集团型企业的资金管理

集团型企业的资金管理（精选12篇）

集团型企业的资金管理 第1篇

背景:某民营集团属农业产业化国家重点龙头企业, 公司成立近20年, 主营业务范围为休闲食品。公司全国范围内下设15个生产基地, 占地2000多亩, 建筑面积达100万平方米, 属于大中型的民营企业集团。公司在成长过程中, 主抓生产销售, 在财务管理方面略显忽略。公司信用政策为:上游供应商给予1到3个月账期, 下游经销商先款后货, 靠着这黄金守则, 在过去近20年间, 公司快速增长, 同时也带来了极为丰富经营现金流量。在民营和集团这两个维度的定义下, 略窥出其拥有一些民营和集团组织的通病:组织架构不明确, 管理不规范, 机制不完善, 文化底蕴不深, 人员素质参差不齐, 机构庞大, 部门内耗突显, 某些特殊领域容易因习惯被隐匿起来, 滋生腐败。

一、在上述背景中, 企业集团资金管理中存在的问题

(一) 资金分散管理, 效率低下, 集中管理和分散管理矛盾凸显

当民营企业仅有单一实体, 基本能有某类财务管控流程, 但当组织开始庞大, 在流程制度还不完善时候, 集权和分权的矛盾就突显出来了。子公司出于扩大当地影响力, 倾向于占有更多的资金, 或者多报需求, 巧设名目, 多头开户, 资金理财和发放贷款等等。而总公司往往倾向于集中资源, 统筹调配, 集中把控, 统一调度。同时, 民营企业下设子公司往往是实行某位股东负责制, 这种矛盾更多体现了股东与股东之间的协调, 大家倾向于口头约定, 缺乏将这些问题制度化, 流程化。这种协调的后果:各公司都有闲钱, 资金“遍地开花”, 大量闲置;同时整个集团内部资金配置不平衡, 合并报表上形成存款、贷款双高, 即大量的库存现金, 同时有大量的短期借款, 利息支出费用高, 企业负担加大。

(二) “人治”引发的内部控制缺失, 导致腐败和利益输送

民营企业资金岗位人员设置, 往往以信任为基础, 缺乏制度约束和岗位分级管理意识。实践中常见如出纳由公司某股东近亲属担任, 单人单线管理, 出纳人员直接对老板负责, 这样易导致财务审批制度形同虚设, 资金链运作凌驾于财务内控之上。同样, 缺乏岗位管理和绩效考核制度, 资金操作岗位人员资金划拨的随意性大和浪费严重, 易导致腐败, 予权谋私。

(三) 资金管理没有体现资金管理内在价值

民营企业对现金管理往往肤浅的停留在“看住钱”, 只是账上实存的现金进行管理。没有充分利用资金管理, 财务报表分析, 没有充分考虑整个营运现金的时间成本, 效益和机会成本, 没有激发资金管理功能, 没能推动和引导整个财务管理和营运活动管理。

(四) 归集的资金, 无形中催化了投资的倾向, 导致重心转移

大多数民营制造型企业成长道路一般比较艰辛, 原始积累也充满了各种不易。从经营者个人角度来说, 大多怀有突破, 更新变革需求。但近些年来实体经济数据下滑趋势明显, 唯独金融资本市场各种投资概念风生水起:产融结合, P2P, 互联网+, 等等都是异军突起, 市场无形的手引导资金加快脱离实体, 大力进军股市, 楼市。。。这种氛围下, 一个民营企业集团, 在没有做好投资规划情况下, 很容易跟风投资, 从而导致资金链断裂, 企业陷入被动状态。

二、针对以上的情况, 本文也提出几点管控建议

(一) 加强资金的集中管理

无论是站在集团整体角度, 还是站在成员企业立场, 都必须以实现企业价值与所有者财富最大化作为财务的基本目标。集中管理是指将集团内资金管理决策权, 包括筹融资和担保管理, 账户管理权, 资金运作权, 资金调配权, 资金使用权及资金理财等一系列的相关权限, 绝大部分由集团公司统一管理。具体可以从几个方面入手:A集中筹资和融资权利, 集团公司对授信、融资和担保统一管理B账户集中管理, 各所属成员单位的开户、变更、销户纳入统一管理C资金余额集中结算和管理, 通过资金集中管理平台, 成员单位的资金都集中统一调度, 使用, 运作, 管理D统一风险管理, 由集团公司统一组织集团资金计划, 风险分析, 风险预警工作, 从而实现资金风险的统一决策和风险处理, 有效控制企业集团的整体风险。

(二) 加强流程和制度管理, 建立分级授权制度

A实践中应当杜绝由一个人单独操作网银付款, 建立网银制单和审批二级授权。B严格执行付款审批流程, 对大额款项的支付必须坚持集体决策原则。C对结余资金理财存款, 在坚持安全稳健原则下, 必须进行科学的论证和评价, 专人专岗跟踪, 定期反馈。D关键岗位设置和流程设计, 必须符合内控控制原则:设计有效, 运行有效, 不相容职位分离, 避免单一集权。

(三) 加强指标分析, 进行绩效管理, 业绩评价, 避免资金闲置和浪费

资金自身的价值其实就是货币的时间价值, 提高资金价值, 这应该从两方面考量:1.从财务管理链条来讲, 提高资金周转速度, 降低库存和应收账款的资金占用成本, 更多的利用供应商无息额度, 提高资金使用效益, 同时保持合理的现金储备流量, 节约有息资金的支出。2.做好闲置资金的管理。在保持合理的弹性的范围内, 企业应对闲置资金的进行集中管理, 根据资金预算, 资金计划, 做好长中短期的资金理财配置, 既能合理保证经营活动需要, 又能为企业创造额外收益。

(四) 对投资项目进行充分论证, 投资回收

投资项目评估的准则在于投资项目是否能够为股东及企业创造财富。这儿主要还是考虑跟财务资金流相关的评估。好的投资项目往往需要经长期的投入才能回收, 企业在制定投资计划时候, 需要慎重的考虑未来整个资金层面面临的压力和风险, 包括未来能筹资的资金规模, 银企合作关系, 国家对资金流动性的控制, 防止出现资金断流情况。企业管理者可以根据财务的资产负债表, 利润表, 现金流量表上的数据得到与企业现金流量、投资和筹资变动等有关的重要财务信息, 可以选用不同的财务指标来反映企业长短中期的经营状况、盈利能力、近期和远期偿债能力等, 在数据基础上, 做出财务投资计划。

三、结束

资金管理在企业财务管理中处于核心地位, 它在企业生产经营管理活动中, 可以说无处不在, 渗透到企业的各个方面, 贯穿着企业生产经营管理活动的全过程, 其管理成效如何, 直接影响到企业的兴衰存亡。在集团企业, 特别对于层次复杂、庞大的企业集团而言, 更需要提高资金管理水平。只有加强资金制度建设, 充分发挥资金在母子公司之间的纽带作用, 才能进一步为实现财务管理目标, 才能为集团化管理打下坚实基础, 最终实现企业价值最大化。

参考文献

[1]王小瑜.浅析资金集中管理在集团企业中的应用[J].时代金融, 2008 (6) .

[2]张茜.民营企业资金管理浅析[J].商, 2013 (14) :34-34.

集团企业财政专项资金管理制度 第2篇

一、目的：

①规范政府机构投资的财政专项资金管理，保障政府投资项目按批准的规划实施到位；

②合规、有效、节约地使用财政专项资金，保障并提升项目的经济效益，达到项目验收标准并通过项目的验收和审计。

根据《中华人民共和国预算法》、财政部《基本建设财务管理规定》以及《青岛市政府投资项目管理暂行办法》等有关规定，结合集团的实际，特制定本制度，请各部门及分子公司遵照执行。

二、适用范围：

本文件适用于集团各公司（含全资子公司、控股公司）；

本文件主要针对财政专项资金，非财政专项资金的新项目建设可参考执行。

三、财政专项资金的定义和分类：

财政专项资金指公司向国家、省、市相关职能管理部门进行具有特定用途的专项申请，并获得批复或批准，来源于政府及其有关部门的财政补助、补贴、贷款贴息；且该专项资金形成的成果需要验收和审计。

本制度所称财政专项资金（以下简称专项资金），主要包括：

①财政等政府机构预算内安排的建设资金；

②上级部门专项补助的建设资金；

③集团公司承担政府投资项目的融资建设资金；

④其他用于项目建设的财政性资金。

四.专项资金的管理原则：

①专户管理原则。按专项资金划拨部门、资金来源部门的要求在银行开立专户，用于接收划拨的专项资金、使用专项资金、调拨专项资金。新开立账户、注销账户按集团《集团银行账户管理办法》执行。承担项目的分公司财务经理在落实清楚专项资金划拨部门、资金来源部门不需要专户管理后，可申请非专户管理，且需报请集团财务总监批准，否

则一律实行专户管理。

②专款专用原则。专项资金的使用范围不允许超过被批准（批复）的、已备案的、具体的投资项目预算内。挪用、超范围使用专项资金需项目负责人申请，分公司财务经理审核，且需报请集团相关领导批准，否则一律实行专款专用原则。

③事前预算原则。专项资金纳入公司预算管理范围，事前明确支出的具体内容、时间、规模、产出目标，项目预算按资金拨付要求进行评审，设定项目绩效目标。

④绩效管理原则。集团对专项资金的管理、项目竣工财务审计决算、项目绩效目标完成情况等进行全方位综合考评，提高专项资金使用效益。

五、专项资金管理操作办法：

5.1、专项资金管理职责

①各公司财务部门是专项资金的管理部门，各公司单位负责人和财务经理是专项资金的主人，负责本单位专项资金使用的日常工作，并接受上级主管部门的检查、监督。

②集团项目部是专项资金管理的直接责任部门，负责专项资金收支计划的编制。

5.2、项目支出预算的编制与评审

①项目支出预算由集团项目部按照预算编制的要求，依据事权部门批准的项目初步设计方案、投资计划或项目实施方案、项目施工图等编制，并明确项目绩效目标，报市财政局评审。代建项目支出预算须经项目单位审查同意后，报市财政局评审。②项目支出预算应当按各项支出用途明细编列，并明确建设项目各项资金的具体来源；项目前期费中的各项支出，要详细填列支出明细；项目绩效目标要符合科学化、精细化管理的要求。

③项目支出预算实行“先评审后下达”的管理方式。项目支出预算下达前，集团项目部不得组织招标采购。经过评审之后下达的预算，作为建设单位开展招标采购的控制性上限，不得突破；招标采购价款超出预算的，作废标处理；对部分工期要求紧的项目，预算评审与项目招标采购可同步进行，但支出预算下达前，建集团项目部不得开标。

5.3 项目支出预算的执行

①集团项目部根据工程实际进度，编制分季用款计划，集团根据审查后的分季用款计划将资金拨付专用账户，由集团项目部按照集中支付的有关规定办理资金结报手续。

②项目支出预算执行中，凡未依法组织招标采购的，专项资金一律不予拨付。③项目工程咨询、勘察设计、造价咨询等前期工作，可从财政局通过集中采购确定项目前期工作代理单位库中选择并委托代理单位，签订相关合同备案；也可按照规定程序组织招标采购。

④集团项目部不得将工程或其他支出化整为零，逃避招标采购管理。对将单一工程或单一性质支出项目进行拆分逃避招标采购的，专项资金不予拨付。

⑤单位管理费应严格按照财政部规定的标准和使用范围，实行总额控制、分据实列支。特殊情况确需超过规定标准的，须事前报市财政局审核批准。

⑥因项目管理需要，需动用建设单位管理费购置固定资产的，建设单位须事前报市财政局批准。

⑦项目竣工财务决算审查批复前，按单项工程合同价款的15%预留尾款。财政局对项目竣工财务决算审查批复后，可按程序办理尾款结报。

⑧质量保证金按招标采购合同约定预留。质量保证期限到期后，建设单位可按规定办理结报。

⑨项目支出过程符合项目的合同管理制度和项目的发票管理制度。

5.4、项目支出预算的调整

①项目因初步设计调整、工程量清单变更、施工图预算调整、料工费涨价等原因造成项目支出增加，需要调整支出预算的，按以下程序办理：

A、凡项目总支出未超预算，单项工程支出超过预算的，专项资金在单项工程之间调剂。其中，单项工程支出超过预算10万元以下的，经建设单位和监理单位审核后调整，代建项目须由项目单位审核后调整；单项工程支出超过预算10万元以上的，须报市财政局评审确认后调整。

B、凡项目总支出超出预算50万元以下的，由建设单位写出超支原因分析报告，报市财政局评审后，经市财政局会同市发改委共同研究，由市财力计划安排的结算预备费解决；超出预算50万元以上的，经市财政局评审后，由建设单位写出超支原因分析报告，报市政府批准后方可追加预算。

②项目支出预算执行过程中，如发生项目隶属关系变更、终止引起支出预算级次或财务结算关系变化的，建设单位应当自变更批准之日起30日内，办理财务关系划转、移交手续，市财政局相应办理项目支出预算调整手续。

③必须按照批准的专项资金来源执行项目支出预算。对不同资金来源之间调整的，须报市财政局批准。

5.5、项目竣工财务决算

①应在项目竣工验收后3个月内，编制项目竣工财务决算，报市财政局审批。竣工财务决算未批复前，原项目机构不得撤销，项目负责人及财务主管人员不得调离。

②市财政局根据市审计局审计报告或中介机构出具的决算审查报告，批复项目竣工财务决算。项目竣工财务决算批复意见作为建设单位办理项目尾款清算的依据。建设单位依据市财政局批复的项目竣工财务决算，办理资产移交、产权登记等手续。③项目决算后如有结余，结余资金按照现行规定处理。

5.6 项目绩效评价

①专项资金管理评价的主要内容包括专户开立、专款专用、事前预算等方面。②项目绩效评价的主要内容包括项目功能、项目预算执行情况、项目绩效目标完成情况、资金管理效率、项目效益等方面。

③项目绩效评价实行自评与考评相结合的办法。

集团项目部按照市财政局的统一要求，开展项目绩效自评工作，形成自评报告，与项目竣工财务决算一并报市财政局审查。

④建立预算分配与绩效评价相结合的激励约束机制。对完成预定绩效目标、绩效考评结果良好的部门，提出表彰，计入部门考核；对未完成绩效目标、考评结果不合格的部门，提出通报批评，计入部门考核。

六、附则：

集团型企业的资金管理 第3篇

关键词：集团企业；各成员单位；资金集中；资金预算管理

一、集团企业资金集中后资金预算管理现状

本文的资金集中，是指集团企业已经设立了资金结算中心，各成员单位通过银行账户的清理整顿，以契约或者银行授权的方式加入了集团资金池，建立了集团内部账户资金池体系。集团企业的资金管理最终通过各成员账户的收入和支出管理来实现。在资金收入上，体现着资金流入方面同业务口连接极为紧密，业务市场口的款型回收情况对资金的营运存在较大的影响。在资金支出方面，集团化资金同样受制于各专业公司业务部门的需求。集团化企业目前在资金预算管理上，主要通过资金预算编制、资金收入与支出的预算管理和执行来实现。

二、资金集中后资金预算管理存在的问题

（一）集团企业资金预算的编制部门参与度不够

目前，部分集团企业的预算编制特别是资金预算编制的起点和过程主要由财务部门牵头，业务部门部分参与，其他部门的人员很少或者基本上就不参与，资金预算缺乏对企业的生产经济活动有全面的了解，由于企业的资金预算对经营预算的资金收入与支出关系紧密，所以经营预算编制的比较合理，才能对企业原材料的需求、产品成本、制造费用、销售收入等做出合理估计，从而影响到资金预算编制过程中对资金收入和支出的预测。

（二）在资金收入的预算管理上，受制于业务部门应收款项回款不及时

在建立了集团的资金管理中心后，资金池里的资金的流入主要影响因素在于各成员公司的业务回款水平.在编制资金预算过程中，业务部门更多关注点在于经营预算，对于经营预算对资金的影响考虑往往不够，认为资金主要还是由财务部门来考虑的事情.大部分对业务部门的考核指标有的没有包括回款率的考核，尤其是历史遗留业务对资金流的影响往往没有被预计在内.故加强对应收款项的回款有效管理，直接影响资金的收入预算.

（三）资金支出的预算管理上受制于突发事件影响，集团企业目前资金预算的执行力有待进一步提高。

首先，集团企业的资金预算制在没有体现企业实际的生产经营活动，在执行不合理的资金预算时会出现困难。其次，集团企业在编制资金预算的过程中，一般采用历史的数据进行预测，没有综合考虑企业未来的影响因素，特别对于类似电力、电信、自来水等公益性的集团性企业，在一些业务急、任务重、突发事件的处理上维修服务资金很难被预先预测到，预算编制过程也很难对企业的未来经济活动作出评估，在发生此类事件处理上，资金的支出预算的执行力就很难推行下去。另外，部分集团企业不重视对资金预算的调整，控制，并及时更新，企业的管理层对资金预算的重视程度还不够。

三、资金集中后资金预算管理体系的构建

（一）全员参与，严格预算编制的审批程序，提高资金预算编制的质量

对集团企业而言，资金预算的重要性对实现集团企业的资金管理目标极其重要。下面，本人认为，构建自集团企业向各成员单位的资金预算管理体系，通过全员参与，严格预算编制程序，提高资金预算的编制质量，来实现对集团资金集约后的整体管控。

（二）以《应收账款管理制度》加强资金流入的预算管理

鉴于目前公司集团在资金集中后，推行了系列的管理制度，此时，加强业务端口往来账务应收款项的回款进程，无疑将为资金管理注入了一剂强心剂。笔者认为，企业可通过《应收账款管理制度》加强应收款项管理，主要通过帐龄分析、区分客户、确定回款责任人，同时建立有限的考核机制，区分帐龄和客户性质，先易后难地分批次有步骤地确保资金回笼，克服资金流入不均匀、回款不及时的现象，使得资金安全及时地回收。

（三）结合年度业务特点，适时调整预算，提高应急性影响因素对资金支出预算的准确度

在预算编制上，通过各业务部门及相关的审批程序，为了综合考虑突发应急性事件对资金预算支出的影响，控制执行对资金预算编制、调整的权力没有进行划分与制衡，就要求在预算编制中增加非正常经营要素对资金预算的调整表，并控制该调整表的调整权限。这样来克服抵消一些成员单位企业资金预算编制相对简单，超过资金预算或资金预算的项目无法开展，又能够把资金预算的偏差率控制在一定范围内。

四、资金预算管理体系事后分析体系

部分集团企业对资金预算的执行情况没有设置激励和惩处制度，企业的各个部门和各个员工没有认识到执行资金预算的重要性，使得企业的资金预算形同虚设。所以，笔者认为加强资金预算的考评和激励工作资金预算的考评对资金预算管理尤为重要。通过各成员单位的监督部门及集团资金管理中心的监督功能，共同对于资金预算的执行结果进行考核和监督，监督部门要给各成员单位企业各个部门、各个员工制订了该企业在一定期间内的考核标准，并将预算数同实际发生数进行比较，公布执行考核结果，协助寻找差异。该考核和评价又是企业下一次的资金预算的基础，长期坚持抓下去，使得集团企业的资金管理工作实现可控，能控，在控，保证集团资金池的整体资金及各成员单位的自有资金的管理与使用。

参考文献：

试析集团企业的资金管理 第4篇

一、集团企业资金管理的必要性

1.提高集团企业资金监管力度

集团企业下属各成员企业之间在文化和经营目标上均有所不同, 企业对资金进行集中管理, 对成员企业的资金状况进行实时掌握, 加强对运营过程中出现的大额资金支出进行有效监控, 不仅可以切实保证企业资金的安全性, 防范经营风险;还可以促进集团经营目标的统一, 树立成本意识。

2.提高资金利用效率, 降低经营成本

由于各成员企业的具体的经营情况存在差异, 也就使得各成员企业资金需求量存在差异, 在企业运营过程中, 通常会发生有的成员企业资金运转不灵, 转而向银行寻求贷款的情况;与此同时, 另一部分成员企业则出现资金闲置的情况。因此, 对企业资金进行集中管理, 合理调配内部资金, 使得资金短缺以及结余的企业都能高效发展, 不仅可以帮助有效解决企业资金闲置问题, 同时还可以促进集团企业整体运营成本的降低。

二、集团企业资金管理中存在的问题

1.缺乏完善的集团资金管理制度, 成员企业资金管理分散

集团企业缺乏完善的资金管理制度, 没有形成合理的资金集中管理模式, 导致成员企业资金管理分散。现在, 大部分集团对资金集中管理不到位, 部分集团没有对应的管理部门, 无法有效控制资金调度问题, 集团决策层也无法准确掌握企业的资金运营状况, 最终会对企业的长远发展造成不良的影响。此外, 资金管理分散还降低了资金的使用效率, 造成了资金成本的增加。不进行高效的资金集中管理, 还会出现资金使用不合理的现象, 一旦投资出现失误, 集团的资金周转就会遭遇困境, 严重情况下, 会造成企业资金链断裂。

2.没有开展完善的资金风险管理, 存在安全性隐患

资金是企业运营的血液, 具有极强的运动性, 资金运动就必然会产生风险, 风险产生的原因很多, 必须进行全面的资金风险管理, 才可以有效降低风险隐患。现在, 在资金风险管理方面, 大部分企业的重视程度不够, 没有形成健全的资金风险管理。对于资金的监管大都采用事后管理, 使其资金运作存在诸多的安全隐患。当前集团面临的竞争日益激烈, 实施片面的资金风险管理, 已经无法满足当前集团的经济运行需求, 无法及时对企业的财务进行有效分析, 也无法全面控制集团资金运转过程中出现的各类风险, 对于企业的稳定发展形成了阻碍。

3.没有实行资金计划管理, 无法有效监控资金使用

资金计划管理可以有效规范公司管理程序, 保障资金合理调配, 提高资金的使用效率, 预防财务风险, 降低财务成本, 保障集团顺利运营。现在多数企业在资金运行过程中, 缺乏相应的计划管理, 只知道短期的资金需求, 而无法知道较长期间的资金需求, 导致资金管理呈现出一种救火式的管理, 今天这有缺口补这, 明天那有缺口补那, 使得整个集团资金状况一直处在一种不稳定的状态中, 随时都有可能出现资金链断裂的危险。另外, 没有资金计划管理, 也就无法对资金的使用情况进行有效监控, 就会导致资金调配不合理, 严重影响资金的使用效率, 对于财务风险无法实施有效的防范, 在一定程度上也提高了集团的资金成本。

4.没有有效的资金绩效管理机制, 资金使用存在浪费现象

高效的资金绩效管理机制可以有效管理资金的使用, 提高资金使用效率和效果, 减少资金浪费, 降低资金成本, 促进企业发展。但是目前在集团内部, 部分公司进行资金运转的过程中, 缺乏有效的资金绩效管理机制, 导致部分单位在资金使用方面没有节制, 选择供应商时没有进行三家比价, 对于大额支出没有进行多轮价格谈判, 造成了严重的资金浪费, 甚至产生腐败问题。对于项目的投资盲目, 没有进行科学的考察论证, 缺乏项目的可行性分析, 投资数额过于大手大脚, 没有合理的绩效管理机制, 对资金使用效果没有进行评估, 严重影响了项目的投资效果。

三、集团企业资金管理的改进建议

1.健全资金管理制度, 对资金进行集中管理

集团企业与成员企业管理层要充分认识到资金管理的重要性, 建立健全资金管理制度并在全集团范围内严格执行, 通过采用资金集中管理的方式, 最大限度的降低资金成本和资金风险。对于资金的集中管理可以采取不同的模式, 其中, 资金池模式已经为越来越多的集团企业所青睐。通过资金池可以有效地归集各个成员企业的资金, 使得企业可以对整个集团的资金进行统筹安排, 最大限度的减少资金闲置现象。

2.建立完善的资金内控体系, 增强对资金风险的抵御能力

建立完善的资金内控体系, 设立资金审批权限表, 对于不同金额的资金支出设立不同的审批权限, 对于大额资金支出必须经过集体决策。加强集团资金内部控制, 有效规范企业的经营活动。对于资金的监管采取事前、事中和事后相结合的管控方式, 控制资金风险, 提高企业对资金风险的抵御能力。

3.实行资金计划管理, 有效监控资金流向

在集团内部实施资金计划管理, 主要是资金预算预测管理。除了对资金进行年度预算管理外, 每个月还要根据当前实际资金使用状况, 对未来几个月的资金进行预测管理, 这样就能对未来的资金需求做到心中有数, 并对未来的投融资需求进行提前安排, 降低企业财务风险。一方面, 有了资金计划, 就能有效监控资金流向, 以确保其按计划进行;并使得决策层可以根据企业的资金情况, 作出合理的资金使用决策。另一方面, 资金计划管理也有利于改善资金使用状况, 解决内部资金缺乏问题, 促进企业的健康有序发展。

4.建立资金绩效管理机制, 提倡节约使用资金

建立完善的资金绩效管理机制, 促进资金使用效率的提升, 提倡节约使用资金, 减少资金浪费现象的产生。对于固定资产支出实行三家报价, 与报价公司进行价格谈判, 选出性价比高的公司, 减少资金的支出, 并将价格谈判纳入谈判人员的绩效考核, 根据其为公司节省的费用按照适当比例进行奖励, 激励其为公司节省更多的费用。对于原料供应商的选择, 除了对供应商进行实地考察, 现场评估, 对供应价格也要货比三家, 在原料质量相同的情况下选择提供最优价格的供应商。对于重大项目投资, 事前要进行投资可行性分析, 项目运作过程中, 对资金的使用进行跟踪和监控, 及时反馈资金使用情况, 管理层可以根据反馈的情况, 及时采取有效措施进行调整, 保障资金管理的科学、高效。资金的使用与项目相关人员的工作绩效相联系, 鼓励节约使用资金。

四、结束语

综上所述, 在企业的财务管理过程中, 资金管理占据至关重要的位置, 对企业运营发挥着极为重要的作用。目前阶段, 企业在资金管理过程中依然出现部分问题, 比如, 本文提到的缺乏完善的集团资金管理制度等问题, 这都在一定程度上影响了企业的发展。因此企业必须采取健全资金管理制度, 对资金进行集中管理等一系列措施, 进而有效管理集团资金, 保障企业长远、健康发展!

参考文献

[1]孟善荣.试析集团企业财务风险管理[J].北方经贸, 2012, 06:78+80.

[2]王政.试析如何完善企业财务资金管理[J].中国管理信息化, 2013, 06:4-5.

[3]李春连.试析企业如何强化资金管理[J].经营管理者, 2013, 10:84.

集团型企业的资金管理 第5篇

一、集团账户资金集中调配的功能设定

所谓集团账户资金集中调配，是指银行与集团客户签订协议，由银行根据集团客户对整个集团公司资金集中管理的具体要求，进行业务开发和维护，根据设定的条件或集团总公司的调拨指令，通过银行计算机系统在集团账户之间进行资金的归集与调拨，以及与之相关的账户信息查询、透支等功能。

集团账户资金集中调配是以集团账户体系为基础的，即集团总公司及其所属子公司（包括同城和异地的所属子公司）作为独立核算的单位。在同一银行的不同营业网点（包括同城和异地的营业网点）均开立结算存款账户，其中集团总公司开立的账户作为集团一级账户，所属子公司开立的账户作为集团二级账户，一级账户作为总账户对二级账户资金的流量和存量进行统一管理和调度，从而使整个集团公司的资金流动更趋合理、财务监控更易实现、资金的利用率和收益率都有所提高。

（一）集团公司资金集中调配的需求

银行要向集团客户提供有效的集团账户资金集中调配服务，必须全面、深入了解其资金集中调配需求。具体包括以下几点：

1.实时了解集团公司各所属子公司银行账户的动态信息，加强对所属子公司资金收支活动的实时监控；

2.统一调剂集团内部资金余缺，迅速而有效地控制整个集团的全部资金，保证资金头寸；

3.降低整个集团公司现金持有水平，避免不必要的资金闲置，减少资金成本。

（二）集团账户资金集中调配的功能模块

基于集团客户的上述资金集中调配需求，银行为其提供的集团账户资金集中调配服务应该包括以下功能：

1.集团账户信息查询。根据银企双方事先签订的协议，银行可以使集团总公司通过网上银行终端实时查询所属子公司二级账户（包括各币种活期结算存款账户、账户透支产生的贷款账户）的余额、当日交易明细、历史交易明细等信息，从而随时掌握各地所属子公司的资金头寸，这是集团总公司实时监控和灵活调度各所属子公司账户资金的基础。

2.集团账户收支管理。根据银企双方事先签订的协议，银行可以根据集团总公司对所属子公司二级账户设定的收支属性，进行收支两条线管理，即所属子公司分别设立“收入专户”和“支出专户”（属于二级账户），其中对于“收入专户”收到的每一笔资金，银行计算机系统自动即时划转到总公司一级账户，对于“支出专户”的资金，由总公司通过银行计算机系统统一进行拨付，从而使集团总公司能够控制各所属子公司的资金收支活动，保证资金安全，将整个集团公司的资金风险降到最低。这一功能适用于对资金管理权比较集中的集团公司。

3.集团账户余额管理。根据银企双方事先签订的协议，集团总公司可以将所属子公司的二级账户指定限额或者零余额，在满足时间、金额等条件下，银行通过计算机系统自动实现将二级账户超过限额的资金划归到总公司一级账户或从总公司一级账户对多个所属子公司的二级账户进行划款，从而使整个集团公司保持最低资金占用，提高资金使用效益。这一切能适用于对资金管理权不是特别集中的集团公司。

4.集团账户资金透支。在集团账户资金集中调配方式下，由于集团总公司可以使用一级账户归集起来的资金以内部资金拆借的形式在所属子公司二级账户之间进行资金的余缺调剂，因此一般情况下所属子公司二级账户能够满足其对外支付的需要，但如果所属子公司突然有比较大的资金支付要求，而此时一级账户资金余额又难以满足时，银行可以在综合授信额度内对所属子公司二级账户提供透支服务，即允许所属子公司在账户存款余额不足时无需审批发生透支，以满足正常结算需要。

可见，集团账户资金集中调配是银行从资金的流量和存量两个方面协助集团客户提高资金使用效率和效益，是集账户监控、资金归集与划拨、透支等功能于一体的服务手段。

二、集团账户资金集中调配的功能实现

（一）银行需要实现的技术支持

1.建立基于数据集中的账户管理信息系统。数据集中管理是银行和客户能对所有数据资源共享的一种网络技术革命，目前已经为西方国家商业银行普遍采用。在我国，集中式的数据管理虽然刚刚起步，发展却很快，各家商业银行都制定了数据集中的时间表。在数据集中的基础上，银行可以建立账户管理信息系统，对同一企业集团的总公司及所属子公司（包括同城和异地）在银行不同营业网点（包括同城和异地）开立的账户纳入同一账户体系下进行管理，从而实现集团账户信息的实时查询。

2.以网上银行作为集团账户资金集中调配的平台。集团账户资金集中调配离不开技术和网络的支持，银行只有在通畅和稳定的网络基础上才能为集团公司提供有效的资金集中调配机制和账户动态管理能力。在金融电子化日益发展的今天，以网上银行作为银行向集团客户提供资金调拨的平台是最佳选择。首先，这一平台能够实现银行业务处理系统与客户财务管理系统或企业资源管理系统的无缝对接。其次，这一平台能够向客户提供账户实时监控和资金实时调拨的功能界面。第三，这一平台弥补了中小商业银行网点少、地域覆盖面窄的不足，使银行不需增设网点，企业也节约了往返于银行的时间。

3.以电子汇划系统或对公异地通存通兑系统作为资金清算途径。为实现集团账户之间资金的实时归集和快速调拨，银行应开发出先进的电子汇划系统或对公异地通存通兑系统等资金清算网络，同时该系统还应该具备在资金调拨完成后自动进行账务处理的功能。

（二）集团账户资金集中调配的具体实现方式

下面就以肯得基为例，说明集团账户资金集中调配的具体实现方式。

1.账户信息查询。肯得基中国总部及其在中国境内的连锁店在同一银行不同营业网点开立结算存款账户（总部账户为一级账户，连锁店账户为二级账户），并且在银行的“账户管理信息系统”进行集团账户注册，“账户管理信息系统”针对肯得基中国总部自动生成相应的客户代码，在此客户代码下管理肯得基的所有集团账户。

当肯得基总部需要查询某一连锁店的账户余额、交易明细等信息时，通过企业终端进入网上银行，点击“账户信息查询”这一功能模块，然后输入客户代码及需查询连锁店的户名和账号，网上银行内部管理系统便自动与“账户管理信息系统”实现链接，链接成功后系统提示客户选择“查询账户余额”、“查询当日交易明细”、“查询历史交易明细”等选项。如果点击“查询账户余额”，系统会显示所查询连锁店在查询这一时点的账户余额；如果点击“查询当日交易明细”，系统会显示所查询连锁店在查询当日账户资金的流入、流出信息；如果点击“查询历史交易明细”，系统会显示所查询连锁店在某一历史交易时期账户资金的流入、流出信息。

2.账户资金的归集与调拨。可以看出，无论是集团账户收支管理还是集团账户余额管理，其实质是集团总公司账户与所属子公司账户之间资金的归集和调拨，是银行向集团客户提供的一种更为方便、快捷的资金头寸管理服务。

例如，如果肯得基中国总部与银行签订《账户收支管理协议书》，那么其连锁店均应在同一银行的营业网点开立收入账户和支出账户（属于二级存款账户），两个账户彼此间相对封闭。对于各连锁店收入账户中收到的每一笔资金，开户行计算机系统通过电子汇划或对公异地通存通兑自动即时或每日日终累计划转到总部开户行一级账户。对于各连锁店的支出账户，由总部根据其资金预算通过网上银行系统主动从一级账户划款。

如果肯得基总部与银行签订《账户余额管理协议书》，在满足时间、金额等条件下，其连锁店开户行通过电子汇划系统或对公异地通存通兑系统将二级账户中超过规定限额的资金自动划往总部一级账户。当肯得基总部需要在其各连锁店之间进行资金的余缺调剂时，可直接在网上银行发出电子调拨指令，主动从二级账户向一级账户调款，或者从一级账户向二级账户划款。

在银行计算机系统完成上述集团账户之间资金的归集和调拨后，自动进行账务处理。

3.账户存贷款管理。为正确反映各开户行的经营损益，银行应加强集团账户的存贷款管理，即分别管理、独立核算。

企业集团资金管理探讨 第6篇

摘 要：要管理好规模巨大的企业集团，关键要加强和完善集团内部的财务管理，而企业的财务管理活动表现为资金的价值运动，加强财务管理的核心在于资金管理。分析了企业集团资金管理的特殊性，探讨了集团资金管理中存在的问题及对策。

关键词：企业集团；资金管理；财务公司；内部银行

要管理好规模巨大的企业集团，关键要加强和完善集团内部的财务管理，而企业的财务管理活动表现为资金的价值运动，加强财务管理的核心在于资金管理。加强企业集团内部的资金管理是完善集团财务管理的必然要求。目前，我国大多数企业集团内部没能形成高度集中的资金管理指挥系统，缺乏统一规范的财务资金调控制度，没有统一的信息平台，信息传递渠道不畅，财务数据、资金结算、投融资管理集中不起来，致使企业决策者难以及时准确全面掌握生产经营全过程的相关信息，无法实施有效的管理、监督和控制。因此，对于我国企业集团来说，如何解决资金分散、资金安全、监管不力、资金利用效率低下等问题，存在迫切的需求。

1 企业集团资金管理的特殊性

集团资金管理的特殊性源自于财务主体的多级复合结构。由于成员企业与母公司在法律上有着同等的法人地位，是彼此独立的利益主体，因此各成员企业在理财过程中不可避免的会诱发谋求自身局部利益最大化的倾向。针对这种矛盾，集团在财务管理上，必须从整体利益最大化出发，依据一体化财务战略与财务政策，对母公司与子公司、母公司与其他成员企业、子公司以及其他成员企业彼此间的利益冲突与财务目标进行统一协调与统一规划，最终在确保集团整体财务目标最大化的前提下，实现成员企业个体财务目标的最大化，从而在整体与个体财务目标间形成一种依存互动机制。

2 企业集团资金管理存在的问题

近年来，随着企业集团公司规模不断扩张，作为贯穿企业集团公司生产经营活动全过程中的资金，它的需求量呈逐年加大趋势，这种趋势早已不能适应企业集团公司快速健康发展的需要，企业集团公司资金短缺的问题日益严重，已经成为制约集团公司快速健康发展的瓶颈。资金管理中的问题也愈加突出，财务风险日益显现。企业集团公司资金管理的问题主要为：一是先进的资金管理意识没有形成。在资金管理中，部分单位和个人本位主义严重，往往只考虑本单位局部的利益，而忽视集团的整体利益，缺乏全局观念和整体意识。突出表现在不积极配合资金的集中调度与管理，以各种理由阻挡调配本单位资金，造成资金在局部单位的大量沉淀与闲置。二是资金分散，内部分配不合理，使用效率低下。由于集团下属机构众多，地域分布广泛，并且下属公司多头开设银行账户，导致资金长期分散于各下属公司的多个账户，集团总部无法对资金进行及时的管理和筹划，致使下属公司对资金的管理各自为政。同时各家子公司的资金状况不均衡，在同一时点上经营效益好、周转快的公司有大量的经常性存款，而处于资金投入期的公司资金紧缺。内部资金闲置和短缺并存，使集团内部资金无法相互融通，使用效率低下。三是监控不力，缺乏事前、事中的严格监督。我国企业集团，特别是国有企业集团，所有者对企业、母公司对子公司、公司管理层对各资金运动环节普遍存在着监控不力甚至内部人控制现象，擅自挪用转移资金甚至浸吞国有资产等问题突出。尽管设置了一些监督职能，也制定了多种监督制度，但因监督者没有掌握企业财务资金全面情况的必要信息和手段，故而难以及时有效地发挥作用。

3 企业集团资金管理的对策

3.1 实现资金的集中管理，提高资金的使用效率

加强对集团成员企业资金控制的最好办法就是实行集中式管理，建立以现金流为核心的内部资金集中管理制度，促进企业集团资金的集约化管理。只有建立高度集中的资金管理指挥系统，统一规范的财务资金调控制度，以及统一的信息平台，通畅信息传递渠道，集中管理财务数据、资金结算、投融资管理，才能使得企业决策者能够及时准确全面掌握生产经营全过程的相关信息，实施有效的管理、监督和控制。企业集团的集中管理模式并不意味着绝对的集权，而是相对的集中。相对集中有两层含义：一是资金集中并不意味着经营集中；二是集团各单位可能仍然设置独立的会计机构并赋予相应的职责，但由集团总部对资金实行集中的协调管理和控制。集团总部可向下属各公司委派财务总监参与成员企业的资金管理，利用其事前控制、审计经常性、反馈及时性和独立性的特点，帮助企业集团有效的进行资金的集中控制。

目前，企业集团资金集中管理模式有以下几种：

3.1.1 财务公司

财务公司是由符合条件的企业集团投资、成员企业和外部战略合作人参股，并经中国银行业监督管理委员会批准设立的、为本集团成员企业提供金融服务的非银行金融机构。财务公司具有如下特点：其是独立核算的企业法人，在业务上接受银监会的领导、管理、监督和稽核，在行政上隶属于企业集团；其将一种完全市场化的企业与企业和银行与企业关系引入到企业集团资金管理中，使得集团各成员企业具有完全独立的财权，可以自行经营自身的资金，对资金的使用行使决策权。财务公司一般适用于母子公司体制下子公司现金流量稳定且规模较大的企业集团。

3.1.2 内部银行。

内部银行是将银行的基本职能与管理方式引入企业内部管理机制而建立起来的一种内部资金管理机构，其主要进行企业集团内部日常往来结算和资金调拨、融通。内部银行是企业集团的结算中心、货币发行中心、贷款中心和监管中心，各子、分公司与企业集团是一种贷款管理关系，并且各子、分公司有权自行安排贷款及使用贷款，享有独立财权。内部银行一般适用于设有财务公司的企业集团下属子公司和不具备设立财务公司条件的企业集团。

3.1.3 统收统支与拨付备用金。

统收统支是指企业的一切现金收付活动都集中在企业集团的财务部门，各分支机构或子公司不单独设立账号，一切现金支出都通过财务部门付出。拨付备用金是指企业集团按照一定的期限统拨给所属分支机构和子公司一定数额的现金供其使用。各分支机构或子公司在发生现金支出后，持有关凭证到企业集团财务部报销以补足备用金。统收统支与拨付备用金模式一般适用于同城或相距不远的非独立核算分支机构。

3.2 使用先进的管理技术和管理手段，搞好资金的及时管理

现代市场经济条件下的生产经营活动日益复杂，市场遍布各地，产品千差万别，需求多样化，经营跨国化，由此形成的高度集中的管理模式，需要大量准确的基础数据和相关信息作支撑，而要把这样复杂的信息流、物流和资金流及时准确地集成起来，传统的管理手段是无法做到的。因此，集团公司在全面实现会计电算化的基础上，应采用当前先进的计算机管理软件，做到财务与业务一体化的管理，实现财务系统与销售、供应、生产等系统的信息集成和数据共享。通过集团内部局域网或直接利用国际互联网，使公司可随时汇集财务会计信息，查询各成员企业资金流向，保障财务会计信息传递的效率和质量，提高管理决策的水平。

3.3 实行真正独立的内部审计制度，加强内部审计监督

集团型企业的资金管理 第7篇

一、现金池是解决集团资金沉淀的有力手段

所谓现金池 (cash pooling) 管理是以一种账户余额集中的形式来实现资金的集中管理, 这种形式主要用于利息需要对冲, 但账户余额仍然必须分开的情况。主要做法是集团首先设立一个母公司账户, 这就是所谓的现金池。每个子公司在母公司账户底下设立子账户, 并虚拟了各子公司有一个统一的透支额, 在每天的一定时点, 银行系统自动对子公司账户进行扫描, 并将子公司账户清零, 即当子公司有透支时, 从集团现金池里划拨归还, 记作向集团的借款, 并支付利息;如果有结余, 则全部划到集团账户上, 记作向集团的贷款, 向集团收取利息。这样一来, 通过子公司之间的内部计价, 对各子公司而言, 可免去与银行打交道的麻烦;对企业集团而言, 节省了子公司各自存贷款产生的利差负担。

当前现金池是各大企业广泛追捧的一项资金集中化管理工具。现金池有效地通过委托贷款的方式实现了集团内资金的划拨, 满足了企业集团内部的资金需求和供给, 降低了整个集团的财务成本, 提高了资金管理效率。总的来说, 对于集团企业而言, 现金池实现了集团系统内的资金资源的有效共享。

二、集团设立现金池的必要性和可行性

虽然现金池作为一种高效的资金管理的工具, 但是并非所有的集团企业都适用。现金池的设计理念主要是为了满足整个企业集团内不同账户之间资金的相互供给。它通过内部融资较低的利息成本降低了整个集团的财务费用。

在确定了集团有建立现金池必要性的基础上, 企业接下来要做的就是选择合作银行。由于集团内不同的子公司他们所采用的合作银行可能存在着一定的差异, 因此首先在选择现金池合作银行的时候, 要确保不会对大多数子公司产生很大的负面影响。其次银行的服务、收费也是企业选择合作银行时所必须考虑到的问题。在安海斯布希的案例中, 集团选择了一家中资银行和外资银行开展现金池业务, 鉴于人民币的现金收付业务比较繁忙, 安海斯布希将主要的现金池业务放在中资银行, 另外这家中资银行又与外资银行有合作关系, 这样在信息的沟通上就会比较畅通。

三、实施现金池应注意的问题

建立完现金池之后就涉及到现金池的具体实施。在实施过程中, 企业可以分阶段的进行。首先可以从那些资金需求量大、对集团影响大的子账户着手, 将这些公司纳入集团现金池结构。鉴于子账户日常资金需求量的不同, 企业可以对子公司日间可透支额度进行设定, 针对不同子账户可以设置不同的额度。一般情况下, 企业偏向于零余额账户, 但是出于风险考量, 也会在一部分子账户里留存一定余额来满足他们的不时之需。在完善了当前的现金池结构的同时, 集团也可以逐步将集团内其他分公司纳入其中。使整个集团都能享受到现金池所带来的便捷、高效的收益。

总的来说, 建立现金池的前期准备工作非常重要。这个过程中包括了现金池可行性的确定、集团内部的协调以及合作银行的选择。

首先, 由于中国金融管制、外汇管制的存在, 企业在建立现金池的时候, 必须要注意到相关条文的规定。特别是对外币现金池账户结构和使用有比较严格的规定, 企业在建立外币现金池还需要事先获得国家外汇管理局的批准。

其次, 由于现金池安排中所有参与者都必须在同一家银行开设账户, 所以企业在选择合作银行的时候, 所选银行的机构网点与成员单位在地域上的匹配程度是应该考虑的问题。

第三, 费用问题。在现金池业务中, 企业虽然可以减少集团整体的存贷利差, 但却增加了集团与银行往来的手续费, 使企业获利减少, 如何与银行间协调降低费用实现现金池业务的获利最大化是不可避免的问题。

四、对国企资金管理的思考

现金池管理必须有响的其他配套管理手段, 前提是集权制的资金管理, 并对下列物资实行集权管理。1、集团生产需用的大宗物资实行集中采购, 形成经济采购批量, 由公司本部统一采购、结算。2、占集团销量80%, 客户数量只占20%的主要用户, 由集团公司统一销售管理, 充分利用好8/2原则。3、对外投资, 下属公司对外大的投资, 都必须由集团公司考察、调研、论证后统一投资, 避免投资失误和资金沉淀。4、现金池管理主要目地是提高资金的利用率, 而不是管死下属公司经营手脚。

现金池只是集团资金管控模式之一。但是这种模式所显示的财务管理理念和资金调控技术, 值得总结、提升和推广。集团总部要发挥“总部”的作用, 不仅要对下属各子公司的资金收支进行实时监控, 而且要强化集团内部资金调剂, 灵活资金头寸, 优化资金配置, 降低现金持有规模, 加速资金周转, 提高集团总体资金使用效率。公司总部对于公司资金控制上的“无能为力”, 各控股子公司独立作战。放任自流的现象绝非个案。实践表明:公司在现金控制上的分权体制的结果会降低公司盈利能力, 加大公司财务风险, 而以把控现金流为重点的财务集中管理是惟一理性的制度安排。

我国一些大型集团资金集中管理模式有收支两条线、设立内部银行、结算中心, 利用集团财务公司等, 以结算中心和财务公司两种方式居多。结算中心通常是由企业集团内部设立的。办理集团内部各成员现金收付和往来结算业务的专门机构, 通常设立于财务部门内, 是一个资金运作的职能部门。而财务公司是集团公司下属的由人民银行批准的非银行金融机构, 它作为集团企业的子公司设立。无论是结算中心还是财务公司, 尽管都须借助于外部商业银行才能履行其职责, 但是对于“现金池”业务来说, 集团资金管理主要是依托商业银行, 或者说银行已经成为集团实现各成员单位资金集中运作和集团内部资金共享的管理主体之一, 而不仅是资金管控的“配角”。相对于结算中心或财务公司, 引入现金池可以充分享受银行提供的资金结算。无论采取哪种资金管理模式, 企业都必须借助于外部商业银行才能履行职责, 因此无论从管理层面还是技术层面, “现金池”业务即是对目前采用的各种资金集中管理模式的进一步优化。“现金池”业务对企业集团具有普遍性、适用性, 其优点显而易见。

第一, 企业集团通过“现金池”建立了集中统一的资金管理系统, 便于及时掌握成员企业的资金动态, 实施有效监督, 降低投资风险。

第二, 企业集团能够及时调剂企业集团与成员企业以及成员企业之间的资金余缺, 合理安排资金用途, 提高资金使用效率。

第三, 各成员企业在资金管理上各自为政时, 都单独与银行交易, 各自的存贷款利息之差会增加企业集团的财务费用, 但在“现金池”中, 尽管企业集团要负担与银行业务往来的手续费, 但是与企业集团存贷款利差相比, 手续费支出远低于企业集团存贷款利差之和, 所以“现金池”能有效降低资金使用成本。

第四, 在“现金池”业务中, 成员企业在现金池中透支要支付利息, 反之, 在现金池中存款要收取利息, 有利于调动成员企业合理使用资金, 减少资金占用, 提高资金使用效率的积极性, 也有利于企业集团对成员企业的业绩进行考核和评价。

然而“现金池”作为高端业务领域, 其在具体的应用中, 仍存在以下问题。

第一, 企业集团引入“现金池”后, 纳入现金池框架的成员企业与企业集团之间必然会存在存贷款关系。按照我国目前的规定, 企业法人之间不允许直接的资金借贷, 只能通过商业银行以委托贷款方式融通资金, 并支付一定的手续费, 目前的“现金池”业务就是基于委托贷款方式建立的。

第二, “外币现金池”有它固有的复杂性, 为满足跨国公司引入“外币现金池”的要求, 国家外汇管理局在2004年10月份正式发布了关于跨国公司外汇资金内部运作的管理规定, 符合条件的跨国公司首先是在境内成员之间通过委托的方式进行资金的节约运作, 同时允许符合条件的跨国公司可以向境外的成员公司放款, 这样就达到调节区域资金的功能。

第三, 在“现金池”业务的具体操作中, 许多细节问题的处理也将直接影响企业集团能否成功引入该业务。其一, 成员企业在母公司账户下开设子账户, 银行将给予子账户一定的透支额度, 银行给予成员企业统一的透支额度还是区别对待?无论统一还是区别, 该额度又如何确定?其二, 子账户透支额度一经确定, 银行如何确保母公司“现金池”不透支?银行是否也给予母公司“现金池”一定的透支额度, 该额度又如何确定?这都是银企双方在引入现金池时必须要解决的问题。

总之, “现金池”业务为企业提供的不仅是资金管理的载体, 更多的是提供了一种管理理念和管理方针, 这种理念如付诸实践并取得预期效果, 需要围绕国家金融、税收法规的完善和外汇管理体制的改革, 以及理顺企业集团、成员企业和银行之间错综复杂的资金配置和管控关系, 并进行通盘设计和精心组织。

摘要：本文针对解决集团型企业资金沉淀问题进行分析探讨。

关键词：集团企业,资金沉淀

参考文献

试探集团企业加强资金管理的途径 第8篇

集团企业拥有众多的分公司、子公司以及分支机构, 对其集团内部的资金管理管理主要有以下几种方式。

第一、统收统支模式, 这是一种高度集中的资金管理模式, 所有资金的收付都在总部的账户中进行, 各分公司及分支机构设有属于自己的银行账号, 资金的收付及审批都在集团总部的财务部门。

第二、拨付备用金模式, 即集团根据分公司或分支机构的资金需求确定一定的期限及限额, 定期拨付备用金, 下属公司及分公司根据实际支出及有关凭证进行报销并补足备用金。

统收统支的方式便于实现企业的收支计划, 对现金的支出能起到很好的控制作用, 提供资金的流转效率, 但是不利于下属公司或者有关机构对资金利用的积极性, 相比之下备用金模式则在保证集团整体的资金控制能力的情况下赋予了各下属单位一定的资金经营管理权, 但仍然属于高度集权的管理模式, 因为对于超标准和范围的支出需要经过集团总部的审核和批准。该两种资金管理模式适用于集团总部的下属各单位在同城或相距不远的范围内, 对于各子、分公司比较分散的企业集团来说则不是比较合适的资金控制方式。

第三、设立结算中心的模式。在该模式下, 结算中心作为集团财务总部下的一个相对独立的部门, 负责为集团总部母公司、分公司及其他内部单位提供资金存贷、结算等业务, 其运行方式和银行有些类似。

第四、内部银行模式。该模式是通过将银行的基本职能和管理方式纳入企业管理机制而建立一种模拟的银行企业关系, 通过内部银行在子公司与集团总部间形成的银企管理方式进行资金管理。

结算中心模式和内部银行模式比较类似, 其操作方式和银行基本相同, 其中结算中心模式下各下属公司仍比较独立, 有独立的财务部门和银行账户, 具有一定的管理决策权并能进行独立的管理和核算, 但是同时集团总部还能保证对各分子公司资金的统一结算, 提高资金周转效率, 更主要的是集团总部将制定资金管理的规章制度由结算中心以此为依据对各下属公司进行监控并实施奖励或者惩罚等等;内部银行模式下, 内部银行不仅是集团的结算中心同时也是货币投放中心、贷款中心以及监管中心, 各下属公司在内部银行分别开立存款和贷款账户, 存贷款分开核算, 同时资金的收付和结算均通过在内部银行统一开立的账号进行处理, 各子公司保持财务独立权, 可以自行安排贷款的使用等

第五、设立财务公司模式。该模式往往是大型的企业集团才采用的模式, 因为财务公司往往作为独立的子公司被设立, 经营范围不仅局限于集团内部的抵押放款还涉及到融资租赁、债券承销、联合贷款等业务, 既负责集团内部的资金协调调度也负责外部的筹资甚至负责和实施整个集团的资本经营策略, 其经营范围比较广而且包括重要的资本经营战略, 发挥着集团融资中心的作用。

财务公司管理模式一般要作为集团的子公司并由政府监督机构批准作为独立的法人设立, 虽然能加快资金的周转效率以及提供金融机构类似的担保、投资咨询、资信调查以及资金拆借等等服务, 但是设立财务公司要求企业集团投入大量资本, 对企业的资质要求较高而且运行成本较高, 短期效益不明显, 长期实行才能发挥其优势。与结算中心相比, 各下属公司有完全独立的资金管理权和决策权, 属于分权的管理模式, 没有行政职能, 对集团的资金聚集能力较弱, 结算中心和内部银行模式均能较好的聚集集团的资金。

二、企业集团现行资金管理的现状及分析

随着我国企业集团的快速大规模的发展, 过去的统收统支及拨付备用金模式已经落伍无法满足现代企业集团的资金管理需求, 现在比较常见的集团企业的资金管理模式主要有结算中心模式、内部银行模式和财务公司模式三种。尽管有些集团企业采用了以上的资金管理模式, 但是总体来说, 由于我国企业集团是在特定时期和特定环境下的产物, 或是在比较松散的管理基础上整合而成, 或由行政管理机构转变而成, 不是根据业务扩大等发展而自然扩张形成, 因此在内部母子公司之间缺乏紧密的联系, 集中度不高, 集团企业的资金管理现状仍然存在着不可忽视的问题。

目前我国集团企业存在的问题主要有两个方面, 一是资金使用效率低下, 安排不合理, 有些项目资金紧缺但是同时又有资金闲置的情况, 在有些下属公司自己占用分散, 需要进行集中资金管理;二是普遍存在对资金流动和使用的监管不力的现象, 甚至出现内部人控制现象, 需要完善事前、事中的监督而不是仅停留在事后审计监督层面上, 具体分析如下:

(一) 资金管理模式不够集中, 这是和我国集团企业的形成有着不可分割的关系。

我国集团企业大多数是行政方式形式形成的, 正是由于这种历史原因, 母公司形成在各子公司之后, 因而在资金控制权上有一定的弱势, 集权度不高, 未形成集中的资金管理模式, 缺乏统一集中的资金管理制度, 特别是在各子公司发展程度以及财务水平不一的情况下。正是由于财权的分散使得资金管理不够集中, 甚至出现内部人控制现象, 信息收集不及时, 难以为决策及时提供有用的信息。

(二) 资金使用效率有待提高, 特别是在内部各单位资金占用分散不能够进行集中管理的情况下。

目前集团企业加强资金集中管理的要求和资金在各分公司间分散占用是现在不可忽视的问题, 主要表现在:一是资金管理失控较严重, 一些子公司开设多大几十个银行账户的现象比较严重, 有些达到几百个甚至过千个账户, 导致集团总部对资金的管理不便, 很多资金的管理控制受到影响, 资金被分散占用严重。二是资金管理不严格导致资金使用盲目, 特别是有些分公司投资决策为考虑到项目的发展前途和目标的可行性, 直接根据自以为的正确决策进行盲目投资, 导致投资失败并带来严重损失, 又进一步加剧了资金使用紧张的局面。三是资金安排不合理, 有些企业贷款不能及时归还进而导致信用和偿债能力下降, 进而影响其经营活动等。

(三) 应采用现代管理手段, 实现资金管理信息化。

使用传统的手工方式进行资金管理, 速度慢、效率低, 而且难以实现跨地域管理, 特别是现代企业集团往往在地理位置上较为分散, 进而对资金使用情况及效率的监督受到限制, 目前大多数企业对财务管理软件的应用缺乏了解, 对财务管理信息化的条件及本公司应采用的管理模式不了解, 比较盲目。

此外, 集团企业缺乏对资金使用的监督, 各下属公司经常出现擅自挪用、占用资金的情况甚至侵吞资产, 或者有监督机构, 但是却是虚设, 未对资金的重要关键运动环节起到应有的监督作用等等, 需要加强对资金的集中管理和控制。

三、加强资金集中管理的途径

我国集团企业的形成过程及目前存在的问题都要求加强集团企业资金的集中管理, 主要可以从以下几个方面进行试探。

第一、可以广泛应用结算中心管理模式、内部银行管理模式以及财务公司管理模式。通过这些模式的应用可以限制乱开、多开银行账户的现象以及资金帐外使用的情况, 严格账户监督体系, 将各下属单位的资金纳入集团控制范围之内, 实现集中管理和控制。同时要通过制定严格的资金管理制度并加大执行力度以在资金的发放、投放、收回环节上建立高效的反馈机制, 及时掌握资金的动向。对于资金管理情况较好的集团企业可以试行财务公司管理模式, 既加强企业的资金管理又能通过财务公司为集团提供其他的金融服务, 整体提高财务管理水平。

第二、将资金预算管理纳入资金管理制度内, 以预算作为一种管理监督的有效手段。通过建立预算将各个环节的资金的使用预算化, 以实现预算环节的集中管理, 并效仿预算的考核机制将资金的控制责任分配到各公司各项目及有关人员, 责任下放有利用提供资金的使用效率。事后要根据资金预算建立资金使用的差异分析报告制度, 发挥预算的监督作用, 及时分析资金使用的情况, 为以后的资金使用及监督提供指导。

第三、加强对现金的管理, 对现金的流动进行严格控制。现金是企业最主要的流动资金, 是生产经营活动正常进行的保障, 贯穿于各个环节, 因此要高度重视现金流量的情况。一方面将现金流量作为资金管理的核心进行严格的监控, 对大额现金支出要施行联签制度以及跟踪监控, 保证现金的安全并跟踪容易被操作的流动环节。对现金要施行事后分析制度, 对使用情况进行详细分析, 对收入及支出情况要进行事后分析监督, 及时发现超支现象, 并对因为现金未能及时收回的情况查找原因, 为今后的工作总结经验提供指导建议。

第四、从加强集团企业的内部管理入手, 增强对资金使用管理的监督。要通过制定规范严格的财务管理办法使企业的财务行为有章可依, 对资金的审批、用途等进行备案和严格的批准程序, 从事前进行控制, 防止资金的乱用和误用, 提高资金使用效率。还要通过完善内部监督机制, 对资金的使用情况进行事后的评价和监督, 并作为有关管理人员考核的依据, 从监督约束机制角度加强对资金的管理。

四、结束语

我国集团企业现在面对的是要加强对资金的集中管理, 根据自身情况选择合适的集中管理模式, 严格控制资金被挪用、无效占用等浪费现象, 提高对资金的控制和资金的使用效率, 进而提高集团整体经济效益。

摘要：资金作为企业生产经营的基础以及实现利润的工具, 企业集团加强资金管理盘活资金使用, 对整个集团的生产和经营都尤为重要。文章从资金管理的集中模式出发分析其利弊, 并指出集中式的资金管理模式是有效的方式, 根据资金管理的现状及其原因提出加强资金集中管理的建议。

关键词：集团企业,资金管理,建议

参考文献

[1]、梁伟华.关于财务公司资金集中管理的几点建议.中国经贸导刊, 2010年2月

[2]、陈平安.集团公司资金集中管理初探.西部财会, 2009年12月

[3]、苏依德.跨国企业集团资金集中管理的方法选择分析.时代金融, 2009年12月

集团企业资金池管理的模式探究 第9篇

资金池作为一种先进的管理方式, 在集团企业中取得了良好的效果, 对集团及各子公司和银行之间复杂的资金分配与管理体系提供了完善的管理模式。

1. 建设集团企业内部管理体系

资金池从本质上来说是一种集团将权利及资金进行统一管控的管理模式, 必须通过员工培训和内部沟通等方式来构建一种以集团总体利益最大化目标的企业管理方式, 并不是传统意义上以独立子公司或是独立资金业务成本多少为导向的企业文化。子公司高管人员对于资金池的认可及支持是资金池管理模式有效开展的重要前提。为了进一步配合资金池模式的运作, 企业集团必须建立一套完善的内部管理体系, 其中包括操作流程、员工岗位职责、沟通方式、培训方式、资金授权划分、内部审计等。

2. 提高集团总部相关方面的能力

要想有效推行集团资金集约化管理, 集团总部必须具有强大的资金筹划及资金配置能力, 除此之外, 集团总部若想实现集中统一的对外融资能力必须有富余的现金储备作为支撑, 确保现金的不断供应, 另外, 集团总部还应具备适当的资金调控能力, 因资金池管理模式是根据委托贷款的形式将拥有多余头寸账户的资金放至透支账户中, 需要经过集团内部对于资金的调拨, 集团总部既要负责贷款的发放, 又要管理资金回收。最后, 集团总部要制定整体运行方案, 策划资金调动方式, 以此来提高资金集约化管理的效果。

二、如何推行资金池管理模式的运行

1. 集团总公司及子公司的银行账户需实现集中化管理

要想推行集团资金池管理模式的运行, 首先必须要对企业集团内部所有银行账户进行集中化管理, 尽量减少集团银行账户的数量, 以此措施来提高资金池中的资金数量及资金的使用效率, 将资金的使用成本降至最低。如果集团及子公司之间的银行账户无法集中管理, 那么一些分散的资金就难以起到规模效应, 很容易导致各子公司之间的转账费用增加, 使成本上升。集团对于合作银行的选择也应稍加注意, 最重要的关注点为银行的服务质量及各项服务的收费情况, 在对多家银行进行对比权衡后选择最合适的银行。

从集团的利益出发, 若可以合理将银行账户数量控制在一定的范围内, 或在集团总部统一对所有资金进行管理, 会发挥更好的优势。另外, 为了能够更好地实现集团中流动资金的需要及成本的降低, 并确保资金流动的基础上获得最高的效益, 集团总部可以利用短期投资手段来使用一些闲置资金。

2. 大力加强资金预算工作

为了能够更好地在集团内部推动资金池管理模式的运行, 企业还应做好资金预算工作。资金预算的准确与否会直接影响资金池管理模式的运行流畅度, 一个好的资金预算可以有效提高运作效率, 同时降低运作成本, 相反, 当资金预算出现偏差时, 资金池管理模式的运行将会受到阻碍。集团各子公司应按照资金预算、业务管控、风险预防、决策管理的顺序, 定期编制资金收支预算表并汇报至集团总部, 让集团总部了解到子公司下月资金预算情况。

三、资金池管理模式运行过程中的资金往来管理

1. 资金池的流入及收益配置

由集团子公司缴纳的资金是资金集中化管理中的重要部分。各子公司应根据自身经营项目的特点, 为本企业设置相应的闲置资金额度, 在经过集团审核批准后将约定的闲置资金汇入子公司的集约账户中。为了促进各子公司之间企业资金的集中化管理, 增加集团资金池业务, 集团可以定期对下级子公司的闲置资金状况进行再次审核, 并根据本次审核情况决定今后集约银行账户中闲置资金的金额数量。在推行闲置资金集约化管理后, 各子公司应在有效时间内将手头闲置资金缴纳至集团资金池中, 理论上来说, 子公司不能使用闲置资金来购买理财产品以及任何类似理财产品的业务, 除非得到集团总公司的批准方可购买。

集团需定期根据各子公司闲置资金存放的时间进行利息结算, 计算出各子公司存款利息, 发放至子公司, 原则上来说集团总公司发放的利息不得低于银行同期利息。集团资金池的建立使企业的闲置资金得到了充分的利用, 仅仅在集团内部便可以实现融资, 避免了因外部融资而产生的各类问题, 不仅办理程序简单, 且成本较低。

2. 资金池的资金调拨及利息支付

集团总部负责管理资金池中资金的调拨和支配, 具体可以通过投资或委托贷款等方式来获取更高利益。对子公司企业资金的调拨主要由两大类构成, 一类为预算内资金支出, 另一类是预算外资金支出。其中, 预算内资金支出是由各子公司提出资金调拨申请, 集团总部财务部根据该子公司当月资金支出情况进行预算, 并将审核后向各子公司调拨的资金进行比较。预算外资金支出则必须由该子公司财务总监签字确认, 并得到集团财务部的审核及批准后, 方可进行资金调拨。

四、结语

通过以上分析得知, 集团企业应努力建设资金池管理模式, 并大力在集团内部推动该模式的运行, 定期监测其运行有效性, 不断改善资金管理制度, 构建一个具有新时代特点的集团企业资金监控体制, 以建立具有集团特色的资金管理模式及资金风险预防系统, 使集团不断向专业、技术的方向发展, 为其提供有力的资金支持, 有效减少集团在发展过程中因决策失误而产生的多余成本。

摘要：本文围绕建立资金池管理模式制度的前提基础、如何推行资金池管理模式的运行、资金池管理模式运行过程中的资金往来管理三个方面展开讨论, 对集团企业资金池管理模式进行了深入的分析。

关键词：集团企业,资金池,闲置资金

参考文献

[1]黎精明.谈集约化财务管理[J].财会月刊, 2006, (24) .

集团企业资金管理的现状及改善 第10篇

关键词：集团企业,资金管理,现状,改善

1 集团企业资金管理现状

1.1 缺乏健全的资金管理体系

想要科学管理集团企业资金,必须具备科学化的资金管理体系。在社会市场经济背景下,我国2/3集团企业并不具备科学化的资金管理体系,资金管理处于散乱状态,大量资金外流,内部资金利用率低下,已有的资金管理体系已经无法满足新时期经济发展客观要求,不具备先进的管理理念,管理方法落后,缺乏先进性、科学性,资金管理不合理,严重阻碍集团企业的持续发展。在此基础上,企业工作人员无法随时动态统计各种和生产、经营相关的数据信息,企业管理者、经营者无法动态掌握内部运营情况,制定科学化的决策,确保一系列经营活动的顺利开展。

1.2 缺乏健全的监管机制

在运营管理过程中,构建科学化的资金管理机制,有利于提高资金利用率,避免大量资金外流。在知识经济时代下,我国经济形势比较好,部分企业集团并没有合理利用已有的资金,没有动态关注社会市场变化,经常盲目投资,没有结合自身运营情况,完善已有的资金监管机制,财务人员受命于其企业经营者、管理者,资金去向不明、盲目投资等现象普遍化,大大增加了企业投资风险以及失误。面对这种情况,企业资金管理者无法掌握内部运营的具体情况,客观地分析新时期社会市场形势,采取适宜的措施加强资金管理,导致一系列经济活动无法顺利开展。

1.3 资金管理人员不具备综合素质

从整体上说,我国集团企业资金管理人员的综合素质普遍偏低,人力资源利用率低下。在运营过程中,资金管理人员不具备扎实的理论知识,专业化的技能,没有意识到资金管理的重要性,以至于,在招聘过程中,没有根据岗位特点,提出合理化的招聘要求,相关人员专业水平参差不齐。而在日常工作中,集团企业没有对资金管理人员进行系统化地培训,无法很好地胜任本职工作,工作效率极其低下,导致资金管理工作无法顺利开展。此外,资金管理人员不具备必要的职业素养,思想觉悟低下,思想观念落后,不能客观地分析当下经济发展形势以及自身发展特点,科学管理内部资金。在日常工作中,为了自身利益,资金管理人员没有严格遵守相关的准则,导致内部发展处于不平衡状态,内部资金利用率低下。

1.4 缺乏科学化的管理程序,管理方法落后。

在运营管理过程中,高层管理松散,低层管理不给力,集团企业经营者、管理者无法准确获取相关的财务数据信息,监督与管理方面存在较大的漏洞。同时,下级工作人员没有严格按照相关规定,具体分析投资、开支等各方面情况。在对外投资方面,投资者也没有做社会市场调查工作,全方位分析内部情况,做好投资前的准备,而在购买投资保险的时候,没有综合考虑各种影响因素,尽可能实现风险最小化。这些都是因为缺乏科学化的管理程序,资金管理不合理,导致集团企业无法处于持续发展中。此外,在运营过程中,大部分集团企业的组成并不清晰,没有根据自身运营情况,明确资金股份分配,没有采取多样化的管理方法考核内部员工,导致员工工作积极性、主动性低下,经常采用口头汇报的形式去呈现内部财务状况、经营管理情况,会计核算随意性较大,没有优化利用先进的科学技术,构建电子计算机财务信息核算、监控等系统,工作效率极其低下。

2 集团企业资金管理优化措施

2.1 优化创新管理方法、管理手段

就集团企业而言,在运营管理过程中,必须通过不同途径优化创新管理方法,促使内部资金得到优化利用,确保各项工作顺利开展。集团企业要优化利用网络技术,根据资金管理特点,构建科学化的网络平台,借助网络具有的“先进性、科学性”特点,科学管理企业资金,优化利用已有的人力、物力等资源,为资金管理人员提供重要的信息数据,采取可行的措施加强资金管理。在日常工作中,企业资金管理需要严格按照相关规定,采用合理的结算方法,控制好放账额度,科学管理内部放账,灵活应用信用保险,有效减少贸易风险,优化客户调查方法,客观地评价客户,建立好客户档案资料信息,并安排专业人员进行科学化的管理。此外,在管理合同签订、审核中,要是注意对应的格式、内容,有效防止不合法公司投机取巧,合同中存在漏洞,给自身运营造成严重的经济损失。在此过程中,需要动态管理内部员工流动情况,使其各尽其责、各明其职,避免内部人员大量流失,增加人员利用成本。

2.2 健全监管机制

对于集团企业来说,在运营管理中,需要结合自身运营情况,健全已有的监督管理机制,使其充分发挥自身作用。主要是因为在新发展形势下,拥有健全的监督管理制度是集团企业对已有资金进行集中管理的关键所在,在明确资金使用方向的同时,合理控制现金流量,提高其透明度。通过健全已有的监管机制,科学约束、规范资金管理的各个环节,集中管理内部资金。借助科学化的监督管理,促使资金管理人员转变已有的管理理念,合理分配使用资金,有效防范存在的各类资金管理风险。还要动态监控工作人员,不断规范他们自身行为,确保所提供的信息数据更加准确、完整,制定科学化的决策,集中管理内部资金,提高资金利用率。

2.3 健全规章制度、人员培训制度

在社会市场经济背景下,集团企业必须结合自身发展实际情况,构建科学化的核算跟踪体系,优化已有的业务考核方法,构建资金跟踪监控体系,采用三级核算方法,做好核算业务工作。集团企业要根据不同岗位要求,制定科学化、多元化的制度考核方法,全方位考核业务人员,其考核结果和他们的绩效工资直接挂钩,并作为奖惩员工的重要凭证,采用精神与物质相结合的方法,提高员工工作积极性,全身心投入到工作中,还能在一定程度上优化调整资金周转,增加集团企业的运营利润。此外,需要构建责任制,明确不同岗位工作职责,防止权与责混淆,落实到具体的工作岗位上,使不同岗位工作人员认真做好本职工作,构建可行的逾期账款催收制度,要把相关责任落实到个人身上,对于尽快收回贷款的工作人员给以适当的奖励,调动员工工作主动性。此外,在日常工作中,集团企业要根据不同岗位需求,构建科学化的人员培训制度,定期对内部员工进行系统化的培训,对他们进行在教育学习,不断完善他们已有的知识结构体系,提高专业化技能,积累丰富的工作经验,能够有效解决工作中各种突发情况,确保各项经济活动顺利开展,避免增加运营成本,提高资金利用率。

结束语

运营管理过程中,集团企业必须充分意识到资金管理的重要性,要全方位分析自身发展的客观要求,集中管理已有资金,提高资金利用率,构建科学化的管理制度,制定可行的管理流程,优化资金管理方法,多角度提高资金管理人员综合素质,确保集团企业已有资金得到优化利用,高效管理内部资金,有效防止内部资金大量外流,避免内部资金链断裂。以此,在合理控制运营成本的基础上,实现最大化的经济效益,不断增加集团企业的核心竞争力,更好地应对来自各方面的挑战,走上健康持续发展的道路。

参考文献

[1]焦丽.浅谈企业集团资金管理现状及对策[J].企业研究,2014,No.44002:60-61.

集团型企业的资金管理 第11篇

摘 要 当前，随着市场经济的发展，集团企业增多，各集团企业之间的竞争也日趋激烈。笔者认为集团企业现有的资金管理已经不能适应新形势的需要，为此，优化集团企业资金管理以适应新的形势和全面提升集团公司竞争能力是值得我们研究的课题。

关键词 集团 资金 管理 创新

一、引言

随着全球经济一体化及中国经济的快速发展，企业的竞争越来越激烈。企业核心竞争力一个重要因素是资金，资金运营质量的高低将直接影响企业的效益，最终决定企业是否在市场经济中继续生存。资金作为企业竞争力的一个重要因素，受到了国际社会的普遍重视。当前，集团企业对资金管理都存在一定的认识与理解，甚至将此作为战略发展核心来对待，但不容忽视的是，资金管理的问题依然存在，资金管理形成的潜在风险随时都可能爆发。如果再次出现大规模的金融危机，相信有相当一部分集团企业会因资金问题陷入困境。因此，在新的时期创新集团企业的资金管理是很有必要的。

二、当前形势下集团企业资金管理存在的问题

（一）资金管理重视不够，相关职能部门没有合理定位。现阶段，仍有很多集团企业依然将利润最大化以及资产的保值和增值作为公司财务管理的目标。没有认识到资金管理的重要性，没有深刻地认识到资金的均衡和稳定运作是公司赖以生存和发展的基础。企业领导把大量工作放在了生产经营和安全生产管理中，对集团企业资金的有效运作研究较少。有些集团企业虽然实施了资金集中支付和管理，但是结算中心的工作依然充当的是“大出纳”的角色，没有发挥出资金有效运作、投资理财、监督控制的作用。

（二）资金监控不力，资产流失。在推进集团资产管理体制改革的进程中，企业自主权尤其是财务自主权得到了不断扩大和落实，这对提高集团经济的控制力、影响力、带动力，加快资金周转有着深远的意义。但是，由于集团企业出资人往往很复杂，法人治理结构尚未完善，企业内部缺乏必要的财务约束机制，特别是缺乏有效的资金监控手段，使得企业集团无法对下属企业的资金质量及其运行状况实施有效监管，容易产生资金账外循环和资金管理失控等现象，造成了资产的大量流失，严重阻碍了企业改革进程。

（三）忽视资金管理，影响集团企业整体效益。在集团企业的存货管理方面，由于一部分经营管理人员缺乏资金管理意识，容易在存货管理上失控，盲目大量采购，造成库存物资严重积压，使得大量的资金被无效占用，影响资金周转速度，降低偿债能力和获利能力；在应收账款管理方面，业务主管单方面追求营业额，缺乏财务风险的意识，忽略应收账款的回收，使得账面盈利和现金流不足的现象并存。由于集团是由多个具有独立法人资格的企业及事业性质的单位组成的群体，因此，集团的资金管理要在保持集团利益的前提下，既发挥集团的整体优势，又要充分尊重各单位的法人地位，以便发挥各单位的积极性和主观能动性。基于此，集团及其成员单位的资金管理要坚持以资本（资金）运营为核心。集团内各个具有法人地位的企业和事业单位，通过资本这样一条纽带连在一起，无论从事何种业务，何种经营活动，都必须服从与集团资本运营的宗旨。集团及其成员单位的财务管理，也要以资本为核心，集团及其成员单位要认真贯彻资本运营责任制。为了切实建立资本运营的约束与激励机制，使不同的利益主体对经营资本负责，避免个别成员单位对集团的依赖性，集团财务不仅通过对资本运营效率等内容的考核，建立资本运营责任制，并在实践中不断充实和完善。

三、优化集团企业资金管理的对策

（一）建立资金管理中心，统一调配资金。集团企业应当建立资金结算中心，对各个分、子公司实行收支两条线管理，严格控制各个分、子公司的资金支出。不仅仅控制现汇的收支，同时也要加强对承兑汇票的集中管控。

（二）建立资金管理制度，控制财务风险，建立投资论证制度。投资决策是指为了在未来可预见的时期内获得收益或资金升值，在一定时期向一定领域的标的物投放足够的资金或实物等经济行为，无论是直接投资还是间接投资、对内投资或对外投资，对投资方案的评价及决策都是十分重要的。投资失误是资金管理上的最大失误，要在企业集团内建立严密投资论证程序，大的投资项目应请专门的咨询机构参与论证。建立应收账款管理制度。严格落实资金回收责任制，加快资金回笼，降低资金的机会成本、管理成本、坏账成本，在比较成本与收益的基础上制定适合企业发展的信用标准、信用條件和收账政策，通过应收账款的追踪分析，应收账款的账龄分析、应收账款的收现率分析和建立应收账款的坏账准备制度，降低坏账损失风险。建立存货资金控制制度。存货是企业日常活动中持有以出售的产品和商品、处于生产过程中在产品、在生产过程或提供劳务过程中耗用的材料和物料。企业持有充足的存货，不仅有利于生产过程的顺利进行，节约采购费用和生产时间，而且能够迅速地满足客户各种订货的需要，从而为企业的生产和销售提供了较大的机动性。然而，存货的增加必然要占用较多资金，而且存货的储存和管理费用也会增加，影响企业的获利能力。因此，企业要在存货的收益与成本之间进行利弊权衡，在充分发挥存货功能的同时降低成本、增加收益，按需生产、按需采购，把库存量降低。建立财产物资清理制度。发现账实不符或资产贬值要及时处理，保证财务信息的真实性。

（三）采用合理的融资方式。企业可以根据其生产经营及投资以及调整资本结构等的需要，通过对内和对外等各种融资渠道筹措所需资金，从融资方式看，内部融资不需对外支付利息或股息，不会减少企业集团的现金流量，同时由于资金来源于企业集团内部，不会发生融资费用，融资成本远低于外部融资。因此内部融资应是企业集团的首选融资方式，只有内部融资仍不能满足企业集团的资金需求时，企业集团才应转向外部融资。外部融资也就是负债融资是指企业通过发行债券、向银行借款等方式融资。这种融资方式到期要归还本金和支付利息，一般要承担较大的财务风险，但相对而言，付出的资金成本较低。因此企业要根据自身的具体情况和需要选择合理的融资方式。

（四）盘活存量资产，增加资金来源。其主要有“调、并、转”三种方法 。调指结合产业、产品结构调整资产结构。并指通过资产重组，以市场为导向，调整产业结构，把优势国有企业扩张和劣势国有企业兼并结合起来，互利互补。转指实行股份合作制，对部分中小国有企业的资产实行整体和部分拍卖，有偿转让，用其收入偿还银行贷款。

（五）多渠道筹集资金。筹集资金是指企业集团通过筹资渠道和资金市场，运用各种筹资方式，经济有效地筹措和集中资金。一定的筹资方式可能只适用于某一特定的筹资渠道，但是，同一渠道的资金往往可采用不同的方式取得，同一筹资方式又往往适用于不同的筹资渠道。传统的筹资方式有吸收直接投资、银行借款、发行股票、发行债券。企业集团还可以通过投资基金转换、债转股、发展融资租赁等开发新的筹资渠道。企业筹资应遵循：规模适当、筹措及时、来源合理、方式经济的原则。企业筹集资金必然要付出一定的代价并承担相应的风险，不同筹资方式条件下的资金成本和财务风险有高有低。为此，需要对各种筹资方式进行分析、对比，选择经济可行的筹资方式和渠道。

综上所述，集团企业资金管理要在充分发挥集团内部各分、子公司经营管理团队智能、才能的基础上，根据集团主要产品的特点及行业发展特色，选择适合本企业集团的资金管理模式，合理统筹安排企业资源，实现资金均衡、顺畅地流动，保障企业集团的生存和发展，实现集团公司的管理目标。

参考文献：

[1]刘富祥.企业集团资金集中管理必要性及模式探析.知识经济.2012.11.

[2]朱鸿.企业集团资金集中管理相关问题探讨.现代经济信息.2010.16.

[3]管辉.企业集团资金集中管理模式选择及优劣势分析.沿海企业与科技.2011.04.

加强企业集团资金统一管理的探讨 第12篇

一、建立以资金预算管理为基础的资金控制管理体系

以预算管理为基础的资金控制管理体系强调以现金流量为重点,要求对经营各环节实施预算编制、执行、分析和考核,严格限制无预算资金支出,最大限度地减少资金占用,预算内资金支出实行责任人限额审批制,预算外资金支出实行逐层审批制度。在具体实施上,首先,要求各子公司在明确集团总体经营目标的基础上,根据自身实际情况编制资金预算,再将预算的各项目分解为各个月份以及各个部门的责任和指标,上报企业集团财务信息中心。集团总部对各项预算进行审查,进行综合平衡后,结合集团年度总体预算,将细分的责任和指标作为衡量各子公司以及各部门工作业绩的具体标准,并与年终考核兑现挂钩,实现公司资金的合理配置。其次,要求集团各部门凡是有现金支出的,必须按照预算规定的项目、金额和时间,由财务部门进行审核,对没有列入预算的项目,财务部门有权拒绝开支。超预算的资本性支出必须经集团审批,超预算的费用性支出必须报批,经批准后调整预算。

二、完善货币资金内部控制制度

货币资金是流动性最强、控制风险最高的资产。因此,必须加强对货币资金的管理和控制,建立健全货币资金内部控制制度,确保经营管理活动合法有效。首先,应明确集团总部和各个子公司间资金筹集和使用中的责、权、利,并按法人治理结构的要求操作,下属企业必须按照集团发展战略的统一安排,自觉维护总部在集团内的核心地位和财务管理方面的中心地位。其次,规范运作程序,科学设计内部业务流程,进行岗位严格分工,划分各项职责,使各岗位既相互分离,又相互制约,充分激发工作人员的积极性,使其能够高效率地完成本职工作。再次,实行授权审批制度,明确规定审批人对货币资金业务的授权批准方式、权限、程序、责任等相关控制措施。

三、建立资金信息报告制度

资金信息报告制度首先由各子公司填报,然后由总部汇总完成,并及时向有关管理决策部门报告,为企业管理决策提供依据。

第一,要确保资金信息的准确性。各子公司编制的资金信息报告,应及时、真实地反映企业资金收支和结余情况,因为资金信息报告是总部进行资金管理的基础,是进行资金管理决策和运作的依据。只有不断提高资金信息的质量,才能更好地提高资金集中统一管理的效果。

第二,要确保资金信息按日报告,进而完成资金月报、季报、半年报和年报。资金信息报表一般由三大部分组成:收入、生产经营支出和资本性支出。收入包括主营业务货款回笼、现金其他业务收入、现金营业外收入、票据到期承兑收入、票据贴现收入、长短期借款收入等。生产经营支出项目有物资采购支出、动力支出、人工支出、财务费用支出、各种税金支出、到期偿还贷款、到期应付票据承兑及其他支出等。资本性支出要按预算项目逐类反映,进而统计资本性资金的实际执行情况。

四、强化资金监控工作

资金监控是企业集团资金集中运作中风险管理的核心,目前又是企业集团管理中最薄弱的一个环节。为保证资金运作的安全,必须强化资金监控力度。首先,要大力推进资金管理信息化,充分利用计算机资源,运用现代化的管理技术、信息及网络技术对经营活动过程中的资金流、信息流有机集成并优化,建立集团公司资金管理信息系统,对集团公司的资金流实施即时跟踪、监督,杜绝资金分散、闲置、体外循环等,切实掌握集团公司的资金运动方向。其次,应建立健全信贷风险制度,防范内部信贷风险,确保资金安全。集团公司应做到事前对信贷资金投放的风险性以及使用的效益性进行认真的分析、预测,事中对内部信贷资金的使用情况进行了解,督促内部单位改进生产经营,事后要对内部贷款资金的使用效益以及是否按期归还等情况进行评价,确定内部贷款单位的风险、信誉等。