物流企业竞争力

物流企业竞争力（精选12篇）

物流企业竞争力 第1篇

企业文化也叫组织文化, 是指企业在长期的生存和发展过程中所形成的, 为企业大多数成员所共同遵循的最高目标、基本信念、价值标准和行为规范, 是一种非制度的管理方式。物流企业文化作为企业文化大范畴的一部分, 是指物流企业所创造的具有自身特点的物质文化和精神文化, 是物流企业信奉并付诸实践的理念, 经过时间的积淀而形成的整体价值观念、信仰追求、道德规范、行为准则、经营特色、管理风格以及传统和习惯等的总和。物流企业是至少从事运输或仓储一种经营业务, 并能够按照客户物流需求对运输、储存、装卸、包装、流通加工、配送等基本功能进行组织和管理, 具有与自身业务相适应的信息管理系统的企业组织。联系物流企业向社会所提供的产出及其经营管理规律, 物流企业文化具有服务性、协作性、效率性、学习性等特征。这些特征体现在物流企业的战略管理及日常的作业环节和流程管理中, 对物流企业能否以较低的成本以满足用户需求有重要影响。

2 物流企业竞争力

迈克尔·波特认为企业竞争力是指在竞争性的市场中, 一个企业所具有的能够持续地比其他企业更有效地向市场提供产品或服务, 并获得盈利和自身发展的综合素质。物流企业的竞争力是指从事物流经营的企业在市场竞争中, 充分利用自身的能力和资源, 比竞争对手更快、更好地满足顾客要求, 以低廉的成本提供更优质、更高效的物流服务以致比竞争对手争取到更多的市场份额, 为企业带来更多的收益, 从而实现企业的可持续发展。我国的物流企业在过去的起步和发展阶段, 由于市场空间广阔, 物流企业之间的竞争并不激烈, 导致物流企业同质化竞争比较普遍。

然而随着物流市场的完善, 物流服务供方市场进一步扩大, 客户议价能力越来越强, 提供同质化的物流服务将不利于物流企业在竞争中击败对手, 保持并扩大自己的市场份额。因此, 形成并加强本企业竞争力, 是物流企业管理的当务之急。物流企业竞争力是物流企业在企业文化能力、人力资源管理能力、服务能力、市场能力、环境协调能力、创新能力等多方面的综合能力。企业文化对企业的长期经营业绩有着重大的作用, 纵观世界企业管理的整个历史, 大致经历了经验管理、科学管理、文化管理三个阶段, 管理的软化是总体趋势。尽管企业文化不易改变, 但完全可以向有利于企业经营业绩增长的方向转变。越来越多的企业正尝试着构建自己的企业文化, 发挥企业文化的良好作用, 以形成自身独特的竞争力。

3 企业文化对物流企业竞争力的影响

3.1 企业文化是竞争力的一部分

上世纪70年代, 日本经济的迅速崛起吸引了全世界的关注。各国学者在考查研究了许多企业成功的经验后一致认为:美国重视理性管理, 而日本人不但重视“硬”的方面, 更注重“软”的文化管理。上世纪80年代日本学者名和太郎在《经济与文化》一书中提出“文化力”, 认为文化是产业的重要因素。他认为文化力就是组织文化对组织管理的作用, 具体包括:企业目标的牵引力;企业哲学的指导力;企业精神的凝聚力;企业道德、风气、和制度的规范力;企业风俗、企业典礼、仪式和企业活动的感染力;企业标识、企业旗帜、厂容厂貌、厂服、厂歌等的形象力;企业公共管理活动的辐射力等。

物流企业文化根植于企业管理、价值链的每个环节, 良好的企业文化有助于在企业内形成良好氛围, 降低制度的执行成本, 唤醒人们的潜意识, 弥补制度建设之不足;也有助于树立良好的企业形象。比如河南中原文化的“家”思想, 增强当地员工的归属感, 有利于企业各部门组织建立和谐的协同思想。当一种企业文化的价值观被该企业成员认同之后, 它就会成为一种粘合剂, 从各方面把其成员团结起来, 形成巨大的向心力和凝聚力, 有助于改善人际关系, 使组织产生极大的协同力。

3.2 企业文化对人力资源管理的影响

人是生产力中最活跃的要素, 企业文化与物流企业人力资源管理工作紧密相关, 对调动广大员工的积极性和创造性、开发员工潜力, 即最大化发挥人的主观能动性至关重要。根据行为科学原理, 人的行为的直接动力是动机, 根本动力是需要, 人的动力系统大致分为物质动力和精神动力, 其中物质动力是外因, 精神动力是内因。在企业中, 物质满足是必要的, 但还需要理想、追求、群体价值观等形成的精神动力。企业文化的重要作用是为企业及员工设计目标, 物流企业文化的核心所体现出的企业共同价值观和企业精神, 使物流企业领导层与企业员工在物流企业经营目标上容易达成共识, 在物流企业经营理念的指引下, 通过对物流企业目标的一致认同, 从而凝聚成一股巨大的竞争能力, 并通过目标管理最终促成组织目标和成员个人理想追求的实现。

另外, 良好的企业组织风气可以通过潜移默化, 形成企业内部的心理定势, 促进形成员工共同的行为方式和习惯;通过从众和认同心理, 使物流企业中大部分员工的行为与企业的要求一致, 推崇团结友爱、民主平等的良好风气, 消除投机取巧、好逸恶劳的风气, 形成凝聚力。而且企业文化强调以人为本, 关心人、理解人、尊重人、培养人, 提倡兼顾物质和精神需要, 充分适应组织成员需要层次的不断提高, 让员工发自内心热爱工作岗位, 以企业为家。

3.3 企业文化对服务能力的影响

20世纪70年代, 法国的企业家和管理学家认为服务制胜的时代已经到来。物流业是服务性行业, 客户包括消费个体和企业组织, 要求能以较低的成本将客户需要的产品在适当的时间送至适当的地点。其服务的质量和成本等关系到企业的竞争力。首先, 物流企业服务有关的要素很多, 包括服务政策说明等交易前要素, 订货周期等交易要素, 还包括售后服务等交易后要素, 物流企业提供服务的环境不确定性强, 物流工作强度高, 员工直接面对顾客, 提供服务的过程非全程可监控。比如, 在物流快递业的公司制度中往往对送货人员的态度有要求, 比如要求微笑服务, 但分散化的网点配送过程中, 与客户接触时的态度是难以监控的。物流企业的这些业务特点决定了企业管理者应高度重视员工的工作满意度。工作满意度是一种心里感觉, 单纯靠规章制度无法取得显著成效。只有结合价值观、理想等, 使员工认同企业的经营哲学, 认为自己的工作是有意义和价值的, 这样才能使员工获得较高的工作满意度, 进而保证服务的质量。其次, 物流企业在提供服务时候往往要涉及到不同的管理方式或不同文化的矛盾或冲突, 将增加服务管理成本, 进行企业文化的整合是在所难免的。同时物流企业文化, 在物流企业经营过程中体现出的经营道德和伦理意识, 将影响外部公众的认同及经营环境及企业的外部运作成本。

3.4 企业文化对营销能力的影响

良好的企业文化可以在公众心中产生正面影响, 吸引更多的客户, 并降低物流企业的营销成本。比如, 海尔的配送工作人员背冰箱送进山村这一行为就是海尔“以用户为是”的核心价值观的典型体现。这一事例感动了用户, 也进一步巩固了海尔的品牌。优秀的物流企业文化可以通过多种传达体系最终塑造出优秀的物流企业品牌, 通过企业品牌的辐射力及感召力, 使物流企业获得长期的、稳定的客户, 增强物流企业的市场竞争力, 从而使物流企业得以可持续发展并取得最佳效益。

3.5 企业文化对创新能力的影响

福特公司创始人亨利·福特曾说:“不创新, 就灭亡”。创新, 包括技术创新和管理及服务创新等。内外环境快速变化, 物流业的竞争不断加剧, 同质的产品和服务并不能为企业带来任何的竞争优势, 学习和创新是企业的活力来源, 也直接影响着物流企业的生存和发展。优秀的企业文化可以促进员工热爱自己的岗位, 把自己的工作当成事业, 激发员工的创新精神, 鼓舞员工开拓进取。德邦物流的核心价值观有一条:创新发展——强者开拓创新, 弱者故步自封。

摘要：物流企业的竞争力表现为企业文化能力、人力资源能力、服务能力、市场能力、环境协调能力及创新能力等多个方面。其中企业文化是企业竞争力的一部分, 是企业发展的内在动力, 也是保持企业独特形象的关键环节。企业文化通过导向、规范、凝聚、激励、整合及辐射等功能, 与物流企业其他竞争力之间有着紧密联系, 影响着物流企业整体竞争力的形成和提升。

关键词：企业文化,物流企业,竞争力

参考文献

[1]方桂芬.基于企业文化的物流企业核心竞争力提升研究——以河南省为例[J].现代商贸工业, 2012.

[2]迈克尔·波特.国家竞争优势[M].北京:华夏出版社, 2002.

物流企业核心竞争力的目录 第2篇

1.主要研究核心竞争力的内涵

1.1核心竞争力的内涵

1.2核心竞争力的构成要素

1.3核心竞争力的特征

2.国内外物流企业的发展现状、问题及前景

2.1国内物流企业的现状、问题及前景

2.3国外物流企业的现状及前景

3.物流企业核心竞争力的识别分析与培育

3.1第三方物流企业核心竞争力的识别分析

3.1.1企业现有资源分析

3.1.2物流企业价值链分析

3.1.3物流企业经营环境分析

3.1.4物流企业SWOT分析

3.2第三方物流企业核心竞争力的培育

3.2.1内部资源整合3.2.2外部资源购买

3.2.3与其他企业合作形成物流战略联盟

4.我国物流企业核心竞争力的构建

4.1科学的市场分析与准确的战略定位

4.2提高服务水平——专注于核心业务和寻求差异化

4.3持续改进与创新

4.4管理创新

4.5建立并完善实体网络

4.6推进信息化建设

4.7构建学习型组织

4.8创建良好的企业文化

5.案例：沃尔玛的核心竞争力分析

5.1天天平价——低成本核心竞争力的培育

5.1.1控制进货成本

5.1.2控制物流成本

5.1.3降低经营成本

5.2顾客至上——优质服务能力的培育

5.3高效的物流配送系统

5.4管理手段的信息化

5.5独特的企业文化

民营物流企业竞争力研究 第3篇

引言

自从我国进入了改革开放，民营企业稳步发展，已经渐渐成为中国经济的必要组成部分。近30年来，我国民营经济发展迅猛，从全民公有制经济到半数私有制经济的转型，中国的民营经济已经逐步承包了我国发展经济的大半数量。如今其在GDP中所占的比重已超过61%，并能与国有企业、外资企业相媲美，成为我国经济高增长的主要动力。2013年四月，国家工商行政管理局网站信息显示，截至2013年3月底，中国有实体的企业13748800户，同比增长0.61%。其中民营企业增长了将近1%，占总体企业数量的80%。由此看来，民营经济在国民经济中的地位不容忽视，为国民经济的发展注入活力并成为最大的动力源泉。

我国民营企业的迅速发展，为现代物流的发展创造了良好的经济环境，使得我国的民营物流企业发展迅速。自2010年起，中国物流行业新增企业数量以每一年近20%的速度增长，截止到2014年7月，该论文数据调查前后，中国已有42万家相关的民营物企与机构。民营物流企业数量的剧增与急速变化，是对我国经济转型的肯定。这些民营物流企业的萌芽于发展背景是值得我们研究与探讨的。

网络技术与信息技术在90年代末期进入了膨化发展的阶段，高速的网络运转使得各种企业的效率得以提高，与此同时，信息传播渠道与方式的改变也加快了数据的传递效率，一方面提升了民营物企在处理和运输，采购，订货，出货，配送订单处理的自动化水平，促进订单，整合包装，储存，运输等方面的效率，使得时间分配更加均衡，也使得物企与其他企业的信息交流更加便捷，除此外，高质量、处处可送达的信息可以每时每刻追踪与管理不同物运渠道中的物品。准确核算物流成本，可以使客户与企业随时对自己的货物进行追踪，也就使他们能放心地将这些业务交由私营的物企处理，这些条件与环境形成了了民营物流企业诞生的萌芽。

随着专业分工大趋势的呈现，民营物流企业实现社会劳动分工合理，实现社会资源的合理配置，使自己的企业核心竞争力得到加强，效率得到了提高，逐渐显示了民营物流企业的综合优越性。

物流业作为服务业的核心行业，极大的促进了生产和消费，很大程度上提升了人们的生活水平。然而当代物流业竞争激烈，自2002年，物流行业开始兴起，每一年总共倒闭的民营微利物流企业近一百六十家。作为建立行业准入机制的中国物流行业协会，并没有发挥应有的功能，没有及时遏制业内的恶性竞争，降低了行业公信度，加剧了业内的无序竞争。

正如上段所论述，不是任何企业的发展都带着与身俱来的的优越性，随着逐步的成熟，缺陷会逐步展露。民营物流企业在中国经济转型中崭露头角，然而其起步晚，也没有形成相应的规模，百分之九十的民营物企都在转型阶段—从传统物流到电商物流。中国加入WTO以后，国际大型物企纷纷涌入中国市场，加剧了民族企业的竞争。在市场经济条件下，机遇和挑战是并存的，企业生存和发展的关键是制定、实施与市场竞争策略相一致的规章。为了在市场竞争中生存与发展，民营物流企业必须根据自己的目标市场和资源，适合自己的竞争战略，在激烈的市场竞争中取得胜利。

1.概念解析

竞争力的概念是竞争主体在市场竞争过程中与其竞争对手产生的。1980年，竞争力热首当其冲于美国，各界人士对该问题进行了广泛地探讨。然而，竞争力是一个“公说公有理，婆说婆有理”的学术名词，各个学者都有自己的理解与定义。因而，至今尚未出现权威的乃至统一的定义。

世界经济论坛和洛桑国际管理开发学院认为，竞争力的出现能够更均衡地比较一国或者一公司与其他对手相比财富的产出比，也能将竞争力资产和竞争力过程统一。美国产业竞争力总统委员会认为，竞争力是一种经济能力，它体现了某国公民生活水平在一段较长的时间内可持续提升的同时，该国能经受国际市场经济考验能力的大小。《贸易政策术语辞典》认为，竞争力是某一个国家、某一个经济体、某一个企业或者某一部门在经效上不被其他相类似的经济体击败的能力………虽然对于竞争力有各种各样的文字表达，但都有共同的要素：竞争主体，竞争目标，竞争对手，竞争结果。因此，竞争力可以理解为竞争主体在竞争环境中相对于竞争对手对竞争目标所实现的能力。

“竞争优势”的概念最早是由张伯伦—英国经济学家提出，后来被申德尔和霍弗引进到战略管理层面。自上世纪80年代以来，得到广泛关注的以波特作为企业战略管理研究的代表，已成为战略管理研究的中心之一。除此外，行业结构学派的代表迈克尔·波特也曾对竞争优势进行过专门研究。在波特的理论中，产业结构于行业中的五种竞争力量能确定企业竞争优势，价值链可以作为基本工具分析企业竞争优势。

2.民營物流企业存在的问题

2.1品牌模糊

很多物流企业对自身的品牌发展未曾有过相关的规划。一些物流企业逐步认识到竞争优势与企业品牌的功能，开始大力打宣传牌。但总的来说，这些品牌行为是零散而不系统的。

2.2管理水平低，服务质量不高

物流服务是民营物流企业经营战略的关键环节，物流市场需求细化，需求多元化，民营物流企业需要提供多元化个性化的服务，满足不同层次不同类型的市场需求，及时有效地满足客户的需求，方可在激烈的竞争状态下求得稳定的市场占有率并得到稳步的发展，民营物流企业有别于传统物流在于服务的差异化和个性定制。生产企业的物流需求随着市场在变化，因此要求物流服务具有更好的柔性，从而更好的适应市场的变化，提高客户的满意度和忠诚度，站稳市场并取得长足发展。民营物流服务的提升还需要保证服务的稳定性，需要有相应的措施确保作业的效率和异常情况发生的及时有效处理。

这是民营物流企业在服务层面应有的标准，然而我们观察近年来的投诉数量，便可知我国物流行业的服务水平与质量上还有很大的问题。

2.3企业素质问题

从目前我国物流企业的现状来看，大多数企业规模偏小，或集中或散落与各个城市；服务水平参差不齐，作业效率不高；市场营销能力也有待加强。这些问题都限制了企业的竞争力的发展。

3.解决对策

3.1加大品牌宣传

对品牌清晰的定位，并能塑造个性化、差异化的形象，是民营物企所需要进行的第一步。

3.2加强文化建设，提高管理水平

先进的企业文化是企业核心竞争力的重要组成部分，其有助于有效提升企业的管理水平和品牌形象。进一步完善加强企业文化的制度建设，切实提高员工队伍素质，提高企业素质，从而使企业的竞争力得以提高。

3.3加强学习创新能力

本文虽然研究民营物流企业竞争力，但可以以中国邮政速递物流公司作以比较研究，自其成立以来，产品及业务创新使得EMS业务种类不断丰富，服务质量不断提高。因此，企业只有不断学习，不断创新，才能不断积聚力量，积累势能，持续发展。（作者单位：天津商业大学）

参考文献：

[1]刘晓东，我国物流企业竞争力研究.北方经贸2008.5：67-69

物流企业的核心竞争力培育 第4篇

第三方物流企业核心竞争力分析

作者认为第三方物流企业竞争力是独立经营的第三方物流企业在市场经济环境中相对于其竞争对手所表现出来的生存能力和发展能力的总和。随着我国融入经济全球化以及对外开放程度的不断提高, 我国的物流企业面临国内与国际两个市场的激烈竞争, 提高自己的竞争力显得更加关键和重要, 培育自身核心竞争力更是愈发重要。

作者认为, 在现代物流企业中, 第三方物流运营模式下企业最主要的核心竞争能力有四种:物流信息处理能力, 具体表现为:物流信息透明度高、客户指令响应速度快、物流信息实时追踪能力强以及物流数据的挖掘分析能力强。物流运作能力, 具体表现为:订单完成率高、运作成本低、运作时效性好、适应新业务快、意外处理能力强、服务柔性化等。物流管理能力, 表现为订单管理、库存管理、运输优化等、信息服务、客户关系管理、公共关系管理、品牌提升等。物流体系创新的能力, 主要表现为物流创新服务研究与策划、物流体系综合规划等。

我国的第三方物流企业大都是从传统的运输、仓储企业或者企业的物资供应部门经过转型成立起来的, 由于体制、产业环境和自身的一些原因, 我国的第三方物流企业除了规模小、能力分散外, 在订单处理能力、信息反馈能力、项目策划和推动能力、流程管理能力等方面存在较大的差距。第三方物流企业技术落后, 缺乏专业知识, 核心业务不突出。

在国外的物流发展模式中, 当3PL在发展中遇到瓶颈, 4PL服务模式随之产生。第四方物流起枢纽作用, 它把接受到的物流任务通过系统优化分解, 再分配给若干个第三方物流公司由它们分别完成。在整个物流供应链中, 第四方物流是第三方物流的管理和集成者, 是通过第三方物流整合社会资源基础上再进行整合创新, 。

随着全球经济的发展, 世界环境的巨大变化, 企业物流需求的变化, 现在, 学术界、管理顾问公司、第三方物流公司和最终客户都认为在供应链管理的过程中确实需要一个“超级经理”来管理、协调各方间的关系, 降低管理的费用。它的主要作用应该是对制造企业或分销企业的供应链进行监控, 在客户和它的物流和信息供应商之间充当唯一联系人的角色, 协调供应链上下游企业之间的关系。

第四方物流运营模式及其核心竞争力的培育

第四方物流是有领导力量的物流提供商, 它可以通过整个供应链的影响力, 提供综合供应链解决方案, 也为其顾客带来更大的价值;它不仅控制和管理特定的物流服务, 而且对整个物流过程提出解决方案, 并通过电子商务将这个过程集成起来。第四方物流正日益成为一种帮助企业实现持续运作成本降低和区别于传统的外包业务的真正的资产转移。

因此, 第四方物流的特点之一是其提供了一整套完善的供应链解决方案, 以有效地适应需求方多样化和复杂的需求, 集中所有的资源为客户完善地解决问题。它不仅集成了管理咨询和第三方物流服务商的能力, 更重要的是, 一个前所未有的、客户价值最大化的统一的技术方案的设计、实施和运作, 只有通过咨询公司、技术公司和物流公司的齐心协力才能够实现。第四方物流的特点之二是通过其对整个供应链产生影响的能力来增加价值, 即其能够为整条供应链的客户带来利益。4PL充分利用了一批服务提供商的能力, 包括3PL、信息技术供应商、合同物流供应商、呼叫中心、电信增值服务商等, 再加上客户的能力和4PL自身的能力。

虽然4PL门槛较高, 但物流市场走向成熟、供应链运作向更高层次转化的总趋势并没有改变。尽管在全国范围内平均来看, 4PL大规模发展的条件还不具备, 但考虑到中国经济发展的不平衡性和区域性特点, 一些发达地区在条件成熟的情况下通过协同运作、方案集成、行业创新或者动态联盟的方式培育第四方物流还是可以做到的。

影响4PL企业核心竞争力的因素主要有:信息技术与网络服务能力, 学习与创新能力, 核心业务能力, 顾客价值增值, 企业财务状况等。而4PL企业核心竞争力就是对这些因素的整合能力, 其中, 影响4PL企业获取长期竞争优势的最核心要素在于其核心业务能力, 主要包括:满足客户的个性化、多样化需求的能力, 良好的供应链服务商资源整合能力, 卓越的供应链管理与运作能力。

随着物流企业运营模式的转换, 企业核心竞争力所关注的要素也不同, 这是企业能够得以持续发展, 在国内外激烈的竞争中奠定优势地位的关键。4PL核心竞争力所关注的重点表现在以下几个方面:

第四方物流通过整合最优秀的第三方物流服务商、管理咨询服务商、信息技术服务商和电子商务服务商等, 可以为客户提供个性化、多样化的综合供应链解决方案, 为客户带来更大的价值。因此, 第四方物流企业必须培育个性化、多样化的供应链与物流系统规划设计及实施能力, 根据用户的物流需求特点对第三方物流企业信息技术供应商和业务流程管理者的能力进行平衡设计出全面的、最优化的供应链解决方案, 为用户降低成本, 获得最优的客户价值。

第四方物流提供商作为各相关实体联系和交流的枢纽, 是包括供应链在内的整个系统的集成商, 它充分利用了一批服务提供商的能力, 包括第三方物流供应商、信息技术供应商、合同物流供应商、呼叫中心、电信增值服务商等等, 再加上客户的能力和第四方物流自身的能力, 可以为客户带来利润增长、运营成本降低、工作成本降低、提高资产利用率等利益。

第四方物流的核心业务在于供应链及物流系统的整合规划的供应链管理和运作能力。因此, 拥有卓越外包管理、多供应商多客户管理、信息共享能力等方面处于领先地位, 是决定物流服务水平高低的关键性因素, 具有较高的科技含量, 是一般企业难以模仿的。换句话说, 如果你对货物的运输和配送有一定的实际操作经验, 客户就会认可你。因此, 卓越的供应链管理与运作能力是第四方物流企业成功获得订单以及成功开展业务的基础, 是核心竞争力的重要组成部分。

拥有大量高素质国际化的物流和供应链管理专业人才和团队是第四方物流核心竞争力的根本所在。开展供应链物流需要拥有综合知识的高素质的人才, 如物流工程师, 优秀的营销人才, 管理人才, 熟悉物流相关法律法规人才等。而且为适应全球化竞争环境, 这些人才不但要熟悉物流知识, 还应通晓双语。一个有效的人才培养和招募战略, 不仅可以保证企业的长远发展需要, 而且可以在行业内树立良好形象、增强竞争优势。

论物流企业核心竞争力的提升 第5篇

姓名：陈宗哲学号：03091403指导老师：上官飞

【摘要】自从物流业作为一门新兴的行业从企业竞争中分离出来的时候，就注定它作为一门为了降低成本、提高效率的学科存在的重要性。当每一个公司都在为自己的物流系统绞尽脑汁压缩成本的时候，更多的人把目光投向了专业的物流企业。虽然中国的物流业发展比较晚，但是物流专业化势在必行，中国的物流行业在发展，物流公司在走向成熟。本文通过对中外物流系统的比较和对典型公司的分析，简单的阐述了中国物流公司要发展应该注意的几点。其中最主要的一点就是怎样去提高核心竞争力。加强管理是提高核心竞争力的有效途径，物流管理的目标就是快速反应、最小变异、最低库存和提高物流质量，寻求服务优势和成本优势的一种平衡，在以最小成本的投入下，给服务目标最大的收益。笔者在列举了几个案例之后，比较个方面的利弊，得出几个结论，给大家作为参考。

【关键词】物流管理供应链核心竞争力

一、我国物流企业的产生和发展

（一）物流业的兴起

二战以后,西方工业化国家进入经济高速发展阶段，其生产企业为追求利润，千方百计降低生产成本，随着生产技术和管理技术的提高，这种竞争日趋激烈，人们逐渐看到，企业在降低生产成本方面的竞争似乎已经走到了头，产品质量的好坏，也仅仅是一个企业能否进入市场参加竞争的敲门砖。这时，竞争的焦点开始从生产领域转向非生产领域，转向过去那些分散、孤立的，被视为辅助环节而不被重视的，诸如运输、存储、包装、装卸、流通加工等物流活动领域。人们开始研究如何在这些领域里降低物流成本，提高服务质量, 创造“第三个利润源泉”。

物流对企业经营成功的重要性自20世纪50年代以来，历经“实和配送”、“市场后勤管理”等观念的演绎，到了90年代逐步成为企业在市场中获取和保持竞争优势的有力管理手段。美国管理学家La Lan Londe甚至预言21世纪将是物流时代。其实，全球著名的零售商，如沃尔玛Wal Mart、麦德龙Metro、家乐福Carrifoul等，无一例外地借助于卓越的物流管理，取得了令人瞩目的市场地位。营业额从1997年6600万美元飙升至1998年25200万美元的亚马逊Amazon，1999年迫不及待地建立了第５个物流配送中心。人们对于物流的研究和探索有上升到了一个新的阶段，专业的物流公司也由此产生。

（二）我国物流企业的产生和发展

从二十世纪八十年代开始，欧美很多国家就在大力发展他们的物流业，虽然说在同一时间中国有关于物流管理的研究，然而物流业在中国的只能说在九十年代才开始，比世界物流落后十年以上。

中国物流的最开始叫做仓储运输行业，在一段时间的发展后才逐步向现代物流的要求靠近。由于过去长期实行计划经济体制，几乎每个工厂在建厂时都建立了自己“大而全、小而全”的物流系统，在计划体制下形成的物流模式仍在影响着企业和社会生产。工商企业原材料和产成品库存过大，占压大量资金；自备仓储和自备运输等设施利用率低，成本支出高；销售配送体系不健全，产品实体分配效率不能满足售后服务要求。从整个社会生产来讲，条块分割、地区封锁、产供销分离等体制和结构上的问题，还没有得到根本解决。我国企业和社会总体物流管理水平与发达国家相比还有很大差距，对物流资源的合理利用，无论是在认识方面，还是在组织框架、运作方式等方面，不能适应经济国际化的要求，也制约了物流产业发展的市场空间。我国物流规模较大，但在物流的合理化方面存在差距。我国目前尚未建立以物流业为基础的统计体系，无法准确反映物流的总规模。表现为物流组织不尽合理，受资源分布、流通体制、产业布局和企业生产组织的影响，物资舍近求远、迂回流动的现象较为严重；大量物流活动缺乏专业化组织物流服务，物流费用高。

2003年，全国社会物流总值达295437亿元，同比增长27%（按现价计算），明显高于同期GDP的增长速度。其中：工业品物流总值为249570亿元，同比增长26.8%；农产品物流总值为11261亿元，同比增长2.5%；进口货物物流总值为34193亿元，同比增长40%；再生资源物流总值为278亿元，同比增长18.3%；邮政物流总值为136亿元，同比增长3.2%。

社会物流总成本占GDP比例继续下降，但比重仍然偏高。2003年，全国社会物流总成本为24974亿元，同比增长13.6%，较同期物流总值27.5%的增长速度低13.9个百分点。其中：运输成本为14028亿元，同比增长15.1%；仓储成本为7376亿元，同比增长15.1%；管理成本为3570亿元，同比增长7.3%。这就说明过多的公司重视物流的发展但是没有合理的物流管理系统，因此提高我国企业物流管理的地位和效用是十分必要的。

二、我国物流公司所存在的问题

（一）我国物流与国外先进物流的比较

1、管理制度的比较

放眼现在入住中国的各大超市，无论是世界第一大的Wal Mart，还是台湾大润发，其先进的物流系统让人瞋目，内部管理更是井井有条。他们早就建立了一套完整的供应链系统以及高效率的管理制度。就江西南昌，像什么华联、百货大楼这样的所谓超市也采用了先进的技术，但是他们对员工的管理及其素质的培养，内部流程的管理用心不多。

撇开超市不说，就是各处的杂货商和零售商，也会由于地理或者天气的原因收不到自己可以及时出售的货物，这不能只说供应商，而是要从这个供应链的角度来看。企业内部各职能部门为了各自的利益，不愿进行物流整合，导致企业内部各物流组织处于分散的低水平状态。企业与物流供应商之间合作的紧密程度有限，为了各自的利益，双方很难建立战略关系和信任机制。

2、供应链体系比较

2006年8月，在供应链、仓储和运输管理解决方案方面居于全球领先地位的赖德系统公司宣布，帝国烟草加拿大有限公司正在扩大与赖德系统公司的供应链协议，以便执行5月份宣布的主要供应链改革。帝国烟草加拿大公司总裁兼首席执行官本杰明·J.健姆波尔说：“基于它们的战略企化能力、供应链管理专门知识和对推进我们整个供应链效率的强大运营洞察力，我们选择赖德公司来帮助我们设计和推行直接到店的运输行动。有赖德作为我们的供应链合作伙伴，将使我们能够配备最佳的供应链操作方法，并满足我们尊贵的零售商及他们的成年消费者在加拿大快速发展、不断变化的烟草环境的需要。”这个就是国外大型企业与物流公司强强联合，以提高他们物流效率，产生利润的最好例证。保证了他们产品从产地到销售目的地的快速流通。

供应链上物流的速度以及成本一直是令中国企业苦恼的老大难问题，据统计，中国制造企业有90%的时间花费在物流上，只有10%用于制造;中国企业物流仓储成本占据了总销售成本的30%-40%。中国企业本来在基于产品创新的超额赢利方面较之发达国家企业就不占优，而供应链上的支出又使得原本不丰厚的利润变得更加微薄。

中国有其特定的历史国情，落后的基础设施、破碎且混乱的分销体系、不成熟的3PL能力、地方保护主义、不稳定且不严格执行的法律都给中国企业供应链体系的成熟与完善设置了障碍。供应链缺乏能力的主要原因是缺乏协调和在多个组成部分间的联接。

美的公司（000527）在上市以后，为了既可满足消费者对产品越来越苛刻的差异化需求和愿意支付的价格，又可确立在接近饱和的中国家电业生存空间中的独特地位，在管理层融资收购改革（MBO）的同时，用五年的时间进行了一场 “低成本差异一体化”的物流完善之路，就是通过不断完善的物流设计保证公司总成本领先，又能实行适度差异化。根据PMG 供应链成熟度模型的划分，我们可以把美的公司的物流完善之路划分为三层: “I级: 通过物流中心内部整合”;“II级: 通过安得物流进行外部整合”;“III级: 信息化上马完善整条供应链”。通过这个例子也不难看出，美的公司在很大程度上的供应链系统还是处于新的阶段，经过5年的建设也是如此进展而以。所以说，中国的供应链系统的完善涉及到很多个方面，不是单纯末各企业就能解决的问题。

3、物流理念的比较

目前，我国企业主要有三种物流模式：企业自营物流、业务外包、协作物流。自营物流是货主企业利用已有的物流资源，通过采用先进的物流管理系统和物流技术，不断优化物流运作过程，为生产经营过程提供高效优质服务的基本方式。但从具体运营角度来看，可以分为传统自营物流、SCM物流、TPL自营物流。协作物流是货主企业自身已有的物流资源难以满足生产经营活动需要时，与供应商、社会物流企业以及消费者联合起来为有效解决物流需要开展的物流协作的基本方式，并通过资源互补、合理运作，实现企业物流经营过程的顺利进行。由于

此模式可以减少企业固定物流资本投入，许多中小企业选用这种模式，但随着第三方物流企业的兴起，中小企业将把物流业务外包出去。

美国企业物流合理化的一个重要途径，是将物流服务外包给第三方物流公司（3PL）。美国第三方物流市场规模由1996年的308亿美元上升到2002年的650亿美元，但仍只占物流服务支出6900亿美元的9.3%，增长潜力巨大。根据最近的抽样调查，在过去两年里，第三方物流企业的客户物流成本平均下降11.8%，物流资产下降24.6%，订货周期从7.1天下降到3.9天，库存总量下降8.2%，说明美国第三方物流的作用已从单纯的降低客户物流成本转变为多方面提升客户价值，而实现这一转变的前提是美国的第三方物流已从提供运输、仓储等功能性服务向提供咨询、信息和管理服务延伸，UPS、FEDEX、APLL、RYDER等一批物流企业致力于为客户提供一体化解决方案、与客户结成双赢的战略合作伙伴关系。

现在的美国已经将第三方物流规模化，基本达到了边际效益规的最佳状态，而国人的物流理念还停留在个为个主的状态上，这就是中国物流发展速度如此之慢的原因之一。

（二）物流公司成本问题的讨论

从物流管理理论研究或学科体系建立和发展的角度来看，物流成本是与物流管理，物流系统，物流功能，客户服务，物流信息和物流绩效等具有同等重要性的基本概念。显然，如果没有对物流成本管理的研究，物流管理学的理论体系是难以建立的。一个学界普遍认同的企业物流成本计算的概念性公式为：企业物流总成本（Total Logistics Costs）= 运输成本（Transportation Cost）+ 存货持有成本（Inventory Carrying Cost）+ 物流行政管理成本（Logistics Administration Cost）

人们争论最多的就是关于库存成本和运输成本的问题。其中比重较大的就是运输，可见下表：国外物流成本分布状况表

成本项目美国加拿大欧盟英国

运输成本45%44%41%42%

仓储作业成本21%23%21%24%

存货成本25%25%23%14%

管理成本9%8%15%20%

资料来源：国际经贸消息2003年10月13日

物流的最终目的就是：快速反应、最小变异、最低库存和优质的物流质量，但是这些都不能同时达到，只能取其一或者均衡处理，成本比重自然也就不同。发达国家的企业物流成本在销售额中的比重平均在9.5~10%之间（一般认为，我国企业的物流成本占销售额的比重在20~40%之间），但还是有专家认为这个水平不仅是太高了，而且对企业供应链管理的未来发展构成了最大的挑战。

（三）提高物流公司的核心竞争力势在必行

自从中国加入WTO之后，各成员国之间必须遵守一定的规则，可是就中国物流发展现状来看，根本抵挡不了外国大型企业的进攻。每年几十个亿的人民币就

这样拱手送人吗？不会！这就提出要我们自己的物流公司提高核心竞争力，创造中国的物流品牌，其中对供应链的建设是必不可少的。中国物流的发展方向就是：国际化、社会化、信息化、混沌化和流通主体物流化。我国于1997年，国家批准建立全国库存商品调剂网络中心，目前拥有83家分支机构，123家会员企业。该中心推出七大电子设备模式，形成电子商务的物流配送系统。这说明我国物流企业正在大力发展，国家的政策也有所体现。

三、提高物流公司核型竞争力的办法

（一）降低成本是提高核心竞争力的根本

经济全球化大大提高了企业的物流成本，据统计，中国国内产品物流成本约占总成本的5%到6%,而国际性产品的物流成本则占总成本的10%到25%,这要随公司所在国别、地区、物价水准等因素而变动。中国的物流业始终是经济发展的一个薄弱环节，据测算，中国产品平均直接劳动成本所占总成本比例不到10%，而储存、运输支付的费用却占到生产成本的40%。所以大力减少物流成本就成为了中国物流企业根本性的问题。降低成本主要有以下几个途径：

1、建立健全科学的管理制度，加强物流成本管理

2、使用新的物流技术，健全物流信息系统

3、树立新的物流管理理念，实现“双赢”目标

4、拓宽物流成本的包含范围，反映物流实际成本

5、以成本会计为基础，完善物流成本的分类

6、建立以作业为基础的成本分配制度，恰当分配物流成本

还有一些是关于政府政策的建议，在这里就不一一列举了。

（二）加强物流管理

物流管理的目标前面已经提到，有一个好的制度和管理阶层，是提高物流企业核心竞争力的必要条件。具有高素质员工和良好制度的物流公司，他们的服务可以让所有合作者满意。不同时期的物流管理策略不同，A）在新产品的引入阶段。要有高度的产品可得性和物流的灵活性。在制定新产品的物流支持计划时，必须要考虑到顾客随时可以获得产品的及时性和企业迅速而准确的供货能力。在此关键期间，如果存货短缺或配送不稳定，就可能抵消营销战略所取得的成果。因此在本阶段物流费用是较高的。本阶段物流是在充分提供物流服务与回避过多支持和费用负担之间的平衡。

B）在成长阶段，产品取得了一定程度上的市场认可，销售量巨增，物流活动的重点从不惜代价提供所需服务转变为平衡服务和成本绩效。处于成长周期的企业具有最大的机会去设计物流作业并获取物流利润。此阶段销售利润渠道是按不断增长的销量来出售产品，只要顾客愿意照价付款，几乎任何水准的物流服务都可能实现。

C）在成熟阶段具有激烈竞争的特点。物流活动会变的具有高度的选择性，而竞争对手之间会调整自己的基本服务承诺，以提供独特的服务，取得顾客的青睐。为了能在本阶段调整多种销售渠道，许多企业采用建立配送仓库网络的方法，以满足来自许多不同渠道的各种服务需求。在这多种渠道的物流条件下，递送任何一个地点的产品流量都比较小，并需要为特殊顾客提供特殊服务，可见成熟阶段的竞争状况增加了物流活动的复杂性和作业要求的灵活性。

D）在衰退阶段，企业所面临的抉择是低价出售产品或继续有限配送等可选择方案之间进行平衡。于是企业一方将物流活动定位于继续相应的递送活动，另一方面要最大限度的降低物流风险。在两者中，后者相对显的更重要。

（三）加强供应链的建设创造国际物流品牌

现在的供应链建设正在向供需链方向发展，并且就中国而言更需要国际化的物流企业，来实现供应链扩大化。在之前的文章中已经介绍了中外物流供应链中的区别，为什么Wal Mart能成为所有人学习的典范呢？其实Wal Mart的思路并不复杂，但多数商业企业更多的是充当厂商和消费者的桥梁，缺乏参与和控制生产的能力。也就是说，Wal Mart的模式已经跨越了企业内部管理(ERP)和与外界沟通的范畴，而是形成了以自身为链主，连接生产厂商与顾客的全球供应链。而这一供应链正是通过先进的信息技术来保障的，这就是它的一整套先进的供应链管理(SCM)系统。离开了统一、集中、实时监控的供应链管理系统，Wal Mart的直接控制生产和高水准的客户服务都将无从谈起。

以下是笔者对于供应链建设的几点建议：

1.缩短订货与交货时间

2.可依赖的运送承诺

3.减低日程表上的断裂

4.降低仓储水平5.使改变的企业计划加快执行6.减少质量问题7.对竞争的价格具有平稳作用

8.订单的优先权达到最高

9.完成资源整合最后就是看中国的企业能否按照现代物流发展方向的要求来操控自己，去提高企业的核心竞争力，加强企业文化建设。同时在国家政策的鼓励下建设有中国特色的物流企业。

参考文献：

关于物流企业核心竞争力探讨 第6篇

摘要：21世纪物流业已经成新的经济增长点，也是作为衡量国家综合实力的标志之一。虽然物流也的需求量增长缓慢，但是物流专业化和社会化在加强。提高物流行业水平实际上也就是提高物流企业的核心竞争力。本文通过对德邦物流企业的了解，以及对其核心竞争力的分析，发现德邦物流企业目前存在的问题，并提出解决方案，希望能对德邦物流企业的发展提供一定的借鉴和指导作用。

关键词：核心竞争力;经济全球化;德邦物流

一、公司的概况

德邦物流股份有限公司是国家的“AAAAA”级物流企业，主营国内的公路、空运零担运输。公司创始于1996年9月。德邦以年均60%的速度快速发展，截至2014年9月。德邦物流公司已经开设直营网点5100余家，自有的运营车辆已有8800余台，全国的运转中心总面积超过105万平方米。公司始终以客户为中心，始终坚持自建营业网点、自己购进车辆、选择最优的路线、优化运输成本、注重品质的培养。强化人才战略，通过不断的技术创新和信息化系统的搭建。为广大客户提供了快速、专业、满意的物流服务。

德邦物流从2001年在广州第一家运营部的成立以来，以60%的速度增长，2010年成立第1000家。2012年成立2387家。

二、德邦物流目前出现的问题

（一）货物装载率不高

影响装载的因素主要有：装车人的技术水平、装载人员的积极性、货量多少。

1.自赢单车的装载率

常见的长途货运单车标准尺寸（不含车头）：长9.6米、宽2.35米、车厢板距离地面的高度1.4米，货高距地面的高度4.2-4.5米。

表2.1  自营单车装载率

车型 外型参数 前后桥总数 自重 装载体积

9.6米单桥 9.6*2.35*2.6 2 10 58-70

9.6米双桥前四后四 9.6*2.35*2.6 3 12 58-70

9.6米多桥前四后八 9.6*2.35*2.6 4 14 58-70

从表上的数据可以看出，无论是装载体积还是装载量，德邦物流的自营单车的装载率为75%左右，因此，还可以加强这方面的改建来提高其核心竞争力。

2.自营车辆成本高

物流行业也分淡季旺季之分，在淡季之时，货物量没有那么多，很多车辆和营业部都是处于闲置状态。在淡季之时，有些淡季的车辆还组团在街上打广告导致了物流资源的浪费，从而消弱了企业的核心竞争力。

（二）资金来源处于弱势

在物流网络自营的条件下企业的资产负债率已经达到了50%，资金的来源比较紧缺，民营企业的贷款方式主要靠抵押，但是由于受限企业的规模和数量，只有50%左右，难以解决扩张的需求，特别是发生经济危机以来，德邦也才用了相应的措施，就是跟司机签订融资租贷的条款：司机先出钱购买车辆，5年内公司分期付款给司机，之后司机对车辆拥有所有权。还以年利率18%的速度吸引员工资金拓宽资金来源。但是任然无法满足德邦物流的资金紧缺，这样做也带来了不少的财务风险。

（三）信息化进度缓慢

随着网上营业厅的使用，每天需要处理大量的信息，IT部门承担着整个企业信息化建设的任务，压力比较大，虽然2008年开始使用了ERP系统。但是有效的信息需求量还是较少，从而延缓了信息化的进程。

（四）对Logo的认识度不够

自从2011年11月德邦物流开始想启用新的Logo。转换成本很高，客户的认识度也不够。

三、德邦物流竞争力的提升

（一）提高货车装载率

1.专线自营和偏线代理相结合：德邦物流的自营方式能够对物流的节点还有路线都有绝对的控制全，能够起到快速响应，避免商业秘密的泄漏从而提高了品牌的价值。为了提升核心競争力。建议出了专线以外的偏线业务可以外包给其他物流公司去做，这样可以节约成本来提高自己的核心竞争力。

2.降低经营成本：德邦物流的外场相当于一个承担装卸搬运的一个货物中心，并不执行调度功能，因此就会出现从外来的车辆装载率不高，增加了就业的成本压力。方法很简单，只需把这种区域调度的外场转型为区域配送中心就可解决问题。

（二）提高资金来源的弱势

1.企业并购。企业并购是一种以现金、证券等其他方式购买其他企业的部分成分或全部资产或股权。企业在打造自己核心竞争力的同时不可避免的出现资源匮乏，所以，通过并购的方式可以以长补短，增强了自己的核心竞争力，有助于降低自己的成本和实现差异化。

2.战略联盟。现在的市场竞争已经不在是单个企业的竞争，而是联盟与联盟的竞争。通过战略联盟，可以调整供应商、顾客之间的关系，催生出更具爆发力的核心竞争力。

（三）改善信息化进度缓慢

使用先进的物联网技术提升信息化建设平台：物联网是物物相连的技术，把射频技术（RFID）、激光扫描、全球定位系统（GPS）、红外线感应器与任何物品与互联网联系起来。

（四）提升Logo的认识

新图标是由原来的“德邦”物流二字配合弓箭构成，新Logo确实是给顾客耳目一新的感觉，但同时其中的转换成本也很高，换标也需要很长时间的推广。才能使客户对新Logo有新的认识。这一转变会对德邦物流的核心竞争力造成影响。

四、结语

本文针对我过目前的中小物流企业的特点和发展所遇到的问题进行了剖析，并构建了一套适合我国中小企业发展的竞争力评价体系，最后根据评价的结果提出了一些中小企业核心竞争力提升途径的建议，得出的结论如下：

1.物流企业需要核心竞争力，核心竞争力强调知识的整合与积累，重视资源、能力、技术的整合与发挥，才能取得长期的竞争优势。

2.制定长期的战略，构建和提升核心竞争力必须以市场作为导向，这是一个长期而且复杂的工作。要站在企业管理的观念上。时刻把握市场的动态。认真分析自身的不足。通过提升核心竞争力的特点上去提高自己的核心竞争力。

【参考文献】

[1]李慧芳.第三方物流核心竞争力构建思考[J].集团经济研究，2007，08：229-234

中小物流企业核心竞争力研究 第7篇

一、物流企业核心竞争力分析

1. 企业核心竞争力的含义

核心竞争能力理论是1990年美国著名战略家普拉哈拉德和英国学者哈默提出的。该理论通过对许多大公司的研究分析后发现:企业的竞争能力是企业生存发展的基础,是支撑企业生存与发展的关键。企业核心竞争力具有几个明显的特征:一是独占性,其他企业无法复制。二是稳定性,由核心竞争力引出的市场需求比较稳定,保持竞争优势的时间较长。三是衍生性,即有很强的产品与行业延展性。四是生命周期性,核心竞争力会因为市场、需求变化、技术进步、政策干预等原因,而存在一定的生命期。五是可转换性,核心竞争力会随着自身条件的变化而发生内涵变化。

2. 中小物流企业核心竞争力的特点

中小物流企业提供的不是有形的产品,而是无形的服务。它的竞争优势在于紧密配合主客户的生产与营销要求,为客户提供特定的物流服务。物流服务体现为一系列的物流活动,如仓储运输、装卸搬运、流通加工、配送及其他的附加服务。物流企业特征,决定了物流企业的核心竞争力就是物流企业在现在和未来的物流市场上,充分利用自身的资源和能力,比竞争对手更快、更好地满足顾客要求,以低廉的成本提供优质、高效的专业化物流服务。

二、中小物流企业核心竞争力现状

1. 普遍缺乏战略管理

物流战略已经成为很多大企业提高竞争力的重要手段,我国多数中小企业还没有意识到物流战略的重要性。我国的中小物流企业能在市场站稳脚跟,往往靠的是起步早、胆子大、有关系等因素,没有战略或摇摆对行业环境及行业中企业发展规律缺乏全面深刻了解,以公司历史经验或领导人直觉为准,没有明确的战略方向,不知道往哪里走。大多数物流企业由于信息、技术、规模、人才等方面的原因,没有明确的战略目标。

2. 核心竞争力不突出

中小物流企业目标市场定位不准确,核心竞争力不突出,许多中小企业还没有走出“大而全,小而全”的怪圈。陷入这种怪圈使企业有限的资源的投入不够合理,资源分散,削弱了企业的核心竞争力。他们将有限的资金和设备投入物流的各个环节,却因实力有限,无法满足客户日益多样化的需求,以致形成不了占绝对优势的核心业务,竞争力较弱。

3. 信息化程度低,资金、人才缺乏

而中小物流企业大多都脱胎于单一经营的传统物流企业,传统物流业务的简单性对于信息化的要求不高。当今的物流业是一门涉及管理学、运筹学和信息技术等多学科的综合性服务领域,各种自动化信息技术应用于物流服务领域,而中小物流企业在运营中难以实现信息化。由于企业规模小,实力弱,很难获得银行长期的优惠贷款,资金匮乏。与先进的大型物流企业相比,设备技术仍然落后,人才缺乏,资金和人才问题成为制约企业发展的重要瓶颈。

三、从竞争战略高度培育中小物流企业的核心竞争力

波特竞争理论认为,企业战略的核心是取得竞争优势,其首要任务是选择和进入有吸引力的产业,通过一定的竞争战略来加强其市场地位。企业核心竞争力是可以树立并保持企业长期竞争优势,为其客户带来特殊效用的资源。

1. 明确中小企业市场定位

准确的市场服务定位是物流企业构建核心竞争力的前提。中小物流企业应该在周密的市场调查与科学的分析预测基础上,认真分析市场环境,把握服务对象真实与潜在需求,进行准确的目标市场、客户需求、服务产品及竞争战略定位。争取在小市场上获得大份额。尽管我国的物流市场巨大,但竞争已日益加剧,但是只有那些定位准确的物流企业才能在竞争中处于比较有利的战略地位,保持持续性发展。中小型物流企业尤其应该认识到这一点,认真找准企业定位,切忌求大求全。

2. 创新求胜,实现总成本领先

现代企业的竞争优势在于技术创新、管理创新和服务创新,中小物流企业发展惟有不断进行管理创新、服务创新和市场创新,才有可能立于不败之地。中小物流企业应逐步确立与时代发展相适应的新的经营管理理念,在新的经营管理理念下创新经营管理模式,企业的生产效率才会提高,总成本才会下降。中小物流企业总成本领先往往与企业的各方面的创新分不开的,企业通过一系列创新经营管理模式,使成本低于竞争对手,在行业中赢得成本领先,可以保证企业在低成本下以低于竞争对手的物流服务价格赢得市场并取得一定的利润。

3. 提供专业化、差别化的物流服务

专业化、差别化战略是通过公司服务特性、顾客特点、技术特点、经销网络等形式,努力形成一些在全产业范围内都具有特色的东西,使用户建立起品牌偏好与忠诚。在物流市场上,差异化顾客的客观存在,是中小物流企业选择差异化策略的先决条件。任何物流企业都不可能同时提供各种不同的服务,在准确的市场定位的基础上,选择产业链中大型物流企业经营的缝隙,实施高水平、差别化经营,将仓储、运输、包装、配送等物流环节进行整合,提供一整套物流增值服务,在物流增值服务、在服务意识及服务能力上、客户关系管理等方面充分体现专业化和差异化,以获取竞争优势。

4. 集中优势资源,培育核心业务

我国中小物流企业普遍规模小,资金实力弱、经营管理能力有限,拥有资源有限、信息的不充分及市场激烈竞争,企业不可能也不必实行大而全、小而全。集中优势资源,培养核心业务就是不以整个产业为范围来谋求全面竞争优势的,而是把精力集中在某个特定的顾客群或某产品系列中的一个细分市场或某一区域的市场,倾注全力去做,并取得优势。专注于核心业务是中小物流企业构建核心竞争力的实质。需要企业对竞争对手经营策略研究,在服务、质量、速度与成本等方面进行全面分析,努力寻找市场空缺,设计与研发有比较优势的服务产品,培育核心业务的差异化优势,形成核心竞争力。

5. 加快信息技术建设,实施人才战略

信息化是物流行业发展的基础和保障,缺乏信息化的物流企业是很难生存的。中小物流企业应该大力发展信息技术,培养信息技术人员,在仓储、运输、加工、配送等物流环节全面实现信息化。

发展物流产业,不仅需要高级物流管理人才,更需要大量物流操作型人才。物流产业在我国的发展较晚,因而物流企业中高素质的专业人才较缺乏,重视物流人才的培养,实施人才战略是当务之急。中小物流企业要解决目前专业物流人才缺乏的问题,必须制定人才战略计划和措施。对现有的从业人员进行培训,提高企业员工的现代物流业务知识和业务水平。适时吸纳社会上具有丰富经验、专业技能熟练的人员加入物流队伍。同时要实施有效的薪酬策略,设计合理的薪酬制度以激励优秀人才。

我国中小物流企业由于正处于发展的初级阶段,它的发展有优势也有劣势;由于目前我国对物流服务的需求量很大,所以最重要的是要抓住机遇,在行业中树立声誉和扩大市场份额,增强现代物流服务的意识,完善培训系统;用战略的眼光制定经营战略,尽快培育、强化企业核心竞争力,使企业获得长久的竞争优势,从而最终在物流服务市场的激烈竞争中立于不败。

摘要：物流业作为我国新兴的行业,在经济全球化的背景下,经营环境变得日趋复杂和不确定,竞争变得日益的激烈。而中小物流企业面对国外物流企业和国内大型物流企业的竞争,企业的生存发展已逐步显现出与其核心竞争力高度的关联性。尽快培育、强化企业核心竞争力,才能使企业获得长久的竞争优势,也是中小物流企业当前最为关键的任务。

关键词：中小物流企业,核心竞争力,研究

参考文献

[1]唐星球.浅谈物流企业核心竞争力的培养[J].中国物流与采购,2007,(7):45-45.

[2]邓传红.中小物流企业的用人之道[J].物流技术,2006,(1):77-78.

[3]陈可.我国第三方物流企业的现状及营销对策[J].商场现代化,2006,(19):127.

[4]李松庆.我国物流管理体制的改革策略分析[J].改革与战略,2006,(10):38-40.

[5]姜荣.物流行业核心竞争力问题研究[J].物流技术,2007,(12):21-23.

物流企业竞争力 第8篇

一、物流企业标准化的结构

（一）标准化的主体

物流企业标准化主体是直接制定和参与标准体系计划、实施和反馈等工作流程的部门或个人，包括公司最高领导人、部门主管、公司员工甚至公司客户等。公司最高领导人是企业标准化的决策者、组织者，也是最终的受益者。部门主管是标准化的实施者和监督者，负责具体实施标准体系的贯彻、执行和监督。公司员工和客户则是标准化的评价者和反馈者，标准化的最终实施效果可以从员工的工作态度、效果与客户效益等方面直接体现出来。

（二）标准化的客体

物流企业标准化的客体是物流企业贯彻实施标准体系过程中涉及的各个物流对象、物流环节、物质基础及环境等。物流标准化客体种类多，数量大，结构复杂，每种客体都有自身不同的形态、结构、功能、用途、物理特征及衡量指标，并且由不同的物流作业内容体现。正是这种形态各异的情况，选择何种标准能够规范作业环节，提高工作效率则成为标准化的重要因素。

（三）标准化的载体

物流企业标准化的载体是物流企业标准化的重要内容，具体涵盖：

1、物流技术标准体系

按照国家标准GB/T 15497--2003《企业标准体系技术标准体系》的规定，“标准化良好行业试点确认工作评分表”的各项评分细则，将物流技术标准体系进行了如下划分：

(1)物流技术标准包括技术基础标准，设计技术标准;

(2)产品标准采购标准，工艺标准，设备、基础设施和工艺装备技术标准，测量、检验、试验方法及设备技术标准，包装、搬运、贮存、标志技术标准，安装、交付技术标准，服务技术标准，能源技术标准，安全技术标准，职业健康技术标准，环境技术标准、信息技术标准等。

2、物流管理标准体系

按照国家标准GB/T 15498--2003《企业标准体系管理标准和工作标准体系》的规定，管理标准体系包括企业所执行的国家标准、行业标准、地方标准和本企业制定的管理标准。管理标准共分为18类，分别为：a.经营综合管理标准;b.设计、开发与创新管理标准;c.采购管理标准;d.质量管理标准;e.设备与基础设施管理标准;f.测量、检验、试验管理标准;g.包装、搬运、贮存管理标准;h.安装、交付管理标准;i.服务管理标准;j.能源管理标准;k.安全管理标准;l.职业健康管理标准;m.环境管理标准;n.信息管理标准;o.体系评价管理标准;p.标准化管理标准;q.管理基础标准。

3、物流工作标准体系

工作标准体系表由决策层工作标准、管理层工作标准和操作人员工作标准构成。工作标准体系规定各岗位的职责、权限、人员资格、工作内容要求、检查与考核办法等方面。

工作标准项目的明细表可根据各公司的实际情况对每个岗位上的工作人员进行工作标准的设计和制定。

二、借助企业标准化，提升物流企业核心竞争力

（一）丰富物流企业核心竞争力的构建途径

物流企业核心竞争力是一个复杂的多元系统，归纳起来主要包括：一是技术能力。物流企业核心竞争力的核心是技术能力。它不仅取决于现有的物流设施、技术装备等是否具有先进性水平，更取决于企业能否有效地将先进技术与装备应用到客户服务中去，提高服务水平，从而使企业技术资源转化为技术优势;二是应变能力。物流企业要随时根据物流市场供求状况的变化、需求模式的改变和技术革新进展而及时调整服务方式，这种应变能力是物流企业在快速的竞争环境中得以取胜的关键;三是整合能力。物流企业通过管理过程的制度化、程序化，将企业的技术知识和服务技巧融入企业的核心竞争力中;四是营销能力。企业标准化可以作为物流企业核心竞争力构成的第五个能力，通过一系列的标准化体系的实施，可以从各个方面提升公司形象、提高工作效率、优化工作环境，从而提升企业核心竞争能力。

（二）保障物流企业核心竞争力的持续发展

每个物流企业能够在激烈的市场竞争中不被淘汰，顽强生存并发展壮大起来，总结归纳必然存在自身独特的优势，具体分析有：一是成本优势。目前国内第三方物流市场尚未真正建立健全，低成本成为各物流企业竞争的重要手段;二是品牌优势。品牌代表着效率、安全和信誉等，顺丰、宝供等物流企业已成为国内品牌创建的佼佼者;三是创新优势。惟有不断的改革和创新，才能跟上物流市场竞争的步伐，保持企业的可持续发展。企业标准化在以上优势的稳固与发展中发挥不可替代的重要作用，一切优势都可以说是建立在标准体系之上，反过来说，符合标准体系发展的优势才能进一步保障物流企业的持续发展。

（三）完善物流企业核心竞争力的评价机制

物流企业核心竞争力的评价有多种方式，也有多种技术指标，包括具体实践方法、模糊评价法、价值工程法等。总结来说，评价主要从核心竞争力的内涵，也就是独特与不可复制等方面进行评估，打分，从而分析核心竞争力的发展水平和程度。物流企业标准化同样可以纳入到评价机制中，因为它可以反映企业改革、完善和发展的特征，代表国际物流行业发展的方向，美国某集团巨头曾说过：“今后企业的竞争其实就是行业标准的竞争。”因此，企业标准化对于完善核心竞争力评价机制来说举足轻重。

总之，物流企业标准化可以使国内物流与国际接轨。全球经济一体化的浪潮，使世界各国的跨国公司开始把发展目光集中到我国，物流业已受到来自国外物流公司的冲击。所以，我国的物流企业必须接纳最先进的思想，运用最科学的运作和管理方法，贯彻和实施一系列标准体系，以提高核心竞争力。

摘要：物流企业标准化可以成为企业核心竞争力的重要组成部分, 它的构建与发展既能展示物流企业内在运营理念、员工素质与能力等内容, 又能提升企业外在服务品牌水平、形象, 乃至企业核心竞争力。

关键词：物流企业标准化,标准体系,核心竞争力

参考文献

[1]百度百科[EB/OL].http://baike.baidu.com, 2011.

[2]百度文库[EB/OL].http://wenku.baidu.com, 2011.

不同类型物流企业核心竞争力构建 第9篇

垄断型传统物流企业

围绕国民经济和社会发展需要, 占领大众化物流配送市场。中国邮政市场定位要以多批次、高时效、高附加值、小批量、小体积、小重量的物品为主, 中铁物流市场定位要以小件货物快递、快捷货运、合约物流和国际货代服务为主;中邮物流要占据散小服务业务核心市场, 中铁物流要占据集成服务核心市场;精益物流是中邮物流和中铁物流战略选择的必然结果。随着全面小康社会建设的不断推进, 大量的生产资料和消费资料进入农村, 大量的农产品进入消费市场, 只有中邮物流和中铁物流才是这一进程的最有力支撑。

结盟航空、海运等社会运输企业以及国外知名物流公司。通过组建横向物流联盟, 达到优势互补、节约投资、降低物流运作成本的效果。同时中邮物流和中铁物流可以通过结盟学习知名物流企业的现代企业制度和物流管理运作模式等先进经验和优秀做法, 有利于提高业务流程效率。

整合中铁物流的“城际快运”和中邮物流的“同城配送”。现代物流的运输组织主要方式是在集装箱的多式联运和门到门的运输基础上形成点到点的网络化物流运输。中铁物流无与伦比的陆上集装运输能力可以很好地解决中邮物流的“大单”瓶颈问题;而中邮物流无与伦比的配送能力可以很好地解决中铁物流的“最后一公里”瓶颈问题。中邮物流和中铁物流的纵向物流联盟不但可以实现优势互补, 还可以为商品配送方式的集成化和标准化做出榜样。

综合型重组物流企业

企业制度创新, 突破“体制瓶颈”。首先必须依靠企业制度的创新, 实现政企分开、所有权和经营权的分离, 保证企业按市场规则运作, 激发企业活力, 向现代物流企业转化。其次应该借鉴世界诸多成功的物流企业的运营管理方法和模式, 并结合实际创出有企业自身特色的“效率式交易”管理与经营模式。

创新管理理念, 向“管理”要效益。综合型重组物流企业要发展, 就要引入现代物流管理理念, 促进企业持续革新;吸引人才, 留住人才, 用好人才, 培养人才;推行有效的激励、淘汰机制, 督促职员努力提高自身水平;加强与国际知名企业交流, 派出员工培训, 学习先进经验;培养出一支熟悉物流运作规律、并具有开拓创新精神的人才队伍。

发挥其资源优势, 向“规模”要效益。一方面通过结盟、并购等方式, 拓展业务实现规模经济;另一方面进行业务流程整合, 完善网络尤其是各结点的有效衔接, 以减少资源浪费, 优化成本;在此基础上, 逐步完成经验知识的积累, 实现战略转型。

利用各种发展机会, 向“政策”要效益。政策中往往含有商机, 综合型重组物流企业由国有企业转型而来, 在解读政策方面具备得天独厚的优势, 要拟定企业拓展现代物流总体规划, 争取纳入国家及各地方政府现代物流布局发展规划, 以取得相应的规划主动地位。近年来搭乘国家重点工程项目顺风车实现企业跨越式发展的例子不在少数。

进军海外市场, 引领“走出去”战略。瞄准海外市场, 建设完善“一流三网” (定单信息流、全球供应资源网络、全球用户资源网络、计算机信息网络) , 借助信息技术整合业务流程, 实现物流渠道的畅通, 做“走出去”战略的领头羊。

行业型派生物流企业

“个性化服务”形象发展客户。传统的价值链始于企业的资源和核心能力, 经过采购、生产、销售等途径将资源与能力转化为产品与服务, 提供给客户;以客户为中心的理念要求把价值链的方向颠倒过来, 从分析客户的需求出发, 研究和发现可能满足客户需求的最好方案, 据此确定企业所需的关键资源与核心能力。客户处于物流服务的中心, 只有充分认识到客户关键需求并以新的企业设计来满足这种需求的企业才能在市场上占据更多的市场份额。

用好品牌, 扩大品牌影响力。目前除集团内业务外, 海尔物流已经开始为雀巢、AFP、乐百氏、HP提供不同要求高质量的物流增值服务, 海尔物流希望利用自己高品质的服务为所有企业建立起高效的供应链体系。

分析市场, 预测需求。“三流的企业满足需求, 二流的企业跟踪需求, 一流的企业创造需求, 引领潮流”。物流企业的市场机会蕴含于对客户需求和经营运作的深刻理解之中, 行业型派生物流企业要利用数据挖掘等技术对历史数据进行深刻分析, 发现客户的潜在需求, 开发客户的未来需求, 做出准确的市场需求预测。

专业型新生物流企业

突出核心业务。未来物流市场的竞争, 更多要求物流企业能够提供最专业的服务, 核心业务突出、优势明显的企业将会赢得更多的机会。优秀的物流企业会突出自己的核心业务, 投入资源, 倾心打造, 力争成为某个行业的物流服务专家。

构建物流实习基地。以优越的实习条件吸引重点知名高校物流专业人才, 并择优录用。不仅吸收了优秀物流人才, 还宣传了企业品牌;通过实施有效的薪酬策略, 创造和谐的人际关系, 给予宽松的职业发展空间, 来留住人才, 用好人才;必要时, 可不惜重金聘请特殊人才, 以寻求核心竞争力的更新与企业的发展。建立一支素质好、业务精、效率高的优秀员工队伍

大力发展电子物流。专业型新生物流企业正是依靠现代信息技术和现代物流技术迅速成长起来的。在电子商务环境下, 物流企业与客户之间能够实现信息数据的快速准确传递和共享, 从而节省时间、降低成本、增加服务柔性。因此, 专业型新生物流企业要对企业信息管理系统、电子数据交换系统 (EDI) 和企业网站进行整合, 使订货、采购、包装、保管、运输、配送、订单处理实现自动化、一体化。在当前严峻的市场竞争中, 专业型新生物流企业只有善于利用科技手段, 才能赢得客户和市场, 塑造“快速响应”的特色形象, 提升核心竞争力。

抢先发展第四方物流、第五方物流。第四方物流服务商通过整合和管理自身的以及其他服务提供商补充的资源能力和技术提供全面的供应链解决方案, 提供给客户更大的功能整合和更广泛的运行自主, 是与客户对话的唯一界面。专业型新生物流企业应朝着第四方物流服务商的方向发展, 通过对物流资产和物流活动进行规划、集成、管理和控制, 以及必要的行业内横向联合, 利用专业的物流知识为客户提供个性化的服务, 度身定做最佳物流系统方案并组织方案的实施。塑造“为客户创造价值”的服务理念, 提升核心竞争力。

中小型翻牌物流企业

去除“小而全”, 有效资源整合, 短期内完成企业信息网络化转型。经过有效重组, 依靠自身优势, 在短时间内形成一种合力, 从而使企业在物流领域实现质的突破, 形成一个高层次的、完善的物流网络体系。

引进“新技术”, 加快推广应用, 在网络和管理上实现技术密集型。一方面要建立网络信息系统、货物跟踪系统、电子数据交换、存货管理系统, 通过网络平台和信息技术将营业站及经营网点连接起来, 以优化企业内部资源配置, 实现管理的科学化、系统化、数字化和对货物运送进行全程的跟踪监控;另一方面, 广泛采用标准化、系列化、规范化的运输、仓储、装卸、搬运、包装机具设施及条形码等技术, 借鉴国内和国际上比较成熟的专业物流管理和业务操作流程, 提高物流服务效率。高效的物流信息系统不但可以降低成本, 还能提高管理水平和决策能力。

锁定农民工, 拓展配送队伍, 在投送队伍上实现劳动密集型。一方面可以降低劳动力成本;另一方面也可通过可靠的管理手段和培训体系, 打造具有“五湖四海”特色的“方言服务”和“门到门服务”, 构建优质高效、信用为本的“诚信物流”。

浅析现代物流与石油企业竞争力 第10篇

一、现代物流与企业竞争力的含义及特点

1. 现代物流的含义及特点。

现代物流是以满足消费者的需求为目标, 把制造、运输、销售等市场情况统一起来考虑的一种战略措施。这与传统物流把它仅看作是“后勤保障系统”和“销售活动中起桥梁作用”的概念相比, 在深度和广度上有了更深层的含义。现代物流服务的核心目标是在物流全过程中以最小的综合成本来满足顾客的需求, 它具有以下几个特点:

(1) 现代物流是物流、信息流、资金流和人才流的统一, 并与电子商务紧密结合, 其物流设施、商品包装的标准化, 物流的社会化、共同化都是电子商务下现代物流模式的新特点。

(2) 物流服务商正在变为客户服务中心、加工和维修中心、信息处理中心和金融中心, 根据顾客需要而增加新的服务, 它是一个不断发展的观念。

(3) 物流产业尚处于起步阶段, 发展水平还比较低。加强企业内部物流管理仍是我国当前全社会物流活动的重点, 专业化物流服务需求己初露端倪, 各种专业化物流企业开始涌现, 多样化物流服务有一定程度的发展。

2. 企业竞争力的含义及特点。

企业核心竞争力是指企业独具的、支撑企业可持续性竞争优势的核心能力, 是企业长时期形成的, 蕴涵于企业内质中的, 企业独具的, 支撑企业过去、现在和未来竞争优势, 并使企业长时间内在竞争环境中能取得主动的核心能力, 有如下三个主要特性:

(1) 价值性。核心竞争力富有战略价值, 它能为顾客带来长期性的关键性利益, 为企业创造长期性的竞争主动权, 为企业创造超过同业平均利润水平的超值利润。

(2) 独特性。企业核心竞争力为企业独自拥有。它是在企业发展过程中长期培育和积淀而成的, 蕴育于企业文化, 深深融合于企业内质之中, 为该企业员工所共同拥有, 难以被其他企业所模仿和替代。

(3) 延展性。企业核心竞争力可有力支持企业向更有生命力的新事业领域延伸。企业核心竞争力是一种基础性的能力, 是一个坚实的“平台”, 是企业其他各种能力的统领。企业核心竞争力的延展性保证了企业多元化发展战略的成功。

二、现代物流与石油企业竞争力的关系分析

据有关部门测算, 我国石油销售企业每年的物流费用在1000亿元以上, 物流费用每降低1个百分点, 即可以创造出10亿元以上的利润。目前, 我国石油销售企业物流大而全、小而全的传统物流格局仍未被打破, 其物流运行环节多、周期长、费用高、效率低、耗费惊人。随着企业竞争环境的不断变化, 企业竞争内容呈现出动态化的特点。20世纪70年代企业竞争以价格竞争为主, 80年代以质量竞争为主, 90年代以服务竞争为主, 21世纪初以快速反应竞争为主。

在目前市场竞争中, 同质性产品单以质量和服务竞争取胜很难, 竞争的关键在于谁的产品能更快响应顾客需求, 并以最短的时间到达市场。企业不断探索新的竞争优势, 同时以快速反应为主的市场竞争要求企业必须重新审视企业竞争力, 寻求构成快速反应竞争优势的途径。而建立现代物流能使企业获得核心竞争力, 降低成本, 提高顾客满意等方面的竞争优势。企业建立现代物流来重构竞争力, 可采取的途径有:

1. 利用第三方物流降低库存成本。

利用其精心策划的物流计划和适时装运手段, 最大限度地减少企业库存, 甚至实现“零库存”, 从而大大降低库存成本。

2. 利用先进的现代物流技术减少企业生产前置时间, 获得时基竞争的优势。

信息技术、管理特长、规模化经营能为企业成功起到巨大作用, 减少企业生产前置时间, 及时将产品运送到各个分销网络, 甚至可以利用其物流网络扩大产品市场覆盖率。

3. 可增强企业对市场变化的应变能力。

在企业经营中, 由于市场需求的变化或企业经营战略的调整, 企业物流设施设备有时不能适应经营的需要, 如果重新改建, 投入大、时间长, 企业对市场的反应速度也要受到影响。可利用第三方物流网络到达依靠企业自身能力难以到达的市场, 扩大产品市场占有率。对于季节性生产而言, 灵活性显得更为重要。

三、现代石油企业物流运行中存在的一些问题

石油销售企业现有传统物流方式还不具备现代物流的特征, 其制约石油企业发展现代物流的主要因素有:物流资源分散, 各石油企业从自身利益出发, 重复建设严重, 形成了目前石油企业采购资源、仓储资源, 运输资源分散, “大而全”、“小而全”, “诸侯割据, 自成体系”的局面;物流设备和技术相对落后, 物流服务信息化水平低, 针对性不强;对现代物流服务的需求不足。

国有企业各单位之间缺少横向协作, 难以发挥供应链中各环节的集合效应, 在物流服务功能、物流信息技术、物流管理服务上存在以下问题:

1. 物流服务功能相对孤立, 物流各要素缺乏有机整合。

当前石油企业各物流服务功能和组织机构设置是相对孤立的、作业交往是被动式的。如物流采购部门、仓储部门、运输部门是相互独立的单位, 日常物流链运作时, 资源调运采购部门是被动地等待报送资源需求计划, 然后再组织采购, 基层销售单位根据各自对市场的判断自行决定资源需求量, 资源紧缺与过剩情形被人为放大, 各级采购部门只能根据虚假的需求信息被动的调购和配送资源;而运输部门则是被动地等待销售部门安排配送。

而现代物流模式强调物流功能和组织机构设置上的整合, 通过物流服务各部门的一体化管理, 来统筹安排采购、调运、仓储、优化配送等服务, 通过组织设置的一体化, 实现功能链的统一控制, 以提高服务效率和服务质量。

2. 物流信息技术无外部整合系统, 缺乏实时共享信息系统。

传统资源供应体系中的信息系统是各自独立的, 物流链上的各个环节之间的信息不能共享, 由于多级利益主体的存在, 造成市场信息严重失真, 采购调运、库存、配送及加油站等终端销售单位中的物料积存方面的“牛鞭效应”就非常严重。而现代物流则是通过物流链上的信息实时共享系统, 极大地提高了信息在物流链上各个环节间传递的速度和质量, 进而提高信息价值, 减少库存, 提高整个物流链的效益。

3. 物流运行分散管理, 缺乏系统控制。

传统物资供应管理体系中各职能部门、各级销售单位是分散管理, 各自为政, 整个物流管理链是间断式的, 不能实施对整个物流链的统一控制, 从而导致调运采购部门不能合理、有效调配油库资源, 而配送运输部门又控制协调不了货源及其流向渠道, 以致衔接不畅, 协调效果差, 运行效率低下。而现代物流管理则是依托现代信息技术, 强调的是整个物流链的系统化管理, 从而形成了物流链相关环节的集中统一管理, 所以信息流和物流的运行就通畅, 效率高, 成本自然低, 其效益相对传统物资供应体系也就高得多。

四、提高石油企业物流现代化管理的措施

如何打造现代物流降低物流费用, 已成为当前现有国有大型石油企业提高经济效益和企业核心竞争力的中心工作, 提高石油企业现代物流管理水平, 有利于提高企业竞争力:一是可以降低企业经营成本。当前石油产品的运输主要通过铁路、公路、水路、管道等运输方式, 商品的流通费用是石油企业经营成本的重要组成部分, 每年中石化从各炼厂到配送油库、加油站运杂费就高达百亿。在传统物流运输中, 存在大量交叉运输、非优化运输, 通过提高现代物流管理水平, 优化各种运输路径、运输方式, 可大量节省运输费用, 降低运输成本;二是提高企业综合绩效。采用现代物流供应链管理, 可使企业总体绩效、绩优企业资产运营绩效提高;三是提高客户服务水平, 提高市场占有率。现代物流与企业的营销渠道直接关联, 客户满意度关系石油企业产品的市场占有率, 石油销售企业产品具有无差异性, 要在竞争中取得优势, 提高企业竞争力, 必须赢得客户的满意度;四是提高石油企业专业化管理水平, 使石油销售企业集中人力进行油品经营核心业务, 实现专业化的管理, 提升企业的管理水平。

结合我国当前石油企业的实际情况, 石油企业可以通过采取以下措施来推行现代物流管理, 提高企业竞争力:

1. 建立现代物流信息系统。

石油企业物流信息系统的开发建设, 应制订统一的规划和完整的方案, 必须具备物流信息采集功能、信息存储功能、信息传递功能、信息交换功能、信息处理功能、信息开发和深度加工功能, 以及信息安全管理和增值服务功能。

2. 整合资源, 实现整体物流。

强化配置资源的运输计划管理, 将我国的石油企业按区域划分为若干个大区, 在各大区开展企业间的横向联合, 整合资源, 实现整体物流, 降低物流成本。

3. 实行资源集中配送管理, 实现二级单位“零库存”。

现代物流理论有很重要的一个原则, 就是“同一种物资只储存在一个仓库里”, 以达到仓储成本最低的目的。因此, 撤销各石油企业二级单位的仓库所有权, 将资源集中存储到仓储中心, 大幅度的降低企业的物流成本。

4. 优化物流配送中心的建设, 合理布局配送油库, 降低库存占用成本, 统一调度, 打破行政区划实行优化配送。

5. 组建运输联盟, 规范内部运输市场。

对现有运输单位进行整合, 建立以市场为纽带、资本构成多元化的运输联盟, 全面负责石油企业内部运输市场的统一管理, 运输工作量的分配、营运车辆的调度和调剂等工作。

6. 发展现代物流配送。

通过物流优化, 增加油库中转次数、实现物流增值服务的合理化, 借助物流优化配送, 使得和用户的联系更为紧密, 对在同一配送路线上的不同单位所需的多品种、小批量油品, “化零为整”, 精心设计配送方案, 科学安排配送时线路, 从而求得物流配送的合理化。

7. 加强制度建设, 完善管理机制。

要根据市场经济对社会化物流服务的要求进行改革、重组, 符合市场经济规律、专业化、社会化, 高效、灵活的现代化物流组织结构。研究制订规范的物流管理实施办法, 改进对物流相关领域的管理方式, 建立适合供应链管理一体化发展需要的物流管理制度和可持续性发展的物流政策。采取多种形式, 加快培养物流专业人才, 营造人才“柔性流动”的政策环境。鼓励石油企业与科研院校, 物流咨询机构进行多种形式的技术交流, 充分利用社会资源, 实现石油企业物流的产学研联动发展。

为提高物流运行效率, 提高石油企业竞争力, 应尽快挖掘“第三利润源”, 尽快实现由传统物资供应体系向现代物流管理体系的转轨, 借助先进科学的物流手段, 以“一体化”的战略整合内外部资源, 逐步建立一个高效率、低成本、信息通畅、资源共享的现代石油企业供应物流体系。

摘要：随着经济全球化的深入发展, 我国企业竞争更加激烈, 企业竞争力已经成为决定企业生存与发展的关键, 而现代物流正成为企业降低成本、提高竞争优势的重要源泉。本文通过分析现代物流与石油企业竞争力的关系以及现代石油企业物流运行中存在的问题, 对石油企业进行物流现代化管理提出了一些建设性的措施。

关键词：现代物流,石油企业,企业竞争力

参考文献

[1]但　斌:大规模定制——打造21世纪企业核心竞争力[M].科学出版社, 2004.02

[2]王秀丽:企业核心竞争力的评价方法体系研究[M].中国财经出版社, 2007.06

物流企业竞争力 第11篇

摘 要：我国电子商务快速发展，网购节日层出不穷；以及移动互联网给消费者带来的便利消费体验，这都促进了消费者网购热情的提高。随之而来的是物流压力的增大，带动了物流业的发展。中小物流企业只有通过培养核心竞争力来面对这种市场形势。

关键词：核心竞争力；中小物流企业；培养模式；培养方法

1 中小物流企业核心竞争力分析

企业的核心竞争力是指的企业在经营过程中形成的，不易被竞争对手效仿的、能带来超额利润的独特能力，能使企业在激烈的竞争中取得可持续发展的核心力量。中小物流企业的核心竞争力由三个方面组成：

第一，市场竞争力，包括卓越的服务能力、合理的价格、良好的企业形象和信誉、广泛的宣传渠道、良好的客户沟通和关系保持等。第二，流程竞争力；物流过程中的较低的物流成本、快速反应能力、组织管理能力、客户信息反馈和补偿。第三，技术竞争力；物流信息化能力，服务产品开发设计能力、运输配送能力等。

2 中小物流企业存在的问题

2.1 规模较小

由传统运输业转变而来的中小物流企业，配送技术、装备水平普遍不高，缺乏信息化技术，设施装备和管理手段落后。

2.2 市场定位模糊

由于我国物流业发展水平的相对落后，大多数中小物流企业开展业务时存在互相模仿的现象。企业不能提供具有自身特色的业务服务，来抓住特定的顾客群。没有根据商品特性对市场进行细分，更没有对于企业发展进行规划。

2.3 人力资源方面的问题

人才不足是多数中小物流企业存在的问题，并且从业人员对该行业没有一个很好的预期，职业素养较高的从业人员缺乏。目前物流企业的员工普遍存在受教育程度低，对于工作的价值没有清楚的认识，工作效率低的问题，人员流动性大，企业留住人才比较困难。

3 中小物流企业核心竞争力培养模式

3.1 确立企业愿景

企业愿景是一种战略性思考，它由细分市场、企业贡献和业务特色构成。我们可以从下面的小例子来体会这三个方面。顺丰快递的关键市场是需要快递的消费者，贡献为提供全国范围内物品的移动，特色是比其他快递公司更加快速、安全和优质的服务。沃尔玛的关键市场是需要便捷购物的顾客，贡献是在全球范围内提供种类丰富的日用商品，特色则在于品质保证、价格实惠。

3.2 进行价值定位

价值是产品或服务的综合属性。企业在进行价值定位之前要明确行业价值曲线。中小物流企业的价值曲线可以概括为“低价、快捷、安全、服务满意”四个方面，这就是中小物流企业产品的价值。因此在进行价值定位时，中小物流企业应该明确自身提供的是具有那一特质的服务，是快捷、安全，还是低价。比如邮政提供的快递服务具有安全的价值，顺丰提供的快递服务给大家的感受是快捷和安全。

3.3 确定培养方向

核心竞争力的培养方向是对愿景、竞争战略和价值定位的进一步延伸。中小物流企业应根据其不同于其他企业的业务增长点，将培养方向的视角缩小，在具体一个或几个方面做出自己的成绩，可以培养企业成为速度最快的物流企业，也可以做运费最低的企业。

3.4 培养核心竞争力的方法

主要可以概括为重视技术的创新；塑造企业文化；重视人力资源的开发与管理；寻求具有互补优势的企业进行合作；内部积累，即企业通过发展自身有竞争优势的部分来获得市场上的不可替代性；与民营银行建立互利合作关系。

3.5 对核心竞争力进行过强化

企业要保持核心竞争力的稳固性，必须对核心竞争力进行强化。通过多次的循环应用，使核心竞争力融入到中小物流企业的各个方面。使核心竞争力不仅代表在企业的技术与设备力量，还要与企业的软实力融为一体。

4 中小物流企业核心竞争力培养的具体方法

第一，重视技术的学习与创新，以形成本企业的独特技术。新技术的开发需要雄厚的资金和技术为后盾。中小物流企业普遍存在资金力量薄弱的特点，因此中小物流企业应该将有限的资源用于先进技术的学习与实践上，从物流龙头企业学习符合自身特点的先进技术和管理经验，提高整个企业的运营效率和资源利用率，以实现精简企业机构，减少成本的目标。

第二，塑造企业文化，提升组织学习能力。企业文化对于核心竞争力的培养具有推动作用，良好的企业文化氛围可以在无形中调动员工的积极性和认同感，提高组织的运行效率。

第三，重视人力资源的开发与管理，为核心竞争力的形成准备智力基础。重视人力资源的开发与管理就是形成一套良好的人才招纳，培训与管理机制。中小物流企业应该大力引进人才，使有价值员工在本企业找到归属感，充分激发人才的创新能力和积极性。

第四，寻求具有互补优势的企业进行合作。通过联盟来创造核心竞争力对于中小物流企业是比较可行的，中小物流企业可以与电商企业合作，比如淘宝、苏宁易购、京东商城等电商企业，承包其物流业务，并给予他们价格等方面的优惠。物流是这些电商企业的命脉，不具备较强物流能力的企业必须与专业物流公司合作，这也符合电商企业的利益诉求。

第五，同民营银行建立互利关系。中小物流企业资金力量相对薄弱，企业的发展又需要资金的支持，国有银行对风险评估限制的比较严格，这导致多数中小物流企业得不到充足的银行贷款。民营银行开展业务的灵活性更高，为中小企业开发了具有针对性的贷款业务。应该与民营银行加强合作，保证资金的充足供应。

5 结语

根据目前我国的经济形势，中小物流企业应该结合自身以及周围提供的优势资源，按照中小企业竞争力培养模式，学习先进企业的管理经验，进行符合本企业特点的核心竞争力培养。开发出本企业独特的产品与服务，学习核心技术，利用符合实际的模式来培养核心竞争，以达到降低物流成本，提高企业运作效率和经济效益的目的。

参考文献：

[1]罗娟娟.浅析民营银行对中小物流企业融资的影响[N].湖北经济学院学报，2015.

如何提升中小物流企业的竞争力 第12篇

经济全球化对物流企业来说一次非常好的机遇, 但是也是非常严峻的考验, 机会在不断增多, 同时国外的很多有实力的国际物流公司也会进入到我国, 将直接与我国物流企业进行竞争, 中国物流企业要生存、要发展, 就必须加入国际竞争, 与国际上的物流企业同在一个舞台上角逐。如何尽快提高竞争力, 并实现可持续发展, 已经成为中国物流企业必须面对和亟待解决的重大战略问题。上世纪九十年代以来, 我国贸易取得了长足的发展, 13年来, 对外贸易总额从1154亿美元增长到4128亿美元, 出口从621亿美元增长到4384亿美元, 世界500强中的400多家企业在华进行了投资, 这其中90%左右的外资企业都选择了物流外包, 占中国全部物流外包企业总数的70%。当前中国第三方物流市场规模为600亿人民币左右, 预计今后几年年均增长率将达25%。这么大的市场份额, 将会给我国中小物流企业带来巨大的商机。同时我国与物流相关的总支持为19000亿元, 相比发达国家的平均水平高出很多。

2 中小物流企业的现状

随着我国物流企业的不断增多, 以及国外物流企业加入, 加剧了我国物流企业的竞争, 特别是中小物流企业面临着更为严峻的竞争, 主要表现在“前有国有大中型物流企业有待追赶, 后有知名跨国物流巨头难以比拼”。目前我国中小物流企业数量众多, 但是规模太小、企业营业额和综合化程度低、市场份额少、服务功能少、运作经验少、高素质人才少。在这样的尴尬境地下, 基于我国目前物流企业的发展现状, 中小企业要在被夹击的境况中获取利润, 必须讲究策略, 降低自己的成本从而取得更大竞争优势。物流企业的成本包含运输费、加工增值费、仓储费、保险费、装卸费、税费等。同时要转变自己的经营理念, 在服务理念上不断更新, 跟上时代的发展。

3 中小物流企业的竞争策略

3.1 优化组织产业结构, 降低物流系统的供应成本

在大物资物流系统的物流管理中, 物流的成本往往与企业的外部环境和交易成本具有着巨大的关系。供应物流系统的组织产业结构主要是层层储备、层层领料、多级多头的分散式的管理组织结构, 这种组织结构在效率上不能实现及时、有效的供应需求。所以, 在物流的供应中应该本着集中管理、供应到位的原则, 取消中间上报和批复的环节, 把物料从仓库到作业的先实行一步到位的制度, 把各个供应管理人员和其强化物料的职能向物料主管部门集中, 使物料主管部门对物流进行统一的安排和分配, 集中解决生产、采购、运输、仓储、配送和日常的物料的供应问题。物料供应部门应该围绕生产经营中心工作, 转变供应理念, 实现动态化的管理, 强化大局意识和服务意识, 确保矿区安全生产、技术改造、项目

岳阳职业技术学院张丹枫

建设所需物资的正常供应, 要积极创新完善物资管理, 努力实现降成本增效益目标。继续加强供应厂商的管理, 减少中间环节, 推动采购管理由竞争采购向战略协作采购迈进, 从源头上降低物资采购成本。应该实行以资源为基础、以效益为目标, 不断提升市场的需求和供给的能力, 充分发挥供应链一体化优势, 大力推动供需双方互为市场, 开展相关贸易, 以材料冲抵欠款, 推动关联贸易的发展。

3.2 服务内容上的转变

供应链管理是在全球制造出现之后, 它是物流管理的高级阶段。同一企业可能构成这个网络的不同组成节点, 但更多的情况下是由不同的企业构成这个网络中的不同节点。在供应链各成员单位间流动的原材料、在制品库存和产成品等就构成了供应链上的货物流。供应链的核心要由原来的某一环节转移到整体上来, 追求跨行业、跨职能的整体效益最大化, 这就需要我们做好以下几个方面:首先, 在行业里积攒比较丰富的专业知识;其次, 要有较高的操作水平, 提高自己的业务水平;最后, 就是有着较高的人力资源, 由此带来较高的规划和执行能力。依靠这些能力, 不断拓展现代物流的服务含义, 实现物流服务由物流服务商向国际供应链管理商的战略转型。

3.3 服务理念的转变

转变物流公司的服务理念是非常重要的。要把顾客的需求放在第一位, 现代物流和原有的物流有着本质的不同, 由原来的以效益为中心转移到以顾客为中心的战略规划上, 从战略上将满足顾客需求作为企业生存和发展的前提, 真正将满足顾客作为物流的最高追求。在发展现代物流业的过程中, 要以人为本, 一直以满足客户需求、培育客户需求为出发点, 最终帮助客户实现企业价值的提升, 体现出现代物流企业的真正内涵。

3.4 服务手段的转变

不少物流企业在进行库存管理时, 还停留在单纯的存货统计上。随着时代的不断发展, 物流企业一定要转变自己的库存管理, 通过库存管理, 为货主企业提供重要信息, 帮助企业进行供应链管理, 解决企业最为关心的资金占用成本问题。通过信息技术来是实现强化库存管理能力。可以通过其他网络公司建立“网上仓库”、“仓库自动补货操作系统”、“库存信息管理系统”、“库存零备件报关系统”等一系列高科技含量的物流系统, 并且通过物流公司在实践中不断发挥其积极作用。在做好物流库存管理工作的同时, 要进一步完善现代物流应用系统, 主要包括开发为一般客户提供全面物流服务的公共信息平台, 和为大客户提供物流服务的个性化物流信息系统, 这样即可以让物流企业实现自己的真正意义:中小物流企业要从客户的需求出发, 打造以全球一体化的营销体系为业务平台, 以信息流、物流和业务流程重组为管理平台, 以客户满意为文化理念平台的技术智能、服务方式柔性、服务手段多样、并与环境

摘要：随着我国经济的不断发展, 物流企业也随之迅速发展起来, 物流企业如雨后春笋般出现, 并且竞争日益激烈。由于我国物流企业起步比较晚, 大部分仍然是中小物流企业。在分析我国中小物流企业的现状的基础上, 从总成本低于竞争对手的角度, 以边际成本为切入点, 本文探讨中小物流企业和大型物流企业竞争的优劣势, 得出降低交易费用和增加自身的资源优势是提高中小企业竞争力。

关键词：物流,中小企业,竞争力

参考文献