家族式企业文化战略

家族式企业文化战略（精选10篇）

家族式企业文化战略 第1篇

关键词：家族式企业,战略管理,对策建议

我国的家族式企业大多为小微企业, 其在国民经济发展过程中的作用显得越来越重要, 成为我国目前主要的企业组织形式之一。由于各方面原因, 我国家族式企业在战略管理方面还存在较大的问题, 这也是我国中小企业在发展过程中的通病之一。因此, 必须要对目前家族式企业战略管理存在的问题进行分析, 并提出有效的解决途径, 进而不断促进家族式企业的健康长期发展。

1.我国家族式企业战略管理存在的问题

1.1 缺乏先进的战略管理理念

家族式企业要想实施有效的战略管理, 必须要掌握先进的管理理念, 由于我国家族式企业的发展时间较短, 且企业主及主要管理者的知识文化水平相对有限, 其在经营过程中主要考虑短期利益, 忽视战略管理理念, 在实施管理的过程中多凭借于自身的经验, 难以采取大型企业在实施战略管理时的先进管理理念, 因此使得家族式企业的战略管理难以取得预期的效果。

1.2 战略管理方法相对陈旧

战略管理的有效实施必须要采取先进的战略管理方法, 目前随着企业管理学尤其是战略管理等理论的不断丰富和完善, 战略管理方法已经基本趋于成熟。但是, 家族式企业却很难在实际管理过程中采取先进的管理方法, 其管理的模式相对落后, 整个管理过程和各环节相对松散, 由于缺乏先进的方法作为指导, 使得我国家族式企业在实施战略管理的过程中显得十分艰难, 同样使其难以与大型企业进行市场竞争。

1.3 没有形成完善的战略管理体系

有效的战略管理体系需要企业在长期的实践过程中根据自身需要和市场发展变化总结出的。目前我国家族式企业在实施战略管理的全过程中还没有形成完善的战略管理体系, 其各环节难以实现紧密的结合, 进而使得家族式企业各管理部门难以做到有效配合, 其管理措施难以适应企业及市场发展变化的需求。这将成为阻碍我国家族式企业在未来发展过程中的重要因素。

1.4 缺乏先进的战略管理人才

在现代管理学理论中, 人才是企业实施战略管理的关键资源和重要保障。由于我国家族式企业在发展过程中一般不进行对外招聘, 其员工大多数为临时工或者企业主亲属, 其知识文化水平有限, 难以在发展的过程中实施有效的战略管理。战略管理人才显得相对匮乏, 这也是目前我国家族式企业在发展过程中存在的又一严重问题之一。

2.我国家族式企业战略管理的对策建议

2.1 创新战略管理理念

对家族式企业而言, 创新战略管理理念是其实施战略管理的首要步骤, 首先要明确战略管理的内涵和目的, 根据企业自身及所处行业的特征实施战略管理;其次, 要根据市场发展情况的变化不断更新现有的战略管理模式, 摒弃原有的、落后的战略管理思想;最后, 要以企业主和主要管理者为主导, 不断进行自我学习, 增强其对企业战略管理的重视程度, 使其在企业发展过程中能够实施全过程的战略管理。

2.2 采取先进的战略管理方法

如前所述, 先进的战略管理方法是家族式企业在实施战略管理过程中所必须要重视的关键因素。对我国家族式企业而言, 要想实施与大型企业一样的战略管理方法还存在事实上的难度。因此, 家族式企业可以根据自身的发展需要, 积极借鉴大型企业战略管理的方法, 及时对自身的战略管理方法进行修正和完善, 使其不断符合自身的发展需求。同时, 要根据整个行业和市场的发展变化对战略管理方法进行更新, 使得家族式企业所实施的各项战略管理措施都能具有先进方法的指引, 进而达到战略管理的目的。

2.3 完善战略管理体系

有效的战略管理体系能够保证家族式企业战略管理过程的顺利实施和取得预期的战略管理目的。因此, 家族式企业要通过各部门的协调配合, 制定统一的战略管理目标, 各部门之间的管理措施要相互配合, 消除战略管理实施的阻碍因素, 并对战略管理的各环节进行严格的监控, 找出其中存在的问题, 并对其做出及时的修正和完善, 最终使得我国家族式企业在内部形成一套完善的战略管理体系, 进而有效增强我国家族式企业战略管理的效果。

2.4 培养和引进先进的战略管理人才

人才作为战略管理的重要保障, 必须要得到充分的重视。一方面, 家族式企业可以对内部优秀的管理人员进行培训和教育, 使其掌握先进的战略管理理念及方法, 帮助企业在发展过程中制定战略管理措施;另一方面, 可以从各高校和科研院所及大型企业中聘请先进的战略管理人才, 使其根据企业及市场的现状为家族式企业制定出完善的战略管理规划。这样一来就能够为家族式企业战略管理的实施提供强大的人才保障。

总结

从目前我国家族式企业的战略管理存在的问题来看, 其必须要通过创新战略管理理念、采取先进的战略管理方法、完善战略管理体系、培育先进的战略管理人才等方面着手来实施有效的战略管理, 以帮助家族式企业在发展的过程中增强生存能力和市场竞争能力, 使其在市场经济条件下走得更远。

参考文献

[1]海鹏.家族式企业管理模式[J].中外企业家, 2014 (24)

对中国民营企业家族式文化的反思 第2篇

——以“国美事件”为例

众所周知，民营企业一般都采用家族式管理，即企业所有权和经营权统一，企业和家族统一，企业主要控制权由家族成员掌握的一种管理模式。由于民营企业是在市场不完备，信息不对称，契约不完整的环境下成长发展的，因此，野蛮地生长，是中国民营企业的共性。在这种“野蛮”的情况下，家族式文化对于凝聚人心，一致创业起到的作用尤其重大。但是当企业发展到一定阶段，必然要经历企业所有权和经营权分立，企业管理重心从“老板”向“经理”转移的过程，而此时家族式文化恰恰就成为企业发展的阻碍。

国美事件并非仅是黄光裕与陈晓的控制权之争，还有大股东、小股东之争（黄光裕和陈晓）；创始股东和财务投资者之争（黄光裕和贝恩资本）；大股东和管理层之争（黄光裕和陈晓为首的管理层）。2010年9月28日，陈晓3项提议全部通过，黄光裕5项提议仅第4项撤销董事会增发“一般授权”获得通过。2011年3月9日，国美电器在港交所发布公告，宣布董事局主席陈晓因个人原因自3月10日起辞去董事局主席、执行董事、执行委员会成员兼主席及授权代表职务，原大中电器创始人张大中出任国美电器非执行董事及董事会主席。至此，国美电器黄陈之争才终于落下帷幕。

“国美事件”是公司治理问题上的一件大事。确实，黄陈在争夺公司的控 权和利益，而且其中还涉及到中外资本的角逐、企业创始人和经理人的道德关系以及中国家族企业的治理结构和建立现代企业制度关系等问题，然而从黄光裕和陈晓之争的起因、过程和结果，都可以看出这场争夺的根源是在民营企业家族式文化弊端上。英国人类学家马陵诺斯基认为：“家庭是中国社会与中国文化强有力的源泉，由于在许多方面是那么地优美，它几乎是可以崇拜的对象。”正是因为国美电器是黄光裕家族控制的企业，而陈晓只是占有1.47％股权的职业经理人，家族式文化并没有协调他们之间的关系，或者说家族式文化在以个人为主的企业变成公众企业的过程中没有相应地进行更新，才导致了这场纷争。

国美电器以后的发展如何还得由时间做出回答，但是我们应该从此事件中吸取教训。公司治理是制度的问题，而制度的问题最终就是人的问题，探究人的问题就是不得不探究文化的问题。从文化角度研究“国美事件”，更加能够以小见

大，洞察问题所在。

改革开放经过30年的发展，社会主义市场经济体制日益完善。中国民营企业经过30年的淘沙沉浮，也不断获得成长。在市场竞争不断白热化，顾客需求不断多变的当代，中国民营企业迫切需要创新家族式文化，为其注入新的内涵和活力，才能在新的商海战争中取得优势地位，屹立不倒。

转变亲缘意识和家庭观念，完善管理的科学化和规范化

在传统文化中，人们及其注重家庭在社会生活中的地位和作用，在处理家庭和个人的关系上，往往将家庭视为核心，一切以家庭利益为重，个人必须无条件服从家庭利益，这就是家庭观念的集中体现。在民营企业管理中，转变亲缘意识和家庭观念的实质就是要从传统的“人治”到“法治”，以企业制度为行为标准的同时建立理法和情分相互融合的文化氛围。

首先，观念支配行动。民营企业所有者，一般也是企业最高管理者，尤其需要带头转变以家庭亲缘关系为主的观念。他们在发扬家族式文化凝聚人心，团结协作等优点的同时更须强调理性思考，充分沟通，多样化的员工和各方面的人才是企业支柱等观念。他们在日常的经营活动中需要不断强化灌输新思想、新观念的重要性，慢慢转变企业文化的基调。其次，建立产权明晰、分工明确的企业管理制度。只有一个良好的制度构建，才能平衡企业中各方面的利益，避免和解决因利益差异所引起的矛盾和冲突，才能既保证员工利益不受损伤，也能保证企业主和管理层的利益最大化，促进管理科学化和规范化。最后，科学化和规范化地管理公司的长期人力资源战略规划，建立健全人才选聘、培训、使用、考核、激励机制。企业通过分红、利润分享、员工持股、提供晋升机会，注重学习发展等激励措施，形成企业和员工共事业，共命运的精神，从而减少对外部职业经理人的依赖和风险。

摒弃“家族权威”的领导风格，建立科学民主决策机制

根据多数人的观点，民营企业一般都是由一人独资或者几人出资建立，因此作为企业所有者的大股东理所当然地掌握公司的最高经营管理权，而其他人都应该服从老板的统治。其实，这种“家族权威”的领导风格，是与现代企业管理理念相悖的，也很容易导致企业领导者权力不受制约，最终损害员工和其他股东的利益。国美事件就是由黄光裕这个企业创始人、职业经理人、中小股东权力失衡

所引起。在现代企业管理体制下，任何股东都没有企业的控制权，有的只是依据其所持股份数额的投票权。大股东因为所持股份最多，在董事会中也常担任董事长一职，所以影响比中小股东大一些，但是重大决策总归只能由董事会集体决定，而不是一个人。另一方面，作为职业经理人来讲，他们有明确界定的决策自主权，对董事会、股东和公司负责，而不是对老板或老板的家族负责。

另外，企业民主决策机制不仅仅意味着决策权主要由企业管理层负责，还意味着公司决策需要让全体员工都知晓。特别是在做出关乎企业战略调整等重大决策时，一方面听取专业人员意见，另一方面更要广泛地征求普通基层员工的看法，加强与员工的信息交流沟通，集思广益，争取做到优化的科学决策。只有建立完善的管理、监督和制衡的体制框架，才能确保科学民主决策，提高决策质量，也不失决策速度。

破除亲缘关系信任格局，构建新型信任模式

信任是现代社会的基石，任何市场行为或者企业行为都以契约形式存在，而契约就是一种信任关系。对企业管理来说，建设企业文化就是建设员工和企业之间的信任关系。我国民营企业要想持续发展，必须破除以亲缘关系为基础的信任模式，在充分吸收家族式文化精华的基础上，扩大“家文化”的内涵，扩大“内部人”的范围，把“企业主小家族”切实变成“企业大家庭”，用一种全新的信任观来看待问题，努力营造公平、公正、平等、互信的氛围。

其一，企业管理者对家族人员和非家族人员都要一视同仁，身体力行地促进公平、公正，尤其注重与非家族成员的交流沟通，真心帮助他们解决工作和生活中的困难和问题，满足他们的愿望和要求，让他们感觉到企业的诚意。把家庭内的信任延生到对企业所有员工的信任，使他们感到企业像家一样温暖，对企业充满信任感和忠诚度。其二，管理者要善于将企业目标和员工理想相结合，在实现企业利益的同时帮助员工实现自我价值，增强员工归属感，从而提高员工对企业的信任和认同。要运用企业文化凝聚功能，用文化认同力量，把各种人才汇集到一点上，创造一个团结奋进，和谐理想的工作环境。对引进外部职业经理人的情况，尤其需要真诚沟通，密切合作，在互信和利益共享的基础上，才能消除障碍实现双赢。如果没有这个前提，就会发生像国美电器黄光裕和陈晓，一个创始人和一个职业经理人相互争斗的事件。

树立现代企业管理理念，实现管理文化创新

现代社会是一个开放的社会，企业的边界也在日益扩大，由于家族式文化的封闭性，已经不能适应瞬息万变的市场环境。因此创新家族式文化的重点就在于改变其落后和封闭性，加强开放性和包容性。第一，对家族式文化进行理性辩证地批判思考，取其精华去其糟粕，切实解决近亲繁殖的现象，结合企业实际情况，探索家族式文化和现代企业管理模式相融合的道路。第二，着眼于建构企业管理的灵魂和深层架构，把管理方式由现象管理深入到本质管理，加强企业的社会责任感，树立企业核心经营理念和基本价值观。最后，对在此基础之上所形成的新文化向员工进行宣传推广，把观念的东西变成实实在在的东西，使之深入到员工的实际工作中去，能让员工说出实例。

参考文献

（一）著作类：

1.孙燕君，孙琳：《黄光裕的不归路:国美帝国的兴盛与危局》，北京：企业管理者出版社，2009.05

2.叶一戈：《国美战争》，北京：北京理工大学出版社，2010.3.韦桂华：《国美之战：公司股东博弈的中国启示》，北京：中国经济出版社，2010.11

（二）论文类：

4.王坤：《国美事件负面影响不可低估》，载《董事会》2010.10

5.安欣欣：《国美控制权之争引发的家族企业信任思考》，载《现代商贸工业》2011.23

6.刘玉生：《超越家族主义——海峡西岸经济区家族制民营企业文化创新思考》，载《泉州师

范学院学报》2007.03

7.王苏：《试析传统家庭伦理的内容及其特征》，载《前沿》2008.05

8.吴三清：《家族文化影响下的民营家族中小企业管理模式有效性探讨》，载《西南名族大学

家族企业战略管理的实施与控制探析 第3篇

關键词：战略管理；战略控制；战略实施

一、战略管理的定义

战略管理(Strategic management)是指一个企业或组织在一定时期内全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策，以及资源调配做出的决策和管理艺术。包括公司在完成具体目标时对不确定因素做出的一系列判断、公司在环境检测活动的基础上制定战略。

二、战略管理在家族企业中的作用

（1）战略管理是企业获得胜出的重要保证。企业想要获得成功，只有确立正确的方向，在未来才能有正确的发展，更能加强企业人员的凝聚力。（2）企业家要策划好一个行之有效的战略计划，就需要全方位对本企业和相关产业进行详尽的研究和分析，在了解实际的基础上适当借鉴他人经验，然后和本企业相结合，达到最优的效果。（3）战略管理可以使得企业的各种信息管理的更加高效，实现企业从管人到管战略的过渡，增强整个公司的信息管理程度。（4）战略管理一定程度上可以加强企业对员工的管理力度，能够调动并激发员工们的工作热情和潜力，使得员工对企业更加忠诚并努力工作。

三、家族企业在战略上出现的管理问题

（一）缺乏有效的绩效制度。公司没有严格有效的绩效制度对企业员工进行考评，员工对自己所做工作的积极性就会不高。而且企业中很多战略上的管理计划即使已经制定好，但是大多都是形式上的，对于工作时的认真严肃态度变得很消极，遇上什么事情都是急着把责任推给别人。

（二）监督体系不够完整和适当的执行。在任何一家企业

中，如果没有良好的监督体系，只会使得企业的工作氛围越来越散漫，并且会让各种贪污、误工等事频频发生。不仅如此，缺乏良好的监督管理体系会使得从高层到基层整体缺乏等级明确的管理模式，上司不严厉，下属不自觉，都会导致公司管理混乱。

（三）没有结合实际的情况来制定战略计划。在制定战略计划时必须要对自身企业的情况了解得很透彻，并且对于市场的情况以及对国外的信息变化都有大概的了解，从而牢牢把握发展重点。有的企业忽视了这一点，让企业自身缺乏正确的定位，这样使得在制定管理规划时出现误差，导致错误越来越大，使得公司的营运成本增加，还打击了企业继续发展的势头。

（四）没有切实的落实管理。因为战略计划制定的错误使得人们难以找到企业真正的发展方向，工作团队缺乏明确的工作目标，现有工作缺乏执行力，或者是已经制定好的管理战略没有加强对其的实施，导致失去它的作用。只有加强落实管理，让制定的规章制度和措施不再是天上楼阁，这才可以真正让战略管理成为现实。

四、家族企业经营战略管理策略的选择

（一）集中战略。集中战略主要是指通过一定的方法对特定消费群体的特殊需要进行满足，或者集中对某一有限的区域市场进行服务，以实现对企业市场地位和竞争优势的建立。目前我国互联网上的消费者要求逐渐呈现出了快速发展趋势，越来越具有专业化。因此，消费者专业化服务要求的不断上升，企业为了不断满足消费者的个性化需求，需要采取有效的措施，为消费者提供更加专业化的产品线和专业水准服务。因此，企业在经营管理和发展过程中制定集中战略，具有不断满足消费者需求变化的重要作用。

（二）创新战略。创新战略产品创新、市场创新和全方位创新。创新战略是企业在经营管理中必须执行的一项策略，为企业在市场竞争中获取优势提供了有效的依据，有利于企业开发出新的产品，为客户提供更好的服务，为企业的发展拓展了新的市场，具有重要的作用，可促进企业的可持续发展。

（三）合并战略。合并战略主要是针对目前我国现阶段社会经济发展中的具体国情，结合企业在经营发展中所处的环境，有效的降低企业在经营管理中存在的风险的一项稳步发展战略。企业在经营管理和发展中制定的合并战略，主要是指不同行业领域中企业间的优势互补，促进企业之间的共同发展。

五、家族企业战略管理与风险管理

企业的战略管理通常可分为战略制定、战略实施以及战略评价与控制。在企业的战略管理过程中，应将三个阶段有机结合起来，战略管理的三个阶段相辅相成，相互作用，融为一体。

战略的制定是战略实施的前提和基础，战略的实施既是将战略制定的计划付诸实践，又是战略评价控制的依据和对象。企业应认清企业自身随处环境，将战略管理的三个阶段有机结合，运用到内部风险控制与外部风险控制管理过程中，达到识别环境因素，确立企业自身优势并保持竞争力的有利地位。企业的战略风险伴随着企业战略的制定的程序存在于战略管理的各个阶段中，其按内容分为内部的战略风险和外部的战略风险，外部风险是由企业所处的外部环境所决定的，如企业在整个的生产经营活动过程中，所面临的外部自然环境、市场环境、经济环境、法律政策的调整、整个产业环境的走向以及消费者需求变化等。这些外部因素的不确定性和可变性，都会给企业带来外部风险。而企业的内部风险是由企业内部自身因素所决定的，如企业的产业结构、组织结构失衡、企业文化缺失、企业形象受损等。企业在处于大的市场环境中，其经营活动经常受内部因素和外部因素综合作用的影响，战略风险的形式也不尽相同，其主要包括企业在经营活动过程中，出现的流程失误所产生的运营风险；对企业战略管理有重大影响的财务价值退化，所带来的资产损伤风险；处于竞争环境中的产品结构不合理所带来的竞争风险；以及由于各种风险所带来的企业形象受损、企业价值贬值等产生的商誉风险。战略管理的过程不可避免的伴随着风险管理的过程，因此企业在制定战略管理的过程中，应采取有效措施来对风险进行有效控制，从业达到企业的经营目标

六、战略控制程序

（一）战略预算管理。企业预算是一种年初对企业内所有资源进行配置规划的综合性方式，将战略的思想嵌入预算管理体系中，能够更好地发挥预算的战略功能和优势。将战略所具有的前瞻性计划功能和事后绩效评价功能完美地嵌入预算管理体系中，才能最大程度地发挥预算的作用，更好地实现预算的目标。在预算中嵌入战略思想的重要步骤，是要重视战略目标的制定。如果没有清晰的战略目标，那么企业的预算目标将是不清晰的。战略目标是预算目标的基础和前提条件，而预算目标则是对战略目标的具体描述和执行的体现，预算目标应具备全局性、前瞻性和持续性的特性。预算管理要实现战略目标的途径，就是对战略意图的充分展示，通过将企业的日常生产经营与战略设计更好地结合在一起，在经营的过程中更多地考虑战略的思想。同时，预算也是战略顺利实现的必要条件，企业通过预算管理能有效地利用自身有限资源，将有限资源进行合理化配置，保证了战略方针得到资源的支持，促进了战略目标的顺利实现，体现了预算是绩效评价的基本标杆。

（二）战略绩效计量。战略绩效计量主要是评价企业战略管理的需求，如果在企业内部各个组织单元之间作出了错误的战略评价决策，就会导致企业各个单元间的冲突，导致有害的激励模式以及与企业整体战略不同甚至相反的行为引导，评价者的个体行为方式就对整个组织产生破坏性影响。战略绩效计量需要综合考虑企业内部、外部经营环境，运用特定的分析技术和指标，对企业一定经营期间的战略绩效作出科学、客观、整体评价。战略绩效计量系统起着检验战略分析和战略制定是否合理、战略实施是否达到预期目标的作用。

参考文献：

[1] 企业战略管理的行为探讨.赵 越.管理观察.2014 年 4 月

[2] 浅析企业战略管理的选择与优化.马 琳.当代经济.2014 年第 8 期

金融危机下家族企业经营战略与创新 第4篇

一、我国家族企业的发展存在的问题

1. 融资方式和渠道过于狭窄。

以业主家庭或家族的自有资金发展的家族企业, 其规模扩张必会受限于资金, 融资困难是阻碍家族企业发展的核心问题。首先, 家族企业融资的主渠道银行信贷, 但我国商业银行由于信货风险和收益最大化原则, 以及家族企业自身的不足, 造成对家族企业融资难;其次, 家族企业由于其产权的特殊性难通过发行股票直接融资;再其次, 对信誉并不太好, 风险较大、规模不大的家族企业, 通过发行债券融资更是困难。

2. 缺乏战略思考, 经营意识滞后。

一方面, 我国家族企业大多重策划, 不重战略。由于缺乏包括对企业的发展目标、市场分析、产品定位等战略的规划, 许多企业盲目发展和扩张, 最终导致经营失败。另一方面, 由于家族企业的进入市场成本较低, 把握住了特殊机遇和市场缝隙, 取得了成功, 但经营意识滞后, 经验经营、感觉经营影响了家族企业的发展壮大。

3. 产权结构不合理, 科学治理结构难以形成。

家族企业以有限责任公司注册的虽然占较大份额, 但在公司治理上往往有名无实。家族成员在企业中处于绝对控股状态, 高度集中的产权结构制约着企业的社会化变革, 拒绝股权开放, 不易吸引外部资本, 影响了企业的资本经营和扩张。在公司的治理上, 也因产权和经营权高度集中, 科学的治理结构难以形成, 集权管理与决策, 往往造成决策失误, 企业的决策经营风险加大。

4. 家族企业管理落后, 人力资源缺乏。

家族企业的“家长制”管理在创业初期是较为有效和实用的, 但在企业向现代化、国际化和集团化发展过程中, 传统的“家长制”管理会使企业缺乏内部管理机制, 阻碍运用现代的企业管理方式进行管理;同时, 家族企业成长起来后, 用人唯亲会导致企业人才渠道不畅, 族外人员得不到重用, 而家族人力资源的有限, 使企业的人力资源危机日现。

二、金融危机下的家族企业扩张的机会与风险

1. 家族企业扩张的机会和优势分析。

(1) 家族企业扩张的自身优势。家族企业自身客观上的优势和主观上的冲动是其扩张的基础。一是极强的凝聚力。因为家族企业的成员之间存在特有的血缘和亲缘关系, 从而使得其具有极强的凝聚力;二是信息沟通及时快捷。家族化管理模式组织结构简单, 管理层级少, 能够增加沟通的及时性和有效性, 能有效降低交易成本;三是对市场反应灵感。家族企业快速的反应, 有利于企业依据市场的动态及时进行调整经营策略和寻找并抓住市场机会。 (2) 管理和技术创新带来的机遇。金融风暴的终结, 必然采用新的管理与技术取代旧的管理与技术, 以降低产品成本, 提供新的适用商品为前提。而家族企业更新管理与技术成本低, 效率高, 是其它企业不能比的。所以, 客观与现实要求管理和技术的改革为家族企业扩张带来了新的机遇。 (3) 产业、行业和产品结构调整带来的机遇。金融风暴下企业都会进行适度的调整, 以适应市场和需求的变化, 必然导致产业结构、行业内部结构和产品的结构性调整, 势必使结构性剩余能力溢出以达到均衡发展, 这为家族企业的发展带来了更多的扩张机会, 不再是集中在制造业 (38.3%) 、商业餐饮业 (21.4%) 、建筑业 (5.9%) 与农业 (5.6%) , 将有更多的机会向其它各领域渗透扩张, 进入到竞争性行业的各个领域, 如金融、电子、能源、运输服务等各产业。 (4) 市场格局变化带来的机遇。金融风暴下商品市场的格局将会发生深刻的变化, 有的企业将会因不适应市场的冲击而退出市场, 有的企业则会进入, 新的市场格局会重新构建, 这有利于家族企业在这种变动中重新选择, 进入不同的市场, 并通过市场的资本运营, 在市场中拥有自己的空间。

2. 家族企业扩张的风险和劣势分析。

(1) 资金供应短缺的财务风险。家族企业的扩张势必会加大资金需求, 但其融资方式和渠道是有限的, 如果只依靠企业自有的积累满足扩张对资金的需求, 可能会出现家族企业在扩张中资金供给与需求的矛盾, 矛盾的激化便会加大企业扩张的风险, 如果资金链中断可能会导致企业全面崩溃。所以, 由资金供应情况决定的财务风险是家族企业扩张的成败的关键。 (2) 战略缺失的风险。战略是企业扩张的重大方向选择, 但大多数家族企业不注重企业战略的研究, 凭感觉经营是他们的习惯, 这势必会导致企业扩张中的短期行为, 影响其长远的发展, 最终会影响企业经营的稳定, 加大企业扩张经营的风险。 (3) 企业组织与管理形式滞后的风险。家族企业的扩张其市场与业务范围也将扩大, 企业组织与企业管理也要随之跟进, 并采用先进的企业组织形式与现代的管理方式;但家族企业股权的高度集中和传统的家长制管理必然很难与之相适应, 组织与管理上的矛盾冲突会使家族企业的扩张带来不确定性, 从而加大了扩张经营的风险。 (4) 市场风险和技术支撑体系风险。市场的不确定性, 扩张成本的高低, 扩张效果的好坏都与市场相关联, 必然会使家族企业的扩张面临一定的市场风险;而支持家族企业扩张的技术支撑体系是决定其扩张持续性的条件。所以, 技术的更新与发展也会对家族企业的扩张带来威胁和风险。

三、家族企业经营扩张的选择及对策

1. 家族企业经营扩张战略的选择。

(1) 集中扩张战略。要求家族企业以原有的主产品发展方向, 以快于以往的增长速度来扩大企业当前的产品或服务的销售、利润和市场份额。这样可以集中使用家族企业的优势资源, 企业生产高度专业化, 以实现规模经济效益为目的, 来获得市场的领先地位。这种战略适用于产品或服务处于增长期的企业, 但适应能力差, 经营风险较大。 (2) 纵向一体化扩张战略。要求家族企业向当前业务的前后扩展的扩长型战略。可以向前扩展业务, 尽力接近最终消费者, 降低销售成本, 扩大产品的经营范围;向后扩展业务就是向家族企业的投入方向发展, 以解决家族企业生产所需的原材料供给。综合讲, 就是以使用家族企业获得资源优势和销售优势, 增强竞争力的一种扩张策略。 (3) 横向一体化扩张战略。家族企业通过购买竞争对手的资产或与之联合组成集团, 易于开辟新市场, 减少竞争对手, 以较少的代价, 得到快速的扩张, 提高市场占有率, 达到规模经济。 (4) 复合多样型扩张战略。亦多元化战略, 是增加与家族企业现有产品或服务显著不同的新的产品或服务的扩长型战略。一般通过对其它企业的合并、收购、控股或合资经营来实现。这种战略扩张速度快、效率高、成本低。但由于向不熟悉领域的扩张很容易因业务与市场的不了解, 管理跟不上, 或经营资金的分散加大经营风险。 (5) 退出转向扩张战略。是通过对现有的产品的发展前景的评估, 退出竞争激烈, 且风险大, 利润低的行业, 重新进入新的生产服务等领域, 并通过全新的技术、管理、低成本和销售策略快速的战领市场并获胜一定的市场份额。

2. 家族企业经营扩张的对策。

家族企业文化挑战与发展 第5篇

徐全忠

内容摘要：

作为我国经济建设重要构成力量的家族企业需要建立优秀的企业文化支撑其健康发展，这其中企业文化的继承与发展、企业文化的诚信与道德、企业文化的和谐统一以及文化的整合与变革是作为企业领导者必须要考虑的问题，这些问题解决的好坏将直接影响企业的生存与发展。

关键词：经济全球化

诚信

和谐

变革

家族企业是最古老的企业组织形式，具有家企同构的特征。我国的家族企业在改革开放后如雨后春笋般迅速的成长起来，成为我国经济建设重要的组成力量。然而随着改革开放的深入以及经济全球化浪潮的冲击，国内企业的国际化趋势日益加快，这其中企业文化建设如何适应全球化的步伐与趋势，如何保持自己的文化传统与文化特性，成为制约许多家族企业发展和壮大的瓶颈。我国的家族企业文化建设，面临着巨大机遇的同时也面临着前所未有的挑战。

一、家族企业文化的传承问题：继承与发展

家族企业与其他企业组织形式的最明显的区别是家族性。许多家族企业十分关注财产与利益的分割和继承，但不关注企业文化与企业精神的继承与发扬，导致继承者只继承了实体的企业，却没有继承到企业的精髓---文化和精神，一段时间以后就丢掉了原来的经营理念与奋斗精神，企业陷入困境。现在是一个文化多元的时代，前后两代企业的领导者可能拥有迥然不同的文化理念与价值追求，因此，家族企业文化建设一定要解决好文化的传承与发扬问题。

首先要保持家族企业文化的继承性。家族企业文化的形成和发展与家庭或家族紧密相连，受家族风气、利益结构、关系维度等诸多因素影响，是民族心理、社会道德、地域文化、现代企业制度等诸多文化元素沉淀与融合的产物。中国自古就有传递优良家风的传统，如忠厚传家，诗书继世。家族企业文化是被家族成员认可与接受了的，在企业创业实践与企业经营发展中被证明是具有一定生命力的，一经形成就应具有相对的稳定性。企业文化的传承一般发生在企业领导人的更迭期间，因此现任领导者要对继承人进行文化的考察与培养，向其灌输企业精神，企业精神构是构成企业文化的基石，渗透于企业生产经营活动的各方面和各个环节，给人以理想、以信念，给人以鼓励、以荣誉，也给人以约束。保证家族企业文化的顺利继承，这有利于企业的稳定与团结。一定程度上文化的传承比资金与技术的传承更重要，海尔一系列成功兼并就证明了这一点。

其次要保持家族企业文化的创新性。任何文化都存在客观的不足与瑕疵，家族企业文化由于其形成的特殊性和局限性，存在不足与问题是非常正常的。家族企业文化要想适应资本全球化、市场一体化发展趋势，持续支持企业健康发展，就必须适时更新与发展，抛弃迂腐陈旧的观念与行为模式，如此才能保持文化内容的新鲜与健康，与时俱进。从另外一个角度看，任何文化都必须不断地吐故纳 新，若拒绝创新与包容，都必将被历史所淘汰。因此企业的继任者要做好企业文化的提升与创新工作，尤其是做好文化的吸收与消化工作，及时提炼与改造企业文化，融入新的理念与精神，使其保持健康的肌体与新鲜的血液。

二、家族企业文化的诚信问题：信用与道德

中国的传统文化非常注重仁义与诚信，如孔子强调“民无信不立”，墨子强调“言不信者行不果”。但目前来看中国是一个社会信任度比较低的国家，中国人虽然讲“信”，但“信”更多是由家庭伦理引伸的个人道德修养，而不是真正意义上的社会公信。许多家族企业在“诚信”上存在很大问题，为了眼前的利益不择手段，偷税、漏税、走私、骗汇、套汇、制造虚假广告、生产劣质产品，坑害消费者利益，使家族企业整体信誉受到影响。信息时代大众传媒的高度发展对诚信提出更高的要求，任何不检点的行为都可能世人皆知，缺乏诚信是家族企业发展的严重障碍。

诚信不仅是人与人交往所必须的道德准则，也是企业对内加强管理对外树立形象的重要方面。企业作为社会的一部分，要确立诚信的组织价值观，注重培养员工的诚信意识，树立企业的信誉，建立优秀的信用文化，并使之成为一种品格、一种习惯，并长久的坚持。企业的领导者要做好表率，要有质量意识、诚信意识，同时加强企业的制度建设，规范员工行为，把讲信誉提高到适应市场经济激烈竞争需要的高度，奖励和激励员工诚信行为，培养员工自觉形成和实践诚实守信的职业道德，形成企业的诚信文化。正如百年老店同仁堂的诚信意识：“修合无人见，存心有天知”，“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”。三百多年来同仁堂始终如一的坚守诚实守信的道德规范，并升华为同仁堂的文化精髓世代相传。在市场经济的新形式下，义利兼顾，经营过程中童叟无欺，货真价实，把讲信誉提高到适应市场经济激烈竞争需要的高度，要求员工做到“一言一行顾着集体荣誉，一思一念为了企业兴衰”，使企业信誉弘扬光大。

诚信不仅影响企业内部员工的价值观与价值取向，更能影响企业在社会上的声誉和形象。家族企业除对内加强教育，规范员工的行为之外，还应提高服务意识，处处树立和维护企业形象。通过社会的舆论导向，使企业经营者和职工认识到，重视企业商誉和企业信用，可以赢得更多的合作者，赢得更多的信赖和支持。企业讲商誉、讲信用可以为自己创造更多的商机机会和社会效益。在当今国际市场的竞争中，商业道德与社会责任已经成为企业提高竞争力的重要因素。企业发展不仅要关注经济指标，而且要关注人文指标、资源指标和环境指标。企业只有真正做到依法、诚信经营，关心和保护劳动者权益，注重环境保护，热心公益事业，促进社区发展，才能真正赢得社会的尊重，为企业发展创造良好环境。

三、家族企业文化的和谐问题：统一与协调

企业文化是企业在创业和发展过程中形成的共同价值观、企业理想目标、基本行为准则、制度管理规范和外在形式表现等的总和。企业文化作为社会文化的重要组成部分，其发展深受社会文化的影响。但企业文化同时还具有能动作用和辐射功能，也影响着周围的环境，近而影响着社会。我国目前正在建设和谐社会，和谐是事物发展变化的内在动力与持久追求，企业文化建设也要求和谐。目前一些企业在企业文化建设过程中，忽视了对周边环境的影响，为环境的恶化及末端治理付出了沉重的代价。家族企业要实现可持续发展，就必须塑造和谐文化，这种和谐表现为内外两个维度：内表现为企业文化的各项内容与形式之间的统一，外表现为企业文化与社会文化的协调。

企业文化内容十分丰富，包含企业的核心价值观与追求、伦理观念、人际关系，在形式上则表现为精神文化、制度文化、行为文化以及物质文化等。在企业文化建设上，经常出现的问题就是在各项内容的选择和表述上，以及各文化层次的内涵与形式的关系上，出现不统一。因此企业在进行文化建设时要保持各层次文化内容与形式的统一。比如企业在宣传口上提出尊重人才，那就要在实际的工作中真正做到尊重知识与人才，采纳其合理建议，尊重其人格尊严，提高其福利待遇。尤其是在家族内部人员与外来人才的使用与待遇上，要公正、公平，如此才能把所有员工和企业的追求紧密联系在一起，激发其归属感和奉献精神。

企业活动的目标不仅仅是获得经济利润，同时还应该为社会提供优质的物质产品和服务，丰富和提高社会公众生活水平，把振兴和繁荣民族经济，增强国家经济实力作为自己的崇高目标和神圣使命。企业的价值取向应与社会需要保持一致，企业促进社会的发展，同时有助于提升企业的公众形象，而一个企业的赢利取决于被公众接受的程度。如在当今普遍关注人与自然和谐发展的社会背景下，要大力倡导生态文明，建设环境文化，通过发展循环经济，解决环境问题，实现人与自然的和谐发展。实践证明，如果企业的价值取向偏离社会利益和需要，制假售假，抛弃了中国文化重信誉的优良传统，违背市场经济讲质量、讲信誉、顾客第一的规则，企业将被市场经济淘汰，自绝于社会。因此，家族企业应处理好个人利益、企业利益与国家利益之间的关系，保证企业的发展。

四、家族企业文化的国际化问题：整合与变革

近年来，随着我国改革开放的不断深入，外资、外企不断涌入国内，中国企业也开始迈出国门，面对不同的文化背景与民族心理，企业之间以及企业内部员工之间的文化差异和文化冲突逐渐成为企业文化建设中迫切需要解决的新问题。我国家族企业随着规模的扩大，也同样面临对不同文化的管理和整合的问题，且这个问题表现的更突出、更明显。在这个快速变革已经成为主题的世界，各种力量都在驱使企业必须进行结构的调整和再造，企业为了生存和发展，就要按照他们自身的特点和方式努力实施有意义的变革。“穷则思变，变则通，通则久”，家族企业只有不断的变革，克服家族企业自身的顽疾，吸取其他企业的优秀文化，家族企业才能在瞬息万变的社会大潮中生存、发展和壮大。

1、正视中西文化，从中汲取营养

具有生命力的文化都是包容的文化，是开放的文化。中国传统文化之所以达到高度发达的程度，就是因为中国传统文化汲取了多种文化的精髓。在经济全球化背景下，建立以中华民族优秀的传统文化为主导的企业文化也需要从其他文化成分中借鉴、吸收有益成分，融会古今，贯通中西。中国传统文化源源流长，以 中国传统“家”文化为根基的家族企业文化有着深厚的文化底蕴，如中国传统文化中重视伦理，崇尚道德，讲求仁义，提倡境界，信奉“君子爱财，取之道”，坚持“仁中取利，义中求财”等，在企业文化建设中要以其为本。改革开放以来，国外的管理经验和企业文化开始流入我国，对我国企业产生了一定的冲击和影响。如美国家族企业强调的是效率和制度，而非血缘和亲情，他们注重制度、契约，维系人际关系的纽带更多的是一种平等的契约关系。国外优秀的企业文化对于我国的家族企业来讲是有益的补充。我国家族企业要辩证的看待中西方文化的差异和各自文化传统中的优势，去其糟粕，取其精华，使其在现代企业管理中发挥作用，成为企业文化的有机组成比分。

2、争取内部公众的支持，形成企业变革的内部合力 企业要发展就离不开变革，变革是企业发展的必然阶段与动力源泉。企业在变革时，由于观念的冲突，容易引起内部矛盾的激化。在赵本山主演的电视剧《刘老根》中，龙泉山庄这个家族企业的改制与变革就使家族内部矛盾发生了激化，最终影响到企业的运作和发展。因此，家族企业在进行文化变革过程中，要做好家族内部的工作，使其成员看到变革的必要性和企业面临的挑战，接受并支持变革，这样就可以减少变革中的冲突和内耗，形成合力，促进变革的进行。企业的领导者要注重与员工的信息沟通与情感沟通，建立上下相互信任的关系。古语说的好，众人同心，齐力断金。

3、强化组织学习，加强对变革结果的整合 永远的不变就是变化，企业所面对的社会环境和自身环境在持续变化，企业文化也要适应这种变化。变革是一个动态的过程，需要不断对变革的结果进行整合和评估，巩固成果，改正错误和不足。企业迎接变革的核心途径就是强化组织学习，塑造学习型组织，通过学习更新思想观念，激发灵感，吸收、消化外来先进文化与技术，最终实现自主创新和发展。通过持续的学习和不断的创新变革，创建适应环境变化的新型企业文化，让生生不息的企业文化成为企业发展与变革的动力源泉，使企业生命之树常青。

参考文献：

1、祝慧烨《发现企业文化前沿地带》[M]企业管理出版社 2003年11月第1版

2、孙燕一 “论我国家族企业文化” [J]《管理科学文摘》2006年第2期

3、张议元 “家族企业文化的变革与提升” [J]《河北职业技术学院学报》2005年第4期

4、高波“中国家族企业的成长：文化约束与文化创新”[J]《南京社会科学》2005年第3期

作者简介：

徐全忠，男，内蒙古财经学院教务处，副教授

家族企业文化的挑战与发展 第6篇

关键词：经济全球化诚信和谐变革

家族企业是最古老的企业组织形式，具有家企同构的特征。我国的家族企业在改革开放后如雨后春笋般迅速的成长起来，成为我国经济建设重要的组成力量。然而随着改革开放的深入以及经济全球化浪潮的冲击，国内企业的国际化趋势日益加快，这其中企业文化建设如何适应全球化的步伐与趋势，如何保持自己的文化传统与文化特性，成为制约许多家族企业发展和壮大的瓶颈。我国的家族企业文化建设，面临着巨大机遇的同时也面临着前所未有的挑战。

一、家族企业文化的传承问题：继承与发展

家族企业与其他企业组织形式的最明显的区别是家族性。许多家族企业十分关注财产与利益的分割和继承，但不关注企业文化与企业精神的继承与发扬，导致继承者只继承了实体的企业，却没有继承到企业的精髓——文化和精神，一段时间以后就丢掉了原来的经营理念与奋斗精神，企业陷入困境。现在是一个文化多元的时代，前后两代企业的领导者可能拥有迥然不同的文化理念与价值追求，因此，家族企业文化建设一定要解决好文化的传承与发扬问题。

首先要保持家族企业文化的继承性。家族企业文化的形成和发展与家庭或家族紧密相连，受家族风气、利益结构、关系维度等诸多因素影响，是民族心理、社会道德、地域文化、现代企业制度等诸多文化元素沉淀与融合的产物。中国自古就有传递优良家风的传统，如忠厚传家，诗书继世。家族企业文化是被家族成员认可与接受了的，在企业创业实践与企业经营发展中被证明是具有一定生命力的，一经形成就应具有相对的稳定性。企业文化的传承一般发生在企业领导人的更迭期间，因此现任领导者要对继承人进行文化的考察与培养，向其灌输企业精神，企业精神是构成企业文化的基石，渗透于企业生产经营活动的各方面和各个环节，给人以理想、信念，给人以鼓励、荣誉，也给人以约束。保证家族企业文化的顺利继承，有利于企业的稳定与团结。一定程度上文化的传承比资金与技术的传承更重要，海尔一系列成功兼并就证明了这一点。

其次要保持家族企业文化的创新性。任何文化都存在客观的不足与瑕疵，家族企业文化由于其形成的特殊性和局限性，存在不足与问题是非常正常的。家族企业文化要想适应资本全球化、市场一体化发展趋势，持续支持企业健康发展，就必须适时更新与发展，抛弃迂腐陈旧的观念与行为模式，如此才能保持文化内容的新鲜与健康，与时俱进。从另外一个角度看，任何文化都必须不断地吐故纳新，若拒绝创新与包容，都必将被历史所淘汰。因此企业的继任者要做好企业文化的提升与创新，尤其是做好文化的吸收与消化工作，及时提炼与改造企业文化，融入新的理念与精神，使其保持健康的肌体与新鲜的血液。

二、家族企业文化的诚信问题：信用与道德

中国的传统文化非常注重仁义与诚信，如孔子强调“民无信不立”，墨子强调“言不信者行不果”。但目前来看中国是一个社会信任度比较低的国家，中国人虽然讲“信”，但“信”更多是由家庭伦理引伸的个人道德修养，而不是真正意义上的社会公信。许多家族企业在“诚信”上存在很大问题，为了眼前的利益不择手段，偷税、漏税、走私、骗汇、套汇、制造虚假广告、生产劣质产品，坑害消费者利益，使家族企业整体信誉受到影响。信息时代大众传媒的高度发展对诚信提出更高的要求，任何不检点的行为都可能世人皆知，缺乏诚信是家族企业发展的严重障碍。

诚信不仅是人与人交往所必须的道德准则，也是企业对内加强管理对外树立形象的重要方面。企业作为社会的一部分，要确立诚信的组织价值观，注重培养员工的诚信意识，树立企业的信誉，建立优秀的信用文化，并使之成为一种品格、一种习惯，并长久的坚持。企业的领导者要做好表率，要有质量意识、诚信意识，同时加强企业的制度建设，规范员工行为，把讲信誉提高到适应市场经济激烈竞争需要的高度，奖励和激励员工诚信行为，培养员工自觉形成和实践诚实守信的职业道德，形成企业的诚信文化。正如百年老店同仁堂的诚信意识：“修合无人见，存心有天知”，“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”。三百多年来同仁堂始终如一的坚守诚实守信的道德规范，并升华为同仁堂的文化精髓世代相传。在市场经济的新形式下，义利兼顾，经营过程中童叟无欺，货真价实，把讲信誉提高到适应市场经济激烈竞争需要的高度，要求员工做到“一言一行顾着集体荣誉，一思一念为了企业兴衰”，使企业信誉弘扬光大。

诚信不仅影响企业内部员工的价值观与价值取向，更能影响企业在社会上的声誉和形象。家族企业除对内加强教育，规范员工的行为之外，还应提高服务意识，处处树立和维护企业形象。通过社会的舆论导向，使企业经营者和职工认识到，重视企业商誉和企业信用，可以赢得更多的合作者，赢得更多的信赖和支持。企业讲商誉、讲信用可以为自己创造更多的商机机会和社会效益。在当今国际市场的竞争中，商业道德与社会责任已经成为企业提高竞争力的重要因素。企业发展不仅要关注经济指标，而且要关注人文指标、资源指标和环境指标。企业只有真正做到依法、诚信经营，关心和保护劳动者权益，注重环境保护，热心公益事业，促进社区发展，才能真正赢得社会的尊重，为企业发展创造良好环境。

三、家族企业文化的和谐问题：统一与协调

企业文化是企业在创业和发展过程中形成的共同价值观、企业理想目标、基本行为准则、制度管理规范和外在形式表现等的总和。企业文化作为社会文化的重要组成部分，其发展深受社会文化的影响。但企业文化同时还具有能动作用和辐射功能，也影响着周围的环境，近而影响着社会。我国目前正在建设和谐社会，和谐是事物发展变化的内在动力与持久追求，企业文化建设也要求和谐。目前一些企业在企业文化建设过程中，忽视了对周边环境的影响，为环境的恶化及末端治理付出了沉重的代价。家族企业要实现可持续发展，就必须塑造和谐文化，这种和谐表现为内外两个维度：内表现为企业文化的各项内容与形式之间的统一，外表现为企业文化与社会文化的协调。

企业文化包含企业的核心价值观与追求、伦理观念、人际关系，在形式上则表现为精神文化、制度文化、行为文化以及物质文化等。在企业文化建设上，要保持各层次文化内容与形式的统一。比如企业在宣传口上提出尊重人才，那就要在实际的工作中真正做到尊重知识与人才，采纳其合理建议，尊重其人格尊严，提高其福利待遇。尤其是在家族内部人员与外来人才的使用与待遇上，要公正、公平，如此才能把所有员工和企业的追求紧密联系在一起，激发其归属感和

奉献精神。

企业活动的目标不仅仅是获得经济利润，同时还应该为社会提供优质的物质产品和服务，丰富和提高社会公众生活水平，把振兴和繁荣民族经济，增强国家经济实力作为自己的崇高目标和神圣使命。企业的价值取向应与社会需要保持一致，企业促进社会的发展，同时有助于提升企业的公众形象，而一个企业的赢利取决于被公众接受的程度。如在当今普遍关注人与自然和谐发展的社会背景下，要大力倡导生态文明，建设环境文化，通过发展循环经济，解决环境问题，实现人与自然的和谐发展。实践证明，如果企业的价值取向偏离社会利益和需要，制假售假，抛弃了中国文化重信誉的优良传统，违背市场经济讲质量、讲信誉、顾客第一的规则，企业将被市场经济淘汰，自绝于社会。因此，家族企业应处理好个人利益、企业利益与国家利益之间的关系，保证企业的发展。

四、家族企业文化的国际化问题：整合与变革

1、正视中西文化，从中汲取营养

具有生命力的文化都是包容的文化，是开放的文化。中国传统文化之所以达到高度发达的程度，就是因为中国传统文化汲取了多种文化的精髓。在经济全球化背景下，建立以中华民族优秀的传统文化为主导的企业文化也需要从其他文化成分中借鉴、吸收有益成分，融会古今，贯通中西。中国传统文化源源流长，以中国传统“家”文化为根基的家族企业文化有着深厚的文化底蕴，如中国传统文化中重视伦理，崇尚道德，讲求仁义，提倡境界，信奉“君子爱财，取之道”，坚持“仁中取利，义中求财”等，在企业文化建设中要以其为本。改革开放以来，国外的管理经验和企业文化开始流入我国，对我国企业产生了一定的冲击和影响。如美国家族企业强调的是效率和制度，而非血缘和亲情，他们注重制度、契约，维系人际关系的纽带更多的是一种平等的契约关系。国外优秀的企业文化对于我国的家族企业来讲是有益的补充。我国家族企业要辩证的看待中西方文化的差异和各自文化传统中的优势，去其糟粕，取其精华，使其在现代企业管理中发挥作用，成为企业文化的有机组成比分。

2、争取内部公众的支持，形成企业变革的内部合力

企业要发展就离不开变革，变革是企业发展的必然阶段与动力源泉。企业在变革时，由于观念的冲突，容易引起内部矛盾的激化。在赵本山主演的电视剧《刘老根》中，龙泉山庄这个家族企业的改制与变革就使家族内部矛盾发生了激化，最终影响到企业的运作和发展。因此，家族企业在进行文化变革过程中，要做好家族内部的工作，使其成员看到变革的必要性和企业面临的挑战，接受并支持变革，这样就可以减少变革中的冲突和内耗，形成合力，促进变革的进行。企业的领导者要注重与员工的信息沟通与情感沟通，建立上下相互信任的关系。古语说的好，众人同心，齐力断金。

3、强化组织学习，加强对变革结果的整合

永远的不变就是变化，企业所面对的社会环境和自身环境在持续变化，企业文化也要适应这种变化。变革是一个动态的过程，需要不断对变革的结果进行整合和评估，巩固成果，改正错误和不足。企业迎接变革的核心途径就是强化组织学习，塑造学习型组织，通过学习更新思想观念，激发灵感，吸收，消化外来先进文化与技术，最终实现自主创新和发展。通过持续的学习和不断的创新变革，创建适应环境变化的新型企业文化，让生生不息的企业文化成为企业发展与变革的动力源泉，使企业生命之树常青。

家族企业文化的创新 第7篇

以上表明家族企业文化作为家族企业核心竞争力重要方面, 有其静态的一面, 同时更是一个动态发展的过程。今天我国家族企业面临的客观环境尤其是外部环境变化很大, 世界经济一体化的格局不断加强, 竞争与合作成为企业生存的两大主题, 家族企业的内部经营机制也随之调整, 外部与内部生存条件的变化使家族企业文化的创新成为家族企业发展的必然需求。那么, 我国家族企业文化的创新从哪入手呢?

一、我国家族企业文化创新首先是家族企业领导人思想的创新

日本本田技研公司总经理本田宗一郎说:“思想比金钱更多地主宰着世界。好的思想可以产生钱。当代人的格言应当是:思想比金钱更厉害。”这句话对我国家族企业文化的创新同样适用。由于家族企业与其它企业性质的不同, 家族企业的领导人掌控着家族企业的命运, 他们的个性特征、独自的思维方式、价值理念往往成为家族企业文化的主体和方向, 因而家族企业文化的创新首先是家族企业领导人思想的创新。我国的家族企业在发展中受很多因素制约, 如资金问题的瓶颈制约;管理上的家族化问题;信任机制的危机问题;任人唯亲与用人唯贤的实际冲突问题;家族企业文化领域里的家族文化与先进文化的碰撞问题;绩效核心文化与一般企业文化的关系问题;绩效文化与企业目标文化挂钩问题等等, 这些问题在每个家族企业里都存在, 并且实际情况不同。作为家族企业的领导者对上述问题解决的关键在于有创新性技巧。“创新性技巧是在似乎不存在任何传统的可选方案的情况下进行决策, 它要求企业领导必须从零开始创造出这些选择方案。”如希望集团急时组织了“新希望集团”, 并成功上市, 发起成立民生银行, 这是领导者的一次有远见的创举, 它不仅解决了融资等问题, 更重要的是进行了一次企业战略理念的成功尝试, 使希望集团搭上了现代企业的快车。

二、家族企业管理文化的新趋势——“非家化”现象

在全球家族企业排行榜上居第一位的美沃尔码公司, 沃尔码家族仅占38%的股权, 排名第二的美福特汽车公司福特家族仅占40%股权。家族企业实行股份制, 多数股东掌握对公司的控制权, 任人唯贤成为新的管理文化模式。家族企业文化出现新趋势——家族企业管理的“非家化现象”。具体表现为:“内部弱化家族企业特征, 在人员总数上、在管理职位及核心岗位上尽量减少家族人员的使用份额, 在决策及执行中, 尽量减少来自家庭成员的干扰等家族企业管理弊端。”“外部强化家族企业特征, 充分发挥企业中家族成员利于团结共进的好处, 让非企业员工的关联家族成员, 在企业外加强参与对企业中家族成员的督促与监管。”

这是家族企业管理文化的大换血, 家族企业“非家化”的结果, 使亲情文化被淡化或内容演化变形, 平等、科学的价值理念渗透到家族企业文化中, 家族企业正潜移默化地发生着由蚕到蛹的蜕变。如联想集团应互联网大潮和企业集团化发展需要, 建设平等、信任、欣赏、亲情的亲情文化, 这里亲情已不再是基于血缘关系, 而是基于团队精神而产生的员工间和谐的拟制亲情。

家族企业管理文化“非家化”表明家族企业文化源于家族文化, 超越家族文化使家族企业跨跃家族这道门槛是家族企业文化创新的新方向。

三、我国家族企业文化的执行力问题

我国家族企业文化受家族文化影响深厚, 同时受传统思想影响较深, 家族企业内部文化的执行力不强等都制约了我国家族企业的发展。在与美家族企业平均雇工相似情况下, 美家族企业平均销售收入规模是中国的67倍。我国的家族企业无论是夫妻型、兄弟型、父子型, 走过第二代的很少, 进入第三代的更不多, 与美国形成了冰火两重天的局面。那么家族企业如何加强企业文化执行力呢?

我国家族企业文化的执行力问题是家族企业在实际运行过程中对企业文化的实施落实问题。检验的方式是把家族企业作为一个整体, 看其整体功能发挥的状态。检验的原则是通过成员的共同努力产生积极的协同效果, 团队的绩效水平远大于个体的绩效水平之和。笔者认为强化家族企业团队意识, 落实“和心、和气、求是、和力”的团队精神是提高家族企业文化执行力关键。

“和心即团队成员都能理解团队的责任、愿景, 围绕目标工作, 所谓心往一处想。和气即团队成员有效沟通, 心平气和, 彼此协作, 所谓劲往一处使。求是即实事求是, 创造性实现目标。和力即成员发挥自己特长, 自主工作, 所谓知人善任。”落实以上团队精神的关键是成员间的信任。社会学家林·扎克把人类社会信任分为三种:基于血缘信任、基于身份信任、基于历史、基于了解的信任、基于制度的信任。显然, 基于制度的信任是一种制约的信任和法治的信任, 这种信任具有最高的可信度。因而家族企业要想提高文化执行力, 就是要将其上述团队精神制度化。只有这样才可以克服传统家族企业的“家化“现象, 使成员间建立信任机制, 形成企业竞争的核心力, 使企业有一定的抗风险力和成长性。

蚂蚁的生存之道在于和谐的团队, 家族企业亦如此。

摘要：家族企业文化作为家族企业核心竞争力重要方面, 有其静态的一面, 同时更是一个动态发展的过程。今天我国家族企业面临的外部与内部生存条件的变化使家族企业文化内容的创新成为家族企业发展的必然需求。此文从家族企业领导人思想、家族企业管理文化“非家化”、家族企业文化的执行力问题三个方面论述了家族企业文化的创新问题。

关键词：家族企业文化,思想创新,“非家化”,执行力

参考文献

[1]子志:比尔·盖茨的10大工作法则[M].北京:中国言实出版社, 2007.6, 第98页

[2]李洪伟高化文:家族式企业管理[M].北京:科学技术文献出版社, 2006.5, 第126～127页

家族企业文化建设研究 第8篇

现代经济中,家族企业是世界舞台的一个主角。据有关数据统计,全球领域内约80%的企业归属于家族企业,其中不乏世界闻名的企业,如沃尔玛、松下电器、正大等。这种以家族成员为组织核心的企业一般带有共同特点,即以血缘关系为纽带,以家族利益为根基目标,所有权与经营权高度集中,企业内部管理有浓重的家族色彩。

1中国家族企业文化的问题和困境

1.1 家族企业中用人机制现状

(1)家族式管理,家长式的领导体制。在大部分家族企业里,经营权和所有权没有分离,董事长和总经理“一肩挑”的比例达到60%。

(2)子承父业式的企业接管制度。在企业的交接上,绝大多数创业者选择自己的儿子做接班人,万象集团的老总鲁冠球直言不讳地说要选择自己的儿子做接班人,其他如红豆集团、华西集团、横店集团、六通集团等也都是如此。

(3)任人惟亲。企业用人的这一特征与传统文化的人情至上、亲疏有等的观念有很大关联,在家族色彩最浓的私营企业里,因与企业主有亲属关系,与企业主是邻居或朋友,亲朋好友介绍及官员或关系介绍等进入企业的员工,在管理人员中所占比例为54.6% ,工人中所占比例为35.7% ,技术人员中所占比例为17.6%。

(4)人际关系。在注重人情关系的传统文化影响下,家族企业的员工招选、员工职位及待遇等多是以其在人际网络中的地位为标准。用人制度主要不是以才能为本,而是以人际关系为依据。这种选人方式必然会限制选人的范围,不能做到贤者进、愚者出来积聚人才,不利于企业的发展。但却有助于营造和谐、有序的企业文化,减少企业运行中的人际冲突,增强企业的内聚力。

(5)激励约束机制的家族化。这一特点是受我国家族文化中荣辱观念的影响,每个人与家族共荣共损,因为他的地位是由家族的地位决定的,家族整体利益的兴衰关系到每个家族成员的切身利益。

1.2 传统家族文化对外人短缺信任容易引起信任危机

以家族文化为根基的我国家族企业内部的信任关系是建立在血缘亲属关系之上的,它弱化了“家”与外界接洽的纽带,信任度是随着家族关系而逐次递减的。在“家族主义”文化安排下的家族企业,管理者往往会把企业的员工划分为“自己人”和“外人”两个圈子。有学者在对欧美和中国台湾的企业对比研究后指出,中国式的企业经营形态相对于西方的“契约关系”与“市场规范”的经营法而言,总不能免除传统家族观念和人际关系的束缚。

1.3 传统家族文化的排他性导致企业用人机制的任人唯亲

家族企业文化具有浓重的关系色彩,“任人唯亲”是我国家族企业的通病。以家族为本位的传统伦理使人们在处理人际关系问题时,常常从所在家庭、家族的利益起程,觉得血浓于水,把亲情放在首要的地位。在任用人才时,感觉父子、兄弟、亲戚最为可靠,亲属凭血缘关系而不是凭专业才干盘踞重要的管理职位。首要的管理部门多数是由具有血缘、亲缘关系的人员主控,企业内部往往出现人际关系繁杂、制度形同虚设的局面。

1.4 传统家族文化的独断性使得企业决策短缺科学性和民主性

传统家族文化独断性首要表现为企业领导者的家长作风和个人主义泛滥。中国文化的本色强调的是对君主、家长等尊长的尊重,唯权是从,家族企业开创人拥有绝对的权威,无人敢对其挑衅,使得权利过度集中,尤其是家族企业所有权与经营权合一的特点,更使独裁、短缺制度制衡成为家族企业的顽症。最高层指示者凭主观认定代替科学分析,以个人喜好做出决策,往往由于个人才干和经验的不足而力不从心,在短缺集思广益的情况下,导致决策差错,而且这种差错决策一旦形成,由于短缺必要的民主制约机制而难以纠正,必将给企业经营发展带来不利影响。

2我国家族企业文化陷入困境的原因

2.1 中国家族企业经营者综合素质广泛偏低

企业中,高层指示是企业文化的提倡者,担负着传播、推行企业文化的任务。由于家族企业的特性,价值观的建立受到创业者本人及其家族的影响,经营者的作风、价值取向直接抉择企业的价值取向。然而在实践中,我国家族企业的经营者综合素质不高,其精力状态和思想境界体现出明显的二元状态。一方面他们对产品、市场、客户有非凡的把握力,对开发新产品、投资新项目等有无人能比的洞察力;另一方面他们在建立企业组织系统、健全管理制度、创立良好企业文化等问题上又十分迟钝,对企业发展没有一套系统的哲学思想和管理理念,人云亦云,对企业器重利用层面而不重机制和文化层面。

2.2 中国家族企业的血缘性使家族企业文化短缺开放性

(1)受中国传统文化影响,中国家族企业的血缘性特点使其文化从“家族”“家庭制”观念上筑起。中国人传统的“父业子承”的狭隘“传承”意识影响家族企业的壮大。从主观上来说,中国的私营企业主普遍把企业视为自己的财产,不愿把企业的产权拱手让给别人;从客观上来看,私营企业主往往担任着源于家族内部“肥水不流外人田”的压力,不得不顺从家族成员的意见把承继权交给儿子。部分企业家试图转变这种知识断层的现状,有意识加强自身能力的进步或引进人才,但收效甚微,家族成员彼此之间自然产生出一种信任,而对其他异族人形成了一种先天的隔阂。

(2)传统文化中的儒家思想带来的负面影响。在中国博大精深的传统文化中,儒家文化占据首要地位,中国的家族文化受这种儒家思想影响颇深。在其长期熏陶下很容易让人产生一种人格,即觉得个人价值无足轻重,家庭、人际关系才最重要,短缺独立人格,趋炎附势,同时也短缺自立精神。体现在家族企业中,儒家思想造成的负面影响有,企业中可能出现只讲和谐不讲是非对错,一旦出现抵触冲突,寻求退让、平衡、折衷成为企业家的处世习惯。企业中有较强的“家本位”观念,重家轻国,社会责任感弱。企业不器重制度的建设,或者即使有也不按规定履行。在企业中人们考虑更多的不是纯正的业务工作,而是彼此关系,出现人身依赖或暗中内斗情况。

3结束语

家族企业的创新根本是文化 第9篇

据中华全国工商联合会编写的第一部《中国民营企业发展报告》蓝皮书提供的数据, 在我国300多万家私营企业中, 90%以上是家族企业。其中既有单一业主制的企业, 也有合伙制的企业、共有制的企业, 甚至还出现了家族成员保持临界控制权的企业集团。家族企业已经构成我国民营企业的主体。然而不容乐观的是, 根据该蓝皮书提供的数据, 有60%的民企在5年内破产, 有85%的民企在10年内消亡, 企业的平均寿命只有2.9年。事实上, 在我国家族企业快速发展的过程中, 浓缩了家族企业演化、分裂的重要阶段, 今天已经进入到家族企业制度创新的关键时期。由于制度创新的土壤和根基恰恰在于文化创新。因而探讨家族企业的演化与变革无法脱离民族文化的血脉与基因。

作为农耕文化以及大陆文化代表者的中华文化, 生长于内陆环境中于此。而这种文化的差异最终会影响到中西方家族企业文化的内在特征, 并制约其变革的路径选择。

自然环境之于文化孕育形成的重要影响

钱穆先生认为:“各地文化精神之不同, 穷其根源, 最先还是由于自然环境有分别, 而影响其生活方式。再由生活方式影响到文化精神。”他由源头开始将人类文化划分为三种类型:游牧文化、农耕文化和商业文化。农耕文化是自给自足的, 商业文化则是内外相依的。

农耕文化实际上往往是一种大陆文化, 发轫于水系纵横交错的广袤疆土, 内部有广阔的空间可供回旋, 适于农业的发展。农业社会内敛、慢节奏, 求稳定、协和。因而大陆文化一方面表现为厚重、精致、绵韧的性格, 另一方面体现出封闭、保守、凝滞的特点。作为农耕文化以及大陆文化代表者的中华文化, 自诞生之日起, 绵延数千年, 其基本精神从未发生过断裂。并以特有的、强烈的内聚力和消融性, 借鉴与包容了外来文化, 在此基础上延续了自己的文化生命。

作为商业文化以及海洋文化的代表者, 西方文化生成于海陆交错的临海区域。有强烈的扩张、求变的要求。海洋文化体现出流动性、自由性、张扬性, 是强悍的、富于生机的文化。西方文化开放进取的精神, 自由竞争的意识, 构成了西方海洋文化的独特品格。

农耕文化本质上是一种乡村文化。中国古代城市往往只是行政中心和消费中心, 而非经济中心, 传统文化的生成、演化以及经济运行中的生产、分配过程主要依赖于乡村。城市对乡村具有极大的依赖性。因此, 中国社会难以形成市民社会的理念与制度, 也难以催生出自由的精神和平等的意识。相比较而言, 商业文化则是一种城市文化。作为商业文化的代表, 西方社会从古希腊时代就开始孕育平等的精神和自由的信念。伴随城市制度的建立, “一个重要特征就是自由。”在此基础上发展起来的商业制度、商业管理、商业法规等等, 使城市具有了全新的面貌。逐渐发展为国家政治中心、经济中心, 和真正的文化中心。事实上西方文明在本质上就是一种城市文明, 它体现出求变、开放、宽松的文化特色。

社会结构之于文化演化传承的重要作用

作为农耕文化的代表, 中国封建社会为维持社会稳定, 按照传统的四民观念, 士与商各居两端, 士为首, 商为末, 形成了士、农、工、商的等级差异和农本商末的价值判断。重农抑商的后果, 是使中国社会长期处于封闭、滞缓的超稳定状态。

中国历史上以血缘关系为纽带维系着的宗法制度和家族制度贯穿于西周以后数千年间, 影响极为深远。在宗法制度影响下中国传统社会结构有三大特征:第一是“家天下”的特征, “家天下”自周确立, 一直延续到清代, 可以说一部中国政治史, 就是一部家族统治史;第二是家族制度长盛不衰。源于同一祖先的家族成员, 由于共同的利益和血缘情感而紧密关联, 构成社会的机体细胞。第三是家国同构。由于皇权、族权都是血缘群体共有制下的产物, 因而家庭、宗族与国家在组织结构方面就具有相似性。宗法制度的本质是家族制度的政治化, 其发展演化的趋向就是宗族组织和国家组织合而为一, 宗法等级和政治等级趋于一致。宗法制度通过在信仰层面上将血缘关系神圣化, 在价值层面上将血缘关系核心化, 在政治层面上将血缘关系凝固化, 使中国社会形成超稳定的社会结构。

在西方国家, 较早发展起了商业贸易活动, 形成了以地域和财产关系为基础的市民社会。这是一种基于契约关系而形成的居民联合体。商人、手艺人是城市市民的主体, 构成市民社会的成员都是独立的个体, 他们在社会生活的各个方面都受到契约观念和契约精神的支配, 并逐渐培育出个体的独立精神和平等意识。到近代社会对公权和私权的严格区分, 使西方文化群己界限分明。

费孝通先生将中国社会结构的特点归纳为“差序格局”。在中国“社会关系是逐渐从一个一个人推出去的, 是私人联系的增加, 社会范围是一根根私人联系所构成的网络”。在“差序格局”的网络中, “家庭”的边界具有“伸缩能力”, “‘自家人’可以包罗任何要拉入自己的圈子, 表示亲热的人物。自家人的范围是因时因地可伸缩的, 大到数不清, 真是天下可成一家”。与中国社会“差序格局”不同, 费孝通先生认为西方社会结构呈现出团体格局的特征。这种团体格局就像“一捆一捆扎清楚的柴”, 在团体成员之间, 每个人与团体的关系是相同的, 因而人与人之间的地位是平等的。“如果同一团体中有组别或等级的分别, 那也是事先规定的”。梁漱溟先生则特别分析了在团体格局中宗教的作用。宗教的虔诚和信仰既是道德观念的来源, 行为规范的归依, 也是团体的象征。梁漱溟先生认为“中国逐渐以转进于伦理本位, 而家族家庭生活乃延续于后。西洋则以基督教转向大团体生活, 而家庭为轻, 家族以裂, 此其大较也”。

家族 (家庭) 制度之于文化根基的重要塑造

在中国古代, 以血缘关系为纽带构建的家族制度, 超越了时代, 贯穿于中国数千年的历史中。钱穆先生认为:“‘家族’是中国文化最主要的柱石, 中国文化全部都从家族观念上筑起。”“家文化”构成中国文化的根基以及深层内核。中国人“家”观念之重, “家文化”积淀之厚, “家文化”影响之深, 在世界其他国家和民族中是罕见的。在社会发展过程中, 中国人逐渐将血缘家庭关系扩展到整个社会。所谓“修身、齐家、治国、平天下”, 正是因为儒家把身、家、国、天下看成是一个相互贯通的大系统。在家国同构的宗法制度下, 家是缩小了的国, 国是放大了的家。通过化家为国, 将家庭伦理情感转化成国家政治道德观念, 并将各种可能出现的个人独立意志消弭于无形。

在西方没有出现中国这样牢固的宗法社会, 西方人的家庭观念和家族观念也没有中国人那么深厚浓重。与中国人的家庭本位不同, 西方的家庭组织相对较小, 家庭结构相对松散, 家的意识相对淡泊。这使西方文化形成个人本位。重视个体价值的实现, 尊重个性的发展。

家族式企业文化战略 第10篇

关键词：家族企业,家族化,泛家族主义,拟亲属现象

一、引言

我国的民营企业大多数采用家族化的管理方式, 一直以来家族主义被认为是中国人行为的核心, 但泛家族主义比家族主义本身更能描述中国人在团队、组织、社会中行为处事的精髓。甚至可以说在我国家族企业中家族制存在某种“泛化”的倾向。家族企业中拟亲属现象是家族泛化的一个重要特征。

社会成员用表示亲属关系的称谓语, 称呼无实质性亲属关系的其他社会成员, 借此形成类似于亲属关系的人际互动形式, 就被称为拟亲属关系。拟亲属关系通常以地缘、业缘等一般关系为基础, 是亲属关系的扩展形式。其表现形式丰富多样, 典型的有认干亲、结拜等形式。

二、不同的价值观以及引发的问题

1. 非家族成员与家族成员不同的企业价值观

非家族成员在企业中的主要身份是员工身份, 他们处于企业这个系统中, 其行为方式主要受到企业系统的约束, 他们的本职就是做好自己的工作。利己动机往往大于利他动机。在企业中的行为一般也是从自身的利益出发考虑的。而家族成员同时受到家族和企业两个系统的约束, 企业的发展与他们息息相关, 企业为他们提供生活保障, 同时企业也是家族的延伸, 他们在追求自身利益的同时, 更以家族整体利益为重。

2. 不同的价值观引发的问题

家族企业中家族成员与非家族成员由于对于企业的价值观不同, 使得双方的交流容易出现隔阂。家族成员往往对于企业有一种私有财产占有的心理, 这也折射出家族企业的相对封闭性, 这种封闭性无形中排斥了外人。反过来, 非家族成员也有相似的看法, 他们认为企业是老板的, 是家族的, 因此也十分注意自己的言行, 以区别于家族成员。

三、拟亲属关系在家族企业中的运用

人们常常对家族企业贴上排斥外人、缺乏信任、阻碍晋升的标签, 使得人们认为家族企业是一种落后的企业组织形式。但是众多的家族企业至今仍然在蓬勃发展, 他们用特有的方式去解决这种矛盾。

拟亲属现象是家族泛化的重要特征, 是家族治理的重要方式。在家族企业中, 企业关系嵌入于家族亲属关系之中, 作为非家族成员就被排斥在这种嵌入性之外。而通过“拟亲化”的过程和个人之间心理情感的亲密认同, “陌生人”变为“自己人”, 私人信任由此建立, 非家族成员被类似于家族成员进入嵌入性之中。拟亲属关系的运用在我国的家族企业中发挥了如下几种功能:

1. 获取信任资源

中国大的信任环境决定了人们对于外人的普遍不信任, 在家族企业中, 非家族成员就是作为“外人”而存在。企业主通过“拟亲化”的过程, 将非家族成员变为家族成员, 将“外人”变为“自己人”, 从而获得信任这一稀缺资源。

2. 补充不健全的制度化关系

在现代社会中, 人与人的关系普遍被放入制度化框架中, 但是在家族企业中, 制度却尤为缺乏。由于企业内部关系嵌入于家族关系中, 领导与下属的关系很难制度化, 因此其领导往往是一种权威型、家长式领导, 企业的规章制度也往往是一种“潜规则”。在这种情况下, 通过拟亲属关系的建立, 把无法用制度约束的“外人”变为可以用家族准则约束的“自己人”, 从而补充了不健全的制度化关系。

3. 增强个体的认同感

在家族企业中, 通过建立拟亲属关系, 给予非家族成员更多的情感关怀, 使得非家族成员将自己与企业结成利益共同体。在主人翁意识的支配下, 对企业的目标表示理解赞同, 有利于增强员工的归属感和凝聚力。这种认同感不仅是对企业组织的认同, 更多的还是对领导者的一种内心情感认同, 这种情感认同使得非家族成员愿意为组织付出更多的努力。

拟亲属关系改变了员工在企业中的自我角色定位, 使之被纳入到家族系统之中。

四、深层的文化因素:泛家族主义

家族企业领导者通过拟亲属关系的建立将非家族成员从“外人”变为“自己人”, 通过非正式的家族规则去约束他们, 这一过程受到深层的文化因素影响, 即“泛家族主义”。

家族企业组织行为普遍受到这种泛家族文化的影响。家族企业是家族和企业的结合, 与生俱来就带有亲情基因, 具有一些家文化的特征, 如:企业主家长式的领导风格、重视营造企业中亲情和谐的氛围、用人亲疏有别的差序格局等。

五、结语

家族成员与非家族成员对于企业有着不同的价值观和忠诚度, 这种不同容易导致两类人在不同的立场上看问题。“拟亲化”是家族泛化的一个重要特征, 很多家族企业采用了这种策略, 将外人变成“自己人”, 用亲情原则、家族规则去约束他们, 这样在获取信任资源、补充不健全的制度化关系的同时也增强了个体的认同感。这些都有助于家族企业吸纳非家族成员并管理好非家族成员。

参考文献

[1]崔鼎昌, 曾楚宏.基于信任的家族企业控制权配置及其演化研究[J].中央财经大学学报, 2014 (5) :79-85;