商业集团成本管理

商业集团成本管理（精选12篇）

商业集团成本管理 第1篇

放眼当今企业经营模式, 不管是国营还是私营的商业企业集团, 其内部普遍的财务管理方面存在着一定的问题。对财务管理权限划分不彻底, 对财务的管理严密可信度不高等漏洞都深深地扎根在企业集团内部, 亟待解决。在保证商业企业良好经济效益的同时, 我们必须尽快地对企业集团内部财务管理进行强化改进。针对我国商业企业现状, 本文从四个方面提出了强化建议。

1 财务管理与资金分不开

既然是集团, 那么他内部管理层必然很多。一般情况下, 企业内部都是采用权力分划的模式进行经营。在财务管理方面, 就需要内部有一个资金结算中心, 对财务统一安排管理核算。

1) 内部结算中心, 形象地说就是银行的工作, 对企业内部现有可流动资金及固定资产做核算统计。另一个就是管理借贷工作, 很多企业在内部资金链不足以支持运行时会采取借贷的方式缓解紧张情况。结算中心对信贷管理要保证严密性, 并且做好结算与信贷的协调工作, 将高层领导的经营意图清楚彻底地贯彻各部门, 提供安全的资金保障。

2) 管理是在责任制的前提下进行的。在这样的经营模式下, 我们可以模仿银行的运行形式, 加入各项调控技能, 实现真正的人性化且具有高度的可行性。除去这些技能外, 还需要加上信贷、核算等功能, 在各部门内部进行监督, 实行行为控制, 资金统计, 核算结果反馈一系列措施, 从实质上来讲, 与银行无异。

3) 内部结算, 主要还是对资金的管理, 他的主要职能还要归结到以资金为中心。对资金的监控、信贷、结算都是他的职能范畴, 如果要让公司资金链正常运行, 我们就要做到在现有基础上, 增强企业内部的活力, 进一步增强对资金的管理, 同时正确控制收支, 维持平衡, 正确对待业务量与员工工资之间的有关联系。内部结算中心是保证企业经营的中心纽带, 只有让他的各项职能发挥正常, 企业才能一个很强大的后方阵地, 盈利更有可能。

2 财务管理的质量与管理人员息息相关

我们的第二个目标就是建立一个财务管理团队。他们拥有良好的素质, 可信任度高, 能力强、善于经营管理。除去硬性要求以外, 我们必须保证团队人员的责任感够强, 对国家和企业负起应有的责任, 支持党的国家政策方针。我们都知道, 从事会计一类工作的人员由于条件的便利, 受到的诱惑相对较大, 所以自身素质很重要。同时, 企业也要注意对职业素养的宣传和教育, 树立财务人员的守法意识, 爱岗敬业, 恪尽职守, 公平办事的职业道德风尚。当然, 企业还可以在内部实行一定的激励措施。将职员的道德素质与奖金额度、职务等挂钩, 提高员工的监督和自我监督意识。除了这些, 企业也要对财务管理团队的后续培养有一定的重视。我们初步决定, 在高级的管理人员层中选拔出更全面的人员为自己所用。对这一部分人要着力培养, 成功后公司将会拥有更多的一专多能人才, 增强企业竞争力的同时还在内部起到积极作用, 一举多得。集团的管理更加完美, 更具创新性。

在形成的新的核算制度下, 我们还可以改进机构的组织形式。原来, 机构是对经营单位报备, 现在则是按照商品流转环节的反映来负责的组织形式, 便利管理的同时, 对核算也更加严谨。财务人员管理也就更加全面和深入准确, 对其他员工来说也就更加公平公开, 对资金管理起到很好的促进作用。

3 财务会计制度是处理财务问题的基础和标准

一个使用有效的制度对财务管理具备良好的推动作用。强化企业财务会计制度, 强化财务管理体制是我们必须要做的。一个企业的存在就是有财务会计制度作为后盾。如果一个公司没有好的财务管理体制, 那么这个公司的命运也是岌岌可危的, 这句话一点都不夸张。所以完善财务会计制度很有必要。

1) 加强对内部的约束, 及时清理库存。

对货物的引进以及现有的物品, 我们必须及时整理并做成报表的形式, 这样就可以让有关部门对公司情况很快了解清楚, 对资金去向更加明晰。商品的购买要完全桌面化, 策划、购买、检查、签合同都要用纸上文字来说话, 严格按照法定程序办事。在商品库存方面, 公司完全有理由把周转率归结到经营责任制的考核中去。批发也要按照既定制度工作, 将全部物品输入到微机管理中, 利用对结构的分析, 从购买, 销售, 余留三方面考核, 定期检查库存, 超时的制定必要的惩罚措施。

2) 约束开支, 发现新的效益。

资金使用预算这一项是不能省去的, 这样可以有效控制预算, 并做到心中有数, 避免花费太大导致流动资金等其它方面受到影响。支出金额及方向控制在一定比例下, 超支的自己负责一部分。有了这样的约束政策, 管理强度达到了要求, 效益定会有所提高。

3) 强化运行机制, 分级管理。

财务管理涉及到整个企业资金运行方面的问题, 有关部门制定出财务目标, 靠大家来实现。企业的成功不是靠一个部门撑起来的, 靠的是整个集团的合作。所以, 财务部门制定出的指标不能交给一个或两个部门来实现, 我们要把指标发放到各个经营部门。按照一定的成绩、职务等标准有所区别的下达给下属单位, 贷款金额也要计算在内, 为了更好地督促大家, 做到公平, 实行多劳多得的制度, 对达到目标、效益良好且有突出贡献的个体和单位给予奖励。

4) 贷款回收放在第一位, 结算可压缩。

很多时候, 结算资金是现款还是稍后结账让人犹豫。这里, 我就建议大家, 在没有很充足的现金流时, 首先采取现款的方式, 即使有时候这样的方式会减少收益。但我们却保证了贷款的定期回收。至于收款人问题, 最好是销售者来收, 谁卖出的谁就收钱, 这样省去了很多麻烦的同时, 也消除了对方不熟悉其他人造成的安全隐患。结算的金额肯定要与员工的收入成正比。

4 五个统一

抛开企业不提, 不管做什么, 总要有一个统一管理的位置、统一的标准、统一的制度等。将其放在商业企业运营上是一样的道理。只有将企业内部涉及到的管理方面统一起来, 有基准在, 员工做事才有所依据, 也更容易办事, 否则, 一个领导一个说法, 为难下属员工不算, 公司运营一定会漏洞百出, 影响企业的形象。

1) 统一财务会计制度。

在企业集团中分公司有很多, 怎样才能让这些分公司与总公司紧密联系在一起呢?当然要采用相同的管理制度。尤其是在资金管理、核算、收入支出等敏感方面, 要统一采用集团内部指定的制度, 并且按照表格样式, 填写清楚, 制成报表汇总。

2) 统一资金管理。

资金管理并不只是管理资金数额, 更重要的是管理资金用向。我们利用结算中心, 有效提高资金的使用效益。统一企业内部资金, 熟悉资金现状, 利用收支的时间差异来安排贷款事项, 以免没有准备, 手忙脚乱。在谈判时, 结合集团实际情况, 安排合理的借贷金额和还款具体细节, 对双方都有好处。为了获得更大的效益, 对经营单位可指定一定的金额限制, 定额内可得到按银行利率的利息, 而定额外的部分就要相应的作出罚款。总之要严格控制资金的使用和调动。

3) 统一机构组成以及财务人员的管理制度。

分公司的财务经理必须是总公司任命的。既然是可信任的, 他的工作汇报由集团单独管理, 分公司的人无权干涉。当然, 经理的工资奖励这些也是由集团内部发放的。分公司的财务会计人员由财务经理指定, 标准按照集团要求任用。其实, 财务会计的改革完全可以作为一个机会, 除去公司内部的蛀牙, 为公司注入新鲜血液, 征用真正有才能、负责、踏实肯干的员工。当然, 对员工的培训是必不可少的环节, 普遍提高新员工的职业素质, 有可能的话, 为公司培养后备人才。

4) 统一税务管理。

企业最为难管理的应该是税务问题。集团一定要有一个统一的税务政策, 否则一旦发生人员变动, 很难立刻理清各种税的关系。公司所得税、增值税等都要统一管理, 有发票的以发票为证。再考虑到时间差异可能造成的资料混乱问题, 税务有变动, 一定要及时更改并整理, 避免不必要的损失。

5) 统一固定资产管理。

固定资产要交到集团内部, 由集团统一管理。分公司的固定资产也是属于集团的。至于对政府的应该承担的责任, 则由集团统一负责。在清楚核算集团固定资产数额以后, 可将一部分的资产交给分公司管理。这些公司就要对集团负责, 保证资产不动甚至增值。国有资产的使用管理或者报废都要求企业提出申请, 经相关部门批准后才能行动。集团有权力将下属得到的固定资产盈利超额部分交给分公司支配, 发挥积极作用。相应的, 不足部分就由全员风险抵押金抵补。

摘要：提高企业的经济效益, 对财务的管理进行强化是必不可少的环节。强化后的管理体系包括资金管理、有关财务人员的管理以及财务会计制度。我们要在统一的条件下实现对资金的统一调配管理, 加强对资金的会计核算力度。

关键词：商品资金,结算资金,经济效益,内部财务管理

参考文献

[1]王丽凤.企业集团财务管理问题研究[J].经济纵横, 2012 (8) .

[2]吴泷.大型企业集团内部控制及实施的有效设计[J].会计之友, 2012 (27) .

商业企业集团成本控制研究论文 第2篇

成本管理在企业管理中的地位与作用探讨全文如下：

一、前言

当前时期下，我国的市场经济取得了较为快速的发展与进步，国内企业集团的经济交往关系与客观经济环境也随之而发生了不断地变化，国内企业之间以及国外企业之间的竞争也日益增强，激烈的竞争对于企业的内部管理尤其是对企业的成本管理提出了新的、更高的要求。因此，在实际企业管理过程之中，我们应该积极地对企业成本管理的新思路、新观点加以探究，这样才能够增强企业在竞争日益激烈的市场中立足，才能提高企业的整体素质。本文基于成本管理的具体内涵，着重阐述与探讨了成本管理在企业管理中的地位与作用，旨在为企业管理提供一定的参考与借鉴。

二、企业成本管理概述

(一)涵义

所谓成本管理指的就是以战略的眼光从成本的源头来对成本的驱动因素加以识别。对价值链进行成本管理，也就是说运用成本数据和信息，为成本管理的每一个关键步骤提供战略性有效信息。以利于企业竞争优势的形成和核心竞争力的创造。随着中国经济体制改革的深入发展，市场竞争的日益加剧，现代企业的成本管理工作已纳人重要日程。

就目前我国工商企业的发展来看，这些企业在发展的道路上均面临着企业经营环境的变化以及信息技术迅速发展的全新形势，传统的强调以企业内部价值耗费为基础的成本管理系统， 已经越来越不能适应管理与竞争的突变方式。因此成本管理的改革与升级也就日益成为呼声最高的核心问题。也正由此.企业成本管理这个管理理念被引入了各个领域。但是，相对于国外比较成熟的成本管理研究来说，不论从理论的层面还是从实践的角度。我国的各个企业在这个方面还是比较薄弱的。因此，要大力开展企业管理体系中的应用研究。以便更好地为企业的蓬勃发展提供强有力的管理支持。

成本管理的主要对象是与企业经营过程相关的所有资金耗费，主要包括如下几个方面的内容：企业财务会计计算的历史成本;企业内部价值链的资金耗费;企业内部经营管理所需的`现在及将来的成本;行业价值链整合过程中所涉及的客户与供应商的资金耗费等。由上述几个方面的对象可以看出，企业成本管理的对象最终即为企业资金的流出。

(二)成本管理的对象

成本管理对象是与氽业经营过程相关的所有资会耗费。既包括财务会计计算的历史成本，也包括内部经营管理需要的现在和未来成本;既包括企业内部价值链内的资金耗费，也包括行业价值链整合所涉及的客户和供应商的资金耗费。成本管理的对象最终是资金流出。但是具体到每个企业的成本管理系统，成本管理的对象还是有所不同。凡是和企业经营过程相关的资金消耗都属于成本管理的范围。

(三)成本管理的目标

成本管理的基本目标是提供信息、参与管理，但在不同层面又可分为总体目标和具体目标两个方面。成本管理的总体目标是为企业的整体经营日标服务，具体来说包括为企业内外部的相关利益者提供其所需的各种成本信息以供决策和通过各种经济、技术和组织手段实现控制成本水平。成本管理的具体目标可分为：成本计算的目标和成本控制的LI标。成本计算的目标是为所有信息使用者提供成本信息。包括外部和内部使用者提供成本信息。

外部信息使用者需要的信息主要是关于资产价值和盈亏情况的，因此成本计算的目标是确定盈利及存货价值，即按照成本会计制度的规定，汁算财务成本，满足编制资产负债表的需要。而内部信息使用者利用成本信息除了了解资产及盈亏情况外，主要是用于终营管理，因此成本计算的目标即通过向管理人员提供成本信息，借以提高人们的成本意识，通过成本差异分析，评价管理人员的业绩，促进管理人员采取改善措施;通过盈亏平衡分析等方法，提供管理成本信息，有效地满足现代经营决策对成本信息的需求。成本控制的日标是降低成本水平。

(四)成本管理环节

成本管理是由成本规划、成本计算、成本控制和业绩评价四项组成。成本规划是根据氽业的竞争战略和所处的经济环境制定的，也是对成本管理的规划，为具体的成本管理提供思路和总体要求。成本计算足成本管理系统的信息基础。成本控制是利用成本计算提供的信息，采取经济、技术和组织等于段实现降低成本或成本改善目的的一系列活动。业绩评价是对成本控制效果的评估，目的在于改进原有的成本控制活动和激励约束员工、团体的成本行为。

三、企业成本管理在企业管理中的地位及作用分析

企业成本管理近年来由于其迅速地发展，在企业管理之中的地位与作用日渐显著，具体而言，主要包括如下几个方面。

(一)成本管理是企业抵抗内外压力、求得生存的主要保障，也是企业发展的基础

企业在实际的经营活动巾，外有同业竞争、政府课税和经济环境逆转等威胁，内有职工改善待遇和股东要求分红的压力，经常遭受内外央攻。企业用以抵抗内外压力的武器，主要是降低成本.提高产品质量、创新产品设计和增加产销量。其中，降低成本是最主要的。降低成本可以提高企业价格竞争能力;可以提高安全边际率。使企业在经济萎缩时能生存下去;提高售价会引发经销商和供应商相应的提价要求和增加流转税负担，而降低成本可避免这类外部压力;成本降低r，才有力量去提高质龟、创新设计或者提高职工待遇和增加股利。许多企业陷入困境的重要原因之一，是在成本失去控制的情况下盲目发展，一味在促销和开发新产品上冒险，一旦市场萎缩或决策失误，企业没有抵抗能力，很快就会倒闭。

(二)成本是制定产品价格的最低经济界限，是企业经营决策的依据

产品价格的制定，要体现价值规律的要求，大体上符合产品的价值。同时，制定产品价格也要考虑国家的价格政策和产品的供求关系。商品价值是以生产该商品的社会必要劳动时间为基础，经营好的企业个别劳动成本低于社会平均成本，产品售出后，就能获得超额利润，反之，经营差的企业，个别成本高于社会平均成本，产品售出后，由于不能获得社会平均利润率而逐渐丧失竞争力。由此可见，成本最低起到了鼓励先进、鞭策后进的作用，企业只有提高物料利用率和劳动生产率，改进经营管理，才能降低成本，从而获得更多利润，最终提高企业的经济效益。

总之，成本是企业生产过程中资金耗费的尺度，企业必须按照成本这个尺度从产品销售收入中得到补偿，才能维持简单再生产，否则，企业生产就会有中断的危险。提高经济效益，首先要正确计量和控制产品成本，保证产品成本能得到足额补偿，才能保证企业的生产营销活动连续进行，保证在市场中占有一席之地。

四、结论

由上所述可以知道，随着市场经济的不断发展，我国的市场竞争力逐渐增大，那么企业与企业之间的竞争力也在日益增强。当前时期下，企业若要发展，就必须要在发展上面投入更多精力，注重加强企业的科学化管理。在企业管理中，一个十分重要的内容就是成本管理。成本管理在企业管理中的地位与作用是非常之大的，主要表现在：

(1)加强成本管理是控制各种劳动耗费的手段，是现代企业管理的重要内容之一;

(2)成本管理是企业抵抗内外压力、求得生存的主要保障，也是企业发展的基础;

(3)成本是制定产品价格的最低经济界限，是企业经营决策的依据。

商业集团成本管理 第3篇

【关键词】 商业银行模式； 企业集团； 资金集中管理； 第六种模式

中图分类号：F275.1文献标识码：A文章编号：1004-5937（2014）21-0016-02

一、引言

对于企业而言，尤其是大型企业集团，资金集中管理有重要的意义，资金集中管理可以提高企业的资金使用效率，降低融资成本，减少财务费用，助力企业发展，最终提高企业的经济效益。随着企业规模的扩大，我国企业资金集中管理模式经历了统收统支模式、拨付备用金模式、结算中心模式、内部银行模式和财务公司模式，每种资金集中管理模式都对应着企业的不同发展阶段，为企业的发展壮大发挥了积极作用。随着企业组织规模及宏观金融政策的发展，资金集中管理对企业的作用越来越重要，同时，企业集团也需要更加适应企业发展的资金集中管理模式。

二、构建商业银行模式的必然性

（一）既有资金集中管理模式的内容

中国企业既有的五种资金集中管理模式分别是统收统支模式、拨付备用金模式、结算中心模式、内部银行模式、财务公司模式；其中统收统支模式及拨付备用金模式均为企业总部财务部直接对下属单位的资金进行管理，结算中心模式与内部银行模式均为企业总部成立单独的部门管理下属单位资金，财务公司模式为企业集团以独立子公司的形式管理整个集团的资金活动。

（二）既有模式的局限性

1.企业无法独立开展对外结算业务

根据中国人民银行颁布的《人民币银行结算账户管理办法》及《中国人民银行关于颁发支付系统银行行别、行号业务标准的通知》等法规制度的规定，企业集团对外结算时须通过商业银行，财务公司亦因受到人民银行支付系统银行行号的限制而不具备执行对外结算的条件。因此，企业在对外结算时，总会受到银行系统客观条件的制约。

例如，商业银行会考虑自身资金头寸及内部管理权限等因素而不能即时处理企业的大额付款业务，企业通过商业银行对外结算必须支付手续费；有些银行会要求企业在银行有一定额度的存款，上述情况影响到了企业资金管理及经营决策的科学性、准确性、及时性，增加了企业的资金成本，企业留存在银行的资金以及为银行支付的各项费用增加了企业集团的成本和费用，影响了企业利润。

2.企业融资渠道受限制

根据中国银行业监督管理委员会令2004年修订的《企业集团财务公司管理办法》等有关法规的规定，企业集团及下属的财务公司等资金管理部门不能吸收企业集团内部上市公司的存款、不能对企业集团境外资金实施集中管理、无法吸收个人存款、无法吸收外部单位存款。对于一些大型企业来说，企业职工薪酬每年支出会达到数亿元甚至数十亿元的规模，如果企业集团的内部单位能够以合法合规合理的方式吸收到此部分存款，无疑极大地提高了企业获得资金的能力；另外，对于一些企业来说，其上下游客户对企业的依存度非常高，如果企业集团吸收到上下游客户的银行存款并且以该存款作为业务活动的一个环节，无疑会提高企业对产业链条资源的配置能力。

3.企业外部筹资成本较高

既有的资金集中管理模式只能调剂企业集团内部的资金余缺，实现内部资金优化统筹安排。当内部资金不足时，企业集团只能进行外部债务性或者权益性融资，银行借款是最常见的外部融资方式。

目前，我国银行业尚处于卖方市场，在与银行开展业务时企业集团在议价能力中处于劣势，融资成本较高，增加了企业集团的运营压力，降低了企业集团的盈利空间，甚至因为融资成本高这一个因素而影响了企业集团部分业务的发展。

4.其他方面的局限性

对于企业集团来说，目前最先进的资金集中管理模式为财务公司模式，而受我国金融政策、金融市场的局限性及财务公司自身因素的限制，企业集团在资产证券化、产融结合等方面受制于商业银行，致使企业无法开展各项业务，或者通过支付较高的资金、时间、信息等成本与银行开展相关业务。

（三）构建商业银行模式的必然性

通过上述分析，笔者认为，企业集团可以通过控股商业银行，将商业银行作为企业集团资金集中管理的手段，对现有资金集中管理模式的不足之处进行补充，同时可以作为企业新的业务增长点。企业集团构建商业银行模式的必然性主要包括如下方面：可以独立对外结算，拓宽企业融资渠道，节省融资费用，实现产融结合，形成新的以金融为特色的产业板块，降低企业的管理成本，防范企业商业机密外泄。

三、商业银行模式的内涵及可行性

通过对企业集团既有资金集中管理模式局限性的分析，同时结合我国企业集团目前的客观情况，笔者试着对资金集中管理模式进行了创新，提出新的资金集中管理模式：中国企业资金集中管理的第六种模式——商业银行模式。

（一）商业银行模式的内涵

根据对既有资金集中管理模式局限性的分析及对企业经营管理实践经验的总结，本文将商业银行模式做如下定义：商业银行模式是企业集团以其所持股的商业银行为媒介，通过资金集中管理、产融结合等方式优化企业内部资源配置、协调企业相关者利益、延伸产业链条、拓展企业发展空间、最终追求集团相关者利益最大化的一种资金集中管理模式。

（二）商业银行模式的主要内容

1.独立企业法人

根据《中华人民共和国商业银行法》和《中华人民共和国公司法》的要求，企业集团以持股（全资或者参股，本文简称为持股）的形式成立商业银行。商业银行为企业集团的子公司，拥有独立的法人权限，企业集团依法行使股东权利。

2.双重管理主体

商业银行首先接受银监会等政府机构的监督管理，同时在法定范围内，按照企业集团的安排开展各项业务，配合企业集团实现企业管理目标；持股商业银行的企业集团通过责任会计等管理手段统筹安排商业银行与其他下属单位的资金、信贷、票据等资源。

3.双重经营目标

商业银行对内的经营目标定位为根据企业集团的统筹安排行使资金集中管理等服务职能，对外的经营目标定位为以企业法人开展经营业务，成为企业集团的一个盈利主体。

4.丰富资金集中管理内容

在继承既有的资金集中管理模式优势的同时，根据商业银行的特点丰富资金集中管理内容，拓宽业务范围、提升盈利空间，为企业集团的发展提供金融支持。

（三）商业银行模式的可行性

1.政策角度的可行性

随着我国金融政策改革的深化以及金融市场化的快速发展，尤其是十八届三中全会后政府放宽民间资本进入金融业的一系列政策的出台，企业申办商业银行的可能性得到了增加。

2.财务角度的可行性

企业集团出资成立商业银行，首先以追求企业集团整体价值最大化为目标，作为企业集团资金管理的新模式，商业银行具有传统资金集中管理模式无可比拟的优越性，其不仅可以助力企业集团实现资金集中管理的功能，更能够作为新的盈利主体甚至是金融板块，从而为企业集团的发展提供新的动力。

3.管理角度的可行性

根据《中华人民共和国商业银行法》和《中华人民共和国公司法》的规定，企业集团可以通过行使股东权利的方式对企业集团下的商业银行进行管理，通过合理的人员配置等方案，可以通过公开招聘管理者等方式筹建商业银行，亦可通过资本运作等方式持股既有的商业银行。

目前，部分企业已经持股某些商业银行，例如中国石油天然气集团公司以82%的持股比例控股了昆仑银行，这些实际例子完全可以为企业集团持股商业银行提供信心及经验。

四、结语

随着我国金融改革的深化以及企业集团化、全球化的发展，资金集中管理对企业具有越来越重要的意义，商业银行模式可以作为企业集团优化资金集中管理的一个选择方案。企业集团在注重所持股的商业银行带来的积极意义的同时，更要注重对风险的防范，尤其是支付风险与持股股东道德风险的防范。当然，只要是适应客观环境的新生事物，肯定会存在许多不足之处，也肯定会随着环境的发展逐步改进、完善。

【参考文献】

［1］ 朱学义.论现金流量表的随时确认法［J］.四川会计，1999（6）.

［2］ 文宗瑜.现代公司的统一财务控制与统一收支结算［M］.北京：经济科学出版社，2004.

［3］ 财政部会计资格评价中心.中级会计资格财务管理［M］.北京：中国财政经济出版社，2013.

［4］ 李争浩.优化财务公司结算模式 提升集团资金集中管理效率［J］.会计之友，2009（2中）.

［5］ 朱学义，林爱梅，等.煤炭会计实务——基于责任会计的企业内部市场化运作核算［M］.徐州：中国矿业大学出版社，2013.

［6］ 肖旺.未来宏观环境将利好财务公司发展［EB/OL］.http: // www. Financialnews. com.cn /gs /cw /201303/

t20130304_27630.html，2013-10-14.

［7］ 昆仑银行股份有限公司.昆仑银行股份有限公司2012年度报告摘要［EB/OL］. http: // www.klb.cn / portal /

zh_CN/InvestorRelations/ndbg/index.html,2013-12-16.

商业集团成本管理 第4篇

一、现代商业环境的相关概述

现代商业环境的基本特征主要有:激烈的市场竞争、全球化、信息化和以顾客为导向。现代商业环境对企业集团的进步和发展有着直接的影响,下面对现代商业环境的基本特征进行阐述和分析。

(一)激烈的市场竞争。

现代商业环境中市场竞争的激烈程度,比之前更为激烈,各类新奇的竞争手段和竞争措施,使得企业集团不得不采取有效的应对措施。而且,在市场环境的驱动下,企业集团内部的改革和建设不断深入与完善。

(二)经济全球化。

经济一体化是现代商业环境的重要特征,使得世界范围内的同类行业处于同一个竞争圈中,这也就使得企业集团面临的竞争环境更加激励和严峻。受到经济全球化的影响,原材料和生产资本的来源更加广泛,产品生产的产业链更加全面,使得企业集团在面临激励的竞争同时,也获得了更多的合作和资源的机会。

(三)信息化。

信息技术的不断进步与发展,促进了现代商业环境中信息传递水平和信息传递效率。信息化的发展,积极推动制造业的自动化生产水平,使得自动化生产可以减少人工劳动强度和人工成本。而且,信息化的方式有效的为制造业提供了一个交流的平台,可以获得更多的原料商和需求者,有效的推动企业集团的发展。

(四)以顾客为导向。

现代商业环境中,企业集团需要重视客户的基本需求,在了解客户基本需求的基础上,对制造的产品的功能性和技术性进行控制,将顾客的需求作为企业集团的战略目标和发展导向,促使企业集团在满足顾客需求的基础上,提高自身的竞争力,积极推动企业集团的持续健康发展。

二、现代商业环境下企业集团成本管理的现状

(一)战略成本管理应用不够合理

战略成本管理是推动企业集团以战略目标为导向,对企业集团的经营成本、生产成本等进行控制,降低企业集团的各项成本,并将节省的成本应用到各项投资,提高企业集团的资金利用效率,推动企业集团的发展。但是,企业集团在实际的战略成本管理中,战略成本管理的应用不够合理,不能科学的发挥战略成本的效果,前期投资阶段中对开发费用地控制不够完善,没有有效的对销售的成本进行控制。使得企业集团的成本管理效果不够明显,制约企业集团的持续健康发展。

(二)缺乏产品的研发的成本管理

产品研发阶段的成本管理是提高企业集团成本控制的重要部分,也是降低企业成本的重要手段,企业集团在实际的成本管理中如果不能严格的对研发成本进行控制,会使得企业集团投入大量的资金,不能获得有效的技术革新,不但会使得企业集团的负担增加,还会导致企业集团的市场竞争力降低,制约企业集团的发展。以叉车行业为例,叉车的研发阶段、设计阶段的成本开支是总成本中的重要部分。但,当前仍有部分叉车企业过分关注事后控制,忽视事前预算和决策,必然会导致成本管理的效果不够明显,制约行业的进步与发展。

(三)整体的配合控制不够完善

企业集团的成本管理与控制,需要进行整体的配合。但是,企业集团在实际的成本管理中,主要是由财务管理人员承担成本管理的任务,财务管理人员与实际生产人员之间的沟通和交流不够全面,重视成本的核算,运用数字的方式对成本进行体现,使得企业集团下属员工没有切实将降低成本与自身联系,全员成本管理的任务不能有效达成。尽管成本管理能够起到一定的效果,但仍旧不能满足现代商业环境的需求,影响企业集团的进步与发展。

(四)企业集团成本管理制度不够完善

成本管理制度是推动企业集团成本控制和管理的有效保障,但是受到现代商业环境的影响,企业集团的成本管理的制度不能适应现代商业环境的需求。使得企业集团成本的决策和制度落实不够全面,成本控制的效果不强。而且,对采购成本、制造成本等的作用不够明显,使得采购过程中,违规现象时有发生,造成企业集团的成本流失、成本的增加。成本责任制度不够明显,企业集团的子公司和各个部门没有明确责任,使得成本管理效果不佳,制约企业集团的持续健康发展。

三、现代商业环境下企业集团成本管理的转变

现代商业环境对企业集团成本管理效果具有直接的影响,为了提高企业集团的市场竞争力和经济效益,企业集团需要深入分析成本的影响因素,并结合现代商业环境的情况,科学的对成本管理进行转变,促使成本管理可以满足现代商业环境的需求。

(一)科学展开战略成本管理

企业集团的管理人员需要重视战略成本管理,并站在企业集团整体的角度,对各个子公司的成本进行整合,结合预算管理,体现成本管理的效果,实现企业集团的成本管理。在实际的战略成本管理中,对战略环境进行分析,制定科学的战略规划,合理的实施战略控制,从而有效的提高企业集团的成本管理质量,实现企业集团的成本控制,减少各类不合理的资金使用,推动企业集团的持续健康发展。

(二)强化企业集团的研发成本管理

制造企业在实际的生产过程中,需要经过不断的技术革新和技术创新,从而使得企业集团的技术水平能够直追现代商业环境的标准,促使制造企业的产品品质可以得到提升,推动企业集团的市场竞争力提升。企业集团在实际的成本管理过程中,需要科学的展开研发成本管理,将研发成本管理纳入到企业集团的日常管理的过程中,并切实实施事前管理,事前需要科学的对研发的成本进行预估,并在研发的过程中,科学地控制项目成本,有效的实现企业集团成本管理效率,减少企业集团的研发成本,推动企业集团的持续健康发展。

(三)发挥企业集团的整体配合

企业集团成本管理是关系企业集团全体的任务,企业集团的成本管理关系到企业集团每个人的发展和绩效情况。因此,企业集团需要提高内部各个部门对成本管理重要性的理解,促使企业集团内部所有人员能够积极的参与到企业集团的成本管理中,提高企业集团成本控制质量。其次,企业集团的财务管理部门需要加强与企业集团各个部门之间的交流,科学的对信息技术进行应用,提高信息的流通质量,使得企业集团的各个部门的职能可以得到充分的发挥,部门间的协作交流能力得到提升,促使企业集团的整体协作,从企业集团的各个部分对成本进行管理,实现企业集团的成本降低,提高竞争力,推动企业集团的持续健康发展。

(四)完善企业集团的成本管理制度

企业集团的财务管理部门需要加强对现代商业环境的分析,在了解现代商业环境基础的条件下,制定符合现代商业环境和企业集团内部环境的成本管理制度。首先,需要明确成本的责任,切实将成本责任落实企业集团的子公司及其个人,从而有效提高成本管理决策水平,确保制度有效实施,提高企业集团的财务管理水平。在提高产品质量和生产效率的基础上,降低企业集团的成本。其次,建立完善的绩效考核机制,将成本的指标与相关人员的绩效考核挂钩,提高企业集团的成本管理质量。其三,重视企业集团的采购成本的控制,建立完善的采购机制,建立专业的采购审核部门,并分别对各个子公司的采购情况进行审核,针对目的不够明确、没有意义的采购不予以批准,降低企业集团的采购成本。

(五)落实生命周期成本管理

结合现代商业环境的实际情况,企业集团可以落实生命周期的成本管理,从产品的研发到设计,到生产和销售的全部过程进行成本管理。并对企业集团的成本进行分类,从不同的角度对企业成本进行综合控制,结合战略进行成本管理。从成本测算、控制、核算等角度对企业成本进行管理,从而有效的提高企业集团的成本管理效率。此外,企业集团成本管理中,由传统的成本核算转向为成本控制,科学的对信息系统进行使用,提高企业集团的成本管理效率,实现企业集团的持续健康发展。

四、结语

现代商业环境对企业集团的经营和发展具有直接的影响,为了提高企业集团的成本管理效率和成本管理质量,企业集团需要加强对现代商业环境的分析,并对现代商业环境下企业集团成本管理的不足进行解读,积极推动现代商业环境下的企业集团成本管理转变,促使企业集团成本管理水平的提升,使得成本管理能够满足企业集团的发展需求,为企业集团的发展提供动力,实现企业集团的持续性发展。

参考文献

[1]陈进.企业战略成本管理探讨[J].现代商贸工业,2015(21).

[2]吴爱福,陈连生.三钢集团新形势下成本管理实践[J].冶金财会,2012(04).

商业集团成本管理 第5篇

2010年第4号

《中国银行业监督管理委员会关于修改〈商业银行集团客户授信业务风险管理指引〉的决定》已经2010年6月1日中国银行业监督管理委员会第98次主席会议通过，现予公布，自公布之日起施行。

主席刘明康

二○一○年六月四日

中国银行业监督管理委员会关于修改《商业银行集团客户授信业务风险管理

指引》的决定

中国银行业监督管理委员会决定对《商业银行集团客户授信业务风险管理指引》作如下修改：

一、第二条修改为：“本指引所称商业银行是指在中华人民共和国境内依法设立的中资、中外合资、外商独资商业银行等。”

二、第四条修改为：“授信是指商业银行向客户直接提供资金支持，或者对客户在有关经济活动中可能产生的赔偿、支付责任做出保证。包括但不限于：贷款、贸易融资、票据承兑和贴现、透支、保理、担保、贷款承诺、开立信用证等表内外业务。”

三、第四条增加一款作为第二款：“商业银行持有的集团客户成员企业发行的公司债券、企业债券、短期融资券、中期票据等债券资产以及通过衍生产品等交易行为所产生的信用风险暴露应纳入集团客户授信业务进行风险管理。”

四、第七条第二款修改为：“商业银行制定的集团客户授信业务风险管理制度应当报银行业监督管理机构备案。”

五、第十二条修改为：“一家商业银行对单一集团客户授信余额（包括第四条第二款所列各类信用风险暴露）不得超过该商业银行资本净额的15%，否则将视为超过其风险承受能力。

“当一个集团客户授信需求超过一家银行风险的承受能力时，商业银行应当采取组织银团贷款、联合贷款和贷款转让等措施分散风险。

“计算授信余额时，可扣除客户提供的保证金存款及质押的银行存单和国债金额。

“根据审慎监管的要求，银行业监管机构可以调低单个商业银行单一集团客户授信余额与资本净额的比例。”

六、第十三条第一款修改为：“商业银行在对集团客户授信时，应当要求集团客户提供真实、完整的信息资料，包括但不限于集团客户各成员的名称、相互

之间的关联关系、组织机构代码、法定代表人及证件、实际控制人及证件、注册地、注册资本、主营业务、股权结构、高级管理人员情况、财务状况、重大资产项目、担保情况和重大诉讼情况以及在其他金融机构授信情况等。”

七、第十八条第一款修改为：“商业银行给集团客户贷款时，应在贷款合同中约定，贷款对象有下列情形之一的，贷款人有权单方决定停止支付借款人尚未使用的贷款，提前收回部分或全部贷款本息，并依法采取其他措施：

八、第十八条增加一款：“

（七）商业银行认定的其他重大违约行为。”

九、第三十条修改为：“政策性银行、农村合作银行、城市信用社、农村信用社、信托公司、金融租赁公司、汽车金融公司、外国银行分行等对集团客户授信业务风险管理参照本指引执行。”

本决定自公布之日起施行。

《商业银行集团客户授信业务风险管理指引》根据本决定作相应修改并对条款顺序作相应调整后，重新公布。

商业银行集团客户授信业务风险管理指引

（中国银行业监督管理委员会2003年第5号令颁布实施 根据2010年6月1日中国银行业监督管理委员会第98次主席会议《关于修改〈商业银行集团客户授信业务风险管理指引〉的决定》修改）

第一章 总则

第一条 为切实防范风险，促进商业银行加强对集团客户授信业务的风险管理，根据《中华人民共和国银行业监督管理法》、《中华人民共和国商业银行法》，制定本指引。

第二条 本指引所称商业银行是指在中华人民共和国境内依法设立的中资、中外合资、外商独资商业银行等。

第三条 本指引所称集团客户是指具有以下特征的商业银行的企事业法人授信对象：

（一）在股权上或者经营决策上直接或间接控制其他企事业法人或被其他企事业法人控制的；

（二）共同被第三方企事业法人所控制的；

（三）主要投资者个人、关键管理人员或与其近亲属（包括三代以内直系亲属关系和二代以内旁系亲属关系）共同直接控制或间接控制的；

（四）存在其他关联关系，可能不按公允价格原则转移资产和利润，商业银行认为应当视同集团客户进行授信管理的。

前款所指企事业法人包括除商业银行外的其他金融机构。

商业银行应当根据上述四个特征结合本行授信业务风险管理的实际需要确定单一集团客户的范围。

第四条 授信是指商业银行向客户直接提供资金支持，或者对客户在有关经济活动中可能产生的赔偿、支付责任做出保证。包括但不限于：贷款、贸易融资、票据承兑和贴现、透支、保理、担保、贷款承诺、开立信用证等表内外业务。

商业银行持有的集团客户成员企业发行的公司债券、企业债券、短期融资券、中期票据等债券资产以及通过衍生产品等交易行为所产生的信用风险暴露应纳入集团客户授信业务进行风险管理。

第五条 本指引所称集团客户授信业务风险是指由于商业银行对集团客户多头授信、过度授信和不适当分配授信额度，或集团客户经营不善以及集团客户通过关联交易、资产重组等手段在内部关联方之间不按公允价格原则转移资产或利润等情况，导致商业银行不能按时收回由于授信产生的贷款本金及利息，或给商业银行带来其他损失的可能性。

第六条 商业银行对集团客户授信应当遵循以下原则：

（一）统一原则。商业银行对集团客户授信实行统一管理，集中对集团客户授信进行风险控制。

（二）适度原则。商业银行应当根据授信客体风险大小和自身风险承担能力，合理确定对集团客户的总体授信额度，防止过度集中风险。

（三）预警原则。商业银行应当建立风险预警机制，及时防范和化解集团客户授信风险。



第二章 授信业务风险管理 

第七条 商业银行应当根据本指引的规定，结合自身的经营管理水平和信贷管理信息系统的状况，制定集团客户授信业务风险管理制度，其内容应包括集团客户授信业务风险管理的组织建设、风险管理与防范的具体措施、确定单一集团客户的范围所依据的准则、对单一集团客户的授信限额标准、内部报告程序以及内部责任分配等。

商业银行制定的集团客户授信业务风险管理制度应当报银行业监督管理机构备案。

第八条 商业银行应当建立与集团客户授信业务风险管理特点相适应的管理机制，各级行应当指定部门负责全行集团客户授信活动的组织管理，负责组织对集团客户授信的信息收集、信息服务和信息管理。

第九条 商业银行对集团客户授信，应当由集团客户总部（或核心企业）所在地的分支机构或总行指定机构为主管机构。主管机构应当负责集团客户统一授信的限额设定和调整或提出相应方案，按规定程序批准后执行，同时应当负责集团客户经营管理信息的跟踪收集和风险预警通报等工作。

第十条 商业银行对集团客户授信应当实行客户经理制。商业银行对集团客户授信的主管机构，要指定专人负责集团客户授信的日常管理工作。

第十一条 商业银行对集团客户内各个授信对象核定最高授信额度时，在充分考虑各个授信对象自身的信用状况、经营状况和财务状况的同时，还应当充分考虑集团客户的整体信用状况、经营状况和财务状况。最高授信额度应当根据集团客户的经营和财务状况变化及时做出调整。

第十二条 一家商业银行对单一集团客户授信余额（包括第四条第二款所列各类信用风险暴露）不得超过该商业银行资本净额的15%。否则将视为超过其风险承受能力。

当一个集团客户授信需求超过一家银行风险的承受能力时，商业银行应当采取组织银团贷款、联合贷款和贷款转让等措施分散风险。

计算授信余额时，可扣除客户提供的保证金存款及质押的银行存单和国债金额。

根据审慎监管的要求，银行业监管机构可以调低单个商业银行单一集团客户授信余额与资本净额的比例。

第十三条 商业银行在对集团客户授信时，应当要求集团客户提供真实、完整的信息资料，包括但不限于集团客户各成员的名称、相互之间的关联关系、组织机构代码、法定代表人及证件、实际控制人及证件、注册地、注册资本、主营业务、股权结构、高级管理人员情况、财务状况、重大资产项目、担保情况和重大诉讼情况以及在其他金融机构授信情况等。

必要时，商业银行可要求集团客户聘请独立的具有公证效力的第三方出具资料真实性证明。

第十四条 商业银行在给集团客户授信时，应当进行充分的资信尽职调查，要对照授信对象提供的资料，对重点内容或存在疑问的内容进行实地核查，并在授信调查报告中反映出来。调查人员应当对调查报告的真实性负责。

第十五条 商业银行对跨国集团客户在境内机构授信时，除了要对其境内机构进行调查外，还要关注其境外公司的背景、信用评级、经营和财务、担保和重大诉讼等情况，并在调查报告中记录相关情况。

第十六条 商业银行在给集团客户授信时，应当注意防范集团客户内部关联方之间互相担保的风险。对于集团客户内部直接控股或间接控股关联方之间互相担保，商业银行应当严格审核其资信情况，并严格控制。

第十七条 商业银行在对集团客户授信时，应当在授信协议中约定，要求集团客户及时报告被授信人净资产10%以上关联交易的情况，包括但不限于：

（一）交易各方的关联关系；

（二）交易项目和交易性质；

（三）交易的金额或相应的比例；

（四）定价政策（包括没有金额或只有象征性金额的交易）。

第十八条 商业银行给集团客户贷款时，应当在贷款合同中约定，贷款对象有下列情形之一的，贷款人有权单方决定停止支付借款人尚未使用的贷款，并提前收回部分或全部贷款本息，并依法采取其他措施：

（一）提供虚假材料或隐瞒重要经营财务事实的；

（二）未经贷款人同意擅自改变贷款原定用途，挪用贷款或用银行贷款从事非法、违规交易的；

（三）利用与关联方之间的虚假合同，以无真实贸易背景的应收票据、应收账款等债权到银行贴现或质押，套取银行资金或授信的；

（四）拒绝接受贷款人对其信贷资金使用情况和有关经营财务活动进行监督和检查的；

（五）出现重大兼并、收购重组等情况，贷款人认为可能影响到贷款安全的；

（六）通过关联交易，有意逃废银行债权的；

（七）商业银行认定的其他重大违约行为。

第十九条 商业银行应当加强对集团客户授信后的风险管理，定期或不定期开展针对整个集团客户的联合调查，掌握其整体经营和财务变化情况，并把重大变化的情况登录到全行的信贷管理信息系统中。

第二十条 集团客户授信风险暴露后，商业银行在对授信对象采取清收措施的同时，应当特别关注集团客户内部关联方之间的关联交易。有多家商业银行贷款的，商业银行之间可采取行动联合清收，必要时可组织联合清收小组，统一清收贷款。

第二十一条 商业银行总行每年应对全行集团客户授信风险作一次综合评估，同时应当检查分支机构对相关制度的执行情况，对违反规定的行为应当严肃查处。商业银行每年应至少向银行业监督管理机构提交一次相关风险评估报告。

第二十二条 银行业监督管理机构按本指引的要求加强对商业银行集团客户授信业务的监管，定期或不定期进行检查，重点检查商业银行对集团客户授信管理制度的建设、执行情况和信贷信息系统的建设情况。

第三章 信息管理和风险预警



第二十三条 商业银行应当建立健全信贷管理信息系统，为对集团客户授信业务的管理提供有效的信息支持。商业银行通过信贷管理信息系统应当能够有效识别集团客户的各关联方，能够使商业银行各个机构共享集团客户的信息，能够支持商业银行全系统的集团客户贷款风险预警。

第二十四条 商业银行在给集团客户授信前，应当通过查询贷款卡信息及其他合法途径，充分掌握集团客户的负债信息、关联方信息、对外对内担保信息和诉讼情况等重大事项，防止对集团客户过度授信。

第二十五条 商业银行给集团客户授信后，应当及时将授信总额、期限和被授信人的法定代表人、关联方等信息登录到银行业监督管理机构或其他相关部门的信贷登记系统，同时应做好集团客户授信后信息收集与整理工作，集团客户贷款的变化、经营财务状况的异常变化、关键管理人员的变动以及集团客户的违规经营、被起诉、欠息、逃废债、提供虚假资料等重大事项必须及时登录到本行信贷信息管理系统。

第二十六条 商业银行应当根据集团客户所处的行业和经营能力，对集团客户的授信总额、资产负债指标、盈利指标、流动性指标、贷款本息偿还情况和关键管理人员的信用状况等，设臵授信风险预警线。

第二十七条 银监会建立大额集团客户授信业务统计和风险分析制度，并视个别集团客户风险状况进行通报。

第二十八条 各商业银行之间应当加强合作，相互征询集团客户的资信时，应当按商业原则依法提供必要的信息和查询协助。

第二十九条 商业银行应当与信誉好的会计师事务所、律师事务所等中介机构建立稳定的业务合作关系，必要时应当要求授信对象出具经商业银行认可的中介机构的相关意见。



第四章 附则 

第三十条 政策性银行、农村合作银行、城市信用社、农村信用社、信托公司、金融租赁公司、汽车金融公司、外国银行分行等对集团客户授信业务风险管理参照本指引执行。

里德商业信息集团进行大规模并购 第6篇

作为一种增值的手段，里德商业信息集团首先利用自己多市场、多产业、跨媒体的出版优势，积极地进行媒介并购（Mergers and Acquisitions,简称M＆A）。除了自身的特点以外，该集团进行大规模并购是基于这样的一些判断与现实理由:一是大的经济环境，二是最近媒介并购的情况。

该集团的首席执行官Tad Smith先生认为，2006至2007年美国经济将会保持3％～4％的增长，前半部分时间比后半部分增长速度要快，因此在房地产领域会出现疲软，抵押贷款的利率会增加。这些情况与在此之前不断上升的房价结合，将会抑制住房消费。能源的紧张短期内不会有较大的缓解，这些会对汽车工业造成较大的压力。从积极的方面来看，2006年美元的汇率在下降，美元的实际价格在降低，这对拉动美国国内市场来说是一个新的动力。如对美国市场的投资将会呈现新的生机，债务市场的交易也会变得有生气，这些情况将会使得B2B类媒体的出版重新找到发挥作用的机会；2007年后的大选也会给整个美国传媒业发展带来很大的动力。美国经济与社会的变化此消彼长，也使得各类媒体、特别是专业媒体出版之间需要在内容上有一些协调，而不同媒体的协调方式中，媒介融合是很好的一种途径，如出版业可以利用纸媒、电子版、网络、光碟等多渠道方式。

里德商业信息集团所处另一个大环境是美国出版业并购趋势在不断加快，各出版商为了保证增值，比起2005年的并购速度与规模都要快。下表是美国媒介2006年第一个季度比之2005年同一时期的并购情况:

北京物美商业集团股份有限公司 第7篇

物美在多年的发展道路上一直扮演着行业领军者的角色:物美率先在北京创办大型综合超市;率先在零售业使用POS系统;率先在零售业提出反商业贿赂;率先在国内零售业使用第三方物流配送;率先在北方地区成为店铺超百家的连锁企业;率先在国内零售业通过ISO9001国际管理体系认证。

物美聚集了一批博士、硕士等专业人才,其中不少是海外留学归来的学子,他们把国际先进的经营理念和管理技术与中国实际情况相结合,始终坚持低成本运作,在日趋激烈的市场竞争中,不断创新,不断发展。

新众业集团斩获“最佳商业模式奖” 第8篇

在“2014年第四届中国暖通品牌节暨互联网革命和暖通业创新之辩论坛”上,新众业集团·河北新众业电子商务有限公司凭借契合当前互联网时代大发展、强渗透的背景,运用跨界融合的思维,借助网络平台的中央空调交易新模式——O2O交易中心的成功打造并运用,最终斩获“最佳商业模式奖”。

据了解,新众业集团创建的全国首家中央空调O2O交易中心——暖通空调360网站,是由河北省空调与制冷行业协会与新众业集团投资6 000万元联合推出的,服务于中央空调行业的综合服务交易中心。目前已进入运营阶段,并吸引了众多国际国内知名品牌入驻。该交易中心借助当今最先进的O2O交易模式,将线下交易中心与互联网结合,让互联网成为线下交易的前台。为中央空调行业供需市场提供全方位的服务解决方案。能满足消费者个性化的需求,做到线下体验线上交易。商家通过此交易平台将网店信息传播得更快、更远、更广,可以瞬间聚集强大的消费能力。用大数据时代的互联网思维,整合行业资源,打造行业内永不落幕的空调展。正是由于对当前社会环境显著特征的准确把握,将传统行业与互联网巧妙结合,新众业的这一新模式得以在众多企业中脱颖而出,最终摘得这一奖项。

G20集团商业峰会呼吁平衡增长 第9篇

二十国集团 (G20) 商业峰会6月20日在俄罗斯第二大城市圣彼得堡举行, 峰会发表声明倡议全球经济向新发展模式过渡, 实现可持续平衡增长。500多名商界领袖和专家学者就全球经济治理深入探讨, 围绕扩大投资与基础设施建设、恢复金融市场信心与增长、发展国际贸易、鼓励创新经济、促进就业、防治腐败、增进政府与商界沟通七个议题展开讨论。

鉴于中小企业在经济增长中发挥的重要作用, 商界代表呼吁各成员国政府加强对中小企业的财政扶持, 鼓励金融机构为中小企业提供多元化融资服务;此外, 与会代表还呼吁各成员国政府完善知识产权保护制度、促进公平竞争, 实现创新经济发展。二十国集团商业峰会由二十国轮值主席国举办, 为各国商业领袖向世界经济发展建言献策而特别设立。首届二十国集团商业峰会2010年6月在加拿大多伦多举行, 本次是该峰会第5次举办。

商业银行集团客户信贷风险及防范 第10篇

一、问题的提出与选题的意义

在降低风险的情况下, 提高收益是商业银行的经营目标。信贷风险是商业银行面临的主要风险, 集团客户作为信贷投放重点, 其信贷风险防范成为商业银行发展进程中一个重要的课题。

随着经济快速发展, 我国企业组建集团式的发展态势非常迅猛, 企业集团也因其以其资本实力雄厚、偿债能力强, 贷款项目的效益优势相对突出, 成为商业银行重点拓展的客户对象, 信贷向企业集团集中成为一种趋势。但是随着市场的变化和监管力度的加强, 集团性客户所蕴藏的风险也不断出现, 近来随着蓝田、银广夏、德隆、万杰公司等大型企业集团相继出事, 商业银行对集团企业授信风险问题变得日益突出。加强企业集团信贷风险的管理和防范刻不容缓。

因此, 对集团客户信贷风险的研究具有一定的理论和现实意义。

二、商业银行集团客户信贷风险管理理论文献综述

广义上讲, 信贷风险是指由于各种不确定因素的影响, 银行信贷经营目标与实际发生偏差, 从而导致损失的可能性;从狭义上讲, 信贷风险是指企业到期不能履行借款协议, 导致银行遭受损失的可能性。信贷风险管理是指商业银行运用科学的方法, 采取正确的措施, 对信贷管理活动中的各种风险进行识别、计量、处理, 以防范和控制信贷资产损失的发生, 获取最大贷款收益的管理活动。信贷风险管理的核心内容是对风险因素采取相应的对策, 以防范和避免产生事实上的损失, 使风险在可承受的范围内, 实现风险与效益的平衡。

近年来, 随着集团客户风险频出, 国内出现大量专门针对集团客户信贷风险研究的作品, 主要代表作有:王春萍 (2005) [1]《对商业银行信贷风险防范机制的思考》, 刘小明 (2005) [2]的《商业银行集团客户信贷风险溯源及防范机制优化》, 杨金池、郭佳萍 (2005) [3]的《加强集团客户信贷风险控制的建议》, 秦辉、彭述平 (2005) [4]的《加强制度建设, 防范集团客户授信风险》, 姜洪波 (2005) [5]的《关联交易对银行信贷风险管理的影响及防范措施》, 魏国雄 (2006) 的《风险与效益的博弈--对银行强化集团客户信贷风险控制的思考》[6]等等, 这些论文针对接连不断的集团客户事件, 多角度剖析了其信贷风险的系统性特质, 揭示集团客户系统性风险产生的原因。针对集团客户信贷风险来源, 论文论证了集团客户信贷风险实质, 针对商业银行集团客户信贷风险管理缺陷, 提出了系统的具有实践操作性的集团客户防范机制优化思路。

第一章商业银行集团客户信贷风险的特点

一、集团客户的定义及行为特征

(一) 集团客户的定义及分类

根据银监会《商业银行集团客户授信业务风险管理指引》, 集团客户是指具有以下特征的商业银行的企事业法人授信对象: (1) 在股权上或者经营决策上直接或间接控制其他企事业法人或被其他企事业法人控制的; (2) 共同为第三方企事业法人所控制的; (3) 主要投资者个人、关键管理人员或与其关系密切的家庭成员 (包括三代以内直系亲属关系和两代以内旁系亲属关系) 共同直接控制或间接控制的; (4) 存在其他关联关系, 可能不按公允价格原则转移资产和利润。

集团性客户是以资本或契约为纽带, 以集团章程为共同行为规范的母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组成的具有一定规模的企业法人联合体。实践中集团性客户的类型较为复杂:从集团成员联结方式看, 我国企业集团主要有三种形式:其一, 契约式联结的企业集团。即参加企业集团的各成员之间, 通过协议在自愿互利的原则下, 发挥各方优势, 形成集团统一管理权。其二, 股权式的企业集团。即以资本作为纽带, 通过集团母公司对集团成员单位的股权占有而实现对成员的统一管理。其三, 家族式企业集团。

从形成原因上还可分为:1.行业转轨型。融经营与管理为一体的政府行业管理部门按国家政策要求分为一个或若干个企业集团;2.市场发展型。为提高市场竞争力, 以强势企业为基础, 通过兼并或重组形成企业集团;3.政府推动型。地方政府以行政手段对辖属企业进行组合。

(二) 集团客户的行为特征

1. 集团客户内部投资关系复杂。

投资形式主要有三种:全资、控股和参股, 通过一种或几种投资形式配合, 企业集团内部形成了具有复杂投资链条的关联企业。投资呈现出多层次的特征, 经营范围往往涉及多个领域。通过不同层次、不同经营领域关联企业的关联交易, 非公允交易大量隐匿于关联企业之间的投资及应收应付款项中, 造成资本不实、销售收入不实和利润不实。

2. 集团客户通过频繁的兼并收购多元化投资, 扩大资产规模。

相比经营单一的企业集团而言, 混业经营的企业集团的兼并收购活动频繁, 它们通过兼并收购方式, 投资的触角伸向多个领域。在多元化投资时, 集团通常的做法是每有一个新项目就设立一个新公司, 设立公司的目的不同, 在集团中侧重点不同, 这样既能扩大集团规模, 又能免受债务牵连, 同时为其关联交易创造条件。

3. 关联交易频繁且动机不“纯”。

集团客户的关联成员之间经常存在大量的关联交易, 通过产品购销、资产置换、融资往来、担保租赁等多种形式的关联交易, 实现集团内部经济资源配置的合理性考虑或操纵报表粉饰业绩、制造虚假繁荣等目的。如果集团客户成员要利用关联交易行为来实现后面这种非公允性目标, 这只能说明其正常生产经营出现了困难, 报表业绩并不具备用以评价企业长期获利能力的价值。

4. 以融资促投资, 以投资带融资。

企业集团的多元化投资是以其独特的融资能力为基础的, 并与其融资能力相互助长。集团融资方式以银行贷款为主, 也有通过上市募集资金的。在以银行信贷市场为主的资金市场上, 多元化投资既是融资冲动产生的原因, 又是融资能力增强的通道。集团控制的关联企业越多, 融资能力也越强。所以, 集团的发展模式是以融资促投资, 以投资带融资。

5. 关注并培养同政府的关系。

集团客户凭借对地方经济的贡献, 往往能够获得各级地方政府的扶持。他们企业经常参与捐助活动、助学活动、大型演出, 以提高其知名度, 获得社会认可。此外, 企业家们还积极参政, 一些大企业集团的董事长都当选为人大代表或政协委员。

6. 跨区域经营是集团公司普遍的投资策略。

无论是投资型集团公司、纵向一体化集团公司还是横向一体化集团公司。这些公司在进行组建或资本运作建立企业集团时, 往往处于被兼并企业自身情况的需要、或被兼并企业所在地方政府的政策税收等方面的优惠, 或是出于对银行融资的需要, 要进行跨区域的兼并投资, 从而出现投资行业多元化、控股子公司的跨区域化。

二、集团性客户信贷风险解析

与单个客户相比, 集团客户在给银行带来较大经济利益的同时也蕴藏着巨大的风险。集团性客户信贷风险主要来自于以下几个方面:

(一) 集团性客户经营规模大以及由此派生的因素容易诱发信贷风险

其一, 一些集团性客户经营规模大、结构复杂, 使包括银行在内的外部机构很难在短时间内对其经营状况真实性做出较为准确的估价。其二, 跨行业 (产业) 经营是集团性客户的普遍现象, 客观上加大了银行信贷资产遭受行业 (产业) 风险的可能性。其三, 大部分集团性客户跨区域甚至跨国经营, 对内融资和对外融资通盘运筹, 常常使得银行贷款的承贷主体与实际用贷主体分离, 大大增加了银行贷后监管的难度。

(二) 集团的道德风险

银行与企业间的信息严重不对称导致了集团信贷行为的道德风险, 进而产生信贷风险。表现为:一是企业财务报表真实性问题。企业往往根据需要随意调节合并报表有关关键数据, 报表真实性较差。企业还通过关联交易粉饰借款人财务报表。信贷人员如不能及时发现企业关联交易行为, 往往会导致交易风险失控, 最终形成信贷风险。二是银行难以掌握贷款的实际用途。集团财务管理通常是分头融资, 统一调度。关联企业间资金抽调行为十分普遍, 这是由此类企业追求融资规模和资金收益最大化的本质所决定的。这一情况使得银行难以控制其贷款资金的最终用途, 从而难以控制贷款风险。三是企业有意逃避监管, 或有债务无从发现。例如, 关联企业连环担保导致担保贷款成为信用贷款。此外, 集团关联企业往往分散融资, 与多家银行发生信贷关系。个别关联企业还有意设置债务防火墙, 一旦某成员发生债务纠纷, 其他关键成员也不会受牵连。造成单个银行难以发现并控制其信贷风险。

(三) 有些集团性客户现代企业制度不完善

主要表现在:一是在法律上缺乏产权纽带关系, 采取重复验资、先出资后抽逃等手段虚增资产, 母公司与子公司无资金上控股或参股关系。二是母公司与子公司人格混同。三是法人治理结构欠缺。母公司设立股东会、董事会、监事会, 子公司则没有, 母公司直接调配子公司的资产。还有的在改制过程中, 故意采取硬性划拨方法, 将资金和优良资产划到相对优良的成员企业中去, 将不良资产和债务划到相对劣质的成员企业中去, 通过关联交易, 达到逃废债务的目的。

(四) 对集团性客户的认识存在误区

一是对集团性客户的经营风险认识不足, 盲目迷信企业集团, 对其行业风险、政策风险、经营风险、管理能力不足风险认识不够, 把集团性客户简单等同于优良客户, 导致降低贷款条件, 放款把关不严;二是对集团性客户的法律风险认识不够, 偏好于对母公司贷款用于整个集团成员单位信贷需求, 忽视了集团客户中无论母公司还是子公司都是独立法人, 都应独立承担民事责任的基本法律规范。

(五) 对集团性客户出现的新特点新

问题应对不及时, 对集团性客户信贷管理粗放, 贷前调查阶段没有将集团性客户中各关联企业的产权结构、投资关系、关联交易、相互担保作为贷前调查的内容, 贷后管理阶段对贷款的流向缺乏必要的监督

(六) 银行间激烈竞争, 助长了集团性客户恶意逃避银行监督

商业银行争相介入, 导致一些集团性客户身价倍增, 接受监督的配合程度较差。而银行则为保住客户资源, 过分迁就, 对企业资信真实情况和信贷资金运行状况不甚了解, 致使信贷监督处于真空。另外, 集团性客户多头开户现象普遍, 客观上为企业集团转移资金用途、逃废银行债务提供了便利条件。

第二章商业银行集团客户信贷风险管理的现状

自银监局下发的《商业银行实施统一授信制度指引》和《商业银行集团客户授信业务风险管理指引》施行以来, 各家商业银行针对集团客户授信都逐步建立起了适合其经营特点的风险防范、控制体系。但从近期蓝田、银广夏、德隆、万杰公司破产, 对商业银行造成资产损失情况来看, 在集团客户的经营管理中, 还存在一定问题。

一、管理思想上对集团客户的认识存在误区

由于集团客户结构复杂, 内部关联企业存在千丝万缕的资金往来关系, 资产在关联公司内部可以迅速转移。核心企业通过股权投资可以控制下属企业, 但如果某一子公司发生较大风险, 可能连带整个集团。这往往是银行不易及时发现的, 导致集团客户贷款风险呈现隐蔽性、复合性和滞后性的特点。

商业银行对集团客户的各类风险认识不足, 盲目迷信企业集团, 对其行业风险、政策风险、经营风险、管理能力不足风险认识不够, 把集团客户简单等同于优良客户。

二、现行商业银行的管理体制、制度不利于信贷风险控制

我国商业银行普遍实行的是总分行、多层级的管理体制。对信贷风险的管理, 主要是在政策制度规定的框架内, 通过授权, 由分支机构的管理人员来分析判断后作出决策。分支机构集市场营销、业务经营和风险管理干一身。这种多层级的机构、属地化的经营与管理本身就已弱化了信息的传递速率, 同时又由于各分支机构都有各自的经营目标, 缺乏有效的信息交互机制, 使分支机构之间横向传递信息的渠道十分不畅, 从而影响了商业银行对集团客户信息的及时掌握和快速传递。一旦出现风险迹象, 往往因未能迅速地获得全面的信息, 未及时采取防控措施而贻误最佳化解风险的时机, 容易造成对集团客户风险的失控。

按照现行授信办法, 首先测算集团内所有法人成员单位的授信额度, 再据此调整确定对整个集团的最高综合授信额度。有些集团客户构成比较复杂, 其子公司不仅地域跨度较大, 且又跨行业经营, 在集团统一授信额度内, 各子公司都可以按不同的资金用途使用银行信用, 特别是对集中管理的集团客户, 商业银行很难及时准确地掌握信贷资金的具体去向。加之, 信息传递不畅, 一家商业银行对集团客户授信后, 其他商业银行又可能对其或其某一子公司进行授信, 特别是一些商业银行对企业“短贷长用”现象默许, 一家商业银行很难及时知情, 及时根据客户实际风险承受能力变化及时调整用信额度, 合理把握集团整体风险。

三、信贷管理程序相对滞后, 对集团客户出现的新问题应对不及时

在商业银行现行的信贷风险管理流程中, 对集团客户关联企业的识别、关联交易行为的识别等都有一定的不足。

(一) 缺乏有效的识别集团客户关联企业的方法

虽然各行都提出要对集团客户统一授信, 以对集团客户信贷总量进行控制。对这一问题, 各行虽都有管理规定, 但在实践中却有很多模糊的问题存在。

(二) 缺乏有效识别集团客户间存在的关联交易行为

关联交易即非公允交易大量隐匿于关联企业之间的投资及应收应付款项中, 造成资本不实、销售收入不实和利润不实, 这种情况在现阶段一些民营企业集团中尤为突出。目前有的经办行在对集团客户进行整体评价时, 既不能从原材料供应、生产的组织和产品的销售三个环节作为整体进行关注, 来重点分析其原材料供应情况、内部上下游企业之间生产加工能力是否吻合、最终产品是否具有市场竞争力;更不能从资金链的角度来看, 来详细分析集团客户资金链供求的实际状况。

四、银行间的激烈竞争使得信息搜集手段弱化、部分内控监督失效

集团客户因在市场中的优势地位, 对单一商业银行的业务合作过程中处于强势地位, 不愿意积极配合银行的贷前调查;对部分集团客户, 商业银行争相介入, 竞相降低标准, 导致一些集团客户身价倍增, 接受监督的配合程度较差。而银行则为保住客户资源, 过分迁就, 对企业资信真实情况和信贷资金运行状况不甚了解, 致使信贷监督处于真空。

同时集团客户由于经营区域广、其关联企业多, 多头开户, 在多家金融机构办理存、贷款业务, 个别集团客户还在异地有大额贷款, 多头贷款现象相当明显。目前商业银行虽然程度不同地都开发建设了信贷风险管理系统, 有了一些初步的风险防控功能, 但系统的信息来源渠道单一, 涉及的面也很窄。即使在同一商业银行内, 各种客户信息也未完全整合, 实现共享。与银行外部的信息基本上都未实现交互对接。同时, 大量的信息搜索、筛选、匹配等仍主要靠人工处理, 自动化程度不高, 降低了信息利用效率。因而对集团客户的信息掌握处于较为零散和不对称状态, 制约了商业银行对集团客户信贷风险的掌控和化解。

第三章集团性客户信贷风险防范和化解策略

一、更新观念, 提高对集团性客户风险的认识

首先要充分认识集团性客户的经营失误风险、经营周期风险和政策因素风险。一个行业有经营周期, 一个企业有生命周期, 都要经历成长、成熟、衰退过程, 因此, 对集团性客户的介入, 同样要坚持信贷效益性、安全性、流动性的原则。其次, 树立经营风险与法律风险并重的观念, 在集团客户开发和信贷调查、审查过程中落实法律审查制度, 将法律风险防范于事前。

二、严格按照法人实体进行信用评级和授信

集团本身不是独立的法人实体, 不能作为银行授信的对象或担保人。因为公开统一授信要对企业发生实际的信用关系, 所以公开授信的对象只能是具有独立法人资格的经济实体, 对企业集团只能是内部统一授信。

三、严把贷前调查关, 掌握集团性客户整体及申请银行信用成员企业的真实情况。

(一) 加强集团性客户的市场形势、组织结构、管理体制和注册资本到位情况的分析

准确把握集团性客户的主导产品市场竞争力、市场占有率, 分析产品研究开发能力和可持续发展能力。重点从品格、能力、资本、担保、环境、事业的连续性等六个方面对其非财务指标进行考察。此外, 一些持有《企业法人营业执照》的企业, 因股东虚假出资、脱壳经营等原因, 一旦产生信用风险, 在诉讼时, 可能被法院认定不具有法人资格, 对这样的企业, 不能发生信用关系。

(二) 深化财务分析, 核实集团整体和各成员的真实资产和财务状况

集团性客户的合并报表和承贷主体的财务报表应经具备资格的注册会计师事务所的审验。对财务报表, 应重点审查近年来企业的资产负债率、流动比率、速动比率、成本费用率、资产收益率等主要指标的变化以及与同行业的比较情况, 通过综合分析查看其盈利能力、偿债能力及营运能力, 决定是否增加或减少信用额度。

(三) 坚持“谁受信、谁承贷、谁用款”的原则, 保证承贷主体与实际用款主体的统一

对不具有法人资格的分公司开展信贷业务, 严格控制在总公司明确的书面授权范围内办理。

四、严格审查审批, 合理控制集团性客户整体信用。

(一) 按照《商业银行法》和《贷款通则》的要求, 执行对同一客户贷款余额不得高于商业银行资本余额的10%, 对最大前10家客户贷款总额不得高于银行资本总额50%的规定

单一客户贷款需求量大时可采取银团贷款模式来操作。并根据银行的负债结构来确定对单一品种、单一地区、单一产业贷款的比重和贷款期限, 以控制流动性风险。

(二) 对集团性客户整体和个体信用应综合考虑

对集团成员企业进行信用审查时, 不仅要考虑其自身经营状况和信誉水平, 还要考虑其所在集团整体情况, 防止控股股东“包装”其业绩, 套取银行资金。

五、加强对集团性客户的贷后监管

一是跟踪企业资金流向, 防止信贷资金在集团内不同企业之间的随意流动。二是提升对集团性客户经营层次, 对一些特大型客户, 总、分行可直接经营。三是对集团性客户配备高水平的客户经理, 赋予相对应的权力与义务, 参与决策审查系统, 落实管理责任制。

六、采取措施, 做好集团性客户资产保全和盘活工作。

(一) 依法办理集团公司内部关联企业之间的担保

首先, 对集团公司与子公司、子公司与子公司之间相互提供抵押担保的, 要认真审查抵押物的权属, 抵押人必须是对抵押物依法享有所有权或处分权的企业。抵押物必须依法办理抵押登记手续, 对抵押物的价值不仅应该估算现值, 更应预测其贷款到期时的价值预期和变现成本, 从而根据实际确定合理的抵押率。其次, 对相互间提供保证担保的, 注意研究子公司的章程, 按其规定的程序和权限办理担保手续。对集团公司为子公司或参股公司提供担保的, 审查既有担保和现有担保的总额度, 看其是否具有实际担保能力。

(二) 做好资产保全, 避免债务悬空

母子公司之间、子公司与子公司之间或者其他关联企业之间以不合理的价格转让资产, 企图悬空银行债务的, 依据《合同法》的规定, 行使撤销权;集团公司对外投资或对子公司注资影响其自身偿债能力的, 可以其出资所形成的股权作为质押, 如集团公司长期占用子公司资金, 或子公司长期占用集团公司资金, 致使承贷主体丧失偿债能力的, 依法行使代位追偿权。

(三) 积极参与企业改制, 协助企业建立现代企业制度

企业的生命力直接关系银行信贷资产的安全, 对企业的改制、重组等行为, 银行要做出敏锐的反应, 以积极的姿态协助企业建立现代企业制度, 完善法人治理结构, 防止企业借改制之机逃废银行债务。

七、建立集团性客户风险预警系统

可采用概率法、价值评估法、回归分析法等风险估价方法, 确定信贷风险大小。对有发展潜力、经营稳健、已建立现代企业制度的客户通过优质服务来维护;反之, 要建立结构性、市场性、预期性的退出机制, 确保整体资产的安全性、流动性和效益性。

八、建立和完善社会信用监督体系

一是建立健全面向社会公开的企业信用信息库和网络查询系统, 利用舆论工具, 使失信者失去市场。二是利用人民银行信贷登记咨询系统及时掌握客户与各家银行信贷往来情况, 定期召开金融行业联席会议, 对失信“黑名单”企业, 停止办理金融业务。三是工商、税务等部门要联手行动, 建立健全对失信客户的制裁体系。

九、完善公司法律法规

司法规范企业的转移资产行为, 对集团内成员间资金、资产转移行为, 要追究集团内相关成员的连带责任;对股东恶意逃废子公司债务问题, 赋予债权人对大股东或幕后操纵者的财产追溯权。并建立健全法人股流通市场, 提高市场配置资源的能力。

十、完善风险补偿机制

随着现代企业制度的建立, 企业和政府将完善风险补偿机制, 建立风险基金, 要督促企业参加各类保险, 提取风险基金, 确保银行信贷资金的安全。

结论

本文以商业银行的集团客户信贷风险为分析对象, 重点探讨了集团客户的行为特征、信贷风险形成原因, 提出了防范风险的建议和措施。这在对集团客户信贷风险的研究方面具有一定的现实意义。

参考文献

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[4]秦辉彭述平加强制度建设, 防范集团客户授信风险中国金融半月刊2005 (22) 19-21

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[7]董四海加强对集团客户贷款风险管理的思考中国金融界网2007年11月24日

商业集团成本管理 第11篇

海航集团现代新型商业业态综合开发项目总投资110亿元，总占地规模3965亩，分两期建设。首期建设用地500亩，位于该区的综合发展区，紧邻天津城区、滨海新区，项目包括高端品牌综合购物区、汽车服务类、餐饮类、休闲娱乐类、酒店类为一体的新型综合性城区，可为消费者提供“一站式”购物享受。项目建设使用环保、

快速发展的海航集团

海航集团于2000年1月经国家工商行政管理局批准组建，以航空运输业为主体，产业覆盖航空运输、旅游服务、机场管理、物流、酒店管理、金融服务、地产、商贸零售、航空食品和其他相关产业。海航集团对所从事的产业实行专业性产业管理模式。当前，集团资产总值达到1497亿元人民币，为社会提供就业岗位约70000个。

经过17年发展，海航集团由一家单一的航空运输企业，转型为以航空旅游、现代物流、现代金融服务三大产业链条为支柱，涵盖“吃、住、行、游、购、娱”六大产业要素的现代服务业综合运营商，在构筑自身竞争优势的新型建筑材料，以低层建筑为主；区域内以错落有致的绿地、小品景观突出其生态、宜居环境。项目建成后将辐射天津市区、滨海新区、东丽、北辰及周边150公里范嗣消费群体。项目将于5月底完成土地平整及部分桩基工程，年底前部分公寓主体封顶。

二期建设位于该区的商贸物流区，利用自身“海、陆、空”一体化优势，规划、建设大型现代物流园，引入下属物流、商业企业进驻，成为连接天津市区、滨海新区及周边地区的大型物流集散中心。

海航集团是以航空旅游业、现代物流业和金融服务业为支柱的大型现代服务业综合企业。集团总资产近1500亿元，年经营收入近450亿元，员工7万余人。基础上，实现了产业价值链的有效延伸。

海航集团航空运输产业以大新华航空有限公司为核心企业。海航航空运输产业运营飞机逾230余架，2009年海航航空企业群飞行总小时约56万小时，旅客运输量突破2775万人次。自成立以来，海航先后多次获得中国民航安全生产“金鹰杯”、“金鹏杯”，在权威机构Skytrax2008年度旅客调查中，海航荣膺“中国地区最佳航空公司”称号，2009年12月1日，海南航空荣膺中国内地首家skytrax四星航空公司称号，并连续10年荣获“旅客话民航”用户满意优质奖，打造了中国民航“安全、正点、服务”优秀品牌。

海航旅业负责整个海航集团旅游产业链的资源整合和旅游业务拓展工作，目标是成为旅游产业的领导者、行业标准的制定者，成为中国旅游业最大的运营商。海航旅业集团履行对下属旅游、航空和传媒等产业成员企业的投资管理职能，并管理5家航空公司。

海航商业目前拥有西安民生、宝商集团两家上市公司和汉中世纪阳光、民生家乐超市、西北海航置业、海航中免等多家成员公司，共有商业门店54家，资产总额约35亿元，年收入总额约30亿元。未来两年，海航商业将加强市场开拓力度，做大做强西部市场，进一步提升并固化区域商业龙头地位，实现销售规模逾100亿、门店数量近200家，成为国内知名的大型商业集团。

大新华物流致力于打造海、陆、空一体化物流产业，同时发展港口、码头等业务。目前已成立5家海运公司、1家航空货运公司、1家地面物流公司、1家码头公司，并在国内设有13家一级网点和14家代理办事处。2009年6月，大新华物流集团成功运用集团产业链条的优势，重组金海湾船业，在国际金融危机环境下，为大新华物流提供了一大批船舶装备，为大新华物流的下一步跨越式发展奠定了重要基础。

海航实业定位于综合性投资控股企业，以资本运营为核心，实现资本价值的最大化，业务范围涵盖产业投资、风险投资、资产管理和管理咨询等各方面，下辖信托公司、财务公司、保险公司、租赁公司、进出口公司以及期货公司等，建立了现代、高效的运行机制和内部风险控制机制，关注客户需求、注重创新与开发。当前，公司管理资产约260亿元，收入逾9亿元。

海航机场集团是海航集团主要产业集团之一，于2003年10月经国家工商行政管理局批准成立。目前，公司下辖海口美兰国际机场、三亚凤凰国际机场、宜昌三峡机场、甘肃机场集团(兰州、敦煌、嘉峪关、庆阳)等12家成员机场。

海航置业是海航集团旗下集房地产开发、持有型物业投资、房地产综合服务和酒店经营管理为一体的大中型企业集团，拥有地产开发、地产投资、装饰工程、酒店经营管理和物业管理等多个业务领域，管理酒店逾50家。

海航易集团致力于打造中国最大的食品原材料提供商、食品生产商和食品零售商，产业涵盖航食、绿色产业、铁路动车组配餐、航饮等产业，倡导“空中”、“地面”健康饮食新体验。

海航集团的其他相关产业还包括海南海航航空信息系统有限公司、三亚航空旅游职业学院等。

海航17年的成功经验印证，只有把海航这杯水溶入到党、国家、人民的大海中，才能永不干涸；只有与党、国家、人民的利益永远保持一致，才能取得稳健的发展。中国的崛起，必将给海航发展带来新的历史机遇，在波谲云诡的金融危机乱流中，海航人将携手同心、众志成城，创建中华民族的世界级企业和世界级品牌，改变中华民族传统消费价值观念，复兴中华民族优秀传统文化，实现“取之于社会、回馈于社会”的企业宗旨。

海航在取得自身迅速发展的同时，大力弘扬“为社会做点事，为他人做点事”的企业文化精神，将社会责任提高到企业发展的战略高度，积极承担起企业应负的社会责任，大力支持社会公益事业。

海航的公益事业

截至2009年底，海航向自然灾害地区、贫困地区、残疾人联合会、慈善总会、红十字会、青少年发展基金会、妇女发展基金会、环境保护协会、海南大学、海南省万宁市、琼中县、白沙县、贫困学生等地区、单位或个人捐款、捐物价值超过5.5亿元，为社会公益事业的发展做出了突出贡献，得到社会的广泛赞扬。

2006年，海航集团荣获“中国最具社会责任感企业20强”、“中华慈善事业突出贡献奖”、“中国公益事业十大先锋企业”等称号。2007年，海航集团荣获“中华慈善事业提名奖”。2008年海航集团获得“中华慈善奖”之“最佳内资企业奖”、全国工商联系统“抗震救灾先进集体”。“中国公益事业十大先锋企业”组委会给予海航集团这样的评价：海航集团在不同的公益项目领域中，都做出了突出的贡献，自觉地把开展公益事业、慈善事业作为企业的社会责任，在创造经济效益的同时，创造更大的社会效益，为创建和谐社会树立了很好的典范。2009年，海航集团先后荣获“全国精神文明建设工作先进单位”、“中华慈善突出贡献单位(企业)奖”、“中国优秀企业公民”、“2009年第六届中国最佳企业公民”、“第三届全国就业与社会保障先进民营企业”称号。此外，2009年，海航集团董事局董事长陈峰荣获中国扶贫开发协会评选的“中国扶贫典型人物”称号和中国社工协会企业公民委员授予的“中国最具社会责任企业家”称号。

北京京客隆商业集团股份有限公司 第12篇

1995年京客隆确定了以连锁经营为主的经营业态。经过多年的不懈努力,采取新建、租赁、加盟和托管等多种形式迅速扩大企业规模,并依托京客隆品牌优势,形成区域购物中心、大卖场、综合超市、便利店四种经营业态统筹发展态势,从建设初期的7家店铺发展到目前的243家,营业面积33万平方米,遍及北京市18个区县及河北廊坊地区。同时,京客隆拥有朝批商贸有限公司、欣阳通力商业设备有限公司和廊坊有限公司3家控股子公司。2008年京客隆销售额为98.64亿元,利润达到2.76亿元。

京客隆的发展目标是以超市连锁为基业,以物流产业为重点,发展成具有核心经营能力的名牌企业。京客隆本着“立足北京,拓展华北,辐射全国”的发展战略,倡导“顾客至上,诚信为本”的经营理念,秉承“便民、利民、为民”的经营宗旨,推行“件件如意,天天省钱”的经营方针,凭借先进的网络信息技术和现代化的物流技术,致力于为广大消费者提供优质的商品和服务。