公司核心竞争力

公司核心竞争力（精选12篇）

公司核心竞争力 第1篇

一、寿险公司核心竞争力评价

根据国内外学者对核心竞争力的内涵界定, 并综合寿险业的特征和功能, 本文将寿险公司核心竞争力分为显在表现及潜在表现两部分, 其中显在表现为核心竞争力直接作用的结果, 即寿险公司经营状况及投入产出效率等方面;潜在表现为各种能力的集合, 即支撑整个寿险公司运行的潜在动力, 是核心竞争力的深层内涵, 对寿险公司外在表现起到支撑和决定的作用。不同维度评价的内容有所侧重, 评价方法也应根据指标的性质区别对待。

(一) 样本选取。

本文选取了20家寿险公司, 选取标准为数据较完整并已具有一定的经营规模, 市场份额在所有寿险公司中位居前列。所选样本公司包括中资、外资、中外合资三种组织形式, 考察样本公司中包括中资公司6家, 外资公司5家, 合资公司9家, 见表1。数据来源于2012年《中国保险年鉴》所发布的各寿险公司的资产负债和损益表及网站公布数据。 (表1)

(二) 寿险公司核心竞争力显在表现评价

1、评价方法选择。

因寿险公司核心竞争力的显在表现多为公司的经营业绩, 投入产出经营效率等方面, 使用超效率DEA分析较为合适, DEA是使用数学规划模型进行评价, 具有多个输入及输出的决策单位 (简称DMU) 间的相对有效性。对于寿险公司来讲, 每一个公司可看作一个决策单元, 用反映寿险公司投入、产出的数量指标来反映公司相对效率的高低。把Xj= (X1j……Xmj) T定义为寿险公司核心竞争力外在表现的投入指标, 输出为Yj= (y1j……ysj) T。m为输入指标数目, s为输出指标数目, 其分量非负且至少有一个是正的。DEA模型分为投入导向型和产出导向型两种, 考虑到寿险公司的产出具有很大的不确定性, 在既定产出的情况下研究投入的使用效率情况更具有现实意义, 因此本文主要考虑如下的线性规划模型:

其中, ε为非阿基米德无穷小量, 在计算中取正的无穷小, sr+和si-为松弛变量。

DEA的模型将决策单元分为两类:有效和非有效, 但它对于多个同时有效的决策单元无法做出进一步的评价与比较, 扩展的DEA模型———超效率DEA模型则弥补了这一缺陷, 它使有效的决策单元之间也能进行比较。超效率DEA评价模型与模型 (1) 的形式一致, 唯一不同的是该模型在评价某个寿险公司时, 将其排除在所有寿险公司的集合之外。超效率DEA模型通过转换处于有效状态的寿险公司, 使得对完美效率的寿险公司展开进一步的测度成为可能。

2、指标选取及数据预处理。

在总结前人研究成果的基础之上, 选取投入指标为实收资本、固定资产、职工人数和经营管理费用, 产出指标为赔付金额、准备金增加、投资收益及上缴国家税金额。DEA模型要求进行运算的数据非负且至少有一个是正的, 因此有必要对数据进行预处理, 将负的数据转化为正的数据。因此本文采用的处理方法为将所有寿险公司的某项指标的数据加上这项指标最大负数的绝对值, 使数据符合模型要求。

为保证效率测算的合理性, 还需要对投入和产出指标进行相关系数分析, 以检测选取的指标是否客观和科学。对各指标进行Pearson相关检验, 得到各指标间的平均相关系数, 结果如表2所示。 (表2) 从相关性检验的结果来看, 准备金增加这个产出指标与投入指标的相关系数都较低, 与实收资本仅为-0.2893, 并且与全部投入指标都呈负相关, 在逻辑上存在矛盾。这说明把准备金增加作为产出指标是不合理的, 因此本文将产出指标调整为赔付金额、投资收益、上缴国家税金额。

3、超效率DEA模型求解。

综合效率是寿险公司当前产出水平的实际成本和理想最小成本的比例, 当 (1) 式中的θ大于等于1且sr+和si-都为0时, 说明寿险公司的经营是有效的, 在投入x0的基础上所获得产出y0已达到最优;当θ≥1, sr+≠0, si-≠0时, 寿险公司的经营是弱有效的, 对于投入x0可减少si-而保持原产出y0不变, 或在投入x0不变的情况下将产出提高sr+;θ<1, 寿险公司的经营是无效的。本文利用EMS分析软件对2011年20家寿险样本公司的综合经营效率进行测度并排名, 结果见表3。 (表3)

可以看到超效率DEA有效的寿险公司有中国人寿、太平洋人寿、泰康人寿、中意人寿、友邦上海、友邦广东、友邦深圳、友邦北京、中保康联和恒康天安, 中意人寿的经营效率最高。其中经营有效的有中资公司2家, 外资公司4家, 合资公司4家, 中资寿险公司占比最少。从投入来看, 大部分公司都存在固定资产及人员冗余, 如新华人寿可减少固定资产227.2百万元, 员工3, 605人, 而保持原产出不变;从产出来看, 有9家公司的赔付金额不足, 在原投入不变的情况下, 新华人寿可增加税金136.52百万元, 赔付金额6, 447.47万元。比较而言, 外资寿险公司虽然规模不及中资寿险公司, 但他们在核心竞争力的显性表现上非常突出。从投入产出效率角度测度寿险公司核心竞争力的显在表现来看, 中资公司普遍存在经营效率不高问题, 存在大量资源浪费。

(三) 寿险公司核心竞争力潜在表现评价

1、评价方法选择。

潜在表现涉及公司内部各种能力, 对寿险公司核心竞争力具有更重要的支撑作用, 评价指标也相对较多, 而因子分析可在尽量减少信息丢失的前提下, 从众多指标中提取出少量的不相关综合指标, 简化指标体系, 达到降维的作用。

因子分析的数学模型为:

X= (X1, X2, …, XP) 是可测p个指标构成的p维随机向量;F= (F1, F2, …, Fm) 是不可观测的向量, F称为X的公共因子;Bij称为因子载荷, 它是第i个变量在第j个公共因子上的负荷, 矩阵B称为因子载荷矩阵;ξ称为X的特殊因子, ξ中包括了随机误差。

2、指标选取及数据预处理。

寿险公司的核心竞争力潜在表现为以下六个方面八个指标: (1) 市场开拓能力, 用市场占有率表示; (2) 协调整合能力, 用聚合力表示, 计算公式为本公司的人均保费收入/全行业的人均保费收入, 若聚合力大于1, 表示公司的聚合力较强; (3) 人力资源能力, 主要指各类人才、员工文化水准等因素, 用技术开发人员比例及员工平均受教育年限表示; (4) 寿险公司的信用度, 由于寿险公司发生退保的大部分原因都是公司存在欺诈行为, 让投保人产生不信任感, 因此用退保率反映公司信用度, 其值越大, 表示公司信用越低; (5) 业态适变力, 用主营业务带给公司的收益贡献度表示, 计算公式为公司的主营业务收入/公司的总营业收入; (6) 风险控制力, 用保费自留比率及财务稳定系数表示, 财务稳定系数=保险赔付额的均方差。

由于指标较多, 有些指标为正指标, 有些为逆指标, 并且各指标数据的量纲不一样, 必须对原始指标进行预处理。在整个指标体系中, 仅退保率为逆指标, 可以对其取倒数转变为正指标, 并使用SPSS软件中的Description statistics选项对全部指标数据进行处理, 消除原始指标量纲和缺失值的影响。

3、因子分析。

首先利用KMO检验对因子分析的适用性进行检验。KMO统计量值一般介于0和1之间, 若该统计指标在0.5~1之间则表明可以进行因子分析, 若小于0.5则表明因子分析的结果可能难以接受。计算结果显示, KMO统计量的值0.624, 大于0.5, 表明适合采用因子分析进行研究。按照特征根大于1的原则, 选择三个公因子F1~F3, 其累计贡献率为70%, 能反映出大部分信息。由于各公共因子在各变量上的载荷值偏低, 不好进行解释, 故对因子进行方差最大化正交旋转, 得到的载荷矩阵如表4所示。 (表4)

根据各变量在各公共因子上的载荷大小, 各公共因子的含义可作如下解释:F1因子在员工平均受教育年限、退保率、市场占有率、财务稳定系数及主营业务给企业的收益贡献率指标上的载荷较大, 这些指标综合反映了寿险公司的经营能力;F2因子在保费自留比例、聚合力指标上的载荷值较大, 综合反映了发展能力;F3在技术开发人员这个指标上的载荷值较大, 反映了寿险公司的创新能力。这样原来8个指标就可以仅用经营能力、发展能力、创新能力这3个合成的变量来代替, 为下面的研究提供了很大的便利。用回归法计算各公共因子值, 结果见表5。 (表5)

从经营能力来看, 前10位中外资公司有3家, 合资公司有6家, 1家为中资公司, 合资公司占比最大, 合资公司虽然经营效率较差, 存在投入多产出少的问题, 但在公司治理、产品创新、客户服务方面有着精良的运作管理能力, 发展潜力不容忽视。从发展能力来看, 前10位中外资公司有4家, 合资公司有5家, 1家为中资公司, 外资公司占比最大, 其次为合资, 最差的为中资, 中资寿险公司最大的特点就是大而弱, 虽然经营范围很广, 市场占有率也高, 已形成一定的规模, 但发展潜力较小。从创新能力来看, 排在前10位的有中资公司2家, 外资公司5家, 合资公司3家, 所考察的五家外资公司全部入列, 为最优, 合资公司与中资公司占比相同, 表现一般。从综合排名来看, 前10位中外资和合资各占5位, 中资公司没有1家入列, 这说明在寿险公司核心竞争力的潜在能力上, 中资寿险公司并不占优势, 距离外资及合资公司还比较远, 需要从人才培养、开发创新、企业文化建设等多方面培育核心竞争力, 在激烈的竞争中得以生存和发展。

(四) 寿险公司核心竞争力综合评价。

与核心竞争力的显在表现相比, 潜在表现显得更为重要些, 因此用主观赋权加权法赋予显在表现权重40%, 潜在表现60%。将显在表现得分及潜在表现得分进行处理, 消除量纲影响, 并进行加权评价, 结果如表6。 (表6) 可以看到, 核心竞争力得分占前10位的是中意人寿、友邦北京、友邦江苏、友邦深圳、光大永明、友邦上海、友邦广东、中保康联、信诚人寿、恒康天安。其中外资公司5家, 合资公司5家, 中资公司没有入列。外资寿险公司不仅显在表现占优, 而且潜力表现占优, 最终排名也很靠前, 中资公司在核心竞争力的最终排名上落后于外资及合资公司。

二、结论及政策建议

本文将核心竞争力分为显在和潜在两部分, 分别利用超效率DEA分析及因子分析对我国寿险公司核心竞争力进行评价, 得出结论为:

(一) 从显在表现来看, 从好到差依次为外资寿险公司、合资寿险公司、中资寿险公司。

中资寿险公司在传统文化的积淀及国家政策扶持下, 市场份额占比具有明显的优势, 但普遍存在经营效率不高的问题, 存在大量资源浪费。

(二) 从潜在表现来看, 中资寿险公司并不占优势, 距离外资及合资公司还比较远。

经营能力方面, 合资公司最为优秀, 中资公司与其他类型公司相比, 差距较大;发展能力方面, 外资公司表现最好, 其次为合资, 最差为中资;创新能力方面, 外资公司为最优, 合资公司和中资公司表现相当。

(三) 综合来看, 外资寿险公司不仅显在表现占优, 而且潜力表现占优。

中资公司在显在方面表现较差, 并且在各种能力的培育方面也不占优势, 因此在核心竞争力的最终排名上落后于外资及合资公司。

面对寿险市场越来越激烈的竞争, 我国的寿险公司应一方面积极采取措施提高经营投入产出比, 从依靠机构的扩展和人员的投入来获取市场份额这一传统模式转变到技术型集约型模式, 削减多余的人力、物力资源, 减少不必要的开支, 增加产出规模;另一方面强化公司价值观, 推进公司的文化建设, 用公司文化塑造员工个性, 使员工形成聚合力, 建立共同的信念, 进而保证我国寿险公司的持续和健康发展。

摘要：把寿险公司核心竞争力分为显在和潜在两部分, 并分别利用超效率DEA分析及因子分析对这两部分进行评分, 进而计算出寿险公司核心竞争力综合得分。得到结论为:在显在表现上外资寿险公司表现最优, 合资寿险公司次之, 中资寿险公司为最差;在潜在表现上, 从优到差依次为外资、合资、中资;在综合排名上, 从优到差分别为外资、合资、中资。

关键词：寿险公司,核心竞争力,潜在表现,显在表现

参考文献

[1]C.K.P.ahalad and Gary Hamel.The Core Competence of the Corporation[J].Harvard Business Review, May-June, 1990.3.

[2]Prahalad, C.K.The Role of core Competences in the Corporation[J].Research-Technology Management, 1993.6.

[3]徐爱荣.建立保险公司核心竞争力的评价指标体系[J].统计与决策, 2004.2.

公司的核心竞争力 第2篇

企业核心竞争力一直是企业家在不断思考的问题，因为它是企业的灵魂，也是企业壮大的养料。企业的核心竞争力是一个企业所特有的，它也是一个公司在长期发展中形成的一种特有的企业文化，并且是竞争对手难以模仿的，它不像材料、机器设备那样能在市场上购买到，也是难以转移或复制的。只有这种难以模仿的能力才会为企业带来持久的活力和超高的利润。

一个企业的核心竞争力也可能是有很多部分组成，如：技术、质量、成本、信誉、交期、管理方式等等，认清自己某阶段的主攻方向是非常重要的。对于我们这种纯制造型企业来讲，质量、成本和交期对我们显得尤为重要，它是我们在市场中赢得胜利的必要筹码，这也就是董事长在文中提到的“精益求精”、“控制成本”和“缩短交期”。当然这些主攻方向也是有时效性的，当我们在这些方向日趋成熟已经做的很好时，我们就可以从其他方面去提高自己的竞争力。企业核心竞争力形成的过程也就是公司不断提高的过程，也是公司体制不断完善的过程。

核心竞争力也不是指成本分摊(shared costs)，即让两个以上的战略事业部共用同一设施——工厂、服务设施或者销售队伍，或者采用同样的元件。成本分摊的确会产生很大的效益，但成本分摊是在业务单位已经出现后，为了合理组织生产而采取的事后行动。建立核心竞争力则要事先规划，然后才会衍生出业务单位。

最后一点，核心竞争力应当是竞争对手难以模仿的。如果核心竞争力是各项技术和生产技能的复杂的融合，那么这项能力就难以被竞争对手模仿。竞争对手或许能够获得核心竞争力中的几种技术，但是要复制其内部协调与学习的整体模式却非常。

如果公司的核心竞争力是其关键资源，并且最高管理层必须保证拥有核心竞争力的人才不被某个业务部所把持，那么自然而然地可以得出这样的结论：战略事业部必须像争取资金预

什么是创业公司的核心竞争力? 第3篇

如果你回答说产品是你最大的竞争优势，除非iPhone是你发明的，不然人家立刻就会追问你有没有销售的天文数字；如果你说团队是优势，除非你团队简历加在一起会跳出一打世界500强公司高级副总的职称，不然在人家眼里你就是光杆司令加一群虾兵蟹将的童子军；记住：千万不能说资本是优势，因为既没人相信你的钱和他的钱有任何不同，也没人相信烧钱就能打赢战争。

创业公司要钱没钱、要人没人、要资源没资源、要规模没规模，究竟啥能称为核心竞争力?因为你不是乔布斯、马云、史玉柱，所以人家才会转弯抹角来考弄你，最好的回答就是直说“信不信由你，我们创业公司最大的竞争力就在于我”。

创业cEO的思想力，本质上是创业公司根本的竞争力，他/她如何想、如何带领团队前进、做怎样的决策，哪一步都离不开思想，综合成了公司的竞争力；打败竞争对手，最重要的是把自己的全部潜能，彻彻底底发挥到极致!

查立点评

瑞泽文化与太平洋门户

两位创业者的

个共同特点就是在红海中杀出一片血路，刘大鸿在阿里巴巴等一批巨头横行的B2B领域找到了一丝缝隙，为中西部的中小企业提供企业门户的“云服务”，创业六年积累了丰富经验和客户群开始逼近个爆发点他的最大挑战是规模，这里需要资金以及更上一层楼的管理和执行团队。郑颖更是个实力派的创业者，她是“王婆喜铺”和“江南布衣”品牌的创始人，上次创业成功被人收购，又一次创业瞄准了艺术品市场，这是个鱼龙混杂的传统市场但郑颖则在寻找颠覆性的商业模式，从iPad艺术杂志到3D虚拟美术馆每一个产品部令人刮目相看，她的挑战是迅速让销售起来，钱进来了就能证明她新的商业模式。

草根互动——

什么是创业者缺一不可的素质?

郑颖：创始者必须有开放的思维、对市场的判断、对人的识别、团队的控制，加上天时地利人和。换句话说，成功需要在对的时间找到对的人做对的事情，机遇＝对的时间，产品＝对的事情，团队＝对的人。

刘大鸿：创业要找到自己的核心竞争力，简单说就是这件事情为什么是你的机会而不是别人的机会，你为什么能比别人做得更好；凭什么你能做，中国其他13亿人不能做啊?外加“天分”和“义气”，“天分”是指不需要外人督促而天生具备的执著和挑战精神、每天工作14个小时以上不知疲倦的体能，它是创业者骨子里散发出的一种力量，感染别人；“义气”是指你对得起投资人、同事、客户对你的这份信任。

产品、技术、团队、资本、机遇……你认为哪个最重要?

刘大鸿：最重要的是团队。因为有了一个好团队，其他什么的都会有的。有一伙人，你给他们发工资，他们来干这个事，那不叫团队，充其量叫一个小团伙，因为一旦钱没了他们可能就作鸟兽散；而一帮穷哥们，凑了几个钱创业，吃住办公都在家里，夏天也没空调，电风扇吹着边流汗边敲代码的，这就有点像团队的雏形了，但究竟是不是真正的团队，还要战场检验，团队是磨练出来的，磨难出来的，打出来的。打一仗输了跑一半，饿一顿再跑1／3，最后留下几号人说，咱们干到底，这就是团队，这样的团队才有可能创业成功。

查立：我不太同意“天时地利人和”的说法，这种情况在现实的创业中不存在技术、团队、资本、机遇等等都是“配料”，关键是看能炒出什么菜来，即产品好产品自己能走遍天下，好产品需要好团队、好技术、好资源……创业团队应该专注打造好产品，可以把方方面面的事情理顺，好产品也意味着客户的满意

如何发现和激发创业公司的竞争力?

郑颖：创业公司规模小，但小不是劣势而是优势，感觉敏锐，速度快，因此要致力开发别人没有的产品，抓住别人忽略的市场，尽量灵活应变，及早切入，先入为主，占领市场。

刘大鸿：许多早期创业公司由于“没有安全感”，不能专注，决一死战，尤其是商业模式不成熟的时候，很难产生核心竞争力。可以从”服务好客户“出发，来发掘创业团队的竞争力，反复倾听客户反馈，搞清楚客户真正感兴趣的是什么，搞清楚他们真正买单的原因是什么，然后把这个东西做好做极致。优势是摔打出来的，在市场里摔跤多了，才能长真见识，掌握真正的制胜本领。

查立：创业CEO的思想力，是激发创业团队竞争优势的原动力

如果竞争对手的资金、技术、客户资源都比你雄厚，怎么办?

郑颖：创业得自信啊，对自己的实力作个估算判断，如果值得拼一下，做就是了，别想那么多：如果不值得，立马放弃。我相信市场是会不断变化的，永远不可能一家独大，只要创业公司能保持创新，不必顾及竞争对手，專心做好自己的事情，要让自己能一直朝前快跑。

刘大鸿：我会去研究竞争对手核心团队尤其是CEO的思维方式、背景、学识、性格，把他所有的视频、讲话、照片都拿来看。然后去感受这个公司的文化和基因，学习其长处，找到它做得不好的地方，以弥补市场空白的心态来做事，知己知彼，用智慧来制胜，而不是跟他死磕火拼。如果碰上哪个大象般的公司来竞争，它常常会因为自身官僚或反应缓慢把自己搞死，我只顾做好自己就行了。

应该如何建立创业公司的竞争壁垒?

刘大鸿：拉大差异化，比别人更努力，比别人更执著，不断地提醒自己：专注，专注。站牢脚下，布局天下。

郑颖：创业是一个过程，竞争也相对是一个过程，当出现竞争时，创业者需要调整和更新，寻找出新的方向甚至新的蓝海。创业需要拼搏，不断创造领先，不能老是想到去防御，要在求变中争取胜利!查立：对于初创的公司，我赞成要有一种“阿甘快跑”的精神，什么也不顾，只顾自己使劲儿往前跑……建议去看看《阿甘正传》中的那一段，很有启发的。

你如何看创业公司面临“山寨”的恶意竞争?

郑颖：这个问题好像与我无关。第一，有“山寨”别人的精力和资金，为什么不去独创—个新的领域呢?这样竞争者也少一些，成功机会和未来的成就也大一点。第二，我不在乎人家“山寨”我，让他们去跟风好了。第三，中国人需要加强创新教育，不仅仅要教育创业者，还有同样一起跟风投资“山寨”的“疯投”们!

上市证券公司核心竞争力研究 第4篇

2008年1月发布的《中国资本市场发展报告》, 提出了到2020年, 中国资本市场要实现的战略目标。该目标要求, 届时中国证券公司的发展要进入比较成熟的阶段, 竞争力显著增强, 出现具有国际竞争力的证券公司[1]。而自2009年以来, 创业板上市、股指期货和融资融券业务开闸、证券公司直投业务放开等等, 证券业市场环境发生了很大变化。因此, 对证券公司核心竞争力的研究具有非常重要的现实意义。

众多文献基于企业核心竞争力的理论, 根据证券行业的特点, 主要从三个角度对证券公司的核心竞争力进行探讨。一是证券公司核心竞争力构成要素的研究。张同建 (2007) 提出证券公司核心竞争力由经营能力、管理能力、市场能力和创新能力四种要素构成[2]。李雪峰等 (2007) 从经营能力、风险管理能力、创新能力、经营环境和人力资源五个角度构建证券公司核心竞争力体系[3]。尹筑嘉等 (2010) 认为经营能力、创新能力、市场竞争力、内部治理能力、风险管理能力和人力资源竞争力六个构成证券公司的核心竞争力[4]。二是对证券公司核心竞争力的评价研究。傅智能 (2004) 提出将模糊综合评价方法应用于证券公司核心竞争力的评价分析, 但其并未进行实证分析[5]。何晓斌 (2006) 、以美国三大投行为标杆, 从公司规模、资产结构、收入结构、风险管理、治理结构和创新能力六方面[6], 宋文涛 (2009) 从融资能力、业务能力、服务水平、研发能力和人力资源管理能力对中外证券公司进行比较分析[7], 得出我国证券公司核心竞争力的强弱面。杨琳、张富安 (2009) 以西部证券为研究对象, 通过SWOT模型分析西部证券的核心竞争力, 提出可以根据公司特点培育不同的核心竞争力。三是证券公司核心竞争力的提升对策研究[8]。何斌 (2000) 认为证券公司应该从业务能力、客户服务水平、融资能力、研发能力和人力资源管理能力五个方面增强自身的核心竞争力[9]。卢学英 (2005) 认为证券公司可以通过扩大资产规模和实行稳健经营战略相结合, 实行品牌经营与多元化战略相结合的方式提高核心竞争力[10]。何晓斌 (2006) 提出证券公司应从内部机制构建和外部环境创造两方面提升证券公司核心竞争力[6]。还有管仁勤 (2003) [11]、高长青 (2010) [12]等文献对证券公司核心竞争力进行了研究。

这些研究从不同的角度对证券公司核心竞争力的构成、评价、培育途径提供了有益的探索。但是, 现有的文献也存在明显局限, 主要反映在四方面:一, 对于核心竞争力的评价指标的选取, 过于注重资源、环境等指标、忽视了制度等因素的重要作用;所选指标多为规模性的指标, 造成证券公司的规模大小往往决定了核心竞争力的水平;二, 在评估方法上, 多数文献都是以国外投资银行为标杆, 进行简单的比较, 提出我国证券公司在哪些方面应该加强, 这种分析方法没有反映我国证券公司的内部机制, 没有反映出我国证券公司是否存在核心竞争力, 一些著名投资银行的破产证明了这种直接比较法的失败。个别应用数理方法评价证券公司核心竞争力的研究中, 单一的数理方法本身存在很多缺陷, 评价结果不是十分准确;三, 现有文献关于证券公司核心竞争力的评价与识别, 都是根据评价结果给出排名, 只能说明证券公司核心竞争力的相对强弱, 不能表明证券公司是否具有核心竞争力, 哪些因素构成核心竞争力, 核心竞争力的水平怎么样;四, 现有文献对证券公司核心竞争力的分析往往是静态的研究, 没有动态分析, 不能反映出证券公司是否具有持续竞争优势, 不能揭示出证券公司取得这些持续优势的内在动力和机制。

灰色系统理论从信息的非完备性出发对复杂系统进行处理, 通过对系统某一层次的观测资料进行数学处理达到在更高层次上了解系统内部变化趋势和相互关系。研究灰色系统所采用的方法属于非统计方法, 在系统数据较少和条件不满足统计要求的情况下具有实用性[13]。证券公司是一个充满了信息不完全和不确定性的灰色系统, 很多评价指标是“亦此亦彼”的模糊指标。灰色关联度模型是研究灰色系统的基础, 已被成功应用于很多决策领域, 因此本文选择改进的灰色关联度决策模型进行证券公司核心竞争力的识别分析。

本文以东北证券、中信证券等9家上市证券公司为研究样本, 利用灰色关联度与理想点法的组合方法进行综合评价, 识别出哪些要素构成这些样本的核心竞争力。依据识别结果, 总结上市证券公司的成功经验, 发现不足, 对各上市证券公司提升核心竞争力水平提出建议。

二、研究方法

理想点法求解多目标决策问题, 以方案距离理想解和负理想解的距离作为判断方案优劣的标准, 具体的计算步骤参考文献[14]。

灰色关联度方法的原理是, 如果一方案与系统设置的虚拟理想方案关联度越大, 就可以认为该方案越接近理想方案, 反之, 该方案越远离理想方案。模型的建立过程参考文献[15]。

理想点法中的距离尺度能较好地体现方案数据位置上的关系, 但是在反映方案数据之间态势变化上存在一定的缺陷;而灰色关联度又恰恰可以反映方案数据之间态势变化[16]。因此, 将二者结合起来反映一种方案逼近理想解的新尺度作为证券公司核心竞争力综合评价的方法。模型建立过程如下:

(1) 确定指标权重。本文采用结合AHP和熵权法的组合赋权法来确定指标体系的权重, 具体的计算方法见文献[17]。

(2) 利用向量归一化方法对决策矩阵作标准化处理。

(3) 计算加权标准化判断矩阵。

(4) 确定理想解U+0和负理想解U-0

(5) 计算方案到理想解和负理想解之间的D+i和D-i。

(6) 计算方案到理想解和负理想解之间的灰色关联度R+i和R-i。

(7) 分别对步骤 (5) 和 (6) 确定的距离和关联度做无量纲化处理。计算公式为:。其中, 分别代表D+i、D-i、R+i、R-i。

(8) 将步骤 (7) 中确定的无量纲化距离和关联度合并。

由于D-i和R+i和数值越大, 方案越接近理想解;而D+i和R-i和数值越大, 方案越远离理想方案。因此, 合并公式可以确定为:

其中, α1、α2反映了决策者的偏好程度, 并且满足α1+α2=1, 决策者可以根据自己的偏好确定它们的数值;S+i反映了方案与理想解方案的接近程度, 其值越大方案越优, S-i则反映了方案与理想解的远离程度, 其值越大方案越劣。

(9) 计算方案的相对贴近度

新贴近度基于欧式距离和灰色关联度, 同时反映了方案与理想方案和负理想方案之间的位置关系。

(10) 按照贴近度的大小对方案进行排序。贴近度越大则方案越优;贴近度越小方案越劣。

三、上市证券公司核心竞争力评价

1、指标体系与数据来源

本文遵循构建证券公司核心竞争力指标体系的原则, 以证券公司核心竞争力的构成要素为基础, 结合证券公司核心竞争力的特征, 初步设计出了6项一级指标18个二级指标和42个辅助识别指标 (略) , 建立了证券公司核心竞争力指标体系 (表1) 。

对核心竞争力进行识别时, 指标体系权重的确定, 既要注重专家的经验估计, 又要重视反映指标信息量的客观权重, 合理的赋权方法是主客观赋权法的结合。本文选择层次分析和熵权法的组合方法作为上市证券公司核心竞争力指标体系的权重确定方法, 具体步骤参考文献[17]。证券公司核心竞争力指标体系的权重结果如表1所示。

指标数据的获得主要有两个来源:一是从各证券公司的年报或公开资料中直接或简单计算获取;二是从现有的资料中无法获得, 只能依靠专家打分和经验判断得到。

对于证券公司核心竞争力指标体系中的定性指标, 本文采取问卷调查的方式, 邀请了10位专家为上市证券公司核心竞争力的定性指标进行打分, 采用了4分制的标准, 即:完善打4分, 有效 (较强) 打3分, 一般打2分, 无效 (较差) 打1分。选择专家时, 考虑了选择对象的专业背景、知识结构和工作经历, 确保打分较为准确。

定量指标的数据主要来源于各上市证券公司历年的审计报告。

由于各个指标的量纲不同, 在综合评价上市证券公司核心竞争力之前, 必须对评价指标做标准化, 使之具有可比性。

2、实证分析

根据前文对证券公司存在核心竞争力的判定, 只有在2009至2011连续三年生产经营效率DEA有效的证券公司, 在某项指标上达到了国内领先水平, 才具有核心竞争力。应用灰色关联度与理想点法的组合方法, 对西南证券和中信证券的六项核心竞争力构成指标进行综合评价, 并与广发证券等其他七家证券公司的评价结果相比较, 若中信证券和西南证券的某项指标得分较高, 排名较好, 则说明在这项指标上具有核心竞争力。评价结果如表3所示。

表中结果为与理想解的接近程度, 值越大表示越好。本文认为, 只有得分在0.75以上, 并且明显高出其他公司得分的证券公司才算达到了国内先进水平, 在此项指标上具有核心竞争力。

从表中可以看出, 在人力资源方面, 中信证券得分0.8067, 大大超过了行业平均的0.5146, 说明中信证券在人力资源方面相对其他上市证券公司具有无可比拟的优势;其他证券公司得分不一, 普遍距离理想解仍然较远, 在上力资源上并无明显的核心竞争优势可言。

无形资源方面, 中信证券一枝独秀, 主要的原因是, 中信证券多年以来, 在内部一直规范管理, 团队的凝聚力和业务创新力、开拓力很强, 公司的经营理念在行业中非常先进;在外部, 中信证券的业绩和客户服务水平使得它在市场中树立了良好的口碑和品牌, 客户满意度很高。西南证券在无形资源得分上较高, 但不具有核心竞争力, 原因是尽管它的内部管理也很出色, 但是规模较小, 服务的客户数量有限, 美誉度难以进一步推广。

物质资源方面, 中信证券、广发证券和华泰证券三家公司具有较高的水平, 这跟他们的规模有关。规模大, 可用于再生产的资产、利润数量越多。另外, 中信证券凭借其特殊的背景, 可以获得其他大量的可用资源。东北证券、西南证券等规模较小, 在物质资源获取上表现平平。

在管理能力上, 只有西南证券具有核心竞争力, 这与它成熟的内部管理是分不开的。从公司战略规划的制定、实施和控制, 到决策监督、管理创新、风险管理, 再到员工的培养、考核和激励, 西南证券做到了行业内的翘楚。中信证券等其他证券公司虽然得分不低, 但不认为它具有核心竞争力。不可避免, 它规模大难于管理, 也和国企本身存在的问题以及易受政府干预有关。

创新能力上, 9家证券公司核心竞争力得分普遍较低, 没有一家公司具有核心竞争力。主要原因是一方面证券业在我国属于收入水平很高的行业, 以及对国外金融创新产品的“拿来主义”, 导致了产品创新动力不足;另一方面, 也和我国整体创新环境不佳、循规蹈矩的教育观念有关。

整合能力上, 中信证券得分高达0.8313, 其他证券公司普遍低于0.7。核心竞争力的重要特征就是整合性, 中信证券不但需要理顺庞大的内部资源、关系, 促使资源得到更好的应用, 促使能力得到更好的发挥, 还需要协调处理好来自外部的影响。对比中信证券所取得的业绩, 也正说明中信证券突出的整合能力, 具备核心竞争力。

四、结论

本文对在我国A股上市的中信证券等9家证券公司的核心竞争力进行了评价。结果显示, 中信证券在人力资源、无形资源、物质资源和整合能力上具备核心竞争力, 西南证券管理能力突出, 具有核心竞争力。其他证券公司在不同的要素得分相对较低, 不具备核心竞争力。

评价的结果对于上市证券公司在外部经营、内部管理上具有一定导向作用。西南证券需要扩大企业规模, 增加可用的人力资源、无形资源和物资资源量, 加强对各种资源的整合能力。中信证券需要加强管理能力, 特别是要提高组织结构响应速度和增强管理创新能力。其他证券公司应当以中信证券和西南证券为标杆, 培育核心竞争力。

摘要：证券公司作为资本市场的重要主体, 客观评价其核心竞争力对证券公司的发展、资本市场的完善具有重要意义。本文选取在A股上市的9家证券公司作为研究对象, 利用理想点法与灰色关联度的组合方法, 对其核心竞争力进行了实证评价。结果显示, 中信证券和西南证券的多项指标具有核心竞争力, 其他证券公司需要加强培育核心竞争力。

华为公司的核心竞争力分析 第5篇

一、华为公司的核心竞争力主要表现在以下几个方面：

1、先进的技术。华为是全球领先的电信解决方案供应商，行业的特点要求其必须具备先进的技术，华为公司具有强大的研发团队（近40000名研发人员），保证了其先进的技术，先进的技术是其产品质量的根本保证，先进的技术也使得华为公司的产品具有了卓越的品质。

2、良好的企业文化。华为人普遍认为，资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息。在企业物质资源十分有限的情况下，只有靠文化资源，靠精神和文化的力量，才能战胜困难，获得发展。华为公司的愿景是丰富人们的沟通和生活，为人们提供最先进的电信设备和服务，成为全球最先进的电信解决方案供应商；使命是聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值；战略是以客户为中心。华为良好的企业文化主要体现在其核心价值观上，主要有：成就客户、艰苦奋斗、自我批判、开放进取、至诚守信、团队合作、聚焦、创新、稳健、和谐。华为内部面向市场的态度是通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。良好的企业文化为团队之间合作的一致性提供了内在基础，最大限度地减少了内耗，使得协同效应达到最大化，大大提高了管理的效率，推动了华为公司的发展。

3、合理的组织结构。华为公司的人力资源分布呈哑铃型结构，研发和市场各占40%，行政和生产人员只占20%；在华为公司内部实行二维结构，即按战略性事业划分的事业部和按地区战略划分的地区公司，同时又建立了完善的沟通机制，保证了组织的灵活性。这样构筑了华为卓越的研发能力和市场营销能力，而这两种能力的结合就构成了以客户需求为导向的创新能力，极大地推动了华为公司的发展。

4、最普遍的客户关系，即卓越的客户响应。华为公司把战壕修到离客户最近的地方去，在每个地市建立客户服务中心，加强在地市一级城市的营销服务网络，以前的销售经理转变为客户代表，也就是代表客户来监督提高华为的服务水平。客户一有问题，就能在身边和华为的工程师沟通，每当集中采购时，需要地市公司这些使用单位提出需求和意见，构筑了决策者、技术人员、使用者、经营部门、财务部门等等全方位的客户关系，成功地构建了卓越的客户响应机制，最大限度地赢得了客户，推动了华为公司的发展。

5、低成本研发。华为是全球化的电信解决方案供应商，其主要竞争对手是全球先进的电信运营商，主要集中在西方发达国家的先进电信运营公司。而中国拥有丰富的人力资源（每年毕业300万的工科大学生），并且在中国一个研发工程师的工资是西方的三分之一到四分之一，而法定工作时间是西方工程师的1.5倍，而同时中国人勤奋，还经常加班加点，而研发费用的80%以上是人力资源成本，所以，华为投入1块钱研发，相当于西方公司投入10块钱，也就是我们的研发成本是西方公司的十分之一。低成本的研发使得华为公司的产品具有了低

成本竞争优势，大大增强了华为公司的生命力。

综合看来，先进的技术保证了华为公司产品卓越的品质；良好的企业文化、合理的组织

结构构建了华为公司卓越的效率和以客户需求为导向的卓越的创新；最普遍的客户关系和以

客户需求为导向的创新构筑了华为公司卓越的客户响应。卓越的品质、卓越的效率、卓越的创新、卓越的客户响应以及华为公司的低成本竞争优势共同构成了华为公司的核心竞争力。

华为公司的核心竞争力的本质是以客户为中心，它能够帮助企业最大限度地迎合客户的需求，使企业立于不败之地。支撑华为公司核心竞争力的资源和能力主要有丰富低成本的人

力资源、先进的技术资源、广泛的客户资源以及快速学习和快速响应的能力、强劲的创新能

力。这些资源和能力的来源主要有：中国的客观经济环境、华为公司内部良好的组织文化、合理的组织结构、强大的研发团队和营销团队、以客户为中心的理念等。华为的核心竞争力

不容易被其主要竞争对手所模仿，外在的先进的技术可以通过研发去赶超，然而内在于企业

文化中的种种理念、效率、创新、沟通等则具有很强的排他性。

二、案例分析

华为的技术创新竞争力：从传统的电路交换领域获得巨大成功到数据通信领域的一马当先，华

为的技术创新能力起到了至关重要的作用，现在华为已成为中国自主创新能力最强的企业中典型代

表。华为公司依靠其长期占销售收入10%的研发投入，对技术创新的不懈追求，在数据通信技术领域

傲然立于世界前列。

华为程控交换机连续三年全球第一，市场占有率为32%；智能网用户数全球第一；下一代网络产

品NGN出货量全球第一，市场占有率达28%……第三代移动通信系统设备已跻身全球供应商的第一

阵营，与著名的爱立信、诺基亚、西门子、北方等公司比肩而立……

技术竞争力对其它竞争力的推动作用：

管理能力：为了激发研发人员的创新能力和意识，华为创建了绩效管理体系、薪酬分配体系和任

职资格评价体系，三者三位一体，互通互联，形成动态的结构，其中以股权激励为核心的利益捆绑，以上升通道为桥梁的个人职业锻造，构成了激发华为人才创新动力的最大砝码。

销售能力：技术创新上的成功要得到市场的广泛认可，还得有成功的营销体系。华为开辟出了一

条有华为特色的数据产品分销之路：几年时间，华为建立起了自己的分销体系、认证体系等等，凭借

产品优势，华为在金融、教育、电力等众多行业迅速打开了局面。

融资能力：2004年11月，华为获得3.6亿美元国际银团贷款。电信市场的竞争已经不仅仅局限

于技术、质量、服务和成本，而是已经渗透到整个供应链，也包括融资能力。华为正在构建延伸到全

球的融资平台，这次银团借款是华为公司与国际金融机构全面良好合作的开端。

技术竞争力对综合竞争力的提升作用：强大的技术创新能力使华为有信心和动力提高自己的管理

能力、营销能力、融资能力等其它内在能力，全面提升企业的综合竞争力，华为不仅技术创新领域取

得了巨大的成功，在国际国内数据通信市场也取得了巨大的成功。

三、华为：核心竞争力不是一天打造出来的服务细一点

华为公司反复强调企业要活下去，永远只有一条途径，那就是“关注客户需求”：不仅要考虑到

客户未来的需求变化，也要关注客户现在的需求；不仅要关注已经显现的客户需求，还要分析、了解

客户潜在的需求。

需求是会变化的。只要最终消费者的价值观变了，运营商的价值观必然随之而变化。因此设备制造商必须跟着进行调整。这就是企业生存的“生态链”。

关注客户需求是一个很系统、很值得探究的课题，华为对此进行了很多研究，积累了较丰富的经验和教训。

危机感强一点

华为的危机感一直非常强。也许正是这一点，使业界流传“在华为工作压力很大”的说法。但身处变幻莫测的IT行业，没有危机感的企业如何生存？

在以前，人们谈论更多的是IT业什么时候可以快速恢复，而现在谈论更多的是冬天会持续多久，谁将在这场洗礼中生存下来？IT业进入到低谷，还没有人能真正驾驭IT业的快速变化，西方的企业没有，华为也没有。但更强的危机感往往意味着更充分的准备。

华为的危机感使它在危机来临前及时做好准备，化危机为机会，化危机感为更加勤奋地工作并不断按客户的需求总结修正前进的方向。

在华为，有一则美国渔民的故事经常被讲述。故事说的是美国某地的渔民，以前过着很惬意的日子，有着装备很好的大船，市场上也没有竞争，他们有着很好的收入，过着三天打渔两天晒网的悠闲日子。后来美国的渔业吸引了越南渔民的注意，他们不断地来到美国，初期他们只有简陋的装备，产量很少，但他们不分昼夜地工作以换得市场上一席生存的机会。几年以后，越南渔民用积攒的钱也买了装备很好的大船，但仍然不分昼夜地辛勤工作，结果是美国渔民彻底失了业，被淘汰出渔业市场。视野开阔一点

在长期的发展中，华为意识到一些推动公司迅猛发展的因素，也在公司某些局部、某些层面上造成了狭隘性，华为把它们叫做“狭隘的华为自豪感”和“狭隘的品牌意识”。

华为认为，随着公司组织规模和市场规模的逐步扩展，客户和社会的要求越来越高，国际化、职业化、成熟化的管理要求也越来越迫切，只有去掉狭隘性，走向开放，才能成为成熟的跨国公司，才能建立继续推动公司成长的职业化队伍。

全球化市场是企业未来生存和发展的基础。一个公司的发展必须要逐步实现市场国际化、技术国际化、资金国际化、人才国际化等，也只有这样，才能真正实现世界级企业的目标。因此华为公司把国际化意识作为公司员工需要不断强化的意识之一。

这种国际化视野帮助华为在国际市场取得了良好业绩。华为已在全球建立了40多个分支机构，在海外的员工已达3000多人。华为很早就把国际市场的发展作为可持续性发展的关键之一。全球IT业的状况加速了华为在国际市场的拓展。华为的短期目标是力争用五年时间，使海外市场的销售收入占公司总销售额的35％以上。

视野的开阔不仅表现在市场上。华为认为，华为员工的基本素质较高，因而在做事的方式方法上有“只对结果负责就行”的倾向性，不容易严格按流程做事情，与优秀外籍员工比，华为的员工职业化水准还比较低。因此，华为公司越来越强调职业化，就是要强化员工按流程办事的意识，要在控制的基础上提高效率。

在华为管理层的眼里，品牌是做出来的，不是喊出来的。华为公司目前更需要的是扎扎实实、勤勤恳恳、默默无闻地强化自己的商品力和营销力。“一个公司过度强调品牌，急于追求名气，实际上是不成熟的表现。”华为公司要成为世界一流公司，就必须成为一个成熟的、国际化的、职业化的公

司，而成熟需要时间，不是一蹴而就的事情，不能急于求成。他们说，“不管我们能不能成为世界级企业，都要扎扎实实、一层层把土夯实，使我们的管理扎扎实实落在基层，而不是搞形式主义，这就是我们的管理要做的”。这里透晰出华为人的清醒！

每天都有进步

企业要建立学习型组织，要建立共同愿景，不断开展团队学习。这一思想目前已非常流行了。但最容易忽视的是，学习是一个循序渐进的过程。因为一种管理理论要真正发挥出力量，为企业带来切实的效益，就必须经过这样一个认知逐步成长的过程。这个过程中的每一步，都是需要企业付出很多的时间和代价的，但也许更需要付出的是耐心。

公司核心竞争力 第6篇

关键词：核心能力销售企业竞争优势

随着经济全球化趋势进程的加快和石油行业市场化程度的逐日提高，市场主体多元化竞争格局逐步形成。与此同时，国民经济的快速发展也对中国石油石化产业提出了更高的要求。成品油销售企业作为石油产业链的下游和末端，是实现石油产业链最终价值的重要的环节。相比上、中游业务，成品油销售下游业务的进入门槛较低，市场竞争也日趋激烈。为应对来自国内外的激烈竞争，成品油销售企业需要从内部做好充分的准备，不断地完善公司业务流程和管理制度，强化企业文化建设，历练营销团队，提高核心能力，从而使企业立于不败之地。

核心能力是企业在长期生产经营过程中的知识积累和特殊的技能(包括技术的、管理的等)以及相关的资源(如人力资源、财务资源、品牌资源、企业文化等)组合成的一个综合体系，是企业独具的，与他人不同的一种能力。简单地说，就是企業在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的能带来超额利润的独特的能力。它是企业在生产经营、新产品研发、售后服务等一系列营销过程和各种决策中形成的，具有自己独特优势的技术、文化或机制所决定的巨大的资本能量和经营实力。核心能力是企业获得长期稳定的竞争优势的基础，其本质内涵是让消费者得到真正好于、高于竞争对手的不可替代的价值、产品、服务和文化。

一、提高贵州石油分公司核心能力的必要性和重要性

石油产品具有高度的同质化特性，目前贵州省的成品油销售主要由中石化和中石油两大公司分别设立的省市分公司操作和执行，各销售企业的管理机构均设立在城市中心区，而作为销售网络终端的加油站则广泛分布于市区、高速公路、省道、国道周边，可以用点多、线长、面广来概括销售企业的布局特点。

中国石化贵州石油分公司是中国石化下属的区域型成品油销售企业，20lO年油品销售量超过270万吨，市场占有率80％。

纵观世界各国的成品油的销售行业，无不属于寡头垄断的状况。这是由石油石化行业的特点决定的。但千万不要以为上述产业格局下成品油销售企业就高枕无忧了，市场竞争理论告诉我们：如果行业内只有几家企业在经营，除非相互之间配合默契，否则竞争将是异常残酷的。因此，成品油销售企业要想基业长青，仍然需要构建自己的核心能力。

成品油营销的实质和核心就是塑造成品油销售企业的核心能力。成品油销售企业的核心能力是成品油销售企业所独特拥有的、能为消费者带来特殊效用、使企业在某一市场上长期具有竞争优势的内在管理资源。面对市场竞争的新态势，企业的目标不仅仅是获得高额利润，更重要的是企业如何长期稳定发展。因此，成品油销售企业必须准确把握市场未来的发展趋势，在企业的各个层面上不断努力，塑造核心能力。这是销售企业提高核心能力的必要性所在。从产业格局和行业地位的角度剖析，销售企业提高核心能力又具有重要的现实意义。

二、构建贵州石油分公司核心能力的指标体系

企业核心能力的识别，有助于企业认识自身各方面的能力及明确现有核心能力，更好地运用和发挥已有核心能力的优势，从核心能力中充分收益；有助于企业在对已有核心能力深刻理解的基础上，规划和建立未来的核心能力；有助于企业在发展过程中，不断监测核心能力的增长，以便对企业的战略进行不断地调整和修订，从而使企业获得基于核心能力的可持续成长。

核心能力至少具有三个方面的特征：核心能力非凡有助于实现顾客所看重的价值；核心能力是竞争对手难以模拟和替代的，故而能取得竞争优势；核心能力具有持久性，它一方面维持企业竞争优势的持续性，另一方面又使核心能力具有一定的刚性。因此，核心能力的识别应该从有形和无形、静态和动态、内部和外部等多角度、多层次着手，这样才能更好地理解和识别进而培育和保持核心能力。

根据完备简明、科学客观、可比独立、可操作性以及实用性原则，构建贵州石油分公司指标体系如下：

三、提高贵州石油分公司核心能力的主要途径和方法

核心能力的有效提升，可以使企业拥有明显区别和超越竞争对手的、可持续的比较优势，从而创造长期、稳定、超额利润，使企业在竞争激烈的市场中生存发展壮大。为完善和提高贵阳分公司的核心能力体系，提升市场竞争优势，要从以下几个方面着手。

(一)建立现代市场营销体系

对组织架构、运行机制和业务流程进行全面的重新审视，不断予以完善和优化，从而为提高核心能力奠定体制和机制基础。

按照建立现代营销体系的基本要求，销售业务应以销售利润最大化、投资回报最大化和市场份额最大化为目标，以市场为导向，以客户为中心，逐步建立起销售业务统一调控、物流组织相对集中、主导产品销售专业化、组织结构扁平化、产销连接市场化、管理决策信息化的大物流、专业化、扁平式、高效率的营销体制。

销售业务统一调控，就是要健全功能完备的销售业务管理系统，加强对销售业务的战略研究，统一规划、统一布局，坚持对资源、资金、信息、价格调控等方面的集中统一管理。物流组织相对集中，就是要按照集约化经营和专业化管理的思路，对主要产品形成比较完善的物流管理系统，包括一次运输和二次配送的组织管理系统，实现对运输资源、运输流向、运输工具、仓储设施等方面的整体优化。主导产品销售专业化，就是要以产品为主线，突出主导产品的垂直专业管理，不断提高客户的满意度，最大限度地实现产品价值，扩大市场占有率。组织结构扁平化，就是营销组织要与公司发展战略相适应，与内外环境和公司管理手段的变化相适应，逐步向扁平式结构推进，减少管理层次，坚持按经济区域设立营销组织，改变营销组织与行政区划相对应设置的方式。产销连接市场化，就是要重视发挥价格机制的杠万方数据杆作用，内部定价机制要逐步与市场接轨，把产业链中的各业务环节放到开放竞争的市场中进行评价，实现生产与销售、销售各环节的有机快捷联动，充分调动各方面的积极性。管理决策信息化，就是要统筹规划管理信息系统，利用先进的信息技术构建销售业务系统管理平台，对物流、资金流、市场价格和经营活动实现全过程的数据采集、统计、监测、分析，建设决策和管理的现代信息体系。

营销体制建设的重点是科学地划分责权利，建立“最适合”的组织结构。营销体制的建设要有利于发挥销售企业的资源优势和整体优势，有利于灵活应对市场，有利于按照产业链各环节自身业务的规律和特点发挥效能，有利于真实评价各经营主体的业绩，调动各个方面的积极性，积极稳步地向前推进。

(二)优化终端营销网络

“得终端者得天下”，完善成品油营销网络，首先要把有利的“点”占好。加强统一协调管理，在市场容量大、增长

潜力大、开发空间大的新开发区域优先布点，争取在高速公路和中心城区等重点部位建设新站点处理好加油站。同时，要处理好增长速度与开发质量的关系，不能急于求成、单纯求快，不能简单比数量，而是重在比效益、比效率、比效能。

其次是把关键的“线”连好，建立、完善资源流向优化与运输方式优化相结合、一次运输与二次配送相结合的全局优化运行体系。根据炼化、储运设施的整体布局，统筹优化各种运输途径、方式和工具，降低运输成本，最终形成成本最低、运输便捷、快速安全高效的物流体系。

千方百计提高加油站的综合利用效能，努力实现“规范、调整、增量、降本、增效”，树立“业绩导向、程序至上、注重执行、效率优先”的理念，全力打造精品加油站。特别是要注意加强油站形象建设，扩大中国石化品牌的辐射能力，真正将加油站建成展现公司社会形象的重要窗口。把加油卡用好，提高客户的忠诚度，完善营销网络功能，提高网络价值。

(三)加强信息化建设

在当前信息技术广泛应用的时代背景下，充分应用信息化手段是对企业培育核心竞争优势提出的新要求。销售管理信息系统是实现现代物流不可或缺的工具，应涵盖整个成品油销售过程的各个业务环节，最大限度地满足购进、销售、库存、配送、批发、零售和客户管理各环节的管理要求。

全面实施成品油营销管理信息系统建设方案，要结合营销体制改革后新的体制、机制和业务流程，引入供应链和现代物流理念，综合运用现代物流管理技术和信息技术，逐步实现批发、零售、物流、油库、客户管理等业务系统与财务、税控等系统的集成，尽早全面完成加油站管理系统、物流配送优化系统建设，普及油库、加油站液位仪等自动化数字采集系统应用，完成销售ERP系统推广，建立统一集成的信息化管理平台，全面提升销售系统信息化水平。

(四)完善人力资源管理体系

人才是一个企业发展中最重要的战略资源，是决定一个企业兴衰存亡的关键。事实上，企业发展与员工实现自我价值之间有着相辅相成的密切关系，人力资本是产生价值的主要源泉，并创造企业核心能力。企业的管理者必须把人的因素放在首要位置，树立人本管理思想，通过人力资源管理机制设计，调动员工的工作积极性，提高人均劳动效率。

在人才的引进上，按照公开、公平、竞争、择优的原则，通过一系列规范化的程序纳贤，并适当从外部招聘，引进与企业管理要求、业务发展趋势需求相匹配的优秀人才。通过整合培训资源、完善培训体系，建设师资力量强、培训水平高、条件比较好的职业教育培训基地；进行人才开发机制创新，对贡献突出人员实行高酬重奖，构建各类人才脱颖而出、各展其能的平台，最终形成素质优良、结构合理、数量充足的高层次人才梯队。

通过建立绩效考核机制，定期进行考核、反馈。将年度业绩指标量化分解，根据完成情况核算各单位和各岗位的绩效分值；将业绩指标分解到月，实行月度跟踪、年度全面考核，变事后考核为事前、事中、事后相结合的考核，调动员工的积极性，提高工作效率，促進公司的可持续发展。

(五)培育具有销售企业特色的企业文化

在当今时代，企业文化是现代企业管理理论和经营理念的创新和飞跃。现代企业之间的竞争已经越来越突出地表现为企业文化的竞争，文化管理成为现代企业管理的新趋势，文化竞争成为企业竞争的最高层次。谁拥有文化优势，谁就拥有竞争优势、效益优势和发展优势。因此，销售企业在打造企业核心能力的进程中，必须在继承传统文化的基础上，不断培育正确的价值观、企业文化、团队精神、归属意识、树立符合市场要求的经营理念，追求卓越，创造和谐，真正使企业文化能够内化于心、固化于制、外化于行，成为引领销售企业全体员工前行的精神灯塔。

国内中资保险公司核心竞争力现状 第7篇

1、公司治理结构不完善, 经营机制不灵活。

在保险公司最注重的营销方面。目前, 国内保险公司的营销员管理体制基本上属于粗放型的松散管理, 营销人员和所服务的公司之间只是简单的代理合同, 报酬是佣金制, 这种边缘人的处境地位, 造成了营销人员归属感不强, 营销队伍流动性极大, 虽说宽松的行业环境有利于营销队伍的成长, 但是这并不代表就要实行宽松的管理措施。单纯追求佣金多少的发放形式使得部分保险营销人员变得唯利是图, 为了拉进业务赚取佣金, 不惜哄骗保险客户牺牲保险公司的声誉。还有因为公司下达的保费任务压力, 展业时不求质量, 对公司欺瞒客户真实情况, 造成双方信息不对称, 从而在赔付时发生纠纷, 这样就给很多投保人和保险公司造成了损失。

2、产品同构现象严重。

目前, 保险市场运行的许多险种针对性和适用性差, 条款设计缺乏严密性, 不能很好地满足投保人多方面的需要, 甚至成为积压和滞销的淘汰产品。并且, 如果企业要研制出自己的产品, 必然要进行大量的市场调研, 而这样做将会延误抢占市场的先机。因此, 各保险公司均奉行模仿战略, 难以实施差异化战略。例如, 在寿险中, 各大公司都在拼命争夺、抢占少儿险市场;在产险上, 各公司的竞争也主要集中在财产、车辆、货物运输等少数几个大险种上。至于责任、信用、保证险等, 都处在亟待发展之中。据有关资料统计, 我国各保险公司险种结构相似率达90%以上。这种状况导致了保险公司的“重复建设”、“过度竞争”, 造成社会生产力和资源的浪费, 而且由于市场竞争的加剧, 服务的同质化、产品的同质化、销售方式同质化现象愈发严重。

3、竞争不规范, 习惯于恶性竞争。

第一, 擅自提高或降低费率、扩大承保责任, 增加无赔款返还。在一些主要险种中, 甚至出现一些破坏性、掠夺性的竞争行为。如, 提高或降低机动车辆保险基本保费或提高宣传品档次, 变相提高或降低费率。第二, 超规定比例支付保险代理手续费。以航空人身意外险为例, 多家寿险公司竞争这一业务, 手续费竞争攀升, 甚至高达70%以上。第三, 未经人民银行批准, 擅自开办新险种。第四, 虚假承保、逆向保险。有些基层保险机构为了完成保费任务, 甚至通过承保、退保、再投保等虚假承保的办法增加保费和业务量。更为严重的是, 有的保险公司竟为出了保险事故的企业补办保险手续, 补签保险合同。这些不正当竞争、违规经营的行为严重破坏了市场公平竞争, 加剧了保险机构自身的经营风险, 使某些险种隐藏了严重的支付危机。

二、中资保险公司核心竞争力现状形成原因

1、我国保险公司真正商业化的时间短。

我国保险业虽然已有五十多年的历史, 但中途历经挫折, 几经停办, 真正有长足的发展也就是改革开放至今这30年左右。而实质的商业化阶段应该从打破人民保险公司一统天下的太平洋公司的成立, 即1988年算起也只有20年的时间。到2007年底, 我国保险密度仅431.4元, 保险深度为2.8%, 而且保险分布不合理。我国保险业产生于计划经济时代, 要适应市场经济的环境, 还要经过相当长的一段时间。随着大部分中资保险公司寻求到了上市的道路, 管理理念与体制都有了进一步的提高, 但目前国内中资保险公司在人事、用工管理上还束缚在计划经济的管理体制阴影之内。随着市场经济的建立, 部分保险企业也转变了观念, 但与整个国家发展、经济的发展和人们的保险潜在需求还有一段很大的差距。

2、我国保险公司创新能力不足。

实践证明, 我国保险业发展的每一次飞跃都是由重大创新引发的。但总体上看, 我国保险业的创新能力不足。一是缺乏创新意识。如在产品开发中, 照抄照搬国外的产品, 不考虑中国国情, 不重视吸收和再创新, 使得产品脱离市场需求;二是创新体制不健全;三是创新的市场环境和政策支持有待完善。

3、诚信原则在保险实践中存在很多问题。

在我国保险业快速发展的同时, 诚信缺失问题, 一直困扰着保险业界, 成为制约保险业发展的一个瓶颈。目前, 影响中资保险公司诚信的问题主要有:一是没有形成一整套能够对竞争主体具有约束力的行为规范;二是在内部管理、险种设计、精算水平、营销手段、风险防范、成本核算等方面存在不同程度的欠缺, 影响了保险公司的诚信度;三是没有统一的有关信用度的认定机制, 缺乏对失信者进行全社会惩罚的措施, 对市场参与者的信用状况难以实施全面有效的监管;四是在保险业内部, 有关信用的信息处于严重的不对称状态, 信用信息也未能得到综合使用。

特别是保险人诚信缺失问题, 主要表现在以下几个方面:首先, 承保容易、索赔难。一些保险公司为了增加保费收入, 在承保时不按业务规范对被保险人及其标的物进行审核, 甚至对于明显不符合承保条件的被保险人给予承保;等到事故发生后, 再以各种借口拒赔, 或者故意拖延赔付;其次, 不能严格履行保险合同的责任。有些保险公司为了自身利益, 随意改变保险合同的内容, 降低赔付标准, 引起保险诉讼;第三, 保险代理人的误导。一些保险公司疏于对代理人的管理, 使得不少保险代理人为了追求佣金而不择手段, 展业时不能全面、客观地介绍保险产品, 而是采取夸大保险功能和责任范围、对保险除外责任不讲或少讲的方式诱导消费者投保, 少数保险代理人甚至私吞、挪用保费;第四, 保险人的造假问题屡禁不止。假数据、假账本、假报表、假保单、假收据现象在保险公司经营过程中屡见不鲜。当前, 保险人经营中存在的不诚信行为, 使保险行业信誉受损, 一些消费者对保险公司不信任, 已经成为影响保险业发展的一个制约因素。

三、中资保险公司核心竞争力的提升途径

1、建立有竞争活力的、开放式的保险寡头市场体系, 积极组建大型综合金融服务集团。

中国目前的保险市场属寡头竞争的格局, 在相当长的一段时间内, 仍将是寡头市场, 最后的发展取向是垄断竞争市场。这是因为, 首先, 保险业自身最低的规模经济的要求和激烈的市场竞争, 决定了保险市场主体尤其是有实力主体的有限性。其次, 保险业明显的外部性导致的市场进入和退出壁垒较高。再次, 中国保险业有选择、有步骤、有限制的谨慎性开放策略决定了内外资在短期内都不可能大规模地进入保险市场。最后, 保险寡头市场也是市场结构稳定的基本要求。大型保险企业在集团化发展的过程中, 企业的规模会不断扩大, 其金融产品的销售成本、开发成本等会在一定程度上摊薄, 从而出现规模经营效应。

目前, 有两种组建方式:一是在法律的许可下, 保险公司可以通过组建控股 (集团) 公司。寿险子公司、资产管理子公司、保险销售代理子公司和保险经纪公司的方式来实现集团化经营。以人保集团为例, 2005年人保健康、人保寿险、中盛国际、中元经纪四个子公司成立。到2005年底, 中国人保已经由原来的一家公司发展为人保控股及其8家子公司 (含中盛、中人、中元三家经纪公司) 的保险集团, 业务经营由原来的非寿险发展到寿险、健康险、资产管理、保险经纪等领域。二是实行银行、证券、保险三者之间的混业经营。我国目前存在的此类混业经营的金融集团主要有:中信、光大、平安等非银行金融机构形成的控股集团。其中, 以中国国际信托投资公司 (简称中信集团) 最为典型, 集团的业务主要集中于金融业, 其金融资产约占公司总资产的81%, 控股或拥有的子公司涉及银行、证券、保险、信托投资等。

2、注重企业文化创新。

相当多的学者将创新力视为企业的“核心竞争力”, 很大程度上缘于技术或产品专利给企业带来的市场垄断优势。这种垄断优势在保险市场上是难以形成和不可能维持的。迄今为止, 险种是不被赋予专利权的。某个保险公司一旦销售新险种, 其他竞争者很快就会“仿制”出来。这种不产生排他效应、品牌效应的创新力是不可能成为保险企业的核心竞争力的。但是, 险种的易“仿制”性并不意味着保险产品具有易“仿制”性。一个完整的保险产品不仅仅是一份简单的保险单, 而是涵盖涉及保单销售全过程的推介和服务, 甚至涵盖保单设计中的某些工作, 如对客户需求的调查。这些推介过程和服务内容将展现出保险公司的文化竞争力。

产品是企业实现资本增值的“媒介”。企业经济利益的实现最终取决于它提供什么样的产品, 能够为消费者带来什么样的效用。在当今生产和生活条件下, 这种效用不仅体现为消费者生理上的满足感, 更体现为消费者心理上的满足感, 在某些产品上的消费还体现为优越感。越是生活富足的时代, 越是满足更高层次需要的产品, 消费者就越是注重心理上的感受, 这种“心理消费”就是文化消费。具有浓重文化色彩的保险产品的消费更是如此。对于消费者来说, 保险产品的消费分为三种:一是转嫁风险、减少损失以确保生产或生活稳定, 满足安全需要;二是借助特定险种获取更好的投资收益, 满足发展需要;三是借以展现个人生命价值或财产价值, 满足尊严需要。可以说, 保险产品作为保险公司运营的核心, 在更高层次上体现为文化消费品。因此, 经营保险产品就是经营企业文化, 保险公司间的竞争就是企业文化间的竞争。

3、注重诚信原则和保险服务质量。

保险产品是一种带有期权性质的金融产品。但是, 交易却不像其他期权产品有确保交易公正而顺利完成的中介性清算组织制度。保险交易双方在保险知识和交易对象的信息上处于完全不对称的地位。在交易中, 被保险人个体相对于保险公司组织处于谈判劣势境地, 这些因素就导致公众对保险抱有怀疑的态度, 而已参与保险交易的被保险人一旦感觉交易结果不如他的预期, 他就确信是保险公司欺骗了他, 并且将他的“受骗”经历在周围广泛宣扬。一旦保险市场的竞争进入白热化, 这种负面的“口碑效应”必然对保险公司的生存造成严重冲击。因此, 对于开放市场中的保险公司而言, 诚信意识的强弱就是生存力的强弱。保险公司必须建立深入每一位正式员工和每一位中介代理人骨髓的诚信文化。这种诚信文化, 不仅要求保险公司对客户讲诚信, 还要求对保险监管机构讲诚信, 上市公司对公众股东讲诚信, 也要求在与同行的竞争中讲诚信、进行“善意竞争”。

保险产品是一种服务型产品, 保单的售出并不意味着一笔保险交易的完成, 恰恰意味着一笔交易的开始。在整个保险期间, 无论是否有保险事故发生, 保险公司都需要“关爱”它的客户, 这才能体现出“以人为本”、“顾客就是上帝”的经营理念。售中和售后服务是保险产品的重要组成部分。对于那些从保险中获取自尊和成就感的客户来说, 保单只是载体, 服务才是实质。险种可以“仿制”, 但服务质量的好坏则全凭公司所有员工一言一行的汇聚。只有诚信的服务、及时的服务、人性化的服务, 才能增强公司的亲和力, 才能为公司赢得潜在保险需求者的青睐。

摘要：本文在分析目前国内保险公司现状的基础上, 分析国内保险公司现状形成的原因, 并给出中资保险公司核心竞争力的提升途径。

典当公司核心竞争力存在的问题分析 第8篇

一、典当业融资渠道不通畅

目前我国典当业主要是通过自有资金进行业务运作, 在实际操作中很难从其他渠道获得融资。相关法律明确禁止典当行从除银行外的其他渠道进行借款;其次典当行之间不允许进行相互拆借:再次虽然允许从银行进行贷款, 但是当物不能作为银行贷款的抵押物, 银行由于典当行资产规模相对较小、资信状况不理想、缺乏有效抵押担保而不愿意向典当行发放贷款;同时由于上市门槛较高及一些其他原因, 典当行能够进行上市融资难度比较大, 只有极少数典当行能从银行获得贷款, 至今为止只有包括香溢融通等个别上市的典当公司。依据《公司法》制定的典当业新管理办法颁布后, 典当行的融资渠道开始放宽, 可按I:1的比例进行融资, 即可以负债经营。但由于其经营性质所带来的风险性和竞争性, 银行机构在对典当行融资的审批方面表现的较为严格, 通过银行渠道获得资金支持的难度仍然较大。

二、典当业设立分支机构的限制

允许典当行开设分支机构是商务部接手典当行后的一大举措, 但是仍然具有较多的准入限制:禁止典当行跨省建立分支机构、注册资金在1000万以上, 经营典当业务三年以上, 并在最近两年连续盈利。受此条件限制, 很多典当业新锐无法立即开始连锁经营, 而老典当行中也只有少部分取得了这一资格。商务部对典当行业的审批制度、提高进入门槛加大了申办难度, 限制了市场上很多新进入者的进入。此外, 以前我国规定典当行不得设立分支机构, 而在发达国家, 设立本国甚至是跨国的连锁已是市场竞争的必然趋势。因此在这方面, 我国也同样面临着政策的突破。

三、典当业销售功能的制约

典当行需要通过充分履行其销售功能减少自身风险, 弥补空缺资金, 其销售功能的顺利实现是保证其资金有效流转的一个重要举措。然而, 我国典当立法的部分约束性条款明文规定禁止典当行从事零售和寄售业务, 阻碍了典当业产业价值链构建, 切断了典当行资金回笼的有效渠道。典当既然有其特殊的商业属性, 寄卖如果成为其中的一个业务品种, 典当的业务链将更加完整。如果开展寄卖业务, 将为客户提供极大的便利, 增加了客户的选择性。为能够充分实现典当行功能, 扩大资金流入渠道, 相关规定也迫使部分典当行通过寻找政策法规漏洞的方式寻求出路, 目前由于《典当管理办法》的限制, 许多典当行在注册了典当行的营业执照后, 往往同时再注册一家寄卖行的营业执照, 从而形成了变通, 完成了产业链的建设。虽然该举措缓解了典当行的资金问题, 解决了客户的部分需求, 但从长期的角度看, 并不有利于典当业整体行业的健康发展, 同时使客户的部分权利在一些情况下无法得到保障。

四、典当业人力资源体系尚不完善

典当专业人才匮乏。典当专业人才的缺乏是制约我国目前典当业发展的“瓶颈”。典当作为特殊专业在我国教育体系中尚属空白。典当业对人才的要求较高, 造成具备多方面知识又可靠的复合型人才相对比较缺乏。诸如典当师 (国内尚无) 、鉴定师、评估师、会计师等等, 极度缺乏;我国目前部分典当行对典当业务的审批、鉴定以及典当行企业的经营决策、发展战略等均有极少数高层管理者做出, 人才的缺乏与权力的相对集中, 随之而来的是道德风险。典当行由于某一高级管理人员的使用不当而导致被动局面的例子已屡见不鲜, 必须引起高度重视。

五、典当业内控机制滞后

典当行是一个小而全的企业, 涉及行业广泛, 经营品种多, 又是独立法人, 应有严格有效的内控制度, 但多数典当行的董事会形同虚设, 监事根本就没有履行过职责, 大部分决定直接由法人代表直接做出, 同样的贷款额度在商业银行需要层层审批, 而在典当行往往法人代表就可决定, 没有任何制约, 内控制度多数不健全, 对法人代表和主要业务管理人员缺乏有效的约束。据了解, 一般典当行百分之七十的利润是由高级管理人员创造的, 而百分之五十的亏损也是由高级管理人员造成的。同时, 一些典当行未能建立起科学的治理结构和严格的业务操作流程, 致使不能有效控制各类业务风险。

六、典当业行业竞争同质化

由于典当行业复苏时间较短, 行业处在萌芽期, 行业竞争同质化严重。以杭州为例, 在目前杭州各大典当行之间, 彼此业务内容基本相同, 主要是以房产抵押贷款、汽车质押贷款和生产性资料质押为主, 平均房产抵押贷款占到业务总金额的50%以上。典当行的典当业务表现出形式陈旧, 结构单一, 典当业务创新不够等特点, 在经营模式上趋同化, 没有形成典当企业的核心竞争力及特色化经营模式, 跟不上市场经济特别是金融业高速发展的步伐。同质化竞争的直接结果是导致企业核心竞争力不突出。

参考文献

[1]曾康霖.我国典当业的性质及可持续性研究[J].金融研究, 2006, (2) .

[2]刘润仙.我国典当立法探讨[J].河北法学, 2010, (1) .

[3]陈明星.典当业前景[J].资本市场, 2004, (8) .

[4]王忠彬, 喻葵.刍议当前典当融资的优势与风险[J].金融与经济, 2008, (6) .

提升上市公司核心竞争力的有效途径 第9篇

1.1“顶层设计”的概念

顶层设计是系统工程学中的概念, 其中心思想是:要完成一项大工程, 就要以理念一致、功能协调、结构统一、资源共享、部件标准化等系统论的方法, 从全局角度出发, 对项目的各个层次、要素进行统筹考虑。对上市公司来说, 就是统筹内外环境和制订企业发展战略的重要思维方法。做到有计划、有战略、有路径、有措施, 自上而下地对企业与市场环境和社会各方面、各层次、各种要素进行统筹考虑, 确定目标并为其制订正确的战略、路径, 以解决深层次的因果问题和发展问题。要重点突出规划战略的地位, 以及实现这一战略规划的具体实施路径。

1.2 顶层设计与市场经济的关系

市场的经济需求决定着上市公司的发展空间。上市公司的发展只有顺应潮流, 融于国家与区域的产业政策、发展规划、扶持政策, 才能赢得更大的机遇和发展价值。上市公司的顶层设计就是要以自身的产业优势, 围绕国家与区域的发展方向制订战略目标, 规划发展措施, 实现经济增长。

1.3 顶层设计与企业文化建设的关系

上市公司顶层设计的目的就是要打造企业的核心竞争力, 这对于企业文化建设来说, 就是要在企业愿景的培育下, 共同努力提升企业的核心竞争力。企业核心竞争力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合, 它具有使一项或多项业务达到竞争领域水平、具有明显优势的能力。简单的说, 就是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的, 能带来超额利润的独特能力。核心竞争力是企业获取持续竞争优势的来源和基础, 一旦企业具备了这种能力, 就会获得明确的市场地位, 保证企业稳定发展。

2 以强化内部管控夯实股权治理结构

2.1 注重权责分配

按照国家《公司法》的要求, 上市公司需建立规范的法人治理结构 (包括股东大会、董事会、监事会和总经理负责的内部机构) , 即建立所有权、经营权分离, 决策权、执行权、监督权分立, 股东会、董事会、监事会并存的制衡机制。公司要以员工时刻遵守《公司法》为出发点和落脚点, 严把机构设置和权责分配, 合理设置内部职能机构, 明确各机构的职责权限。加强公司的经营管理, 实行分级授权管理, 权责统一, 逐级负责;分解内部机构职能, 确定岗位;责任分配与授权的平衡;员工人数设置;汇报机制的适当性;内部机构变化的适应性等方面的工作, 在公司法人要在治理结构的独立性, 转换企业经营机制的自主性, 融通资金、优化资源配置等的适应性方面发挥重要的示范作用, 才能对公司的经济建设与发展起到有力的推动作用。

2.2 出台内部控制管理手册

管理是企业永恒的主题。上市公司管理水平的高低直接影响着企业的兴衰。为全面加强和规范公司的内部控制, 反映内部控制体系管理的主要内容, 提高经营管理水平和风险防范能力, 促进公司的可持续发展, 上市公司应逐步建立健全《企业内部控制基本规范》及其配套指引和其他法律法规, 制订、出台《内部控制管理手册》, 形成一整套健全的内部管理制度, 促进公司治理结构的全面完善和各项经营成本的有效控制。同时, 兼顾运营效率, 权衡内部控制实施成本与预期效益, 建立与公司经营规模、业务范围、竞争状况和风险水平等相适应的内部控制体系, 并随内外部环境的变化及时加以调整, 以最低的成本实现最有效的控制。

2.3 加强分解目标的实现

任何宏伟的蓝图和发展规划, 只有分解成一个个小目标才能逐步实现。要将大的战略规划按年、月或日加强分解, 责任到位, 层层落实, 分解到每一位员工身上。特别是作为上市公司, 更要从把握市场趋势、优化营销策略、加强目标绩效考核、实施办法和人才队伍建设上破解企业发展的难题, 细化各项措施, 并在凝聚职工力量上下功夫。以改革发展为动力, 达到稳增长、谋跨越、强管理、促转型, 努力实现公司转型跨越发展的宏伟目标, 确保公司和谐、稳定、健康地发展。

3 以细化产业优势提升品牌服务

3.1 做实、做细

面对市场经济形势的变化和上市公司生产经营的发展需要, 根据自身行业的特点与产业优势, 有效把握市场经济的规律和特点, 走差异化的发展道路。要在关乎生存发展和市场份额高的优质品牌上下功夫, 突出公司的可持续性和充分占领市场的有效性, 以客户的满意度为工作标准、客户的需求为工作目标、客户的评价为工作鞭策, 用心体验客户的心理感受和需求, 在“实”和“细”上发挥出集聚与扩张的效果。

3.2 做好、做优

随着我国经济社会的快速发展和人民生活质量的提高, 清洁生产、节能减排、环境保护越来越受到国家和老百姓的重视。因此, 上市公司要根据自身的产业链需求, 进一步加快转型跨越发展的步伐, 及时进行产业结构调整、产品升级优化, 融入地方经济的大发展, 提高公司的知名度和美誉度, 形成可持续增长的崭新局面。

3.3 做强、做大

“品牌”是资产, 是财富, 是公司的“名片”。“品牌”所集聚的核心专长和核心能力是一个国家产业集群竞争力的综合体现。只有按市场发展的客观规律来运作, 才能表现出持久的生命力。在未来全球产业链的竞争当中, 各行各业的边际利润会变得越来越少。因此, 在加强自身产品制造实力的同时, 增强无形资产“品牌”的价值链, 积极提升企业品牌的运作能力已成为公司能否做到可持续发展的关键。上市公司要以其高成长、高稳定的优秀品质和业绩创造自身的辉煌, 将自身的“品牌”做强、做大。

4 以实施企业创新为主体加快发展

十八大报告中提出:技术创新要以企业为主体, 以市场为导向。这是在实践中总结出来的规律, 意在打通创新的“肠梗阻”, 指导未来“产”“学”“研”相结合的发展方向。上市公司作为企业的重要组成部分, 已成为创新的主体, 包含以下两层含义: (1) 公司是创新活动组织者, 根据市场需求, 整合组织公司内部科研力量和大学、科研院所的力量参与攻关; (2) 创新技术的参与者、受益者和使用者都应该是公司, 公司最了解市场的变化, 最了解技术的方向, 最具开发热情。

5 结束语

公司核心竞争力 第10篇

一、民营保险公司核心竞争力存在的问题

1. 缺乏一整套适合公司发展的企业文化理念

一个企业的企业文化代表着企业的目标追求和企业的发展方向。不论是经营理念还是管理理念都贯穿与企业的每一个角落。拥有良好的企业文化不仅仅是展示企业的精神风貌，管理者的管理风格，员工的工作态度与热情，更体现出一个企业的核心竞争力的强大。而作为黑龙江平安分公司，在企业文化建设方面却存在几个问题，具体表现为：第一，企业文化只是流于形式，大多数是以口号与标语的形式进行传播，但作为企业员工来讲，并没有深刻领会，更有甚者没有渗透到员工的内心之中，产生极大的共鸣。第二，企业文化领导重视程度不够，缺乏整套企业文化发展战略体系。第三，有些民营保险公司，在国内保险的影响力与市场份额一直处于国内领先水平，这样很难认清自己的位置，缺少符合自己自身发展的企业文化模式，最终导致企业领导在决策上出现偏差，直接干扰到企业的经济效益。

2. 人力资源管理问题突出

人力资源是企业发展的重要环节之一，如果搞不好，会极大的削弱企业的核心竞争力。而作为民营保险公司在企业的岗位选拨与任用和薪酬的分配方面问题及其突出。具体表现为：一是浪费人才的问题时常发生，没有按照工作岗位的需求，员工的特长，选拨任用员工，真正意义做到人尽其才，物尽其用。二是考核机制不健全，缺少必要的晋级机制，不能从根本上，切身触底的为员工考虑，考核多是轻轻点水，有些还有考虑人际关系，极大的降低了员工的积极性和创新意识，这样势必会给员工带来负面影响，有些员工因此而跳槽。三是企业在薪酬方面，缺少激励机制，不能按照企业员工的付出和岗位的重要性，对员工的付出进行认可，职工经常自我价值没有得到实现而感觉到委屈，这样不科学的考核机制和激励手段，直接影响到员工的工作效率。第四是在分配制度上，企业采用了一刀切的模式，忽略了企业员工付出的程度和员工的贡献。

3. 营销模式存在问题

在营销方式上，公司依然秉承着传统计划经济体制下的经营模式，营销的手段单一，主要体现在管理销售渠道不畅通，在保险的销售中，大多数销售人员都是外雇或代理方式招聘来的，多数销售以佣金的方式进行结算，有些员工为了个人利益的最大化，欺骗消费者，不但损坏了企业的信誉，而破坏了营销渠道的畅通。另外，营销方式单一，没有把顾客的真正诉求，放在企业发展的第一要务，信息不畅，干扰到销售的业绩，也直接影响到企业的经济效益。

4. 公司的服务体系仍然不健全

客户的服务体系还不健全，有些服务仍然是传统意义上的基础性服务，而作为保单服务与个性化服务偏少，没有根据用户的需求打造具有针对性的客服满意度评价体系。另外，在服务的形式上，只是单一的在大厅办理，很难让客户满意，主动性服务的缺失，影响到公司的整体声誉和形象。

二、公司提高核心竞争力的策略

1. 构建具有核心竞争力的企业文化

企业文化不仅仅是一种符号的象征，更是一种理念，不断的深入和渗透企业每一个角落，紧密围绕工作，使文化体系深入到员工心中，达成共鸣。第一，加强团队建设。企业应该重视员工的人文关怀，始终把员工的利益放在首位，关心职工生活，宣传身边的小故事，树立典型，把经验与学习交流放在首位，让员工拥有强烈的归属感，经常组织一些活动，比如摄影展览，演讲比赛，春游活动，不但能陶冶情操，也能带动心灵，感受家的温馨。第二，打造品牌效应。运用实际的效果平台，利用资源整合，融入企业文化，打造差异性品牌，获得更多的顾客群体。

2. 建立符合自身发展人才培养机制体系

公司要大力发展人力资源，调整人员的知识结构与技术业绩，培养高素质人才精英。在培训方法上，要采取请进来，送出去的方法，培养一批懂管理，懂保险，懂业务的专业人才队伍，通过培训提高培训技能，消化培训理念。建立合理的激励机制和绩效考核机制，留住人才，培养新人才是企业永恒追求的目标是企业核心竞争力提升的源泉。

3. 加大营销力度，完善服务营销体系

拓宽人才培养，在渠道上，进行科学的整合，建立科学的风险评价体系，整合人力资源体系，打造专业的保险销售团队，增强媒体广播的宣传力度，增强员工的责任意识，提升营销的力度。细化服务市场，做到上门服务，让购买保险的人真正感受到顾客就是上帝。

参考文献

打造核心竞争力 第11篇

从2007年开始，湖南省启动了知识产权优势企业培育工程，先后分4批对百余家企业进行重点培育和支持。这些企业涉及工程机械、轨道交通、生物医药和新材料等支柱产业和新兴产业，它们已经成为或即将成为湖南省知识产权工作的典范和旗帜。据介绍，该工程的目的是要将这些企业打造成具有自主知识产权、核心竞争力强的超大型企业和世界知名品牌，进而带动全省企业知识产权工作的全面发展，更好地服务于湖南的自主创新和经济建设。

“既然是优势企业培育，那么申报试点的企业必须具备一定的知识产权工作基础，因为我们的申报试点也是有一定条件和门槛的。”朱健成如是介绍。

《湖南省知识产权优势企业培育工程管理办法（试行）》提出，要申报知识产权优势企业培育工程，一是必须具备一定的知识产权工作基础，重视知识产权保护，敢于维护自身合法权益，无侵犯他人知识产权行为。二是必须在企业内成立专门的知识产权管理机构，建立知识产权管理制度，并且有分管领导、专项工作经费以及2名以上专职或兼职工作人员。三是必须拥有自主知识产权，专利申请量达到20件以上或是专利授权达到10件以上，其中发明专利不能少于10%，并有注册商标和著作权登记等其他知识产权。四是职务发明实施率不低于50%，且经济和社会效益较好，商标和品牌具有一定社会知名度。五是企业须在本行业中有重要地位、对湖南经济和科技发展有重大影响。这样的申报门槛是有一定高度的，对更多的中小企业而言，这样的标准似乎难以企及。

此外，湖南还印发了《关于申报战略性新兴产业领域企业知识产权优势培育试点单位的通知》。这项工程的培育对象正是针对战略性新兴产业领域的中小企业，目的是解决战略性新兴产业领域以专利为重点的知识产权工作中的重点和难点问题，引导和帮助其运用知识产权提升核心竞争力，推进企业的知识产权工作与经营管理协调发展。

与知识产权优势企业培育工程相比，该工程的申报条件有其自身特点。首先是申报企业的技术（产品）要属于《湖南省战略性新兴产业核心技术目录》中所列项目之一。二是企业管理层要具备较强的主动运用知识产权战略谋求企业经营发展的意识。三是企业的主导产品和核心技术已经拥有有效发明专利等知识产权，企业科研人员达到员工总数的10%，年度研发经费超过当年销售收入的2%。四是企业必须能够为知识产权及培育试点的实施提供人员保证和必要的配套经费。五是企业要具备一定新产品新技术研发能力，能够利用专利信息进行研发和预警，每年至少要研发一项以上的新产品或新技术，最近2年里,每年至少要有1项发明专利申请或授权。

培优工程最大的特点就是深入企业、面向企业。

湖南省知识产权局的统计资料显示，近4年来，仅占全省工矿企业数量4%的优势培育企业，专利申请年均增长已经达到了44%，2010年专利申请量达4621件，占全省企业专利申请的45%，其中发明专利1293件，占全省企业的53.9%。在专利授权量上，优势培育企业2010年的数字达到了2715件，占全省企业专利授权量的37%。

朱健成称这样的变化为“翻天覆地”。他说，为企业做的事情，可以简单归纳为三件事，即树立企业知识产权保护意识，建立企业知识产权系列制度，为企业培养知识产权“明白人”。

当今时代，谁拥有知识产权，就意味着谁将拥有未来的竞争力。国外的知识产权保护历史悠久，知识产权保护意识早已深入人心，而中国的知识产权制度建立只有20余年时间，企业的知识产权意识淡薄，常常意识不到保护自己的知识产权，或是错误地认为一申请专利就要公开，企业技术成果得不到保护。有的企业在研发产品时，缺乏专利意识，不想去申请专利，结果是既付了研发费用又要向国外企业支付专利费。更有甚者，明明是自己的专利，却让国外企业抢先申请了专利，最后“哑巴吃黄连，有苦说不出”。

知识产权优势企业培育工程就是要改变这一现状，让企业清醒地认识到，在科技发达的信息时代，知识产权已成为企业经济发展用之不尽、取之不竭的最重要资源。只有对知识产权进行保护，才能激发人们的创新创造积极性，促使其进一步进行科学研究，开发出更多新产品新技术，为企业创造出更多经济效益。

如今，在知识产权优势企业培育工程带动下，企业的知识产权保护意识已经明显增强。如三一重工积极监测行业专利申请动态，主动提请国家知识产权局驳回马尼托瓦克风电机重击关键专利申请，对大象公司六节臂专利提请无效并获得成功，维护了本企业的合法利益。而科力远公司则主动发起对加拿大可大连和沈阳公司侵犯泡沫镍制备方法专利权的诉讼，并最终胜诉，终审判决获得赔偿5458万元。

2007年，湖南省知识产权局与湖南大学共同建立知识产权教育培训基地，这是全国首个由省级政府部门与大学共建的知识产权教育培训基地。在当时的揭牌仪式上，湖南省知识产权局局长龚世益指出，政府部门与高校共建知识产权教育培训基地，联合开展专业人才培养是一项全新的探索和实践。2年后，这条新路子走出了成效，得到了国家知识产权局的肯定，全国首个国家级培训基地——“国家知识产权培训（湖南）基地”于当年落户湖南大学。

统计资料显示，2007年至2011年，该基地共组织了相关培训共200多期次，培训45000多人次。内容包括全省党政领导干部、企事业单位负责人及科技人员的知识产权培训；全省知识产权系统干部、企业知识产权管理工作者及知识产权中介从业人员的继续教育和业务培训；知识产权人才队伍建设研究，培训教材和资料的编写。受训范围则涵盖知识产权工作者、法律工作者、企业领导以及部门负责人。

此外，省知识产权局还建立了培训专项资金，这些培训费用完全由政府负担，不需要企业掏一分钱。以此为全省企业培养和输送一批熟知知识产权各项制度、掌握知识产权知识的“明白人”。

“三一重工现在从事知识产权相关工作的专（兼）职人员已达到100多人，其2008年成立的知识产权部当时只有20人，而现在仅专职的专利工程师和专利律师就有32人，其他各个事业部从事与知识产权保护相关的工作人员也多达70至80人，可以说，三一重工在知识产权保护方面已经组建了一支比较专业的团队。”朱健成介绍，“此外，三一集团还建立了专利管理平台，实现了专利整个生命周期的电子化管理，并将其他专利业务如专利分析、专利维权、专利培训等也融入了该平台，极大地提高了公司专利工作的电子化程度。”

公司核心竞争力 第12篇

一、经纪类证券公司的现状

近些年来, 作为市场主体的证券公司, 尤其是经纪类证券公司在发展过程中, 存在着很多问题不容忽视。

(一) 经纪类证券公司的定义

根据1997年颁布的《证券法》, 对我国证券公司实行分类管理, 共分为:综合类证券公司和经纪类证券公司, 并由证监会按照其分类颁发业务许可证。

1、经纪类证券公司。

这类公司是指接受客户的委托, 以自己的名义从事证券买卖, 收取一定佣金的经济组织。公司通常提供交易的基本条件和服务。

2、综合类证券公司。

这类公司既可从事经纪业务, 又可开展自营、承销、基金管理、投资咨询、财务顾问、兼并策划等业务。

如上所述, 经纪类证券公司只能从事单一的经纪业务, 经纪业务收入是其营业收入的主要组成部分。

(二) 经纪类证券公司存在的问题

1、经营规模小。

经纪类证券公司普遍注册资本较小, 总资产较小, 经营规模较小, 因此规模经济能力较差, 市场势力较差, 抵御风险的能力较弱。现有证券市场的经纪类证券公司规模一般不超过三十家, 其中规模最小的证券公司, 如西藏证券只有6家营业部。

2、靠天吃饭, 盈利模式单一化, 创新能力不足。

经纪类证券公司只能从事经纪业务, 因此经纪业务是证券公司的主要收入来源, 导致收入结构单一化、盈利模式单一化。而经纪业务与市场状况高度相关, 受市场行情波动影响较大, 证券公司只能被动地去接受市场, 造成证券公司盈利处于极大的市场系统风险之中, 证券公司收入极不稳定。而由于前些年的政策保护, 证券公司的创新动力不足, 创新机制不健全。

3、经营商品同质化。

由于经纪业务的经营对象是交易所统一发行有价证券, 因此使得经纪类证券公司经营的商品基本没有区别, 而同质化的直接后果就是市场的恶性竞争。

4、服务方式雷同化, 缺乏特色服务。

经纪类证券公司作为证券市场的中介服务机构, 为客户提供的各种服务是其主要的产品。但是目前, 此类证券公司基本都处于由地方垄断向市场化转换的初级阶段, 服务方式基本都处于由通道式服务向咨询式服务转换的初级阶段, 现场客户服务是其主要服务手段。因此, 服务方式依然停留在原始、初级的层面, 而服务方式雷同化的直接后果就是客户的转换成本极低, 忠诚度低。

5、收益微利化。

由于经营商品、服务方式的雷同化, 导致经纪类证券公司缺乏特色服务, 而客户的转换成本又极低, 所以客户对券商的议价能力不断增强, 券商只能通过降低佣金的营销手段维系客户, 这直接导致了此类证券公司的价格战, 从而收益逐步微利化。

6、销售网络不完善。

由于大部分经纪类证券公司都属于区域型证券公司, 市场范围局限在某一局部区域, 如省级、地市级区域。所以, 经营网点的布局不合理, 不能与当地居民投资意识、收入成比例, 造成地区经营收入失衡。

7、风险管理能力不高。

经纪类证券公司与国外同行相比, 甚至与国内综合类证券公司相比, 在资产管理、营业部管理、人员和资金分布、风险控制及信息共享等方面都存在着较大的差距, 在自身的制度建设、科学决策机制、风险防范机制等方面都有待完善和加强。

8、人力资源紧缺。

由于公司规模较小, 投入力度不大, 经纪类证券公司基本上没有自己的研发力量, 并且薪酬较低也很难吸引、留住高层次人才。导致经纪业务所需要的各种人才非常缺乏, 人力资源日趋枯竭。

二、经纪类证券公司面临的挑战

由于政策、经济等因素导致了竞争环境的变化, 经纪类证券公司在全力解决上述问题的同时, 还要面临以下严峻的挑战:

(一) 来自国外券商的威胁。

我国加入WTO后, 证券市场逐步对外开放, 国外具有灵活管理机制、超强资本实力、丰富业务经验、数量众多金融产品、优秀的企业文化、高素质的人才队伍的竞争对手将被引进, 这使得证券业内的竞争方式、竞争策略出现了很大的变数, 并且竞争强度趋于更加激烈。因此, 经纪类证券公司不仅面临现有竞争对手的挤压, 更增加了来自国外强大竞争对手的压力。

(二) 来自混业经营的潜在威胁。

银行、证券混业经营是西方发达国家的成功经验, 我国证券市场初期由于风险防范机制不健全、人员素质不高, 只能实行分业经营。但是, 随着证券市场的健康发展, 已经为混业经营提供了必备条件。因此, 一旦政策取消银行进入证券市场的限制, 相当一部分证券公司就会出现生存危机。

(三) 来自电信运营商的威胁。

随着手机炒股业务的开展, 证监会已经允许IT运营商可以介入证券经纪业务, 中国移动甚至推出了“移动证券”业务, 电信运营商会逐步要求券商降低通过手机接入方式进行交易的客户佣金, 将此部分利润让利于运营商。

(四) 来自于基金公司、理财公司的威胁。

近年来, 开放式基金、集合理财产品的大规模发行, 分流了证券公司的客户资金, 一部分经验不足、技术水平低的投资者转而购买其产品, 进行专家理财, 这对券商的交易佣金造成了很大损失。虽然, 券商可以从销售基金、理财产品中分得少量佣金, 但是与流失客户资金造成的潜在损失相比, 不成比例。

(五) 来自于现有商业银行的威胁。

目前, 商业银行业务趋于综合化, 尤其是理财产品、基金销售业务的开展, 对证券公司销售业务收入冲击很大。商业银行拥有众多的营业网点、较低的人工成本、素质较高的服务人员、丰富的服务与营销经验、连锁经营的能力、服务配送网络, 与证券公司相比具备先天优势, 青睐基金、理财产品的客户, 可能转投银行。

(六) 来自于综合类券商的威胁。

综合类证券公司具备规模经济能力、范围经济能力, 并且在市场势力、品牌号召力、客户资源、网点数量、人才队伍、管理机制等方面拥有绝对的优势。尤其是, 近些年来综合类券商为迅速做大、做强, 一直把并购中小型证券公司作为战略发展的重点, 因此经纪类证券在反收购方面有很大的压力。

(七) 来自于业内的威胁。

在我国证券市场发展的初期阶段, 严格的市场准入制度限制了竞争者的进入, 这使证券公司在粗放式经营模式下仍能保持较高的利润率。但是近年来, 管理层对营业网点的审批趋于放宽, 这将迅速增加行业内的企业数量, 从而导致竞争强度迅速加大。

三、经纪类证券公司核心竞争力的识别

为了从根本上解决自身硬伤, 彻底扭转在行业竞争环境中的不利地位, 以及应对来自于国内外, 业内外的种种威胁, 经纪类证券公司必须尽快着手定位、构建公司的核心竞争力。近年来, 不同的研究者分别从整合观、网络观、协调观、组合观、知识载体观、元件, 构架观、平台观、技术能力观等不同角度对核心竞争力的概念和理论进行过探讨。但是, 笔者更倾向于麦肯锡咨询公司的观点, 即核心竞争力, 是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合, 它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力。并且, 核心竞争力具有价值优越性、资源集中性、异质性、难模仿性、不可交易性、延伸性、长期性的特点。

(一) 鉴于以上企业核心竞争力的概念和特点, 再结合证券

行业的特殊性、竞争环境的复杂性, 笔者认为定位经纪类证券公司的核心竞争力, 应该考虑以下因素:

1、产业链的角度。

经纪类证券公司在证券市场充当中介机构的角色, 处于证券产业链的中下游, 所经营的金融产品, 一般都是由上市公司、交易所、基金公司等机构直接提供的, 其自身没有资格研发新产品并投入市场中去。所以, 为客户提供中介服务而收取佣金, 如二级市场交易佣金收入、产品销售业务提成、咨询服务收费等方式, 是其仅有的盈利模式。因此, 客户服务环节变得尤为重要。所谓成也服务, 败也服务。

2、价值链管理的角度。

企业内部价值链上的诸多环节, 如:采购、运输、生产等环节, 证券公司均已极端弱化, 甚至不存在, 仅剩下服务、销售环节, 因此, 从价值链管理的角度上来看, 服务是实现价值增值、价值创新的重要环节, 绝对要予以高度重视。

3、客户的转换成本。

证券行业客户的转换成本很低, 客户的议价能力相对较高, 因此, 经纪类证券公司, 只有提供高品质、个性化、特色化的服务, 才能提高自身议价能力, 培养客户忠诚度。

4、客户的价值创新。

证券行业的客户价值曲线中, 几乎所有的价值要素都与服务相关, 因此经纪类证券公司, 想在客户价值创新方面走出新路, 就必须在服务方面做足文章。

(二) 正是基于以上考虑, 笔者认为经纪类证券公司的核心竞争力应该如此定位与构建:

“以适应证券公司内、外部环境变化为目的, 以客户价值系统为导向, 以客户价值增值、客户价值创新为基本方式, 通过管理手段, 围绕客户资源, 整合组织资源、人力资源、知识资源、信息资源等战略资源, 形成具有明显竞争优势的客户服务能力。因此, 经纪类证券公司的核心竞争力应该定位在:面向客户价值提升的服务能力, 其中又包括:基础服务能力、增值服务能力。”

四、经纪类证券公司核心竞争力的提升

(一) 面向客户的信息资源整合, 提升基础服务能力, 实现客户价值增值、创新

1、领导层应该充分重视IT技术的推动作用。

证券公司的领导层应该认识到IT技术在证券行业中的核心地位和“发动机”的作用, 坚决推行IT治理工作, 建立公司级IT规划管理委员会, 健全IT预算、管理、运行机制, 完善IT人员管理、薪酬、晋升机制, 从组织、授权、决策机制上保证公司IT系统的健康发展。

2、经纪类证券公司应该时刻保持行业的前瞻性。

应该积极与行业的上游企业——软件公司, 建立战略合作伙伴关系, 协同起来对公司现有信息资源进行梳理、分析, 合作开发或及时引进IT应用系统, 实现面向客户需求、业务部门需求、未来发展需要的信息资源整合。最终, 形成信息资源高度集中的四大平台:账户统一管理平台、集中交易与清算平台、营销管理平台、客户服务平台。笔者认为, 现如今证券公司应该立即着手整合客户信息资源, 这又可以分为:客户账户资料、客户交易信息。首先, 引入专门的统一账户管理系统, 以客户为视角、身份证件为唯一客户标识, 构建一个公司级客户账户信息库, 同时将客户账户管理功能从现有的各个业务系统中剥离出来, 集中管理。这样, 可以解决账户类型多样化带来的愈来愈突出的众多问题, 如:账户资料分散在若干应用系统中, 使用不便;各个应用系统中的客户资料不一致, 造成账户资料合规管理难度大, 耗时耗力;柜员操作流程复杂、业务办理时间长、业务差错率高等。整合账户资料后, 客户临柜办理账户业务时, 可以在一个柜台, 一站式将所有业务的账户开立出来, 无需像以前那样, 先后在几个应用系统中开立账户, 节省了客户的时间、精力、交通等方面的成本, 实现了客户价值的增值。其次, 引进营销管理系统或客户关系管理系统CRM, 构建公司级数据仓库, 将分散在若干个交易系统中的客户交易信息整合到同一的数据库中, 实现客户资源的集中管理, 比如:股票交易系统中股票交易信息, 基金销售系统中的基金申赎信息, 股指期货系统中的期货交易信息, 融资融券系统中的融资融券行为信息, 客户服务系统中的服务信息等。业务部门在整合后的高度集中的信息资源基础上, 从而全方位实现对客户信息和客户交易行为的统计与分析, 从而了解客户, 识别客户, 开发客户。第一、根据预先设定的各类指标, 对个体客户和群体客户分类并进行全方面的分析和管理, 为公司营销管理决策提供依据;第二、以客户分类管理为基础, 通过系统为客户提供有效的个性化服务;第三、实现信息、资讯与客户账户资料相关联, 并能自动生成与客户持仓相关的理财信息, 为客户提供个性化资讯。

(二) 以客户为中心的业务流程再造, 提升增值服务能力, 实现客户价值增值、创新

笔者认为, 经纪类证券公司的业务流程再造, 应该强调:券商根据内、外部环境的变化, 面向客户需求, 通过改变组织形式、制定业务制度等形式, 重新设计业务流程, 从而增强应变能力, 促进内部有效沟通, 力求在客户服务达到持续提高客户满意度、忠诚度的目的。其中, 经纪类证券公司的业务流程主要包括:客户服务流程、营销管理流程等。因此, 券商应该采取以下措施:

1、客户服务流程方面

(1) 公司总部设立客户服务中心, 采取集中服务的模式, 通过呼叫中心、短信中心、资讯中心等信息系统, 实现客户服务的全方位接入、管理、分析、推送, 从而保证服务的专业化水准、提升服务质量。

(2) 建立统一的专业化服务人才队伍, 如, 呼叫服务人员队伍、理财师队伍、电话营销人员队伍等, 定期培训提升服务水平。

(3) 极力扩充客户服务机制, 第一、智能服务。自行开发或引进信息技术系统, 预先设定触发智能服务的条件, 当客户达到预设条件时, 系统自动对客户进行服务, 如:短信的自动提醒等。第二、定制服务。根据市场环境的变化、客户需求的变化, 设计、推出各种服务产品供客户定制, 如:通过网站、网上交易、电话、手机、现场柜台的方式, 定制个性化的资讯产品、理财组合等。第三、主动服务。通过电话回访、短信群发的方式, 主动为客户提供服务。

2、营销管理流程方面

(1) 制定科学、规范的经纪人管理制度, 并面向社会公开招聘, 建立一支高素质、专业化的经纪人队伍, 充实券商人力资源, 并为营销管理流程的再造打下坚实的基础。

(2) 改变现有运营管理的组织形式, 实现扁平化、专业化, 促进内部有效沟通。券商应该打破原有按照功能划分部门的组织形式, 改为按照服务内容划分各种中心。如:总部成立运营中心、营销中心、理财中心, 营业部成立上述的区域分中心。这样, 有利于业务的分工协作, 有利于上下级的专业部门有效沟通, 有利于各种专业人才队伍的建立、管理, 有利于专业人员的绩效考核, 有利于专业知识的传播, 有利于更好地为客户提供专业化服务。

(3) 采取营销团队的方式管理营销队伍, 营业部可以根据销售渠道、客户特征等分类方式对营业部的存量客户、潜在客户进行细分, 各营销团队分工负责, 独立考核。团队的职责除开发潜在客户、维护现有客户之外, 还有客户需求汇总、客户培训等方面的内容。这种管理模式, 让员工打破原有的部门界限, 直接面对客户并对公司整体目标负责, 提升客户满意度, 赢得竞争主导地位。

(4) 建立、健全营销渠道, 打造强力销售网络。券商应该积极寻求与本地商业银行合作, 借用银行网点进行营销业务, 实现营业场所的延伸。

(5) 设定各种指标, 对客户实行分类管理。如:按照佣金贡献大小分级, 以佣金、息差收入为标准;按照客户忠诚度分级, 以客户开户时间、购买行为为标准;按照客户的盈利水平状态分级;按照客户的风险承受能力分级;按照客户的交易偏好分级;按照客户的交易方式偏好分级。在客户分类的基础上, 进行客户需求挖掘、整理, 从而为客户的个性化服务提供依据。

(6) 营销人员应该凭借CRM系统, 对客户的各项信息资料进行查询、检索、分析, 建立起客户与营销人员交流的直通道, 增进与客户之间的互动关系。在了解客户需求、行为特征、偏好等的基础上, 利用这个系统可以为客户提供个性化的咨询服务。如:客户回访、客户信息维护;个性化服务包括:个性化的资讯、个性化的短信、个性化的理财组合等。

(7) 通过客户积分制提升客户忠诚度, 客户可以通过多种方式积累积分, 比如:客户交易量按一定比例折算成积分、佣金贡献折算积分、客户多次购买营销产品的行为折算成积分、客户完成需求调查问卷后折算成积分等方式。客户的积分也可以定制券商的多种服务, 如:使用积分升级客户服务等级、使用积分降低佣金比例、使用积分购买服务产品等。

(三) 引进新服务种类, 提升客户服务的层次, 改造经纪类券商收入结构。

1、根据市场发展趋势、客户需求的发展趋势, 结合公司现有客户资源的特点, 设计科学的理财服务产品。组建专业的理财师队伍, 为客户提供高层次的投资理财服务, 满足客户投资的高端需求。通过销售理财服务产品获取收益, 实现券商收入结构的逐渐转变。

2、积极推进股指期货、商品期货等中间介绍业务, 拓宽收入渠道, 达到逐步改变收入结构的目的。

五、结束语

经纪类证券公司的核心竞争力, 必须在正确的竞争战略指导下, 在长期的生产经营过程中逐步积累起来的, 需要长时间的摸索过程。

参考文献

[1][美]加里·哈梅尔, C.K.普拉哈拉德.竞争大未来[M].昆仑出版社, 1998

[2]周德洪.构建和提升证券公司核心竞争力探析[D].南京理工大学硕士学位论文, 2005, (12) .

[3]傅智能.中国证券公司核心竞争力研究[D].武汉理工大学硕士学位论文, 2004, 2.

[4]潘宗研.证券公司服务营销应用研究[D].中国海洋大学硕士学位论文, 2008, 6.