业务驱动范文（精选11篇）
业务驱动 第1篇
关键词：业务模型,流程,概念数据,信息集成
0引言
从2002年以来, 电力企业信息化整体建设一直呈现迅速上升的态势, 对于信息化的投资力度也在不断增大, 从硬件网络建设到协同办公系统的建立与普及应用, 从电力企业资产管理系统EAM的建设到电网调度自动化和电力市场信息系统的建设, 电力企业信息化建设在过去10年里实现了跨越式发展, 取得了丰硕成果, 信息技术为企业大多数业务提供了广泛的支持。但是, 应当看到, 这些应用还仅停留在局部应用和分散开发的基础上, 还不能满足电力企业集团公司改革后的集约化、集中化和精细化管理要求, 离企业经营活动统一管控的要求还存在一定差距。这种信息化滞后严重影响改革后的电网企业在市场环境下的运作。
近年来，江苏电力坚持基本建设与技术改造并举，着力提高企业信息化水平，取得了丰硕成果，企业信息化建设实现了跨越式发展，已初步建立起覆盖SG186工程主要部分的信息化应用，但与国内外信息化领先企业相比仍然存在差距，总体水平仍有待提高。目前，应用系统建设大多处于业务处理层面，业务应用信息系统的建设主要以满足部门级业务需求或某项工作任务的需要为出发点，缺乏统一有效的技术架构、数据架构、数据规范的支撑，看似简单的数据交换和信息共享已经成为江苏电力信息化发展的瓶颈。从2008年以来，江苏电力借助资产全寿命周期管理和财务业务一体化实施的契机，采用双维模型分析法搭建企业级业务模型，并以此为基础成功实施了相关业务应用的升级改造和企业信息集成，开创了模型驱动的电网企业信息集成新模式，有效支撑了企业的价值链管理。
1 业务建模方法论
业务建模是根据特定的管理要求对业务领域作业进行的结构化描述，它从企业全局角度梳理和分析现有业务作业模式，进行适当的切割，选取稳定的业务架构，并以结构化的模型予以表示，为后续的企业数据模型搭建奠定基础，并指导下一步的业务应用的升级改造和企业信息集成。围绕资产全寿命周期管理和财务业务一体化管理目标的落实，江苏电力采用双维模型分析法对企业核心业务领域进行业务分析和建模，搭建企业层面的业务模型(含业务流程模型和概念数据模型2部分)，驱动企业应用集成，以实现企业各个业务应用系统之间的无缝衔接，确保核心业务数据的跨部门流转。
1.1 双维模型分析法定义
双维模型分析法是按照某个管理领域(如资产全寿命周期管理)要求，从分析静态业务数据实体和动态业务作业流程2个维度出发，贯穿业务建模的业务分析、流程优化、流程建模、业务数据实体抽象等各个阶段，形成一整套完整、准确、一致的企业业务模型，并能用分析结果来指导解决方案设计、开发和实施的分析方法。双维模型分析法由江苏电力首创提出，是江苏电力多年来信息化建设经验和管理要求的总结和体现。
从信息化的管理对象来看，企业的管理信息化就是对企业的业务作业流程和业务数据实体的数字化管理。业务作业流程是为了实现企业某个经营目标的一个过程，是在部分或者全部组织结构和人员的参与下，利用企业资源，按照预先确定的业务规则，在参与者和组织机构之间进行文档、信息和任务的传递，并进行日常任务处理和经营决策，实现企业作业管控和预定经营目标的作业过程。业务作业流程是相对动态的，与企业管理战略密切相关，会随着企业管理需求的改变而改变。业务数据实体是从企业运作管理中所涉及到的事物或人中抽象出来的一个概念，是企业在经营和管理过程中为了实现特定的作业目标而定义的逻辑数据实体，例如：资产、设备、客户、组织机构等。这些业务数据实体分属不同业务领域，通过数据实体之间的关联关系，实现业务领域之间的信息传递。业务数据对象是相对静态的，但在一定的条件下，它们之间可以按照内部逻辑关系进行转变，企业在不同时期会关注不同的业务数据实体。
业务作业流程与业务数据实体密切关联，业务数据实体可视为业务作业流程的操作对象，数据实体在流程中生成实例、传递信息、改变属性、转换关系;流程按照一定规则调用实体上的服务，实现完成业务过程。企业的经营管理过程是通过业务作业流程及其操作的业务数据实体实现。
在业务建模过程中，双维模型分析法首先对某一管理领域涉及的静态业务数据实体(如电网资产、财务账薄、工单等)和动态业务作业流程(如：投资项目管理、成本项目管理、采购到付款等)进行业务分析，形成的成果体现为业务数据实体集合以及与业务数据实体关联的业务流程集合;然后，双维模型分析法对业务流程集合进行梳理和分析，根据管理要求对各个业务流程进行串接，对流程进行优化和建模，提炼出企业级的高阶流程，形成对应的流程模型;再次双维模型分析法对前期获得的业务数据实体集合进行归纳和抽象，分析实体与实体之间的相互关系，形成对应的概念数据模型;最后，双维模型分析法将概念数据模型中的业务数据实体与流程模型中的流程环节相互对应，明确实体数据值产生的业务环节和主管部门，最终形成企业级的业务模型。
双维模型分析法是能够应用于企业信息化过程中各个环节的通用方法论，除了应用于业务建模之外，双维模型分析法还可应用于方案设计、程序开发、实施部署等各个阶段。在方案设计阶段，双维模型分析法分析业务应用的概念模型(如：电网模型，资产模型，工单模型等)和跨部门业务流程及应用服务，形成的成果体现为概念模型图、用例图、功能设计文档、技术文档等。在程序开发阶段，双维模型分析法分析具体分析业务应用设计过程中使用的数据对象和工作流，将业务数据对象及其之间的逻辑关系转化为物理的数据库设计，将业务流程及其相关的数据流转要求细化为具体的工作流实现，最终形成的成果体现为数据库设计、程序实现、测试文档等。在实施部署阶段，双维模型分析法分析实施部署过程中的数据部署方式和部署作业规范，形成的具体成果体现为数据规范手册、用户操作手册、流程作业手册等。
双维模型分析法能够实现完整、准确的企业业务分析，并将业务分析结果快捷、系统地转化成一体化信息管理系统，从根源上分析业务的内在逻辑和流程，利于现有信息系统之间建立完善的集成。在资产全寿命周期管理和财务业务一体化的业务建模过程中，江苏电力开创性地将双维模型分析法应用于资产全寿命周期管理的业务建模过程，对资产管理的全过程中涉及到的业务流程和数据实体进行梳理、分析、归纳和抽象，最终成功地建立了江苏电力的企业级资产管理业务模型，并在此基础之上建立了相应的企业级数据模型，由此验证了双维模型分析法的正确性和可行性。
1.2 基于双维模型分析的业务建模路线
双维模型分析法从分析业务数据对象和业务作业流程着手，分析其中涉及的静态对象和动态流程。在业务建模的过程中，双维模型分析法是业务数据实体和业务流程分析的一个基本思路和过程，有利于企业信息化过程中业务流程和数据的跨部门、跨系统的横向打通，为后续方案设计阶段提供指导和奠定基础。江苏电力基于双维模型分析法的具体业务建模步骤如图1所示。
步骤1：划定业务边界，收集和整理业务领域中涉及的业务数据实体和业务作业流程，明确业务流程之间和业务对象之间的关联关系，以及业务作业流程操作的业务数据实体集合;
步骤2：对业务流程进行整合和优化，明确其中涵盖的3级作业流程，并对其进行细化，组成3级作业流程模型;对业务对象进行分析和梳理，萃取其中的核心的静态数据对象，明确该业务领域的基础数据，形成相应的对象集合;
步骤3：在3级流程优化的基础之上，抽取分散在多个3级流程中的作业控制点和管理决策点，归纳和抽象能够代表企业价值链的2级管理流程，明确流程中各个管理环节的流入信息和流出信息;
步骤4：在对象模型的基础之上，梳理业务对象中存在的相对动态的业务数据实体，对企业价值链2级流程的管控环节进行分析，分阶段划分每一个管控环节的流入信息和流出信息，根据这些信息之间的耦合度和内聚性，形成体现每一个管控环节作业结果的FDS;
步骤5:根据业务对象之间和2级流程的管理环节之间的关联关系描述，明确数据流转单FDS之间和FDS与基础数据之间的关联关系，并将这种关系反馈到对象模型，完善对象模型中对业务数据对象关系的描述;
步骤6：明确数据流转单FDS、基础数据与业务对象之间的逻辑关系，通常情况下，一个FDS或者基础数据对象可以对应1个或者多个业务对象;
步骤7：分析2级管理流程的管控环节与FDS之间的关系，明确与每一个FDS关联的3级作业流程，和FDS数据项在3级作业流程中的产生位置，建立FDS与3级作业流程之间的关系模型;
步骤8：在2级管理流程和FDS与作业流程之间关系整理的基础之上，将分析结果反馈到现实的业务流程，对业务流程进行优化，使其满足相关的管理要求;
步骤9：根据FDS之间、FDS与基础数据之间、FDS与流程之间的关联关系，划分每个管理部门的职责，明确FDS和相关流程的责任部门，给出清晰的对部门工作的要求和业务边界;
步骤10：在前期分析成果的基础之上，业务对象结合基础数据和FDS，提出代表分析目标的概念数据模型，业务流程结合2级管理流程、3级作业流程及其与FDS的关联关系，建立分析目标的典型设计和相应的流程模型，从而形成针对分析目标的完整业务模型。
2 业务模型驱动的江苏电力信息集成实践
江苏电力借助实施资产全寿命周期管理和财务业务一体化的契机，深入调研企业实际运营情况，采用双维模型分析法搭建资产全过程管理的业务模型，重点明确跨部门流程串接方式和数据流转要求，以驱动企业应用集成。
在资产全寿命周期管理和财务业务一体化的分析过程中，江苏电力采用双维模型分析法分析静态数据实体和动态业务流程，从资本和成本2方面对流程管控方式和成本核算要求类似的项目细类进行合并，归纳出八大类项目(资本类—基建项目、资本类—技改项目、资本类—小型基建项目、资本类—采购项目、资本类—通用资本项目、成本类—修理项目、成本类—报销项目、成本类—通用成本项目)，分别搭建各类项目的业务模型，实现在统一业务模型基础之上的业务应用系统信息集成，从而实现全公司所有费用支出项目化管理，以达到对项目成本归集、进度控制、质量监督等方面的全方位控制的目的。下面，以资本类—技改项目的管理为例，分别从业务流程模型搭建和概念数据模型搭建2方面介绍一下江苏电力在企业信息集成中的几点体会。
2.1 业务模型之业务流程模型建模实践
业务建模是对业务领域作业进行的结构化描述，它直接指导相关业务应用的升级改造和企业应用集成，业务模型是否具有扩展性，业务模型是否能够正确的反映需求，都将影响最终应用集成的质量。因此，业务模型的搭建对明确流程走向、业务环节切分和数据流转轨迹有重要意义，企业不同业务应用之间的应用集成必须依据完善、灵活、可扩展的业务模型。
在资产全寿命周期的分析过程中，江苏电力首先采用双维模型分析法收集资本类技改项目中涉及的具体业务作业流程，即：3级流程;然后根据项目的不同管控阶段，将项目全过程划分为几个阶段，并对不同阶段中的同类性质的业务流程进行归纳，形成资本类技改项目的若干2级流程;最后，对各类项目中的相同阶段进行抽象，明确2级流程之间的逻辑关系，最终形成资本类技改项目的1级流程模型。其中，资本类技改项目共梳理核心3级流程35个，归纳形成2级流程18个，并构筑技改项目的1级流程模型，具体流程模型如图2所示。
2.2 业务模型之概念数据模型建模实践
江苏电力采用双维模型分析法对全项目管理涉及的各类业务数据对象进行分析，对业务数据实体进行抽象和归纳，提取其中对业务作业起关键作业的业务数据对象，搭建概念数据模型。以技改项目为例，其对应概念数据模型如图3所示。
2.3 基于业务模型的信息集成功能框架
在实施资产全寿命周期管理的过程中，江苏电力首先对八大类项目所涉及的流程进行归并和抽象，将项目细分为项目前期、设计、物资采购、建设过程、竣工决算和项目后评估阶段等阶段，明确每一阶段的所属流程，分阶段分析所属流程的共性，根据项目的价值管理和进度管理要求进行流程串接，划分每一阶段的主要任务，设定主要任务的业务规则，并根据流程的涵盖任务和业务规则切分功能模块，实现流程与功能的对应，统一规划各个功能点的分布位置，从而形成信息集成的功能框架，为后期的功能模型细化奠定基础。
顶层功能框架抽象了8大类项目的管理主线，以及主线对应的流程和功能串接，并据此明确各个业务应用的集成方向和改造内容。在功能框架的搭建过程中，将项目的概预算控制、成本管理、进度管理、变更管理和质量管理贯穿于项目的各阶段中，将这些管理信息按投资、进度、安全和质量等纬度组织为管理看板，为项目的全过程管理奠定基础。具体顶层功能框架如图4所示。
然后，江苏电力根据资本类技改项目的特点和项目过程管控要求，基于8类项目的顶层功能框架对各类项目的功能点进行细化，明确功能点的输入输出数据对象，并通过功能点串接各类项目的流程模型，以确保功能模型对流程模型的完全覆盖，形成各类项目的1级功能框架，最终实现在功能框架上的信息集成。
3 结语
电力企业多是集团型企业，加强集团化运作，实现上下级单位系统之间的畅通，及时共享企业信息，提高集约化水平已成为电力企业的发展趋势。目前，看似简单的数据交换和信息共享已经成为电力企业信息化发展的瓶颈。因此，信息集成是现阶段电力企业信息化发展的必由之路。
江苏电力以资产全寿命周期和财务业务一体化实施过程中，以业务模型驱动企业信息集成的电力企业信息集成理念，并以资本类技改项目的分析过程为例，详细说明了分析过程和分析结果。相信江苏电力的经验能够为其他电力企业的信息集成提供借鉴，为亟需解决信息孤岛问题的电力企业提供了一套可行的思路和方法，从而推动电力企业的信息化建设。
参考文献
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业务驱动 第2篇
受交投、佣金“双杀”影响，以单一通道业务为主要收入的证券公司对业务转型的要求已十分迫切，突破传统通道服务模式，探索向满足客户多元化理财需求的财富管理业务模式转型日益成为证券行业的共识。
从业者研讨认为，在创新发展阶段，经纪业务必须摆脱同质化、低水平的竞争方式，各证券公司应根据自身实际、优势及特征寻找特色化经营的转型发展之路，同时提出了创新理财产品、完善客户分类体系、丰富投顾收费模式等一系列建议，为经纪业务向综合财富管理服务转型提供思路。
长城证券
明晰法规界定 分类管理投顾业务
面对传统经纪业务的困境，投资顾问业务发展成为券商寻求突破的主要方向。长城证券总裁何伟指出，目前有关投顾业务的部分法律有待明确，在此基础上，券商有必要针对投资顾问的不同类型，对其进行分类管理。
何伟指出，目前关于投顾业务的部分法律法规有待相关部门进一步明确解释，包括投资顾问与资产管理之间的关系，投资顾问的资产配置服务与全权委托的关系，以及投资顾问的咨询收费与约定收益之间的关系。
“投资顾问的重点是提供建议，而资产管理和基金是募集资金全权操作，投资顾问更类似于限定条件的资产管理，目前业内已就此提出投顾小额专项资产管理的设想。”长城证券建议，对于此类创新思路，需要法规解释予以明晰。
目前《证券法》明文规定不得接受客户全权委托，但长城证券认为，投资顾问在客户授权范围之内的交易指令，是否应受全权委托规定的约束值得探讨。
“投资顾问作为金融服务从业人员，实践中，已有客户提出在基金定投、认购新股、止盈止损、盯盘等日常操作方面需要专业人员服务，而QFII交易模式中，交易员也可以接受客户电话指令下单，这些基础服务能够有效提高投顾业务给予客户的感知与价值认同，亟须新的法规解释予以支持。”何伟说。
现行法规禁止从业人员为客户承诺收益、保本或共担亏损，但在市场经济条件下，投资顾问为客户推送服务，与客户约定在达到预定理财目标后，超额累进计提业务报酬，有助于投资顾问真正站在客户立场上推行财富管理，因此何伟建议，投资顾问的咨询收费与约定收益之间的关系有待相关法规予以明确区分。
此外，由于目前业界对投顾的服务方向仍有不同侧重，长城证券建议，业界有必要结合经纪业务转型要求，对投资顾问进行分类管理。
何伟建议，资产配置型投顾应当依托证券公司评估筛选之后的产品库，为客户提供适当性配置；荐股型投顾则应当依托证券公司研究力量，为偏好证券交易、具备一定风险承受能力的客户提供一对一的高频率咨询服务；机构业务型投顾主要为单宗大型项目提供顾问式服务，因此此类投顾不适合于活动量管理等常见绩效考核方式，证券公司可搭建平台支持其“单兵战术”。
国信证券
结合资产管理业务 丰富投顾收费模式
针对目前投顾业务收费模式单一的问题，国信证券副总裁陈革建议，业界可探索投顾业务与资产管理业务结合的路径，实现投顾业务收费方式多元化。
陈革指出，目前我国投资顾问业务的本质主要是为客户提供“投资建议”，但“投资建议”服务效果较难界定，除受顾问专业水准影响外，还受到客户选择性听取投资建议等因素影响，一定程度上制约了投资顾问业务的发展。
因此，国信证券建议，对于存在资产委托管理需求的客户，券商可通过“小额定向资产管理”方式，由投资顾问在客户授权范围内，为其直接提供个性化的“资产配置”和“账户管理”服务，券商满足此类客户需求，还需要进一步得到政策的支持。
关于实现收费模式多元化的建议，还包括建议监管层考虑支持与投资收益挂钩的收费模式。国信证券指出，差别佣金的收费方式存在同客户利益不一致的问题，按资产规模固定比例的收费模式则不能正确衡量投资顾问服务的专业价值，而将投资顾问收费同客户盈利挂钩模式，更能够体现投资顾问的专业水平和价值，有利于促进证券公司关注客户资产的保值增值。
对于业内普遍采用的投资顾问增量佣金率模式，陈革指出，采用差别佣金的收费方式，收费便捷，退签方便，易于被投资者接受，是目前我公司投资顾问业务的主要收费模式，但由于投资顾问费的收取渠道和计算方式与佣金类似，使投资顾问费和交易佣金之和能否突破3％。上限存在争议，建议监管层对此予以明确。
在实现收费模式多元化的同时，国信证券建议，为保护投资者利益，呼吁全行业推行证券服务项目明码标价。
银河证券
建立与投顾业务相适应的客户分类体系
作为行业内客户量最大的券商，银河证券认为，发展投顾业务需要重新审视目标客户定位，建立与投顾业务相适应的客户分类体系。
“投顾业务要真正实现发展，需要将客户需求明确分开，对客户分类的首要考虑是客户需求，使投资顾问工作有所侧重。”银河证券介绍，公司目前建立了相关客户分类体系，根据客户的专业水平和服务依赖度，将客户区分为资产管理型、咨询依托型和自主决策型三大类。
为有效识别客户类型，银河证券建立了基于客户账户收益率、客户资产周转率、和客户资产规模的客户分类体系，将客户主要分为资产管理型、自主决策性和咨询依托型三类，并为不同特征的客户匹配相应类型的投资顾问服务。
银河证券介绍，资产管理型客户的主要特征体现为“双低”，即客户账户收益率低、资产周转率低，对此种类型的客户，券商应以提供产品配置型业务、专户投顾型业务为主。
自主决策型客户的主要特征体现为“双高”，即客户账户收益率高、资产周转率高，对这种类型的客户以提供产品销售型业务、研究销售型业务和综合服务为主。
介于上述两者之间的客户为咨询依托型客户，对此类客户，券商应以提供产品销售型业务、产品配置型业务以及投资建议型业务为主。
此外，为将适当性管理贯穿于业务开展的全过程，银河证券还建立了基于客户风险承受能力、客户账户实际产品配置风险特征、以及客户服务频率的客户评估体系。
银河证券建议，券商在向客户推介金融产品时，应当依据客户风险承受能力、持有产品风险程度等情况，在充分了解客户的基础上，结合产品特征，分析客户与产品、服务的匹配度，有效识别客户适当性管理及客户服务需求，实现适当性服务和适当性销售，进而开展更为有效的投资者教育和适当性管理工作，从而实现公司经纪业务营销服务的品牌化和差异化。
中信建投 提供针对性产品 满足客户多样化需求
对于证券公司构建财富管理体系的路径，中信建投证券总裁齐亮指出，在丰富投顾业服务内容的基础上，券商应当提供针对性的资产管理产品，以满足客户多样化的投资理财需求。
齐亮指出，发展和丰富投顾业务是基石，通过不断扩大投顾的服务范围来为投资者提供全方位的财富管理咨询；丰富财富管理体系的产品线满足客户多样化个性化的投资需求是实现手段。
发展和丰富投顾业务是基石，齐亮指出，投顾服务不应仅局限于向客户提供咨询、资产配置以及资产管理等专业理财服务，还需要实现服务的产品化。
“要善于挖掘客户的潜在需求，通过分析客户的交易行为，获得客户的真实风险承受能力、操作风格、产品偏好等有效信息，为客户提供适合的产品和服务打好基础。”齐亮说。
在投顾业务为产品销售打好基础的前提下，具有针对性的产品就显得至关重要。齐亮指出，在产品设计方面，以股权质押型、股权投资类产品为代表的创新产品是未来设计的主要发展方向之一，与此同时，结构化或者分级集合理财产品也是证券公司努力的方向。除此以外，以投研实力为基础的策略化投资产品，也存在广阔的发展空间。
“以创新产品作为载体，将证券公司的不同部门业务联系起来，建立全方位的财富管理、资本中介和风险管理体系，可以满足不同层次的客户需求。”齐亮指出。
在形成较完整的产品线后，齐亮认为证券公司在产品创新方面不仅要在考虑市场和客户需求的基础上设计产品，更应该在加强投资者教育和适当性管理的基础上引导客户需求。
“事实上，我国证券市场目前仍是以个体投资者为主导的市场，大多数投资者不具备专业化的投资知识。”齐亮指出，在这种情形下，证券公司应该通过适当性管理，甄别并选取不同类别的客户、对其进行教育、发掘其潜在需求，并通过设计与对冲、套保和套利相关的创新产品来引导客户投资。
华泰证券 优化运营机制 打造财富管理专业团队
鉴于券商经纪业务转型整体处于通道模式与理模式的转换阶段，华泰证券建议，证券公司应从整体上设计有效的运营模式和财富管理咨询服务流程，同时设立专门的财富管理部门，以打造财富管理专业人才团队。
财富管理离不开有效业务流程管理的支撑，华泰证券指出，设计有效的运营模式和财富管理咨询服务流程，应当建立一套集“客户资料收集、需求分析、设计产品、开发产品、配置产品、跟踪调整、评价反馈”等为主要流程的客户服务模式。应针对“自主型”、“参与型”和“委托型”客户的不同属性，建立一套具协调性的运营模式以满足各个群体的不同需求。
在建立配套运作制度和机制方面，华泰证券建议，要以市场化原则制定财富管理业务管理制度、服务细则、考核机制以及客户服务适当性管理制度；同时，在券商内部应建立业务资源共享和利益分配机制、交叉销售机制、业务联动和协作机制以及客户需求快速响应机制等。
专业的组织设置是财富管理业务发展的重要保障，华泰证券认为，设置专门的财富管理部门，有利于统一制定调整财富管理业务的运作制度、考核制度，对业务进行常态化管控。证券公司可在此基础上考虑设置财富管理委员会，并就财富管理业务规划、资源整合、业务协作等做更高层次的协调。同时，还可以根据业务模式的需要，建立前台、中台和后台一体化的业务运行架构。
在完善相关制度流程和组织机构建设的基础上，打造财富管理专业人才团队是财富管理业务的发展的核心。华泰证券建议，应通过持续的财富管理培训机制，提升投资顾问的业务能力，在夯实投资顾问队伍的基础上，重点培养一批高端金融顾问或财富顾问人才。
华泰证券强调，在专业人才培养过程中，应做好投资顾问及财富顾问的职业规划，明晰职业发展通道；同时要完善激励机制，设计财富顾问的薪酬制度和考核制度，以解决制度瓶颈。
招商证券 财富管理业务应明确范畴和实施路径
对于证券公司而言，如何建立起具有自身特色的财富管理业务体系，实现从传统的通道服务向新型财富管理业务模式转型是业内普遍探讨的课题。对此，招商证券从明确财富管理业务范畴和收入模式、构建财富管理业务模式的实施路径两方面提出建议。
招商证券分析，国际成熟的财富管理业务模式具有以下主要特点：具有明确的客户细分和市场定位策略、有丰富的产品体系、有专业化的财富管理服务团队、有相对稳定的盈利模式。
招商证券副总裁熊剑涛认为，发展财富管理业务，必须发挥券商自身优势，从监管政策、业务定位、服务模式、产品体系、人员组织、IT系统等多方面进行创新，才能构建有效的财富管理业务模式，从而在激烈的市场竞争中获得应有的市场份额。
具体而言，招商证券建议，首先，应明确财富管理业务范畴和收入模式，财富管理业务范畴和收入应包含三类：
一是具有明确定价标准的高端资讯服务，根据不同层级客户服务需求的差异性，量身订制的深度资讯服务具有较高的价值度，可以通过提高交易佣金费率的形式来定价；二是协助管理业务，内容涵盖组合评估、资产配置、证券买卖建议和内外部产品推介，该业务收入为投资顾问业务收入，及代销金融理财产品的手续费及尾随收入；三是受托管理业务，收入包括管理费、业绩提成以及交易佣金收入。
其次，在构建财富管理业务模式的实施路径上，招商证券认为，可以从如下方面开展工作：一是形成有核心竞争力的产品体系，同时整合内外部资源，对外扩大合作渠道，增加产品来源，对内放松对券商资管业务的管制，给予券商理财产品更大的创新空间。二是打造综合性的财富管理平台，为投资顾问开展业务提供系统平台支持。
华宝证券：完善证券公司分类评价体系
针对证券公司如何实现特色化经营、实现创新发展这一问题，华宝证券总经理陈林提出五方面建议，包括拓宽业务范围、完善券商分类评价体系、加快推进金融工具研发上市、适当放松杠杆限制、完善基础制度建设等。
一是进一步拓宽证券公司业务范围，放松营业网点设立条件，丰富代销综合金融产品类型实现真正的财富管理服务，打开资产管理业务的投资方向和平台功能，为证券公司特色化发展营造更大的空间。
二是完善证券公司分类和评价体系。建议将有关特色和创新的业务指标纳入证券公司的分类评价体系，在一定程度上弱化现有的资本和传统业务规模决定分类级别的权重，及分类级别又反过来决定券商业务准入的情况。
三是加快推进金融工具研发和上市工作。丰富的金融工具和产品是券商特色经营的基础，促进各类金融产品和衍生工具的开发和上市交易。
四是适当放松杠杆限制，提高证券公司资本利用效率。完善以净资本为核心的证券公司风险管理体系，提高杠杆率，为证券公司在风险可控、可测、可承受的前提下探索多元化、特色化经营营造更大的空间。
五是完善基础性制度建设。根据内外形势的变化，以市场化为导向，完善证券市场发展规划、修订《证券法》、《公司法》、《基金法》等基础法律制度。从制度层面，引导市场理性预期，整合市场各方力量，形成有序良性的创新机制，齐心协力地推动创新和发展。
大同证券
探索差异化发展模式
作为一家经纪类券商，大同证券认为，业务创新、产品创新固然重要，但发展模式创新、管理方式创新更重要、更关键；只有明晰了自己的发展模式和战略定位，才能使创新有的放矢。同时，在业务、产品创新的同时，建议对发展模式、管理方式创新给予更多关注。
大同证券董事长董祥表示，公司近年来的发展实践表明，走特色化发展之路，必须秉承“有所为，有所不为，一切与资源相匹配”的经营理念；必须与自身驾驭资本的能力、风险控制的能力相匹配；必须坚持自主创新，并与各个领域的专业化程度相匹配。
大同证券提出，未来三到五年，不论是做全产业链综合经营的券商，还是只做产业链中某一段的专业化经营的券商，都需要秉承以下几个理念：
首先，要有非常清晰的战略定位。券商需要结合自身实际、监管取向和市场状况，充分利用自身所具备的市场资源、人力资源、服务能力等各种优势去细分市场区域和客户群体，明确与自身资源相匹配的战略定位，清晰自身的市场定位，从而实现券商之间战略定位的差异化。
其次，要注重优势互补与合作共赢。随着证券行业创新步伐加快，业务领域深度、广度的不断挖掘，专业化分工将越来越细，这将大大拓宽券商间的合作空间，同时也会加强行业内的资源配置。只要有创新的理念和合作的态度，战略定位不同的券商将会由过去的竞争关系转变为合作共赢，行业内的合作空间将非常巨大。
再者，创新不是形式上的简单照搬和盲从。创新的本质是突破旧的思维定式和旧的成规戒律，但在创新时，仍然要基于企业自身的定位、可匹配的资源来进行，切忌脱离企业自身的实际，一哄而上，盲目跟风。目前行业内开展业务创新、产品创新的居多，而关注发展模式创新、管理方式创新的偏少。建议行业内同时注重发展模式和管理方式的创新。
东吴证券
构建新模式 实现新融合
作为地方性中小券商的代表，东吴证券认为在创新发展阶段，原有的特色经营方式面临压力，为迎接新的机遇与挑战，应当构建创新转型的新模式，实现新定位、新合作、新对接、新融合。
东吴证券总裁范力表示，作为一家地方性中小券商，只有采取特色化的经营之路，才能在激烈的市场竞争中生存和发展，公司实践表明，券商特色化经营应对本土需求充分响应与满足，应承担地方资本市场运作平台的职责，同时对本土资源有深入了解与把握。
东吴证券认为，为迎接新的机遇和挑战，应当实现“四新”。
一是新定位，在深化中加强公司的根据地战略，总结提炼根据地战略的成功经验，逐步在全国推广，为各区域地方金融发展服务，同时也助推东吴证券向全国市场发展。
二是新合作，在区域平台中显现综合优势。据介绍，东吴证券已与各县市政府签订了财务顾问协议，将充分发挥自身综合优势，积极利用国际国内资本市场，在为区域内企业多渠道融资、引进战略合作伙伴、并购重组、资金保值增值等方面提供高效优质的服务。
三是新对接，在创新中完善特色服务，以“缩短服务半径、扩大服务范围”为行动指南，积极推动传统业务向“以客户为中心”的业务模式转变。目前，东吴证券正在积极筹备柜台交易市场，同时提前布局即将推出的中小企业私募债。
花旗：技术驱动业务创新 第3篇
走进花旗的智能银行，随处可见iPad、笔记本电脑、带触摸屏功能的苹果电脑等，客户可以通过这些设备进行相关业务的自助式服务。当客户有比较繁琐的业务需要办理或咨询时，还可以通过视频会议系统远程呼叫总部的资深专家进行“面对面”的交流。
除此之外，智能银行零售网点的大厅还配备了超大尺寸显示屏，上面滚动播出天气信息、金融数据、国内外时事新闻、花旗银行的最新产品和服务等，客户在办理业务的同时还能浏览一下自己感兴趣的信息。
2009年11月，花旗银行第一家智能银行在上海开业。之后，花旗银行所有新开营业网点都采取“智能银行”的模式。迄今已经在北京、上海、广州、深圳等地开设了24家全功能的智能银行网点，而且新的智能银行网点还在增加。这些网点的共同特点是提供包括自动操作平台、互联网终端等智能设备在内的特色服务。花旗智能银行网点采用的都是新潮的科技产品，这应该可以为提高客户体验有所帮助。“谁也不想走进银行后必须坐在椅子上排队再办理业务。”花旗软件技术服务（中国）有限公司的总经理李远刚说。
这一切是如何实现的？花旗的技术支持部门是如何与业务部门一起协同创新，让其客户体验总是领先一步的？
技术驱动银行创新
6月16日，和往常的周末一样，大连高新园区腾飞软件园显得颇为寂静，当天李远刚并没有休息，这一天是花旗银行成立200周年的纪念日，一大早李远刚就带领自己的员工举行了一个志愿者活动（这个活动是花旗“全球志愿者日”活动的一部分），同时庆祝花旗的200周年生日。
李远刚担任总经理的花旗软件技术服务（中国）有限公司（简称“花旗软件”）总部设在上海浦东新区张江高科技园区，其大连分公司就位于腾飞软件园2期6层至8层；此外，花旗软件还在广州和珠海设立了分公司。
花旗的技术力量由两个主要部分构成，一是集团内部的IT部门——例如花旗中国的信息科技部；二是像花旗软件这样以类似外包的方式为花旗提供中后台技术服务支持的“卓越中心”。
在数字化和高度互联的背景下，花旗的许多业务创新自然地有着强烈的技术色彩。这些创新发生在产品、服务、流程、管理以及业务模式等各个层面。从创新发生的机制来看，往往是业务部们提出需求，信息科技中心负责统筹，然后将需求提供给花旗旗下负责提供技术服务支持的“卓越中心”或者第三方IT服务提供商。当然，创新的方向并不是单一的，有时候一些科技感很强的创新项目直接由技术部门提出，例如智能银行项目。
花旗银行的智能银行项目是在三年前开始的，首先在亚太区启动，最早的高科技网点，即智能银行网点的前身于2009年底设立在上海新天地，接下来差不多同一时期日本的智能银行网点也开业了，随后在中国内地、香港、越南、台湾和泰国等地陆续铺开。无论是从盈利还是从市场占有率而言，亚太区都是花旗全球范围内最重要的地区之一。但是在亚太地区，花旗银行在网点规模上并不具备竞争优势，它们就把寻求差异化突破口的目光放在了用户体验上。
花旗的智能银行综合运用了当下新潮的触屏、视频、人机交互等技术，网点内提供包括自助操作平台、互联网终端等特色服务。在这些新的智能银行网点，客户在服务人员帮助下，通过高科技的手段满足自己的业务需求。而iPad这样的新潮产品对于中国更年轻、更数字化的富裕消费者的确有着很大的吸引力。
百花齐放，百家争鸣
花旗在全球多个国家和地区都设有“卓越中心”。根据所在国家的监管局的要求，这些卓越中心有的像花旗软件一样以企业独立法人的形式存在，有的则隶属当地的花旗。这些位于不同国家和地区的卓越中心各有一定的分工，有些是互为补充和备份的功能，有些是针对不同的地区客户，有些是根据语言支持和技术技能进行分工。
以花旗的智能银行为例，客户看到和使用的不仅仅是一些科技感十足的设备，这些设备的后端连接着许许多多花旗“卓越中心”的客服经理、产品工程师、软件开发工程师、数据分析师等提供后台支持的服务人员，而且这些服务人员不仅仅分布在中国的上海、大连、广州和珠海，还分布在其他多个国家的花旗“卓越中心”。花旗的技术支持后台已经实现了全球资源整合和共享，以最高效的方式提供给全球的花旗分支机构，当一个日本客户在日本的花旗智能银行网点需要兑换一笔人民币时，自助设备里提供服务的人员可能就来自大连。
再比如，花旗软件大连分公司拥有充足的日语人才，它主要为花旗日本提供技术服务；花旗软件上海公司拥有大量英语熟练的金融人才，就更多地为花旗在美国和欧洲的分支机构提供服务。同样的道理，当花旗中国需要一款能分析在华美籍客户消费倾向的软件时，就可以得到来自美国花旗“卓越中心”的技术支持。
某种程度上，分布在全球各地的花旗“卓越中心”都是花旗的外包业务提供商，这些卓越中心提供的服务包括ITO（信息技术外包）、BPO（业务流程外包）、KPO（知识流程外包），各个卓越服务中心之间既相互合作又存在一定的竞争关系。
相对于外部外包商来说，这些“卓越中心”的优势在于和花旗的联系更加密切，而且各个“卓越中心”之间可以共享最新的技术。当智能银行网点的模式在亚洲提出后，就能很快被推广到美国、欧洲等地。
除了给花旗提供技术服务外，“卓越中心”的另外一个重要职能就是协调与第三方IT服务提供商的关系。“这是我们工作的重要环节，作为和花旗有直接关系的技术服务部门，解决方案的可靠性和安全性必须由我们来把控。”李远刚说，花旗软件不仅是花旗的技术支持部门，还要当好守门人的角色，很多专业的技术解决方案，他们都必须出面进行“筛选”。
尽管分布在全球的花旗“卓越中心”都在为打造一家不断创新的公司而努力，相互之间也有协作，但具体到每项具体的业务时，每个“卓越”中心都是一家独立的“分包商”，相互之间存在着一定的竞争关系，花旗软件有时也面临着花旗设在全球其他地方的“卓越中心”的竞争，这些“卓越中心”通常都会关注花旗各分支机构的新业务需求，一旦有新的机会就要积极争取。“我们的业务不是花旗‘分配’来的，而是和全球其他地方的花旗‘卓越中心’一起，通过招投标的方式获得的。”李远刚说。“如果一个卓越服务中心做不好，这部分业务就会交由另外一个卓越服务中心去做。这时候我的机会就来了，每个机会都不是一劳永逸的。”
现在，李远刚领导着规模庞大的花旗软件（中国）有限公司。“单从规模来看，我们绝对是一个很具规模的金融服务外包提供商，不亚于中国最大的几家服务外包企业。”李远刚开玩笑说。
《导游业务》驱动教学方法创新初探 第4篇
一、《导游业务》课程教师使用任务驱动法的必要性
旅游界的教育理论研究者和教育实践工作者一直以来都不间断地进行导游业务课程改革的探索与研究, 尽管许多研究人员将实践性教学提到了重要地位。但无可否认导游业务的课堂教学依然是学生系统、全面、集中地学习知识的有效途径。可是《导游业务》的课堂教学目前存在如下几个方面的问题:
1、课堂上以“教师为绝对焦点和主导”的传统理念, 已不能适应导游业务的课程性质导游业务主要是培养学生的服务意识与服务技能, 它需要更为轻松的教学环境和更为开放的教学理念, 既开放又不失严谨的教学氛围的营造是目前该课程在教学理念上最需要突破的。
2、导游业务教材体系相对落后教材实践性不强, 无时代和地方特色。目前旅游专业教材缺乏应有的特色, 无论在教材体系的设计上, 还是教材内容的选取上, 都与该专业当前的实际需要相去甚远。教材内容的编写也相对过时, 不能及时反映现代的特色, 更不能体现地方特色, 不能体现实用性的特点, 而介绍本地旅游资源的教材更足寥寥无几, 这十分不利于旅游专业实践教学的开展, 也制约了对学生实际运用能力的培养。
3、考核方式以考试为主, 形式单一。考核方式的最终确定决定着学乍对课程认知与投入的时间和精力, 许多研究者均指出现有的导游业务课程考核方式基本上以闭卷考试为主, 形式过于单一。考试内容也强调理论知识考核, 较少的涉及到技能、修养、道德、态度等。
二、应用“任务驱动”教学法的依据
在传统的理论讲解、案例教学、互动教学授课方法基础上, 笔者以《导游业务》课程为例, 进行了“任务驱动”教学方法的大胆的尝试。我们这里所说的“任务驱动”教学是建构主义理论中的一种教学模式, 是将说要学习的新知识隐含在一个或几个任务之中, 学生通过对所提的任务进行分析、讨论, 明确它大体设计哪些知识, 并找出哪些是旧知识, 哪些是新知识, 在老师的指导、帮助下找出解决问题的方法, 最后通过任务的完成而实现对所学知识的意义建构。“任务驱动”教学法要求在教学过程中, 已完成一个个具体的任务为线索, 把教学内容巧妙地隐含在每个任务之中, 让学生自己提出问题, 并经过思考和老师的点拨, 自己解决问题。在完成任务的同时, 学生培养了创新意识、创新能力以及自主学习的习惯, 学会如何去发现问题、思考问题, 寻找解决问题的方法。
三、“任务驱动”教学法的基本环节
1、创设情境:使学生的学习能在与现实情况基本一致或相类似的情境中发生需要创设与当前学习主题相关的、尽可能真实的学习情境, 引导学习者带着真实的“任务”进入学习情境, 使学习直观性和形象化。生动直观的形象能有效地激发学生联想, 唤起学生原有认知结构中有关的知识、经验及表象, 从而使学生利用有关知识与经验去“同化”或“顺应”所学的新知识, 发展能力。
2、任务设计:在创设的情境下, 选择与当前学习主题密切相关的真实性事件或问题 (任务) 作为学习的中心内容, 让学生面临一个需要立即去解决的现实问题
在“任务驱动”教学中, “任务设计”是最重要的, 它将决定这节课学生是主动的学习还是被动的的学习。任务的提出首先要具有综合性, 它应该把学过的知识和即将要学习的知识综合进去, 这样学生既学到了新知识又复习了旧知识, 同时还学会了综合运用知识;其次要具有实践性, 任务必须能够通过实践来完成, 应尽量避免抽象和完全理论化的任务出现;再次要有吸引力, 兴趣对学生来说是最重要的, 如果学生对你提出的任务没有兴趣, 那任务也是失败的, 所以提出的任务必须让学生感兴趣, 必须有吸引力;作后要有创新性, 我们在设计任务的时候还需要考虑到留给学生一定的创新空间, 这样才会有利于培养学生的创新意识。
3、学生分组, 自主、协作学习
不是由教师直接告诉学生应当如何去解决面临的问题, 而是由教师向学生提供解决该问题的有关线索, 如需要搜集哪一类资料。从何处获取有关的信息资料等, 强调发展学生的“自主学习”能力。同时, 倡导学生之间的讨论和交流, 通过不同观点的交锋, 补充、修正和加深每个学生对当前问题的解决方案。
在学生分组阶段, 教师应该在学生的自由组合的基础上依据能力互补的原则对各小组成员进行小幅度调整。每组选举出组长, 组长不仅负责小组内的分工, 而且可以依照组员贡献大小确定组员的成绩级差, 教师按照小组共同完成任务的情况对小组给出公正得到评价分值, 再依据组内成绩级差确定相应学生的成绩。这种先“任务驱动”, 后“项目导向”的构成形式, 不仅培养了学生的合作意识, 还使学生具备了一定的管理经验。
4、效果评价:对学习效果的评价主要包括两部分内容, 一方面是对学生是否完成当前问题的解决方案的过程和结果的评价, 即所学知识的意义建构的评价, 而更重要的一方面是对学生自主学习及协作学习能力的评价。
四、“任务驱动”教学法在《导游业务》课程中的应用尝试
“任务驱动”首先是任务设计, 根据笔者教学经验, 我们可以试将《导游业务》课程 (课程整合后的教学内容) 分为五个任务, 如
下表:
由于课程被分为“理论讲授”与“实践学习”两个阶段, 相应的学习任务也就因时而异, 理论讲授分为专业实习前和专业实习后两部分为宜, 这样更符合理论——实践——理论理解与提高——就业的一般教学程序。“任务驱动”变教师讲为学生学, 学生自学的主动性大为增加, 课堂授课只需要一半时间作理论讲授, 另一半时间留给各组作任务阶段小结与交流和成果的提交与评价。
“任务驱动”教学与课程建设结合起来会取得更好的效果, 现在已经开始引入行业专家参与专业建设, 其实课程建设更需要懂行又有丰富经验的行业直接从业人员加入到课程改革与实际教学中来。不仅如此, 随着工学结合人才培养模式的逐步成熟, 校企互访、互学、产学结合已经是发展趋势, 必将进一步扩大任务驱动教学法的应用领域。
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业务驱动的光子网格关键技术研究 第5篇
摘要：通过对光子网格资源管理新机制、光子网格中间件和光子网格用户网络接口等关键技术的研究，建立业务驱动的光资源动态调度方法，给出大块数据传输及视频点播(VOD)服务在可控光路与基于OBS的网格(Grid over OBS)模式下的业务应用模式。理论与实验证明业务驱动的光子网格关键技术的实现，使得光子网格能很好地为密集数据业务服务。
关键词：业务驱动；光子网格；动态资源；中间件
Abstract: Based on the study of key technologies for photonic grid, such as resource management mechanisms, middleware, and user-network interface, the service-oriented dynamic resource control methods are obtained and the application modes are constructed for bulk-data transport and VOD service to be implemented with controllable optical paths and architecture of Grid-over-OBS. It has been proved both theoretically and experimentally that the service-oriented key technologies of photonic grid can make it better implement bursting data services.
Key words: service-oriented; photonic grid; dynamic resource; middleware
基金项目：国家杰出青年科学基金项目(60325104)；国家自然科学基金项目(60572021)
信息化建设的一个热点问题是技术与业务的融合，即如何从业务需求的角度入手，制订网络发展与建设的目标。新一代的网络业务正在向着大规模、分布式与密集数据应用的方向发展(如计算网格、并行与分布式业务等[1])。电信业中通过大量基础网络的建设，使得光网络拥有大量的线路和带宽。为提高网络资源的整体效率，使业务、资源、技术三方面彼此促进发展，采用业务驱动模式对未来网络的发展具有重要意义[2]。因此业务驱动、面向智能的光网络是下一代光网络的发展方向，一旦获得全面突破，将会为下一代网络(NGN)的发展提供更大的推动力。
以数据密集型为代表的新业务需要大量的网络资源与动态的网络服务模式，而光网络具有广泛的带宽资源，因此如何合理地分配资源并充分利用网络带宽，有利于推动网络与业务发展的一致性。随着并行协作型业务的发展，对动态的网络业务模型提出了更高的要求，网格结合光网络技术能从网络资源上满足具有密集数据特性的业务(如科学协作计算、天文物理、远程医疗等)需要。为提高网络资源的利用率，光网络的发展今后将以业务驱动为主，提供动态资源，如光动态智能网络服务、用户控制与管理的光网络、通用多协议标记交换(GMPLS)动态资源分配光网络(DRAGON)、业务驱动的自动传输网络(SO-ASTN)等[3-10]，采取业务驱动模式建立的高性能光网络，支持网格服务体系。
本文立足于光网络具体情况，以应用需求为基础，研究光子网格的体系结构，对光子网格中资源管理、服务管理、接口、中间件进行组织和规划，确定各个组成部分的功能及其相互关系，提出合理的结构，给出研究与测试的结果。
1 业务驱动的光子网格网络
光子网格能够实现光网络资源(包括光器件、光网络节点、光波分复用系统、光波长、光交换、中间件、控制软件)的协同工作和共享，即把光网络中的资源整合成功能强大的虚拟光资源实体，向用户提供高质量的服务。随着新业务的出现，如电子科学(E-Science)、电子医疗(E-Health)等，为满足不同带宽服务的要求，光网络需要提供按需的网络服务；采取业务与网络分离的模式，可以提供灵活的资源控制方式，提高网络资源利用率，合理优化网络的承载能力，支持多种业务应用。图1给出的是业务驱动的光子网格资源与网络的关系，光网络提供网络资源，包括带宽与光通道等，是网络资源的承载。
业务驱动模式以资源为核心，业务通过不同方式提供给用户。它将网络运营与服务分开，从而通过新的资源控制方式，提供灵活的网络服务，最终使得资源利用最大化并满足用户的各种服务需要。
2 光子网格关键技术
光子网格要解决的问题是如何构建一个随意获得网络服务与网格资源共享的体系。因此，如何通过改进现有的光网络体系结构、控制层、接口功能等来满足用户对资源的需求是实现光子网格的关键技术。在构建光子网格功能体系结构的基础上，本文讨论的关键技术如图2所示，内容包括：功能结构分析、光子网格资源管理与调度、光子网格业务管理研究、光子网格控制与管理技术研究、网格用户网络接口(GUNI)研究。
2.1 光子网格功能体系模型
针对业务驱动的光子网格网络，构建一个更为合理的网络架构，不仅能够提供宽带服务，而且能够保证更多业务的需求(如Internet业务接入、高质量视频、计算网格及E-Science等)。因此，新型的业务驱动的网络模型，需要具有网络感知的能力，以便于业务能够根据需要申请网络资源。在具体实现时，底层网络能力可抽象为一系列标准对象提供公共访问接口，作为业务应用访问网络资源、感知网络状态的渠道。为实现网络与业务的分离，提供更好的网络服务，需要光子网格功能框架模型如图3所示。框架为满足数据密集型业务的需要，增加了业务与网络资源控制，并结合网格服务框架，为上层服务提供网络资源服务。
2.2 光子网格资源管理与调度
网格资源管理是指控制网格和服务怎样向包括用户、应用或服务在内的其他实体提供可用资源、执行资源共享的一组操作。网格资源管理侧重于控制和描述网格分布式资源，即如何提供可用资源服务给其他请求者，并不关心资源的具体表现形式，而偏重于该功能执行的方式。光子网格资源管理的核心功能就是识别资源需求，匹配和分配资源，调度和监测资源，在资源提供者和资源消费者之间建立一种协商，为前者提供资源管理，为后者提供资源调度。
2.3 光子网格中间件
相对于传统意义上的中间件，光子网格中间件还需要负责对光资源的管理和调度，功能更为广泛，直接面向资源消费者。光子网格中间件包括光子网格资源管理部分、光子网格网络控制部分、光子网格业务管理部分(包括业务服务协议、业务协商)、网格用户网络接口、光子网格传输控制协议。
2.4 光子网格信令控制
由于基于GMPLS的网络体系结构及其相关协议加强了对光网络资源的控制功能，使得对光网络资源的使用和调度更加灵活，网络资源的利用率可以更高，服务质量更加可靠，因此引入信令控制到光子网格中，执行资源预留等功能。通用多协议标记交换网络由控制节点和流量工程链路(TE-Link)等构成，每个要素都有节点地址和接口标识(ID)来实现标识控制和管理。
2.5 光子网格用户网络接口
GUNI在光子网格中的主要作用是实现网格用户与光网络之间的按需接入、网格服务和可交互的操作，以便进行协议协商和网格服务的启动。主要内容为：
(1)通过GUNI用户或者客户端向光子网格网络中的中间件或者代理请求网格服务。
(2)在服务控制和管理平面的监控之下，对流量执行分类和组合。
3 光子网格模拟平台与技术实现
3.1 光子网格模拟平台与功能结构
应用驱动的光子网格模拟平台由资源节点、控制节点和光交换网络组成，以光路交换(OCS)体系为例，模拟环境采取如图4所示的结构。数据库、视频点播(VoD)服务器、局域网、GridFTP文件服务器作为网格的外围资源，控制层主要是配置网格服务环境和网络管理体系，动态光网络作为底层支撑网络，并采取4节点的格状网(Mesh)网络结构。
光子网格模拟平台的功能结构分为4个层面：应用层面、中间件、交换网络和管理层面，如图5所示。中间件包括面向网格用户的服务接入与管理层次及光网络资源调度与管理的网络层次部分。用户界面通过应用程序接口调用中间件嵌入的功能，通过GUNI获取资源。
Java程序开发的中间件调用GT4标准文件管理组件，执行文件传输。光子网格网络拓扑更新提供拓扑一致性，并能供网管执行拓扑状态监控、资源预留、执行带宽分配及光资源管理。网络拓扑状态监控与维护，收集各个网格节点的日志，显示网络性能；文件资源管理利用GridFTP实现文件资源管理。
3.2 光子网格节点
(1)资源节点
资源节点的主要作用是部署网格应用资源，以作为光资源调度的驱动，同时也提供图形用户界面(GUI)作为光子网格用户服务的窗口。根据目标文件大小选择服务的方式，包括单发单收、多发并收和并发并收。
在资源节点部署光子网格中间件的服务模块，用于光子网格服务接入和资源的管理，包括资源查询、请求、发现及状态管理。用户通过图形界面，发送服务请求给中间件；中间件查询服务列表，优化选择可用光资源最多的节点。控制层面分配光资源，建立连接。
(2)控制与管理节点
结合GUNI接口，实现GUNI接口的上层调用。光子网格控制节点将虚拟底层网络资源，形成光子网格服务，向客户广播网格资源及其服务，形成网格资源服务体系，对光子网格的用户进行认证和授权。模拟平台定义了一套网格用户与GMPLS控制层接口消息，用于光子网格用户的自动接入、激活或去激活标签交换路径的建立请求、连接建立状态上报、异常处理等。
3.3 光子网格管理系统
针对网格系统具有分布性、异构性和动态性的特点，在传统网络管理系统基础上加以精简改进完善，引入嵌入式的全新理念。在本平台中采用分布式代理，管理站集中监控的层次管理模型，同时包括网络资源管理，主要与网格管理模块交互实现。光子网格网络模拟平台可以在Linux操作系统下Java环境中运行。除了网络状态实时监视功能(包括拓扑、流量、链路等方面)，同时具有文件资源管理服务功能。
4 光子网格模拟平台实验结果
为了验证PGN的5个特性：(1)光子网格的业务驱动特性；(2)网格与光网络资源控制的可结合性；(3)光资源调度的并发性；(4)资源管理的广泛分布性与共享性；(5)光子网格带宽服务的多粒度性。同时，为说明光子网格对于密集数据服务的支持，开发并试验了GridFTP与VoD两种应用系统，并分别运行于OCS与光突发交换(OBS)模拟交换网络中，执行下述功能：(1)网格资源联合管理，包括应用资源与光网络资源；(2)光网络资源的动态与并行调度；(3)多粒度带宽分配；(4)应用资源驱动的选路。结合OCS与OBS模拟交换网络的服务模式，给出实验结果。
4.1 基于OCS的网格
基于OCS的网格(Grid over OCS)运行于OCS网络环境中，主要选择波长选路的方式，通过光通道实现网络节点全光通信链路，并在每条从源端到目的端的光通道采用动态路由方式，当网络存在满足条件的可用波长时则建立光通道，一旦建立将采用独占方式，而且光通道的带宽以波长的带宽为交换粒度。对于传输文件较小的时候则采用单条光路的模式，其收发流量如图6中(a)、(b)所示。对于更大的文件则自适应控制，根据资源状态可引入并行通道，流量状态如图6中(c)、(d)所示。
在传送密集数据时，提供波长层次的带宽粒度，且具有带宽永久性占有特点，其优点是硬件和控制技术可结合当前大量应用的波分复用网络和ASON，适用于大带宽业务。试验及结果显示光子网格能够提供可控的光网络资源给用户，使得网格应用资源与光网络资源联合调度，建立业务驱动的光子网格网络体系。对于大文件或者密集数据等业务，并发调度的能力将使得网格用户拥有更多的通信资源，从而满足海量数据业务的带宽要求，并能在更广泛的范围内实现资源分布式共享。
4.2 基于OBS的网格
基于OBS的网格(Grid over OBS)为采取OBS作为光交换模式而去构建光子网格的一种方式。GOBS模式下，网格业务的数据流量可以由OBS中的突发包承载，OBS网络中控制平面和数据平面分离，使得由用户发起建立高速全光数据透明光路。采取OBS作为交换方式，能够适应网格业务的突发特性，特别在大文件传输中，提供更为适中的带宽粒度。控制层面嵌入光子网格中间件，应用驱动下自动优化选择服务对象，进行数据冲突的组装，由BCP实现通道与资源的预留控制。图7(a)显示IP业务发送流量特性，通过中间件接入OBS网络中。OBS节点中的突发流量如图7(b)所示。
光子网格用户在获取文件服务或者视频服务时，中间件将自动选择光子网格中可用对象，并驱动光资源服务。OBS执行光资源预留，除非网络没有可用的资源存在，否则用户在某个服务节点忙的情况下，可选择其他目标，而不必考虑具体的位置，易于得到服务，而不至于像当前的文件传输协议(FTP)服务，一旦目标不可达，则无法建立服务。
5 结束语
在业务驱动的模式中，将融合包括无线业务、IP业务、语音视频等业务，重要的是将业务与网络分离。在新一代光网络技术基础上建立光子网格应用体系，对其关键技术开展理论研究和技术实现，将有助于建立光子网格的动态资源分配模型与应用服务，为今后实现更广泛、实用化的资源服务体系奠定理论和技术基础。
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收稿日期：2006-09-21
作 者 简 介
纪越峰，北京邮电大学电信工程学院副院长、教授、博士生导师，主要研究领域为光通信与宽带信息网。
业务驱动 第6篇
随着市场经济的发展，隧道施工企业面临着激烈的市场竞争。企业若想保证利润空间，就要在高质量要求和复杂多变的环境下加强成本控制，努力降低成本。预算是成本控制的重要手段，也是施工项目管理的基础，准确、高效的预算有利于项目分析、制定有效成本计划，从而确保企业目标利润的顺利实现。然而施工项目预算编制所涉及的部门和单位较多，项目的信息来源复杂，信息量和收集难度较大，需要依靠预算系统对施工信息进行及时准确的收集和处理。如徐学东提出了新工程造价管理信息系统应实现的目标，阐述了新一代工程造价管理软件的功能、结构与特点[1]。贾晓冬等结合Agent技术设计了基于Multi-Agent的建筑工程概预算系统，提高了编制概预算文件的自动化程度[2]。Alfred运用结构方程模型方法，对不确定支出进行建模，解决管理会计系统性能问题[3]。Love将系统动力学应用到施工项目管理系统，有效解决因经济条件改变影响客户预算[4]。目前，预算系统在预算编制过程中虽然具备一定的资料汇总、存取和运算能力，但处理问题及时性不足，由于施工现场与管理部门所处地点往往不同，业务职能部门与财务部门相隔距离较大，这使得施工现场临时发生的关于成本业务问题不能及时反映到预算编制当中，预算管理滞后、效率较低。此外，隧道工程施工过程是一个动态过程，施工材料的变化、人员流动等因素都在不断影响着预算的编制与执行，而且隧道施工常采用TBM等特殊大型设备，其对预算的影响比一般施工项目要大，因此隧道工程预算管理对具有高灵活性预算编制系统的需求更加迫切。
事件驱动是技术编程的基础，近年来，人们开始将其引入应用系统解决业务层次的问题，因此业务事件驱动的思想得以产生[5]。如陈翔提出了建立业务事件驱动型会计信息系统的两个基本问题及发展策略[6]。江其玟构建了基于数据仓库的业务事件驱动型AIS，实现会计业务流程重组[7]。Armellin等分析设计了事件驱动的社会隐私基础设施与卫生系统，解决了该领域跨多个机构手动交换文件并使用敏感数据的弊端[8]。目前各个领域的管理信息系统，虽然通过运用业务事件驱动的思想，提高系统的灵活性，但是系统处理问题准确度较低，并且在隧道工程领域更是缺乏能够同时解决提高业务处理效率和准确度的预算编制系统。
本文将业务事件驱动的思想应用到构建隧道工程预算编制系统，其优势在于将业务职能部门与财务部门紧密联系起来，施工现场临时发生业务事件，财务部门可以及时获取业务职能的处理信息。施工现场发生的业务事件会改变预算费用的体系结构，将Gauss-Seidel算法应用到业务事件驱动的预算编制系统中可以很好地提高系统对临时事件的反应能力，并将结果反映到预算编制当中，提高预算准确度。本文所构建的业务事件驱动预算编制系统，给出隧道工程预算管理的解决方案，为工程项目的动态成本管理提供了指导作用，具有一定的理论与实践意义。
2 业务事件驱动的隧道工程预算编制流程分析
根据业务事件驱动的原理，本系统的预算编制流程主要有四个部分：隧道工程业务事件、业务处理规则、业务事件主题数据仓库、事件处理。隧道施工过程发生的业务事件进入系统，系统通过业务处理规则对事件进行编辑，将编辑后的信息存入业务事件主题数据仓库，财务部门通过系统提取相关数据，运用预算方法重新计算，调整预算，最终重新发布结果，具体的流程如图1所示。
3 隧道工程业务事件分析
隧道工程施工过程中发生的业务事件分为确定事件和不确定事件两类。确定事件是指隧道工程施工过程中业务活动必然发生的事件，不确定事件是指隧道工程施工过程中的突发事件、不可预测的事件。
3.1 确定事件
隧道施工业务事件中的确定事件有：
(1）人工费用支出。人工费即是工人工资，是隧道施工成本费用的主要部分之一，这部分费用相对固定，因此该费用支出的事件是确定的，在预算上应按时反映。
(2)TBM等设备租赁费用支出。TBM设备是隧道施工特有的大型机械设备，该设备是施工单位从供应商租赁来进行使用的，该费用的支出事件也是确定的。
(3）材料消耗量的变化。现场施工对于施工材料数量的要求比较高，而且关键工序短期内材料消耗比较大，这使得短期预算成本的迅速变化。因此，预算部门需要掌握材料的使用情况。
类似上述事件是隧道施工业务事件中的确定事件，虽然该类事件是相对固定，财务部门容易掌握，但该类事件发生后，在预算中及时体现才能满足预算的准确性。
3.2 不确定事件
隧道施工业务事件中的不确定事件有以下几种：
(1）施工方案的调整。项目计划不是一成不变的，在施工过程中根据实际情况（如遇特殊施工环境等）会对施工组织设计、工艺流程等进行调整。
(2）人工配置。企业其是施工企业人员变动在所难免，施工工人因个人或其他原因常有离职等情况。但施工工期不变，项目不能停滞，这需要临时补充施工人员或者从其他工班临时抽调，这会对人工费的预算产生影响。
(3）建材市场价格不稳定时期，建材价格会出现波动。项目实施时的建材价格就会偏离预算，项目成本就会波动，项目收益就会受到影响。
(4）不明支出。在施工方案中存在未明确的费用支出，这部分费用虽不最终构成项目实体，但在组织施工过程中将会发生，它影响预算的编制[9]。
此外，隧道施工管理费用的使用、设备材料运出过程中的风险、施工人员医疗费用、合作单位违规违约终止合同等也构成隧道施工的不确定事件，处理好不确定事件是提高预算准确度的保障。
隧道施工现场发生类似上述的业务事件后，由业务职能部门将业务事件的信息录入系统，系统根据业务处理规则将事件的各种分类信息存入对应的业务事件主题数据仓库中。财务部门确认业务事件发生后，准备对预算进行调整，这时系统从业务事件数据仓库中识别出关于预算的财务信息并提取，并将信息映射到预算费用树的节点，确认是哪个节点发生变化或是否新增新的费用树。然后通过双重迭代法重新计算得到下一阶段的预算值。预算人员根据结果与项目计划的要求随时调整业务的规则并将结果输出报表汇报上级单位。
4 隧道工程业务事件主题数据仓库构建
业务事件数据仓库存储隧道施工对预算有影响的业务事件的基本信息，其中包括：预算执行过程的时间信息，发生业务事件的地点信息和相关部门责任人信息，事件导致的资源消耗信息等。因此，为了清晰描述业务事件，首先需要建立业务事件主题数据库，然后建立预算业务的地点、参与者、资源的主题数据库，反映业务事件与它们之间的联系以及业务事件之间的联系[10]。如图2所示。
隧道施工的业务事件的信息在系统中经过编辑、过滤后，形成业务事件数据元素。然后通过业务主题数据库将业务事件数据元素按主题进行分类，拥有主题的数据在代码标准数据库统一代码后，进入各自主题的数据库以备系统需要时使用[11]。
构建代码标准主题数据库有效解决了业务职能部门与财务部门数据一致性和共享问题。构建业务主题数据库首先划分业务职能域分析业务之间的逻辑关系，然后根据语义划分业务主题，对每一个主题数据库进行定义，并对业务主题数据库进行逻辑设计，得到主题数据库的逻辑模型。最后对业务主题数据库进一步处理，对用户操作数据库的权限进行定义。参与者主题数据库、资源主题数据库、地点主题数据库分别存储业务事件的参与人员、耗费资源、事件发生地点等业务主题信息。
5 基于Gauss-Seidel算法的预算模型
传统的预算系统，预算编制的公式和计算方法在设计系统时就已经确定，这些公式和方法是相对固定的、或静态的。隧道施工若发生临时业务事件，就要增加一项费用或调整一项费率，系统运用传统的编制方法不能及时的更改预算费用，周期较长。而且在发生业务事件后，预算费用的结构发生变化。每增加或减少一项小的费用，就要对同一体系的每一级的费用做更改，工程越大，处理越繁琐，传统编制方法不能迅速而全面的对每一层级的费用重新计算。这不仅影响预算编制，而且降低了系统的使用效率。因此，业务事件驱动的预算系统采用双重迭代的算法，从而在突发业务事件的情况下，能及时对各层级的费用重新计算，动态的实现对隧道工程预算费用构成体系的维护。
5.1 费用构成体系的数据结构
隧道工程预算的费用构成体系是分层结构形式，体系中每个费用是一个节点，节点与节点之间形成一种函数关系。这种分层数据结构类似于树状结构，树中任意一个节点的计算规则、树的节点数量和节点之间的关联状态都可以通过系统进行定义和修改，这有效的提高了系统对业务事件的反应能力。费用树中也有某些节点是通过外部参数直接赋值的。例如定额人工费、定额机械费和施工工程量等需要在其他模块中计算出结果后再传送到费用构成模块，如图3所示[12]。
在预算执行的初期阶段，预算费用树已经具有一定的结构，如果施工现场发生业务事件，则会改变费用树的节点或者需要生成一棵新树。例如，TBM掘进过程中，初期支护所用的钢筋价格是随着市场变化而变化的，若预算编制完成后发现钢筋的价格有了很大的变化，则需要调整预算费用。这是费用树中初期支护成本节点发生变化，需要重新计算这棵树的费用。又例如，在施工过程中，某段质量不符合标准，按规定需重新施工。这就使这部分的费用增添一倍，而财务部门为了清晰表达账目，会将所有返工部分费用单独记录，这就会在费用树的根节点下重新添加一棵新树，最终参与到施工总费用的计算当中。
Gauss-Seidel法是一种迭代解法，本文运用它进行费用树的计算。费用树的根节点是隧道工程项目的总费用，求解费用树从最底端节点向上推算。由于节点计算规则的特征不同，并且各节点排列顺序前后不一致，因此一次性迭代不能完成费用树的计算。因此本文应用双重迭代进行计算，第一次迭代保证了能遍历到费用树的每一个节点，而第二次迭代保证了费用的收敛性。
5.2 预算计算模型的建立
设隧道工程施工总费用树共有N层，c=1,2，…，N，总节点数为M（不包括根节点），第一层有N1个节点，第二层有N2个节点，…，以此类推。因此
定义第c层的第i个节点为Nc(i），其费用为xc(i），第c层的全部费用有Nc项，由Xc={Xc(1),Xc(2），…，Xc(Nc）}表示。计算各项费用所需的费率为：
外部输入参数：
费用构成中还有常数项C={C1,C2，…，Cq}，则：
可定义初始费用为零：
于是由Gauss-Seidel法：
在式（5）中，xc(k-1）是第c层全部费用在k-1次迭代时的集合。其中并不包含Xc(k-1)(i）费用本身在内，如果最大允许误差为ε，则Gauss-Seidel算法的迭代框图如图4所示[13,14]。在迭代收敛后，隧道工程施工总费用由下式给出：
Gauss-Seidel算法适应业务事件驱动的特点，运用该模型能及时对施工费用每一层级进行重新计算，得出准确度高的预算费用。
6 实证分析
在编制预算时，可根据预算类型和工程性质，指定其中相关的某一套费用树进行预算，若发现数据仓库中没有合适的费用树，则可以动态地生成“一棵新树”。现以中铁十八局中天山隧道项目为例进行实证分析。
该项目的预算编制采用铁道部颁布的《铁路隧道工程预算定额》为依据，《定额》只是对一般性的隧道工程项目预算对象进行规定。在隧道施工过程中，有些费用是临时发生的，这就需要及时将这项费用添加到各部门的预算总额上，以保证预算的准确执行和下一个预算期间（30天）预算额的准确性。该项目的隧道标段DK141+832～DK142+255，工程部对隧道初期支护所需的钢筋由于市场价格的波动，其购买费用增加2万元。业务事件触发后，工程部的支护工班负责人将增加的价格数据录入系统，系统识别“钢筋成本增加”这一信息，经过业务规则的编辑存入业务事件主题数据仓库中。信息进入业务主题数据库，根据语义将数据划分为管理人员人工费与钢筋成本增加两项主题，拥有主题的数据存储到相应的主题数据库，实时准备被系统调用。钢筋成本的增加使得隧道施工的部分成本发生变化，财务预算人员运用系统从费用树中的“初期支护成本节点”运用Gauss-Seidel迭代的方法，初始值更新为增添2万元后的新值，从下至上推算，得到新的预算总额，部分迭代数据如表1所示。
表中数据是经系统四次迭代得出钢筋涨价后重新计算的TBM掘进预算成本，该结果在钢筋涨价后当天得出。与传统预算的预算期间内的预算数据相比，该系统体现出的预算效率与准确度如图5所示。
图5中，传统预算的预算期间为30天，在此期间产生的影响成本的数据暂时不计入预算当中，要到最终决算和计划下一个预算期间的预算时计算。因此，在这期间的成本一直按照预算的4936605元来控制。财务部门月末进行决算时发现，实际花费5741257元超过原来预算额，发生超支现象。业务事件驱动型系统在钢筋涨价事件发生之后，业务事件驱动型系统及时计算出新的预算额，周期1天，计算的预算金额相对准确。其优势体现在：
(1）准确度。在业务事件发生后，传统预算（滚动预算）在预算执行反馈，进行下一个预算期间的预算时，才将发生的业务事件数据反应到预算当中。隧道项目上阶段的决算将影响下阶段的预算，这必然导致下一个预算区间的预算结果不准确，形成预算超支，影响经营决策。而且分析查找原因的工作也非常的繁琐，浪费大量时间，使得财务部门工作效率低下。而业务事件驱动型预算系统，业务事件发生后，通过系统立刻更新预算数据，得到相对准确的预算结果，将成本实时控制在预算之内。
(2）效率。传统预算响应滞后，预算固定期间最短也要一个月，本阶段发生的费用要在月底决算后才能体现，在这相对较长的周期里会影响企业对施工成本的判断，难以掌握成本变化。而业务事件驱动型预算系统，对业务事件响应灵敏度高，大大缩短预算周期，提高了预算的效率。
应用本文构建的预算系统，对业务事件发生的反应速度较快，预算调整及时，处理业务事件时间较短，而且预算的准确度较高，符合隧道施工的特点及要求。
7 结语
本文构建了业务事件驱动的隧道工程预算编制系统。该系统在构建业务事件主题数据仓库的基础上将隧道工程业务执行处理系统与预算编制系统进行集成，施工现场所发生的业务事件将驱动系统根据业务规则对事件进行分析、存储、划分主题，采用Gauss-Seidel算法解决了隧道工程预算中费用树的计算问题，进而解决了费用树结构的动态更新，费用节点间关联状态的动态改变以及计算规则的修改等问题，实现了系统业务事件驱动的功能。将该系统应用于中天山隧道工程项目，结果表明，通过该系统进行预算准确度高，在施工现场临时发生的费用可以及时添加到成本中，而且计划部、财务部等其他部门可以实时获取信息，大大提高业务处理效率和预算执行水平，但因为不同的工程项目所发生的业务事件的特点不同，该系统还需在其他工程项目中进一步验证其适用性。此外，还需建立预算执行评价体系，对预算的执行情况进行更好的评价，该部分内容将在今后继续研究。
摘要：针对隧道工程建设项目预算过程中预算编制准确度低、预算业务处理效率低的问题,通过构建业务事件主题数据仓库,将业务处理系统与预算编制系统集成,提出业务事件驱动的预算编制流程,并根据隧道工程预算体系数据结构,应用Gauss-Seidel算法,构建业务事件驱动的预算编制系统,以提高预算编制的准确度和效率。最后以中天山隧道建设项目为例进行实证研究,验证了该系统的有效性。
业务驱动 第7篇
随着电信领域3G时代的到来,用户对电信业务智能化、多样化、个性化的需求日益增加,促进了各种异构电信网络之间甚至是电信网与互联网之间的融合,从而要求一种新型的业务开发方式来满足上述需求,模型驱动(MDA)开发方法很自然地进入了人们的视野。MDA开发方式 由对象管 理组织(Object ManagementGroup,OMG)于2001年7月提出,其主要思想是以模型为中心,从无关模型(CIM)层来描述系统需求,从平台无关模型(PIM)层来进行总体分析设计,从平台相关模型(PSM)层进行详细设计及实现,最终通过模型到代码的转换实现不同底层平台可运行的业务代码。由于以模型作为需求及开发的出发点,使得系统在重用性、可维护性、开发效率等方面得到了极大的提升。
将MDA应用到电信业务开发领域,旨在加速电信业务开发流程,满足用户对新业务“智能化、多样化、个性化”的 需求[1]。MDA并没有定 义计算CIM的具体指导方法,而电信业务的需求分析不仅在业务的开发过程中占有重要地位,而且是服务提供商(SP)与网络运营商进行交流和协商的基础。在实际的电信业务需求分析中,纷繁复杂的业务需求往往通过SP与用户交流生成的“需求分析文档”得到。该文档主要包含静态文本形式的业务功能说明、业务定制及使用方式等,电信业务“实时性、事件驱动、异步执行”的特点没有得到体现,并且一旦发生“需求变更”需要重新撰写文档、更新设计甚至更改实现代码。这种“重开发设计轻需求分析”的现状已极大地影响了电信业务产品的生命周期,使得维护成本升高、升级部署难度加大,甚至由于未能对需求变更做出及时响应导致最终的产品脱离用户需求。
本研究在综合上述软件需求建模方法的基础上,采用统一 建模语言 (UnifiedModelingLan- guage,UML)用例图进行电信业务的需求捕获和高层次需求描述,辅以UML顺序图对业务执行流程进行动态描述。首先从现有的电信业务中根据ParlayX标准尽量全面地抽取业务能力集,如呼叫类、用户管理类、业务监控类,分别对各能力集进行元模型抽 象得到概 念元模型,然后在Borland Together2006环境中扩展UML用例图实现该电信业务领域元模型集合,最终即可调用生成的元模型集合搭建不同的电信业务逻辑。用例建模方法以用户为中心,较好地解决了开发人员与客户交流困难的问题,从而保证了电信业务开发中需求与设计的一致性。由于用例图在描述电信业务需求时“完全屏蔽内部细节,无法反映业务执行逻辑”,本研究采用用例规约对用例进行静态约束的同时引入UML顺序图对业务逻辑进行动态描述, 从而使本建模方法既可描述业务静态属性,又可描述业务动态行为[2]。
本研究组织方式如下:对即将用到的UML用例图及顺序图进行简介后,以需求工程理论为指导, 从一般的软件开发需求中得出通用的软件功能性及非功能性需求,将此类通用需求映射为“电信业务领域需求”;然后进而抽取现有电信业务能力集,将该能力集与“电信业务领域需求”进行元模型抽象,在BorlandTogether2006环境中扩展UML用例Pro- file得到领域需求元模型集合,使用该元模型集合即可搭建具体电信业务的需求分析用例图示,对图中抽象粒度过大、业务逻辑描述不清晰的子用例可用MSC进行动态地描述;最后给出了用该建模方法描述的“基于位置的短信发起三方呼叫业务”的实例,通过与传统需求分析文档进行对比验证了本建模方法的优越性。
1基本概念和方法
1.1用例图
用例是UML的核心概念之一,一个用例就是用户为达到某种目的与系统之间进行的一次典型交互。用例主要用于捕获系统功能性需求,包括参与者(Actor)、用例(UseCase)、关联(Association)3个模型元素。
(1)参与者是位于系统之外与系统发生交互的人或其他系统,在实际的用例模型中往往模拟某个用户角色。
(2)用例表示系统对外提供的服务或功能,定义系统是如何被参与者所使用的,每个用例都是对系统行为的动态描述。
(3)关联表示了参与者与用例之间的对应关系,描述参与者如何使用系统提供的用例和用例间的依赖调用关系。
在用例之间存 在着依赖 (Dependency)、包含 (Include)、扩展(Extend)、泛化(Generalization)4种常用的关联关系[3]。
用例捕获需求所搭建的模型称为用例模型,它由用例及用例规约两部分组成,其中用例规约是对用例附加的文本性注释。当1个用例在描述大粒度需求时,这种用例规约往往是必需的。电话呼叫系统用例图如图1所示。
图1中包括用户和运营商2个角色,设备接入、呼叫控制、计费3个用例,方框表示系统边界,箭头表示角色与用例间的调用关系。该图清晰明确地表达了电话呼叫系统的总体功能及模块划分,较好地表达了系统功能需求。
在搭建用例模型图时往往遵循如下步骤:
(1)确定参与者,考虑每个参与者期望系统提供的功能。
(2)对这些功能进行抽象,用领域术语进行描述,构建相应的用例。
(3)通过各种关联关系将参与者与用例连接起来,通过用例规约对用例进行细化描述。
由于用例建模是以用户为中心,屏蔽了系统内部细节,仅靠静态的用例规约文本不能体现系统内部模型间的动态交互,故引入UML顺序图来解决这一问题。
1.2顺序图
UML顺序图展示了一种交互,由1组对象和他们之间的关系组成,着重体现对象间传递消息的时间顺序。
顺序图采用2个轴,水平轴表示参与交互的对象,垂直轴表示时间。顺序图中的对象用带有垂直虚线的矩形框表示,矩形框内标有类名、对象名或角色名。垂直虚线称为对象的生命线,代表在对象之间的交互作用中该对象的生命周期。对象间的通信消息通过对象生命线之间的箭头表示,箭头的形状表明了消息的类型是发送还是返回。消息按发生的时间顺序从上到下排列,每个消息旁边标有消息名,也可以加上参数。电话呼叫系统的顺序图描述图如图2所示。
图2中包括主叫、运营商、被叫3个对象,三者间共有6条消息交互,清晰地表达了电话呼叫系统的执行逻辑。由于电信业务采用“事件驱动、异步执行”机制,业务执行过程中有大量的消息交互,而以顺序图描述的电信业务恰能反映其动态交互特征,将顺序图描述的动态交互信息与用例规约描述的静态属性信息结合,即可完整地描述一个业务的综合特性。
2领域需求建模分析
从通用的软件工程需求分析入手,借助需求工程理论获取通用需求,然后将此类通用需求转化为电信业务领域需求。
2.1软件工程通用需求建模分析
在软件开发需求分析阶段存在3个主要困难: ①客户与开发人员交流困难,由于二者不同的知识背景及所处的行业,导致在描述系统需求时表达不一致甚至产生歧义。②需求信息描述不规范不一致,客户与开发人员都有各自的术语及表达习惯,同一种需求可能会产生若干种表达。③随着项目的深入,需求的变化在所难免,而这种变化往往不能及时反映到实际开发中,导致需求与实现脱节[4]。
基于上述需求分析的诸多问题而产生了“需求工程”理论,其主要任务是:探索行之有效的需求获取方法;实现“用户主导、面向领域”的需求建模过程;形成促进协同工作和逐步优化需求规约;构建真实可信的需求验证理论、方法和手段;为实现科学需求管理奠定理论和方法基础。需求工程理论包括以下5个方面:
(1)需求获取:通过与用户交流、对现有系统的观察及对任务进行分析,从而开发、捕获和修订用户的需求。
(2)需求建模:为最终用户所看到的系统建立一个概念模型,作为对需求的抽象描述,并尽可能多的捕获现实世界的语义。
(3)形成需求规约:生成需求模型构件精确的形式化的描述,作为用户和开发者之间的一个协约。
(4)需求验证:以需求规约说明为输入,通过符号执行、模拟或快速原型等途径,分析需求规格的正确性和可行性。
(5)需求管理:支持系统的需求演进,如需求变化和可跟踪性问题等。
需求分析作为软件开发第一个也是最重要的步骤,它所描述的需求包括功能性需求(FR)及非功能性需求(NFR)两个方面。功能性需求旨在描述软件开发的目的,通常比较明确和具体,较容易通过用例的方式进行捕获和描述,它决定了软件成品的成败;而非功能性需求旨在描述软件成品的质量指标, 通常比较抽象且主观成分较多。要准确直观地描述非功能性需求并非易事,通常都以自然语言形式进行描述,它从可用性、可维护性、健壮性、可移植性、安全性等方面影响着软件成品的生命周期。
2.2电信业务领域需求建模分析
电信领域的非功能性需求用于描述电信业务对通话质量、带宽、实时性等服务质量(QoS)的需求, 功能性需求则包括了电信业务管理功能、底层网络能力、业务执行环境的需求等。
2.2.1功能性需求建模步骤
以上述分析得到的通用需求为基础,针对电信业务自身特点,电信业务领域需求建模步骤如下:
(1)需求获取:业务设计人员与业务用户进行充分交流,全面、精确地获取用户需求,双方形成明确、一致的业务概念。
(2)需求建模
①为第一步中获取的用户需求构建用例项,并将这部分用例归入“用户需求”类中,对于描述不精确的用例项以文字形式进一步描述。
②业务开发人员获取上述“用户需求”类中的用例,针对每个用户需求用例开发相应的“业务提供商”用例来满足其需求,并将其归入“业务提供商需求”类中。
③业务运行部署人员获取“业务提供商需求”类中的用例,针对每项功能开发相应的底层支撑功能用例以完成业务功能,相应的用例归入“网络运营商需求”类中。
(3)形式化需求描述:严格按照UML用例图的标准搭建业务的功能视图,并配以相应的文字描述。复杂用例通过子用例图的形式进一步描述。业务整体的运行逻辑通过顺序图进行描述。由于采用了UML业界统一的建模标准,使得建模结果不会产生二义性,且重用性较好。
(4)需求验证:将文本形式的需求分析规约(初期的需求分析文档细化后得到)、需求建模阶段得到的用例图和顺序图分别提供给用户、业务设计人员、业务开发人员、业务运行部署人员,形成一致意见后得到最终的需求分析可执行文档,该文档可作为后期设计开发的依据。
(5)需求管理:开发团队要时刻关注用户的需求是否改变,一旦有需求变更则需要循环执行上述步骤,以确定开发出的产品精确无误地交付给用户。
2.2.2非功能性需求分析
由于电信业务对非功能性需求的侧重不同,本研究所考虑的非功能性需求如下:
(1)稳定性:由于电信业务一旦部署往往需要运行较长时间,对业务的稳定性要求较高。
(2)容错性:一旦发生不可预知的错误,如访问量激增、物理设备错误等,应该有容错机制支撑业务继续运行。
(3)扩展性:由于电信业务更新换代较快,要求业务较容易在原有服务器上扩展。
(4)时延:随着用户对业务体验要求的提高,带宽成为衡量业务指标的一个重要因素。
由于采用UML用例建模这一业界建模标准, 可以有效获取并形式化描述需求,同时模块化描述的需求在验证及管理阶段也较易沟通理解及改动, 提高了需求分析的效率。
3领域需求建模设计与实现
在MDA建模思想的指引下,软件开发人员创建了各自的建模语言及工具,用于支持不同领域的系统建模,不同领域的建模语言由于各自差异而导致交互及移植困难,从而迫切需要一种针对建模语言和工具的规范,这就是OMG于1997年通过的元对象设施,即元对象 模型 (MetaObjectFacility, MOF)标准。MOF是一个庞大的规范,其核心是提供一个开放的建模框架,可以通过继承、组合和实例化机制实现组件的扩展,从而定义功能更加强大的模型。MOF基于传统的经典4层元数据模型框架将模型的抽象过程分为以下4个层次,4层元数据架构如图3所示。
本文所讨论的电信业务领域需求建模就是在遵循MOF规范的基础上完成的,首先对通用电信业务能力进行抽取、归类,得到通用的电信业务能力集(M3层),然后将该能力集抽象为概念元模型 (M2层),最后在BorlandT4层元数据架构gether 2006环境下设 计生成UMLProfile用例元模 型 (M1层)。
3.1电信业务能力分析
现有第三代移动通信(3G)除了提供传统的语音会话业务外,还提供丰富多彩的多媒体业务、数据通信类业务,参照3GPP和ETSI的业务能力分类, 从下层的接口技术中抽象出支持各种业务的能力集,包括呼叫类、消息类、位置服务类、用户交互类、会话控制类等,以及相应的一些通用服务类,电信业务能力集如图4所示。
呼叫类的业务特征不仅包括双方呼叫,也包括多方呼叫和多媒体呼叫;消息类包括短消息、多媒体消息和及时消息;位置服务提供立即定位服务、紧急定位服务以及根据时间或地点的触发定位服务;用户交互类用于获取用户输入、对用户放音、监控用户状态等;会话控制类用于建立及解除会话逻辑、控制业务逻辑跳转、监控业务状态等;通用服务类是各个业务都可以使用的一些逻辑功能,如数据库操作、逻辑处理、计费、鉴权认证等。
3.2概念元模型设计
软件系统建模是一种概念性的建模方法,首先对现实世界中事物进行抽象,得到待建系统功能及架构的感性认识(M3层),这些感性认识往往不成体系且缺乏形式化描述;将这些感性认识进一步进行归纳汇总,并加以形式化描述,即形成概念模型 (M2层)。概念模型是领域模型的总体视图,可以通过UML类图或结构图进行表示。
为了确保电信业务需求建模信息的完备性和准确性,本研究采用分层次、多视点的需求捕获方法。电信业务包括业务用户(ServiceUser)、业务提供商 (ServiceProvider)、网络运营商(NetworkOperator)3个参与者,视点分离的需求捕获方法如图5所示。
(1)业务用户主要关注业务所提供的功能(或服务),业务的使用方式、业务的接入方式、业务的计费模式、终端的能力要求等,用户并不关心业务是如何实现的。
(2)网络运营商主要负责业务的生命周期管理、业务的部署对下层网络(如接入网、核心网、业务网)的要求、计费策略、与SP的分成结算模式、业务的目标用户群、业务数据和用户数据的维护管理、业务的接入控制和授权、业务的订阅等。
(3)对于业务提供商而言,则更关注该业务的技术实现细节,与运营商的网络通信接口(包括应用接口、网管接口)、业务的管理方式(包括计费、结算、业务的接入、服务等级协定等),以及与其他内容提供商和服务提供商的商务模式(BusinessPattern), 该业务的部署环境(包括软硬件),业务所属的类型和具有的业务特征、业务流程等。
从以上3个业务角色的视点出发分别对业务能力进行分类,设计得到电信业务需求概念元模型类图如图6~8所示[5]。
概念元模型设计完毕,接下来将概念元模型 (M2层)转换为可用的UML用例模型(M1层)。
3.3UMLProfile用例元模型实现
从概念模型(M2层)到UMLProfile模型(M1层)就是把半形式化描述的领域视图转换为建模工具中形式化描述的UML视图,是电信业务需求建模的最基本要求,所生成的UMLProfile元模型信息的完备性、准确性直接关系到需求建模结果的优劣。
本研究以BorlandTogether2006为建模环境, 采用扩展UML用例元模型的方式,以3.2节所设计的通用能力类概念元模型为例扩展用例Profile如图9所示。
非功能性需求的用例扩展与功能性需求的扩展方法类似。各个功能性需求模型的性能指标将通过这些非功能性需求模型来指示,具体反映为用例图中用例规约的文字描述。
4需求建模实例及验证
以“基于位置的短信发起的三方呼叫业务”为例,利用上述建立的元模型集合,搭建该业务的需求模型。
4.1用例描述的业务需求模型
“基于位置的短信发起的三方呼叫业务”由主叫 (333444)向SP提供的服务接入码(888)发送短消息而触发,消息内容 包括用户 名、密码、被叫 (333555);然后以第三方(虚拟网络端)呼叫主叫,待主叫接听后对其放提示音“是否收听广告”,得到主叫的肯定后按照主叫所在的地理位置播放广告商提供的广告;待主叫广告接听完毕后,再接通被叫,实现二者通话,并对主叫实行费率优惠。该业务由于既实现了业务运营商的广告收益,又实现了广告商的低费率宣传,用户也得到了合理的优惠,所以具有广阔的应用前景。
按照上文描述的业务场景,利用上述搭建的UMLProfile用例元模型,搭建业务需求模型如图10所示。
图10以视点分离的原则,分别为3个业务角色搭建需求用例,明确清晰地描述了该业务的功能需求。然而由于用例图“以用户为中心,完全屏蔽内部细节”的特点,导致业务逻辑表达不清晰,需要进一步用顺序图进行动态描述。
4.2顺序图描述的业务逻辑
顺序图可以很好地描述不同对象间消息的动态交互,以3.1节用例图描述的业务为例,其顺序图描述的业务逻辑如图11所示。
顺序图描述的业务逻辑很好地弥补了用例需求视图“细节缺失”的弱点,所表达业务逻辑也清晰完整,全面描述了业务执行中各对象的动态交互消息。
4.3需求建模验证
从本节示例中业务的需求建模结果可以看出, 本建模方式描 述的电信 业务领域 需求具有 以下优点:
(1)由于采用了UML用例图和顺序图业界统一的标准,不同领域开发人员可以“无歧义”地交流。
(2)图形描述的需求较之文本更加清晰简洁, 需求变动时可以通过修改元模型进行统一更新。
(3)按照电信业务的特点抽取并建立的需求模型,更加符合电信业务自身特点,描述电信业务需求更加精确。
5结束语
业务驱动 第8篇
在近日召开的2011亚洲宽带论坛上, 中国电信上海研究院沈成彬在发言中表示, 中国电信2011年对10G PON应用会从试验局验证开始, 目前10G PON还存在成本高等问题, 因此短期内不会进行规模商用。
此前有报道称, 在经历了两年的测试期后, 10G EPON有望在今年第三季度实现规模商用。今年11月, 中国电信将进行第三轮10G EPON的互通测试, 中兴通讯、烽火、华为、上海贝尔、新邮通和刚刚推出10G EPON平台的华勤天地已经入围此次测试。而中国联通也正在计划下半年再次进行10G PON设备测试。那么10G PON今年到底是否可规模商用?
高宽带业务未普及
业务是技术应用的关键, 技术的发展大多是要适应客户的需求及业务的推广。
来自中国联通的一位人士表示, 高宽带业务应用决定10G PON技术的商用。“即使目前最热的三网融合业务IPTV, 也是分不同标准的, 标清视频2～4Mbit/s接入速率就能满足, EPON或者GPON就可以承载。但高清视频就需要8Mbit/s宽带接入速率, 肯定需要更好的接入网络。”该人士还表示, 目前运营商都大规模建Wi-Fi热点, 而Wi-Fi业务是要经过PON网络承载。如此一来, 热点集中, 上网用户多的地方就需要10G PON了。
当前, 许多人认为目前高宽带业务需求并没有爆发, 所以接入网采用更高带宽的10G PON技术为时尚早。一位行业研究院人士告诉记者, 从用户角度看, 用户不会关心运营商采用哪种接入技术, 主要关心上网、看视频等业务是否流畅, 关心资费是否便宜。而目前绝大多数用户的业务4Mbit/s的接入速率就可以满足, 所以EPON和GPON技术已足够。从运营商的角度看, 运营商需要网络能“又好又省”地满足其业务需求, 而目前大规模投资10G PON建设, 只能满足“好”, 但是不能满足“省”, 且即使带宽高了, 3D电视、高清电视的需求还不是很强烈, 这样的投资会得不偿失。
产业链趋向成熟
影响10G PON商用的另一个关键因素是产业链成熟程度, 包括标准、芯片、光模块和系统集成。
在标准方面, 10G PON技术标准已分别在去年和今年确定。10G EPON在标准进展上快于10GGPON。在国内, 《接入网技术要求-10Gbit/s以太网无源光网络 (10G EPON) 》标准已经进入到讨论和评审阶段, 而在去年12月CCSA TC6 WG2接入网会议上, 由工信部电信研究院、中国移动和中国联通共同牵头的《接入网技术要求10Gbit/s无源光网络 (XG-PON) 》行业标准项目也成功立项, 预计将在2011年进行送审稿的评审工作。
在芯片方面, 去年Broadcom推出10G EPON ONU ASIC芯片, 今年创锐讯又推出了被称为“全球第一款”的完整10G EPON系统级芯片 (SoC) 解决方案, 其中不仅包括终端ONU芯片, 更包括局端OLT芯片。这使得10G EPON产品的成熟度大大提高, 成本显著下降。而一位知情人士告诉记者, 另一个芯片巨头PMC计划在今年6月份推出10G EPON的ASIC芯片。对于10G GPON, 由于其标准制定较晚, 所以芯片提出速度也相应慢于10G EPON。
在光模块方面, 青岛海信很早就推出了10G PON光模块, 可实现规模生产。另据悉, 10G EPON的光模块价格也有巨幅下降, ONU光模块已可以控制在400元以内。
上述三个环节的逐渐成熟, 带动了系统集成厂商如中兴通讯、华为、烽火等的10G PON平台设备的推出速度。此外, 一位厂商人士表示, 目前有厂商已经推出成熟的10G PON FTTx接入平台, 提供了全球首款Total PON OLT完善功能。据悉, Total PON, 就是基于相同的硬件板卡设计, 可通过软件配置方式灵活实现EPON、GPON、10G EPON和10G GPON四种PON标准功能。
看准方向与把握节奏同样重要
当然, 为应对未来宽带需求和市场竞争, 运营商肯定会选择10G PON, 这个大方向不会变。
一位业内人士表示, 随着高带宽业务的逐渐兴起, 业务对带宽的驱动会越发明显, 而且随着10G PON技术的演进及成熟, 规模会逐渐增大, 成本也会下降, 进行技术升级改造的代价就会变小。“在光进铜退的趋势下, 10G PON是必然, 但不是当前的必然。今年即使不规模商用, 也会有小范围的商用。”
业务驱动 第9篇
随着三网融合政策出台及试点开放, 用户对新业务和融合业务的需求不断升级, 提供语音、数据、图像和多媒体等业务为一体的开放网络体系结构成为广电运营商最关注的研究领域。
在开放的网络环境下, 构建以客户为中心的业务平台架构, 将各分离的业务平台融合为综合业务平台, 并提供统一的业务管理、合作方管理和用户管理, 提供高效的业务生成环境, 进行快速高效的业务提供和部署, 驱动广电运营商必须从模拟时代的“粗放式经营”走向数字时代的以客户为中心的“精细化管理”。
广电综合业务平台建设现状
基于未来广电运营商的业务演进分析, 随着数字电视的不断深入开展, 广电运营商都迫切需要一种业务部署简单化、管理高效化、运营维护流程化的综合业务管理平台。通过综合业务管理平台提供统一的业务接入和高效的业务生成环境, 方便实现业务的快速部署和管理, 有效的支撑融合类业务的开展, 满足用户多样化的业务需求。
但长期以来, 各地广电网络处于分割、分散的运营状态下, 业务平台的建设又缺乏统一规划和统一的基础构架, 这种缺乏统一管理与统筹规划的结果产生了许多小而全、分离且异构的系统。在市场竞争环境下, 由一个个孤立的“烟囱”式垂直系统构成的业务平台难以满足日益增长的用户需求和市场竞争需要, 向水平融合的综合业务平台演进, 快速高效进行新业务提供和部署已成为下一代广播电视网发展的迫切需求。
建立综合业务系统架构
在新的业务模式下, 以客户为中心的水平业务平台架构将各分离、独立的业务平台融合为综合业务平台, 实现用户统一管理、业务统一管理、服务统一管理。在综合业务平台下, 用户无论使用什么样的终端, 在何种网络环境下, 都可以享受用户自定义的个性化用户界面和服务, 实现真正的融合, 也就是3GPP提出的虚拟归属环境 (Virtual Home Environment, VHE) 所表达的跨越网络边界和跨越终端的个人服务环境。
借鉴电信支撑系统NGOSS模型, 未来广播电视网综合业务平台应该将全国分散网络的有效整合, 实现全程全网的统一管理和灵活调度;满足在一个数据网上承载语音、互联网、视频等多样化的业务, 形成多个业务应用, 一个承载平台服务;另外, 网络具有良好的扩展性和可靠性, 在一个网络平台上能提供快速部署和提供各种不同质量要求的业务。其体系结构如图1所示。
1、终端访问层
目前用户是通过电视+机顶盒的方式享受广电运营商提供的数字电视服务, 而未来用户可通过计算机、手机、VOIP终端、家庭信息机等多样化的终端访问广电运营商所提供的宽带接入服务、VOIP的语音服务、各种信息化应用服务。
2、业务提供层
该层主要是向用户提供统一的业务使用环境和更加丰富多彩的综合电信业务, 为用户提供话音、宽带、移动、IPTV等多种业务, 提供统一账号、统一账单、统一服务, 同时提供良好的业务生成和维护环境, 满足第三方合作方新业务开发的需求。未来广电运营商的综合业务平台业务层应该是开放性的、通用性的, 平台业务层能提供通用的标准接口, 满足广电运营商自己创建各种新的业务应用, 也可以将业务接口开放给第三方合作方, 提供业务能力开放, 由第三方创建各种更具个性化、差异化的创新应用。
3、业务控制层
本层主要提供内容、CP/SP、用户、计费的管理, 提供统一的公共信息管理。具体而言, 业务控制层要满足实现对内容与业务的统一管理, 提供认证数字版权保护 (DRM) 、内容分发 (CDN) 管理;满足对CP/SP的接入管理, 提供CP/SP接入认证管理、接入业务管理、运营信息管理;满足对用户的统一鉴权认证管理, 提供对用户的基本信息, 用户的业务订购关系等进行管理;满足对计费结算的管理, 提供用户的业务订购计费、批价和扣费管理, 提供和SP的结算管理。
4、网络承载层
本层主要实现将多张网络融合为一张网络, 通过IP化技术屏蔽各异构网络的差异性, 使平台专注于业务的实现与管理。下一代承载网将采用IP网作为全业务承载网, 核心层将全IP化, 通过IP、MPLS、VPN、InterServ/DiffServ等技术和机制, 实现QoS、流量工程和资源的有效利用等, 提供统一的业务数据和控制信令的传输承载, 满足为用户提供统一的呼叫和会话控制。
应具备四大关键特征
从长远发展看, 作为下一代广播电视网的综合业务平台, 应具有以下四大关键特征。
首先, 网络承载层与业务平台层分离。未来网络承载层的发展趋势是全IP化, 开放的综合业务平台可以汇聚各种异构的网络能力, 能够调用不同网络所提供的业务能力, 使业务提供可以真正脱离承载网络, 从而提供融合多种网络能力的多样且个性化的融合业务。
其次, 网络能力采取开放式架构。下一代综合业务管理平台具有开放的架构, 能对网络中的业务能力进行良好的封装, 具备高效的业务生成和测试环境, 屏蔽网络的复杂性, 网络能力通过简单的API接口的形式向第三方开放, 使CP/SP利用标准接口开发更丰富的业务, 满足用户更加多样化的需求, 从而树立产业链的竞争优势。
其三, 具备良好的扩展性。开放业务平台屏蔽了网络的变化, 当网络升级或网络设备变化时, 只需修改接口的实现方式, 而不必改动接口, 使业务能够摆脱网络的变化而独立发展。
“特种兵”将成创新业务驱动力 第10篇
大公司体制内的创新业务，经常会陷入创新窘境。杰克·韦尔奇在谈到大公司创新的时候，曾说过：“管理一条产值为5万美元的新生产线的第一年，要比管理一个销售额为5亿美元的企业的第20年更为困难。”
为什么大企业创新难？体制臃肿、反应不够快、决策效率底下、员工坐享其成，不能全力以赴……
在这个到处充满颠覆味道的时代，不创新，就会死。然而，大象如何起舞？在我看来，2016年，企业应该用管理推动业务创新。
特种兵小团队作战
2014年8月份，CEO刘强东就给了我一个令牌，同时也给了很多资源，让我开始筹划京东智能业务。
事实上，智能家居这块业务非常新，也很前沿。如何在京东体制内诞生一项创新业务？对我来说充满了挑战。
以前管理上万人的团队，我所做的工作就是保证这个团队高效率、低成本，同时平稳运转。如何管理初创团队，我“带兵”的打法就和之前不一样了。我们采用“特种兵小团队作战”。在军事中，一个特种部队通常五六个人。在这个小团体里，每个人都有自己擅长的一项技能，同时，又是一把多面手，能迅速适应新变化，完成岗位之外的任务。
除此之外，特种兵又具备共同的特点：
一、把工作当成事业。以前柳传志说过，“基础员工要有责任心，中层干部要有上进心，高层员工要有事业心。”而现在，我希望每个员工都要有事业心，因为我们是在推进一个初创业务。
二、有定力、肯钻研。智能硬件领域不是一两个月、或者一两年能看到成果的。我们希望员工要有定力，能在这个领域持久地干下去。
三、符合京东价值观：诚信、客户为先、激情、学习、团队精神、追求超越。
这种作战模式的好处就是：小团队可以全身心投入到一个项目里，做深入研究。如果项目一旦失败，其失败的范围带来的影响也有限。如果发现项目里的商业火苗，特种兵可以随时呼唤身后组织，及时得到组织人力物力的支援，小团队作战是创新很重要的一个因素。
京东智能作为京东体系内重要的创新业务部门，目前员工只有一百多位，相对整个公司十几万人来说，是非常小的团队。特种兵小团队作战，将是未来企业在发展创新业务的重要推动形式。
高效率的沟通机制
很多时候，创新的失败在于决策拖延，延误了最佳时间。如何提高沟通效率，保证整个团队高效运作呢？
京东有一套早会议制度。每天早晨，管理层在8：30都要准时参加早会，向刘强东汇报前一天的运营、业务情况。
在京东智能，也延续了这个制度。但在我们的会议上，同事之间更多的是平等交流、分享、解决协调。会议上的沟通，通常也不会是命令式的，而更多的是商讨和建议。在新业务的探索上，我们对错误的容忍度也更高。
一般来说，我每天早晨都会开五六个会，多的时候甚至七八个会。但时间不会很长，一个早会通常情况下十几分钟就能结束。如果问题得不到解决，也不会无休止的延长，而是会让参与者在私底下解决。
我们内部制定了一条规则，为了避免无效冗长的会议，即使是重要的业务讨论，也不超过一小时。除此之外，每个月或每两个月会预留半天时间，专门对业务情况进行总结和讨论。同时，为了提高沟通效率，京东智能所有员工的座位都是开放式的。这能保证员工之间一转头，就可以和旁边人沟通交流，从而减少不必要的会议。
谷歌也有类似的规定。谷歌把员工中午吃饭排队的时间控制在四分钟以内，以便员工可以利用这四分钟和团队前后的人沟通交流。
另外，除了高效的会议制度，我们也实行扁平化管理。管理学上，上层管理的跨度一般为4-8人。但因为我们是初创团队，为了保持团队的扁平化，通常是十几个人直接向我汇报。这些管理措施都能够帮助企业快速高效地作出决策，避免大企业病。
除此之外，在2016年，我们会加强对员工创新的激励，给员工更多的空间和展现的机会。鼓励员工利用业余时间从事感兴趣的项目，然后从中选取优秀项目进行跟进，让员工的个性化和独特性得到充分的释放和发挥。激活每个个体的能量，这才是最好的管理。
2016年也许会很艰难，但必须创新，必须释放管理在创新业务中的效能。管理
责任编辑：朱丽
管理风向标
Q：在您看来，在这个快速变化的时代，企业管理者需要具备哪些能力？
A：一、专业精神；二、开放心态；三、要往前看，看到行业五到十年的趋势。对所在行业要抱有信心，即使智能硬件领域现在仍面临技术的瓶颈、经济的不确定，但我们相信这绝对是趋势。在看到失败的同时，更要看到趋势，看到失败者通过失败带来新的机会。
Q：如何在团队内部创造创业的氛围？
A：作为管理者，尤其要以身作则。管理者对业务的投入情况，工作的状态都会对员工产生潜移默化的影响，管理者一定要重视自身的标杆作用。同时，要建立一定的规则，例如，拿了投资人的钱不能乱花、鼓励员工创新。
业务驱动 第11篇
(1) 案例。
作为全球知名的科技公司, 谷歌公司创立之初, 便以“挑战者”的姿态, 在理念、技术、商业等方面叫板互联网产业的传统强者, 在短时间内就凭借先进搜索技术和有效商业模式, 击退了雅虎、微软等强劲对手, 迅速抢占PC端搜索市场, 全球市场份额占比一度超过3/4, 长期位居世界第一。然而, 在经过多年高速成长后, 谷歌公司的持续发展也面临瓶颈和挑战。一方面, 雅虎、百度、微软等新老对手在其核心业务搜索领域持续施压, 不断冲击谷歌公司的霸主地位, 另一方面, 以Facebook (脸书) 为代表的社交网络类企业, 凭借社交网络群聚性、信任度高等特点, 将提供更加精准、更为有效的广告服务作为卖点, 其广告市场份额呈上升趋势, 直接危及谷歌公司主营业务收入。
面对激烈的市场竞争, 谷歌公司一方面顺应移动互联网发展趋势, 通过内部研发或外部收购等方式不断提升创新能力, 着力布局移动搜索市场, 藉由Google Chrome浏览器、Android移动设备操作系统等产品, 积极抢占移动搜索市场份额。
另一方面, 除主营业务外, 谷歌公司通过实行多元化投资并购策略, 在可穿戴设备、智能家居、人工智能、无人驾驶、能源等领域多点布局, 坚持创新导向, 积极寻找商业和科技领域的下一个制高点, 力图成为未来科技的领军企业并获得更大的商业成功。
表面上看, 谷歌公司的战略及业务布局投向呈现出不规律的随机性特征, 但实质上, 这种离散型业务布局特性与互联网及高科技领域的发展特点与创新趋势正相吻合, 也恰是谷歌公司对业务及市场的深刻认识和独到理解的集中体现。其为我国企业探索“互联网+”的可行路径提供了另一种视角和可能性。
(2) 分析。
企业的业务布局战略服务于发展使命与目标。一直以来, 谷歌公司将“组织全世界的信息, 使人人皆可访问并从中受益”作为其使命。而随着互联网给人类生活带来的变革不断向纵深发展, 谷歌公司对自身使命的认识也在悄然发生变化。其联合创始人谢尔盖·布林 (Sergey Brin) 表示, “总的来说, 我认为我们的任务是使用科技将世界变得更好。”当然, 作为商业企业, 在着力使“世界变得更好”的同时, 谷歌公司也通过此种多元化、离散式业务布局模式, 积极应对主营业务面临的压力和挑战, 以创新为导向, 努力寻找业务开展和利润增长的新“蓝海”, 为企业全面、持续发展打下坚实基础。
1 战略重心向移动搜索倾斜
谷歌公司的业务布局在发展过程中虽呈明显的多元化趋势, 但搜索无疑仍旧是谷歌业务的核心和根本所在。以自主研发的Page Rank网页权重算法为基点, 谷歌公司依托自身强大的研发能力, 在搜索引擎系统方面长期保持技术领先优势, 通过大幅提升用户搜索结果的相关性和精确性, 连续10多年称霸全球市场, 同时也带来了丰厚的广告收入。
然而, 面对来自百度、雅虎、微软等公司的围追堵截, 谷歌在桌面搜索的领先地位正不断受到冲击和挑战。数据显示, 2015年2月, 谷歌搜索引擎Google-Global的全球份额占有率为58.44%, 虽仍为第一, 但较上月环比下跌了4.3%, 自2014年9月 (71.02%) 以来总体呈下降趋势, 而位居第二的百度搜索则涨至26.70%, 较上月环比大幅上涨8.02%, 同期 (15.57%) 呈明显的上升趋势。
虽然近期市场份额下跌的主要原因, 源于火狐浏览器 (Fire Fox) 将默认搜索引擎由谷歌转为雅虎, 但这一信号同时也表明, 传统的桌面PC端互联网搜索的竞争已完全白热化, 增幅已见顶, 谷歌公司必须寻找新的突破口。
随着智能手机、平板电脑等移动终端的普及, 移动搜索市场展现出广阔前景。早前, 谷歌便看到了移动互联网市场的巨大潜力。然而, 由于移动终端的入口主要由各类APP应用构成, 用户的搜索习惯与PC端存在较大差异, 简单复制桌面搜索模式不具可行性。
为拓展市场, 谷歌公司多措并举, 意图改造移动互联网, 打造符合自身需求的新生态, 主要包括以下几方面。一是全面收紧安卓系统控制权, 从统一推送系统层面的安全功能入手, 逐步将系统开发与完善的主导权由设备制造商渐次收为已有。
二是重新定义Chrome浏览器, 增加推送通知功能, 同时允许用户在移动设备桌面建立类似APP应用的网页快捷方式, 显现出整合Chrome与Android平台, 将Chrome打造为超级APP的意图。
三是优化移动搜索排名算法, 综合考虑连接点击难易度、文本大小、屏幕适应性等因素, 在移动搜索结果中优先显示对移动设备更加友好的网页, 从而改良搜索体验, 更好地吸引用户。
四是推出App Indexing协议, 在搜索结果中使用深度链接 (Deep linking) , 打通搜索与应用间的通路, 使用户可以直接通过搜索获得有关App应用。
2 积极进军物联网领域
物联网无疑是继互联网之后的下一个广阔蓝海和朝阳产业。研究表明, 到2025年, 物联网可能带来每年2.7万亿美元至6.2万亿美元的全球经济影响, 预计80%以上的制造业企业将采用物联网应用程序, 所带来的经济影响约为0.9万亿美元至2.3万亿美元。有机构预测, 物联网的市场价值将比互联网高30倍, 全球物联网市场规模可望由2014年的2656亿美元增长至2020年的3.04万亿美元。面对这一巨大市场, 谷歌公司充分利用其技术优势和丰沛现金流, 通过自主研发和投资收购, 提前卡位并主动布局物联网产业关键环节, 意图在产业发展中抢占先机。
2014年被视为物联网产业获得突破性发展的一年, 谷歌公司在其中亦有着活跃表现。2014年1月14日, 其以32亿美元的高价收购了智能家居产品生产商Nest Labs, 高调进军智能家居及家庭能源管理行业。同年7月, 谷歌公司宣布成立Thread联盟, 核心成员包括三星、ARM、飞思卡尔半导体以及其刚收购的Nest Lab。该联盟的设立目的, 即在于向智能设备制造者和用户推广由谷歌主导的物联网协议标准, 从而与苹果公司的Home Kit平台以及手机芯片制造商高通牵头成立的All Seen联盟竞争, 占领制高点以抢夺物联网产业未来发展的话语权和主导权。同年10月, 谷歌公司又悄然推出Physical Web研究项目, 旨在创建一项公共标准, 使用户能够通过网站链接而非App应用将迥然不同的可联网设备联系在一起。按照其设想, 未来的物联网设备都可分配到一个独特的URL地址, 用户可通过手机等智能终端接收这些地址并与其进行交互, 无需再通过专门的App应用。该项目与Nest Lab共同构成了谷歌在物联网解决方案中的软硬件双重布局, 显现出其希望将Web继续作为互联网向物联网转变的数字中心的意图。
当前物联网产业仍处于起步阶段, 有关的标准、协议、方案等均仍在制定和角逐中, 各家企业的构想最终都必须接受市场检验。从一系列举动来看, 谷歌公司对物联网产业的战略已日渐清晰, 通过收购Nest Lab, 其获得了极为优秀的基础传感器供应商, 以此为原点, 通过推行自家主导的物联网标准, 甚至定义物物连接互动的革命性模式, 联合其他企业共同推出具备市场竞争力的解决方案, 最终成为软件、硬件、解决方案一体化集成的物联网平台运营商, 真正占据产业链上游, 将自身业务推向新高度。
3 稳步深入新能源业务
能源是重要的战略产业, 而新能源及可再生能源代表着能源产业未来的发展趋势。长期以来, 谷歌公司对该领域始终充满浓厚兴趣。2007年, 谷歌公司启动了代号为“RE<C”的可再生能源整体开发项目, 目标是使可再生能源 (RE:Renewable Energy) 发电成本低于煤炭 (C:Coal) , 并为整个旧金山地区供电。该项目于2011年悄然结束, 但谷歌公司并未停止在新能源领域的开拓, 其在“RE<C”项目结束的当年, 就发布了一份题为《清洁技术创新对美国能源系统和经济的影响》的报告, 认为清洁能源技术的突破可以刺激美国经济每年增长1550亿美元, 到2030年可以创造超过110万个就业机会。
2015年2月, 全美最大的住宅太阳能系统安装公司太阳城 (Solar City) 设立一项融资规模为7.5亿美元的基金, 谷歌向其注资3亿美元。该基金预计融资规模为7.5亿美元, 用于为美国14个州和哥伦比亚特区的数千名房主支付安装家用太阳能系统的前期成本, 使房主能够按月租赁太阳城公司提供的设备, 获得比传统化石燃料发电成本更低的电力供应。这是谷歌迄今为止规模最大的单笔可再生能源投资。在此之前, 谷歌公司在同年1月启动了其第18个可再生能源项目, 与瑞典能源公司Scatec Solar、保诚资本集团 (Prudential Capital Group) 共同投资1.88亿美元, 建设“犹他州红山可再生能源园区”, 预计将于2015年底开始运营, 年发电量约为2.1亿千瓦时, 足够满足1.85万个家庭用电需要。截至目前, 谷歌公司在太阳能和风能项目上的总投资已经超过15亿美元, 项目遍及三个大洲, 总装机容量2.5千兆瓦, 超过美国胡佛水坝的年发电量, 远超其自身电力消耗。
通过大规模投资新能源及可再生能源业务, 谷歌公司一方面为其全球数据中心及百万台服务器提供了低廉高效的能源供给, 在有效降低自身运营成本的同时, 也有助于贯彻其“不作恶” (Do not be evil) 的核心价值观念, 积极致力于减少全球二氧化碳排放。
另一方面, 通过将其在信息技术和数据管理等方面的技术能力及优势应用于能源领域, 谷歌公司显然希望在能源这一传统产业中注入互联网基因, 使二者产生更大的化学反应, 开辟出一方全新的市场天地, 以此来为企业的发展培育全新的利润增长点, 提供更为广阔的空间和舞台。
作为一家互联网及高科技企业, 谷歌公司以创新驱动的多元化离散型业务布局策略给人们如下启示:
一是要充分利用核心优势。基于搜索的广告收入是谷歌公司的立足之本。表面上看, 此种单一来源收入模式风险较大、持续性较差, 但必须看到, 谷歌公司的此种商业模式历经十多年运作已十分成熟, 虽然近期遭受不少挑战与挫折, 但公司业务总体仍保持较快增长, 市场份额虽有一定下降, 但收入和利润仍呈上升趋势。市场竞争中无时无处不存在危机, 企业发展既要居安思危, 预判形势变化, 提前布局应对, 但也不能轻易放弃自身的业务长项和核心优势。事实上, 正是在核心业务领域的稳扎稳打、深耕细作, 才使谷歌公司有足够的实力和空间, 从容耐心地寻找培育下一个发力点。可见, 大型企业发展到一定阶段必然走向业务多元, 但在此过程中必须分清主次缓急, 不断巩固根基, 才能获得长足发展。
二是要坚持创新导向。对大多数企业而言, 手握大笔现金的谷歌公司所进行的散点式投资、试验性布局的做法太过个性化和独特化, 不具有可复制性。然而, 创新已日益成为互联网、高科技等产业乃至整个经济体系发展的根本动力来源, “万物互联”背景下的创新更不再是少数巨头的专利, 而日渐呈平民化的趋势。随着各类创新层出不穷, 产业热点亦具有极强的不确定性。这给企业预测乃至创造市场需求带来了极大的难度。研究表明, 随着体量规模的扩大、组织机构的固化、商业模式的成熟, 企业将内部创新成果转化为新产品新服务的阻力也相应增大, 更难以出现颠覆式创新。为避免此种情形, 企业既要坚守核心业务, 努力将专长发挥到极致, 脚踏实地地创造业绩利润, 也要放眼未来, 在力所能及的范围内适当进行超前研究, 将一定的资源投入到暂时不具备商业价值的项目中。如此, 不仅能够不断磨砺自身创新能力, 更能为自身发展探索新的启示和方向。
三是要打破传统束缚。无论是成立联盟推行自己的物联网标准, 还是布局新能源及可再生能源项目, 谷歌公司均表现出其不受传统思维约束的特性, 以及对新老产业的独特思考和尝试。当前, “互联网+”概念的提出, 向互联网及传统产业展现了新的发展契机。但二者在理念、模式、管理、方法等方面均存在不小差异, “互联网+”并不意味着互联网企业简单收购传统企业, 也不等同于传统企业将部分经营环节网络化, 而是要将两者的优势与特长有机融合, 带来更大的辐射效应和深远影响, 甚至为实体经济带来革命性变化。在此过程中, 任何有意从中获益的企业, 都应当深入学习了解对向产业, 打破本行业固有认识和成见, 着力培育跨界思维, 全力寻求适当的结合点。“互联网+”不仅要推动产业融合, 更应当带来经济繁荣和利润增长, 企业业务布局革新的成功与否最终必须接受市场的检验。
摘要：历经多年高速发展, 谷歌公司作为全球知名的科技企业取得了巨大的成功, 但同时也面临发展的瓶颈和新的挑战。为此, 谷歌公司采用以创新驱动的离散型业务布局策略, 坚持多元化发展, 既着力于移动搜索以强化核心业务优势, 同时进军物联网、新能源等领域, 以求不断拓展市场、抢占竞争制高点, 为企业持续发展奠定坚实基础。
关键词：创新驱动,业务布局,离散型,多元化
参考文献
[1]徐向阳.中国蝉联ABB全球最大市场[N].中国工业报, 2011-03-22.
[2]积成电子:创新突破构筑发展新格局[N].济南日报, 2012-02-23.