品牌差异化定位（精选11篇）
品牌差异化定位 第1篇
一、影响品牌差异化定位的因素
创建强势品牌是众多企业的理想。然而, 由于自身条件的限制, 使得很多企业在品牌创建过程中举步维艰, 往往在巨大投入之后陷入品牌的泥潭, 无法自拔。曾经在中国红极一时的中央电视台“标王”——秦池集团, 就是在陷入了品牌创建的怪圈之后而惨遭失败的。品牌创建是一个系统工程, 它不是单靠大量投入广告和宣传就能实现的, 强势品牌是一个企业综合实力的集中体现。面对激烈的市场竞争, 企业在发展品牌战略的过程中, 建立自己的品牌优势, 应致力通过品牌差异化定位来建立品牌区隔, 进而获取消费者的青睐。
(一) 品牌差异化定位
品牌差异化定位, 是企业有意识地通过建立功能性差异和情感性差异来形成与竞争品牌相区隔的定位策略。这里我们应注意以下两个问题。
一是品牌定位差异化是企业有意识建立的, 而不是自然形成的。差异化定位也不是为了差异而建立差异, 企业建立品牌的差异化最终目的不是仅仅与竞争品牌形成区隔, 而是通过这种与竞争品牌的区隔来实现品牌的竞争优势。事实上, 任何品牌之间都存在着差异, 这些差异有自然形成的因素, 也有人为的因素, 通过差异化品牌定位就是要尽量避免差异对品牌带来的负面影响, 同时充分利用差异造成的对品牌的正面促进作用, 将其通过品牌识别来进行强化。
二是品牌核心价值主要表现在品牌功能性价值、品牌情感性价值和品牌自我表现型价值三个方面, 而形成差异化品牌定位的目的是为了最终能够提升品牌价值, 因此, 形成品牌定位的差异化应从品牌的功能性和情感性内涵入手, 同时在品牌差异化定位过程中, 品牌的差异化不一定在品牌的功能性、情感性和自我表现型三方面都存在与竞争对手的差异, 企业应当根据自身情况和企业外部环境特点酌情建立与竞争品牌的差异化。
(二) 影响品牌差异化的关键因素
品牌的定位只有被消费者和市场认可和接受, 同时又可以在某些方面明显区别并优于对手, 才能达到建立差异化的真正目的——提高品牌竞争能力。笔者认为, 差异化定位成功与否的关键因素有以下四个方面。
1.对产品、消费者和竞争对手的了解程度。对消费者市场需求, 竞争对手的优势和劣势, 企业自身最小因素的分析, 是进行品牌差异化定位的基本前提。品牌定位成功与否很大程度上取决于对产品、消费者和竞争对手的了解程度。
2.差异化真实性。品牌差异化不是企业强加给消费者的, 消费者才是判断差异化是否存在的最终决定人, 因此, 品牌对消费者的承诺应是真实可信的。
3.差异化可持续发展性。短时间内存在的差异化是不具有生命力的, 特别是在建立功能化差异时应注意这一点。一般来说, 由功能性差异而产生的品牌差异, 往往因竞争对手的模仿或改进而很快消失。相对而言, 品牌的情感性差异能维持较长的时间。
4.差异化可表现性。品牌差异化定位的信息需要向人们传递, 最终是要依靠品牌识别表现出来, 因此, 能否用外在表现形式将差异化凸现出来, 是品牌差异化定位的关键因素之一。
二、品牌差异化定位方法
(一) 品牌功能性差异化
品牌功能性差异化是指通过新技术、新产品来实现产品的功能性差异, 对很多企业来说, 技术能力、研发能力、生产能力等永远保持领先难度非常大。事实上, 绝大多数企业在竞争中是扮演产品和技术的跟随者角色, 而不是领导者。浙江纳爱斯化工股份有限公司, 十几年前只是一个有几十个人的肥皂生产小厂, 在全国肥皂行业排名倒数第二, 今天他们缔造出“雕牌”的神话。纳爱斯品牌创建成功的重要因素之一就是实现了产品功能性差异。如在纳爱斯生产出透明皂以前, 中国的家庭是传统的肥皂一统天下。纳爱斯开发出技术并不复杂、去污能力更强的透明皂, 与传统肥皂形成明显的功能性差异, 为最终成功塑造品牌打下了坚实的基础。从纳爱斯的成功可以发现, 在建立品牌功能性差异的过程中, 成功与否的决定性因素就是对市场和消费者的深入了解。透明皂的去污能力比普通肥皂更强, 当然更加符合人们的需求, 给人以通透的感觉也是吸引人的重要因素。因此, 企业在建立品牌功能性差异时, 需要深入地对消费者和市场进行研究, 力争开发出更能满足特定目标消费群的产品新功能。同时, 在品牌识别中着重突出和强调产品的特色功能, 才会最终实现品牌的功能性差异。
(二) 品牌情感性差异化
品牌富有生命力的一个重要原因, 就是人们给它赋予了人类的情感。在众多可供选择的情感之中, 怎样为自己的品牌选择一种最适合的情感内涵呢?众所周知, 品牌的情感性只有在最终能够得到消费者认同和接受的时候才表现出价值, 因此, 建立品牌情感性差异应首先对目标消费群和竞争品牌进行充分了解, 可以从以下三个方面着手考虑。
第一, 刺激目标消费者头脑中业已存在的“感情结”, 使之与企业的品牌融合在一起。因为“感情结”中集结了为数众多的与情感相关的图像、意念、联想和憧憬。这种“感情结”包括生理性和文化性两种类型。如当我们看见一个婴儿、一个动物或者充满魅力的身体时, 心中不由产生一种可以观测到的感情, 这就是生理性“感情结”。而人们对家乡的感情、对一定地区和文化的感情、对过去某些浪漫事件或时期的感情等等, 则都属于文化性“感情结”。
第二, 表现出目标消费群体某种热切的“憧憬”。德国“野威啤酒”的一则电影广告中, 一位英俊的小伙子赤着脚, 独自一人在海岸的沙丘中漫步, 当他纵情向后倒在沙堆上时, 表现出非常轻松舒畅的感觉, 同时表达小伙子心声的画外音响起“没有塞车、没有压力、没有会见……”这句话表达了每天必须从早到晚工作的消费者对生活的一种憧憬。由此, “野威啤酒”产生出情感上的深化和延伸, 最终能够引发出消费者对品牌的爱。
第三, 表现出对目标消费者的生活方式的理解和认同。值得注意的是, 这种对消费者生活方式的表现应源于消费者的真实生活, 尽量真实可信并应注重细节。
(三) 品牌自我表现型差异化
消费者之所以会优先选择某个品牌的产品, 是因为这个品牌能够帮助他在自己和他人面前显露身份和个性。所以说, 品牌自我表现型价值在很大程度上是基于一种对目标消费群体的个性化主张的渗透和融合。品牌的自我表现型差异可从以下两个方面得以实现:一是通过一个简明扼要、不合常规的信条来标榜企业的品牌, 让这一信条赋予消费者一种明显无误的身份。从一个人的外在行为模式, 就可以推断出他的内心喜好倾向。一个信条与传统的信条差别越大, 它给人的印象就越深刻、冲击力就越强、发挥的作用也就越大。二是有的放矢地传递目标消费者最渴望拥有的那种性格。一个品牌如能赋予消费者某种强烈的性格, 它便提供了一个颇为诱人的购买动机。同时, 品牌应能在一定程度上帮助目标消费者抵消其感到困扰的那些内心缺憾, 但不应当过分补偿, 因为心理学研究已经证明, 一种性格致善致美的品牌恰恰让消费者感到承受不起, 事实上, 完美个性的品牌和完美个性的人一样让人不可信。
上面的分析使我们初步了解, 在开发品牌差异化的过程中, 应当从品牌的功能性差异、情感性差异和自我表现型差异等三方面考虑。一般来说, 这三个方面的差异在不同品牌的差异化中的表现程度是不同的, 功能和品质同质性较强的产品, 品牌的功能性差异表现得相对弱化, 情感性和自我表现型差异相对较强。在产品技术更新较快、产品技术在行业中分布不平均的产品, 品牌功能性差异就可以重点强调。但总体来说, 无论是功能性差异、情感性差异和自我表现型差异都可以作为开发品牌差异的重要源泉。
摘要：企业在实施品牌差异化战略过程中, 应围绕品牌的差异化定位去发掘品牌的功能性、情感性和自我表现型核心价值, 从而在激烈的市场竞争环境下, 实现品牌在目标消费者心目中的优势定位。
关键词：品牌,品牌定位,品牌差异化定位
参考文献
[1]张世贤.品牌战略[M].广州:广东经济出版社, 2001.
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[4][美]菲利斯.消费者营销顾问[M].上海:远东出版社, 2004.
我看产品定位、品牌定位及市场定位 第2篇
最近有机会跳出实际的工作范畴，沉下心来想了想反倒觉得有些豁然开朗。因为当沉浸在实际的工作中时，会太自然的在口头上混淆了产品与品牌的概念认知。惯性中也许讲着品牌嘴里说着的却是产品这个单词。如果我单单就“定位(positioning)”这个营销专业术语而论，发现似乎刚好能寻找到答案的源点。
在里斯&特劳特所著的《定位》一书中，可以找到这样的定义与理解：定位是对预期客户要做的事，这件事大意是指要确保在预期客户的头脑里占据一个位置。而从科特勒&泰勒所合著《营销管理》(第12版)上，关于定位的定义如下：对公司的供应品和形象进行设计，从而使其能在目标顾客心目中占有一个独特的位置的行动。两者基本相同，只不过前者的思考出发点是从传播开始的，而后者明显更侧重在营销的各方面，包括战略、战术和传播等个层面。所以“定位”这个概念，本身是针对所面对的对象心理层面而言的，并不是针对实施定位的主体。不管哪种定义都可以让我们沿着一个阶梯走开去，产生出许许多多运用了定位方式、方法与技巧的心理占位的行动。
而当我们脱口而出讲到所谓的产品定位、品牌定位或者企业定位、市场定位、价值定位、城市定位甚至人生定位等等概念及词句时，认知上不应该拘泥在“定位”这个单词上从而产生概念混淆，所有的这些都是在运用了“定位”这个工具或者讲技巧之上的一种人为创造的细分概念。因此使得“定位”如同“营销”这个单词所延伸出来的许多概念一样，有很多人尤其是中国市场中很多的“理论家”们，整出许许多多的所谓绿色营销、1P营销、概念营销、实战营销等等名词，只不过都是在“营销”上面的一种再次细分而已。顺着这个思路下去我想应该就比较好去归纳和理解，而基于“定位”上的一些模糊也可以得到一定的解答。“定位”作为一种方法，所谓的**定位或许有技术上的关联，但其本质是分属于你具体把“定位”去运用的再次细分概念。
有了上面的共识，我们再来看“产品定位”、“品牌定位”以及“市场定位”的区别，就相对比较的简单和清晰了。当明确了“定位”之后，所有附加在“定位”这个单词之前的词语才是造成概念区分的本体。因此如果要针对“产品定位”和“品牌定位”，或者再讲到“市场定位”等概念时候，我们不妨把产品、品牌、市场这些词先拿出来解释，就会豁然开朗。当然这几个词也是平常比较容易混淆的词语。其实就“产品定位”、“品牌定位”、“市场定位”三者而言，除了从置于“定位”之前的词语来区分概念之外，把各个概念之间的“目标顾客”先界定清楚，也是一个非常重要的步骤，也会更简化对上述三种概念的区分。
1、 市场定位：概念中的目标顾客到底是谁?是外部普通的消费者还是企业内部的相关人员?这个问题首先必须得弄清楚。其实市场本身就是一个个消费者的族群集合体，因此在“市场定位”的目标顾客或者讲服务对象上，主要还是以内部人员为主，因此“市场定位”是一种为内部沟通服务的概念。主要的目的是为了让内部的策略制定者、参与者以及执行者包括外脑(广司、媒体等)去了解、认知和共识的市场态势，包括：宏观市场环境，竞争对手的市场特点、消费者有哪些细分形态及概貌、如何去选择目标市场、要设定怎样的策略等等一系列的问题。在共识了市场资讯之后从而进行企业层面的、战略层面的定位。这个定位应该可以看作为解决企业的整体策略上在选择目标市场后要“如何有效分配资源?”的问题的解答。在“市场定位”上，我们自然而然的就常常会听到所谓的“领导者定位(如：可口可乐在目标市场为有选择的大众市场)”、“跟随者定位(如：李宁在目标市场为运动类专门化市场)”、“挑战者定位(如：清扬洗发水在目标市场为去屑洗发水的专门化市场)”、“避强定位(如：甲壳虫汽车在目标市场为小型汽车的专门化市场)”、“利基定位(如：如家快捷酒店在目标市场为经济快捷型专门化市场)”、“重新定位(如：王老吉在目标市场为凉茶类专门化市场)”等名词与案例(当然以上的定位可以有交集)，均为衍生自如上的分析，
2、 产品定位：说到“产品定位”，其要解决的是“卖什么?”的问题。“产品定位”这个概念的目标顾客对外是一个个的消费者而对内是企业内部所有涉及与产品相关联的人员(包括研发、生产、sales、marketing、财务等)。是做好“市场定位”之后的一种重要的营销措施。因为“产品”这个概念的外延性很大且可关联的目标顾客也很宽泛，因此“产品定位”的方法也非常多。“产品定位”仍然受“市场定位”的关联和影响。什么样的“市场定位”，导引出的“产品定位”也不尽相同。“产品定位”所涉及的产品利益、大小、价格、性别属性、包装、颜色、名称、服务、通路、口味、用途、生活形态、效用、独特性、使用者以及各种竞争产品之间的关系以及产品生命周期的策略点等都是可以单独加以定位并展开的。对外而言典型的案例有：利益面--奔驰车庄重豪华;价格面--丰田车经济可靠;用途面--海尔滚筒洗衣机的干洗;使用者面--强生婴儿洗发水同样适用柔性香波成年人;竞争--baidu中文搜索等。透过如上的“产品定位”，从而为共识制定的“市场定位”打造出适合的产品进行定位。除却对外的需要，对内也有涉及到研发人员的产品研发、包装设计;生产人员对产品线的长度、宽度共识;marketing对产品USP的挖掘以及产品营销组合策略;sales人员对通路的合理布建等等方面的整合与指导共识。
3、 品牌定位：相对于“产品定位”，“品牌定位”是偏重针对消费者这样一个目标顾客群体的。因此不可避免最易与产品产生认识上的混淆。但本质上的不同在于，品牌是基于传播层面才会有品牌存在的价值。当然这里面一定需要涉及到内部的相关人员，但那并不是主体，内部人员只应在已定位的品牌原则下遵循其传播规则。因为“品牌定位”解决的是“如何与消费者沟通或传播?”这样一个问题。但沟通或者讲传播的方式选择看似内部人员选择，实际严格意义上讲完全是由目标顾客即消费者所决定的。透过品牌的识别管理系统，即：MI――品牌理念识别;VI――品牌视觉识别;BI――品牌行为识别;SI――品牌销售识别等这类CIS。依靠这套整体系统去规范化及一致化的指导内部系统与外部目标顾客的沟通或者传播，而那些围绕着品牌的一系列的管理要素，才是“品牌定位”与“产品定位”要解决的问题之不同之处。本质上就是围绕着消费者如何记忆或者了解品牌的最愿意接受的要素去进行定位并传播。使得品牌在这样有规则的定位下，透过附含在其中的讯息的有效接收，使得消费者认知到品牌以下的讯息：1)品牌之独一无二的特色;2)累积熟悉感减少购买前思考时间;3)品牌所代表的质量水准;4)产生再次购买活动从而累计忠诚;5)品牌的相关联想。因此，在如上5点上，更印证了“品牌定位”与“产品定位”是有完全形式上的不同。做好“品牌定位”就要探究好目标顾客如何接收讯息，并运用合适的传播工具和方式去达到这个品牌定位的目的。当然在“品牌定位”上，一定会涉及与“产品定位”的融合。比如“产品定位”中有关的营销策略一定需要与品牌整体系统和传播紧紧的整合在一起，才能达到最终在经营上的成功。针对传播这一点，里斯&特劳特所著的《定位》一书做了大篇幅的著述，如：品牌在定位上如何占据大脑第一层阶梯、如何进行品牌名称的传播、如何在挖掘消费者的需求及欲望上进行品牌定位与传播等。而在传播方式选择上，戴维阿克所著的品牌类著述也提供了很多建立品牌可采用的诸多传播技巧，如一个好的品牌定位一定不是单一的广告就能达到的，可综合运用PR、比如非广告的活动、赞助活动、社团聚会等非广告的形式来建立。因此，“品牌定位”可理解为是在“产品定位”确定之下的策略面指导下的一种关于品牌专业的传播和传递的作业。
品牌差异化定位 第3篇
把握零售走势，聆听消费心声。
当前，百货商场、购物中心等实体终端依旧是品牌服装的重要渠道。在各大城市的重要商圈内，哪些品牌占领着商业制高点？在风云变幻的零售革命中，服装品牌在终端是如何布局的？
不论男装、女装、童装，还是休闲装、户外装，凡是你关心的，就是我们关注的。从本期起跟随本刊记者“静”观其变。
每到节假日，北京西单商圈都是熙熙攘攘。大约1公里的街道内，容纳了北京最繁华的商业胜景：北京图书大厦、西单文化广场、汉光百货、君太百货、西单大悦城、西单购物中心、西单商场一字排开。通过连接这七大商场的“空中走廊”，消费者便可直达商场二层。作为聚集时尚消费人群的购物胜地，这里的童装品牌布局又是怎样的呢？
商圈概览
聚合效应强大
西单商圈中的童装品牌分布可从楼层位置和涵盖品牌两个方面进行对比。
童装楼层位置的高低远近直接决定着品牌与消费者的接近度，从位置来看，在各个商场中童装均不是主打类别。西单商圈童装楼层分别位于汉光百货的七层、君太百货的四层、大悦城的一至二层、西单商场的地下一层，而大悦城中的童装主要是快时尚品牌的店中店，作为品牌类售卖，如ZARA、GAP等。
而从品牌分布来看，汉光百货童装及相关产品品类齐全，包罗婴童装、大童装、玩具、书包、鞋以及婴儿洗护用品和婴儿推车等，国内、国际童装品牌均有入驻；君太百货中的品类以童装、童鞋为主；大悦城中的童装品牌相对单薄，只在快时尚品牌ZARA、GAP店内可以觅得踪迹；西单商场内，地下一层南楼为儿童用品区，相比之下以运动系列为主，并且大童装居多，孕婴童产品占据较小面积。
汉光百货
提供多层次选择
从各个百货商场的楼层布局可见其定位，2013年6月中友百货更名汉光百货，并进行了升级改造，同时提出注重“全客层”的理念，加大对男士、儿童等业态的投入。
走访中记者发现，在商场二层天桥入口，“7F儿童生活馆崭新亮相；新增母婴室、亲子卫生间、儿童游乐区”的指示牌十分醒目，而新引进品牌名单介绍也十分详实。看来加码童装业态的汉光百货，已有成绩。
沿着直梯到七层，会发现占据楼层四分之三面积的儿童产品中，主要品类涵盖儿童及婴儿服饰、玩具、母婴、床品、家具、文具。
其中的三个“金角”位置分布着好孩子、jnby by JNBY、Clarks Kids和Skechers Kids等品牌，另一“金角”则为家纺品牌。
该楼层的童装相关产品包括贝亲pigean、丽婴房Les Enphants、孕妇装OIO、Absorba、Chicco、乐高LEGO、CATIMINI、BEANPOLE、CELDEN、大嘴猴、Jeep Kids、Teenie Weenie Kids、Hush Puppies Kids、Adidas Kids、E·land Kids、Kappa Kids、Paw in Paw等数十个品牌。这里国内外品牌汇聚，高中低档产品一应俱全。
东北金角位置偏小，由童鞋品牌Clarks Kids和Skechers Kids共同享有。
童装方面值得关注的品牌是jnby by JNBY，延续了主品牌JNBY的风格，本季产品色彩以墨绿色、蓝色、黑色为主，在童装楼层中显得特立独行。其中一款橘红色落肩羽绒服摆在显眼位置，为一众暗色系增添了一抹光彩，折后售价650元的这款服装，填充物为90%的白鸭绒，尺码为110～150，店内导购年龄较小，对品牌风格有较深认同感。
而在相关产品方面，好孩子品牌专柜面积较大，产品品类齐全，童装和童车较为显眼。记者观察发现，该品牌店内导购年龄在40岁左右，介绍产品时显得十分专业，积极与消费者互动交流，对产品材质、型号、安全性能亦可一一细数。
另一占据较大位置的是玩具品牌乐高LEGO。在玩具品集聚区内，乐高的产品最为炫目，在电梯位置乐高积木模型十分醒目，小朋友纷纷与其合影。
君太百货
品类互补抱团迎客
位于君太百货四层的儿童用品区约占据整层面积的四分之一。商场布局方面，没有明显的“金角”。本楼层内十余个童装品牌所占据的专柜面积均较小，包括好孩子、Paw in Paw、E·land Kids、Teenie Weenie Kids、Les Enphants、Guess kids、Converse Kids、NAUTICA kids、乐高LEGO、Kappa Kids、TOREAD Kids、派时代、水孩儿、CurlySue、巴布豆BOBDOG等。
与汉光百货相比，好孩子、乐高LEGO等店铺面积较小，同时品类较为单一，以服饰为主，并无童车等产品，Paw in Paw、Kappa Kids等品牌的位置相对较差，在整个商场的西北角散落着，离扶梯位置较远，只有穿过扶梯旁的多个女装品牌专柜，才能抵达，对于浅尝辄止的消费者而言，很难发现这一区域。
当然，与汉光百货相比，这一区域也并不是完全没有优势，记者走访发现四层的厕所位于童装品牌Converse Kids专柜旁，卫生间内设有育婴室。长期以来，君太百货都致力于营造舒适的购物体验，其卫生间的卫生环境和面积明显优于汉光百货，这一设计或可成为童装区吸引客流的重要优势。
另外，虽然只有十余个品牌，这一区域的布局却是有讲究的，户外装、休闲装、婴幼童装、大童装、玩具、童鞋等类别间隔分列，避免了品牌间直接竞争的局面。
西单大悦城
快时尚的吸引力
西单大悦城并未设置独立的童装品牌区域，以快时尚品牌的童装为主。大悦城中童装品类的主要优势在于临街店铺，客源较多，同时在ZARA、GAP等主品牌的带领下，子品牌的客流和销售情况均受益。
位于二层的GAP店内，在主品牌的吸引力下，GAP Kids内的消费者人数众多。店内幼童装和大童装分开陈列。整个童装区域面积较大，虽然并无成人装收银台前排长队的盛景，但与其他商场相比，这里销售场景算是比较火热。
另一处出现童装的品牌是ZARA Kids。在一楼临街的ZARA店内，人流如织，穿过层层人群，终于找到ZARA Kids区域。ZARA Kids价格定位与GAP Kids相似，但面积只有其四分之一，展示的品类和数量相对少得多。
西单商场
运动休闲是主角
沿着西单商场北侧扶梯下至B1层，与食街相对的便是儿童服装区域，这里的运动休闲童装占据主流，店面面积较大，大童装居多。作为传统百货，西单商场的童装品类分布与其整体定位相符，位于食街一侧可谓是其一大优势，平价定位是这一区域的另一优势。
Adidas Kids、Kappa Kids、Nike Kids、LiNing Kids、ANTA Kids、361°Kids、CAMKIDS等是这里的主力阵容。此外，本土童装品牌派克兰帝、经典彩棉、T100 Kids、ANNIL、水孩儿、好孩子、丽婴房、巴拉巴拉等热门品牌也包罗在其中。
与汉光百货的国内外品牌、高中低档汇聚相比，西单商场的童装品牌相对平价。以国货为主的品牌名单，体现了西单商场坚持“大众时尚百货”的整体定位。
运动童装的代表中，Adidas Kids人气最旺，专柜内大面积的童鞋占据半壁江山，陈列在店铺内侧，往来这一专柜的大多是对主品牌有较高认知的消费者。李宁等品牌的陈列风格与Adidas Kids极为相似。
这一楼层中较为显眼的品牌为T100 Kids，在运动品牌的层层包围之下，T100 Kids的小礼服裙和正装显得格外突出。
品牌差异化定位 第4篇
品牌作为一个区别产品的识别物, 最初是为了防止市场上的伪造行为。今天, 品牌已经成为企业与消费者之间的连接纽带。
品牌管理给企业带来了非常显著的经济效益和社会效益, 而品牌管理中最重要的工作就是对品牌作一个正确、精准的定位。很多企业都是因为对品牌定位不当, 导致产品同质化严重、企业效益低下等问题, 品牌定位是品牌管理工作的重中之重, 也是形成品牌竞争力的关键。现有的国内外研究多是侧重于品牌定位的内涵、品牌定位理论的演进及品牌定位测评等开展, 虽然有不少学者对品牌定位作了继承和发展, 但是基于品牌个性进行品牌定位, 尤其是差异化定位却是少之又少。因此, 本文在介绍现有定位模型的基础上, 试图从品牌个性视角出发对品牌差异化定位模型的改进作探讨。
二、品牌个性理论
Jennifer L.Aaker将品牌个性定义为与品牌相关联的一整套人格化特征。品牌个性是品牌人性化的表现, 正如人的精气神一样, 是独一无二的。一个没有个性的品牌是没有吸引力的, 它很难成为一个消费群体的首要选择, 更难以帮助企业形成竞争力。Aaker (1997) 以西方众多知名品牌为研究对象, 开发了一套品牌个性量表 (BPS) , 用来测量和建构品牌个性的指标体系。BPS以真诚、刺激、能力、高雅和粗犷为五大维度, 五大维度下又分为15个侧面的描述性陈述。BPS五大维度囊括了许多强势品牌的个性, David A.Aaker认为, 这五种个性几乎解释了所有 (比例高达93%) 的品牌之间的差异[1]。
我国学者卢泰宏、黄胜兵 (2003) 根据Aaker的品牌个性量表, 研究和发展出了中国的品牌个性维度及量表, 并从中国传统文化角度阐释了中国的品牌个性维度[2]。两位学者认为, 中国的品牌个性量表应从“仁”、“智”、“勇”、“乐”、“雅”五个维度描述品牌个性。使用中国词汇描述中国品牌个性量表的五个维度, 对中国企业构建品牌个性及其研究将起到一定的促进作用。
张俊妮、江明华等 (2005) 通过对消费者个性与品牌个性之间的关系进行了研究。他们认为, 品牌个性可以由其典型消费者的个性投射而来, 品牌个性是消费者对品牌的认知, 这个认知往往与企业针对该品牌而设计和实施的营销策略直接相关, 甚至就是其实施的营销策略的直接结果[3]。几位学者的研究具有一定的启发性, 但是他们在选取研究样本的时候过窄 (4个手机厂商) , 研究结果能否推广普及尚待进一步研究。金立印 (2006) 认为, 品牌个性同象征性消费关联密切, 当消费者想要表达真实自我而又不能直接说出口时, 可以通过自己的消费行为来表达[4]。李永强等 (2008) 从消费者的自我概念对品牌个性做了研究。他们认为, 消费者通常会选择与自我概念相一致的产品和服务, 将品牌个性的塑造与消费者的自我概念相结合, 对于实现消费者不同自我概念的品牌象征意义能起到识别、塑造并强化的作用[5]。上述研究的共同点在于强调品牌个性与消费者群体的个性的关系。品牌个性对应着消费者个性的品牌形象的人格化, 有利于品牌与消费者产生共鸣, 引导消费者的购买行为。
三、品牌差异化定位理论
“定位”一词由美国的两位学者里斯和特劳特在《定位》一书中首次提出, 他们认为定位是从产品开始的, 可以是一件商品、一项服务、一家公司, 一个机构, 甚至是一个人, 也就是任何事物都可以定位[6]。
科特勒在《营销管理》 (第14版) 认为, 所有的营销战略都建立在STP (市场细分、目标市场选择和市场定位) 的基础上。公司应该发现市场上的不同需求和消费群, 并以那些他们能更好满足的对象为目标, 继而对其产品进行定位, 以便目标市场能够识别出公司的独特产品和形象[7]。
美国著名的市场咨询专家Michael Treacy和Fred Wiersema将公司的市场定位分为三类:第一类是产品领袖 (拥有独特的产品和技术, 且是一流的) ;第二类是营运出色 (企业的营运管理非常出色) ;第三类是客户亲密关系 (企业与消费者保持着良好的关系, 消费者信任企业, 不愿意购买其他企业的产品或服务) [8]。他们还指出, 每一家公司都很难在以上三点都表现突出, 所以企业应该抓住其中一个价值准则使其成为最好, 并选择本公司的首要长处, 这是企业成功的关键。
赵红、张晓丹 (2010) 认为, 品牌定位是营销实践活动的重要环节, 体现了对品牌个性的应用[9]。实际上, 品牌定位就是在目标消费者心中建立起一个稳定、独特的品牌形象, 不仅渗透品牌自身的个性, 而且体现目标消费者对自我价值观和个性的定位和追求。
定位就是抢占顾客的心智资源, 定位理论将商业竞争的战场导向了顾客身上, 强调企业的定位一定要围绕顾客心智进行, 在顾客的心智上占据一席之地, 甚至是开创新品类, 成为品类的代表, 这才是企业竞争优势的来源。事实上, 没有一家企业愿意在完全竞争的市场上与竞争对手竞争。而防止完全竞争最有效的方式就是进行独特的定位, 当企业有了独特的品牌定位后, 企业的发展就有了持续的力量。
四、品牌个性视角下品牌差异化定位模型改进的探讨
(一) 几种常见的品牌定位模型
1.STP定位理论
美国营销学家Wended Smith在1956年最早提出了市场细分的概念。Philip Kotler在此基础上进一步改善和完善了Wended Smith的理论, 最终形成了成熟的STP理论。科特勒认为企业用来差异化其市场供应物的手段可以有人员差异化、服务差异化、渠道差异化、形象差异化等方面。人员差异化是指公司拥有受过更好训练、提供更优客户服务的员工;服务差异化是指企业通过设计更好更快的交付系统来差异化自身, 从而为顾客提供更有效力和效率的解决方案;渠道差异化是指企业更有效益和效率地设计分销渠道的覆盖面、专业性和绩效, 使得购买产品更容易、更令人满意;形象差异化是指企业精心打造具有强大吸引力的形象, 从而吸引消费者的社会与心理需求[10]。科特勒提出的STP定位理论, 通过向目标市场顾客让渡更高价值的利益, 从而使消费者满意, 与此同时, 企业将获得丰厚的利润, 在实践中具有一定的实际意义。
2.市场定位钻石模型
我国学者李飞 (2004) 在Philip Kotler的STP定位理论和Michael Porter的钻石模型基础上, 构建了市场定位的钻石模型。李飞认为, 该模型是先在市场研究的基础上, 找到目标顾客群, 了解目标消费群对4P等方面的需求特征;然后对目标顾客的利益细分, 并找到满足目标顾客群的利益点, 根据利益点确定属性定位和价值定位;最后, 通过4P要素的组合完成定位。如图1所示:
由图1模型可以看出, 市场定位的范围包括产品、价格、分销和沟通或传播等方面;定位的内容有属性定位、利益定位和价值定位三个方面;定位的步骤分为找位、选位和到位。李飞的市场定位钻石模型是一种行之有效的市场定位方法, 已得到一定的实践验证。但是对于该模型而言, 作者并没有考虑到时间因素对市场的影响。事实上, 随着时间的变化, 消费者市场也在不断变化, 企业的市场定位需要随着市场的变化而变化。
3.DPM品牌定位模型
杨芳平、余明阳根据菲利普·科特勒的STP理论和李飞的市场定位钻石模型提出了品牌的DPM动态定位模型。两位学者认为菲利普·科特勒、李飞等学者在研究品牌定位时主要考虑的是静态定位, 没有考虑到时间这一变化因素。随着竞争环境的变化, 消费者的需求也在不断发生着变化, 一成不变的品牌静态定位无法保证品牌在消费者的心智中始终占据有利位置。因此, 两位学者提出应该考虑到时间因素对品牌定位的影响, 进行品牌再定位。如图2所示:
DPM动态定位模型是对STP定位理论和市场定位钻石模型的继承和发展, 具有实践意义。但是两位学者在考察品牌定位时没有明确说明品牌定位的出发点。实际上, 只有在明确了品牌定位的基石后, 品牌的定位和品牌再定位才能更有效地展开。
(二) 品牌差异化定位模型改进分析和构建
本文参考DPM动态定位模型和艾克的品牌个性理论, 考虑到时间因素对品牌定位的影响, 认为品牌的差异化定位应从企业杰出的产品或服务入手。此外, 当消费者的心智发生变化时, 品牌要及时进行再定位, 保证品牌在消费者的心智中长期占据有利的位置。如图3所示:实线代表着初次定位, 虚线代表着考虑到时间因素的品牌再定位。
首先, 品牌差异化定位的着力点在企业的产品或服务。一个有着杰出的产品或服务的做支撑的品牌很容易取得消费者的信赖。因此, 在进行品牌差异化定位时, 首先应该是向市场提供杰出的产品或服务。
其次, 开发与消费者产品共鸣的品牌诉求点, 也就是寻找品牌的象征性利益。品牌象征性价值的构建是一项长期的工作, 它需要根据目标消费人群的个性特点、结合企业内部资源、产品特点、竞争品牌特点来决定。消费者在作选购决策时, 通常选择的是那些与自己性格特点相一致的品牌, 通过选购的产品彰显自己的趣味和个性。因此, 企业管理者首先要在市场细分的基础上, 选定一个有潜力的细分市场, 研究细分市场及潜在细分市场消费者的个性特点、偏好, 辅之以必要的营销手段, 将品牌印入消费者的脑海中, 在消费者的心目中占据一个有利的位置。竞争品牌的特点也是企业进行品牌差异化定位时要参考的一个因素。任何企业都不是孤立地进行生产和销售, 而是要与整个市场发生各种各样的关系, 紧密联系。竞争对手在进行品牌定位时的做法对企业品牌定位有一定的参考作用, 了解了竞争对手的品牌定位, 有助于企业知己知彼, 避免定位上的雷同陷阱。企业内部资源主要考虑的是企业文化和企业价值观对品牌进行差异化定位时的影响, 尤其是创始人或者强势继承人的影响巨大。产品特点是品牌进行差异化定位的依着点, 定位不是凭空的想法, 要切合产品实际特点定位, 这样才能被消费者认可。
再次, 目标消费者是一个流动性很大的群体, 品牌的差异化定位也有可能随着消费者的流动而渐渐与消费者偏离。因此, 品牌需要再定位, 品牌的再定位实质上就是品牌差异化定位的再循环。
品牌的差异化定位形成了一个完整链环。在这个环里, 需要企业管理者协调好企业内部各部门资源给予品牌定位支持, 同时需要企业紧盯目标消费群体的变化, 适时对品牌定位做适当调整, 保持消费者对品牌的忠诚。
五、结语
品牌的差异化定位是企业应对市场产品同质化严重的一个重要手段。品牌定位不是强行关联产品与消费者之间的关系, 而是根据消费群体的特点进行是针对性的定位, 甚至有时候品牌定位会开创一个新的消费群。消费群体不是一成不变的, 没有一个策略可以一劳永逸解决产品或服务同质化问题。因此, 品牌定位也需要根据消费群的变化进行再定位, 如此方能保持定位策略的活力, 在消费者的心目中始终占据有利位置。当然, 品牌差异化定位不是一蹴而就的, 它需要企业上下同心协力, 整合内部资源、协同外部条件进行。本文认为的品牌差异化定位示意图还只停留在初级阶段, 尚待实践检验和进一步研究。今后我们可以继续研究影响差异化定位的影响变量及变量之间的关系。
摘要：品牌差异化定位是为了应对产品同质化严重, 竞争激烈的市场而做出的应对策略。从品牌个性视角出发, 比较容易与消费者个性产生共鸣, 更能刺激消费者感官体验, 增强认同感, 从而提高消费者的品牌忠诚度。通过参考DPM品牌定位模型和艾克的品牌个性理论, 探讨了品牌个性视角下品牌差异化定位的几个要点, 构建了品牌差异化定位的改进模型, 以期给企业管理者带来启发。
关键词：品牌个性,品牌差异化定位,模型改进
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商业地产：差异化主题定位之困 第5篇
国内商业地产投资快速增长的同时，商业地产市场也进入了竞争残酷的"红海时代"。商业地产现阶段的竞争的危机主要源于同质化竞争，差异化定位策略将成为引领商业地产的成功关键。
做好差异化定位方向
现国内商业地产开发商在运作商业项目时往往会产生“趋优心理”，即希望自己开发的项目能成为城市中档次最高、品位最高的城市名片与人文地标项目，人为地拨高项目档次定位，千篇一律地将目标品牌锁定为国际高档品牌或国际奢侈品品牌，期望通过高端定位提高项目的品质，并希望努力通过吸引国际大牌或世界高档品牌进驻的同时，获得良好租金收益。然而，对于无计划拓展新店的国际品牌，你即使支付高昂的装修补贴、提供漫长的免租期等，恐怕也无法打动其芳心增设店铺。
殊不知，商业地产项目的运营是一个资源高度整合的过程，项目定位越高档则所面向的品牌也越为高端，这些品牌对物业硬件等要求也就相对越高，进行整合的难度亦会空前增大。
基于商业地产大型城市综合体因项目的功能高度复合，业态较复杂，涉及市场研究、定位策划、商业规划设计、建筑规划设计、招商、营销、商业运营管理、物业运营管理等多个专业。因此，如何正确选择商业地产项目的主题定位与差异化定位方向，无疑是决定商业地产项目成败的关键。笔者希望此文能给国内日趋高度同质化的商业地产提供一点思路或方向。
其实，严格来说商业地产项目并非单单是一座建筑组团，而应该被看作是一个有情感、有个性、有主张的生命体。主题定位是商业地产项目运作成功的基础，是一种要求商业项目确立聚焦于顾客利益目标方向的选择；任何商业地产的定位都应依赖于对市场需求的把握。但是，据笔者多年商业地产操盘经验发现，商业地产城市综合体的定位在前期市场调研等收集与反馈的信息数量非常庞杂，如何在有限时间内筛选、分析出最有价值的成果，如何研判打造主题特色与差异化定位的城市名片或标杆项目，便成为定位最重要的工作内容。
科学的定位是商业地产项目运作成功的前提条件与基础，并要求商业地产项目必须确立聚焦于顾客利益目标方向的选择，任何定位都是依赖于对市场需求的把握而建立，然而，在一个城市中如此众多的商业地产城市综合体项目同时开发，如何进行差异化定位？如果仅凭加大市场收集的信息或资料的收集，耗时长且不说，数量如此之巨且庞杂，对于急于快速开发快速回笼资金的开发商来说，谈何容易！除了要在有限时间内遴选、分析出最有价值的信息，还需要有一套适合自身成熟的商业模式和丰富的专业经验。
这要求每一个商业地产开发商需要了解项目的资源状况，包括自身优势、周边环境、消费能力、竞争状况、商业网点规划等等。然而，项目的主题定位或差异化定位绝非“照猫画虎”般的机械运动，笔者认为，各商业地产企业的决策者们应根据自身项目的不同特点采取不同的方法与手段（也包括调研方法与手段、分析），比如有的商业地产开发商可侧重研究区域消费文化与本地人文历史；有的可侧重研究竞争对手的市场空白与细分市场等，通过对项目的差异化定位进行主题提升，从而寻找项目“蓝海”之路的关键点之一。
比如，我们通过对区域消费文化的深入调查研究，不仅能够使项目走差异化经营路线、寻找市场的空白点，尽可能地减少因为产品的雷同而形成的不必要的竞争，还能够形成自身特色的品牌文化定位，使项目自身形成一种文化氛围，通过这种文化氛围形成很强的客户忠诚度。比如国内许多城市均有着悠久的历史，在城市的各个角落里有着丰富多样的消费文化，这种文化悄无声息地渗入老百姓生活的方方面面，在实际的消费行为中得到体现并最终影响着商业地产项目的后期经营。
需注重与当地文化的融合
商业地产开发商投资开发一个商业综合体项目时，首先，必须结合实际地评估项目自身的资源状况，但项目该如何定位？如何将项目所在区域的历史、文化等资源优势变成市场优势？从文化的角度分析，首先一点是要尊重本地区的人文历史。但就这一点来说，国内众多商业地产开发商基于快速回笼资金等需要，更遑论像日本六本木那样耗时17年来开发打造一个城市标杆项目，因此，或许只能是一种奢望，但笔者认为，我们一定要做到尊重该项目区域的明显或含蓄的消费文化，如果定位脱离了这个现实，无疑这个定位是不切实际的空中楼阁。
这就要求商业地产开发商运营团队成员、顾问公司、设计公司要融入当地生活，利用不同的文化特征作为细分变量，进行细分。此阶段更强调对区域文化的挖掘和提炼。然后企业根据自身的使命目标、竞争优势，确定目标顾客群体，再通过顾客需求分析，更加透彻地研究目标顾客群体的生活方式、审美情趣、消费观念、思维方式等要素，从中提炼出最核心或最具个性特色的文化特征。只有尊重了解了当地的文化，项目的宣传、招商才能更容易被接受，其目的性才能更加明确。
其次，开发商需要在了解这种文化的基础上，打造具备自身特色文化的商业项目。其实，识别商业项目特色的密码就是文化。
这种文化不是开发商炒作出来的，不是无中生有的，而是在原先本来就存在的文化基础上所演绎出来，是企业根据当地消费文化结合自身的企业形象、文化底蕴和竞争者的文化定位及其核心竞争力等因素，进行企业内部文化定位，使内部文化定位与目标顾客的文化理念完美融合的体现。这样的文化是当地消费者所认可的，青睐的。
这种演绎可以把原先明显的消费文化升华为更高的一个档次，也可以把原先隐性的文化更为张扬地表现出来，并实现其商业价值的最大化。最后，对于商业项目来说，文化是广义的文化，首先是人文景观文脉化，其后依次是环境生态化、功能休闲化、管理现代化，因此，一系列的规划设计、建筑元素与商业项目的经营管理都应相辅相成。虽然，商业地产项目有其自身的特点与发展规律，但项目前期定位准确与否直接关系到项目开发、招商以及后期运营能否成功。
差异化服务理念的再定位 第6篇
“负责到底”也许是这几位VIP客户经理对工作最直接也最形象的理解，从人们对VIP普遍的认识来看，能够以“负责到底”的态度对待客户的每一次需求是一种很高的境界了，但实际上，作为社会公共服务行业和地区经济发展动力的供电企业并没有单纯把贵宾式接待作为VIP服务的主体，而是在满足需求过程中不断寻求着更符合客户发展实际的，使电力在企业成长中发挥最大作用的服务方式。
1 VIP意味着什么
VIP理念对供电企业意味着什么，对供电VIP客户又意味着什么。最初供电系统提出VIP概念时，很多人把它理解为一种单纯的营销服务战略，即通过对电力客户进行细分，把大电量、大企业、地位重要的列为贵宾客户，提供更优质、方便、规范、真诚的差异化、个性化服务，使他们办理一切用电事宜都更加方便。也可以说，是对产品消费量大、频率高、对企业经营业绩产生一定影响的关键客户提供优于一般客户的服务，既是回报客户，也是推进和稳定自身的产品市场。这也许正是所有行业VIP概念的本意，因而这种更多出于自身发展需要考虑的差异化理念即使在相同的行业实施起来也没有固定标准，要达到什么要求完全靠企业根据自身能力、需要或者对客户需求的不同理解、判断来确定。无锡供电公司在实施电力VIP客户服务进程中，对标准的确定也经历了从简单理解到成熟思考的过程。一开始大家都把目光瞄准具体业务的操作，认为客户最在意的是用电工程的质量和工期、故障的及时排除等外部因素，因为这是业务员、用电负责人通常遇见最多的问题，所以在考虑设计服务内容时都围绕开辟绿色通道、快速回应服务需求等直接与用电业务相关的项目，把这些最表面化的需求作为VIP服务的核心。
“绿色通道对客户来说确实是需要的，效果也是明显的，但供电VIP的概念不能简单地理解为快速服务，”无锡供电公司一位营销部主任道出了VIP理念对于供电服务的真正意义，“差异化不是服务内容的差异，而是根据客户需求的差异提供更适应个体，更贴近客户发展需要的个性化服务，也就是说，要主动从各方面去适应用户，而不是仅仅满足于解决一二次表面问题。”他们不断提出这样的设想：如果你的企业有一张供电公司颁发的VIP客户服务卡，你最需要什么样的服务?他们认为只有按照这样的思路和理念，才能找到令客户满意的，能真正代表供电VIP服务的标准。
2 随时随地的零距离服务
任何用电客户对供电服务的需求都不会仅限于几项工程，几次抢修，而是全时段、全过程安全可靠的电力保证，对大客户尤其如此。随着无锡经济的高速增长，高新技术企业、国际性大企业大量进驻，成为无锡新一轮经济启动的龙头，服务好这些企业不单是供电营销服务的需要，更是推动社会支柱产业、核心产业更好地发展带动地区经济的需要。面对无锡近百个大客户，供电企业要在设置VIP服务内容时尽可能考虑到他们可能存在的各种需求，对已经形成制度的开辟绿色通道、满足特殊用电、快速回应等习惯做法进行各种职能、过程、要求的细分，保证制度执行到位。同时从深层次考虑这些企业的安全用电保证，设置了定期走、回访电力VIP客户，免费进行电工知识、安全用电、电力政策等方面的培训、指导、咨询服务，帮助检查受电装置安全情况，提供预防性试验，校验电能计量装置，开展停电信息管理等，通过各方面渠道沟通供用电信息，及时消除隐患，提高安全用电系数。除了企业自身用电的需要，大客户通常对地区电力环境以及国家、地方性电网发展方向、政策也十分关注，常常作为研究未来发展的依据。供电企业要把通报地区电网发展规划情况、提供电力杂志等宣传资料列入标准内容，定期向VIP客户赠阅相关杂志，通报电网发展现状以及遇到的问题，组织VIP会员参观节能技术展示，加强沟通交流，在提供信息服务的同时赢得客户对电网发展的支持和理解。
有了细致的服务标准，如何保证执行到位。在2005年6月22日的无锡地区电力VIP客户座谈会上，无锡供电公司向50多家大客户代表颁发了电力VIP卡和相应专职VIP客户经理的名片，标志着今后所有大客户都有了指定的用电“保姆”，VIP客户经理根据不同级别分别由分管公司领导和营销部门相关领导、业务员担任，客户无论何时何处在用电上发生任何问题都可以直接找客户经理，由他们负责协调解决。对客户来说，“保姆”的出现使他们享受到一对一个性化、零距离的“金牌服务”，而供电大客户管理标准的兑现也因此更加贴近现实需要。2006年，从该公司领导到营销部、各营业处各级共组织大客户走访100多次，季节性、重要活动、工程客户设备安全检查不计其数，并应无锡钢厂等单位要求举办了电工知识培训，受到学员的广泛欢迎。2007年4月3日下午，该公司副总经理带队走访了VIP客户健鼎电子有限公司，了解到该客户正急于新建110kV变电所，立即现场部署协调工程进度等工作，就工程进展中各个环节的问题提出解决办法，要求相关部门尽最大努力把相应的用电配套工程往前赶，全力配合健鼎公司工程的顺利启动。
3 超前的“绿色通道”
“零距离”使供电与客户间的信息与业务交流畅通无阻，解决问题的速度、效率明显提高。但他们也注意到，在绿色通道、快速服务的背后，还有更深的问题需要解决，现在之所以有这么多急、难用户工程要通过艰难的多方协调来加快进度，正因为之前失去了做这些准备工作的大好时机，每一次参与这些工程的业务处理，协商洽谈，都发现实际上可以更早地了解需求信息，做好相应的前期工作。这种情况在高新技术企业、电力大客户集中的新区尤其突出。如新区大客户日资住化电池公司2005年初突然要在电网环境相对薄弱的A区申请5万千伏安容量，而且半年内就要开工，在短时间内确实无法满足的情况下，最后协商分期扩容，先从离该区最近的110千伏红力变引一条10千伏线路满足8000千伏安容量，2006年110千伏柘树变投运后再引一条出线，增加到16000千伏安，之后的扩容就要等新规划的变电所投运了。此外还有杰能科技、国际学校等，都因为局部电力环境滞后导致供电条件不成熟，虽然客户对供电想方设法配合企业生产是满意甚至感激的，但对供电来说，无疑也暴露出自身落后于客户真正需求的缺陷。
不同地区商务酒店的差异化定位分析 第7篇
商务酒店是以商务人士而非旅游度假客人为主的酒店, 一般认为商务客人的比例应该不低于70%。与旅游度假者相比, 商务客人对于酒店的选择更挑剔, 但同时也愿意为服务支付高价格。度假者追求的则是“宾至如归”, 家一样的感觉, 而对于日理万机的商务客人来说, 酒店还要有宴会厅、会议室和商务中心。一家好的商务酒店通常具备以下几个特点:位置好, 距离商务活动中心比较近 (因为商务客人的时间通常很宝贵, 不愿意在交通上花太多时间) ;酒店的商务设施齐全;不低于四星级, 由酒店管理集团统一管理。
全球范围内商务活动大量增长, 为中国商务旅行市场的深化提供了可观的客源基础。可以预见的是, 中国将成为全球最重要的商务旅行市场之一。正是这种难得的市场发展机遇, 使得越来越多的酒店运营商已经或正在调整自己的发展方向和运营策略, 将商务酒店置于产品结构的中心地位。
中国的商务旅行活跃地区从地理分布上看相对集中, 主要分布在北京、上海和广州等大城市。这些城市发达的经济态势吸引了成千上万的商务旅客, 城市商务活动频繁。而随着中国经济发展重点向中西部地区和东北老工业基地倾斜, 内地二、三线城市的商务旅行市场也在快速成长, 吸引了很多国内外酒店运营商在这些城市发展商务酒店。
2 商务活动发达地区高端商务酒店的差异化定位
当前, 经济发达城市都已形成为数不少的商业中心, 近些年北京、上海、广州等一线城市更是规划发展了中央商务区CBD, 这些地区人流量大、商务活动多、往来交通便利。
商务设施方面, 以高端商务客源为主的酒店应在办公家具和用具、宽带上网、商务中心、报刊杂志订阅等方面上投入较大的人力与物力, 房间会客区的面积最好能大一些, 把传统的单、标间设计得类似于小型套房, 有独立的会客厅则更佳。另外, 大堂吧、行政咖啡厅和茶楼等重要的商务会客场所也必不可少。现在商务客人的工作和生活节奏快, 对身体健康越来越重视, 对酒店的健身设施也提出了很高的要求, 不但要有恒温游泳池、健身房, 还要求营业时间从凌晨一直到深夜。此外, 他们还希望酒店能提供城市商务地图、租车服务、秘书服务。
深圳威尼斯皇冠假日酒店是典型的高端商务酒店, 是洲际酒店集团旗下皇冠假日连锁酒店中的一家, 针对高端商务客人, 酒店不仅提供五星级酒店具备的多房型客房, 全方位生活服务, 更提供商务人士必需的多功能商务中心、复印服务、邮件快递、电子邮件与上网服务、行政楼层、行政房、传真服务、个人电脑服务、打印服务和专用轿车服务。而其差异化的特色在于以威尼斯文化为主题设计, 外形建设, 装饰风格, 员工服装, 酒吧、会议室、中餐厅包房的命名等都有威尼斯风格, 令客人流连忘返, 印象深刻。
郑州华信学院张清华
3 一般地区的经济型商务酒店差异化定位
相对于一线城市中央商务区的高端商务酒店, 中低端商务酒店和定位商务的经济型酒店在中国分布更为广泛 (遍及各大城市及中小旅游城市) , 扩张速度更快, 同质化竞争也非常严重, 市场细分是必然趋势。以产品差异化为动力的专营化发展可以避免同质化带来的恶性价格竞争, 并且将不同消费者的潜在需求转化为现实需求, 从而形成细化的专业市场, 使得经济型商务酒店产品形态更加丰富。
素来衡量酒店优劣的指标就在于酒店的内部设施和环境。由于经济型商务酒店的具体房型存在差异, 如有大床房、商务房、标准房等, 个别酒店还设有特色房型, 客户对房型的选择决定了酒店的利润, 所以选择入住的规格作为毛利润对应的三级指标;大部分经济型商务酒店客人属于短期停留型, 因此选择入住次数作为衡量指标比入住天数合适, 考虑到现阶段成熟经济型商务酒店均采用连锁经营形式, 所以采用同家酒店入住次数和连锁酒店入住次数共同衡量入住次数;我国经济型酒店客户属于高质量人群, 而且以商务客户为主, 因此在服务成本的评价指标设计中考虑到客户对商务辅助设施的需求, 用营销成本和辅助服务要求来综合衡量。
经济型商务酒店的主要客户来源以出差旅行的商务办公族、出外旅游的休闲族为主, 这些客户对酒店的豪华程度没有太大需求, 更多的是要求酒店的实惠与安全, 对酒店提供的产品实用性与客房价格的实惠感兴趣。我国的经济型商务酒店的出现较晚, 在经营过程中的市场定位、文化建立与服务完善是经济型酒店走向系统化、成熟化的标志, 也是适应现代化酒店的定位要求。
商务酒店的差异化定位更突出地表现在其服务质量上面, 如何将酒店服务定位在一个合理的标准上是酒店经营的关键。在商务酒店的整体经营中, 许多酒店包含网吧、游戏娱乐场所与健身场所, 将这些酒店不经常利用的场所进行改造成为实用性强的客房, 放弃多目标经营的策略转向提高客房服务水平, 将有限的资源投资到客服的内在建设中, 增加客房饮水设备, 改造其淋浴间与床上布置, 提升客房品质, 将宾至如归实施到细节中, 使客户真正体验到酒店的实用。
由于经济型的商务酒店面向的是对客户价格要求实惠的大众群体, 目标客户数量多, 且以旅游、出差为主的人群相对较为稳定, 出行人数的不断增加为商务酒店带来客源的同时也带来了竞争压力, 大部分的经济商务酒店将地址设在了市内繁华路段, 提高了客人出行的同时也极大地招揽了生意。
重视酒店的实用性, 放弃酒店的大规模投资, 在进行酒店改造的时候注重低成本投入, 高利润运作。利用有限的面积实现更大的利用率, 重点放在酒店餐饮与住宿质量上, 真正实现酒店的经营意义。
现如今我国的旅游行业发达, 国际国内的游客与商务出行的人士不断增多, 而我国的酒店定位多数为豪华型与家庭式旅馆两
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论经济型酒店的差异化定位 第8篇
关键词：经济型酒店,市场细分,差异化定位
一、关于经济型酒店的界定
在《2007年中国经济型酒店发展绿皮书》中, 将经济型酒店定义为“经济型酒店, 是现代酒店业适应需求变化的产物, 是相对于传统的全服务酒店 (Full Service Hotel) 而存在的一种新的酒店业态。从概念上看, 我们所说的经济型酒店最早对应的是Budget?Hotel, 随后又被扩大用来泛指Economy Hotel。众所周知, 这里的Economy是“经济”、“节约”, 即不浪费的意思。而Budget译为中文所体现的“经济”之意, 来源于“预算”、“预算案”, 是?“划算”、“值得”、“合算的”的意思。显然, 二者指的都是性价比高, 而不是简单意义上的“便宜”。由此也就不难理解“经济型酒店”有别于“全服务酒店”的标志性特征。”
根据目前我国饭店行业发展现状与生产力发展水平, 对于经济型饭店而言, 通常认为是价格相对比较适中的中低档饭店, 它一般具有一定服务水平, 围绕主体功能的配套完善, 价位适中, 投资较少, 主要是面向一般的商务人士、公司职员、中小企业主、经济型旅游者、社会大众提供以住宿为主的服务。包括部分星级饭店和与之档次相当的社会旅馆与其他接待设施。从饭店硬件要素看, 经济型饭店主要在要素配置、服务项目设计、饭店档次、投资总额等指标少于或低于高档豪华型饭店;从饭店产业层面上看, 经济型饭店主要包括第一层面的一、二星级与部分三星级的旅游饭店, 第二、第三层面有一定规模与接待能力、相对较高档的接待设施与商业设施;从需求和市场角度看, 经济型饭店主要面对消费水平较低、顾客对服务水平有一定要求的价格敏感型的大众化的消费者。在某种意义上, 只要是符合相应指标的饭店都可以划为经济型饭店范畴。
而在欧美发达国家, 经济型酒店以价格和设施差异化为主要区分标准, 进一步细分成三种类型档次的酒店:有限服务酒店、经济酒店和廉价酒店。有限服务酒店在经济型酒店中属于高档次, 经济酒店中档, 廉价酒店则属于最低档次。这三种层次的酒店价格相差很大, 其硬件设施的差距也非常大, 有限服务酒店的客房硬件设施不亚于四五星级宾馆, 而一些廉价酒店则在削减成本的思想指导下尽量简化设备, 客房设施比较简陋。由于拥有近百年的时间沉淀和积累, 各个经济型酒店的品牌特色、经营模式、经营理念和管理技能的差异化都比较明显, 分别拥有稳定的客源群体。
由此可以看出, 中国目前关于经济型酒店的定义比较模糊, 由此导致的市场细分、产品定位模糊而引起的无差异竞争就不足为怪了。因此有必要重新进行市场细分, 将不同消费者的潜在需求转化为现实需求, 从而形成细化的专业市场, 形成有序良好的竞争格局。
二、目前经济型酒店发展状况
由于经济型酒店这种新兴业态对市场的广泛适应性, 中国本土的经济型酒店品牌也同时开始发展起来。自1996年上海锦江集团开始酝酿旗下的经济型酒店开始, 中国的经济型酒店品牌雨后春笋般破土而出。如1997年的“锦江之星”, 1998年的“扬子江”, 1999年的“中江之旅”, 2002年的“如家”、“城市之家”、“万里路”, 2003年的“莫泰”、“新宇之星”, 2004年的“格林豪泰”、“速8”、“中州快捷”, 2005年的“7天”、“维也纳”, 2006年的“雅悦”、“七斗星”等等。还有“宝隆居家”、“城市客栈”、“都市客栈”、“汉庭”、“华天之星”、“金一村”、“桔子”、“利华佳合”、“南苑e家”、“日月光”、“山水”、“神舟”、“欣燕都”、“粤海之星”、……据初步估计, 迄今, 我国经济型酒店连锁品牌近100个, 开业店面已经超过1000家。
经济型酒店数量快速增长的同时是同质化竞争的加剧引发的价格战。中国经济型连锁酒店网公布的“2007中国经济型连锁酒店品牌10月榜”显示, 经济型酒店竞争日趋激烈。与上一季度相比, 在短短时间, 前十位的品牌排名发生了相当大的变化。除如家继续保持客房总数第一, 第二至第七名的排位全部变换。莫泰、7天等上升, 锦江之星等下降。其中, 排名第四的7天以48%的门店增长速度, 继续列增幅第一。格林豪泰客房数不变, 排名降至第六的速8客房数则出现下降。经济型酒店第一阵营, 开始逐步分化。统计显示:中国经济型酒店的入住率已从2005年的平均89%跌至2006年的平均82.4%;平均客房价格从2005年的328元, 降到了209元;经济型酒店单店年回报率由两年前的30%~50%下降到20%~30%。与此同时2007年经济型酒店物业成本相比2006年上升了40%多。
三、经济型酒店差异化定位
目前中国经济型酒店的市场细分还处于比较初级的阶段, 很多经济型酒店定位比较模糊, 有些只是笼统的把自费出游和中小商务客人作为目标市场, 很少有进一步的划分。
然而, 在经济型酒店非常发达的美国, 不同的经济型酒店所针对的目标市场是非常明确和独特的。有专门为自驾车客人准备的汽车旅馆, 有专门为老年游客提供的酒店, 有专门为青年背包旅游者提供的住宿设施, 有专门接待女性旅游者的酒店, 还有针对家庭出游的公寓式经济酒店。
国内经济型酒店在达到一定数量以后, 市场竞争加剧, 笼统的市场定位和无差异的产品已经不能有效地吸引顾客, 尤其是产品的同质化将是经济型酒店参与市场竞争的致命缺陷。因此, 市场细分和产品差异化是酒店经营者必须面对的问题。
1. 依据目标市场的消费特征来细分客源市场
为此, 按照顾客群体的年龄、性别、出行目的、职业、收入等指标, 可以将目前的经济型酒店客源市场进一步细分为很多目标市场, 如老年游客市场, 青年市场, 求医者市场, 学生市场, 商务游客市场, 白领度假市场、自助游客市场, 自驾车游客市场等等, 根据这些细化的目标市场的消费特征设计不同的经济型酒店产品和服务, 填补市场的空白, 形成稳定的目标消费群体。例如格林豪泰作为国内高品位、高性价比连锁酒店, 主要目标群体为会议商务客人。
2. 参照国外经济型酒店的标准
如前所述, 国外经济型酒店以价格和设施差异化为主要区分标准, 进一步细分成三种类型档次的酒店:有限服务酒店、经济酒店和廉价酒店。也即细分为高档、中档、低档酒店。例如锦江之星2007年着眼于经济型酒店中的高端板块, 打造新的品牌, 晚于低端品牌推出。这样, 包括锦江之星占据的经济型酒店中端市场, 锦江旗下的经济型酒店将有可能囊括经济型酒店市场细分之后的高、中、低三大领域。与其他经济型酒店的单一产品不同, 汉庭集团旗下拥有"汉庭酒店"、"汉庭快捷"两个成熟的品牌, "汉庭客栈"也在筹划多时。这三个品牌, 已经囊括了经济型酒店市场细分之后的高、中、低三大领域。集团化的管理, 也会让公司会从组织结构、产品设计、运营管理等方面, 做得更加完善。而中青旅旗下的山水酒店却是走“有限服务酒店”的路线, 产品设计、物业、管理服务等要素均要求较高, 虽然规模扩张速度会受到一定影响, 但单店利润要明显高于廉价酒店。两种类型的经济型酒店代表了这一市场未来细分的发展方向, 甚至今后还可能出现一定的交叉。
3. 注重品牌建设, 形成独特的企业文化
另外, 现代社会中, 品牌已经成为了一种文化载体, 酒店行业作为一种无形服务和有形产品紧密结合的行业, 品牌对其意义尤为重要。每个经济型酒店品牌必须在未来的几年时间内完成品牌形象的定位和内涵的定义, 目标市场的细分和顾客忠诚度的树立, 产品设计的改进和服务的完善, 只有这样才能在越来越激烈的市场竞争中获得稳定的客源。
国内其他品牌的经济型酒店要想避免同质化带来的恶性价格竞争, 必须整合资源, 优化配置, 走以产品差异化为动力的经济型酒店的专营化发展, 强调差异化定位, 科学管理、才能使经济型酒店产品形态更加丰富, 连获取预期的投资收益。
参考文献
[1]沈涵:经济型酒店的产品创新与市场细分.[J].旅游学刊2007年10月
[2]陈立平《2007年中国经济型酒店发展绿皮书》[M].中国社会科学院旅游研究中心
从项目定位入手实现商业地产差异化 第9篇
城镇化的大力发展和住宅房地产的严厉调控为商业地产在全国如火如荼地发展创造了极好的机会。据国家统计局最新数据显示, 2014年1月~8月份, 全国写字楼和商业营业用房的开发投资额分别比去年同期增长18.7%和22.9%, 远高于住宅投资额的12.4%的增长率。不仅各大住宅开发商在积极转型并扩大商业地产项目开发的比例, 海底捞、娃哈哈、沃尔玛等企业也纷纷跨界进军商业地产。
伴随着商业地产的火热, 同质化问题相应产生了。开发商在开发之前没有根据实际情况做好项目定位, 盲目地模仿, 导致项目在业态、品牌陈列、卖场布局、装修布置等方面雷同, 不可避免地造成了市场过剩, 进而在招商和经营过程中处于被动地位, 甚至出现高空置率、低价出售的现象, 因此必须解决同质化的问题。[1]
实现商业地产的差异化, 要从源头抓起, 即从项目定位开始。精准的商业地产项目定位, 能够确定商业地产的开发方向, 做出适应市场需求的产品, 降低后期经营的风险, 最终获取理想的投资收益。
二、差异化的项目定位六步骤
商业地产的项目定位, 具体分为六个步骤:产品定位、选址定位、客群定位、业态配比定位、建筑设计定位、运营模式定位。要实现项目的差异化, 就要在实施这六个步骤的过程中都尽量做到差异化。
1.产品定位:解决“要做什么”的问题。即确定商业类别, 包括城市综合体、购物中心、百货店、批发市场、商业街等, 不同类别的项目在后续步骤中所采取的方法是不同的。近年来, 城市综合体和购物中心成为了较为新颖且热门的产品形态, 但为了实现项目的差异化, 还要根据自身的需求和社会的发展状况进行体验式消费的设计和多种功能于一体的建造。
2.选址定位:解决“在哪里开发, 地理位置是否适合”的问题。第一, 商圈分析, 包括市级商圈、区级商圈、社区商圈等, 尽量避免同一商圈内的过度竞争;第二, 地块条件分析, 包括配套设施、交通状况、土地年限、发展空间等。从共性上看, 为了吸引客流, 应选择位于繁华商圈、交通便利、公共配套设施完善且居民购买力强的区域。但是, 不同类型的项目对选址的要求是不同的, 为了实现差异化, 应该有针对性地进行。
3.客群定位:解决“客户从何而来, 客户偏好什么”的问题。第一, 客群来源分析, 包括生活消费辐射范围内的居民、城区主导消费人群 (公务员、教师、企业职工) 、城市外源性旅游客源、高级白领商务人士等, 不同人群的消费特征是不同的。周边区域的客源倾向于生活消费、改善型消费、休闲娱乐等;城区主导消费人群倾向于亲友聚会、商务交往、个人休闲与购物等方式;外源性客源倾向于拓展训练、养生疗养、休闲娱乐等;高端人士倾向于商务接洽、宴请、娱乐等。第二, 客群的深入调查。调查内容包括家庭总收入、居住区域、对业态布局的期望、对各种消费的偏好等等。如可以通过问卷调查的形式了解客户对餐饮设施布局的期望, 以确定对中餐厅、欧式餐厅、日式餐厅、韩式餐厅等各类餐厅的配比;了解客户对专业店的期望, 以确定服装专卖店、化妆品、箱包皮具、影像等专业店的配比等。客群定位是实现差异化的基础, 决定了业态的规划和主力店的选取等。
4.业态规划定位:解决“布置哪些业种业态, 其比例如何”的问题。主要以产品的定位、商圈的性质和客群的特点等为参考标准, 确定餐饮、娱乐、购物三种业态的比例, 以及超市、服装、化妆品、电器等各种业种的比例。大多数项目的餐饮、娱乐、购物的比例大约为10%、25%、65%。[2]而城市规划、人口、消费能力、交通、消费水平、恩格尔系数等各种指标都会影响业态的分配比例, 没有一个稳定不变的模式。[3]近期, 为了对抗电商的冲击和实现项目的差异化, 购物中心的餐饮娱乐业态普遍增加, 有些甚至达到了60%以上, 购物仅成了一个附加功能。在做业态规划定位时还是要根据市场需求进行综合性的考虑, 不能求多求全, 后期也要对业态业种的组合进行调控, 既要能吸引客流, 又要能获取足够收益。
5.建筑设计定位:解决“项目建成什么样子, 如何吸引更多客流”的问题。主要包括:建筑形态定位, 是单体独栋、单体多栋还是商业街形式;建筑动线定位, 分别要对外部动线、内部动线和垂直动线进行设计;设计风格定位, 包括装潢主题的风格、主色调、辅助物的设计等;建筑景观的定位, 包括外部景观、内部景观等;功能分区的定位, 包括平面结构、主次路口位置等;还有一些能增加客流量的方法, 如创造多首层的机会, 即尽可能与地铁连接、与人行天桥连接、利用地势与地面连接等。新颖独特的建筑风格和温馨的室内装饰能让顾客耳目一新, 流连忘返;而巧妙的动线设计则能使顾客在不知不觉中逛完整座商场, 提高了店铺的到访率, 获得更丰厚的租金收入。
6.运行模式定位:解决“如何让项目充满人气, 越来越红火”的问题。一般在项目建设完成后进行, 明确开业后的经营方式、管理方式、经营主题、活动策划等。经营方式包括租售策略, 包括全部出售、租售结合、先租后售、完全自营等, 目前公认最好的方式是完全自营, 可以实现统一规划、统一招商、统一管理、统一营销等。为实现项目的差异化, 经营主题的差异化是最有效的方法之一, 可以以艺术、运动、文化、园艺、儿童等为主题, 特色鲜明, 与众不同。典型的例子有以艺术为主题上海K11和北京的侨福芳草地, 以运动为主题的又一城等。
三、项目定位是否差异化导致商业地产成败的经典案例
东方新天地是通过完美的项目定位实现差异化并最终取得成功的案例。它所处的东方广场紧邻北京王府井大街, 借助其商业中心的地位, 东方广场的酒店物业每年要召开很多国际性会议, 写字楼租户大部分为世界500强企业, 公寓里的住户多为外企白领。通过对选址和客群的分析, 东方新天地最终定位为满足中高层收入的白领阶层的休闲娱乐购物中心。在业态规划上, 完全不同于当时的传统百货, 而是零售、餐饮、娱乐三种业态各占1/3, 极大地聚集了客流;在建筑设计上, 整个项目分为缤纷新天地、都市新天地、庭院新天地、寰宇新天地和活力新天地五个不同风格的商场, 外加一个中央音乐喷泉和多个花园, 让顾客时刻享受惊喜;在运行模式上, 为坚持其高档商业场所的定位, 东方新天地采取只租不售的方式。由于各项定位的精准, 东方新天地具有显著的特色, 在精心培育下, 成为了北京著名的购物中心。
原北京的美罗城购物中心因为定位不清晰没能实现差异化, 同时导致了项目失败。在产品定位上, 美罗城从开业起就频繁变换产品定位, 在高端百货、外贸大集、社区配套商业三者间举棋不定;在客群上, 周边的居民多是在CBD上班的白领, 白天的消费活动较少;在选址上, 虽然地处泛CBD地区的东四环, 但由于位于快速路旁边, 阻隔了东面的人群, 失去了一半的商圈, 外加公交系统不发达, 导致人流量很少;在业态配比上, 餐饮娱乐业态较少, 无法有效聚集人气;在建筑设计上, 虽然有多个强大的主力店, 但这些主力店的位置安排不合理, 外加主出入口和动线设计不合理, 商业的连续性原则被多处打破, 导致客流不能互动。定位失败且没能形成差异化的美罗城, 在多个商圈夹击下惨败, 最终在2011年被转让了。
四、总结
商业地产的差异化是开发商避免千篇一律、实现特色化经营的惟一选择, 也是项目获得持续盈利的关键因素之一。项目定位是商业项目开发运营的第一步, 必须慎重对待。只有从源头上把关, 才能从根本上避免差异化问题。
摘要：随着商业地产的快速发展, 同质化的现象也产生了, 只有从项目定位入手才能实现商业地产差异化, 解决同质化带来的一系列问题。本文首先阐释了商业地产的现状和项目定位的重要性;分析了差异化项目定位的六个步骤:产品定位、选址定位、客群定位、业态规划定位、建筑设计定位、运营模式定位;最后用东方天地和美罗城两个案例从正反两面说明了项目定位在实现商业地产差异化中的重要性。
参考文献
[1]张淼.商业地产项目定位研究[D].重庆大学, 2013.
[2]赵喆, 宋丽伟.商业地产项目的定位研究[J].四川建材, 2011, 02:212-214.
差异化的领导力“品牌” 第10篇
一个企业的业绩与福祉，与其成员的业绩与福祉是分不开的。为了给员工提供优越的工作和报酬，企业必须成功。而要想成功，企业就需要能干的员工。怎样对待员工才能让企业和个人都得到成功？这不是一件容易的事情，它需要远见卓识的领导力和有技巧的管理。
当企业珍视和回报自己的员工，使得员工也致力于做好工作的时候，双方就进入了一种良性循环的关系。通过自己的表现，员工可以推动企业获得更高的成绩，作为结果，企业可以给员工更好的报酬，吸引和保留能力高的人才。这种良性循环的关系其实是企业最重要的竞争优势——强大的且难以复制的积极动力和越来越好的业绩。
要想创造和维持与员工这种良性循环的关系，绝不仅仅是友善和公平地对待员工那么简单。让我们看看三个因正确地对待员工而取得引人注目的成就的企业：第一个是微软，它因与员工这种良性循环的关系，已经获利了数十年。从20世纪80年代早期至今，微软始终是“员工好，公司就好”，员工从事着富有挑战性的工作，也获得了世界最好的员工持股回报。多年来，微软一直是一个极具吸引力的工作场所，对那些才华横溢的人才来说尤其如此，于是它招收到了许多美国最优秀的软件工程师和营销主管。
西南航空也是一个连续几十年保持与员工良性循环关系的企业。从成立伊始，西南航空就是一个以人为本的企业，公司创始人赫伯·凯勒赫从第一天就强调，公司的竞争优势就是自己的员工。西南航空的成功没有秘诀，不外乎强调谨慎选择人才，为员工打造一个轻松的工作环境，给员工自己控制工作和环境的自由。所有员工都享受利润分红和持股权，以及在公司内成长、发展和晋升的机会。通过这种与员工的高质量关系，西南航空收获的是优秀的顾客服务，在其它主要航空公司常常出现的敌对劳资关系，在这里从未出现过。尽管西南航空的绝大部分员工都参加了工会组织，但他们从来没有过罢工，而且常被认为是最适宜工作的企业。
宝洁公司是另一个类似的例子。该公司已经有100多年的历史了，近40年来，它做出了许多引人注目的前瞻性努力，通过提倡员工参与，以及在整个公司上下培养领导力，来建立与员工的良性循环关系。宝洁是较早就在制造车间中采用员工参与管理实践的企业。它的员工持股计划还将公司所有股票的30%交到员工手中。
建设这种与员工的良性循环关系是大部分企业都可以做到的。发展这种关系有一些基本原则，其中最重要和最复杂的一条，就是打造有效的领导力。
建设领导力品牌
与把企业价值观做成品牌一样，发展一种“品牌”领导风格是在市场上进行差异化的一种有效方法。一种特征鲜明的领导风格在吸引、保留和激励合适的人才方面是一个有力的因素。一个融入整个企业的正面的领导力品牌也可以作为所有已经成为或想要成为经理人的员工的试金石，指引他们在领导行为和技巧上朝向企业的正确方向。
每个企业都要发展自己独特的领导力品牌，没有现成的公式来告诉你对错。但我认为：有些原则是应该遵循的。其中最为重要的一点是：你的领导力品牌应该时时刻刻在整个企业贯彻，而不应是所谓的“情境领导”——根据具体的工作情境，考虑员工的经验、决策的时间期限、工作的类型等来决定如何管理。在我看来，这些因素对于管理者的行为多少应该有些影响，但更多的情况下情境领导给员工带来的是混乱和疏远。这会让员工不能确定自己将受到怎样的对待，而这是他们所不希望的。员工希望能够参与决策，或至少要有知情权。
我认为：更聪明的做法是发展一种基于总体准则和特征的、适合所有经理人和各种领导情境的领导力品牌。例如：通用电气（GE）在整个公司推行“4E”领导力，即所有主管都应该有充沛的个人精力（Energy）来迎接和应对变革，有能力创造激励（Energizes）别人的环境，有作出艰难决定的决断力和锋芒（Edge），有不断执行（Execute）的能力。摩托罗拉也把这“4E”作为自己领导力品牌的一部分，但他们加上了第五个“E”——职业道德（Ethical tahavior）。无论是GE还是摩托罗拉，都把领导力品牌作为贯穿企业上下的信条。
培养全员领导力
有两种培养领导人才的方式：聚焦高层管理者和全员参与的领导力。传统的聚焦高层管理者的做法是：首先发掘出一组表现出高层领导所需技巧和能力的“高潜力”管理人才，这些人才在企业的各个职位上不断调动，获得关于公司业务的各方面经验。少数几个会被选拔到非常高层的职位，其中一人最终被选为CEO。
这种方法被全球的大型企业使用了几十年，IBM、GE和百事公司因为成功使用这种培养领导力的方法而受到尊敬和模仿。这种培养领导力的方法对于那些权力高度集中的、等级分明的企业无疑是正确的模式。但是，这种方法并非对所有的企业都适用，尤其对那些想建立与员工良性循环关系的企业更是如此。
全员参与的领导力鼓励企业上下的所有员工培养领导技巧，担任领导角色和承担领导责任。它不是从高层发掘和推荐一组潜在的领导人，而是通过组织架构、工作设计和发展计划来为各级人才成为领导提供机会。
全员参与的领导力培养如果不是慎重地实施，也会导致混乱。领导者需要准则、制度和大方向来指引他们，但又不能削弱他们的积极性。他们需要空间来运作，但他们也需要知道哪些界限没得到批准就不能逾越。总之，必须达到一个平衡，既鼓励领导力的展现，又不会扼杀它——一个既紧又松，既褒扬主动性，又有严格的检查和平衡的制度。
奖励你提倡的领导力
企业有时会无意识中表现出一种两面性：一方面宣扬以人为本的领导力，另一方面却完全以财务和运营业绩来评价和激励经理人。这使得经理人更加重视基本业绩指标而不是取得这些指标的过程。这常常导致许多破坏性的结果，例如：经理人凭借命令式、专断或惩罚性的领导来取得短期业绩。这种领导方式的长期结果是可怕的，它会让那些优秀员工渐行渐远，直至离开。
现在，“业绩决定一切”的领导观念在企业中越来越常见，这使得经理人更加频繁地转换工作。由于他们行为的负面效果在他们离开之前往往不会显现出来，所以专断的领导常常不需为自己的管理风格承担长期责任。更多情况下，继任的经理人被前任留下的烂摊子拖向失败的深渊。
变化的环境，不变的品牌
有些管理行为在经济上升时期是正确的，但在经济衰退时期就不适用了。优秀的管理者根据经济的不同周期调整自己的领导行为，但是他们始终坚持企业的基本领导力品牌。
例如：在经济不景气时，应该使用所谓的 “黄灯领导力”——经理人对于成本控制、新产品投资、尤其是人力资本待遇都要进行艰难的决策。如果必须裁员，也要以尊重员工和利于长期的方式进行，让被裁员工“软着陆”。
艰难时期一般不是专注成长机会和未来愿景的时期，但领导不能完全忽视这些东西。在经济衰退时，企业常常拥有极大机会去超越竞争对手，提升竞争地位。例如：在经济紧张时期建立新的能力，为顾客提供非凡的服务来改善与顾客的关系，并在经济条件改善时迅速崛起。
总之，为了保持这种良性循环，企业无论在何种经济情况下都不应抛弃自己的领导力品牌。当环境变化时需要改变的，是管理技巧、业务实践和业务模式。
品牌策略的差异化路线 第11篇
一、定位差异, 突显个性
品牌资产是一种无形资产, 它是品牌忠诚度、知名度、品质认知度、品牌联想、个性等综合要素的集合体。品牌资产价值反映的是消费者根据自身需要对某一品牌的偏爱、态度和忠诚程度, 特别是指消费者赋予一个品牌超越其产品功能价值之外, 在心目中的形象价值部分, 是消费者对企业产品或服务的主观认知。所以, 通过差异化的品牌定位, 树立和维系自己在消费者心目中的形象至关重要。通过品牌定位为消费者提供充分的、独一无二的购买理由, 提高购买的附加值;同时保持广告、公关活动、人员推广等一系列活动的一致性, 而且要在时间上保持连贯性。
品牌定位, 就是为自己的品牌在市场上树立一个明确的、有别于竞争对手的、符合消费者需要的形象, 增加顾客的购买价值。品牌定位的关键是抓住消费者的心, 必须带给消费者以实际的利益, 满足他们某种切实的需要。品牌如果定位成功, 那么消费者任何时候都能感受到品牌清晰的、统一的个性。驰名世界的品牌都具有独特的个性, 如力士品牌的个性是追求梦想和自我表达, 目标购买者是未婚女士。而舒肤佳的目标购买者是年轻的妈妈们, 品牌的个性是关爱、温馨。百事可乐品牌个性定位在“年轻有活力”, 它特立独行和自我张扬的个性获得了青少年一代的高度认同。在提炼品牌的主题概念时要考虑以下因素:品牌个性要符合目标消费群崇尚的主流精神;适用现有的产品类型、产品线;符合企业的发展战略, 给企业多样化、多元化发展预留出足够的延伸空间;适合目标消费群的消费心理等, 与竞争对手的品牌有鲜明的个性区别。
二、产品差异比对手更强
品牌差异化的基础, 是产品的差异化。产品差异化是通过某种方式改变那些基本相同的产品, 并使消费者相信这些产品存在差异而产生不同的偏好。按照产业组织理论, 产品差异是市场结构的一个主要要素, 企业控制市场的程度取决于它们使自己的产品差异化的成功程度。除了完全竞争市场 (产品同质) 和寡头垄断市场 (产品单一) 以外, 通常产品差异是普遍存在的。企业对于那些与其他产品存在差异的产品拥有绝对的垄断权, 这种垄断权构筑了其他企业进入该市场或行业的壁垒, 形成竞争优势。同时, 企业在形成产品实体的要素上或在提供产品过程中, 造成足以区别于其他同类产品以吸引购买者的特殊性, 从而导致消费者的偏好和忠诚。这样, 产品差异化不仅迫使外部进入者耗费巨资去征服现有客户的忠实性而由此造成某种障碍, 而且又在同一市场上使本企业与其他企业区别开来, 以产品差异为基础争夺市场竞争的有利地位。因此, 产品差异化对于企业的品牌战略具有重要意义。产品差异化分为垂直差异和水平差异, 垂直差异是指比竞争对手更好的产品;水平差异是指与竞争对手不同的产品。在现实生活中, 通过垂直差异化和水平差异化两种手段交替使用而成功的例子不胜枚举, 比如我们大家都非常熟悉的宝洁公司。国内现有六个宝洁公司的洗发水品牌。由于宝洁公司巧妙地运用了产品差异化, 设计了六个品牌各自的个性化定位, 从而实现了在洗发水行业骄人的战绩。
三、服务差异比对手更好
服务差异化是企业在面对较强的竞争对手时而在服务内容、服务渠道和服务形象等方面, 采取有别于竞争对手的一种做法。目的是要通过服务差异化突出自己的优势, 与竞争对手相区别。
企业实现服务差异化的思路包括: (1) 调查、了解和分清服务市场上现有的服务种类、竞争对手的劣势和自己的优势, 有针对性、创造性地开发服务项目, 满足目标顾客的需要。 (2) 采取有别于他人的传递手段, 迅速而有效地把企业的服务传送给服务接受者。 (3) 注意运用象征物或特殊的符号、名称或标志来树立企业的独特形象。
服务差异化的内容主要有以下几个方面: (1) 服务人员的差异化。通过提高人员的综合素质来体现, 在企业提供的产品或服务中, 无形服务占的比重越大, 顾客对产品的评估就越困难, 服务人员的差异化也就越重要。 (2) 消费行为的差异化。本质上是一种消费行为的个性化在营销中的表现, 通过提高产品或者服务的可进入性来实现, 另一个方面是服务环境的差异化, 也就是服务辅助物的差异化。 (3) 服务质量的差异化。本质上是如何保持服务质量的差异化, 如果能够保持这一差异化, 就能给企业带来竞争优势。 (4) 服务流程的差异化。最关键的就是使服务规范化、标准化、可感知化。应整合供应商、内容提供商、渠道销售商以适应价值链竞争的新需求, 价值链的管理和竞争决定了服务的差异化, 也决定了企业的竞争力。优质的服务可能是一个成功品牌中最重要的差异优势。产品容易被竞争者仿造, 而服务则因为依靠组织文化和员工的态度, 很难被竞争者模仿。
四、传播差异赢得顾客的心
品牌形象的建立, 是企业与消费者互动的过程, 要想树立差异化的品牌形象, 除了以上方法外, 还须采用差异化的传播途径, 将品牌的差异、品牌的个性传达到消费者头脑中去。
要使品牌传播力经久不衰, 必须实行两大整合。在横向上, 首先要完善媒体信息的整合。因为不论信息来自何种传播途径, 如广播、电视或互联网, 还是语言、文字、图片、声音、光电信号等不同的传播形式, 其实质都是向消费者传达一种“符号意义”。这种整合, 就在于对传播符号形式的“意义”进行管理。其次是营销传播工具整合。企业借助广告、促销活动、公共关系等渠道向消费者传达信息, 不管信息是什么, 都代表了公司、品牌, 消费者都会以同样的方式进行处理。所以营销传播工具的整合, 实质上是对信息形式的“意义”的管理。另外还要做好接触管理。按照舒尔兹的解释, “接触”包含了商家通过媒体、营销传播工具及其他可能与消费者接触的形式。接触管理就是要强化有利于企业营销的正面传播, 减少不利的负面传播, 以影响消费者的态度和行为。