集团财务管理体制

集团财务管理体制（精选12篇）

集团财务管理体制 第1篇

一、集团公司财务管理体制的主要模式

根据集团公司对子公司集权程度不同、管理力度不同, 集团财务管理体制主要分为集权制、分权制、混合制三种。这三种体制各有利弊。

1. 集权制。

特点是:集团内的主要管理权限高度集中于集团公司, 子公司需执行集团公司的各项制度、政策。其人、财、物、产、供、销, 乃至投资、筹资、项目建设、利润分配、工资分配、成本费用开支等重大财务事项的决策也均由集团统一管理, 生产经营计划由集团公司统一下达, 并由集团公司进行业绩考核, 确定工资奖金的分配。优点是:统一了财务管理制度及会计政策, 降低了管理成本;便于政令畅通, 保证了集团目标统一;有利于集团公司利用规模效应, 扩大收入、降低成本;有利于集团公司资本扩张、投资决策、减少财务风险、平衡各公司发展;有利于集中优秀财会专业人材, 提高财务管理水平。缺点是:财务管理高度集中于集团, 不利于调动子公司积极性, 抑制了其主观能动性的发挥;面对竞争激烈、瞬息万变的市场经济, 对集团公司的决策能力提出较高要求;有可能会贻误市场机会或造成决策失误, 形成损失。

2. 分权制。

特点是:集团内的管理权限分散于各子公司, 即所谓的诸侯经济, 子公司在人、财、物、产、供、销等方面享有充分自主权, 各子公司均参与市场竞争, 即使集团内部各单位之间也相互竞争。优点是:充分调动了子公司的积极性, 有利于发挥其主动性与创造性;由于子公司处于市场第一线, 对市场变化情况熟悉, 有利于捕捉商机, 及时作出决策;由于自主权限较大, 有利于锻炼人材、培养人材。缺点是:各公司都从自身利益出发, 安排各项管理活动, 难以形成上下一致的全局观和整体意识;在集团快速扩张时, 不易发现子公司日常经营中存在的风险;筹资权、投资权、资金管理权等管理权限分散, 不利于发挥集团公司规模优势、降低资金成本。

3. 混合制。

集权与分权均存在其无法克服的缺点, 而混合制, 即集体与分权相结合的集团管理体制则是两者的中和, 是一种既能实现集团公司重大管理权限集中统一, 而又赋予子公司一定经营管理权的集团财务管理体制。它既保证了集团目标的统一, 降低了经营风险, 克服集权与分权的缺陷, 又充分调动了基层的积极性, 有利于发挥集权制与分权制的优势。 (1) 在制度上, 集团制定统一的财务管理制度及会计政策, 明确财务管理权限及收益分配方法, 各子公司遵照执行, 但也可以根据自身的特点, 加以补充完善, 但不能与集团公司的制度抵触。 (2) 在管理上, 对重大决策集中统一管理, 如预算管理权、重大筹资、融资权、投资权、重大项目投资权、重大资产采购权、收益分配权等, 其他经营管理由子公司自己决定。 (3) 在经营上, 充分调动子公司的积极性。各子公司围绕集团经营的目标, 在不违反集团目标, 完成集团计划的前提下, 给予子公司一定的经营管理决策权。

二、影响集团财务管理体制选择的因素

1. 集团财务管理体制的选择要与集团发展战略相适应。

集团财务管理体制的建立是用来服务集团公司发展战略的, 要适应集团发展的需要, 否则, 就会阻碍其发展。在一个快速扩张, 经营范围不大的集团中就应采用集权制, 便于发挥集团的专业优势;而一个发展较慢, 多元化经营的集团要想加快发展, 便可采用分权制, 集思广益, 人多力量大。对集团内部各子公司来说, 就应该对核心企业、核心业务采用集权制, 对非核心企业与业务或经营较差的企业, 就可以采用分权制。

2. 集团财务管理体制的选择要与企业文化相适应。

在选择财务管理体制时, 要详细分析集团公司的企业文化, 区别对待, 不能一味否定, 取其长处, 摈弃短处, 否则, 就会对管理体制的改革形成巨大阻力。

3. 集团财务管理体制的选择要与市场环境相适应。

市场竞争的激烈与否, 是选择财务管理体制的重要因素。市场竞争激烈, 就要求各公司既要及时了解市场环境的变化, 又要迅速作出决策, 及时作出调整, 让子公司拥有较多的经管决策自主权;而当企业处于市场竞争较小的环境中时, 经营相对稳定, 就不需要子公司拥有更多的经营决策权, 而更多的由集团公司来统一管理。

4. 集团财务管理体制的选择要与子公司股权结构相适应。

对集团内各式各样, 股权结构复杂的企业, 需要按照《公司法》的要求, 确定合适的财务管理体制。全资企业的财务管理体制由集团公司加以确定;控股公司的财务管理体制只能由集团提出, 需要通过子公司的董事会或股东大会来确定, 履行合法的程序;而对参股公司只能是参与管理, 而没有多少决定权。

5. 集团财务管理体制的选择要与财务管理人员结构相适应。

一项制度的推出, 需要人来制定和执行, 特别是财务管理更是企业管理的重中之重, 只有先选配好业务能力精干、合适的财会人员时, 才能最终确定财务管理体制。

三、集团财务管理体制的实际应用分析

我所在的京东方科技集团已发展成为中国大陆显示领域综合实力较强的高科技企业。在北京、四川成都、安徽合肥等地都拥有制造基地, 营销和服务体系覆盖欧、美、亚等全球主要地区。随着生产经营步伐加快, 管理的幅度、范围越来越大。如何做到管理到位, 集团目标的统一, 克服短期行为, 充分调配资源, 就成为一个非常重要的问题。为了克服这些问题, 我公司在财务管理体制上也作了一些探讨。我们认为, 在当前经济形势下, 混合制是适合实际需要的集团财务管理体制, 此体制既能兼顾原有财务管理中的优点, 也能适应现代集团化、扩张化、跨地区经营的特点, 既可以充分调动子公司的积极性, 及时应对市场竞争, 又有利于实现整个集团公司目标统一, 既能够集中资源, 又减少了风险, 很好地处理了集权与分权的关系。下面就以我所在公司的实际情况对混合财务管理体制的运行情况加以探讨:

1. 组织保证。

为改变亏损状态, 成为业内最具盈利力企业, 我公司进行了以客户为导向的流程创新变革。以财务部门为例, 原来现地财务负责人只向现地总经理负责, 而现在, 在集团层面成立运营管理中心, 现地财务负责人同时向运营管理中心负责人和现地公司总经理双重负责。运营管理中心的负责人由集团公司领导担任, 在重大业务上对现地公司进行垂直管理。这样既保证了集团目标的统一, 降低了经营风险, 又充分调动了现地的积极性。

2. 人员保证。

企业的竞争最终还是人才的竞争, 企业的管理需要人去实现。针对集团管理的需要, 各现地公司的财务负责人由集团统一选派。这些人不仅业务水平高, 工作能力强, 有管理协调能力, 而且熟悉公司整体情况, 使各项业务能有效开展。

3. 制度保证———建立全面预算管理制度。

全面预算管理是企业管理的重要形式, 是财务管理的主要内容, 是保证企业计划执行、收入实现、成本费用控制的有效途径。它从企业目标出发, 注重管理的整体性和协调性, 对企业的生产经营管理具有指导作用。为了实现全面预算管理的有效贯彻, 我公司根据实际情况, 制定了一整套全面预算管理制度, 从预算的组织、编制、审核、调整、控制、考核、奖惩等方面均作了详细的规定, 根据集团公司总体发展规划, 每年进行目标分解, 并下发各现地公司。现地公司再根据自身的经营情况加以完善, 再往下进行分解。然后层层上报、审核、汇总, 形成集团当年预算目标;定期对预算的控制情况进行分析, 根据市场实际情况及时调整, 保证预算的可操作性;年终, 通过审计, 对各子公司执行预算情况进行业绩考核, 分析完成情况, 作为奖惩基础, 真正做到组织完善、编制科学、调整及时、考核规范、奖惩到位。

4. 信息保证。

应用财务管理软件, 实现会计集中核算和控制管理。集团结合自身的实际情况选择SAP财务软件并自行开发符合企业自身特点与要求的ERP内控软件系统, 适时掌握各子公司经营与财务情况, 加强财务监控的力度, 通过相对集中的投资和资金管理, 实现企业集团价值最大化的最终目标。

摘要：集团财务管理在集团管理中处于核心地位, 但在现实集团财务管理中还存在一些问题, 而财务管理体制是决定财务管理成功与否的根本, 在集团财务管理体制的三种模式中——集权制、分权制与混合制, 最适合目前集团管理需要的是混合制。

关键词：集团公司,财务管理,体制

参考文献

[1]刘剑锋, 刘坤, 彭苏南.协同——集团经营管理解决方案[M].北京:机械工业出版社, 2006.

[2]赵晟.企业集团财务管理模式研究[J].科技信息, 2008, (18) .

[3]周敏.企业集团财务管理模式的优化[J].内蒙古科技与经济, 2008, (9) .

[4]管洲.现代企业集团财务管理模式的选择[J].商场现代化, 2008, (3) .

[5]邹颖.企业集团财务管理模式的选择及框架设计[J].长江工程职业技术学院学报, 2008, (1) .

规范民营企业集团财务管理体制探讨 第2篇

民营企业创业之初往往采用一种简单的契约形式，甚至可能只有口头的合作声明，整个企业没有一个标准的规章制度，无法进行的规范的、理性的管理。伴随着所有权、经营权的集中，“一言堂”专断管理方式出现，这样很容易造成经营混乱。同时，也容易产生决策失误，而决策失误是资金投入低效率甚至无效的重要原因。企业所有者、经营者财务管理知识的缺乏，决策和经营管理时主观随意性较大

许多民营企业所有者、经营者对财务报表中的各项指标不能准确把握，对于财务管理的理论和方法缺乏应有的认识和研究，尝尝职责不分，越权行事，造成财务管理混乱，财务监控不严，会计信息失真。企业缺乏内部制约、稽核、定额管理、财产清查、成本核算、财务收支审批等基本的财务管理制度。全国工商联2004年在全国30个省区市对3037家私营企业进行了问卷调查，结果表明，公司规范即是有资金量在1000万元以下的企业主中，文盲占0.2%，小学学历占20.8%，初中学历占22.6%，高中学历占40.7%，大学以上学历占15.7%，有40%的企业主看不懂财务报表。有些民营企业的领导者痴迷于自己的经验，错误的认为企业的效益是靠业务做出来的，而不是有财务管理管粗来的。随意性管理的危害在创业初期不是很明显，但在公司稍具规模后，决策和经营管理时主观随意性较大这一隐患的影响力将逐步扩大，最终会使企业走向衰退与没落。机构设置不健全，人员配备不合理

民营企业会计机构设置一般不像国有大企业那样层次繁多、结构复杂。许多小型企业干脆不设会计机构，全部会计工作委托会计师事务所办理，或者让自己的亲属当出纳，外聘兼职会计定期来做账，忽视了会计工作在企业财务管理中的作用。即使设置会计机构，也是层次不清，分工不明。大多数财会人员都没有经过专业化、系统化的培训，没有会计专业技术职称，属无证上岗，直接影响了企业会计信息的质量。资金筹资狭窄，成本高

集团财务管理体制 第3篇

关键词：海南省 集团公司 财务管理体制 战略目标

为了增强竞争力，许多企业从一个单一法人组织走向多个法人的联合体，形成了期望能在更大程度上产生资源聚合的规模优势、发挥管理的协同优势、抵御竞争风险的企业集团。企业集团经营成功与否依赖于整个集团有效的投资活动和经营运作。而有效的财务管理体制不但可以规范各层级单位的筹资、投资及经营行为，而且可以带动企业集团各级人员的积极性、主动性、创造性，提高企业集团综合经济效益，最终实现集团战略目标。现以海南省XX集团有限公司（以下称“集团公司”）为例，对其财务管理体制进行分析，提出几点完善以战略为导向的財务管理体制的建议，与会计界同仁们商榷。

一、集团公司集权式的财务管理体制的设计

XX集团主要从事房地产开发与经营、旅游项目综合开发、经营中西餐厅和酒店管理、石油专用码头建设及经营等等。集团内有6个

全资及控股子公司，分布在省内的两个城市。集团内设置集团财务结算中心，是全集团财务业务的主管部门、在子公司所在的两个城市分设片区、片区所辖的各子公司分别设置公司财务部。财务工作实行双重管理，在业务上由集团财务结算中心实行垂直领导。在人事和行政管理上财务人员的工作听从各所属公司领导的调遣和安排，并服务于各所属公司。

（一）实行集权式财务管理体制的必要性

从集团类型上，XX集团属于资本及管理型的企业集团，集团公司侧重于投资规划、输出管理获取较高的投资收益。从发展阶段上，集团属于发展期，集团规模在不断的扩大、市场形象与竞争地位正在逐步确立。集团公司有大量的资金投放需求，要求财务必须集中集团内的资金，统一使用。不论是从其类型还是所处的发展期，特别是从控制角度来看，财务上实行集权式管理对集团发展都是利大于弊的。

（二）集权式财务组织模式

集团公司（母公司）设置了财务结算中心（母公司的财务部），作为全集团财务业务的主管部门。其主要工作包括：预算管理、资金管理、资产管理、成本控制、信息管理、财务制度管理以及财务人员的管理。各区域所属公司财务部负责组织所在公司的会计核算和财务管理工作，其主要的工作内容是：收入管理、成本及费用管理、利润管理、应收应付款管理以及资金预算执行管理。

财务人员配备由集团公司实行统一管理。各所属公司财务部经理的录用由集团财务部和集团人力资源部共同考核，符合使用条件的报集团财务部和集团总裁批准即可录用。会计人员的录用和考核由录用单位财务部和录用单位办公室共同考核合格后，所在单位总经理批准，报集团财务结算中心备案。为了加强管理集团公司为每个片区配备了一名财务总监，财务总监隶属于集团公司财务部，财务总监对集团公司的总经理负责。

财务结算中心的设置强化了总部对集团资金的控制，发挥了资金监控中心、资金结算中心和资金信息中心的作用。在财务人员配备上虽然由集团公司实行统一管理，但除了片区的财务总监属于集团公司委派，对集团公司负责外，从事具体工作的财会人员均属于所在公司，对所在公司负责，无法确保整个集团会计信息的质量。

二、多种有效的财务控制手段的运用

资金扰如血液渗透于企业集团的各个组织层面，构成了纵横交错的运行网络。因此，强化资金的控制并实现其运行的高效率性，成为财务管理的核心工作。集团公司为了加强对资金的有效管理采取多种有效的财务控制手段。

（一）资金预算管理

集团公司通过全面预算管理方式实现对集团的管控。在资金管控方面按照：“收入集中管理、支出预算控制、资金统一调配”的原则，实行全面的资金预算管理。资金预算分为年度预算、月度预算及周预算。集团财务结算中心负责组织各所属公司进行财务预算的编制和对预算的执行情况进行跟踪监督，分析预算与实际执行过程的差异及原因，提出改进的措施和建议。年度预算在实施过程中如与实际发生较大偏差（≥10%）时，预算单位在7月1日之前提出书面申请并说明原因提交集团财务结算中心，经集团审计部审计属实后、集团总裁批准，准以重新提交修正预算。月预算在执行过程中允许有突破，但突破后的实际累计支出不能超过截止至该月预算支出的累计数。各所属公司每月的资金使用按周进行申报，周资金预算获得批准后，由集团财务结算中心拨付预算资金，各所属公司才能按预算开支。集团公司按月给予所属各公司核定留用一定数额的备用流动资金，以保证公司业务的正常进行和应急需要。

严格的资金预算管理制度，特别是每月的资金使用按周进行申报的制度，极大调动了集团财务机构理财的能动性，提高了资金使用的效率。

（二）收支两条线的管理模式

集团公司对资金实行“以收保支”、“定时支付”的管理原则，严格按已审批的周资金预算实行全方位的管理。所有资金收支全部纳入资金预算管理。各单位周资金预算在每周五下午17：30分前报送集团财务结算中心。集团财务结算中心在每周一下达集团公司审批的预算。各单位若遇到不可预料或临时性资金需求，要及时上报集团财务结算中心，经集团总裁批准后由集团财务结算中心另行拨付资金。所有资金收入在取得时必须直接汇入集团公司指定的银行帐户。各单位实施资金预算所需资金由集团财务结算中心根据审批的资金预算，在各单位资金收入汇入集团公司指定帐户后，在一个工作日内划至各单位帐户。资金收支两条线管理实行按月考核，由集团审计办负责实施，如有发现收入未按规定上交或存在预算外支出的，扣发所在公司总经理（负责人）及相关责任人当月工资的50%。

收支两条线的管理模式，在确保了收入的资金安全回笼的前提下，支出也能得到合理地安排并按照有效的方式进行划拨。由于XX集团的规模不大，所辖公司均集中在海南省内，采取按已审批的周资金预算实行全方位的管理增强了集团公司的财务控制能力，提高资金使用效率，降低资金运用成本。

（三）对外投资风险控制

集团公司的对外投资由集团公司统一管理。首先，由投资主体做好投资项目的可行性分析。然后，报集团结算中心进行财务可行性分析论证。财务可行性论证通过后，报集团公司审计部进行前期的审计论证。最后，报集团总裁审批（重大投资项目通过董事会决议）。投资主体的财务部对投资项目要设立专项档案并进行明细核算。

对于企业集团来讲，主要的风险来自对外投资，集团公司对对外投资实行统一管理，可将投资风险控制在企业可承受的范围内，同时确保整个集团的发展不偏离集团战略目标。

（四）内部报告控制

月度财务会计报告，要求于次月8日前（节假日顺延，下同）上报集团财务部和所在公司总经理（负责人）；季度财务会计报告于下一季第一个月10日前上报；年度财务会计报告于次年元月15日前上报。财务会计报告的报送时间、质量和规范将作为所属公司总经理（负责人）和财务经理业绩评价的重要条件。财务会计报告包括会计报表、附注说明和财务情况说明书。

从财务报告要求报送的时间来看，确保了了报告信息的时效性；从要求报送的报表类型来看，除了资产負债表、利润表及现金流量表外，还明确要求报送成本明细表；管理费用明细表；营业收入明细表等，这与财务预算中要求报送的附表相一致。目的是用于对各单位预算完成情况进行考核，作为奖惩的依据。

三、建议

（一）进行会计职能与财务职能的分离

对子公司财务部的各科室进行重新整合，将会计职能与财务职能进行分离，在子公司财务部分设会计科与财务科。会计科主要负责会计核算相关工作；财务科负责预算、控制、预测及评价等工作。

（二）在集团内全面实行会计人员委派制

会计核算是整个集团实现内部控制系统良性运作的基础，为了确保这一基础的真实、可靠。建议集团公司实行从总会计师（财务总监）、会计科科长到一般会计核算人员的全员委派制度，委派人员隶属于集团结算中心（集团公司财务部），总会计师对集团公司总经理负责、会计科科长对集团结算中心财务部门负责人负责、一般会计人员对会计科科长负责。总会计师（财务总监）、会计科科长实行任期制，规定任期及连任的限制，由集团结算中心（集团公司财务部）进行考核。子公司的会计科作为集团公司的派驻机构，对子公司财务科进行业务上的指导与监督。

（三）使财务管理体制成为实现集团战略目标的保障

内控的基础数据出自会计核算系统，通过会计人员的全员委派力求其真实、可靠。通过全面预算管理将集团战略落实到日常的经营活动中，实现以战略为导向的财务管理体制。通过资金预算管理及收支两条线的管理模式，使集团的“血液”在系统内正常流动，让集团得以正常运营。通过会计核算系统反映、监督日常的经营管理活动。通过各种风险控制手段将风险控制在合理范围之内。通过内部报告系统将会计核算的实际数据与预算相对比，评价战略执行情况，采取措施控制不利差异。最终确保战略目标的实现。

参考文献：

[1]汪路明，基于ERP环境下集团型企业的内部控制探析[J]，财务与会计，2011.07

企业集团财务管理体制研究 第4篇

1. 背景与研究

自我国改革开放以来, 企业集团就随着市场经济的不断推进得到了高速的发展。到了现在, 我国市场上已经出现了很多具有较强规模和实力的企业集团。企业集团的财务管理实质上就是有计划性和针对性的展开一系列财务活动。但企业集团不同于单一企业, 其内部管理非常复杂, 这些在财务管理中体现的非常直接。比如企业集团的财务管理应该采取哪一种管理模式, 集权还是分权?另一方面, 我国企业在近几年来也开始通过不断并购来扩大企业规模, 但财务管理体制的不健全使得很多企业在并购以后出现了财务混乱, 信息失真等问题, 不利于集团整体战略发展。因此有必要对现阶段下企业集团的财务管理体制进行深入的研究。

2. 研究的方法

课题在研究之前先使用了文献综述法, 即通过中国知网、万方数据中心、维普网等网络平台, 查阅了课题相关的文献。通过分析这些文献, 发展目前我国企业集团的财务管理体制确实存在各类问题, 但多数文献都没有分析到重点上, 研究成果还不全面, 需要对其进行进一步的研究。课题在进行中还使用了分析总结法, 即结合当前企业集团现行财务模式的发展历程, 再加上我国企业生存的环境, 全面分析了其内部存在的各类问题, 并结合自己所学知识, 从集团的角度来解决这些问题。

3. 相关概念

企业集团主要是指以一个或者几个发展层次比较高的企业为基点, 将其他相关企业联合在一起。通常来说, 发展层次比较高的企业为母公司, 而其他企业则为子公司。子公司虽然受到母公司的片面控制和引导, 但在法律角度上相对独立。而集团本身的财务管理体制是从整个集团来考虑的, 是服务于集团经济战略发展的上层建筑。对于企业集团来说, 财务管理的内容涉及到方方面面, 但最核心的就是财务管理权限的分配, 具体到集团实际运营中就是母公司和子公司的财务权限分配。

二、我国企业集团财务管理体制的历史变迁

目前, 我国企业集团财务管理体制的历史演变一共进行了四个阶段。第一阶段就是1980年到1987年的萌芽期。这个时期我国企业虽然有了较大的自主权, 但依然附属于政府。这个时候虽然集团内并没有形成全面的财务管理体系, 但是已经出现了一些萌芽。第二阶段就是1987年到1990年。随着我国相关法律文件的完善, 产权制度逐渐成为了集团企业的关键所在, 财务管理也在摸索中不断发展。第三阶段就是1990年到1997年。这个阶段中我国相关法律法规不断得到完善, 特别是《公司法》的颁布, 强化了企业集团的产权关系, 从而使得财务管理更加民主和高效。第四阶段就是1997年至今。这个时候, 我国企业集团正式确立了母公司和子公司的发展体系, 并且利用资本关系来连接各个公司, 最终在国际市场中也形成了较强的竞争力。这个时候的财务管理基本上有了初步的体系, 但是在战略发展、财务预算、融资渠道、信息管理等各个方面还有待提高。总的来说, 我国的财务管理机制目前还处于不断发展的时期, 还没有彻底进入成熟期, 但其完善速度却满足不了企业集团的需求。

三、我国企业集团财务管理体制的现状

1. 我国企业集团财务管理体制类型现状

(1) 集权式财务管理模式

集权式财务管理主要是将所有的子公司当成母公司的拓展部分, 即所有的财务管理权限都被分配到母公司手中, 公司运营的关键资本都由母公司控制。这种模式下的子公司也没有投资权利, 更像是母公司的一个分公司。集权式的管理模式能够大大提高财务管理的效率, 从而最大化的提高集团各类运营资源的使用效率。由于采用了母公司统一调配的决策方式, 管理成本也会大大降低。但这种模式也使得子公司参与经济活动的积极性大大降低, 同时母公司经营管理更多的是考量集团长远发展和战略方向, 跟子公司之间有着信息不对称等一系列矛盾, 从而难以实现对子公司的高效管理。

(2) 分权式财务管理模式

分权式管理模式主要是将集团的财务管理权限分配到各个子公司中, 母公司只有控股功能。这种模式对于子公司的约束性大大降低, 财务管理呈现出一种独立的态势, 并且子公司还具有非常强的决策权。分权式跟集权式有着本质的不同, 因此在对集团影响方面也呈现出两极化。即分权式管理能够大大增加子公司的积极性, 并且子公司对于周围市场环境也更加敏感, 能够及时的抓住各类商机和机遇。但分权式管理使得集团在统一性和协调性方面有很大的欠缺, 无法利用集团优势来达到财务综合调控职能。另一方面, 集团也无法有效的控制企业风险, 很容易出现子公司为了自身利益而各自为政的现象。

(3) 集权与分权结合模式

集权式和分权式都有着显著的缺陷, 因此集权和分权相结合的模式开始受到很多企业集团的青睐。即通过侧重集权或侧重分权为核心, 建立了两种财务模式。集权为主的模式下母公司对于子公司的高层管理具有问责权和任免权, 加强了母公司对于子公司的控制。分权为主的模式下母公司只在战略发展方面具有较强的权利, 主要体现在集团并购重组方面, 能够增强集团内部各个企业之间的协调性。

2. 我国企业集团财务管理体制存在的问题

(1) 财务管理人员素质偏低

在当今市场经济环境下, 企业集团的财务管理人员在素质上还有很多不足, 主要体现在很多财务人员对于现代财务管理制度的理解还有一定的缺失, 高素质高学历的人才比例比较低, 基层财务人员的流动性比较强。另一方面, 集团企业目前对于财务管理人才的培训机制还有很大的缺失, 不能根据集团战略发展方向有针对性的培养财务管理人才。在这种背景下, 企业集团的财务人员很难形成较强的凝聚力和归属感, 在工作中的积极性也有待考量, 难以实现其本身的价值。

(2) 会计与财务职能不分

在我国某些企业集团中, 还存在着会计与财务职能不分的情况。即财务人员同时具有会计职位的职能, 并且集团的财务和会计也混合在一起。这些企业集团通常是建筑装饰等行业, 其业务相对简单, 在形成集团以前一直采用的都是传统会计模式。但这种模式在企业集团中并没有较强的应用性, 反而会因为模式缺乏必要的灵活性和规范性使得集团资金运作存在很大问题。一旦企业集团规模开始扩大, 这些问题将会更加突出, 会严重影响企业的发展进程。

(3) 不重视成本管理

企业集团要想获得较好的经济效益和社会收益, 就应该重视并积极推行成本管理。但目前很多集团的管理者对于成本控制不重视, 集团的经营发展还停留在粗放式层面。这也使得很多企业集团的运营成本过高, 极大的浪费了集团的共同资源。事实上, 我国很多企业集团在成本管理方面还处于一个较低的层次, 对于现代企业管理理念的应用不充分, 没有建立科学规范的预算体系。因此在下一步的发展中, 企业集团应该重视成本管理, 建立完善的预算体系, 在战略方向上提高集团效益。

(4) 财务约束和激励不明显

目前我国企业集团的约束和激励机制都不明显, 约束机制的缺失使得集团很难控制经理人, 从而使得经理人为了自身利益而做出侵害公司权益的财务事件。比如利用自身权利制作虚假财务报告, 欺骗集团投资人等。另一方面, 很多集团对于子公司的激励机制也不到位。这些机制的缺失使得集团企业很难充分利用本身的资源, 经营懈怠性非常显著。

(5) 财务风险监管能力缺失

企业集团在运营过程中存在着很多的风险因素, 使得经营活动有了很多的不确定性。如果集团的决策出现问题, 就会使得集团潜在的风险源爆发出来, 从而造成难以挽回的损失。但目前很多企业集团的财务风险监管能力都不高, 没有充分的分析集团在运作过程中所涉及的风险源, 也就无从谈起对风险源的监控了。很多财务风险都是等到爆发以后才被发现, 使得集团经营处于被动的形势。

四、我国企业集团财务管理体制的完善

1. 我国企业集团财务管理体制的模式选择

(1) 集权为主适当分权的财务管理模式

企业集团的财务管理模式应该选择更适合自身发展的模式, 而不应该单纯的评判每个模式的优缺点而选择最好的模式。目前我国的企业集团还在高速发展时期, 但整体发展还在初级层面, 集团对于资金的缺乏比较显著。因此, 当前阶段我国企业集团所建立的财务管理模式应该重视资金管理, 保障资金能够在各个企业之间进行科学的调动和充分的利用。因此, 集权为主适当分权的模式更加适合我国的企业集团。另一方面也是因为目前我国很多企业集团都有着国有企业的影子, 再加上我国企业的股份制改革并不彻底, 很多母公司依然是国家控制的企业。这种股权分布也决定了集团应该建立集权为主的财务管理模式。

(2) 合理分层财务机构

我国企业集团的内部管理层级非常多, 管理职能的实现和传递比较复杂, 因此财务管理也应该采用分层财务管理模式。总体来说, 企业集团应该针对母公司和子公司设置双层财务管理模式。母公司将财务核算下方到子公司, 自身承担集团财务发展的战略决策指挥, 同时建立信息化管理体系对子公司财务信息进行必要的监控, 保障各项财务战略计划能够清晰的传达到各个子公司之中。比如我国铁路总公司就使用了总公司、铁路局、基层站点三层的财务管理模式, 将集团的财务管理任务分发在三层机构中, 从而促进了整个集团财务管理的有效性和高效性, 同时也保证了集团资金的安全。

2. 我国企业集团财务管理体制的问题解决

(1) 加强财务管理人员素质建设

首先, 企业集团应该重视财务人员的综合素质。在社会招聘的时候, 积极吸收一些高素质人才, 补充集团财务发展的空缺。另一方面, 集团企业还要完善财务人员的内部培训体系, 结合集团战略发展方向来制定学习计划, 有针对性的完善财务人才储备。为了更好的优化集团人才机制, 企业集团可以跟一些知名高校共同建立校企合作基地, 利用校企平台来优选高校毕业生, 从而更好的发掘高素质人才。其次, 企业集团还应该重视绩效考核机制, 并针对各个财务岗位的工作特性而设立专门的考核指标, 全面、深入、科学的对财务人员的阶段工作进行评价。在绩效考核上也应该附加必要的激励机制, 从而满足财务员工的物质需求和精神需求, 将其个人价值实现与企业战略发展统一在一起。

(2) 划分会计与财务职能

对于企业集团来说, 财务主要是对资金的使用与分配的管理, 而会计则是对企业经营活动的监督, 两者在很多方面都有较大的区别。特别是在企业集团产权制度越来越明晰的背景下, 会计与财务实现分离已经成了企业发展必须要经历的过程。因此, 我国企业集团应该设置专门的会计机构和财务机构, 将两个部门分离开来, 并细化两个部门的工作职能。其中财务部门主要负责企业的资金管理, 融资流通、信用维护、股权利润等, 而会计部门则承担会计记账、报表编制、薪水发放、税金管理等。这样以后, 集团的财务管理就会充分发挥其作用, 同时也能进一步强化集团的产权制度。

(3) 建立全方位的预算管理体系

我国很多企业集团已经建立了预算管理体系, 但是很多集团的预算管理都没有与子公司联合在一起。具体来说, 就是子公司的预算管理不能与集团的战略发展相契合。很多子公司往往会站在自身利益方面去进行预算管理, 损害了整个集团的利益。因此, 企业集团应该建立全面预算体系, 设立全面预算委员会, 将其作为预算管理的最高机构。与此同时, 利用这个机构来对各个子公司的预算管理进行一定的调控, 跟各个子公司之间协调完成预算计划的制定。

(4) 完善财务约束和激励机制

在约束机制方面, 企业集团应该制定相对完善的内部管理和控制体系。特别是要逐步完善集团的法人治理结构, 加强对于董事会的控制。另一方面也要加强对于集团财务管理的监管, 避免集团财务出现盲目投资等不良行为。这也需要企业集团能够落实财务管理制度, 保障财务管理能够规范化和科学化进行。在激励机制方面, 由于下属企业本身的复杂性, 因此集团公司应该采用多种激励机制来调动子公司的积极性。在实际管理中, 应该逐步建立现金激励、榜样激励、尊严激励、信任激励、荣誉激励等多元化的激励体系, 同时也要完善企业的业绩考核机制, 对企业不同层次管理者进行有效的绩效评估, 奖惩分明, 构建公正的企业发展环境。

(5) 改善财务风险管理体系

企业集团的财务管理活动本身就比较复杂, 因此风险管理也应该是一个动态性和系统性的体系。这就需要集团首先明确财务风险管理所要实现的效果, 从而集中企业经营业务中的风险区域进行集中监控。其次, 为了清晰的展现集团经营的风险源, 财务管理层应该针对集团财务发展进行必要的SWOT分析, 并明确集团对于财务风险的承受能力, 构建完善的风险甄别、风险评估、风险预案、风险解决的现代化财务风险体系, 有目标的管理可能爆发的财务风险, 保障企业集团健康有序的发展。

五、结束语

在当今社会背景下, 我国企业集团应该使用集权为主的财务管理体制, 并不断加强财务人员的素质建设, 完善财务机构和体制, 从而满足集团发展的需求。事实上, 集团财务管理体制的优化和改善, 应该跟企业集团本身的内外部环境联系在一起, 并能根据环境的变化进行必要的调整, 从而正确的规避财务风险, 做出最佳的战略决策。

参考文献

[1]高丽娟.企业集团财务管理体制及管理机制分析[J].商, 2013 (3) 16+14.

[2]李铃芳.探讨企业集团财务管理体制[J].品牌, 2015 (6) :75.

集团财务管理体制 第5篇

摘要：随着我国市场经济的发展，企业集团成为经济生活中重要组织。而企业集团因其有特殊的企业组织形态和复杂的产权结构，在管理实践中存在一些体制陷阱。企业集团因其结构特殊性使其有别于一般企业，企业集团财务管理首要任务就是建立健全财务控制机制，核心是财务控制的安排，而财务控制权包括集权模式与分权模式，需要考虑财务战略，规模大小，管理水平，经营效益等。有的企业集团提出管理的目标是“集权有道，分权有序，授权有章，有权有度”，应该说这是集权与分权特别理想的状态。因此选择一种什么样的财务管理模式就显得尤为重要，本文就集团财务管理的集权与分权作一阐释。

关键字：企业集团集权与分权面临的问题有效选择

在我国，企业集团是指为了追求更大的经济利益，多个法人以一定的形式结合起来服从于体现共同利益的某种决策体系的经济联合体。其具有群体行，以资本为纽带，规模大等基本特征。企业集团财务管理体制是指企业处理财务活动中的组织框架和管理机制，主要包括组织框架的安排，财务管理体制的划分和财务管理机构的设立等内容。企业集团财务管理体制的核心是决策权和控制权的划分问题，母公司对子公司的控制方法。根据企业集团的实际，围绕企业战略，确立一种适合的企业集团财务控制模式，通过结构的设计，制度的制定，工作组织的计划，及恰当的措施，保证数据完整可靠，推动企业资源整合，实现资本保值增值和利润最大化，是企业集团的最终目标。

一、企业集团财务管理体制中的集权与分权

集权型：在集权模式下，财务管理决策权高度集中于母公司，母公司对子公司实行严格的控制，实施统一核算，统一调配资金，实行集中管理。特点：财务权利高度集中于母公司，对子公司人、财、物和产、供、销实行统一经营、管理、决策和核算，各成员单位只是执行集团公司的财务决策。优点：管理效率高，能控制子公司的行为，有利于在重大事项上迅速地做出决策；有利于母公司发挥整体资源的整合优势，提高整体资源的利用效率；通过集团产品结构和组织结构的整体优化利于降低成本、统一协调集团资金，取得规模效益。缺点：决策信息掌握不完整，可能造成决策低效率甚至失误；制约了子公司理财的积极性和创造性；难以应付复杂多变的环境；企业信息不利于横向沟通。

分权型：在分权模式下，母公司只保留对子公司重大财务事项的决策权或审批权，不干预子公司日常的生产经营、财务事项的决策权与管理，其对于公司的管理强调的是结果控制，即对子公司完成受托责任的情况进行考核与评价。优点：企业集团高层能够将有限的时间和精力集中于最重要的战略决策；子公司可在授权范围内可以直接做出决策，节约信息传递的时间；有利于激发成员单位的工作热情和创造性，提高经济效益。缺点：难以统一指挥，纵向沟通不及时，重大事

项的决策进度被减缓了；上下级沟通慢，信息分散化和不对称现象较为常见；分权单位容易各自为政，缺乏整体观念，忽视集体利益。

二、企业集团企业集团在财务管理模式选择上面临的问题

目前，我国部分企业集团是通过兼并、重组、联合形式组成的，有的甚至是通过行政命令强制捆绑在一起，组织形式松散，缺乏足够的控制能力，对下属子公司的管理大多存在‘以包代管’的现象，子公司除了年终上缴管理费以外，几乎拥有大部分决策权，也就是分权式的财务管理模式。其结果必然导致企业集团的内部财务目标不协调、小家利益和大家利益不协调的情况发生，从而使集团内部资源的配置、优势互补受到一定限制，最终导致企业集团整体实力和市场竞争力的下降。

同样，一些选择集权式财务管理模式的企业集团也存在不少问题。其一，财务决策权过于集中在集团公司，决策通常考虑全局，容易忽视个体，一旦决策失误将对公司造成严重影响。这种集权更多地是一种行政性集权，子公司财务管理在整个经营管理过程中的作用只是被动地反映企业经营成果，财务管理在事前预算、事中监督的功能得不到有效发挥。财权与行政事务权混淆，使企业财务无法按经济规律有效地进行管理。其二，一些企业集团规模较小，内控制度不完善，而集权财务管理体制必须借助设立结算中心、财务公司以及引入内部银行机制等手段，会计人员由集团公司统一管理，与各子公司的经济业务脱离较大，往往导致会计信息失真。其三，一些中小企业集团本身规模较小，人员较少，再设立结算中心、引进内部银行机制，其业务和管理显然不如银行等金融机构专业和完善，难免重蹈企业办社会之覆辙。这样看来，无论选择单一的集权模式还是分权模式的财务管理体制，都达不到企业集团经济管理的要求，必须建立一套综合的财务管理体制，在集权与分权之间各取所长，相互协调才不失为一种优秀的财务管理体制。

三、企业集团在财务管理体制中集权与分权的有效选择

1、企业集团选择有效的集权模式：在集权模式下，企业集团的各项决策权集中在集团母公司，集团母公司集中控制和管理集团内部胡经营和财务，并做出相应的决策权，所有子公司必须执行母公司的决策，各子公司只负责少量财务预测及日常经营管理。

财务管理效率的提高，则能全面控制子公司行为，通过对集团产品结构和组织结构优化，可降低成本，整合财务资源，取得规模效益。但此模式是基于对子公司经理层不信任的假设上。其最大的缺陷在于无法调动子公司经理层的积极性。因此，此模式适应这些情况：企业集团的规模不大，且处于初创期；子公司在集团整体性使得母公司不能对其进行分权。

2、企业集团选择有效的分权模式：在分权模式下，母公司只保留对子公司重大财务事项决策权或审批权，而子公司只分到日常财务事项决策权和管理权。在这种情况下，子公司相对其独立，母公司不直接管理公司的生产经营与财务活动。

分权模式有利于调动子公司的积极性和创造性。各子公司拥有一定的理财自主权，其理财的积极性及创造性较高。财务决策周期短，应对市场变化能力强。子公司拥有一定的财务决策权，效率较高，但分权模式也有一定的缺陷。各子公司间资源调动受到一定限制，不利于合理配置资源，影响经济规模的发挥，导致内部资源的浪费。

3、使用集权、分权集合的模式：这是一种集权与分权相结合的混合模式，这种模式显示结果的重要性，同时对可能出现的财务倾注于力度，实行关键控制，这种模式不同于集权式，它既不是过程控制，也不是结果控制。

一般来说，集权式式我国的首选模式，从严理财是唯一正确的财务思想。事实上，大多企业集团在财务管理的选择和应用上都采用了集权与分权相互渗透的办法，只是在实际运用中，因企业文化的不同，执行力度和效果存在很大差异。要把肄业集团母子公司权力分配上集权与分权划清界限，促进企业集团不断发展。

四、结束语

企业集团公司是生产力高度发展和市场达到一定程度的产物，是现代企业的重要的标志，它与单一的企业存在很大差别，企业集团财务管理的内容繁杂，涉及面较广。根据具体规划，及时了解各单位财务报表状况及内部控制制度，更好地为其服务。

集权与分权历来是企业集团面临的最大难题。因为它们是相对的，既没有绝对的集权，也没有绝对的分权，企业集团应根据具体环境和竞争的需要，在分析自身特点的基上应结合各部门、各单位的实际情况，综合考虑各种影响因素，设计、构建和实施行之有效、切合实际状况的财务管理体制，并根据企业集团的发展变化不断修订和完善。

参考文献：王棣华、谷棋：《高级财务管理》2009

肖晓春：《企业集团的控制－集权与分权的安排》2011年第5期

浅谈企业集团管理体制模式 第6篇

一、企业集团管控模式的主要分类

（一）财务型管控模式。财务管控型也称财务管理型或财务控制型。它是指集团总部主要负责集团的资本运营，做好内部的财务规划、投资决策和实施监控，进行对外部投资机会的挖掘和企业的收购、兼并工作，而下属企业只需达成财务目标，一般不介入具体业务和管理行为。在实行这种管控模式的企业集团中，各下属企业的业务的相关性很小。但同时，财务投资者也往往倾向于通过投资组合、资本运作来构筑产业链条，从而实现集团价值的最大化。

（二）集权型管控模式。这种管控模式通常是集团企业为了使内部的财务管理工作更好地适应直线职能制的管理结果所制定的一种管控模式。从企业集团本身的形成和发展角度来看，这种模式的管理体制通常是一些集团企业在其建立初期或是企业本身的产业过于单一时选择的一种模式，与单一企业所采用的集权型管控模式存在比较大的差别，更多的是一种多个法人情况的组织结构。相比于单一的企业，企业集团所具备的直线职能更加复杂，因此，在企业创建的初期，决策人员往往都会选择这种管控模式来实现管理上的简化。在采用这种结构时，通常要求管理人员充分了解和掌握下级管理人員的情况，由公司的直接管理层对下属子公司和各职能部门进行直接管理，具有职能性和直线性这两大特点，同时，这种模式下的财务机构在管理上更加统一，设置上更加简单，权责上更加明确，非常便于供应、生产和销售等各项关节之间的协调，但是这种部门之间的协调会随着结构的逐渐复杂化而变得更加困难，缺乏一个相对长远的发展战略。

（三）战略型管控模式。这种模式的管理体制是在以上两种模式基础上提出的，实现了有战略规划向战略控制上的转化，通常情况下，母公司是整个战略的策划者，负责一些集团主要政策的制定，事业部的一些业务计划需要和母公司的资源在可供调配基础上按照最优化的原则向各个分部进行财务资源的分配，以此来实现对各分部业绩的评估。采用这种模式的集团企业通常由多个事业部构成，按照地区和产品的不同来进行组建，在各个事业部的内部都会建立一个U型的结构，下属事业部本身虽然并不具备独立法人的地位，但是具有经营上的自主权，可实现自负盈亏和独立核算。

二、管控模式制定的主要影响因素

（一）企业战略的影响。企业对于战略的制定在很大程度上关系到集团的投资经营决策，对于集团企业来讲，一个特定的计划不仅能够帮助其完成一些具体战略目标的实现，同时也是实现某些战略目标的具体组织保障。通过战略的制定，可以帮助集团的高层管理人员更好地集中企业决策，将组织的正规化程度和复杂性进行有效的降低，这样，随着管理体制的不断发展，企业所制定的战略也会变得更加复杂和长远。通过企业战略的建立，能够实现市场风险的有效平摊，相比于单一主体的经营模式，集团企业在遇到经济危机等情况时，能够更好地避免更大的损失。

（二）集团规模的影响。这一影响因素主要体现在一些规模效应对于企业经济组织结构产生的具体影响，随着企业规模的不断壮大，在企业集团内部会形成细致分工，之后再经过组织化和部门化，在企业的内部形成一些新的组织和部门，使企业集团内部产生一些组织机构。对于这些公司来讲，原有的单一结构主体已经不能够实现对于当前大规模经营业务的妥善管理，另一方面，一些企业本身随着其自身的不断发展，其经营领域也开始触及到其他一部分领域，这些都是导致集团管理体制这一模式出现的主要原因。

（三）技术的影响。随着科学技术的不断发展，技术对于一家企业的影响越来越大，是其经济维持快速发展的重要决定因素。绝大多数企业的市场竞争力都体现在技术上的先进性上，企业集团的各项组织都是通过借助于一些具体的先进技术来实现投入向产出的转化。通常情况下，为了实现这一目标，企业需要大量经验丰富的员工和材料设备，之后再将其进行一定类型的组合并将其应用到各项活动中。为了更好地实现技术上的突破和自主技术知识产权的获取，一些企业还专门独立设立从事技术研究的子公司，其研究出来的技术成果只应用于该企业的一些产品生产上，这在一定程度上提升了企业本身的市场竞争实力，而用于技术研发的资金一般是由母公司从其盈利中抽调出一部分来完成分配。

三、管控模式的改进措施

（一）通过集团层面的管控来实现管控效率的提升。对现有的一些集团模式企业进行观察发现，绝大多数的企业都存在着职责不清、程序较为复杂和协调难度大等问题，因此，必须要从集团层面上对管控职能进行优化，这样才能够确保职能的分工明确以及管理体制的进一步完善，最终实现新旧管理体制的完美衔接，提升企业整体的运行效率。对此，一方面可以充分利用公司职能部门的一些功能来实现企业具体管理工作的实质性和相关机构的协调；另一方面，还可以通过明确程序，来帮助企业各个部门针对成员单位之间存在的问题进行协调解决。以一件产品的整个上市流程为例，通常需要经过最初的设计、原材料的筹备、产品的生产、包装、宣传和销售等多项环节，在这一过程中势必就会涉及到集团企业的许多子集团和分管部门，需要分别交由企业集团下的设计团队、营销公司、工厂等多个下属子公司共同完成，采用这种模式所设计出的产品、宣传情况和销售情况肯定会远远优于单一主体的经营模式，同时这种经营模式的工作效率也会更高，以最快的速度占领市场，确保企业在市场中的优势地位。但采用这种模式势必会涉及到不同的部门职责，这就需要总公司能够对各分项部门的具体职责进行明确，这样才能够保证产品出现质量问题时能够进行明确问责，虽然采用集团模式进行某项产品经营的成本支出更高，但最终的收益效果和其实际支出往往是成正比的，通过责任的清晰化，能够让不同部门提高对产品质量的重视程度，确保了整个流程的顺利进行，提升了产品的生产效率，因此，企业最终收获的利润也会更加可观。

（二）做好企业资本和产业结构的调整，实现各类资源的优化配置。对于绝大多数具有一定规模的集团公司来讲，其管控的成本都相对较高，同时存在着管控效率低下等问题，一些公司为了确保利益的提升，将一些收益良好的业务交给自己旗下控股公司去完成，这在很大程度上都导致了集团整体的盈利水平低下，不利于企业投资收益的稳定增长。为了改善这种情况，企业决策人员必须要对现有的资本和产业结构进行调整，实现各类资源优化配置。

结束语

综上所述，针对集团企业进行的管理本身是一项全面性较强的系统性管理工作，在进行其管理体制模式的制定时需要从公司的整体利益出发，围绕提升企业整体市场竞争力来进行开展，这就需要相关决策人员能够做到宏观统筹和针对性的有效部署，最终提升制定模式的先进性和实用性，确保企业的持续发展。

企业集团财务管理体制的研究 第7篇

随着市场经济的发展，特别是在并购浪潮的推动下，企业集团在我国得到了迅猛的发展，成为日益普遍的经济组织形式，至今己形成了一大批具有相当规模和实力、发展前景好的企业集团。与此同时，企业集团在发展过程中也出现了大量的问题，其中财务管理体制的不健全最为突出，它已导致企业集团效益低下的最主要原因，并由此引发产权不清、资本结构不合理、资金管理松散、财务信息失真等问题，严重制约了企业集团的健康发展。基于此，研究企业集团财务管理体制的构成及优缺点，探索出适应我国企业集团发展的科学的财务管理体制，具有非常重要的现实意义。

二、现阶段企业集团财务管理体制的类型及各自优缺点

企业集团的形态具有多样性，内部结构具有多层次性，对企业集团的财务管理不可能采取单一的管理体制，必须处理好企业集团内部集权与分权的关系，在集团总公司与分公司、子公司和其他成员企业之间实现财务权限的合理配置。

(一)集权型财务管理体制模式

在集权型的财务管理体制下，财务管理决策权高度集中于母公司，母公司对子公司实行严格的控制，实施统一核算，集中管理。包括：财务战略的制定与实施、资金的筹集与使用、成本的核算与控制、利润归集与分配，人财物、供产销以及重大财务事项都由母公司统一管理。子公司只享有很少部分的财务决策权。

集权型财务管理体制的优点主要有：有利于母公司发挥财务调控功能，便于整体协调，使各子公司与母公司的总体财务目标保持一致;便于安排统一的财务政策，降低行政管理成本;有利于统一调剂集团资金，保证资金头寸，降低资金成本。其缺点主要表现在两方面：(1)激励动力缺失，容易挫伤成员企业经营者的积极性，甚至产生消极抵触的情绪，“摩擦成本”较大。(2)容易导致官僚主义———在庞大的中央集权官僚机构下，由于缺乏合理分工和横向协调，极易导致财务管理的独断专行，效率低下。

(二)分权型财务管理体制模式

在分权型的财务管理体制下，企业集团母公司对子公司在财务上有充分的放权，子公司拥有相当的财务决策权，包括财务战略的制定和实施执行、资金的调配控制等决策事项或决策的各个步骤，都由子公司自行掌握。

分权制的优点主要有：子公司有充分的积极性，决策快捷，易于捕捉商业机会，增加创利机会;减轻了母公司的决策压力，有利于降低母公司直接干预的负面效应。其缺点主要表现在：难以统一指挥和协调，过度的分权容易导致子公司及其经营者追求局部利益最大化，从而侵蚀集团整体利益。在极端的分权财务管理体制下，母公司会失去财务控制权力，企业集团只是契约形式上的联合，财务管理体制形同虚设，从根本上失去企业集团组建的初衷，整体效益无从谈起。

(三)集权分权结合型财务管理体制模式

这种体制是一种折衷的模式，也是很多企业集团财务管理体制所追求的模式。集团总部对财务管理的部分内容实行集中管理，部分下放给下属成员企业。集权分权结合型财务管理体制综合了集权和分权体制两者的优缺点。适当的集权与分权的结合既能发挥集团母公司财务调控职能，提高决策效率和加强对下属成员企业的有效控制，又能激发子公司的积极性和创造性。这种模式有利于综合集权与分权的优势，克服过分分权或集权的缺陷，其缺点在于集权分权“度”的把握比较难。

综上所述，不同的财务管理体制模式有着不同的利弊。要选择适应我国企业集团的财务管理体制模式，就应该在权衡各种模式优缺点的基础上，结合实际，从而做出合理的选择。

三、目前企业集团财务管理体制的主要问题

从我国企业集团财务管理体制的发展历程来看，以宏观财务管理体制为主，主要体现在国家对企业集团的“放权让利”以及“政策引导”，较少涉及企业集团内部的财务管理体制建设。在“权利回归”后，现行的企业集团财务管理体制已明显表现出不适应市场经济和企业集团自身发展需要的一面，主要有以下方面：

(一)财务组织与决策体制僵化

我国企业集团大多是在行政性公司或者工厂的基础发展而来的，功能单一，或者是生产型，或者是贸易型，或者是技术研究型，没有建立适应现代市场经济发展的全方位的新型组织体制。在财务组织架构上，将会计与财务混为一谈，财务和会计不分的一元化现象突出，这在一定程度上导致了企业“大财会”现状的形成，直到现在也未能强化财务功能，财务管理无法成为真正意义上的管理。其表现是在财务决策方面缺乏科学的程序和制度。如对资金的筹措和使用缺乏科学计划，很多重要的财务活动都由集团公司主要负责人说了算，受个人主观因素影响，专断性较强，缺乏必要的监督;一些国有企业集团市场观念淡薄，融资渠道单一，摆脱不了向政府要钱、要权、要政策的传统方式;而对筹集到的资金，又没有用到“刀刃”上，投资随意性强，效益低下，甚至挥霍浪费，给企业集团、银行、国家造成严重的经济损失。

(二)财务控制体系不健全

国企业集团财务控制体系流于形式、效率低下，己经严重影响到企业集团财务管理目标的实现。具体表现如下：

1. 财务分权过度，缺乏监督。

我国企业集团内部产权纽带不紧密，成员企业关系松散，没有建立起整体财务战略和财务监督体系，导致财务管理上过度分权，造成核心企业驾驭不力，难以从集团整体发展的角度来统一安排投融资活动;一些企业集团的子公司、分公司享有过多的资金调配权、对外投资权、筹资权、收益分配权，导致集团公司对下属企业的财务行为缺乏控制，为各种违规行为开了方便之门。同时，由于缺乏规范的决策机构、决策程序以及内部监督机制，企业集团总部无法行使有效的监督与控制，导致财务权力过分集中在部分管理者个人手中，结果是下属企业各自为政，追求自身局部利益“最大化”，从而损害了集团的整体利益。

2. 资金管理不力，缺乏控制。

目前，我国企业集团资金管理方式落后、手段欠缺，对下属企业多头开户、盲目、随意投资问题难以有效控制，造成了巨额亏损和诉讼纠纷，而集团公司作为出资方则往往成为最终的清偿责任人。

3. 财务约束与激励效率低下。

由于缺乏有效的约束制度，“内部人控制”现象突出，损害出资者利益。如过分的在职消费、行为短期化、盲目投资，成本费用难以控制等问题;少数企业经理利用手中的权力，转移、侵吞公司资产，或者在利益的驱动下，为了应付母公司的考核以骗取奖励，或隐藏自身实力、维护小团体利益等原因而人为隐瞒或虚报收入和利润等，导致财务信息失真。

同时，大多数企业集团没有或者采取的激励方式较为单一，缺乏有效的长期激励手段。在激励机制不健全的情况下，经营者缺乏监督约束，极易引发个别国有资产的变相流失。

四、集权为主的财务管理体制的选择依据

(一)选择集权为主的财务管理体制的理论分析

1. 是适应企业集团发展阶段，增强市场竞争力的需要。

我国的企业集团目前正处于发展的初期，由于一元结构的社会政治经济管理体制的惯性影响，决定了在当前及可预见的未来的一定时期内，我国集团财务管理体制应该选择集权管理模式。同时，各成员企业在资金配置和市场定位及企业文化等方面尚未形成合力，没有达到规模经济，市场竞争力低下。大部分企业集团目前还处于快速成长阶段，企业的重组、分立、合并频繁发生，并处在全球化的起步阶段。而根据调查显示，世界前500强的公司，实现财务集中控制的已达80%。为了应对来自市场的冲击，非常有必要通过集中管理的方式，以集中企业集团内部资源，实行统一配置，增强企业集团的核心竞争力。

2. 是规范集团下属成员企业财务活动的需要。

就单个企业而言，我国大部分企业正处于由传统企业向建立现代企业制度转变的时期，尚未真正建立市场经济所要求的公司法人治理结构。目前只有为数不多的企业实现了管理决策的科学化，而大部分企业仍存在管理混乱的现象。尤其在财务活动中，由于受企业领导个人意志的影响，加之财务人员的素质也有待提高，于是便出现了诸如盲目投资、随意挪用资金和私设小金库等行为。所以，由这些企业所组成的企业集团必须采用集权式的财务管理模式，将子公司的重大财务决策权集中于母公司，由母公司通过建立并实施有效的内部财务管理制度来规范子公司的财务活动。

(二)选择集权为主的财务管理体制的现实基础

随着信息技术、网络技术和计算机软件技术的迅猛发展，我国大多数企业集团通过建立集中统一的财务管理体制，已经实现了会计核算的电算化，加强对企业内部资金的统一调控不仅已成为可能，而且，必然加快企业间信息传递的速度，使得母公司的管理人员能够通过网络及时了解子公司的财务状况，为其进行财务决策提供了信息保障。通过便捷、高效、统一的信息管理系统，采用一套统一的财务管理软件、规范的程序，可以很方便实现企业集团的集中管理。

五、集权为主的财务管理体制的构建

(一)构建科学的财务组织与决策体制

1. 合理设置财务机构。

应按照“统一领导、分级管理”的原则设置财务机构，要实现财务和会计的机构分离，既明确分工，又要讲求效率，尽量实现部门结构的精简化。

集团总部是整个集团的战略决策中心和投融资中心，其主要职能是协调整个集团的经济活动，主要设置财务部门机构：投融资部门、预算控制部门、营运资金管理部门、审计部门。

子公司和有独立对外经营权的分公司(或事业部)，它们是集团公司的利润中心。在企业集团的财务管理体制中，子公司应该服从整个企业集团的财务战略安排。子公司的财务机构设置既要有独立性，又要符合与上一级财务部门有效沟通的要求。

2. 明确限定财务权责范围。

企业集团财务组织通常涉及到四个不同层面的内容：母公司董事会———集团财务总部———财务结算中心或财务公司———子公司财务部，在设有事业部的企业集团里，集团财务总部往往还设有财务派出机构即事业部财务部。不同层面的财务组织具有不同的职能定位，应该明确他们各自不同的财务权责范围。

3. 建立科学的财务决策制度。

第一，合理分配财务决策权。企业集团财务决策结构是建立在分层基础上的，可以划分为三个基本层次，即最高决策层、中间决策层和基层企业，不同决策层面有着不同的决策内容。第二，科学设计财务决策程序。首先是要建立健全决策信息系统。建立一整套完备的信息收集、整理、储存系统，提高信息的准确性和及时性、减少信息传递损耗和延误、降低决策成本。其次要建立健全规范的决策流程。决策者所作的每一项决策，都必须严格按照规定的流程进行。流程设计包括事前、事中、事后三个阶段的内容。财务决策流程既要考虑能够充分发挥民主，集思广益，又要适当集权，以迅速实现决策方案的甄选，尽快形成科学的执行力强的可行性方案，提高决策效率。

(二)建立健全财务控制体系

企业集团的财务制度涉及到董事会、经理层和基层财务管理部门三个层次的财务权限和责任，包括他们各自在筹资决策、投资决策、收益分配决策等各项财务活动中的权限和责任。健全的财务控制制度包括预算控制制度、资产管理制度、成本费用控制制度、财务信息披露制度、资金结算制度等。

(三)完善财务约束与激励制度

1. 构建合理的财务约束制度。

有效的约束制度，可以敦促子公司各行其职、各保其效，进而确保集团资本保值、增值。

一是完善企业集团的法人治理结构，要以《公司法》为依据，完善企业集团的“三会”制度，明确股东大会、董事会、监事会和经理层之间的关系和权责范围。在完善企业集团股东大会、董事会和监事会制度时，增加外部董事、独立董事，并建立董事长、总经理的分离机制，使董事长、总经理各负其责，提高董事会的独立性，加强监事会的权威性，要通过立法等手段，不断强化监事会的功能，明确监事会的职责和权限，制定具体工作规则和议事程序。

二是建立健全各种财务制度。(1)建立健全资产管理制度。包括资产入账、管理和清转制度。对于集团子公司日常合理的、规定限额以内的资产损失，经过严格的审批程序，可由其自行处理;对超出限额的资产损失，必须由子公司提出处理意见，报集团总部统一处理。子公司对外投资的各类资产，必须在进行充分可行性研究的前提下，报集团总部批准。子公司一般不得对外提供经济担保，确属特殊情况者，必须报请集团总部审批。对于固定资产技术改造投资，需注意投资报酬率，由集团总部统一规划，各子公司具体组织实施。(2)完善成本费用和利润管理制度。集团总部要根据相关财务制度，结合实际情况，制定本集团的管理办法，各子公司再据以制定实施细则，报集团总部备案，实行定期检查与日常指导相结合的管理办法。同时，加强对子公司财务核算与利润分配的管理，维护出资者权益，保证企业的发展后劲。各子公司的税后利润分配方案和实收资本的结构或数额变化，特别是涉及到产权变动的事项，都应该事先报集团总部批准。(3)建立财务报告与合并报表制度。各子公司要按期向集团总部报送财务会计报表，有条件的地方要先经注册会计师对其财务报告进行验证。同时，为了保证集团公司的整体利益以及股东和债权人的利益，企业集团应该编制合并会计报表，并定期向外部公布。

三是加强财会人员管理。财会人员管理是企业集团财务约束的重点环节，在加强财会人员管理时，应做好规范财会人员的授权任免和提高财会人员的素质水平。

四是推行财务总监委派制。即由母公司直接对子公司委派财务总监，并纳入母公司财务部门的人员编制实行统一管理的制度。由于财务总监接受出资者的委派而不受被委派单位的领导，直接对上级单位负责，具有较强的独立性，因此非常有利于母公司对子公司财务状况的把握和控制。

2. 完善经营者激励制度。

完善经营者激励的政策法规，其中最重要的一环是要改革企业集团经营者任命制，尽量减少国有企业集团经营者的行政任命，引入竞争机制，逐步实行市场化选择。

合理选择对经营者的激励方式。经营者激励的方式有很多种，如年薪制、经营者持股、股票期权制等，不同激励方式的适用条件和激励效果也各有不同。企业集团应在坚持“业绩挂钩，固定收入与风险收入相结合、以风险收入为主，长短期激励相结合，效率优先、兼顾公平”的原则下，深入研究本集团的实际情况，选择最有效的激励方式。在当前环境条件下，应采取多种激励方式有机结合的实施方式。

企业集团财务管理体制不是固定不变的，在实践中，企业集团只有结合自身的实际情况对财务体制作适应性调整，并在发展中不断改进，才能使财务机制有效运作，财务的管理职能得到充分地发挥，从而提高组织效率，使企业集团在竞争中立于不败之地。

参考文献

[1]银温泉,减跃茹.中国企业集团体制模式[M].北京:中国计划出版社,2005.

[2]陈信元,陈冬华,王霞.转型经济中的会计与财务问题[M].北京:清华大学出版社,2003.

[3]张双才.企业财务代理冲突及协调机制研究[M].保定:河北大学出版社,2004.

[4]夏乐书.国际财务管理学[M].北京:经济科学出版社,2005.

集团财务管理体制 第8篇

（一）建立“统一决策、分级操作”的一体化运营模式

目前油脂公司正在探索油脂油料市场化、专业化、产业化的经营发展道路，建设和完善以产业基地、产业链条为核心的经营管理体系。在这种体系下采取“统一决策、分级操作”的一体化运营模式，逐步实现由总部统一管理集团内油脂油料的采购和销售，建立集团统一的信息资源平台，实现市场信息的快速传递、共享，为未来建立的供应、销售中心构建完善的市场情报系统和营销信息系统，制定科学的购销策略。在油脂公司系统内协调各环节彼此之间的活动，优势互补，分散风险，从而发挥整体协同效应，实现集团价值的最大化。

（二）探索油脂公司集团运营模式的发展方向

纵向一体化、横向规模化是粮油行业发展的必然趋势。一体化提高了协同效应，规模化产生规模效应，从而获得更低的成本。随着油脂公司收购、仓储、加工、物流和市场营销经营产业链的不断完善，总部可能会进一步发挥集中统一管理的作用，将业务的具体操作下放到直属企业。总部通过强化计划、组织、领导、控制功能协调集团内人力、物力、财力等资源，连成一个整体发挥协同效应。协同化的高低决定了整个企业资源的利用充分度。油脂公司可以抓住对战略、竞争力和盈利水平至关重要的收储、加工能力，建立初加工业务以原料为驱动、深加工业务以客户需求为驱动的模式，在产业链的每个环节建立支撑低成本战略的竞争优势。收购业务搭建低成本供应链，向产业链上游延伸，确保原料采购的价格优势;利用储备资源优势，把储备管理和轮换经营有机结合起来，降低交易成本;物流业务要将产品和需求连在一起，支撑加工业务的规模效益;营销业务要建立被顾客与社会认同的有竞争优势的品牌，直接分销到消费者，以降低销售成本。

二、集团财务管理需关注的要点

（一）强化资金管理

1. 总部可以设置与财务公司功能相似的资金管理部，发挥“内部银行”的功能，以预算为龙头，通过集中管理的方式负责整个集团的资金结算、收付和调度。一是严格规范银行账户管理，为资金集中调控奠定基础。各直属企业开立银行账户必须报总部审批、备案，账户数必须在核定的数额内。二是按市场化原则引导直属企业资金纳入集中管理。整合集团的闲置资金，直属企业的短期剩余资金在集团内统一调配;对各公司不同期限的委托资金实行差别利率，确定收益分配方法。三是集中统一资金运作。集团公司通过资金计划管理、债务集中管理、票据统一管理等配套管理措施，保障资金收支两条线管理工作顺利实施。直属企业按照集团公司批复的资金收支计划组织资金收拨，所有的收入上交总部，所有的支出由总部计划拨付。对于轮换经营资金，严格预算管理，按预算拨付并集中账户管理。

2. 实行集中统一授信管理。总部与金融机构统一签署银企合作协议和综合授信协议，确定集团年度综合授信总额度。对直属企业的偿债能力、业务规模、未来发展潜力等因素进行综合评价的基础上，合理确定信用水平，分配授信额度。

（二）完善集团的会计核算

油脂公司轮换经营业务较为复杂，业务交易对象众多，物流、资金流等周转速度快，给会计核算带来一定难度。目前集团公司所属各单位建立独立的账套，集团所需的财务数据是通过报表汇总产生，难以对子公司实施监督控制。集团拟分步实施的ERP管理软件能在一定程度上解决这类问题，在ERP尚未建设完成前，总部需要进一步加强集团公司财务管理职能，努力实行对所属企业财务的动态管理。将对油脂公司系统产生重大影响的业务事项，例如资金、采购、销售的核算审批权上划集团财务处，而且总部要对集团内关联方往来及交易的核算进行审批，确保内部交易规范准确，提高会计信息的质量。总部财务处还要继续建立、完善各类备查台账，对往来债权、库存、期货分类管理，只有将业务管理与财务管理融合，规范会计核算，加强财务监控，才能使企业集团的管理与核算成为一个有机的整体，防范财务风险。

（三）加强对库厂分立产业基地模式的财务监管

油脂公司正在建设“厂库分立、统一决策、协调运转”的六大产业基地模式，这种油脂油料专业化运作的创新模式，采取了储备轮换与油厂加工相结合的方式，完成直属库的轮换任务。这种模式可以降低交易成本，提高资金的营运效率和企业的轮换经营能力;同时也可以通过集团内部适当的交易安排，实现集团协同化作业。

1. 建立战略成本管理模式。

在油脂公司进入战略管理阶段后，加工厂的成本管理要由传统成本向战略成本转变。战略成本管理与作业成本法紧密相连，是以战略的眼光从成本的源头识别成本驱动因素，通过分析产业链上所有相关活动达成企业的战略目的，实现成本最低化。加工厂可以利用价值链成本分析把影响产品成本产业链上的每一个环节———供应、生产、销售、运输都作为成本控制的重点，逐一分析，确定目标成本;在生产经营过程中，采用作业成本法进行成本核算;再将实际成本与目标成本对比，找出差异原因。这种方法能提供战略性的成本信息，利于企业竞争优势的形成。

2. 库厂关联方交易财务风险的防范。

库厂之间的购销交易存在购销价格不公允的风险、资金无偿占用甚至舞弊的风险、费用分担不合理的风险、转移定价避税的涉税风险。为防范财务风险：首先，要对库厂的购销交易取得合理的定价依据，可采用可比非受控定价法、转售定价法、成本加成定价法等方法判断交易价格的公允性。比较容易操作的是成本加成定价法，它以产品单位成本为基准，考虑产品的质量、生产时间、条件等因素加上一定比例的利润，确定合理的交易价格。其次，要根据当地的税收征管政策，制定税务规划方案，避免涉税风险。在新的税务制度下，引入了预约定价协议。纳税人在关联交易发生之前，可以向税务机关提出申请，通过事先制定一系列合理的标准，确定交易的定价。加工厂、直属库要审视自身的财务状况，制定合理方案，确保资产和利润的真实性。第三，加强往来资金的管理。库厂之间由于发生大量的资金往来会存在债权债务关系，应考虑资金成本及资金占用的合理性，避免资金过于频繁往来以及提前或延后确认债权债务，以免造成资金舞弊的嫌疑。同时资金支付要有合理的决策依据，建立完备的审批流程。

（四）加强期货风险的监控

油脂公司的稳健发展离不开风险管理，特别是金融风险管理。油脂公司的期货管理采取集中决策和统一操作的模式，随着期货交易量的增加，公司可以建立风险监测报告体系。在这个体系中，财务高管人员应能够获得所有相关的企业信息、市场数据，选择特定的定价和对冲模型帮助设定交易策略。期货核算人员要充分发挥监控功能，明确每一笔套期保值业务的动机、目标、期限和头寸规模，科学地评估使用套期保值带来的收益及面临的风险状况。

（五）实施ERP企业信息化管理系统

ERP管理软件将企业流程再造及供应链统筹管理纳入企业财务资源规划系统，是建立企业核心竞争力的必要技术基础。六大加工基地的大豆压榨厂将逐步建成投产，目前的生产经营数据库已不能满足日益庞大的数据处理需要，油脂公司适宜采取“整体规划、分步实施”的ERP管理软件的推广，把整个实施过程分成若干阶段，制定相应的阶段性目标，同时还要充分考虑ERP实施的投入与产出问题及可能遇到的风险，不能忽略实施的隐形投入，例如培训、流程更改等费用。优良的工具与先进、缜密的管理思想相结合，才能为企业创造综合效益。

（六）建立财务绩效评价机制

任何管理、任何流程都需要有评价体系，需要绩效考核。绩效评价指标应在遵循国资委、总公司要求的前提下，符合油脂公司的经营管理特点和发展战略要求。应该根据直属企业的经营特点和在集团产业链的战略地位，按照“突出重点、强化引导”的原则，建立目标体系。主指标重点评价盈利能力、偿债能力、发展能力和战略完成情况;修正指标重点评价经营决策、风险控制、人力资源管理、文化建设等。随着油脂公司资金流的大规模增加，可以在绩效评价体系中引入现金流量指标，更全面评价企业的业绩和实力。

企业集团集权制财务管理体制研究 第9篇

有限责任公司和股份有限公司是目前我国主要的企业组织形式, 我国《公司法》明确规定公司仅指有限责任公司和股份有限公司。

企业财务是指企业在再生产过程中客观存在的资金运动及其所体现的经济利益关系。而财务管理则是基于企业再生产过程中客观存在的财务活动和财务关系而产生的, 是企业组织财务活动、处理与各方面关系的一项经济管理工作。

公司的财务管理过程和目标可以概括为:通过优选投资项目、优化资本结构和合理的分配政策, 提高投资报酬率, 降低财务风险, 追求公司价值最大化, 并最终实现各方面的利益均衡。

同时, 公司在进行资金的筹集、投放、使用、收入和分配的过程中, 与公司上下左右各方面存在着广泛的联系即财务关系。所有类型财务关系的企业都离不开财务管理, 它的具体内容包括企业的筹资方式、投资决策、资金运用、收益分配等, 还包括财务预算、财务控制、财务分析一系列管理决策范畴。其中所有者、经营者和债权人之间构成了公司最重要的财务关系。如何协调好财务关系, 有效组织财务管理, 是我们需要重点关注的问题。

二、企业集团集权制财务管理体制

近年来在我国, 随着市场经济的发展, 经济体制改革和企业改制的普遍实施, 大量出现一种企业组织形态——企业集团。企业集团的财务关系与传统单一的企业组织形态相比非常复杂, 是集所有的财务关系于一身。企业集团资本结构和经营范围呈多元化, 随着企业集团规模的不断扩大, 其经营方式与管理体制之间的矛盾也越来越突出;集团内部机构不断增加, 跨行业、跨地区成立子公司、分公司也是集团发展壮大、扩张实力的经营策略, 可以说企业集团的财务管理在企业集团的全部管理中起着至关重要的作用。近年来, 根据行业的经营特点, 结合我集团的实际情况, 我们试行了集权制财务管理模式, 取得了较好的效果。现就集权制财务管理运行、实施等相关问题做以简要阐述。

(一) 、关于企业集团集权制财务管理体制的解释

1、集权制财务管理的概念

企业集团集权式财务管理体制的核心, 是集团公司 (母公司) 对子公司的财务集中控制, 它是以母公司和子公司间的产权、资本关系为基础, 以母公司对子公司财务活动的约束、检查或纠偏为手段, 而形成的一套完整的财务控制体系。

2、集权制财务管理的核心内容

财务的集权管理, 首先表现在集团财务决策和对集团资金的集中管理。在集团财务决策方面, 我们实行了统一与分权决策相结合的授权管理制度, 以实现对子公司财务的有效监控。通过适当的分权, 合理划分了母子公司的管理权则, 确保了整个集团战略目标的实现。

(二) 、成立财务结算中心是实现集权制财务管理的平台

财务结算中心是根据集团财务管理和控制的需要在集团内部设立的, 为集团成员企业办理资金融通和结算, 以降低资金成本, 提高资金使用效率的服务机构。财务结算中心属于集团内部的服务机构, 不是经营单位。集团财务中心的重点是服务, 为集团企业服务, 在本质上类似于我国80年代流行的企业“内部银行”。

(三) 、财务机构、机制、制度是集权制管理运行的保证

为确保集权式财务管理体制能够有效运行, 企业集团必须从财务组织机构、财务机制、财务制度等方面进行机制构建, 制定并实施相关的保证措施。

1、尽快完善集团财务组织机构

母公司财务部是整个企业集团的财务管理中心, 实施对整个集团资金的筹集、运用、收回与分配等的战略决策和统一管理。为保证母公司财务“八个中心”的顺利和良性运行, 实现对集团财务管理全过程的全面统一管理, 必须成立相应的组织机构, 如分立会计核算和财务管理两职能。母公司财务部要拿出主导意见并拥有最终审批权。

2、加强对财务人员的统一管理

子公司财务属于经营者财务层次, 其作为集团财务系统的一个子系统, 必须受制于母公司财务。为更好地确保集团总体财务意图的实现, 降低财务信息的不对称程度, 规范和约束子公司的财务行为, 有效地解决代理矛盾, 母公司必须对子公司财务人员实施集中统一管理。委派财务人员的管理权在母公司财务部, 具体管理财务人员的上岗资格、职务任免、业绩考核、后续教育、岗位轮换等事项。

3、正确处理母子公司财务关系

(1) 母公司对子公司的各类财权配置应具灵活性。

(2) 缩短财务管理的链条, 减少财权的多层次分割。

(3) 完善对下属公司的激励方式。调动他们经营和管理的积极性, 促使其理解和配合集团在财务方面的集权和监控。

(4) 努力协调财务集权与生产经营分权。多数集团公司采用的产经营分权与财务集权相结合的管理体制。

(四) 、采取有效措施能保证集权制财务管理的正常实施

1、将集团价值最大化作为财务管理的总目标

实施集权式的集团企业财务管理, 首先要明确并统一财务管理的总目标, 并将目标贯彻到集团企业的每一个分公司及分支机构。集团企业的财务管理应始终围绕价值最大化这个总目标, 根据各所属企业的具体情况, 采用相应的财务手段。

2、统一集团财务会计制度

母公司应根据集团的实际情况和经营特点, 统一财务会计制度, 规范子公司重要财务决策的审批程序和账务处理程序, 实现对子公司的集权管理。一方面要建立统一的集团内部财务管理制度, 另一方面要统一集团会计核算制度。其目的是为了保证各子公司财务信息的高度可比, 便于汇总和合并财务报告, 缩短财务信息的呈报周期。

3、统一集团会计政策

建立一套集团完整、统一的会计政策和会计核算制度, 在母子公司之间进行有效的信息沟通, 进一步实现集团总部对子公司的财务控制与考核, 并配合集团整体利益最大化的实现。

4、实行集团内部会计委派制

集团公司作为所属公司产权所有者, 可对所属公司实行会计委派制。具体形式有两种:一是由总公司向子公司派驻财务总监, 进入公司董事会, 承担监督国有资产营运、重大投资决策以及审查会计报表等职责;另一种情况是由总公司向子公司委派财务经理, 管理方式与财务总监一样。二者对子公司经理及公司的行为监督力度不一致。集团公司可对所属全资子公司和控股子公司派驻财务总监, 对分公司和直属项目管理机构委派财务主管和会计人员。

5、建立健全集团财务监控机制

在集权模式下, 母公司对子公司实施有效的财务监控的主体有:财务总监、母公司财务部、审计部。为保证监控的公正和有效, 母公司委派财务总监, 其人事、工资关系落实在母公司, 与子公司无任何利益关系。财务总监行使出资人授予的财务监督权, 对子公司经营和财务活动实施全过程的监控;母公司财务部通过定期和不定期的财务检查, 来实现对下属单位财务行为的监控;母公司审计部通过内部审计可以达到财务监控的目的;母公司财务部还可委托会计师事务所进行独立审计。

6、采用内部审核和外部审计相结合的制度

审核制度本身并不是一种财务集中控制方法, 而是一种辅助方法, 它通过对分支机构及子公司财务集中控制的结果进行审查, 在一定程度上保证了其他控制方法的实施, 虽本身无法直接控制, 但对于财务集中控制却是必不可少的。

7、落实财务考核与奖励机制

为加强母公司对子公司的监督管理, 并充分发挥子公司经营者的积极性, 企业集团总部应本着约束——激励相容, 权利——责任对等的原则制定相应的制度, 从制度上对子公司经营状况进行考核, 并落实相应的奖励办法。

上述几种方式都能使企业集团达到财务集中控制的目的, 相互之间并不排斥, 企业集团可以以一种方式为主, 其他为辅, 也可以针对企业自身的组织特点, 选择多种方式, 形成综合、全面、系统的财务集中控制体系, 以实现对分支机构及子公司财务的有效控制。

三、集权制财务管理体制构建中需注意的问题

首先要做到“集权有道, 分权有序”。集权和分权都是相对而言的, 没有绝对的分权, 也没有绝对的集权。要在一定范围内和一定程度上进行有原则、有导向的分权。

其次, 要建立统一的财务信息系统。只有适用一套完整、统一的会计制度, 对集团各公司会计信息的生成、加工、整理、披露作严格的规定, 才能提供规范、统一、真实、准确的会计信息, 才能为集团建立集中控制的数据库系统提供基础条件。以进一步实现集团总部对分支机构及子公司的财务集中控制。

最后, 要注意人的因素。要注意发挥分支机构及子公司负责人的积极性。企业集团进行集权管理、实行财务集中控制, 在很大程度上剥夺了分支机构及子公司的权力, 这对他们的积极性会有一定影响, 不利于整个企业集团的发展。因此, 在进行财务集中控制时, 必须注意保护和发挥分支机构及子公司负责人的积极性, 采取将薪酬计划与执行财务集中控制结果挂钩等各种措施, 调动其积极性。

综上所述, 目前大多数集团企业正处于由财务核算到财务管理的升级阶段, 集团集权式的财务管理手段是一种必然的选择。随着资金管理、预算、财务等关键应用的管理模式相对成熟, 集权式的集团财务管理优势将会更加突出。

摘要：企业集团的集权制财务管理模式既是一个理论问题, 又是一个操作性很强的实践问题, 所涉及内容和方面很多。本文简单阐述了财务关系的种类、财务管理的内容, 并通过实际对企业集团集权制财务管理体制建设实施进行初浅的探讨。

关键词：财务管理,控制,集权制

参考文献

[1]、财务管理, 全国会计专业技术资格考试用书, 中国财经出版社

[2]、徐旭, 企业集团财务集中控制的探索, 中国经济时报

[3]、孙卓立, 企业集团财务中心问题及探索, 财务会计园地

[4]、张兴国:财务集中控制如何实现, 中国财经报

广电集团财务管理体制改革研究 第10篇

一、广电集团的性质

合肥市广播电视台为合肥市委市政府直属正县级事业单位, 由合肥市委宣传部领导, 市文化广电新闻出版局实行行业管理。2012年1月由合肥市广播电视台出资、合肥市委宣传部批准成立的合肥文广集团, 实行企业化的管理是以广播电视制作、电视传输网络、文化产业为主, 网站报纸宣传、兼营其他相关产业的文化广电传媒集团。十二五期间, 集团将积极抢抓文化产业大发展的重要机遇, 充分发挥自身优势, 打造合肥文化龙头企业;引导合肥文化产业投资导向;繁荣合肥文化市场;提升合肥文化品位。在“十二五”期间, 集团将实现营业收入5亿元人民币, 总资产增加至12亿元人民币。通过5~10年的努力, 将集团建设成为营业收入、总资产翻番的大型企业集团, 成为国务院《文化产业振兴规划》中提到的国家重点培育的骨干文化企业集团。

二、广电集团财务管理体制的历史和现状

1. 原有的财务管理体制

在没有对财务管理体制进行改革之前, 广电集团的管理体制是行政力量整合的结果, 产权关系不清晰, 没有建立起以资本产权关系为主要枢纽的现代企业集团母子公司体制, 集团还不是真正意义上的集团, 只是一个行政联合体, 这种管理体制与运行机制上的缺陷, 难以适应广电集团参与日益激烈的传媒市场竞争的需要, 已成为集团今后做大做强, 实现跨越式发展的制度瓶颈和体制性的障碍。

在没有对集团的财务管理体制进行改革以前, 各单位在财务管理上存在着一些问题制约着广电事业的发展:一是有的单位对外投资事先缺少进行认真的可行性研究, 二是部分单位内部财务监控流于形式, 不能成分发挥财务监督管理职能。三是有些单位缺少系统化的内部财务控制制度, 或虽有书面文件但缺少内部牵制制度和稽核制度, 四是有些单位的领导对内控制度重视不够, 不带头执行有关的规定。

在这种财务管理体制下, 造成了众多的财务问题, 但这些问题的存在, 关键并不单纯是财务人员的问题, 而是整个集团管理体制的问题。

2. 改革后的财务管理体制

在理顺集团和下属单位产权关系之后, 集团在各子公司财务部的基础上成立集团财务管理部。现代企业管理强调以财务管理为中心, 财务管理以资金管理为重点, 以资本和产权为纽带, 进一步加强对集团所属单位的财务人员、资金和信息的集中管理。从管理体制、机制上不断完善, 强化财务人员委派制度, 贯彻成本控制与预算管理的基本理念、从集团每一个员工、每一个部门、每一个环节和每一项要素都必须有全面预算管理思想的体现、只有这样才使集团效益和价值最大化得到有力的保障。

三、财务管理的具体办法

集团委派的财务负责人由集团财务管理部集中管理、考核和奖惩、实施、两个分离:即财务监控与宣传、经营和管理分离, 财务人员的工作福利、待遇与所在单位的分离, 委派财务主管的工资、奖金、福利、社保、职务任免、学习培训等均由财务管理部统一负责。“统管统派”财务负责人委派模式, 充分保障委派财务负责人的利益, 让被委派者无后顾之忧, 全身心投入履行集团总部所赋予的对下属企业的财务管理和监督职能。

财务管理体制整合后, 运用现代企业财务管理体制的成本核算与成本管理, 人员统一委派、资金统一调度, 开展全面预算管理等先进的管理方法, 取得了显著的成效, 促进了财务管理水平的提高, 为广电集团今后全面推行现代企业的财务管理奠定了良好的基础。

继续发挥文广控股公司主平台作用。通过制订《财务委派制度》、引进高级财务管理人才、加强对企业经营班子绩效考核、协助企业拟定年度经营计划、协调企业对外合作事宜、为企业提供融资服务等一系列举措, 文广投资控股公司对控 (参) 股公司的指导、监管和服务能力进一步提升。

理顺集团和下属单位的产权关系, 建立起了以资本产权关系为主要枢纽的现代管理体制。从机制上加强了集团对下属单位财务监控, 对各单位的经营活动实施全过程的监督。同时, 也应该清醒地看到, 与国内其他的传媒集团相比较, 广电集团在财务管理上还是有很大的差距, 特别是随着国内传媒领域改革开放的深入, 文广集团势必面临着与网络等新媒体的竞争越来越激烈, 在财务管理上的差距更显明显。

四、小结

文广集团目前在某个具体项目的操作上, 都是以集团的名义来实施的, 项目做得好坏和项目的负责人或参与者并没有多少的关系, 都是由集团来承担项目的盈亏的, 这种做法造成的后果就是相关人员责任心不强, 管理不严格, 从而导致项目的竞争力下降。要改变目前竞争力不足的状况可以参照其他城市台成熟的做法, 每一个项目都成立一个独立核算的项目组, 自负盈亏将项目负责人的个人利益和整个项目的前途紧密地联系起来。增强项目参与人员的责任性。在提高项目竞争力的同时也相应地提高了整个项目的财务管理水平。

相信随着文广集团财务管理工作改革的不断深化, 财务管理体制不断地修正完善, 财务管理必将为文化广电事业的发展起到更大的作用。

参考文献

[1]祝凌.基于市场竞争环境下的责任会计的发展与应用研究[D].华北电力大学 (北京) , 2006.

创新体制　培育党报集团核心竞争力 第11篇

坚持一个目标：发展是硬道理

发展是第一要务。面对日趋激烈的报业竞争以及新兴媒体对传统媒体的不断冲击，报业不但要敢于发展，更要善于发展，而且要科学发展，坚持在创新中求发展。当前，报业集团的发展面临许多困难和问题：广告收入下滑、发行激烈竞争、资金日趋紧张、人员素质亟待提升、管理不到位等等。

怎么办？科学发展观指导我们要坚持用发展和改革的办法解决前进中的问题。省级党报集团只有把发展搞上去，通过提高办报质量积极打造主流媒体品牌，提高影响力和市场竞争力，进一步提升目前直接经济贡献较大的都市报业务。实践中我们努力使党报成为集团的核心业务，它的核心作用体现在经济效益和社会效益两个方面：经济效益不仅体现在收入和利润贡献，还包括品牌和人才、管理等共享资源的输出；同时，全面做好都市报的文章，努力挖掘所属系列报刊的市场空间，培育和发展报业集团核心竞争力。

提升两种能力：战略制定能力和运营执行能力

针对报业集团的发展，我们常常思考和着重解决的问题，就是“怎样做正确的事”和“怎样正确地做事”。

长期以来，党报作为事业单位，“等、靠、要”思想根深蒂固。近年来虽然许多报业集团都进行了不同程度的体制、机制改革，但实际上与其他行业的市场化改革进程相比，还有很大的距离，这方面改革之难报界同仁都有切身体会。为什么？仅仅是政策不到位吗？不完全是。关键是观念，观念的阻力来自各个层面。如何解决观念问题也是目前报业集团改革的关键问题。集团的战略问题思考清楚后，关键是执行层面的竞争力问题，而竞争力的关键是如何运用科学的发展观，有效地解决体制、管控体系、机制、观念等竞争层面的问题。

报业集团要发展，既要“做正确的事”，更要“正确地做事”，前者是战略问题，体现为方向和路线；后者是战术问题，表现为执行能力和执行效果。从这个意义上讲，提升战略制定能力和运营执行能力是党报集团实现快速发展的先决条件和坚实基础。

应对三个挑战：同城媒体的竞争、国内强势媒体的渗透、新媒体的颠覆

目前国内报业集团，特别是省级党报集团，面临的竞争环境日趋复杂，既有同城媒体短兵相接“肉搏式”的竞争，还要面对区域外媒体的渗透，更要应对新媒体的快速发展带来的受众和广告市场的分流。省级党报集团要求生存、谋发展，必然要考虑集团规模效益提高和整体竞争力的提升问题。我们的体会和做法是，在区域内实行控制方略，在区域外实行扩张方略，最大限度盘活存量，促进增量。

数据调查统计分析及事实说明，一线城市（京沪穗）都市报市场最多只能为三四家共享，二线城市基本为两三家都市报分享，二线城市的第三家都市报大多长期徘徊于经营低谷难以突破。国外更有“一城一报”的说法。以辽宁日报报业集团地处的沈阳市报刊市场为例，过去市场上曾经有《辽沈晚报》、《时代商报》、《沈阳晚报》等近十余种都市类报纸。这些报纸同质化严重，都以巨大的投入为代价求得生存，造成国有资产的严重浪费，同时在导向上也不时出现问题。在这种情况下，2005年以来，我们在辽宁省有关部门的支持下，充分发挥省级党报集团在舆论引导、市场规模、广告资源上的优势，实施区域市场控制方略，先是成功收编了《时代商报》，之后又成为《华商晨报》的主办单位之一，从而具备了对区域内占有发行和广告市场70%以上媒体进行有效整合的可能。我们近期将在集团范围内，对栏目内容进行整合，调整报业结构，重新细分市场。

区域市场控制方略的实施，既改善了竞争环境，规范了市场秩序，又可以实现报业成本整体下降，提高经济效益；既丰富了新闻品种，优化了市场结构，又培养出健康的文化环境和阅读心理。省级党报集团有责任且有能力担当此项任务，以科学发展观统筹社会效益和经济效益。

同时，我们还积极实施区域外扩张方略，利用东北地区影响力最大的都市报——《辽沈晚报》的品牌，与省内其他城市的晚报合作。通过合资合作等多种形式，与市级党报建立战略联盟，进行资源要素重组，共同壮大报业整体实力，实现低成本扩张。

实现四个创新：集团化管理制度创新、人力资源管理创新、盈利模式创新、技术管理创新

目前国内的报业集团都已取得长足发展。但就报业集团内部组织管理结构而言，仅是报业组织联合体，集团化整合功能都还有待提高。同时，日益激烈的市场竞争和经济规模的快速发展，极大分散和稀释了报业集团管理能力和管理水平的提高，加之原有长期游离于市场化之外的事业体制，形成现在的党报集团在制度管理、人力资源管理创新、盈利模式创新、技术管理创新等诸多方面离科学发展观的要求还存在较大差距。报业集团的发展，需要前瞻性地通过体制改革和机制创新，创造性的实现机体功能再造。我们的做法是：

在集团化管理制度创新方面，建立一套科学严明的管理流程，打造一支有规模、有质量、有素质、有纪律、有秩序的管理团队。虽然辽宁日报报业集团不是国家确定的文化体制改革试点单位，但是我们主动要求进行体制改革，并获得省委的批准。为了适应新的运行体制，我们组建了有国内权威专家参与的“专家咨询委员会”，为我们的改革发展出谋划策；我们请专业咨询机构为我们“量身打造”出适应报业发展实际的“管控体系”。我们期望通过逐步实现管理的科学化、专业化、精细化、人性化和规范化，依靠管理创造出更大的生机和活力，最终实现党报集团的发展和壮大。

在人力资源管理创新方面，优化人员结构，注重绩效考核，建立激励机制。辽宁日报报业集团2005年开展的劳动人事制度改革，在上述方面进行了一些有益尝试。中层干部竟聘上岗，取消科级职位，真正实现了岗变薪变；用人制度改革，由身份管理向岗位管理转变，打破了原有身份界限；分配制度改革，运用岗位测评划分ABC三类行政、经营、管理岗位，按贡献逐步拉大薪酬差距；在采编系列进行职称改革，封存全国统一评定的职称，实行内部职称评定制度，动态管理，全员竞争。随着集团规模不断壮大和改革的继续深入，人力资源管理创新面临的崭新课题会越来越多。下一步，我们将逐步进行以人力资本的最佳配置和人力成本的合理使用为前提，以内部公平性和外部竟争性为核心的薪酬体制改革。

在盈利模式创新方面，充分利用报业集团的资源和品牌优势，发展多元化业务。2005年，我们实实在在体会到了报业赢利模式的单一化所造成的增长极限。因此我们在多元化发展方面，在充分考虑产业关联性的前提下，结合实际能力进行了统筹规划。我们从挖掘现有终端客户入手，重新调整报业集团的市场定位，认识到报业集团的本质是“内容提供商”，而非单纯的“新闻纸”，因而面对集团所拥有的广大的客户群开发新载体，创办了东北地区第一家手机报，实现报纸资源多渠道、多层次销售，以求获得效益最大化。同时，运用媒体品牌优势和社会公信力，发展和培育与广告行业关联密切的行业，尝试进入房地产、广电、教育、会展、旅游、留学中介等领域，以充分挖掘变现自身潜在的资源优势。

在技术管理创新方面，高度关注以信息技术为基础的新媒体业务的发展。数字和网络已经改变了媒体市场格局，新的数字出版技术在很大程度上改变了传统媒体的商业模式。报业集团要应对新兴媒体对广告和受众市场的分流，就必须要适应技术变革带来的新阅读方式的改变，着手推进数字报业战略，创造出新型的报业运营模式，赢得新的发展空间。我们的“北国网”经过几年的发展，已从纸媒的电子版逐步拓展位综合新闻网站，并积极进军无线增值业务领域，取得了可喜的规模经济效益。

企业集团财务管控体制研究探讨 第12篇

关键词：企业集团,财务管控,资金集中管理

由于企业集团往往涉及行业、产业众多, 子公司、分公司众多财务政策执行及应用水平参差不齐且企业集团内部职能部门和部分人员由于政策执行不到位等原因, 可能造成企业集团财务管控弱化的现象发生。如何强化企业集团财务管控, 确保资产保值增值, 不断提升企业集团的经济效益和经济运行质量, 防范和化解财务风险, 是当今企业集团生存和发展的重点之一。

一、企业集团构建财务管控体制的必要性

竞争的日益加剧迫使企业采取各种手段快速提升其核心竞争力。财务系统作为企业系统的一个重要组成部分, 在其中发挥着特殊而重要的作用。企业集团采用企业管理系统工程的方法构建财务管控系统, 其意义在于使企业集团的资金得以有条不紊的运作和应用, 使企业集团可以更快、更好、更稳定地向着经营目标前进和发展。企业集团构建财务管控体制的必要性体现在以下几个方面。

(一) 资金集中管理, 提高企业资金使用效益

通过对整个企业集团的资金进行统一调配和管理、相互调剂余缺, 可以发挥企业资金的最大效能, 强化集团资本经营, 强化企业对投资的管理。通过对整个集团资金实行管控, 可以提高资金的利用效率, 避免投资分散及重复建设, 集中资金对重点项目进行投资, 确保资金合理、有效的调配和使用。

(二) 财务集中管控, 降低企业经营风险

企业集团财务集中管控强化了财务的监督管理职能, 使集团公司对各子公司的考核、分析更加方便直观, 确保其经营行为规范、安全和高效;能从总体上计划企业集团的成本费用开支, 控制企业投资和负债的规模, 通过制定财务预算和财务监控来降低财务风险;通过实时监督资金流向, 可对每一笔经济业务的合法性和合理性做出判断, 及时发现并制止非法和不合理的行为, 防止舞弊行为的发生, 确保集团资金安全, 降低集团经营风险。

(三) 集团规模效益, 提高公司信贷的信用等级

在实行财务集中管理后, 各子公司不再单独与银行发生信贷关系, 而是以企业集团的名义进行信贷活动。通过资金的集中管理, 发挥资金规模优势, 提高了与银行谈判的筹码, 可以降低资金结算费率和借款利率, 减少了外部贷款需求和相应的利息支出。另一方面, 银行也可不必担心子公司的偿还能力, 从而提高了企业集团的信用等级, 降低集团的信贷风险和从银行获得融资的难度, 为公司的发展和提高竞争力提供充足资本。

(四) 增强集团与各子企业之间的信息透明度, 提高决策的正确性

实施财务集中管理能使集团总部及时了解子公司的经营决策及生产经营情况, 并能及时传达集团公司的政策。财务信息的真实、准确和及时为企业集团发展目标的制定和经营方向的调整提供了信息保障, 并促进了财务工作的全面提高。

二、当前我国企业集团财务管控体制存在的问题

(一) 财务管控过度分权, 企业集团整体发展战略执行不力

这种现状很容易造成集团整体投资规模失控, 投资结构不合理, 加大集团经营风险, 使投资效益下降;也容易引起集团资金筹措渠道单一, 集团融资均依赖银行借款、信托等间接融资, 尚未形成多样性的融资渠道和方式。同时公司层级众多, 资金滞留下属子公司, 无法集中管理, 不能形成规模。此外, 还有资金投向不合理, 集团总部与成员企业的投资责任分工不明确, 存在“短贷长投”等现象, 协同效应低, 无法实现规模效益。由于缺乏一体化管理, 无法实现合理配置资源以及优化要素组合, 从而容易导致集团凝聚力的缺失和整体优势以及综合能力无法正常发挥。

(二) 企业集团尚未完全接受新的财务管理理念

一些财务管理人员不能及时将时间价值观念、风险管控观念、边际成本效应应用、机会成本分析等科学的财务管理观念应用到工作中, 影响了财务管理目标的实现。

(三) 企业集团财务管理不全面, 职能部门缺乏良好的协调配合

一些企业集团的领导和员工不重视财务管理工作, 财务管理人员在企业集团内的地位不高, 不能及时与其他职能部门人员进行良好的配合, 也很难及时地将财务管理意见反映给上级, 使集团财务全面预算管理的推行受到阻碍, 导致财务管理工作缺乏合理预算和有效控制, 进而造成集团财务战略的执行不力, 以至损害企业集团的整体利益。

(四) 集团企业内部信息流通不畅

集团企业内部信息流通不畅使信息的及时性和准确性难以得到保证, 管理层不能在第一时间内获得有效的信息, 从而影响集团对下属企业的全面了解及有效控制, 也影响整个集团的经营决策及制定正确的发展战略。此外, 集团中存在着一些对会计报表的非法操作处理, 造成财务信息的失真, 增大了集团企业的经营风险。

三、企业集团财务管控的主要模式

(一) 集中型财务管控模式

该模式下企业集团总部对下属分公司和子公司实施集权式管理, 集团总部的财务管理部门对下属分公司和子公司的全部经营管理决策实现了集中与统一的管理以及集团财务的统一核算、报告与管理。其优点在于企业集团的内部决策都由集团总部制定, 集团内部能够充分展现规模和效益, 并在最大限度上降低资金成本与风险损失。同时, 又能充分利用企业总部的人力、智力与信息等资源, 实现机构健全和内部控制完善, 使决策统一化、制度化得到切实保障。其缺点在于分公司和子公司缺乏独立的财务管理权和经营权, 其财务活动必须要通过集团总部的审核批准, 不利于调动子公司的积极性与主动性, 也抑制了子公司的灵活性与创造性, 导致经营机制呆板, 员工缺乏责任感, 有时会贻误经营机遇, 为公司带来损失。

(二) 分散型财务管控模式

该模式下集团总部对下属子公司实施分权式管理, 集团公司以间接管理为主, 子公司拥有充分的财务管理决策权、经营自主权、决策权及人事任免权, 企业集团总部的财务管理部门只保留对下属子公司重大财务决策事任项的审批权, 日常的财务决策权完全由下属子公司负责, 下属公司只需将决策结果报集团总部备案即可。其优点在于充分发挥分公司、子公司的积极性, 使其能针对实际问题开展有效决策, 分散经营风险。其缺点在于总部难以统一指挥与协调, 难以及时、准确、全面地掌握下属各子公司真实的经营情况及相关财务信息, 无法有效约束各下属子公司经营者;资金分散在一定程度上提高了企业集团的资金利用成本, 降低了资金的利用效率。还可能存在子公司因追求自身利益而损害公司总体利益的情况, 不利于企业集团的整体业务拓展。

(三) 相融型财务管控模式

该模式是集中型和分散型相互结合的一种财务管控模式, 即强调在分权基础上的集权, 也注重统一集权下的分权。由总部统一制定内部管理制度, 由各下属公司遵照执行, 但又可结合自身特点进行补充, 充分发挥其自身生产经营的积极性。这种模式在理论上既能发挥集团总部的财务调控功能, 激发子公司的积极性和创造性, 又能有效地控制子公司及下属经营者避免子公司陷入经营风险。但集中与分散的程度需要谨慎掌握, 避免分权过度或集权过度的发生。

四、对完善企业集团财务管控的建议

(一) 实行财务会计分管体制, 完善财务管理结构建设

1. 实行财务管理与会计核算分管体制。

将集团的财务管理与会计核算实行两条线管理, 职责分离, 会计核算线路负责会计计量和会计确认等工作, 财务管理线路负责资金管理等工作, 从而有效提高集团财务组织的效率。财务管理中的记账工作、账目核对、经济活动的监督工作和经济活动的考核工作等主要由会计核算部门进行;而筹融资金、财务分析、计划工作资金风险管控、资金营运管理、集团盈余分配管理等工作则主要由财务管理部门来执行。

2. 执行集团财务集权管理。

应完善集权为主, 有效分权控制的财务管理模式。集团总部设置董事会, 董事会下分设财务管理公司。集团公司副总经理或财务总监担任财务管理公司的主要负责人, 子公司负责人或其授权代表担任财务公司委员。集团财务管理组织机构的完善, 可以实现集团总部对下属子公司有效的财务控制管理及沟通, 及时分享财务信息, 提高集团总部决策的执行力度。

(二) 深化全面预算管理工作, 创新财务管控手段

实行集团全面预算管理, 由集团制定预算项目和预算编制流程。下属企业统一执行, 由集团编制总预算, 然后分解下达至下属各成员公司进一步细致划分。要准确把握全面预算管理的工作重点, 细化预算工作措施, 考虑行业产业技术标准, 进一步完善预算定额, 对于需进行预算控制的环节和流程均建立相应的预算定额标准。严格预算执行控制及调整工作, 构建深化全面预算管理工作保障机制。积极发挥综合平衡作用, 查补预算编制过程中的薄弱环节。强化预算管理各职能部门对预算编制的审核监督。健全预算管理软件系统功能, 确保与财务核算软件及资金集中结算系统的全过程对接, 实现全部预算控制点的实时控制。

(三) 加强资金集中管理, 确保生产经营与项目建设资金需求

以资金收支预算为中心, 严格资金集中统一管理, 严禁多头开设账户设立小金库。严格执行资金集中管理办法, 逐级强化资金管理职责权限, 加强资金收支管理, 完善资金运营监督管理及预警机制。不得擅自在外部银行开立账户, 应认真编制资金收支预算并严格按照规定上报审批。严格执行资金支付审批制度, 对于不合规定的款项坚决不予支付。严格执行资金清缴各项规定, 对于以银行承兑汇票上缴集团公司资金的, 按照同期银行票据贴现利率收取贴现利息。

(四) 建立内部审计制度, 加强监督制约机制

企业集团必须建立一个健全、完善的内部审计制度, 形成一个自上而下的监督制约机制, 以保证财务控制体系的完整。内部审计监督不仅是对财务会计信息和经营业绩的真实性与合法性进行审计与监督, 更重要的是对集团规章制度和重大经营决策的贯彻执行情况进行审计和监督。在监督过程中应将监督关口前移, 将更多的精力投入到管理审计中去, 强化事前预防和事中控制, 保证集团成员公司各项经营活动在严格的程序下进行, 将经营活动中的各项风险都降到最低。

(五) 推行项目管理, 准确核算项目损益

企业集团应推行专项项目管理模式, 强化项目负责人项目负责制, 准确核算项目损益。采取有效措施把好资金支付关口, 杜绝项目概算外支出的发生。及时准确支付进度款, 严格年度、月度工程划线管理, 严禁虚报、瞒报、漏报工程进度, 加大项目竣工决算工作力度, 将项目结算损益、竣工决算时间和质量纳入项目负责人考核指标。规范项目结算的财务管理与会计核算工作。从资金管理、成本管理、供应管理、营销管理等方面入手, 构建生产经营管理体系, 建立经营管理长效机制。

(六) 以价值实现为财务管理主线, 多边共同参与财务管理

要在整体上综合考虑股东价值、员工价值、顾客价值的定位, 只有这些主体价值的提高, 才能促进企业价值的增长。集团的融资结构和盈余分配政策, 要兼顾股东和债权人的利益;在制定客户信用政策时, 要力求合理设置, 从而有效提高顾客的满意度。

五、总结

构建与企业集团组织架构相协调的财务管控模式, 必须从企业集团的内部体制着手, 从成员结构和发展阶段性出发, 实现财务决策权在整个集团的动态优化配置。用动态的眼光去看问题, 只要符合集团总体战略、有助于企业集团发展和管理的需要, 就是合适的财务管控模式。建立一套科学的、系统的管理体制, 构建良好的财务控制体系, 能够确保企业集团在激烈的市场竞争中立于不败之地。X

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