团队建设范文（精选12篇）
团队建设 第1篇
关键词：足球,团队建设,团队精神,培养方法
现代足球的发展趋势是越来强调球队整体实力的建设。2010年南非世界杯冠军西班牙队则更好的诠释、证明了足球团队建设在现代足球重的重要性。因此足球作为集体项目,仅仅靠个人的表现已经不可能左右比赛的胜负,只有一个伟大的团队中才能造就一个伟大的球星。
1、团队、团队精神
1.1、管理学中团队的含义
根据桑德斯特伦、德姆斯与福特雷尔的理论,团队是一个由若干个人组成的相互依赖的组织、这些人共同为本组织提供一定的成果。并不是室友的共同工作的或联系紧密的人都属于同一个团队。构成团队的人群在信息、资源和技能方面是互相依赖的,共同努力来达到一个共同的目标。蒂芬·罗宾斯(1994)在,团队是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。这一定义突出了团队与群体不同,所有的团队都是群体,但只有正式群体才能是团队。
1.2、管理学中团队精神的含义
团队精神一词最早来源于日本企业管理体系当中,根据对管理学团队精神解释的概括,简单来说团队精神就是大局意识、协作精神和服务精神的集中体现。团队精神的基础是尊重个人的兴趣和成就。核心是协同合作,最高境界是全体成员的向心力、凝聚力,反映的是个体利益和整体利益的统一,并进而保证组织的高效率运转。团队精神的形成并不要求团队成员牺牲自我,相反,挥洒个性、表现特长保证了成员共同完成任务目标,而明确的协作意愿和协作方式则产生了真正的内心动力。
2、足球团队精神培养方法
2.1、营造互相信任的球队气氛、打造协作性球队
联想集团取得的巨大成功就得益于非常重视团队的建设。联想集团的“项链理论”认为一个个的一个个人才就像一颗颗晶莹圆润的珍珠,企业不但要把最大最好的珍珠买回来,而且要有自己的“一条线”,能够把这一颗颗零散的珍珠串起来,共同串成一条精美的项链。如果没有这条线,珍珠再大、再多还是一盘散沙,它们起的作用不过是以一当十的匹夫之勇。在球队中要营造一种互相信任、互相鼓励、轻松协调的训练比赛氛围。队员与队员之间表现出足够的信任度,这种信任度不仅包括对对人格方面的信任,而且包括对专业技战术的信任,对队友的充分认可。在足球、篮球、排球等球类运动中,队员之间的心理相容、关系融洽,队员之间才会有共同语言,比赛时才能同心协力,遇到困难才能同舟共济,取得胜利才能共享欢乐。纵观历届世界大赛,在比赛过程中出现了不团结因素的球队往往战绩不佳。2010年南非世界杯上法国队小组赛被淘汰出局则更加说明了球队内部营造互相信任气氛的重要性。
2.2、设定球队统一目标、建立合理的竞争机制
球队应建立长期的发展规划包括:训练与比赛规划、以及球队预期达到的成绩,规划应由教练组根据球队的现有实力制定。增强球员的凝聚力,能够为球员训练比赛提供动力。使球队整体接受球队的长期规划,让球队成员自觉的为之贡献力量。合理有效的发展规划能够使球队充满活力,促进球队队员之间的相互沟通,有效的使球员将所有精力集中在训练与比赛中。成惜今指出:比赛当中,如果球队内部的主力、替补的序列完全固定,即使替补队员付出巨大努力也无法改变自己的处境,那么他必然缺乏活力,没有积极性,其技战术水平也就难以提高。如果一支球队的多数队员都处于这种状态时,那么个球队就会死气沉沉,缺乏朝气。这样的球队技战术水平难以迅速提高,也不可能不断冒出新的人才,从而导致在球队间的竞争处于被动、落后的局面。因此在球队内部建立合理的竞争机制在挖掘球员潜能以及提高运动员的训练积极性方面有着非常重要的作用。在球队内部建立起公平平等的训练比赛机制,合理处理核心球员与普通球员、非先发球员的关系。球队内部不存在“绝对主力”。队员与队员之间根据训练水平比赛状态竞争上场。
2.3、正确处理挫折与失败、打造学习型球队
在球队某一成员处于竞技状态低谷,在比赛中出重大失误,或球队整体与预期制定的目标相距甚远。球队成员之间应正确面对所面临的失败与挫折,互相鼓励、理解错误、容忍失败。激励、帮助队员走出“低谷”共同努力使球队取得好的成绩。美国排名前25位的企业中,有80%的企业是按照“学习型组织”模式进行改造的。国内一些企业也通过创办“学习型企业”而给企业带来了勃勃生机。IBM公司在其总部大楼上写着学无止境四个字。在对其员工的继续教育上公司每年要花费十多亿美元。因此球队应把打造学习型球队作为足球团队精神培养的核心,由教练组组织球员定期观看比赛录像并学习前沿的训练与战术理念使球队拥有较强的竞争力。
参考文献
[1]蒋健保,徐培兴.足球意识培养的探讨[J].西安体育学院学报,2001,18(2):70-71.
医院团队建设培训建设和谐团队 第2篇
医院团队建设培训
现代企业的竞争取决于人才的素质，更取决于人才互相之间的团结协作，是一个群体中全体成员的团队的竞争。马克思说过：协作产生的不是单个劳力相加的效应。而国家资深礼仪培训专家晏一丹老师也一再强调团队最重要的因素是人，优秀的团队要有一流的高素质人才。
21世纪，是人才的竞争，而人才，是磨练出来的。没有哪个人，在进入企业之初就完全适合、并胜任即将担任的职位，也都需要一段时间去融入团队。而作为企业，铁打的营盘流水的兵，人事变动本来就是经常现象，因此进行团队建设培训就显得尤为重要。鉴于企业最大的成本是“未培训好的员工”，从企业发展的实际情况出发，尽可能的完善培训体系，让员工来即能战、战必能胜，企业才会有稳健长远的发展。
有必要强调的是，不是只有新人才需要培训，老员工的培训比新人的培训更重要。放眼照明行业，欧普、雷士这些知名企业，不只是品牌知名度和销售额遥遥领先，在培训投入和培训力度上，也是大多数企业不能望其项背的。而对于相当一部分企业来说，上岗后更是只问业绩不管培训，属于标准的“师傅领进门，修行靠个人”，虽然偶尔有优秀者脱颖而出，大部分员工却是碌碌无为的，企业的发展也就可想而知了。
实践也证明，优秀团队的组合效率是一加一大于二的效果。同样医院作为一级组织，随着医疗市场竞争的日益激烈，医院要生存要发展，同样需要建设高效的医院团队，而团队精神是高绩效团队的灵魂，医院团队建设应以团队精神的建设为基本点，医院团队精神的培养与建设，要以病人为中心、以质量为核心，为病人提供优质的医疗护理服务为目标进行。医院是一个大团队，各个机关、后勤、药剂、医技、临床等科室是一个个小团队，是医院团队建设的基础单元，医院团队建设应从科室这个小团队抓起，特别是要根据临床科室的专科特点、科室管理水平和医务人员素质来进行小团队建设，而小团队的建设则要统一到整个医院的团队建设之中。
所谓团队，是指一群互助互利、团结一致为统一目标和标准而坚毅奋斗到底的一群人。团队不仅强调个人的业务成果，更强调团队的整体业绩。团队是在集体讨论研究和决策以及信息共享和标准强化的基础上，强调通过队员奋斗得到胜利果实，这些果实超过个人业绩的总和。古人云：人心齐，泰山移。团队的核心是共同奉献。这种共同奉献需要每一个队员能够为之信服的目标。要切实可行而又具有挑战意义的目标，能激发团队的工作动力和奉献精神，为企业注入生命活力。团队的精髓是共同承诺。共同承诺就是共同承担团队的责任。没有这一承诺，团队如同一盘散沙。做出这一承诺，团队就会齐心协力，成为一个强有力的集体。
一、医院要建立可行的团队建设架构
医院团队建设应该是一个多层团队系统，但层次太多又会显得过于松散，有专家说以不超过三层为宜。三层团队能将医院上下凝聚在一起，它精干地将整个医院建立在高层团队、流程团队及行动团队的三级架构基础上。每级团队都承担不同的角色和职责，相应地，针对每个团队建有不同的评估标准。这个多层团队系统，以院部作为指挥机关，掌握全院性的医院发展思路、勾勒发展远景，向院属各科室下达经营业绩指标，处在核心、中枢位置，是高层团队。
医院这一高层团队的下一层是以不同专业特点的科室为代表的负责事务的团队，在这里就是战略流程团队。他们的工作是经营管理各自的科室，作为医院运营的主体以缩短团队当前业绩与可达业绩之间的差距。
二、应发掘团队成员优势
医院团队建设中应重视不同专业团队人员的不同特点。比如，医院各级管理人员在数量上要比普通员工少，否则容易造成各自为政，各唱各的调，各拉各的套的局面。临床医务人员应着重于培养技术创新方面的能力和独立思维能力，使个人素质得以提高，但在管理方面的能力要允许弱一些。因此在建设高素质团队中要重视不同人员特点，有的放矢开展管理教育、使用培训，灵活的方式可以不拘一格。这一点在医院团队建设上应引起充分重视并予以正确处理。
三、理顺内部关系，增强团队合力
团队合力是团队精神形成的基础。只有理顺内部关系，才能做到分工明确，职责分明，各尽其能，上情下达，下情上达，和谐协调，以促进整个医院团队思想上的认同和行动上的一致。
四、加强医院团队文化建设
适时的丰富多彩的文化、艺术、体育活动是增进了解、提升医院凝聚力的有效方法。我们不应只把文艺活动作为工作的补充和重大事件的庆祝或动员，它也是工作和管理的一部分。适时组织文体活动，有利于管理者塑造情景、激励部属，形成内部沟通交流的纽带，从而形成核心价值观和管理目标的认同。
建设共鸣式团队 第3篇
一次海难中生还的5个人漂流到了一个小岛上，他们为了生存，必须建造一栋房屋，以抵御野兽与即将到来的寒冬，幸好，这个小岛曾经有人居住过，留有很多残存的建筑物，有大量的石料可以使用。但是，这些石料都非常巨大且沉重，每块都需要4个人各抬一角，才能移动，想把这些石料搬运到适合盖房子的地方实在是一件很辛苦的事。漂流到小岛上的一共有5个人，大家都相互推诿，不愿意去抬石料，即使是去抬石料，也不愿意出力气，眼看寒冬将至，盖房子的工作却没有一点进展。
这时候，又有一个人遭遇海难漂流到这个小岛，当知道大家在为严冬将至却依然没有盖起房子而苦恼时，这个人先是在小岛上转了一圈，而后把大家召集起来，对大家说：“我已经调查并估算过了，我们盖房子大约需要480块石料，每块石料要4个人抬，那么就是要1920人次，我们是6个人，每人抬320次，每天每人抬32次石料，一天就可以抬48块，十天全部抬完。用不了一个月，我们的房子就能盖起来，那时候刚好是这里的冬天，我们在屋子里温暖的过冬，也不用担心野兽的袭击，来年春天就会有船经过，我们就都能得救。”
听到这里，大家都非常兴奋。这个人接着说：“大家的劳动付出是一样的，不计先后，每天完成这个工作量就可以休息，但是，有一点必须强调，每个人都必须全力以赴，因为，搬石料时，四个人中如果有一个人偷懒，石料就很可能落地，砸伤其他人的脚，这样一来虽然自己没有受伤，但是却打破了这个劳动分工的平衡，如果受伤的人超过两个，我们将无法再完成房子的建造，只能眼睁睁的冻死，或是被野兽吃掉，所以，为了自己，大家也要全力以赴。”大家都由衷地点头表示赞同。“好，既然是我的提议，那么我就第一个去搬石头。”。说罢，这个人甩掉上衣走向巨石。因为已经有了明确的分工，大家也就不再推诿，也都抢着去搬运，同时都很卖力气，生怕同伴受伤，因为谁都不希望这个计划失败。
果然，十天时间石料就全部如期搬运完了，这个人用同样的方法解决了后面建造中的团队分工合作问题。不到一个月，一栋温暖、结实的房子便建了起来，他们顺利挨过冬季，第二年有航船经过，他们都顺利获救。
上面的小故事充分体现出了团队的力量，齐心协力，共同完成了一件艰难的工作。但是，当初他们之间的协作并不成功，甚至使任务根本无法推进，直到后来的那个人唤起了团队成员的共识，才使工作顺利完成。他首先找出大家共同的利益与目标，而后提出科学、公正的工作方法，最后身体力行，做出表率。这些要素让团队成员在思想上达成共识，接下来的合作就变得高效、顺畅。这比起单纯提倡团队精神，团队合作，显然来得更实际、有效。团队合作不仅仅是相互关心，爱护，也不是单纯团结在某个人的周围，更不是一种洗脑一样的惟命是从或军事化的绝对服从。一个优秀团队的力量来源是以团队成员个体能力为基础，以成员间默契合作为核心。而默契合作的必须条件就是团队成员思想的相互理解、统一，最终产生共鸣。到达这个阶段的团队效率是最高的，合作也是最顺畅的，力量也是最强大的。
我们中国的企业团队有一个特点，那就是开会时对于团队领导者或同事的提议与决策多是没有任何争议，最多是低头默许，或是提一些无关痛痒或锦上添花的建议，往往每次会议都是在一片赞同声中通过一项项决议。真的没有任何问题和不同意见吗？当然不是，只是大家都把真正的问题与牢骚留在会后窃窃私语，或是消极对抗，更有甚者喜欢把这些不满对客户倾诉，甚至是把负面情绪发泄在客户身上，造成很多不良的后果。虽然我们都讲求团队精神，但并非只是让这种精神停留在口号或形式上，像上面提到的那样：人前和气一团，非常有团队精神，人后却怨气冲天，拆团队的台。这样的情况在一个团队中是非常危险的现象，这样的团队不仅效率低下，更可能在遭遇危机时土崩瓦解。
一位美国朋友杰克说，他在美国企业工作时，开会的争吵声经常是还没有进到办公大楼就能听到，但是不管如何争吵，最终总是有停止的时候，这个时候，问题也都解决了。杰克对中国企业中的这种团队文化很不适应，在中国企业里，其经常当面提出问题与反对意见，领导和同事慢慢把他视为“挑剔，难缠”的另类。
这一点给我的印象很深，仔细探究起来就会发现，这是东西方文化与习惯的差距使然。西方人为人处事很直接，有问题就摆在桌面，讨论到面红耳赤也要解决问题，问题解决了，大家都会很开心，不会计较刚才的争吵，典型的对事不对人。而中国人不同，受历史与文化的影响，当着别人的面总不愿意撕破脸，对于领导的言论更是举双手赞成，颇有些对人不对事的味道。这样表面看起来很和气，但并不等于没有问题的存在，一个团队中，不能及时发现问题，解决问题，最终会使问题变大，导致严重的负面后果。
笔者曾经在清华大学总裁班的一次授课时讲过：中国人的顾面子习惯会阻碍一个团队的运转，甚至可能为企业发展埋下重大的隐患。7个月后，不幸被我言中，一位老板学员在拿出拓展全国市场的计划时，因为一群讲面子的下属没有一个提出反对意见，导致扩张计划失败，失败之后大家才开始侃侃而谈自己当初就认为计划不可行，让这位老板哭笑不得。试问，那你们当初都干嘛去了呢？虽然这个事件有这位老板固执己见，惯于威权管理的自身原因，但缺乏良性的团队互动与合作才是主要原因，也是中国企业团队中讲面子的积弊。治理面子问题的一个有效应对工具就是制度，但是，在企业的团队合作中，不仅有面子问题，还有威权问题、利益驱动问题及很多根深蒂固的思想问题，单单靠制度就能扭转一个国家国民的思想与习惯吗？而过于强调西方的团队协作方式，也很容易落入杰克那样的窘境，毕竟这里是文化氛围截然不同的中国。
笔者以为，一个团队能够持久发挥强大的团队力量，依靠的应该是“共鸣力”！团队中的思想共鸣可以产生出比共识更加高效有力的工作动能，共鸣是一个组织强大并和谐发展的必要因素之一，共鸣可以产生巨大的一致性力量，同时使一个团队具有高度的核心凝聚力，可以创造出很多不可能的奇迹。但是，共鸣是否会意味着大家都是同样的想法，却可能齐心协力地一起走错路，做错事呢？一个共鸣团队又是如何构建的呢？
建设共鸣团队四要素
1、寻找共同利益与愿景
所谓寻找共同的利益与愿景就是找出团队中成员共同关心的事物，如共同的利益、共同的愿景与目标等。切不可只是为了团队领导者或团队自身目的，也不能停留在表面的口号或理念上，因为，流于形式的理念很难让大家发自内心地认同团队价值。一个优秀的团队首先就是满足团队成员的思想需求与物质需求，把大家这些共性的东西塑造、提炼出来，而后通过团队的协作，切实地达到大家的这些共同期望。当团队成员发现，原来大家共同的目标是一样的，价值观也相同，就有了一种同一条战线的兄弟的感性意识，当遭遇内部矛盾时就会多一些理解与包容，遭遇外部困难的时候也能同舟共济，而团队目标会在成员追求与达到个体目标的过程中自然随之达成。
2、让团队成员制定工作方法与规则
如果计划都是团队成员一起协商制定的，大家也更容易理解与认同，使计划一旦确立，就能很顺畅的执行并拥有高度的合作默契。我们通常都是高层制定计划，而后颁布实施，执行者很多都不理解、不认同，这样团队的效率自然不高。如果制定一个计划的时候，让所有的参与者都参加到计划的制定过程中来，不仅可以获得很多宝贵的建议与思想，更容易使团队达成默契，甚至是产生共鸣。
曾经我为一家分公司的员工做商务培训，但开始时发现公司的员工从未接受过正规培训，整体素质偏低，对培训不理解，有抵触情绪。因为他们多数都有一套自己工作的习惯和经验，并且自我感觉良好，这种情况下培训效果一定不理想，于是我把准备好的培训材料收起来，坐下来与大家一起探讨该如何开发与维护客户。本来大家板着脸，带着抵触情绪，但当我不是说教，而是向大家请教，大家都来了兴趣，各抒己见，踊跃发言。我把大家的思想慢慢向培训内容引导并结合了一些大家的意见，因为他们提出了很多我没有想到的好方法，好点子。培训顺利的展开了，因为员工觉得这些培训内容是他们自己制定的，所以在后期的执行上都一丝不苟并严格遵守。而且，有这些当地一线工作人员的意见参与，使培训更加具有针对性与时效性，效果非常理想。比起强行灌输上级的规定与工作方法要有效很多，同时团队成员的热情都很高。
3、具有奉献精神的团队领导者
一个团队想要达到思想共鸣的程度，需要所有团队成员共同努力，但是，即使团队中的每个成员都能够通力合作，也拥有共同的目标与利益，还是很难有效达成思想共鸣与默契协作，因为，还需要一个共鸣型的领导者，也就是说，这个领导者是否能发出引起共鸣的声音才是关键。
团队领导者除了其具有高瞻远瞩的正确决策能力外，是否具有为别人着想，以团队利益为重的自我牺牲精神，就成了其领导团队产生共鸣力量的关键。想一想，如果团队领导者凡事以自己利益为中心，或以强权支配团队成员，那么怎么可能唤起团队成员的共鸣呢？共鸣是一种彼此推心置腹的意见交换后的共识，共鸣更是爱心、信任交互的结果。
4、创造良性团队动力
一个优秀的团队不是单靠成员的个人能力和简单的人力叠加达成的，更需要领导者为团队打造一个良性的工作氛围，并为团队注入各种积极主动的工作动力。比如，为团队营造一个良好的沟通渠道，让声音能够从下面上来，经过传递，让决策者听到并消化掉，而后将这些声音转化为具体行动再传递回去，这样才能使决策正确有效，团队成员也会更积极投入。领导者切不可不听下面的声音，只是关起门来做决策，而后把思想、决策从上面扔下去就等着追踪结果和考核执行情况。声音要由下而上，而执行则应该从上到下，决策如果都能从领导层开始做起，那就几乎不会遇到太大的阻碍，使正确的决策能够顺利推行，这在一个共鸣团队中非常重要。
同时，应该制造一些良性的竞争，使团队中的士气与工作动力保持旺盛，这样对于提高团队的效率非常有帮助，形成习惯与文化后，更能使团队具有自我运行的良性动能。
笔者在一家汽车销售公司任市场部经理期间发生过这样一件事：公司为了美化庭院的环境，打算建两座花坛景观，于是，从园艺公司订了800盆盆花，第二天，景观的铁架和800盆花都运到了公司的院里，可不知与园艺公司方面的沟通出了什么问题，盆花卸下车后却不负责给摆放，与其协商又一直没有结果。看着满院的盆花，公司领导发了愁，为了不影响正常营业，必须尽快处理这些花。钱已经花了，不可能把花扔掉，处理办法只有一个——自己摆放盆花。可无故增加员工的工作量，而且是这种又脏又累的活，强行摊派，员工必然不满，而后很可能把负面情绪带给顾客。
我和老总商议了一个办法：在员工吃完午饭后开了一个非正式会议——各抒己见，设计盆花景观怎么摆放。大家的参与热情都很高，有建议摆成字的，也有建议摆成企业标识等等。按事前商定好的计划，我和销售经理把大家的意见引导成两套方案，我支持A套方案，售后经理则支持B套方案。两套方案各有拥护者，而后分成两组，就具体方案进行讨论。下午正常上班，下班后两个小组按照中午制定的计划开始搭建各自的盆花景观，老总亲自上阵，大家更是干劲十足。此时大家已产生了两股主观的动力：第一，景观是自己参与设计的，把自己的设想亲手变为现实是每个人都有的实现理想的冲动，这样一来，把苦差事转化为一种有趣的参与活动；盆花的摆放有两种建议，而正好是要摆两座花山，此时又产生了第二种主观工作动力——战胜对手的竞争性动力。工作内容没变（摆盆花），但大家的想法变了（不认为是苦差事，而是有趣的活动），工作的动力、效率、质量都发生了改变。大家都干的十分起劲，兴趣十足，因为参与了规划设计，在实施时对工作也都清晰明确，工作完成得非常顺利，完工后，老总为大家在自己的“作品”前拍照留念，并请大家吃了一顿丰盛的晚餐，皆大欢喜。因为这两座盆花景观是大家的作品与劳动成果，工作之余员工们都经常去保养这些花。这就是团队领导为团队成员制造的良性竞争动力，这在打硬仗，啃硬骨头时更要如此。
同时，一个共鸣团队绝对不要出现“鱼缸效应”，即存在很多看不见的阻碍，这样慢慢会使团队成员的斗志消磨殆尽。必须让团队中没有暗礁，一切矛盾、问题、潜规则等哪怕是负面的东西，也要使其浮出水面，因为这样即使不好，但对团队的危害也不是很大，反之，当团队全力运转或遭遇困境时，很可能雪上加霜地发生触礁，使团队瓦解崩溃。现在很多知名企业的失败多在于此，因此，即使我们的团队不优秀，有很多缺点，重重障碍，也要让大家都能看得见，否则，撞玻璃门的危害远比撞墙的危害要大得多。
领导者要经常提问并鼓励团队成员用提问的方式激发思考力。提问，而非责问，这样的团队气氛融洽，容易发现问题，同时也容易发现机会。团队中没有了指责，也就没有了负面的怨气和消极能量，提问则开阔了大家的思维空间，让大家能够发挥创意，这在一些创造性强的行业中尤为重要。责问，永远是团队头上的一片阴云，可能带来雷雨，也可能带来黑暗；而提问，则永远是团队中一柄柄开启智慧大门的钥匙。一个和谐的共鸣团队中，天空永远没有乌云，而金光闪闪的金钥匙则随处可见。
总之，一个共鸣团队有很多良性的工作动力来源，我们应该根据企业不同的情况与特点，挖掘这些动力，充满整个团队，让团队成员工作起来有干劲，乐于工作，如此可以顺利达成目标，这样会更加激励团队的工作热情，进入良性的循环轨道。
团队建设 第4篇
创新团队是一个复杂的运行系统, 它受到个体特征、组织机制、团队内部与外部环境等因素的影响。团队氛围作为团队发展的一个重要变量, 在团队运行、团队效能及目标完成等方面发挥着关键作用。
一、团队氛围的内涵
团队氛围是组织氛围的一种形式, 关于组织氛围, Tagiuri在1968年提出的观点具有一定的代表性, 他认为, 组织氛围是组织内部情景的较稳定和持久的特性, 是诸多工作环境属性集合, 组织成员对组织氛围感觉良好时, 将增加他们的工作满意度、提高工作效率[1]。
团队氛围相比组织氛围而言, 其内涵更为具体。团队氛围是以一种隐性的状态存在, 是团队成员对工作环境的共同感知。团队成员在这种氛围的制约下, 彼此合作、技能互补, 为了共同的目标而开展创新性活动。具体应包括团队运行的机制、团队的认同、团队的有效沟通及相互信任。
二、团队氛围在工科大学生创新团队中的现状
首先, 团队创新氛围营造不够, 参与学生主动性创造性尚未完全调动。目前我国创新团队构建还处于探索阶段, 一般以教师为中心的模式仍占据主导, 大学生的创新活动还是习惯于“单兵学习”、“单兵研究”, 交流少、讨论少, 没有形成“团体合作”与共同进步的习惯, 这种教育模式对于创新人才的培养是极为不利的。
其次, 学生创新团队“应赛”形式多, 持续研究少;教师传授多, 学生自主学习创新创造少。很多学生因参加比赛临时组队, 团队在赛前准备不足, 仅仅以取得比赛成绩为目的, 赛后没有继续深入学习研究。没有形成一个可持续发展的创新团队。
再次, 很多高校教育资源相对不足, 对学生的创新发展软硬件需求不能给予满足。目前各高校教师教学和科研压力都很大, 无暇顾及学生的科研和创新能力的培养。虽然很多高校在本科生中实行导师制, 但是很多“导师”形同虚设, 没有尽到应尽的责任, 学生除了课程设计或毕业论文能和导师讨论问题外, 很少有时间接触及参与到教师的科研课题中去, 而一些学生自发成立的科研兴趣组织也往往因缺乏有效指导而影响到其良性发展。
综上分析, 创新氛围营造是当前制约工科大学生科技创新能力提升的关键问题。创新团队氛围既包括教师与学生以及学生和学生之间的研究氛围, 也就是师生个体主观感知到的与团队创新相关的工作环境;又包含外界给予团队的客观的工作环境, 因此, 创新氛围培养是主客观环境的创造。
三、团队氛围对大学生创新团队建设的意义
创新氛围反映了团队成员对于团队创新环境所共享的、一致性的认知。个体所感受到的心理环境是其行为产生的重要原因[2]。因此, 成员感知到的工作环境对创新的鼓励和支持才是影响创新行为的关键因素[3]。所以, 本研究关注的创新氛围是指大学生创新团队成员感知到的激励与支持的氛围。
团队氛围是团队层次涌现的特征[4], 同属一个创新团队的成员往往会对工作环境形成较为一致的感知, 原因在于团队成员有共同的团队目标, 在工作中相互依赖, 通过频繁的互动交流来完成任务, 这些团队的社会化过程促进了团队成员共享感知的形成及动态演化。
支持创新的团队氛围对创新行为的积极影响主要是基于创新的内在动机原理———当学生受到内在动机的驱动而从事创新研究时, 会更富有创造力并能持之以恒。支持创新的团队氛围既可以表现在各种政策和荣誉激励上的支持, 更重要的是通过具体的行为表现出对创新行为的支持。支持创新的氛围应该鼓励学生探索未知世界并尝试改造世界的新方式, 并能充分容许创新过程带来的不可预知的风险或失败, 提供充足的指导、实验设备、时间和费用来支持大学生创新;在政策导向、研究工作和师生互动过程中体现出创新的价值及对创新的期望。学生的创新动机由此受到鼓舞, 其行为目标是实现创新性的行为和成果。国外研究表明, 当工作环境对承担风险和采取创新的工作方式持鼓励和认可态度时, 成员更有可能产生更多有价值的创新思路[5]。
四、营造良好团队氛围的有效途径
(一) 以点带面抓引导
南京工程学院最早由工程实训中心电工电子实验室开展大学生科技竞赛和相关的学生团队建设工作, 团队建设之初就以创新文化、创新氛围营造为重要抓手, 指导教师通过生动的多媒体素材, 培养学生对探索最新技术的热情;通过言传身教, 培养学生坚韧不拔的研究品质。良好的创新基础条件, 尤其是鼓励创新、勇于探索、不惧失败的团队氛围吸引了越来越多的学生参与竞赛团队中来。从最初的几个团队每年参加一两项国内赛事, 发展到现在近百个团队每年参加国际国内科技大赛数十项, 并多次荣获国际重大赛事一等奖。参加团队的学生走上工作岗位后, 大多已成为企业的技术骨干。
(二) 学以致用促成效
工科大学生经过专业基础知识学习后, 希望通过一定的载体利用所学知识解决本专业 (行业) 的实际技术问题。针对学生这样的创新渴望与要求, 相关教学单位安排学生辅导员或班主任定期联系承担较多科研任务的教师, 优选其课题中实用性强且大学生可以参与其中的部分, 沟通师生间的联系。学院对于组建大学生团队参与自身课题研究的教师, 给予教学工作量补贴, 并在研究用房、基础科研设施上给予一定倾斜。在团队形成后, 学院可长线跟踪团队创新进程, 定期组织师生座谈, 针对他们提出的问题, 积极拿出解决方案, 协助解决。
(三) 自主创新求超越
除了在科技竞赛和参加教师科研项目中组建培养大学生创新团队, 高校还应十分重视培养学生的自主创新能力, 通过学校自立创新训练项目, 拿出一定经费和科研设施, 引导学生自主探索, 自主选题, 团队合作。鼓励学生探究科学技术的前沿方向, 凝练其中的关键问题, 选择合适的切入点, 选择研究方向。
摘要：现代科学技术的迅猛发展要求工科大学生人才培养需更加重视团队创新, 创新氛围的营造对于大学生科技创新能力素质的提升具有举足轻重的作用。文章从当前国内外创新团队建设现状、创新氛围对创新绩效的重要作用、创新氛围营造的具体措施等三方面探讨了如何营造工科大学生团队创新氛围。
关键词：工科大学生,团队创新,创新氛围
参考文献
[1]Tagiuri.R.The concept of organizational climate.In:Tagiuir RXitwin GH ed.organizadonal climate:Exploration of a concept.Boston:Harvard UniversityPress, 1968.
[2]Choi, J.N., Price, R.H., &Vinokur, A.D.Self-efficacy changes in groups:Effects of diversity, leadership, and group climate[J].Journal of OrganizationalBehavior, 2003, 24, 357?372.
[3]Amabile, T.M., Conti, R., Coon, H., Lazenby, J., &Herron, M. (1996) .Assessing the work environment for creativity[J].Academy of Management Journal, 1996, 39, 1154-1184.
[4]Kozlowski, S.W.J., &lgen, D.R.Enhancing the effectiveness of work groups and teams[J].Psychological Science in the Public Interest, 2006, 7, 77-124.
团队精神和团队建设 第5篇
一、团队的属性和功能
团队，即指一支内求团结和谐，外求生存发展的集体队伍。这个团队一般具有以下属性：它由若干个员工组成，具有同质性。即有追求经济利益和政治理想的相同目的，有承担生产经营的共同任务。具有一定的规范或规则。任何团队都有自己的规范或规则，以统一和约束员工的行为，保持员工的团结一致。员工之间的相互意识，即员工之间相互意识到彼此存在，形成一种相互依存的关系。具有内部的结构和员工的角色性。每个团队内部都有一定的结构，每个员工都处在一定的位置上，扮演一定角色，担负一定的责任，履行一定的义务，拥有一定的权力，享受一定的利益。这些特性就是团队的质的基本规定性。
同时，团队又有不同于社会上的一般群体的情况。团队是正式的团队，而不是非正式的团队。就是说，他是一个具有明文规定的章程，按照法律规定的程序建立起来的，依法登记的经济组织，而不是非法的组织。团队具有大、中、小规模，不同规模的团队，各有不同的长处和短处、优势和劣势。由于生产经营的发展和竞争的推动，团队规模有不断扩大的趋势。团队是紧密型的团队，而不是松散型的团队。就是说它应当是员工之间关系密切、相互紧密团结、和睦共事的组织，而不是员工之间联系很少、关系淡薄、彼此缺少相互关心和帮助的一盘散沙。团队是稳定的团队，而不是欠稳定的团队。就是说它的员工相对稳定，存在和发挥作用的时间较长，其规模和性质方面的变化比较小的组织。一般的情况是，紧密型的团队大多数是稳定型的，松散型的团队显然是不稳定型的。那些生产不行、经营不善、管理混乱、效益低下，又常常侵犯员工利益的企业就是不稳定型的组织。
团队具有不可忽视的功能。即表现出对自身和成员，以及对其他组织和成员产生作用和影响。它的基本功能有：满足广大员工多种需要的功能；维护广大员工权益的功能；员工的个体能力和集体能力互补的功能；激发员工士气的功能；员工之间相互感染相互影响情绪、态度的功能；员工维护自身存在和促使自身发展的功能；为维护自身利益，员工排外和排除异己的功能。除此以外，团队还有其他功能。可见，团队的功能是多种多样的，其作用和影响也不尽相同。
必须看到的是，与任何事物都具有二重性一样，团队的功能也有积极性和消极性两个方面。员工的排外和排他性很可能将看到有利于企业和员工自身的东西排斥掉，这就是团队的资源损失。
二、团队精神的构成及其影响因素
团队精神，是指企业员工的思想意识、工作态度、工作动机和行为的良好表现。团结奋斗是团队精神的核心。团队精神与集体主义精神有相同相通之处，一个团队就是一个集体，团队精神是集体主义精神的基础，集体主义精神是团队精神的表现形式。团队精神和集体主义精神都是相对个人主义而言，个人奋斗必不可少，但团队出击、集体团结奋斗更为重要，作用更大。团队精神受到社会制度、民族精神、企业文化和时代背景等因素的制约和影响。例如，团队精神是以爱国主义精神为核心，集体主义精神为导向，增强团结，同心同德做好工作的精神。同时，现阶段又要以与时俱进、开拓创新的精神，融入团队精神之中。
团队精神，是企业生存和发展的支柱和动力。团队精神主要体现三个方面：
1.员工凝聚力。即指员工之间相互吸引、团结一致，并愿意留在团队中。这种凝聚力包含着团队对员工的吸引力和员工之间的吸引力，以及员工之间和睦相处的亲和力。内聚性是团队精神质的所在。
2.员工合作力。即指员工为实现共同目标或彼此共同利益而采取的联合行动，这包括员工个人之间的合作，员工个人与集体的合作，不同集体之间的合作，合作必会产生一种新力量。合成性是团队精神的重要内容和要求。
3.员工参与力。即指员工参与企业决策、企业管理的能力。一方面，企业吸引员工参与决策和管理；另一方面，员工有能力参与决策和管理。通过参与决策和管理，使员工溶入团队，同舟共济，构铸团队精神。平等性是团队精神的源泉。
三、团队建设的重要性
首先，团队形成有利于增强组织灵活性。新经济的新变化要求企业组织普遍采用团队工作形式，任何企业要想在激烈的竞争环境下生存、发展都必须改变过去对外界变化的应变能力较差的传统管理模式，使企业具备较强的组织灵活性，更好地应付外部环境的变化和适应企业内部的改革、重组。
其次，进一步强化激励机制。团队建立使员工拥有一个更大的活动天地，享有宽松、自主的环境，极大地激励团队成员的工作积极性和创造性。在团队生产
条件下，由于最终产出的是一个共同努力的结果，团队的氛围也会促进成员为团队的绩效、荣誉而努力工作。
第三，提高劳动生产率。团队的组织模式使组织结构大大简化，领导和团队、团队和团队以及团队内部成员之间的关系变成伙伴式相互信任和合作的关系，使企业决策层能腾出更多的时间和精力，制定正确的经营发展战略，寻找更好的市场机会，从而产生了比个体简单相加高得多的劳动生产率。
第四，优化企业内部公关。团队强调通过沟通协调，提高员工归属感和自豪感，增强企业内部的凝聚力。同时，团队的工作形式要求其参加者只有默契的配合才能很好地完成工作，促使他们在工作中有更多的沟通和理解，共同应付工作和生活压力。
第五，极大地提高员工素质与技能。团队鼓励成员一专多能，并对职工进行工作扩大化训练，要求成员积极参与组织决策。团队工作形式培养了职工的技术能力、决策和人际关系的处理能力，使员工素质和技能得到极大的提高。
四、团队建设的主要措施
1.科学确立团队目标。团队目标是团队的灵魂和核心，是团队成败得失的关键。必须保证：团队目标具有时代性，合乎社会规范，并与团队成员的价值取向相统一；目标必须切实可行。团队目标应根据团队及其企业现有内外环境资源及市场机会理性分析，综合评判；目标必须有激励作用。目标应该是团队成员利益的集中体现；目标必须不断更新。团队发生变化以后，理念和目标也必须获得刷新，否则，就会丧失其导向功能和动力作用；目标必须得到有效贯彻推行。
2.建立团队价值观。团队内部必须树立起“人人为我，我为人人”的共同价值观。团队是每个成员的舞台，个体尊重与满足离不开团队这一集体。因此，要在团队内部经常性地倡导感恩和关爱他人的良好团队氛围。尊重员工的自我价值，将团队价值与员工自我价值有机地统一起来，团队的凝聚力就会形成，团队的共同价值也就能通过个体的活动得以实现。注重感情投资以增进员工的归属感和向心力。
3.提高团队领导的领导力。优秀的团队领导会使团队保持高度一致。团队领导首先善于管人、育人、用人。团队领导必须加强自身素质和能力的修炼，不断提高领导水平。
4.建立健全有效管理制度和激励机制。健全的管理制度、良好的激励机制是团队精神形成与维系的内在动力。同时，团队价值观的培育，也必须有一套规范化的管理制度和有效员工激励的机制。
五、团队建设的基本途径
1.以集体主义精神为导向，加强团队建设。团队精神本质上就是集体主义精神，加强团队建设必须以培育集体主义精神为主导。因为员工在企业这个集体共同学习、共同工作、共同生活的过程中，与集体其他员工的相互交往中，可以感受到集体的温暖和力量，感受到影响和作用，感受到集体的不可替代；并且，员工也只有在集体中与他人进行比较，才能了解到自己的不足，才能知道需要克服的缺点，而这不仅要自己的努力，更需要集体的帮助。
2.以企业文化为动力，推进团队建设。团队建设是企业文化建设的重要组成部分，而企业文化是推进团队建设的动力。首先，我们要发挥企业文化的育人功能和作用，培养广大员工的团队精神。其次，要利用企业文化的各种形式，融入团队建设这个内容，实现两者有机结合，同步运作，同时推进。再次，要正确处理团队中的冲突，促进团队建设。企业的领导者和管理者必须采取正确的方法解决团队的冲突，防止冲突削弱团队精神，削减团队力量。正确处理团队中的冲突或矛盾是加强团队建设经常性的、大量的工作。
建设多元化团队 第6篇
根据一项针对大公司的研究,团队成员多元化已经非常普遍。诺基亚常常从其全球各业务部门抽调完全不同类型的人才,让他们组成一个团队去攻克一些项目。英国广播公司(BBC)总是建立庞大的团队来应付各种新闻媒体,例如2008年奥运会的实时转播。BBC的团队还面临着一大挑战——这些工作没有事后修正的机会,必须一次就做对。电信业(如法国电信和加拿大无线通讯巨头罗杰斯通信公司)和银行业(如苏格兰皇家银行和雷曼兄弟公司)都雇用了庞大而多元化的团队来应付自己最棘手的问题。这些团队所有成员都拥有来自超过三个国家的成员,并且大多数成员都来自不同的职能和业务部门。
组建多元化团队的初衷是希望不同的成员之间通过合作能在团队内创造出协同效应。另外,由不同风格的成员按平衡的比例组成的团队所创造的价值也应大于由单一风格成员组成的团队所产生的价值。认为多元化团队具有优势的观点指出,多元化团队内部存在较大的非均质性,这种非均质性的存在对于一个在当前国际环境中经营的公司是尤其重要的。多元化团队可以允许更大程度的意见和观点的多样性和不确定的存在,更有利于团队的决策。基于博弈论的相关研究也指出由多元文化组成的团队往往会选择合作型的方案。
建设多元化团队的障碍
◎ 语言多样化难沟通
不同文化背景的团队成员由于所习惯使用的语言不同,会造成语言沟通的困难。即使团队成员中可以保持使用一种通用的语言,例如英语,然而对于那些并非以该种语言为母语的团队成员来说,他们在团队交流中表情达意常常不能到位,很可能造成与其他团队成员沟通的障碍。由于语言上的差异,在信息交流时,很容易导致信息传递的丢失和失真,如此会对团队工作造成极大的影响。沟通障碍影响了多元化团队创新精神的发挥,也会使成员产生孤立感和焦虑感。
◎ 价值观迥异多冲突
生活在不同文化中的人有着不同的价值观念。即使是生活在同一种文化的人,所处时代不同,也会有着不同的价值观念。而人的行为是受价值观念影响的,因此人的行为也存在着不同的表现。由于价值观念的不同导致团队成员在行为上很难相互理解,对团队的绩效同样有所影响。如西方人对不满意的地方一般直截了当地指出来,而东方人的表达方式比较含蓄,一般不直接发表意见。西方偏重个人决策,东方则重视集体决策,不同的价值观必然导致思维方式上的冲突。
◎ 种族优越感难消除
由于不同文化所表现的心理的种族文化取向不同,来自某种文化的人具有较强的种族优越感,相信自己的行为方式优于他人,有偏见地对待异族文化中的人员。有些员工认为自己的种族文化优于其他员工的种族文化,持有这种观点的团队成员无法与其他成员达成一致,而且也遭到彼此相互的反感,在一个团队中协同工作很困难。因而,这样的团队很难有很好的绩效。
◎ 管理模式难满意
难以建设多元化团队的另一个重要原因是管理模式的问题。由于成员来源于不同的种族和地区,不具有同质性,很难找到一种对所有成员都有效的管理模式。不同的文化和生活习惯的影响使不同文化的员工逐渐形成了不同的管理模式,如西方管理模式过多强调数字化、程序化、制度化,而东方员工会感到这种管理模式缺乏灵活性和人情味,因此,无论采用什么样的管理模式,总会有成员接受,有成员反对。
◎ 薪酬差异难统一
由于世界各地经济文化发展程度的不同,多元化团队的薪酬管理也成为一个难以解决的问题。欧美等发达国家员工薪酬是国内同行的10～20倍,组建的任务团队如果采用两个标准,发达国家员工薪酬高,发展中国家员工薪酬低,显然会造成发展中国家员工心理的不平衡。如果一视同仁,又必须考虑发展中国家的员工在团队任务结束后降薪幅度大,影响工作积极性。
跨越多元化团队建设的障碍
◎ 做好团队成员选择
为了减少多元化团队的沟通障碍,在选拔团队成员时,除了要具有良好的敬业精神、技术知识和管理能力外,还必须思想灵活、不守成规,有较强的应变能力和异文化适应能力;尊重、平等意识强,能够容忍不同意见,善于同各种不同文化背景的人友好合作;在可能的情况下,尽可能选择那些在多文化环境中经受过锻炼的人及掌握多种语言的人。世界建材行业排名第一的拉法基集团在全球建材市场和中国市场获得了同样的成功,其中一条成功经验就是他们十分重视外籍员工的选择,当拉法基在招聘员工时,对于候选人的性格分析在招聘时占了很大的比重。
◎ 开展团队跨文化知识培训
培训对于多元化团队来说至关重要。培训是更新员工知识体系、改变员工思维系统,对员工进行再教育的重要途径。通过培训,可以使受训者深刻认识并理解到不同文化之间存在的客观差异,能够主动地、有意识地从文化差异的角度来理解问题。通过培训,还可以使受训者更好地认识、理解自己文化和其他文化的发展、变化、优势和不足,能够主动地吸收异质文化中使用价值高的文化特质为我所用,提高自己的管理水平。通过培训,还可以使受训者掌握不同的背景知识,掌握与人打交道的技巧,改变态度和偏见。团队在进行跨文化培训后会有更强的凝聚力,使团队成员朝着同一个目标努力工作。
◎ 加强沟通交流
员工应该求同存异、相互理解,经常沟通与交流,特别是对一些不同的观点与行为,成员彼此应从文化差异与思维差异的角度作一些分析,这样才能消除误解、避免冲突、达成谅解,最后建立适合本团队的思维方式、工作方式和交流方式。要鼓励成员主动学习其他文化,自主地分析其他文化的精髓,真正地了解文化差异,使员工相互理解、相互帮助,使冲突降到最低程度。
◎ 任务导向,目标导向
虽然没有大家都满意的管理方式,但有一点是大家都认同的,那就是组建团队的目的是完成团队任务。多元化团队的领导者如果没有十分有效的管理方法和经验,任务导向就是不错的选择。以任务为导向的领导方式让团队成员关注绩效和要求。领导者要对工作目标进行详细描述,然后精心安排工作,每个项目都安排进度表,同时要求成员积极树立长、中、短期目标,确定任务的衡量标准,制定详细的项目实施方案。团队成员越分散和多样化,清晰的目标就显得越加重要。
◎ 营造团队氛围
由于价值观和文化的差异,团队成员间的防卫心理影响了员工创意的发挥,也容易出现孤独和焦虑情感,营造良好的团队氛围成为必需。创造一种团队内部独有的身份标志可以巩固团队的结构,可以加强成员对团队的归属感。比如,为团队设计一个独特标志或者创造一种吉祥物,确保每个成员有一张团队照,并将成员的基本信息打印于照片背面,放在经常可以看到的地方;团队工作获得进展时,及时组织庆功会,让成员体会成功的喜悦,这些做法都能起到积极的作用。
◎ 革新薪酬管理
论高校科研团队建设 第7篇
“团队”理论是在20世纪70年代日本的“质量管理小组”管理风行后才逐步建立起来的, 而关于“团队”的内涵不同的学者有不同的理解。盖伊·拉姆斯登和唐纳德·拉姆斯登所著的《群体与团队沟通》认为:团队成员应共同承担领导职责, 其团队必须具有与众不同的个性特征;团队成员应互相协作, 共同努力, 争取达成目标, 团队应和其他群体以及所处的系统保持紧密联系[1] 。乔恩·R·卡曾巴赫在他的著作《团队的智慧》中指出:团队是一定的有互补技能、愿意为了共同目标而相互协作的个体所组成的正式群体[2] 。斯蒂芬·罗宾斯在他的著作《组织行为学》中认为, 团队是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体[3] 。综上我们可以将科研团队理解为以科学研究和科技创新为目的, 由技能互补、知识互补, 愿意为共同的科研目的相互承担责任的科研人员组成的群体。高校科研团队可以理解为以高校优秀的学术带头人为领导, 以重点实验室、重点研究基地、工程中心等为依托, 以科学研究为内容, 以科研创新为目的, 由知识互补、技能互补、愿意为共同的科研目的相互承担责任的教师组成的群体。
2 高校科研团队的分类
建设高校科研团队所采取的措施与其类型的划分密切相关。对不同类型的科研团队, 根据其特点采取不同的建设方案是影响团队建设优劣的重要因素。按照不同的分类标准和方式, 高校科研团队可分为不同的类型。如:按研究内容的特点, 高校科研团队可分为基础研究型、应用开发型和综合研究型;按实现研究目标所需的时间长短, 高校科研团队可分为长期合作型和短期合作型;按团队的人数规模, 高校科研团队可分为小型、中型和大型;按研究内容所涉及的学科, 高校科研团队又可分为单学科科研团队和跨学科科研团队。下面以单学科和跨学科科研团队为例做一具体分析。
对单学科科研团队而言, 其研究内容仅涉及某一学科, 团队成员的知识结构类似, 但也有互补性。其特点主要表现在该类科研团队成员之间具有共同的研究范式, 科研活动中进行学术交流及沟通基本不存在障碍。对于跨学科科研团队而言, 其形成主要由研究内容及研究目的所决定。由于应对复杂的理论技术问题、社会问题需要有不同知识结构和背景的人共同完成, 因此跨学科科研团队应运而生, 其显著特点是, 团队成员之间知识互补、技能互补, 又能为实现共同的目标相互协作。综上可知, 两种类型的科研团队既有共同之处, 如成员的互补性;又有各自的特点, 如知识结构与研究范式的相同与不同。只有分析透沏、认识清楚, 才能制定出有利于科研团队建设的政策。
3 构建高绩效科研团队的要素
3.1 具有“帅才”的学术带头人
作为科研团队的领头人, 首先要在学术方面有深厚的基础, 必须是学科中某一方向的专家。要有学术理念, 对学科有深刻地理解, 能准确把握学科的发展方向, 对本学科能否推动其他学科发展有前瞻性的认识。其次学术带头人还应具备自己的学术魅力, 有较强的创新和探索精神, 不仅能自己干, 还能带领团队一起干, 能为团队的成员考虑, 能把团队所做的研究介绍给学界。第三, 学术带头人看问题要有前瞻性, 能确定既具有远景, 又具有现实可行性的目标。第四, 要有人际关系预测的能力。将具有不同特长、不同性格的人凝聚在一起, 为了共同的目标而工作, 是一件非常不容易的事。团队中的每一个人能否相互协助, 是团队取得成功的重要因素。只有具备以上素质的人才能带出优秀的团队, 才能做出成绩。王选院士当初能够决定跳过当时日本流行的第二代机械式照排机和欧美流行的第三代阴极射线管照排机, 直接研究制国外尚无商品的第四代激光照排系统, 与他本人扎实的数学知识、软硬件知识以及通晓英文, 熟知国际研究现状密切相关。这些优秀的素质对他和整个团队的成功起到了重大的作用[4] 。
3.2 知识互补与能力互补的团队成员
团队有了学术带头人, 还要有成员, 正所谓“一个好汉三个帮”。之所以要组成团队, 就是因为一个人无法完成某一研究, 因此, 团队成员的知识结构和能力应具有互补效应, 即成员应在不同学科各有所长, 能力互补。如, 对于一个复杂的科学问题, 不仅需要不同学科的学者共同研究, 而且需要具备不同能力特长的人共同完成。团队中有些人擅长理论研究, 有些人擅长实验研究, 这些人又能互相协作, 将是团队的理想状态。正如维纳在《控制论》中所说:“到科学地图上的这些空白地区去做适当的查勘工作, 只能由这样一群科学家来担任, 他们每人都是自己领域中的专家, 但是每个人对他的邻近的领域都有十分正确和熟练的知识……”[5] DNA立体结构的发现历程很好的鉴证了成员间知识结构互补对一个科研团队有多么重要。“沃森、克里克和威尔金斯在1962年共同获得了诺贝尔生理学和医学奖。威尔金斯是一流的X射线的衍射专家, 具有精湛的晶体学知识。而克里克具有扎实的物理学知识, 这对于分析DNA的衍射图片十分关键:沃森有着遗传学方面的直觉, 在确定DNA究竟是三链还是双链问题时, 起着关键的作用。[6] ”
3.3 具有共识性、创新性、前瞻性的团队研究目标
科学管理理论创始人泰勒认为:管理是一门怎样建立目标, 然后用最好的方法经过他人的努力来达到的艺术。同样, 科研团队的建设必须有明确的研究目标, 这个研究目标应具有共识性以凝聚团队、创新性以激励团队、导向性以引导团队。同时, 目标应分阶段, 有近期目标、中期目标和长远目标。团队目标既属于团队, 也属于团队中的每一个成员。在这一目标指引下, 使团队经过一段时间的发展, 在科学前沿上有所开拓、有所建树, 逐步形成具有引领学科未来发展的研究方向, 孕育出具有重要影响的原创性成果, 进而不断形成自己的优势和特色。当然目标不是一成不变的, 随着科技的发展、团队的建设, 团队应适时地调整研究目标, 使团队始终保持旺盛的生命力。
3.4 具有利于科研团队发展的管理机制
高校的科研团队, 尤其是多学科交叉的科研团队, 其成员来自不同的院、系, 高校科研团队能否生存、发展与学校是否具有促进科研团队发展的管理机制密切相关。科研活动的创造性与不确定性要求科研团队的管理机制更加具有灵活性和人性化, 因此要建立有利于科研团队发展的管理机制, 首先应对科研团队及其科研活动有一个正确的认识, 科研不属于某个人或某个学院, 应该是整个学校的科研, 科研活动在学校范围内应做到资源共亨、人才共亨。只有在此思想指导下为科研团队建立的具有人性化、灵活性的行为规范、奖惩措施等规章制度, 才能在团队中形成一种激励约束机制, 促使团队成员围绕团队研究目标共同努力奋斗, 只有这样才能充分激发团队成员的能动性和创造性。另外管理机制是否有利于团队形成和谐的人际关系, 对团队的建设与发展也至关重要。团队成员创造力的产生, 需要民主的学术氛围、宽松的学术环境、和谐的人际关系, 学术讨论与争辩是激发新思想、产生新观念的摇篮。
4 建设高绩效科研团队的措施
4.1 倡导团队精神, 构建团队文化
团队精神是团队的灵魂, 没有灵魂的团队如同一盘散沙, 无法建起坚固的堡垒。简单地说, 团队精神就是大局意识、协作精神和服务精神的集中体现。团队精神的基础是尊重个人的兴趣和成就, 核心是协同合作, 最高境界是全体成员的向心力、凝聚力。团队精神的形成并不要求团队成员牺牲自我, 相反, 挥洒个性、表现特长是团队成员共同完成任务目标的保障, 明确的协作意愿和协作方式则是成员产生真正的内心动力和凝聚力的源泉。团队精神的培养会为团队建设起到目标导向功能、凝聚功能、激励功能和控制功能。因为, 首先团队精神使成员产生共同的使命感、归属感和认同感从而形成团队强大的凝聚力, 使成员能够齐心协力, 朝着一个共同的目标而不懈努力;其次, 团队精神中的正常竞争可以实现激励功能;第三, 团队精神所产生的控制功能, 是通过团队内部所形成的一种观念的力量、氛围的影响, 去约束规范, 控制职工的个体行为。团队精神是组织文化的一部分, 一个团队的精神、文化、气质是将成员凝聚在一起的引力源。
4.2 强化国际交流与合作, 提升团队实力
自从2070年代, 我国全面复恢科学研究以来, 整体的科研水平与国际发达国家尚有一定的差距, 为尽快缩短差距, 乃至提升到先进地位, 开展国际交流与合作非常必要。在科研团队建设的不同时期, 同际交流与合作的深度与广度应有所区别。在建设初期, 应与发达国家的高校、科研单位或学者建立互访关系, 首先“走出去”, 了解国际研究现状, 然后“请进来”, 请国际同行了解我们的研究现状并给予指导。在建设中期, 可以通过参加或召开国际会议的形式与国际同行交流, 逐渐取得话语权。在建设后期, 也就是我们的目标——成为某一学科、方向、行业的“领头羊”, 成为其他同行邀请的对象。
4.3 搭建信息平台, 畅通沟通渠道
“网络信息化”使人类在经济、文化、科学、政治等各方面的发展进入快车道已是不争的事实。在科研团队建设中搭建有利于信息获取、交流、沟通的信息平台无疑是加速研究目标顺利实现的促进剂。团队成员之间能否做到信息共亨、对研究中发现的问题能否及时沟通是团队成员顺利合作、有效工作的重要环节。整个团队能否便捷的获取前沿知识信息是迅速提升团队实力的有效途径。因此无论是团队自身还是科研管理部门都应重视信息平台建设, 为科研团队建设创造优良的硬件环境。
参考文献
[1]盖伊.拉姆斯登, 唐纳德.拉姆斯登.群体与团队沟通[M].冯云霞译.北京:机械工业出版社, 2001:8.
[2]侯玲译.乔恩.R.卡曾巴赫.团队的智慧——创建绩优组织[M].北京:经济科学出版社, 1999:43.
[3]斯蒂芬.罗宾斯.管理学[M].黄卫伟译.北京:中国人民大学出版社, 1997:377.
[4]史海燕.浅论科研团队的建设[J].法制与社会, 2008, (1) :237.
[5]N.维纳.控制论[M].郝季仁译.科学出版社, 1985:2-3.
建材教学团队建设研究 第8篇
一、什么是教学团队
1993年, 美国学者乔恩·卡曾巴赫和史密斯提出了教学团队的概念, 他们认为, “团队就是由少数有互补技能, 愿意为了共同的远景目标、业绩目标和方法而相互承担责任的个体所组成的群体”。
教学团队是指在高等院校中, 由一定数量业务能力互补、教龄年龄梯次和职称结构合理的教师组成。他们认同于专业建设和课程建设等方面的共同目标, 并能够积极配合、密切协作、分担责任, 其行为和谐统一, 共同为打造品牌专业和精品课程而努力的集体。
二、本科院校教学团队建设的策略
1. 完善制度政策
在应用性职业型本科教育模式下, 教学团队的有机结合与有序运行, 离不开一套有利于建材教学团队发展的政策和制度环境。因为从教师自身的特点来看, 大多数教师是从高校走进高校, 其固有的思维模式和求学经历, 使得团队成员结构不合理, 容易导致在学习环境、知识构成、思维方式等方面的异质性, 并且容易形成小团体、小圈子现象, 难以形成一股力量。
基于对教学团队的不利因素考虑, 我们应该通过完善的制度加以规避。通过制定有效的有利于建材教学团队发展的激励政策。首先, 建立激励机制。按照科学、公平、公正、有效的原则, 以业绩考核为重点, 与教学改革和人才培养效果的优劣相挂钩。制定有利于教学团队建设的激励政策。在物质方面、精神方面通过外出培训、人才选拔、津贴奖金、职称晋升、科研立项、年度绩效考核等方面的目标激励和竞争激励方法激活教学团队, 发挥团队成员的智慧、创造力、凝聚力、向心力。其次, 建立约束机制。通过采用学生评价、学校评价与团队内部自我评价相结合的评价方式, 建立健全教学团队的工作考核与评价体系, 在团队内部实行竞聘上岗与末位淘汰制, 确保教学团队活力十足。
2. 优化人员配置
一方面是带头人的遴选。建材团队带头人应熟悉本学科的发展前沿和趋势, 年富力强, 具有强烈的事业心、高度的责任感、良好的组织能力和先进的创新意识, 这样才能调动建材教学团队中成员的积极性、主动性, 调解团队内部中的各类矛盾, 基于共同的目标营造出融洽的工作氛围。
另一方面是要合理配置教学团队中的成员。这些成员在教学经验、教学技能以及教研能力方面要有一定的差别, 在学历结构、学科结构、年龄结构、性别结构、职位结构、职称结构、研究方向等也有一定的差别。从而形成以中青年骨干教师为主, 由副教授、讲师、助教及教辅人员组成的教学团队, 同时包括系主任、书记等职能部门的参与。这样, 富有经验的教师可以传递优秀的教学经验, 同时, 年轻教师在新型建筑材料领域的新发现、新想法, 才能得到重视, 为团队科研注入活力, 二者的有机结合使得本科建材教学团队在知识、经验、创新各方面能够互补并实现团队所有成员在教学技能以及科研能力方面的共同提高。
3. 营造团队文化
教学团队建设的过程, 是一个行动自律、价值认同、目标达成、超越自我、协同一致的心理融合过程和团队精神形成的过程, 包括凝聚力、追求卓越和不断创新。
和谐的工作环境是团队成员团结协作的基础。团队成员资源共享、优势互补, 当团队成员合作过程中有认识和意见不一致的时候, 强调以实践作为检验标准, 并从全局观念出发, 建立一种和谐向上、恪尽职守的工作环境。
团队追求的目标是团队整体的教学能力和社会服务能力的提高。不论是带头人还是团队成员, 始终都要围绕提高教学质量这一目标, 始终都需要团队成员之间相互关怀, 相互宽容, 相互尊重, 共同发展。彼此之间通过充分的相互交流, 促进整个教师队伍的知识、经验呈几何级数快速增长。在团队文化的激励下, 主体精神得到有效的发挥, 团结协作与自律自强的良好品行也能得到充分的提升。并且, 学校要努力营造一个资源共享、个性自由表达、精神相遇、身心愉悦的生存空间, 使教师在团队合作过程中达到实现自己、超越自己、提升自己的目标。
三、教学团队开展实训教学
建材教学团体成立以来, 积极开展实训教学, 以实训教学联系工程实际, 对应“试验员”工作岗位, 进行高校和企业间的无缝对接教育。开展了实验教学:砂石材料试验、水泥石灰试验、水泥混凝土试验、沥青材料试验、沥青混合料试验、建筑钢材试验等, 提高全建筑系学生对建筑材料的直观认识, 侧重于使学生在职业群共性的知识与技能学习阶段习得从事岗位所需的通用专业知识, 为学生今后转岗和继续学习奠定必备的知识与技能基础, 增强学生就业弹性和岗位适应性。
团队成员一直处于教学和企业实践一线, 创立了实践教学和“案例+目标+实景, 知识+能力+成果”的情景教学法, 创立了分层分组教学, 通过课程小组对抗对学生竞争性考核, 并成功应用于《建筑材料》课程教学中, 成为学院精品课程。
并且, 积极以技能大赛作为以赛促学的载体。比如说“建材检测技能大赛”, 其比赛过程首先是在试验室按给定C30水泥混凝土试验室配合比, 完成水泥混凝土的拌和、坍落度试验和试件制作。然后试块在规定条件下养生, 达到规定龄期后测定试块的抗压强度。大赛为学生设定了四组配合比方案, 每两组同学采用同一配合比方案, 使试验具有了可比性。最后, 大赛总成绩等于操作规范成绩+试块外观成绩+抗压强度成绩, 并对优秀小组给予奖励。
通过教学团队通力合作, 各个专业 (土木工程、工程造价、工程管理、建筑工程技术、道路桥梁工程技术、工程测量) 的学生在同一平台下竞争, 学生能力充分挖掘和体现, 达到以赛促学的效果。因此, 教学团队的每位成员都必须熟悉所授课程在整个支持层课程体系中的地位和作用, 了解不同课程间相融、互补、渗透的特点, 以便开展集体教学, 向学生系统地阐明各门课程中专业知识的内在联系, 帮助学生对前后所学知识融会贯通。
建材教学团队的成员有学校骨干教师、建筑工程师和企业专家等, 通过校企合作平台, 学校与企业的紧密结合, 开展专题讲座、现场教学、工学互动等课程教学, 将工程任务与教学内容相结合, 保持课程讲授动态性和先进性。
摘要：本文在分析建材教学团队的内涵和特点的基础上, 就当前的现状阐述了本科院校构建建材教学团队的策略和实施方法, 根据高校自身的特点提出了如何构架建设高素质的教学团队。
关键词：教学团队,建筑,本科,建设
参考文献
[1]陈建才.高职院校教学团队建设的思考[J].闽西职业技术学院学报, 2012, 12 (1) :43-46.
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声乐教学团队建设探讨 第9篇
一、当前声乐教学现状及存在问题
(一) 师资力量过小, 且质量不高
教师是学校教学活动的重要组织者, 教师数量及其素质的高低, 对院校教学的整体质量有很大影响。从国内高校师资队伍建设状况分析, 其在数量上确有增加, 不过和西方国家高等教育相比, 在师生比方面仍然较为严峻。特别是师资队伍建设质量上, 国内院校要比西方发达国家高校师资素质明显相差很多。特别是一些音乐学院, 其普遍出现了高素质的专业带头人偏少;教师缺乏实际生产经验单一, 兼职教师稳定性不强等一系列问题。
(二) 教学手段单一, 且合作意识不强
针对在声乐演唱方面几乎处于“白丁”状态的学生, 我们仍采用专业音乐院校的教学模式、方法及手段, 显然无法取得很好的教学效果。新时期声乐专业的学生, 个性鲜明且声乐基础较为薄弱。假如我们只让某位老师“单打独斗”, 或采用“师傅带徒弟”这样的教学模式, 显然无法取得很好的教学成效。此外, 不少老师缺乏应有的合作意识, 彼此间的教学信息流通不畅, 这就导致教师、学校、地区甚至全国的音乐教育专业声乐教学水平处于不均衡状态中。
(三) 创新意识较低, 且能力较弱
创新能力是衡量一所高校整体质量及水平的关键指标, 同时也是民族进步和发展的衡量标尺。创新能力既代表了物化的理论技术或研究成果, 同时更强调人类的思维方式、社会认同、理念氛围及习惯。知识经济大背景下, 信息的来源渠道更为多样化, 其对创新能力的要求也在不断提升。从我国现阶段高校创新能力分析, 尽管在科研论文数量方面有了很大的进展, 不过从科研质量以及创新能力等方面来看, 其同世界一流大学的差距还很遥远, 且无法适应我国社会经济快速发展的现实需求。
二、声乐教学团队建设的重要性及影响
(一) 教学团队建设有利于教师队伍的建设和完善
1、学团队建设有助于教师间的互助学习与互补, 逐步调整教师的知识结构与能力构成。维果茨基就曾表示, 知识的建构产生于和他人的交往过程中, 而能给教师带来援助的则是其他教师。一个结构合理的声乐教学团队, 其成员在年龄、职称、学历结构以及实践经验等方面, 往往存在明显的差异性与互补性, 且其能在思路和兴趣上互相启发, 使成员间共同进步。2、教学团队建设有助于青年教师的成长, 其对于教师的个人成长有很大的促进作用。3、教学团队有助于教师开拓和发展教育专业知识, 从而不断提升其自身素质。
(二) 教学团队建设有助于形成核心价值观
教学团队是高师或音乐专业教育教学和科研活动的重要载体, 其立足于学校的整体文化, 同时也有其自身独特的文化特征。一个完善的教学团队, 必须是有明确的团队目标与发展定位, 且应形成合理的组织文化与制度体系, 并能彰显出其自身特点与创新。基于此, 声乐教学团队的建设与完善, 有助于逐步提升教育教学质量, 同时, 高校通过亚文化建设, 也可推动教学团队及高效办学理念的完善, 从而形成科学的核心价值观。
(三) 教学团队建设有助于声乐表演人才的培养
教学团队建设的实施, 不仅能有效提升教师的个人素质, 同时还能加强教师之间的交流与合作, 并针对其教学中出现的实际问题, 如教学方法、模式及技巧等, 展开深入研究与探索, 逐步找出问题解决的方法, 从而从根本上改善和提升声乐教学的整体质量及效果。此外, 教学团队通常有其自身的组织特点及工作模式, 且团队教师大都有着较高的音乐素养, 其在发现和挖掘人才时, 有独特的眼光和技巧, 团队集中对某位学生进行培养, 能够使其成为我国顶尖的声乐表演人才。我国现有的众多声乐人才, 大都接受了专业的声乐教学指导与培训。
三、声乐教学团队建设的具体对策
(一) 团队建设方面
1、优化声乐教学团队结构
新时期, 社会对高素质的歌唱艺术人才提出了更高的需求。声乐表演专业教学团队的成员结构, 如成员数量、知识及双师结构等, 对整个教学团队的绩效有很大影响。我国教育部在《普通高等学校本科教学工作水平评估方案》中, 对艺术类院校的师资结构做出了明确规定, 如青年教师 (低于40岁) 中, 研究生学位教师在专任教师中占比达35%为优秀, 专任教师占比15%属于合格; 高级职称占比高于30%, 且在各专业中分布较为合理 (优秀) , 高级职称占比为20%, 属于合格。为此, 各级音乐院校应根据上述规定, 适时调整和补充声乐教学团队, 及时优化团队结构, 要逐步引进更多知名音乐学院的高水平人才, 不断壮大和充实声乐课程的师资队伍。
2、及时创设优良的教学环境
优越的教学环境, 是取得教学成效的重要保障。为此, 音乐学院可创设校外实习基地, 如设立歌剧舞剧院、艺术剧院、各类民族歌舞团等, 便于教师和学生及时训练和学习。与此同时, 应逐步明确高师及音乐学院的教学实践目标及主要内容, 配备相应的教师及辅助人员, 切实满足教学实习需求。此外, 还应充分发挥学院音乐厅、学术报告厅、会演中心及多功能排演厅的功能及作用, 要将其作为学生的校内实习基地, 为学生音乐会提供稳定的排练、演出场所与设施, 使学生的组织排练能力与演出实践得到有效提升, 同时也逐步激发其专业潜能。
(二) 团队教学方面
1、培养“一专多能”的声乐教学技能
“一专”即掌握了本专业演唱与本唱法教学等专业技能, “多能”, 即掌握了驾驭多种唱法、能对不同声部学生进行教学的能力。培养“一专多能”教学技能的方式主要有:坚持“新老教师同步改善教学质量”的教学改革思路, 以老教师与青年教师为组合, 一对一地实现帮传带教学, 形成新老教师教学和科研互动机制;每年应定期在院内举办专家声乐专题讲座或青年教师公开课, 由一名专业的声乐指导老师讲课, 青年教师则去听课与取经, 针对教学中存在的问题, 应及时向教学团队求助, 从而逐步改善教学质量;声乐教学团队还应定期开办各种音乐会, 如班级“观摩音乐会”、学生新作演奏会等, 要让教师和学生在教学、学习领域上能有所促进与提升, 从而培养教师“一专多能”的声乐教学技能。
2、确立合理的声乐表演人才的教学理念
声乐教学团队的建设目标为:坚持声乐课程培养模式, 努力搜集和利用本地区富足的民族文化资源, 形成地方特色明显的声乐专业学生培养模式, 积极培养民族歌手, 不断增强择优与品牌意识, 构建有自身特色的品牌专业。各地区院校在教学上, 应抓住地域性及民族性特点, 寻找多元素的地方特色, 以社会市场需求为主导, 确立科学的声乐表演人才教学理念, 从而逐步完善音乐文化建设。声乐教学团队应强化同周边邻国及东盟国家的沟通合作, 充分学习和借鉴西方国家的先进音乐文化, 将具有本土特色的音乐及复合型歌唱人才推向国际市场, 形成对外交流的教育平台。
3、加快团队科研项目课题建设
科研项目课题是科研活动的基础部分。音乐学院科研工作的重点要要强化自主创新, 注重团队合作, 从而实现学科间的有效融合。我国很多艺术学院均属于综合性艺术院校, 倡导教学、科研并重的运营模式, 构建以学术带头人为主导的教学研究队伍。例如, 针对通俗演唱专业而言, 该方向的教师则可组成“通俗唱法教学如何与市场接轨”课题研究小组;而民族演唱方向则可组成“民族民歌研究”小组等。科研团队化, 有利于实现教师个人与团队的良性发展。
四、结论
声乐教学团队的建设关系到音乐学院的人才培养目标能否实现。为此, 应重视并强化专业教学团队建设, 并不断探索和创新建设方法, 结合国内外团队管理理念及自身的建设实践, 逐步打造出高水平的声乐专业教学队伍。
摘要：声乐教学团队的建设与发展是声乐教学质量的基本保证, 对彰显和发挥地方艺术院校特色有着极为关键的作用, 同时也是新时期非常重要的一项研究课题。文章分析了声乐教学现状及存在问题, 提出并强调了声乐团队建设的必要性及其意义, 最后从团队建设与团队教学等多方面, 对声乐表演教学团队的建设途径进行论述, 以期进一步提升声乐教学团队的整体实力。
关键词：声乐教学,团队建设,对策
参考文献
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建设高效团队的思考 第10篇
高效团队虽然听起来简单可行, 但是在实行的过程中, 还是面临了很多问题。例如一些技术问题、人力资源管理问题、知识结构问题、人尽其用问题, 还有一些管理制度问题。发展和创新中出现问题是一件平常事, 而这些问题如何解决确是攻克的难题。抓住高效团队建设, 全面完善团队合作, 应该是解决问题的必由之路。
1 高效团队的发展和必要性
高效团队是企业的一支高绩效团队, 要求团队的成员分工明确、技术过硬、团结互补、忠诚奉献, 同时还要求每个人具有共同信念和价值观, 愿意共同完成企业业绩目标。团队合作已成为企业提高全球化经济竞争实力的必要手段, 它的发展促进了全球经济水平的提高, 企业工程建设速度的加快, 解决了许多尖端技术问题。除此以外, 高效团队发展的必要性还体现在促进了企业人力资源管理方面的完善, 推进了人性化管理的普及, 达到企业和人才双赢的效果。
2 高效团队建设的主要方法探讨
2.1 培养团队意识, 构建团队合作
高效团队的目的就是业绩, 在全球化竞争当中, 日益细化的办公体质, 不断长远的发展目标, 不断在挑战中奋勇直前的精神, 要求团队要有较高的团队意识, 拥有较高的合作效率, 要相互相信, 相互帮助。一个积极向上的团队意识是由管理者和团队成员共同建立的, 管理者相当于团队意识建设的宏观, 团队成员则是微观, 通过宏观微观共同培养团队意识, 内部与外部利益坚固的协作性团队建设, 会有助于团队意识的提高;在构建团队合作上, 首先要明白自己身处团队的特点和共同目标, 要在努力奋斗中实现企业目的;同时明确角色定位, 构建紧密的团队合作, 通过各个职责和权力完善团队;还要清楚的意识到工作流程, 通过互相尊重, 有效沟通, 开放学习等方面促进团队的信息共享;并且在构建过程中注重学习型团队建设, 注重培养, 帮助企业长期规划, 稳定发展。
2.2 培养学习型、技术型团队
学习型和技术型是团队素质的体现, 促进了团队发挥其最大效益, 发挥了每个人的主观能动性, 发挥了集体智慧, 增强了团队战斗力。学习型的建设过程, 就是在企业的目标基础下进行人才建设, 明确知识结构, 采用科学方法明确分工。学习的最好对象首先是西方国家的先进团队知识结构, 然后在本国内实践并完善, 学习型团队注重学习能力, 对新知识、新观念、新事物的理解能力、吸收能力和整合能力具有较高要求, 注重培养思考、学习、和解决问题采取行动的能力, 增强面对突发事故的采取措施能力, 形成一种良好的学习氛围, 提高自身素质。在建设过程中要完善学习机制和知识共享机制, 给团队注入源源不断的动力, 与时俱进, 完善创新, 让知识能力成为硬资本, 最大化实现企业目标;技术型团队上主要强调分工明确, 环环紧扣的团队合作模式, 发挥个人的技术能力, 在信息、知识、能力上形成互补互助, 相互支持, 统一起来突破尖端科技问题, 解决企业工程建设过程中的突出难题, 可以凝聚多种技术, 多方实力全面进行技术探讨, 让技术创新融合, 相辅相成。两方面完备的建设团队可以更加灵活敏捷, 形成统一战线, 快速调整改进措施, 促进相关管理系统完善, 体现团队建设的优势。
2.3 团队合作的经典案例分析
工程建设提出的建管养一体化就是发挥团队成员优势, 提高团队合作成效的经典案例之一。建管养是从建设部门, 管理部门和养护部门三方面团队成员合作而形成的体系, 建管养一体化使工程的建设、管理和养护更加高效、更具针对性。如在高速公路工程建设上, “建管养一体化”就是以公路全寿命周期成本理念和“使用者优先”理念为建设要求, 从公路的规划、建设、运营、收费和养护等在各种职能范围内统一行动, 步调一致, 形成一个有机的整体, 实现行业和社会经济的可持续发展。在工程建设方面, 通过建设团队人员利用先进技术进行建设信息统计, 将每个人的优势发挥到最大化, 充分利用团队合作的互补性和技术高度化集中性, 对工程建设进行建设控制, 对技术难题进行攻克, 使得高速公路建设标准化、规范化、精细化、人本化;在道路管理方面, 通过管理团队的合作, 通过信息化技术的普及, 转向智能化、网络化的现代高速公路管理, 可以有效控制技术实施, 数字化管理, 对团队进行系统建设;在保养方面, 对高速公路运营管理中建设后期出现的质量问题, 和意外损失问题进行解决和弱化, 使得道路建设寿命增加, 提高对高速公路路产进行养护、管理与决策的集成系统。着重管理高速公路有形资产:包括路基、边坡、中央隔离带、路面、路角, 杜绝公路的先天不足。从根本上而言, 实现了建设满足运营的需要, 达到方便管理、方便使用、降低运营成本的目的。
3 高效团队的其他建设措施
3.1 加强人力资源管理
企业需要将人力资源管理部门发展最大化, 这样在人才的选拔上, 技术的考核上, 素质的评价上等方面做到全面评估, 建设更加科学合理的高效团队。首先是人员年龄层次结构问题, 我们不能一味的选择老技术人员, 不能只看重他们的成果和实力, 还要有年轻有活力的血液注入到团队当中, 为团队带来新的技术和思想, 让一个问题从多年龄段考虑, 通过各自的年代特征, 从老带新, “导师带徒”等方面给予年轻人技术上和精神上的支持, 并通过年轻人的创新意识, 快速接受新事物的特点完善团队人员整体素质水平和技术水平, 培养吃苦耐劳, 敬业奉献的精神, 使企业工程建设团队拥有高素质、高水平, 促进现代化团队建设管理进程;其次, 在人才选拔方面, 要通过企业制定的制度和团队达到的目标合理选人, 分配好成员角色, 科学的角色配置可以使团队的各个环节具有高效性, 可以发挥每个人的建立, 达到人才配置的最优, 而且企业还要定期培养人才, 因材施教, 确保工作目标、确保人才思考创新、确保队员实干凝聚, 在不断实践中完善团队, 形成高效的团队运作流程, 使团队更加规范高效。
3.2 建设人性化管理机制
所谓人性化就是尊重人、激励人、培养人, 最有效的也是最广泛的人性化管理机制之一就莫过于激励机制了, 激励机制是让团队维持高效的关键, 是对人才的一种肯定和犒劳, 良好的激励机制一般与团队绩效挂钩, 可以有效地提高团队人员的干劲, 提高凝聚力, 达成互助互补, 扬长避短。而且通过物质奖励和精神奖励的双奖励制度, 不仅能够促进个人的成长和发展, 还能促进集体成就感。在激励制度的不断完善和福利制度提高的过程中, 还能使企业对团队和个人做出绩效评价, 了解团队哪方面不足, 哪方面人才需要着重培养, 同时还有助于责任化管理, 人力资源管理等多方面企业制度, 是一箭多雕的明确之举。人性化管理除激励制度以外还包括冲突管制, 凡事有利必有弊, 团队合作往往最大的麻烦就是内部人员的冲突, 若是不能达成一致, 没有明确的企业目标, 很容易使管理无效化, 不能达到企业标准, 及时发现人员冲突并进行管理, 可以促进人与人之间的沟通交流, 互相理解, 在团队中拥有良好的人际关系, 是收到实效的最好方式。
4 结语
通过各个企业的高效团队建设, 我们不难发现, 拥有更多优秀高效团队的企业就越具有竞争实力, 越能在变幻莫测的竞争中站稳脚跟, 越能体现企业的核心价值, 越能在挑战中稳发展, 实践中突破进展。利用个人的智慧, 发挥集体的力量, 不断创新, 与时俱进, 必定会在各个项目中化解难题, 再创新高。
摘要：团队合作是当今提出的一种高效率作业方针, 在各个行业都被快速推广。团队合作集合了整个企业的全部力量, 促进了人力资源的分配和管理, 增强了企业在市场的竞争力, 同时也加快了团队合作建设本身的创新和改革。在变幻莫测的市场中, 团队合作尽管缺乏一些认识, 但却是企业的一大防线。
关键词：团队合作优势,人员素质培养,高效团队
参考文献
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建设内部合作的营销团队 第11篇
营销团队问题突出
国内众多企业的营销团队中，主要存在以下10大问题：
(1)营销人员积极性不高，责任心不强，执行力差；(2)拉帮结派，独霸一方；(3)团队矛盾重重，形不成合力；(4)坐吃费用，营销腐败；(5)人员工资性支出大，企业营销成本高居不下；(6)人员流动大，优秀人才留不住；(7)客户是营销人员的客户，营销人员离开把客户也带走；(8)恶意控制销售进度，赚取提成、奖励；(9)短期行为，无打造品牌意念，重结果，轻过程，重销售，轻市场，(10)窜货、乱价，扰乱市场秩序。
营销团队如此“伤痕累累”，其效率可想而知，企业营销环节出现问题也就难免了。导致营销团队出问题的因素有很多，如组织因素、文化因素、制度因素、激励因素、领导力因素、人才培养因素等。高绩效团队建设往往需要多方面的综合考虑，系统改善。内部创业的魅力
通过企业内部创业，营销团队行为不仅能发生很大改变，而且双方的收益都将明显提高，其原因何在?
1角色变了。打工者变成“老板”，真正成了企业的“主人”。角色变了，思想就变了；思想变了，行为就变了，行为变了，效果就变了。就像农村经济体制改革，自实行联产承包责任制后，农村、农民和农业发生了天翻地覆的变化，这一切都是因为体制变了，农村的积极性发动起来了，劳动生产力最大化发挥出来了。企业内部创业改革，也是一样的。
2目标明确了。在传统的直线职能营销组织下，营销团队是上下级的雇佣关系，公司的目标虽然分解为营销团队的目标，但压力和责任不一样。团队在此状况下，总有完成完不成目标无所谓的思想，最多是少一些奖金或提成。而内部创业后，营销团队是打心眼地接受目标。
3激励加大了。在传统的营销团队激励方面，一般多是基本工资+提成(或奖金)模式，基本工资只与岗位级别有关，提成(或奖金)与销售目标达成相关。由于企业大多在目标设计上冒进，在团队奖励上保守，营销团队的激励机制不合理(例如变动的提成奖金太少，或者目标过高奖励不可企及)，团队缺少完成目标的动力。而内部创业后，营销团队基本上是多劳多得，少劳少得，不劳不得，亏损自负，所以激励作用加大了。
4主动性增强了。内部创业后，市场发展成为营销团队自己的事业。付出就能得到回报，营销团队工作的积极性明显增强，工作效率、工作质量明显提高。市场上出现问题能够快速反应，客户的满意度会增加，市场业绩就能得到很大提升。
5费用使用合理了。一般情况下，伴随内部创业，公司的费用政策也非常清楚了。营销团队既要尽力提高销售业绩，又要考虑费用投入，因为赚钱和花费都是自己的。所以，营销团队对费用投入与产出就会做真实、全面的分析和规划，而不是原来那种不负责任，甚至发生营销腐败。
建立内部合作模式
一，内部合作的几种形式
企业内部合作时，营销团队与企业的隶属关系改变程度非常关键，一般团队独立程度越高，需要团队投入的资源就越多，团队的责任、风险与收益也就越大；团队对企业的依附性越大，需要团队投入的资源就越少，团队的责任、风险与收益就越小。根据内部合作程度的不同，内部创业可以采取以下几种模式：
1目标责任制。企业和营销团队之间维持现有的上下级关系，营销团队仍然以公司身份开展业务运营，但目标绩效考核更加明确，双方签订目标责任书，约定营销团队应该完成的目标，公司应提供的支持，完成目标后团队的收益。在这种模式下，产品是公司的，市场投入是公司的，团队也以工资、奖金形式得到回报，但营销团队的激励比传统的营销团队明显清晰、加大。
2承包经营制。企业和营销团队之间已经不是简单的上下级隶属关系，企业和营销团队就某一区域市场或某一产品签订承包经营协议，营销团队仍然以公司的名义进行运作。但营销团队独立对市场开拓、市场维护负责，公司和营销团队同时对市场进行投入。营销团队具有了相对独立经营的资格，也担任自负盈亏的责任。
3合作经营制。企业和营销团队已经不是上下级关系，而变成了合作伙伴关系，公司和营销团队共同组建公司，以独立的经营主体开展市场运营。公司可以以资金或产品入股，营销团队以管理和资金入股等，营销团队负责运作市场，公司负责监管，收益按照股份比例分配。营销团队的压力和积极性明显加大，但又不同于独立的经销商，团队和企业“鱼水隋深”、“荣辱与共”。
4内部经销商制。企业和营销团队的关系发生本质变化，营销团队变成经销商，代理销售公司的产品。营销团队对公司、对产品熟悉，对企业存在较深感情，同时公司也认同营销团队的业务能力和道德品行。企业将市场经营权优先授于营销团队，营销团队享受经销商的待遇。此模式属于富含感情的新型经销商合作关系。
二、内部合作方案的设计
企业鼓励员工创业，希望建立全新的内部合作关系，首先要设计完善的合作方案，不然，可能导致双方的合作不成功，甚至连优秀的营销团队也离开了公司。内部合作方案设计应该包含如下的内容：
1合作方式的选择。究竟选择什么样的合作方式?是变革一小步，还是作出巨大变革?这些要取决于公司的规模、市场地位、营销团队的实力和能力，以及公司的战略规划。合作方式的选择标准是在可控的前提将企业和营销团队的优势发挥最大化。
2合作对象的选择。不是所有的营销团队都适合进行内部创业的，企业建立内部合作关系时，一定要考虑营销团队的实际情况。可以内部合作的营销团队一般具有能力比较强，有一定的经济基础，忠诚于公司，有较强的进取心和创业精神等特征。
3合作内容的确定。设计合作方案一定要清晰约定合作的内容，包括合作的区域市场、合作的时间期限、合作的产品及价格等内容。同时，必须明确双方的权利、责任。
4合作投入和收益。合作方案中，也必须明确公司投入什么，营销团队投入什么，特别是公司现有的产品库存、资金、账款应该怎么办，经营的收益应该如何分配，分配的时间，如何兑现等内容。此部分是双方合作的关键和基础。
5禁止行为。方案中必须规范营销团队哪些行为是可行的，哪些是禁止的，特别是伤害公司战略发展和品牌形象的行为。
三、内部合作模式的导入
1合作协议签订。设计好内部合作方案后，双方要签订合作协议，将合作关系确认下来，对双方也是一种约束。因为现在企业和营销团队都存在“诚信”的问题，内部合作最忌讳的是政策改变，所以，一定要签订合作协议。
2试点导入。企业和营销团队的内部合作，这种体制的变革不管对企业还是营销团队，都会有一定风险性，
对现有市场发展会产生一定的影响。建议企业，采取逐步导入的方式，首先在一些条件相对成熟、成功几率比较大的区域市场和营销团队试点，待验证成功后，再复制推广。
3平稳过渡。内部合作模式的导人还要注意市场的平稳过渡，不能因为新模式的导人，得罪了原有的客户，甚至影响到消费者的利益。新模式转换时，市场的交接、客户的交接、库存的交接、促销物品的交接、人员的交接、账款的交接等都非常重要。交接不当，可能毁掉一个市场。
4核算结算。新模式的导入比较关键的还有企业和营销团队之间如何核算、结算，特别是没有独立实体的营销团队。建立固定的核算、结算制度很重要。如果因为核算结算不顺畅，可能影响到市场的发展，以及双方的合作关系。
5评估改进。任何一种合作模式，都不会是完美的，所以要定期评估双方的合作，发现合作中的问题，改进合作方案。通过评估改进，避免合作中的漏洞，清晰双方的权利、责任，优化分配机制，保证双方的长期、稳定合作共赢。
内部合作的管控与转化
一、内部合作可能带来的问题
内部合作既可以发挥双方的优势，释放营销团队的生产力，带来企业和营销团队的共赢，但也可能带来一些问题。主要有：(1)营销团队市场短期行为，仅考虑自身利益，不考虑市场的长期发展；(2)不注重培育品牌，甚至为了自身利益，作出伤害品牌形象的行为；(3)弄虚作假，中饱私囊，侵蚀公司资产，伤害公司利益；(4)偏离公司整体战略方向，不按照公司规划发展。
二、内部合作的管控
企业内部合作，没有完全切断营销团队和企业的隶属关系，营销团队的行为对公司的发展影响密切。所以，针对内部合作可能存在的问题，企业应该对内部合作的营销团队进行管控。
企业对内部合作营销团队的管控方式可以分为行政管控、战略管控、操作管控、财务管控等几种形式。行政管控主要是通过行政手段，对营销团队主要领导人进行任免、升迁、调换等，以实现对内部合作营销团队的管控。战略管控主要是对营销团队的区域规划、产品规划、推广规划是否符合公司的营销战略规划进行审核，实施战略纠偏。操作管控主要是对营销团队的客户开发、广告宣传活动、促销活动等日常经营活动通过申请、审批、督查等方式进行控制。财务管控是对营销团队采取预算控制、费用利润等财务指标考核控制、资金管理控制等。
内部合作管控要达到如下目的：战略方向不偏移；品牌形象要一致；市场发展要平稳；企业利益有保证；合作风险能降低等。
三、内部合作模式的转化
内部合作是企业发展到一定阶段的产物，合作模式适合了，确实可以促进企业的快速发展。但随着企业发展，可能这种模式已经阻碍了企业的前进，需要再次改变甚至取消内部合作模式。隆力奇的多级承包模式虽然在过去的几年实现了巨大的成功，但随着市场竞争的激烈、现代KA渠道的发展壮大，这种模式已经显示出了一定的局限性。就像前些年农村联产承包责任制发挥巨大的作用，但随着科技化、机械化进展，劳动生产率的提高，大型农场类型的规模经济可能效率会更高。
团队建设是高职院校内涵建设的关键 第12篇
一、团队的含义及其特征
所谓团队是指有一定技能, 愿意为了共同的目标而由相互协作的个体所组成的正式群体[1]。团队具有如下特征:第一, 拥有共同的目标。也就是说团队成员的个人目标和集体目标是一致的。第二, 积极的合作精神。即团队成员要有超越自我的精神, 要有协同一致的心理融合, 要有乐于奉献的态度。第三, 团队带头人要有良好的人格魅力, 兼有较好的感召力和创造力, 更重要的是乐于奉献。第四, 分工明确, 优势互补, 资源共享[2]。
二、科研团队的组建
科研是高职院校的薄弱环节, 虽然学校和教师都很重视, 但科研成效仍然不能令人满意。就我们的实践经验所知, 造成这种现状的主要原因在于:学生生源质量差, 教师教学没有成就感, 经常受到挫败, 导致教师激情散失;大多数高职院校都是由中专升级而成, 中专学校几乎长期不要求科研, 升格后想要搞科研也有些力不从心。单个教师搞科研困难就凸显出组建科研团队的必要。在高职院校组建科研团队也有一个过程, 急于求成反而没有成效。下面是我们组建科研团队的实践过程。
1. 寻找团队成员。
基于教师都有晋升职称和搞科研的愿望, 我们向系主任提出成立科研小组的要求, 得到系里的部分财政支持, 随后系主任在大会上作动员, 希望有意愿的人报名, 然后我们从这份名单中推选出一位教学水平较高、专业基础扎实、心胸宽广的教师作为组长, 召集这些教师一起探讨今后的活动方式, 大家建言献策, 最后确定方案:在部门经费支持不够时, 争取学校支持, 如果还不足, 小组成员分摊;活动经费主要用于科研成果的发表和申报, 科研活动时需要用餐的费用由小组成员轮流支付;一周之后每个成员先收集在教学或科研工作中遇到的自己认为有价值或有困难的问题。
2. 选择有价值的问题。
对前面收集的问题进行整理, 从中选择出两种类型的问题:学术问题5个、教学问题8个。对学术问题, 成立了学术研究小组, 有8个成员。由于这5个问题的解决最后都要用到泛函分析的相关理论, 因而决定先找一本泛函分析著作来读, 每个成员各报告其中一章的内容和主要的思想、方法, 其余各章非重点学习。经过一个学期的学习, 利用泛函分析的原理和方法, 不仅成功解决了上述5个问题, 还对其中的两个问题进行了推广。对教学问题同样成立了教学研究小组, 有6个成员, 遗憾的是在中途因为有老师太自私, 缺少奉献精神, 把别人的教学体会抢先整理并发表出来, 使这个小组中途夭折, 不欢而散。
3. 广泛挖掘问题。
在初尝成功的喜悦之后, 学术研究小组觉得问题的发现十分重要, 曾经出现很长一段时间都没有问题供小组研究解决, 困惑、苦恼接踵而至, 彼此之间出现了猜忌, 几乎到了四分五裂的地步, 但多数成员认为, 不合作肯定没有出路, 还是坚持一下, 能寻找到有价值的问题就有希望。后来在听一次学术报告时, 一位专家介绍了他们提出有价值问题的做法, 我们也尝试着用这种方法:从网上下载了一些学术文章, 研读这些文章, 搜集其中一些值得继续研究的问题, 提交小组讨论, 然后确定了10个问题供大家研究, 同时我们查阅兄弟院校的科研项目, 结合我们自身的实际, 找出了一些国内外研究得不够深入或没有研究的课题, 发动小组成员申报科研项目, 结果在第二年就成功申报了各类项目, 撰写了10余篇学术论文。
4. 贵在坚持。
取得了一定成绩之后, 必然会出现一些人成果较多, 另一些人成果较少的情况, 团队成员之间又出现了矛盾。为此我们专门组织团队成员开会讨论科研团队还有没有必要继续下去的问题, 结果大家都赞成继续研究下去, 只是有个别研究成果较少的成员有意见的问题, 大家帮助这几个成员分析原因, 经过大家的指点, 这几个人也很快出成果了。我们的科研小组就这样坚持下来, 走到了今天。随着时光的流逝, 不管成员离去与进入, 科研小组的科研活动都在延续, 小组成员总共在核心期刊上发表了40余篇学术论文, 申报各类项目共15项。
三、教学团队的组建
教学工作是高职院校最主要的工作, 对教学的研究也同样引起了高度重视, 同时一些教师在看到我们科研小组取得的成绩之后, 很多教师都有重新组建教学研究小组的意愿, 只是苦于没有人牵头的问题。后来系主任找科研小组的成员商量, 希望我们成立教学研究小组, 科研小组的成员也可以参加, 系里从专业建设经费中予以支持。至此组建教学团队也就顺理成章了。
1. 挑选团队成员, 收集问题。
鉴于教学团队有过失败的教训, 我们在挑选团队成员之后, 提出谁要是未经他人同意使用别人未发表的成果将会被踢出团队而且上报学校作为学术造假处理的要求。第一步, 将成员分成三个小组, 每组完成一门主干课程的备课工作, 在集体讨论确定教学内容的前提下, 每个成员制作一至二章的课件, 要求有教学目的、要求、重点和难点, 对难点的处理等, 一个月后以说课的方式进行汇报, 其他成员提出修改意见和建议后, 分头修改, 然后在整个小组进行演示, 提出最后的意见, 再次修改后供教学同一门课程的老师共享。这就在减少了备课量的同时提高了相应课程教学的整体水平, 体现出团队的力量。之后, 几乎所有课程的备课都采用了这种模式, 有力地推动了整个学校教学水平的提高。第二步, 要求团队成员收集教学中出现的各种问题。一个月之后, 因为教师们在教学方面积累时间长, 憋着一股劲, 所以收集了近200个问题, 范围非常广泛, 有教学方法问题, 也有教育研究问题, 还有教材处理方面的问题和课程建设问题等, 研究热情超出了我们的想象。根据事态的发展和问题的出现, 决定把团队成员分成教育研究小组和教学研究小组, 可以交叉活动。
2. 选定研究的问题, 研读教研论文, 展开讨论。
团队成员经过讨论确定了教学与教育研究方面各50个问题, 每个教师至少研究其中的三个问题, 一个月之后开始汇报, 第一次每个成员至少要汇报一个问题:说明该问题研究的现状, 存在的问题以及自己研究该问题的方法等。
3. 收集相关素材, 撰写相关论文。
经过一段时间的准备之后, 团队成员相互展示了自己的文章, 结果发现:对于教材处理方面的文章, 大多数人只是给出了教材上的处理方式和经过改进了的处理方式, 中间没有衔接的语言, 更没有提炼的过程, 其他成员给出建议, 这些成员很快就根据别人的建议写出了相应的教学论文;对于教学改革和教育研究方面的文章, 大多数空谈宏观改革, 而且论点不明确, 逻辑不清晰, 团队其他成员建言是文章首先应简单介绍你为什么要写这篇文章, 内容包括目前的现状、存在的问题和你是如何改革的, 其次是存在的问题及原因分析, 最后是解决问题的措施或采用的对策等;团队成员经过商量后提出建议:对开始写出来的论文进行冷处理, 也就是放几天后对文章进行修改, 添加自己的观点, 提炼文章的论点, 理清逻辑关系, 这样反复修改, 直到自己比较满意后再提交小组讨论。经过一年左右时间的磨炼, 团队每个成员都至少完成了一篇教学论文, 教育教学研究的风气初步形成。
4. 整合成果, 精选课题, 申报项目。
整合前一阶段关于课程建设、教材处理、教学改革和宏观教育研究等方面的成果, 再补充研究了一些问题, 在此基础上教学团队申报了学校两门重点建设课程, 申报了一门校级精品课程, 12项教学改革培育项目或教改项目。
随着科技的飞速发展, 信息技术的广泛应用, 个人单打独斗已经不适应社会的需要, 加之个人的信息、思想是有限的, 要想在教学和科研上都取得令人满意的成绩, 只有依靠科研和教学团队的力量才能实现, 高职院校尤其如此。
参考文献
[1]都光珍.加强教学团队的思考[J].国家鉴于行政学院学报, 2009, (1) :27-29.