公司战略目标范文（精选10篇）
公司战略目标 第1篇
西安某公司是以勘察设计为主营业务的高新技术企业。公司主要从事石油天然气、化工石化、建筑、市政、环境保护等工程的总承包、咨询、勘察、设计;多年来, 公司坚持以勘察设计为主, 带动高新技术及产品、工程监理和工程咨询等业务的发展思路, 取得了辉煌的业绩。
1.1 机构设置及人员情况
公司下设总经理办公室、财务部、人力资源部、市场部等7个管理部门以及专业设计部、科技产品开发部等9个基层单位。现有员工360人, 其中技术人员占到80%。
1.2 技术情况
在勘察设计中, 公司积极推广应用新工艺、新技术、新材料、新设备。目前, 油气田地面建设工程技术有了新的发展, 油气集输工艺进一步完善, 新产品研发取得显著成效, 对促进长庆油气田地面建设的进一步发展, 起到了积极的作用。
1.3 市场开发情况
公司90年代中期开始进入社会市场以来, 已取得了较好的成绩, 市场范围由陕、甘、宁延伸到了青海、河北、山西、内蒙等地, 外部市场收入占企业收入的20%, 项目也从单一的油气田地面工程勘察设计扩展到了民用建筑、城市燃气工程、工程监理等。
2 企业应采取的发展战略
企业战略已经成为决定企业竞争成败的关键与核心问题之一, 是企业在市场经济、竞争激烈的环境中, 在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上, 为谋求生存和发展而做出的长远性、全局性的谋划或方案。
结合公司的实际情况, 我认为未来五年公司的战略选择应该是实施“四大战略”, 即:市场开发战略、科技创新战略、多元经营战略和管理提升战略。
2.1 市场开发战略
市场开发是把本企业现有产品打入其他相关市场如区域性市场、国内市场和国际市场等, 从而扩大现有产品的销售。该公司可充分利用长庆资源巩固关联交易市场;利用社会资源渗透国内社会市场;利用国际资源开拓国际服务市场。
2.2 科技创新战略
这种战略比传统的产品发展战略向前迈进了一步, 通过新技术的应用, 企业产品性能显著提高, 大大提升了企业竞争力。对此, 该公司可加强核心产业和新兴产业关键技术的研究开发;建立开放联合、鼓励竞争的科技创新体系;增强核心竞争能力和发展后劲。
2.3 多元经营战略
是指企业同时生产和提供两种以上基本经济用途不同的产品或劳务的经营战略。目前, 多元化经营战略已成为大中型企业适应新形势、开拓新市场的必然选择。该公司可通过强化工程技术服务核心产业;跟进带动生产服务等相关产业;培育形成新的经济增长点。
2.4 管理提升战略
随着市场经济的发展, 企业已成为市场经济的主体, 作为企业管理层, 必须转变原来落后的管理模式, 用战略管理的理念、思想和方法来管理企业。
今后五年公司应在工程勘察设计、社会服务、多元经营、资本运营及激励机制的总体推进思路下, 进行改革和发展, 加快主辅分离的结构调整;突出专有特色技术, 把主营业务做专、做精、做强。
3 制定企业发展目标
通过对公司内外部环境的分析, 明确了面临的机会与威胁、优势与劣势之后, 公司便应该制定一定的战略目标, 而战略目标是多元化的, 既包括经济性目标, 也包括非经济性目标。
3.1 体制目标
公司应从市场化运作出发, 深入研究公司经营管理、人才与市场开发等方面存在的问题, 建立健全符合《公司法》要求的法人治理结构、市场化的经营机制和人事劳动用工机制, 完善激励约束手段, 实施评聘分开, 推进用工、工资制度改革, 建立与市场经济相适应的员工薪酬制度和考核体系, 使企业得到更好地生存和发展。
3.2 经营目标 (未来五年)
公司建制以来, 每年经营收入的增长幅度约为10%;据此, 公司在未来五年经营收入的增长幅度可稳步提升, 力争在第五年达到20%。在此基础上, 职工人均收入也应稳步增长。市场开发目标。关联交易市场:在过去几年中, 关联交易所占的市场分额均维持在70%左右, 今后力争达到85%以上。社会市场:从过去几年的经营收入情况来看, 社会市场仅占8%左右, 今后要争取达到20%以上, 而在国际市场方面, 争取实现零的突破。
3.3 技术创新目标
技术创新是推动现代企业发展的基本力量, 是现代企业竞争力的重要源泉。
一是建立科技创新的鼓励政策, 形成研究开发的激励机制。采取有力措施, 加大科技创新人才的培养力度。实行科技成果与该科技成果所创造的经济效益挂钩的政策, 对杰出科技人才给予重奖。
二是在设计手段、设计方法上创新。加强计算机信息技术的应用, 建立以网络为支撑、专业CAD技术应用为基础, 工程信息管理为核心, 工程项目管理为主线, 设计管理一体化的计算机应用系统, 提高CAD深层应用水平。
3.4 人才资源发展目标
人才是企业竞争力的源泉, 成为企业兴衰成败的决定性因素, 所以企业要想在激烈的竞争中取得优势, 必须充分利用和开发本企业的人力资源, 并进一步加强以人为本的管理思想, 创造有利于优秀人才充分发挥聪明才智和脱颖而出的企业环境。
(1) 优化人力资源结构, 形成合理的人才结构。
精干经营管理人才队伍, 压缩一般管理人员队伍;优化专业技术人才队伍, 加大紧缺专业、高层次的专业技术人才培养和引进力度。
(2) 努力把人力转化为人才, 促进每个劳动者都能成才。
建立和完善选人用人、人才引进、人才培养、激励和人才流动等五个人才开发机制逐步形成与市场经济相适应的人才管理摸式, 创造充满生机与活力、有利于优秀人才脱颖而出的良好环境。
3.5 计算机应用工程信息化发展目标
企业信息化是国家信息化的重要组成部分, 是提高企业管理水平, 增强企业竞争力的战略措施。该公司应以市场为导向, 紧密注视工程设计领域的技术进步。
(1) 设计软件专业化、设计计算电算化。
根据已有软件的应用水平, 引进消化一批专业化软件;引进具有能够提升设计技术含量的专业计算软件。如三维设计软件、管道应力分析软件等。
(2) 综合管理办公自动化。
用计算机网络通讯技术、协同各类办公室管理人员日常的办公工作, 以企业级电子邮件形式实现管理人之间的高效通讯。
4 应采取的保障措施
4.1 加强高层次经营管理人才队伍建设
通过工商管理培训、攻读硕士学位、实践锻炼和岗位交流等形式, 培养一批熟悉企业情况, 适应市场经济要求, 思维敏捷, 勇于开拓进取, 善于科学管理的生产经营管理和市场开发人才。
4.2 加强专业技术人才队伍建设
一是建立一支具有较高专业技术水平的专家、学术技术带头人队伍和注册工程师队伍。
二是建立专业技术人才队伍岗位管理制度。实行“按需设岗、按岗聘用、竞争择优、薪随岗变”的专业技术职务聘任制度。
4.3 优化调整人才队伍结构
要促进人才合理流动, 实现人才合理分布。以人事制度改革为契机, 科学设置岗位, 不断优化组织结构。合理调整人才队伍的专业布局。
4.4 建立健康向上的企业文化体系
在观念层次上, 以提升自信心和凝聚力为核心, 用企业理念和企业精神统一思想, 培育企业核心价值观。
在行为层次上, 以提升感召力和约束力为核心, 形成奋发向上的企业氛围;加大对企业英雄模范群体的培育, 让典型人物凝聚职工队伍, 规范员工的行为, 成为企业开拓市场的“金字招牌”。
在形象层次上, 以提升感染力和形象力为核心, 建立企业标识, 形成企业独具特色的形象视觉识别系统, 统一实施。
4.5 充分发挥信息在决策中的作用
企业信息资源的管理和信息化的建设, 对于新经济时期企业的生存和发展具有深远的影响和巨大的作用。所以, 公司相关部门应优先保证人员配合和资金支持。设软件专业化组、硬件配置组、办公自动化组、网络维护组。负责项目成立、实施、进度控制。
5 存在问题与建议
5.1 计划经济体制的弊端依然存在
该公司是典型的国有控股企业, 生产经营职能突出, 但缺乏资产经营, 基本没有资本经营职能;重组改制后, 整个石油产业运行机制加速转型了, 但公司体制还未能以变应变, 计划经济体制弊端必然抑制公司的竞争能力和成长性, 使企业的发展实力无法有效转变为竞争优势。
5.2 培育和发展具有国际竞争力的大企业集团
建立国有资产经营责任制度, 使公司成为结构调整和技术创新的主体;可以进行国家技术创新试点;改革工资总额管理办法和支持分离分流。另外, 公司可以走出去开发国际市场和跨国经营、充分利用国际国内两种人才资源开拓国际国内两个市场。
5.3 完善企业内部人事、劳动、分配制度
第一, 不再套用国家机关的行政级别, 管理人员不再享有国家机关干部的行政级别待遇, 变身份管理为岗位管理。建立规范的法人治理结构, 实行管理人员竞聘上岗。
第二, 再过几年, 职工中不再有全民固定工、集体工、合同工等身份界限, 建立健全劳动合同管理制度。生产经营遇到严重困难和濒临破产的下属企业, 可依法实行经济性裁员。
以平衡计分卡分解公司战略目标 第2篇
1）公司没有根据市场需要开发新产品，老产品在市场上的需求越来越小，造成销售萎缩；
2）公司没有关注客户服务质量，产品质量不稳定，客户投诉上升，有些老客户重新选择别的厂家的产品，并造成市场份额下降；
3）公司对员工没有提供必要的培训，使员工各种技能没有适应公司需要不断改进；
4）公司没有规范的业绩管理体系，员工没有得到有效的激励。而销售人员的有效激励问题也成了公司进一步发展的瓶颈。
基于诊断结果，公司提出根据每个部门的职能，以平衡计分卡的四个方面考核员工，为考核的岗位制定具体的考核方案，全面反映员工的工作结果以及导致工作结果所做出的工作努力。例如，根据平衡级分卡，对销售人员从下面四个方面考核：关键业绩指标（KPI，包括销售额、毛利率等，由公司总的经营指标向下分解）；管理制度建设（如内部销售报表管理制度）；客户管理（包括老客户维持和新客户的开发）；学习创新（大客户管理和如何提高销售技能）。四个方面中，关键业绩指标是结果，其他三个方面是导致这一重要结果所做的努力。这一方法，比较合理的衡量了员工之间的业绩差异，以此为依据对业绩优秀的销售人员进行的激励收到了良好的效果。
公司战略目标是否能够完成取决于公司各部门及全体员工是否清楚公司的战略目标、知道自己为了目标的实现应该做什么，并努力去做，
这就需要我们能够将公司的战略目标正确地分解成为公司经营目标、部门目标和个人工作目标，这也是业绩管理的前提的基础。平衡计分卡恰恰为我们提供了一个很好的方法，让我们从四个方面综合考虑，如何有效地分解战略目标以及如何有效地进行业绩管理。
现在很多公司花费巨资购买咨询公司提供“量身定做”的公司战略方案，但是方案如何执行是公司面临的最大问题和挑战。我们可以用平衡记分卡作为分解战略目标和进行业绩考核管理的手段，按平衡记分卡要求把战略目标分解为四个方面并制定公司总体目标和各部门目标。
◎财务目标
总体财务目标是否实现是衡量战略目标是否实现的关键。目前主要的财务考核指标包括利润、销售额、成本、现金流等。在分解财务目标时，应考虑公司处于什么发展阶段，不同的发展阶段有不同的财务管理侧重点，多数公司在考核管理中，不同部门的财务指标只是权重上有些变化，没有明显差异。我们应该就公司所处的不同战略阶段，考虑公司的规模、行业背景，制定不同的财务目标，并按各部门职责的不同，分解财务目标到部门。
◎客户目标
是指为了完成财务指标，公司应该进行有效的市场细分，找到自己的目标客户群体，针对目标客户制定适当的市场目标，关键在于明确公司的现有客户群体和潜在客户群体。客户对产品的满意度和市场占有率的实现情况是完成公司财务目标的主要途径。
◎内部管理
为了实现公司财务目标和客户目标，公司要不断改进内部管理，使之能满足财务和客户目标的需求。在业绩管理中，通过内部管理改进考核，重点强调职能内部和部门内部，还没有提升到通过内部管理改进战略的角度。
◎学习和创新
中企通信调整战略目标 第3篇
搭乘信息化快车
“过去的8年，正是我国企业信息化从无到有，从企业对CRM、ERP等电子商务系统一无所知到离不开的时期。中企通信正是伴随着我国企业信息化的进程而成长。” 祝建华对记者说。
据介绍，中企通信系中信集团控股子公司，于2000年8月成立。成立伊始中企通信便担负起规划、建设和运营、管理经国家发展与改革委员会立项批准的“全国经贸系统信息专网”、“国家重点企业信息化工程网络系统”等项目，并在此基础上建成了一个覆盖全国的企业互联IP宽带网络平台—中企网络（CENet）。
通过这些项目，中企通信锻造了能力，并坚定地走上了企业信息化之路。
随后，中企通信获得了进一步的发展。2003年10月，在信息产业部举办的关于国内IP-VPN、多方通信、线数据处理与交易三项业务的商用试验评审中，中企通信荣获综合评分第一名，并顺利获得该三项业务的商用试验牌照; 2004年2月，中国中信集团正式入股中企通信; 2005年5月，中企通信和用友签署战略合作协议; 2006年，中企通信先后与香港和记环球、亚洲网通等公司签订了合作协议。
搭上信息化发展的快车，中企通信本身也迅速发展。据了解，中企通信目前在全国范围内建立了24个骨干节点，为数字大区的数字客户提供服务，并在2006年、2007年相继通过了思科CPN认证和ISO9001质量体系认证，更在今年年初获得了国家颁发的首张IP-VPN牌照。
调整战略目标
得益于中国企业信息化的大发展，中企通信才迅速驶入快车道。而据中企通信的高层介绍，该公司已确立了“中国新兴的、最专业的综合信息服务提供商”的战略目标。
实现这一目标的底气，来自中企通信8年来积累下的资源和优势。中企通信的高层表示，未来中企通信将本着“以中国为基础，以国内最优的技术、服务为导向”的宗旨继续开拓中国市场，包括利用多运营商的优势资源形成强有力的保障; 通过熟悉技术的专家提供技术支持; 建设一套完整的具有针对性的远程网络监控系统; 走高品质服务路线，完善服务体系、实现对客户承诺的SLA品质、在全国各个网点部署快速响应服务团队。
公司战略目标 第4篇
一、首钢实业改革发展面临的环境分析
2013年是首钢实业“十二五”发展战略规划实施的第三年, 首钢实业评估了战略规划实施过程中的成就与问题, 审视了宏观经济环境变化对企业的影响, 感到目前面临着严峻的挑战, 也蕴藏着新的发展机遇:
一是中央和北京市政府对服务业的发展扶持政策力度不断加大。2013年国务院总理李克强提出“促使服务业成为促进经济复苏、引领转型发展的新引擎、新方向”的主旨。十八届三中全会明确了下一步政府将在重点领域加快国有或国有控股企业的改革步伐, 首钢集团把现代服务业作为北京地区重点发展的行业, 首钢实业应抓住这一个利好的政策环境, 坚持深化改革, 加快向现代服务业转型发展。
二是首钢总公司提出了“深入贯彻党的十八届三中全会精神, 坚持改革创新, 推动转型发展”的要求:一方面实施优化资源配置, 推进商业模式和市场创新, 促进非钢新产业发展, 坚持由产品制造商向综合服务商转变的发展方向;另一方面受钢铁行业持续低迷的影响, 积极推进集团管控体系改革, 探索企业集团不同板块、不同类型实体的管理模式, 大踏步跟上时代潮流, 更好的促进首钢集团的转型发展。
三是2012年首钢实业实施了深化改革, 创新了体制机制, 形成工业服务、物产管理和餐饮经营“三强”事业部以及幼教、旅游、养老“三优”产业格局, 优化了集团组织结构和企业资产配置, 明确管理层级, 强化资产管理力度。按照新的组织架构和业务流程, 首钢实业将进一步推进深化改革, 调整发展战略、完善机关总部管理、探索法人管控体系, 为首钢实业的转型发展提供支撑。
四是首钢实业各产业面临着激烈的行业市场竞争, 受行业政策、原材料价格和人工成本逐年上涨等因素影响, 发展水平也出现不均衡的局面。原战略规划中的发展定位、指标设计等已不适应当前产业发展的实际, 需要调整产业定位、创新服务模式, 探索在市场竞争加剧的环境下, 企业发展的思路和途径。
二、首钢实业改革发展坚持的基本原则
(一) 坚持深化改革、体制机制创新的原则
考虑到之前机构、资产、业务的改革变化, 同时坚持各产业进一步深化改革的要求, 继续围绕“三强做专业、三优做特色、三新做集成”的战略, 在发展定位、机关总部管理、产业模式创新、法人管控体系等方面提出新的标准和目标。
(二) 坚持产业和专业相结合的原则
在做好整体发展定位和产业创新发展转型的同时, 将专业管理和产业发展相结合, 从首钢实业机关总部管理出发, 实现集权有度, 分权有道的管理体系;从法人公司管控出发, 探索混合所有制、股权结构多元化等做法, 加快完善首钢实业管理体系的建设, 统筹产业的发展。
(三) 坚持市场调研与企业实际相结合的原则
开展广泛市场调研, 分析行业市场的发展趋势, 综合分析产业发展机遇和面临的挑战, 结合企业发展的实际, 对企业发展定位做出正确的评估。同时, 借鉴行业先进企业改革的经验, 确定各产业对标企业, 找准差距, 明确方向, 调整战略, 推进改革。
(四) 坚持短期目标和长远发展兼顾的原则
按照首钢总公司对在京新产业发展的总体要求, 体现可持续发展的思路, 既要着眼于现在, 解决企业发展面临的实际问题, 又要提出未来5年乃至“十三五”发展方向和思路, 在保证“十二五”规划顺利实现的前提下, 确定未来五年、八年目标。
三、推进深化改革, 调整发展战略, 加快首钢实业全面转型发展
在上述背景和原则下, 为了全面落实北京市和首钢总公司的改革要求, 首钢实业坚持深化改革, 通过发展定位转型、机关职能转型、产业发展创新转型、法人企业管控转型等四方面转型调整, 全面提升企业管理水平、竞争实力, 保证企业持续、健康、有序的发展。
(一) 发展定位的转型
在政府鼓励服务业成为经济复苏、引领转型发展的新引擎、新方向的背景下, 结合首钢总公司对新产业发展的要求, 根据首钢实业深化改革的总体原则, 首钢实业全面分析整体和各产业面临的环境, 研究涉足行业的发展趋势以及对标企业特点, 进一步明确了首钢实业整体和各产业发展定位。
1. 首钢实业整体发展定位
按照“三强做专业、三优做特色、三新做集成”的发展战略, 通过体制创新建立起适应多元化、跨区域、跨行业发展的集团化管控模式和内在激励机制, 加快培育引领首钢实业发展的龙头企业和在行业内具有较强实力的骨干企业, 着力将下属各单位打造成合格的市场主体, 并围绕价值链发展“专、精、特、新”的中小企业集群, 全面提升首钢实业的管理水平和市场竞争力, 逐渐由服务资源的提供向服务资源整合、集成服务转型, 由传统服务业向现代服务业的转型, 将首钢实业发展成为一流的、多元化、跨区域的大型综合服务产业集团。
2. 六大产业发展定位
工业产业建立起集技术研发、非金属材料生产、金属材料加工和冷轧精品包装为一体的包装主产业链, 形成以材料生产与贸易、客货运输、工业保洁、焦化检修为辅, 多元化、跨区域的工业服务产业集团。
物业产业定位于以物业管理为主业, 动力能源、工程机电、房产运营、社区服务等业务协同发展的综合物业服务集团, 力争2015年规模1200万平方米, 其中高档住宅、非住宅高端物业占60%以上, 综合实力跻身北京市物业企业前5名, 全国物业企业前50名。
餐饮产业充分利用现有加工中心和绿色食品研究所资源, 创新首钢餐饮服务模式把首钢餐饮发展成为包含团餐、快餐、食品加工、宾馆酒店、连锁便利店等五大业务板块的北京市一流大型餐饮集团, 力争2015年实现100家经营门店的目标, 综合竞争实力跻身北京市餐饮企业10强;
幼教产业逐步发展成为一个集0-6岁早期教育、教育科研、卫生保健、教育信息咨询以及幼儿培训为一体的专业化、规模化、品牌化的多角度办园、多领域开发、多方位支持、多区域经营的幼教集团, 力争成为北京市西部最大、最有影响力的特色幼教品牌。
旅游产业通过导入复合经营模式, 有效地利用内外部资源, 进一步扩大经营规模, 打造成北京最具特色的旅游机构, 逐步通过资本层面的运作, 力争“十三五”期间实现企业成功上市的目标。
养老产业通过对现有项目的升级改造和合资合作, 利用首钢实业社区资源拓展居家养老服务, 打造成为提供生活照料及康复训练的三星护理型机构养老与居家养老服务相结合的养老机构。
(二) 机关总部职能的转型
按照首钢总公司关于“推进集团管控体系和管理能力建设, 探索企业集团不同板块、不同类型实体的管理模式, 大踏步跟上时代潮流”的改革要求, 首钢实业组成深化改革调研组, 分别走访了下属六大产业单位, 并组织召开了多次产业单位和专业部门研讨会, 围绕将机关总部打造成为投资型机关总部的目标, 将首钢实业机关总部定位为战略管理中心、资源配置中心、资本运营中心、服务调控中心, 进行了新一轮的组织机构优化调整。
1. 以下属单位法人化运作为基础, 进一步下放财务管理和人事管理权限
改革调整进一步梳理了财务核算、人事管理等业务流程, 下放了资金管理、薪酬管理、经营管理、业务管理、资产管理等权限, 在权限范围内由法人单位自行管理, 打造精干高效的机关总部架构。首钢实业机关总部则加强了战略管理、投融资管理、重大项目开发与管理、合资合作管理、股权管理、审计管理等工作, 增强机关总部的系统调控、价值创造、变革整合、风险防控能力。
2. 完善了首钢实业制度建设, 加强企业的风险管控能力
首钢实业组织对公司制度进行了全面修改完善, 修订完成制度性文件共20类89件, 其中:保留18件, 修订49件, 新建21件, 同时, 废止52件。完善后的制度体系进一步明确了管理标准、管理流程、责任单位、考核办法等内容, 规避经营风险、明确权责利, 保证下属各法人单位经营管理规范有序地运行。
3. 按照投资型集团管控模式, 建立法人公司财务核算和指标考核体系
健全了以法人为单位的母子公司指标预算体系、财务核算和统计分析体系, 增加专业考核指标和行业评价指标, 充分发挥监督、服务职能作用, 完善法人公司的考核挂钩分配体系。
4. 加强首钢实业及各法人公司的法律管理
机关总部统一协调聘请法律顾问或委托律师事务所咨询、办理法律事务;统一组织定期法律培训工作, 以提高各大法人公司独立承担法律责任、经济责任和社会责任的能力。
通过新一轮的机关总部改革调整, 机关总部各部门加强了引导、服务、协调、监控等职能, 逐步实现由管理为主向服务为主的转变, 由专业管理部门向综合管理部门的转型。
(三) 产业发展的创新转型
作为服务企业, 首钢实业一直注重服务模式的创新和打造, 在加快六大产业板块发展的同时, 进一步创新服务模式, 大力探索和打造机构外包、园区运营服务和都市社区“三新”服务商业模式。
1. 提升集成服务管理水平, 打造集成服务模式, 努力向机构外包服务商业模式转型
首钢实业利用本身具有多元化的产业基础和资质, 致力于机构外包服务模式的打造, 通过集中优势资源、优势力量, 组织和整合内、外部资源向业主提供集成服务解决方案, 探索形成了具有自己特色的集成服务模式。加快了从服务的提供者向社会服务资源的搜集者、统筹者和组织者转变:
一是对已承揽的海淀展示中心、国家检察官学院等集成服务项目的运营进行了全面、深入的分析和研究, 从服务标准、服务管理流程、项目管理和利益分配办法等环节入手, 研究制定了科学、规范的管理制度, 修订了集成服务管理办法的相关内容, 使首钢实业集成服务项目的管理标准化、规范化, 强化首钢实业各产业的战略协同功能。
二是积极拓展集成服务项目市场开发渠道, 先后与石景山游乐园、中国后勤保障产业集团等单位签订《战略合作备忘录》, 搭建市场开发信息共享平台, 并完善了集成服务项目开发、市场调研、可行性分析、招投标管理、内部资源集成等工作流程。
三是将项目管理模式和项目开发模式进行融合贯通, 形成首钢实业特色的集成服务商业模式, 并按照市场化运作的原则, 积极开展对外合作, 探索将非主营业务进行外包, 培育非主营业务供应商的机构外包服务模式, 正在研究建立供应商动态管理机制, 优化首钢实业集成服务项目的供应商结构, 塑造机构外包集成服务运营商品牌。
2. 利用首钢园区服务市场和资源, 积极探索园区运营服务商业模式
一是抓住首钢二通动漫城园区建设成具有国际文化品牌的高端产业综合区、为首钢园区开发建设先行先试的机遇, 首钢实业积极承揽了二通动漫城园区的动力能源管理、物业管理和餐饮配送等服务, 结合园区的开发进程, 统筹谋划了二通园区物业和餐饮服务的综合运营, 为进驻新首钢高端产业综合服务区 (以下简称“新首钢园区”) 做准备。
二是随着新首钢园区开发建设进入了关键时期, 围绕新首钢园区将建设成为首都最有活力的区域之一, 成为首都创新驱动的发展平台, 成为首都深度调整产业结构转型升级的新增长极的目标, 借鉴社会文化产业公司的运营做法, 坚持以我为主、先入为主的原则, 首钢实业积极承揽了“市民游首钢”、“电子音乐节”、“三高音乐会”、“赏花会”等各项园区活动的运营服务工作, 为活动的圆满开展提供保障, 彰显首钢实业的实力, 为园区运营服务商业模式的打造积累了实践经验。
三是在开展实践操作的同时, 首钢实业调研考察了苏州工业园区、张江科技园区等知名园区, 学习借鉴各类园区的运营服务经验, 并与国内外如戴德梁行、索迪斯等知名服务企业合作, 通过理念和资源的整合、资本运营等方式, 吸纳园区服务业的优秀人才, 打造高端管理平台, 促进首钢实业现有服务业务升级, 积极探索一种可复制的产业园区服务商业模式, 为未来全面承接新首钢园区运营服务奠定基础。
3. 以信息化建设为平台, 启动首钢社区电子商务项目, 形成都市社区服务商业模式的雏形
首钢实业拥有着丰富的社区资源, 承担着首钢10个住宅区 (38个社区) 、3个单身职工宿舍, 总建筑面积332万平方米的物业管理, 直接为十几万职工家属和6000多名单身住宿职工服务。除首钢内部332万平方米外, 社会市场物业管理面积700多万平方米, 包括别墅公寓、中高档商品住宅、办公楼等项目, 遍布北京市石景山、西城、朝阳、海淀、丰台、顺义、房山、昌平、怀柔、大兴等10个区。
为了发挥首钢实业在社区资源上其它企业不可比拟的控制力优势和“首钢实业”品牌的影响力, 首钢实业实施体制创新成立信息部后, 加快了都市社区服务模式的打造, 先后调研了陆家嘴物业公司、中商联动公司、易盟家政公司、槐柏树便民服务商圈等单位, 最终选择与北京首钢自动化信息技术有限公司合作了物业管理信息系统上线项目, 逐步研究搭建以物业产业的“社区服务”作为业务切入点, 以呼叫中心和电子商务网站为平台, 以首钢家属区、石景山区为基点, 围绕社区居民的需求, 提供物业、餐饮、家政、养老、幼教、旅游等一体化服务的首钢社区电子商务项目。
顺应首都城市快速发展, 首钢实业将以首钢社区电子商务项目为依托, 扩大社区服务的经营项目和区域, 拓展传统服务业和信息化融合的思路, 探索都市社区服务商业模式, 逐步将首钢实业打造成为北京都市社区服务运营商。
(四) 法人企业管控的转型
1. 调整法人公司股权结构, 规范法人公司之间的管理
按照坚持市场化改革方向、打造强势产业板块的原则, 首钢实业通过对事业部下属的二级法人公司进行增资扩股的股份制改革, 实施对事业部下属首钢实业投资法人公司的股份置换改革, 分别实现了北京首融汇科技发展有限公司控股迁安首实包装服务有限公司、北京首欣物业管理责任有限公司控股北京首钢富通电梯有限公司等股份置换工作。一方面集团总部下放了经营管理权, 精简管理业务;另一方面规范了法人公司之间的管理关系, 为核心产业的做大做强创造了条件。
2. 实施股权“有进有退”改革, 精简投资业务管理
为了加快首钢实业机关总部向投资型集团总部的转型, 首钢实业对直接投资管理的参股公司实施股权“有进有退”改革工作:一是与首钢实业各产业经营业务和发展定位关联度低的参股公司, 提出股权清退和转让方案, 回笼投资资金, 便于支持各产业板块的发展;二是对于与各产业现有经营业务重复或相似的参股公司, 提出进行清撤或合并处理方案, 并按照产业关联性进行股份置换, 管理关系由首钢实业直接投资管理变为由主体法人公司直接投资管理, 进一步精简首钢实业机关总部的管理业务, 今后机关总部不参与具体业务经营管理, 逐步向投资型集团总部过渡。
3. 坚持产业和金融资本有机结合, 尝试混合所有制改革, 完善下属法人公司的股权结构
面对复杂多变的市场竞争环境, 首钢实业一直倡导产业和金融资本的有机结合, 在工业、物业、餐饮等“三强”产业的发展上, 首钢实业广泛寻找合资合作机会, 鼓励通过引入战略投资者, 快速提升企业竞争力, 打造核心业务板块, 拓展产业链, 打造成为首钢实业的支柱产业。在幼教、旅游、养老等产业发展方面, 积极响应十八届三中全会鼓励国有企业尝试混合所有制经营的改革方针, 结合政府相关改革政策和总公司转型发展的要求, 选取1-2个法人公司试点混合所有制的经营管理模式。
2013年以来, 首钢实业先后对北京金安源汽车运输有限公司、北京首实新业劳务服务有限责任公司进行股份制改造, 在引入战略投资者的同时, 大胆尝试经营团队持股的改革做法, 利用股权激励和分红机制、鼓励经营团队对企业持股, 将个人利益与企业利益相互结合, 发挥经营班子积极性和创造性, 更好的促进企业的发展, 为六大产业股份制改造提供了可借鉴的经验。
四、取得的成效
(一) 企业整体经济效益继续大幅度提升
2013年首钢实业通过改革调整后, 全年完成销售收入13.92亿元, 同比增长19.28%;完成利润同比增长21.58%。形成四大收入过亿元的产业 (工业、物业、餐饮和旅游产业) 。2013年公司全员劳产率为21.43万元/人.年, 比2012年增长27.78%, 企业综合实力进一步增强。
(二) 社会市场收入大幅提高, 集成服务项目稳定增长
2013年首钢实业实现社会市场收入56643万元, 同比增加17910万元, 增长46.23%, 比2012年提高了7.51个百分点。截至2013年, 首钢实业社会市场跟踪项目已达到124个, 完成社会市场运行项目66个。2013年新增社会市场项目21个, 同比增长46%。
按照“一体化集成、专业化配置、标准化管理”的集成服务管控模式, 首钢实业在集成服务项目开发管理工作中, 依据新修订的集成服务管理办法, 从项目信息、跟踪、洽谈、签约、管理等方面, 发挥集成服务模式优势, 实施了全过程、协调职能管理, 2013年成功开发了八大处高检机关、福田欧辉客车大厦、石景山人民检察院等3处集成服务项目, 年签约及销售收入640万元, 确保了集成服务项目的稳定增长。
(三) 法人公司的管理水平和品牌影响力显著提升
通过深化改革的推进, 将首钢实业优势资源集中到了法人公司, 各产业法人公司在行业中的影响力明显提高。工业产业北京首融汇科技发展有限公司的《新型环保防锈纸缓蚀剂研究与应用》科研项目, 填补了首钢在非金属材料领域的研发空白, 产品性能达到国内同行业先进水平, 顺利通过首钢总公司技术研究院科技成果验收评估, 实现了首钢实业科技创新重大突破;物业产业北京首欣物业管理责任有限公司荣登全国物业管理综合实力百强行列, 排名63强, 北京市物业企业排名第7位, 并成功入围石景山区区级行政单位2013-2014年度物业服务及北京市市级行政单位2014-2015年度物业服务定点单位;餐饮产业北京首钢饮食有限责任公司已成为朝阳区、石景山区中小学营养餐供应的定点企业, 进一步拓展了市场发展的空间;北京首钢国际旅游公司通过收购华悦航服公司, 完善了资质平台, 拓宽了业务上升通道, 增强了抗风险能力, 公司多条自营产品线路入选了《环球时报》“年度最受消费者喜爱的旅游产品”榜单, 企业品牌知名度得到了较大提升, 产品战略初见成效。
如何制定公司战略规划与目标规划 第5篇
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王雅雄 原创 | 2010-01-28 14:54 | 收藏 | 投票
关键字：战略 目标规划 王雅雄
如何制定公司战略规划与目标规划
領航者咨詢：王雅雄
近三个月来多家企业老板与我探讨公司2010年战略、工作规划与预算如何制定之话题，深刻地让我体会到这些老板们对需要制定公司明确清晰战略的急迫性，即使有了清晰明了战略，该如何能把战略进行到底，又存在一些迷失，这种现象在我们中小企业显得尤为突出。趋于企业管理咨询顾问使命，在此，我乐意把与企业老板们在“如何制定公司战略规划与规划及预算”讨论到思路、方法分享给大家。
一、为什么企业需要做规划？
我接触到的企业一半以上只有工作计划，没有系统的工作规划，更没有清晰明了战略规划，这些企业老板们以往总是被外部环境、企业内部经理人职业习惯而左右着无法下定决心把这方面工作当成重点工作来抓。当他们明白做规划好处后又是锲而不舍朝这个目标推进这项工作。
实施规划有哪些好处呢？①想着打，而不是蒙着打；②逼着上面清楚，更要下面清楚；③自己跟自己比；④有意识的赚钱；⑤做好规划，从合作伙伴那里争取更多资源。公司要成功，就必须有好的战略规划，规划源自战略规划。“定战略”有效有质地执行五个步骤可把战略规划、规划进行有序地结合：
二、如何进行公司战略规划
公司战略规划是把战略定位与运营效率有序地结合起来，在进行战略定位时需要辨识：什么是可做、该做、能做、想做、敢做的；什么是不可做、不该做、不能做、不想做、不敢做的业务。不是什么业务都能做，否则风险很大；不能做那些可能赚钱的业务，要做能够赚钱的业务；综合考虑公司外部和内部的实际情况，确定自己确实能做的业务。
通过分析公司主要目标领域、提供什么样的产品服务、主要竞争对手、产品中重点发展的项目及各项目的发展比例等反映出公司战略方向；通过分析、盘点公司的核心能力、核心业务部门、公司各业务部门发展步骤、公司将向客户提供增值服务等制约公司战略实施的时机；通过明确公司5～10年发展规划目标、目标发展的阶梯、发展重点及连贯性确定公司来确定战略执行的程度。
实施战略规划流程如下：
四、实施预算管制，确保在实施、完成公司战略与目标时各部门是以成本、利润为核心展开
执行工作计划。
预算是业务规划、管理规划、费用预算和经营预算四者的结合。
预算编制原则：①司本财年的总营业额及税前净利润与去年相比不低于X%，费用率不能超过去年。②财务部负责公司总体经营编制的牵头、指导和服务及监控。
预算执行原则：①谁支出，谁预算，谁控制；②谁受益，谁承担；③预算准确性将纳入部门考核内容之中。
预算的核心：①开源：业务部门要想怎么挣钱，是在原有业务上想办法增加利润，还是开拓新的业务；②节流：怎么把费用控制住，建立清晰量化的费用核算体系；③关键点控制：历史资料的积累；对业务的深刻把握。
科学制定企业全年战略目标 第6篇
企业战略规划的制定是企业以自身实际能力为基点对行业趋势、市场竞争格局变化趋势的整体预计, 这个预计需要详细的市场数据作为基础, 企业对此应该进行SWOT分析, 认真审视企业面临的机遇威胁以及自身的优劣势所在, 由此选择适合企业的竞争策略。再次, 企业战略规划必须对于企业的目标、策略、计划实施整体的指导和管理, 提供统一的方法论证, 促使业务与职能支持的信息交叉, 从而实现企业整体竞争能力的最强化。
一个符合企业具有实际操作价值的战略规划, 不仅对企业全年的营销活动产生非常深远的影响, 而且对于企业发展密切相关的生产、财务、产品研发、人力资源等各项工作计划带来相当重要的指导作用。但是, 在现阶段能够科学的做好战略规划的企业并不是很多。时下很多企业特别是民营企业为什么做不大、做不强甚至做不久?原因可能有多方面, 但很多时候都是在战略上出了问题。对企业而言, 没有战略, 或是战略不科学与不合理, 都会导致盲目扩张、竞争乏力、执行不力、成长无后劲等诸多问题的出现。而战略规划最为重要的就是能指明未来企业整体发展的方向和目标, 当企业达到一定的规模后, 战略规划就必然成为企业决策者必须推动的工作。战略规划的目的就是在外部环境提供的机会下, 如何最大限度的充分利用企业现有的资源和实力, 以期达成企业的战略目标最大化。它包括了企业发展所有方面的精华, 可以说是一个方向性指导纲领。如没有一个正确而坚定的方向, 任何规划与工作只能是空中楼阁, 当然最终还决定于这个战略规划的可操作性。至于这个规划是长期性的还是短期性的, 那就要根据各自企业的实际情况而定了。
华为:新战略成就高目标 第7篇
6月18日, 华为高管在深圳首次披露, “今年上半年4万多中基层员工工资已上涨11.4%, 占总员工数的36%, 下半年还将继续对中高层员工薪酬进行调整, 预计工资涨幅5%-10%。”
曾以“狼性”文化著称的华为, 已经走过了市场的初期拓展阶段, 在向1000亿美元级公司迈进的过程中, 对人才的重视、培养已经成为华为的战略之一。据称, 华为员工薪酬一般比国内厂商的薪酬高出1/3左右, 不比国际厂商低。
一个鲜为人知的事实是, 早在2009年初, 在一家欧洲运营商的定制要求下, 华为拿出了S7平板电脑的原型产品。彼时, 苹果也刚推出i Phone一年半。
如果当初的华为有足够超前的眼光, 那今天的市场格局会不会完全不同?
今天的华为, 仍是一家跟随与挑战型企业。在华为23年的发展史上, 华为有怎样的坚持与错判?华为下一个十年的目标已经非常明确, 成为1000亿美元级的公司。
目标1000亿, 华为靠什么?
对华为而言, 如何实现1000亿美元的目标?任正非讲得非常直白:“我们一直强调鲜花要插在牛粪上, 绑定电信运营商去创新。”
华为起家于运营商市场, 大T (全球大运营商) 客户一直是任正非以及华为所有员工最最在意的。明确而且贯穿全公司上下的大T战略, 让如今的华为已经攻下全球50大移动运营商中的45家, 并且成为这些大T的核心供应商。与此同时, 华为还与移动运营商如沃达丰、德信、日本的NTT等在全球建立了12个共同研发中心。
华为在电信运营商市场, 已经是名副其实的第二, 仅次于排名第一的爱立信, 而且2010年的销售额已经开始逼近爱立信。2010年, 华为销售收入达1852亿人民币 (约合280.6亿美元) , 仅次于爱立信的308亿美元。相比于2009年两家的差距80亿美元, 2010年, 华为与爱立信的差距越来越来越小。业界甚至有这样的声音:华为成为电信设备供应商老大, 指日可待。
更为重要的是, 当华为与那些曾经是它数倍大的竞争对手, 如摩托罗拉、阿尔卡特朗讯、诺基亚西门子等设备供应商的差距越拉越大时, 华为的自信心也不断上升。“鲜花要插在牛粪上。”这是去年11月在推出云计算平台时, 任正非公开的讲话。
将运营商比喻为牛粪, 比喻成促进华为创新的源动力, 话糙理不糙。也许这句中国著名谚语的内涵, 在华为的全球45家大T客户中, 只有中国的三大运营商领导人才能完全明白。但是, 任正非这番“直白”言论的背后, 仍可以看到华为在运营商市场的十足自信与不经意间流露出的霸气。
任正非说:“绑定电信运营商去创新。”华为的确是这么做的。但对华为而言, 创新是什么?
在华为刚开始走出国门, 争战全球市场过程中, “穷人”战略、低价取胜的事例并不少见, 但能拿下欧洲3G市场, 靠的并不是低价, 而是创新。在巴塞罗那举办的MWC 2011大会上, 华为CMO余承东表示:“2004年底, 华为能拿下荷兰Telfort合同的根本原因是华为的技术创新—分布式基站的解决方案。”这是华为在欧洲的第一单3G合同, 也是华为征战欧洲的转折点。
当时华为用了四个月时间, 便正式向Telfort提交了一套为其量身定做的分布式基站方案。在华为的方案设计中, Telfort现有90%以上的站点都可以继续利用, 总体拥有成本 (TCO) 比常规的方案节省了1/3。
据余承东回忆, 与Telfort的合作, 华为第一次证明了自己不仅拥有价格上的优势, 更拥有技术优势。因为在Telfort的方案竞标中, 华为的价格并不是最低的。
与运营商密切合作, 发挥自己的技术与价格双重优势, 满足大T的需求, 并进行创新, 这就是最重要的战略。华为一直以来做得非常到位, 这也是华为能走到电信设备供应商第二名位置的核心原因。
跟进者华为, 一度进行的是“土狼与狮子的战争”, 面对强大数倍于自己的对手, 面对跨国电信设备制造商, 华为进行的是艰苦卓绝的战斗, 并取得了今日的胜利。
几年前, 曾有华为的竞争公司负责人说道:“如果华为认准了一个方向, 集中所有资源去做一件事, 那会是其对手的噩梦。”在电信设备市场不断地创新, 让华为推出了自身的Single解决方案。
华为的Single战略指的是, 通过全IP平台, 实现无线、固定宽带、城域网、OSSBSS等网络组织部分的平台化, 从而支持不同技术体制的设备。余承东表示, Single战略将使运营商在下一个十年告别所谓的2G3G4G网络演进, 一套硬件设备满足下一个十年的运营商需求。
成也萧何, “败”也萧何。先进的电信设备解决方案让运营商选择了华为, 但正是如此先进的设备也让华为无法再在运营商市场挖掘出以往的增长速度。
不仅如此, 就算没有华为的Single战略, 也可以会有其他电信设备制造商的某某方案出现, 这是电信市场发展的必然阶段。电信技术与设备方案的成熟, 让设备制造商的发展速度开始趋缓, 天花板已经出现。
过去的20多年里, 华为的确是很好地贯彻了“鲜花插在牛粪上”的创新战略。在电信市场, GSM、CDMA以及3G等多个技术标准都是国外的发明。对华为而言, 只有跟进, 在大的技术方向上, 没有机会创新。所谓的创新, 只是局部的、应用方向上的创新。尽管如此, 华为的技术专利已经遥遥领先于同行。
这些年来, 华为一直是跟进者、挑战者的心态, 跟进电信市场、挑战国际电信巨头企业。而这一心态也让华为错失了机会。
终端战略:要不要分拆?
“2009年初, 在一家欧洲运营商的定制要求下, 华为拿出了S7平板电脑的原型产品。”
5月的一天, 在深圳的一家咖啡馆里, 周军 (化名) 下意识地搅动着面前的卡布基诺, 望着远方, 语调平静, 但眼底里那一丝怅然却抹不去, 甚至浓得化不开。
2007年6月, 大洋彼岸的苹果刚推出iPhone半年。iPhone的威力还没有完全爆炸, 而日后开启一个市场的i Pad尚无迹可寻。
2007年底, 全球3G市场已经全面启动, 尤以欧洲为猛, 为了吸引终端消费者, 欧洲运营商也做了大量的考察, 对大屏幕、能上网, 并可娱乐、商务办公并能够打电话的终端产品的需求由此而诞生。
但是, 当时世界上尚无此类产品。找谁呢?这家运营商想到了华为。他们对华为一直以来的积极配合、按要求提供方案的能力有深刻的印象。
华为不负所托, 几个月后拿出了今天的S7平板电脑的原型产品。直到2010年初, 苹果发布i Pad之后, 华为人才如梦初醒, 其实S7才是世界上第一款平板电脑。
但世界上没有如果、假设, 最终的结果是苹果开创并引领了一个新兴市场, 华为仍是一个跟随者、挑战者。
运营商市场是华为成长的基础, 来自运营商市场的需求同样也给了华为很多机会。有些机会, 华为抓住了, 如电信核心设备的创新。而那些通过运营商市场传来的终端市场的需求, 如S7, 华为能做到, 但也只有这些。
华为更擅长的是执行力, 在华为内部更多的决策也是来自于任正非。
按周军的想象, 华为能有生产世界上第一台平板电脑的机会, 却不能抓住这一市场, 这是天大的遗憾。“就算没有做到苹果iPad的程度, 但至少也要努力去开拓。”但事实上, 华为对S7并没有做太多联想。
华为骨子的DNA是3G、是大T, 这是华为在电信市场能够确立地位的根本, 也是任正非最为看重的。至于智能手机、3G数据卡等终端产品, 其实早在十年前华为就可以向运营商提供。但这一市场一直是华为为运营商提供服务的配套产品市场。
“就算华为终端在2009年的销售额已经达到50亿美元, 占全公司近1/4, 但在整个华为, 终端产品的地位仍比较边缘化。”周军如此说道。
但是, 整个市场开始变化, 终端为王的特征已经日益显现。现在的华为也开始倚重终端市场。
电信市场的天花板已经显而易见, 一直高速成长的华为也同样开始谋划突破电信的边界。今年4月底, 在华为举办的全球分析师大会上, 华为宣布, 华为基于已有的电信市场, 开始向企业市场、消费者市场拓展, 要在下一个十年, 成为营收达1000亿美元的公司。
据余承东介绍, 未来华为将建立聚焦客户需求的运营商网络、企业网、终端及其他四大运营中心, 并分别设立管理团队, 通过组织架构的调整, 既要保证华为在传统电信设备制造市场做大做强, 同时进一步加强在企业市场和消费者领域的作为。余承东也强调, 向企业市场以及消费者市场的转型是一个长期过程。
在华为正式向1000亿美元级公司迈进之前, 华为终端已经开始向大众市场延伸。去年底, 华为终端发布了“汇智简悦”战略品牌理念, 新年伊始, 华为终端首批品牌店于1月21日, 在北京、上海、深圳的核心商圈同时亮相。一向以运营商市场为核心的华为终端, 第一次推出了品牌形象店, 开始零距离面向消费者。
华为终端CMO徐昕泉强调, 过去的华为是一条腿走路, 完全主打运营商市场, 现在的华为终端开始了两条腿走路, 华为终端的做法也可以这样形容:华为终端开始一手拉着王建宙, 一手拉着赵本山。
面向大众的终端市场, 包括智能手机、3G数据卡等, 这是一个远比运营商设备市场大得多的数万亿美元的市场。当华为1000亿美元的目标始一出现, 业内就有分析人士称, 在华为的下一个十年, 必得倚重终端市场。
但在终端市场, 更大的挑战等着华为, “消费者市场是快速变化的, 我们也制定了很多针对大众市场的营销新招, 但任何一个新政出台都要经过上面层层审批, 多个主管领导会审。有时, 因为面向大多的策略与以往在运营商市场的方法非常不同, 经常是创华为先河的。但也因为如此, 往往不了了之。”
在周军的介绍中, 面向大多数的终端市场拓展之路因为与华为的3G、运营商基因的完全不同, 也让华为终端产品经常有志难酬。
华为终端CEO万飚曾深有感触地说:“华为当下最缺的是大众市场营销人才, 华为还需要成长, 我们还需要时间。”
竞争激烈的终端市场, 从市场销量以及市场份额上来看, 华为终端已是全球第五大终端厂商, 但从消费者的品牌知名度以及美誉度上来看, 华为手机的品牌还不能被消费者所熟悉, 与第五大终端厂商的地位并不相符。比如消费者在提及手机知名品牌时, 至少前五位都不会有华为。
事实上, 华为过去在运营商市场的成功某种程度上也成了未来发展的障碍。也曾有声音称, 如果华为能把终端公司分拆出来, 成为独立子公司, 会更为灵活。华为终端的发展会更快, 也会为华为1000亿美元的目标作出更多贡献。但一些华为人士以及周军则对此不予置评。
企业网:云计算能带来什么?
“微博实名以来的三五天感受更多的是一种不熟悉不适应的IT力量。和多年来积累的CT (通信) 经验 (高质量、高可靠、可控可管) 截然不同。华为走向ICT最大的挑战也许不是技术和产品, 而是我们这些曾经‘成功’的脑袋。”今年1月23日晚, 华为高级副总裁丁耘在微博中这样写道。
不可否认, “成功”的脑袋对华为是挑战, 在这之外, 还有任正非的“喜好”。
任正非虽然在华为内部讲话上强调过, “华为终端要成为这个领域重要的玩家, 到2012年, 销售额要超过100亿美元。”但在几次华为终端的战略型发布活动上, 任正非从未露面。老板的态度, 不用多说, 就在那里。
相比之下, 同样作为新战略方向的企业级市场, 则幸运得多。在去年11月, 第一次发布云计算平台之际, 任正非亲自出席并作了重要讲话。
任正非对企业级市场的重视, 对云计算战略的重视一目了然。
“我们在云平台上要在不太长的时间里赶上、超越思科, 在云业务上我们要追赶谷歌。让全世界所有的人, 像用电一样享用信息的应用与服务。”任正非底气很足, 直接挑战思科和谷歌。
去年, 华为建立了全球企业业务部, 集中于企业和政府机构。当前, 企业和政府正在整合视听系统、电话和互联网, 提供包括视频会议等功能, 华为进入企业市场时机正好。华为认为, 企业业务潜在的市场规模将达“万亿美元”。
在企业市场, 华为2010年年报写道, 技术和产业的发展, 已使ICT不再局限于独立的信息通信产业, 而将同时推动传统产业实现更加高效的发展, 如政府国家宽带、远程教育、智能电网、智能交通、远程医疗、智慧建筑和智慧家庭等等。华为将战略性地加大在企业市场的投入, 如服务电子政务、金融、能源、教育和零售等各个行业。
如华为自己所称, 在云平台的前进过程中, 华为是绑定电信运营商客户去创新, 这是华为做云计算的核心竞争力, 也是华为进军企业级市场的关键。华为首先是基于电信运营商需求来做云平台、云应用, 与其他厂家从IT走入云有所不同。华为做的云, 电信运营商马上就可以实施到客户端, 便于客户更加贴近使用和理解云。
据余承东在采访中介绍, 华为公司企业业务去年的营收只有20亿美元, 今年的目标是翻一倍, 达到40亿美元, 并在3-5年内将销售额增加三倍, 达150亿-200亿美元。
在企业市场的竞争对手中, 在过去一年里, 思科股价下滑了31%, 主要是因为难以维持原有水平的利润, 同时还向30个新业务进军, 如智能电网、家用网络和数字音乐寄存。任正非挑战思科的可能性非常之大, 更何况华为正在秣马厉兵, 前不久, 华为北美研发总经理和资深总裁约翰·罗伊斯 (John Roese) 说, 华为将向新企业部门增加1万名员工, 当中包括6000名研发人员。这几乎占华为总员工11万人的9%。
华为2011年的营收目标是310亿美元。从300亿到1000亿, 华为已经给出了努力方向:电信、企业级、消费者市场。相比于成熟的电信市场、与电信市场紧密相连的企业市场, 华为在消费者市场的挑战最大, 而华为的电信基因也让华为离大众市场最为遥远。
1000亿、大众市场, 还不是华为最大的挑战。如业内分析人士所称, 华为如何从跟随者成为引领者, 这是华为成为全球顶级企业必须要跨过的、也是必不可少的门槛。如果没有这个创新, 就算华为拥有1000亿的销售额, 也不能成为真正的重量级企业。
在云计算发布会上, 任正非很有感触地说道:“领路是什么概念?就是丹柯。丹柯是一个神话人物, 他把自己的心掏出来, 用火点燃, 为后人照亮前进的路。我们也要像丹柯一样, 引领通信产业前进的路。这是一个探索的过程, 在过程中, 因为对未来不清晰、不确定, 可能会付出极大的代价, 但我们肯定可以找到方向的。”
任正非想让华为成为引领者的迫切心情溢于言表, 但任正非更要想一想为何会发生S7错失引领平板电脑的机会。在向下一个十年迈进之际, 华为不仅需要前进的方向, 华为内部的管理、企业文化都需要全面的升级。
目标确定后的战略选择 第8篇
二氧化碳的贡献和挑战
二氧化碳是挽救地球生命的功臣，7亿年前，地球处于雪球地球状态，常温一般在零下150度左右，如果没有二氧化碳地球也会像今天的木星、火星一样冰冷而死寂。所幸的是，地球火山喷发时释放了大量的二氧化碳，这些无色无味的气体形成一个保护层，温度渐渐升高使生物适宜成长。最终使进化成人类的生灵主宰了这个世界。
但如果居功至伟的二氧化碳在空气中含量过高时，也会使人因缺氧而发生窒息。绿色植物能将二氧化碳跟水在光合作用下合成有机物。二氧化碳在大气中约占总体积的0.03%，人呼出的气体中二氧化碳约占4%。但由于人类活动影响，二氧化碳在大气含量中猛增，导致温室效应，全球气候变暖，冰川融化，海平面升高.......
如今，旨在遏止二氧化碳过量排放的《京都议定书》已经生效。通过国际合作遏止温室效应，《京都议定书》引入了市场经济的机制，使得“碳排放问题”变成“碳排放权”的全球贸易。发达国家向发展中国家进行资金和技术投资实现减排目标的项目，由此产生的减排任务算作是发达国家的减排额度。这个机制是发达国家与发展中国家之间的“双赢机制”，发展中国家无偿获得了资金和技术投资，而发达国家则以低廉的成本实现了法律要求的减排额度。
欧洲国家在核能、太阳能、风能等方面则是全球新能源技术的领先者，而中国等能源消耗大国依然在使用石油、天然气、煤炭等“碳排放”较高的能源。美国从自身国家利益出发，把新能源技术的发展作为其国策，信息技术在新能源技术的运用促使资本力量与新能源技术迅速结合，会把新能源技术推向新层面。
减少二氧化碳排放，保护人类生存环境成为全人类的共识。也有学者认为，“环保政治”之所以能够从欧洲地方政治变为世界政治，首先就在于建构出全球气候变暖与全人类毁灭之间的科学联系，然后再建构出人类活动与气候变暖之间的科学关系。而人类活动与全人类毁灭之间的中介环节就是二氧化碳排放导致气候变暖的“温室气体效应”的科学理论。
随着全球越来越重视应对气候变化，限排政策越严苛，其排放的成本就越高。一个企业或国家的排放量是自下而上计算出来的，如首先计算有多少煤炭进入发电厂或多少桶原油被送入炼油厂, 然后当煤炭燃烧或石油变成汽油驱动汽车时, 估算其所产生的二氧化碳排放量。各国及各企业自行上报的气体排放量与研究人员所观测到的数据之间存在着明显出入。因此有学者质疑“碳政治”和排放计量不公平是对发展中国家的压榨。
中国汽车工业协会常务副会长、秘书长董扬表示, 减少二氧化碳排放是中国汽车工业现在面临的最主要问题, 因此选择“低碳时期的世界汽车工业”作为本届论坛的主题。
不管怎样, 中国接受了这个理论并承诺承担减排的义务, 在日前召开的OICA (世界汽车组织) 中国论坛上, 中国汽车工业协会常务副会长、秘书长董扬指出, 减少二氧化碳排放是中国汽车工业现在面临的最主要问题, 因此选择“低碳时期的世界汽车工业”作为本届论坛的主题。
中国汽车减排的主流战略
董扬指出;根据OICA的统计，如果将全球汽车工业看成一个国家，他将是第六大经济体。汽车行业有句名言;汽车是改变世界的机器!同时汽车还造成环境的污染和交通的拥堵，排放出人类活动产生的二氧化碳的16%，事实证明几十年来，汽车工业用自己的技术进步，使汽车产品的有害气体排放下降了一半，汽车的安全性能提高了一倍以上，汽车工业的发展，需要全社会的理解和支持!
为了减缓全球二氧化碳排放和全球气候变暖，面对石油有限的现实状况，我们必须重视汽车动力的转型，发展可利用多种资源的纯电动的汽车逐步代替以石油为燃料的传统内燃机汽车。传统能源汽车在今后20年内仍然是汽车产品的主流，因此必须重视传统能源汽车的节能工作，鉴于中国汽车目前的能源资源和供应情况，中国汽车产业在节油和二氧化碳减排方面必须达到世界先进水平。
由于基础差、投入不足，中国的新能源汽车——主要是电动汽车的技术水平与先进国家有较大差距，愿意在自身研发同时开展国际合作共同发展。传统能源节能和新能源汽车发展史系统工程，需要全社会共同努力，需要政府指定有利的税收及汽车使用政策，并对研发给与资金支持，需要相关产业协作，研发新型电池及其他关键零件，需要地方政府和相关部门的合作，建设新能源汽车普及所需要的基础设施;还需要每位汽车使用者共同参与，实现绿色低碳驾驶。
尽管董扬说今后20年传统内燃汽车仍是主流，但中国参会的专家学者甚至官员都把极大的热情和关注点放在新能源汽车上。而且目标定在用纯电动汽车逐步代替以石油为能源的传统内燃机汽车。
工业和信息化部《新能源汽车生产企业及产品准入管理规则》，其中新能源汽车划分为起步期、发展期、成熟期三个技术阶段。中国新能源汽车发展方向上，纯电动汽车居主流地位，印证了董扬的主旨发言。
国家关于新能源汽车“三纵三横”发展战略的要点则源于全国政协委员、教授欧阳明高提出的三点建议：一、以锂动力电池为重点，掌握自主核心技术，建议在研发方面将新能源汽车动力系统列入国家重大科技专项;在产业方面加强新能源汽车零部件的技术改造和结构调整力度，并组建跨行业产业技术创新联盟，联合推进产业化。二、以小型电动轿车为重点，推进自主品牌新能源汽车大规模商业化。三、以电动车标准法规为重点，建立自主产业政策体系。
欧阳明高认为，以汽车动力电气化为主要特征的新能源电动汽车技术突飞猛进，目前我国每天有超过9亿度低谷电，可供5000万辆左右电动汽车充电，我国锂资源、稀土资源和镁资源丰富，可以为电动汽车关键部件提供原材料资源保障。新能源电动汽车技术变革为我国车用能源转型和汽车产业振兴提供了历史机遇。
在论坛上，欧阳明高表示，选择电动汽车作为减排的突破口是基于以下事实;2010年，中国汽车产业产量超过1800万辆，保有量7860万辆，到2020年年均产销3000-4000万辆，保有量将达到2-3亿辆。眼下中国车用燃油消耗已经增加到1.6亿吨，到2030年中车用燃油年消耗可能超3亿吨，其中70%依赖进口。他提出，发展新能源汽车的两个战略。其一进化性战略，即优化现有汽车动力系统开发高效汽车。其二革命性战略，即开发新能源汽车动力系统，发展新能源汽车来推进可持续发展的中国汽车工业。他提出的产品开发策略上端是开发新能源中重型公交车，下端是小型电动车以形成两头“挤”的发展格局，从而启动规模市场。通过滚动发展，由两端到中间形成下一代纯电动车驱动技术优势。
欧阳明高认为，在电动汽车的市场推广上，应该有三步策略。第一步从2010年到2015年达到万辆规模，在大城市公交系统进行新能源车的示范。第二步从2015年2020年达到有百万辆新能源汽车包括城市公交车、中度混合动力车、微型电动车运行。第三步从2020年到2030年，具有千万辆规模的全混合动力车、插电式混合动力车，燃料电池车运行。
通过三个途径实现双重战略。一、液体燃料(汽柴油为主与替代燃料掺混，逐步发展到生物燃料)加上内燃发动机(尤其是直喷压燃)+燃油车和混合动力，逐步发展到可充电式混合动力车。二、气体燃料(天然气为主，与其他气体燃料混合，逐步发展到氢气)加上内燃机逐步过渡到燃料电池发动机，加上燃气汽车及混合动力车逐步发展到燃料电池电动车。三、电燃料(煤电为主，逐步增加可再生能源电力的比例)加上电池/电机动力系统和纯电动车。
欧阳明高表示，2020年节能目标燃油经济性标准5升/100公里，减少单车年里程数一万公里以下。新能源技术战略包括使用太阳能、核能、风能、可再生能源、天然气、生物质、合成气、合成燃料、氢、电燃料、煤等能源，用以替代20%的汽、柴油，节约并替代1亿吨汽、柴油。
它山之石
它山之石，可以攻玉，与会各国嘉宾各抒己见，畅所欲言。
法国汽车工业协会会长、OICA主席布莱恩指出：交通运输的增长需求必须考虑气候变化因素，尽管路面交通占二氧化碳排放总量的7%，仍需坚持低碳交通，并与经济水平发展相一致，同时技术的有效性和承受力也要一致。
他代表OICA提出减少二氧化碳排放的总体战略。首先优化已有的内燃机——传动和燃烧过程的改进，减小体积、停机和启动系统，轻量化汽车结构并改善滚动阻力和空气阻力。开发代用燃料和替换能源。发展燃料电池、氢、生物燃料、LPG、CNG以及电气化如混合动力与电动汽车。其次交通管理要配合;比如采用可以综合交通和交通事件的直观的导航系统，对交通拥堵进行预警并使交通流量最优化，推进动态计划保障有效出行，可以使用最少燃料。通过智能交通系统帮助驾驶者并对物流进行优化。
意大利汽车工业协会会长拉泽利的观点则很委婉。他说，电是非常有效及高效的载体，关键在于车辆上的储存。目前大型的锂电池组很贵，即使是在未来5年计划的少于200欧元/千瓦/小时还是很贵。为了支持大量生产电动车和使之快速增长，适当的基础设施建设是必须的。电气化看来是未来可持续交通系统的发展趋势，即使很长一段时间内，内燃机仍将是汽车和轻型商用车的主要动力源。
为了实现电气化，意大利政府不考虑大规模激励政策，因为从商业角度看，目前电机转换器和电池组的成本至关重要。意大利目前对应减排的方式主要应该在汽车各个子系统中采用减重技术，包括底盘和照明系统组件，这些技术是基于空间技术衍生而来，例如可变厚度的高速钢、复合材料材料，微孔发泡低密度团状塑料、自然纤维聚丙烯等。纯电动是未来趋势，但需要系统方法：从发电(最好是清洁可再生来源)到分布充电站网络。
意大利德国家政策支持初始阶段对成本/收益高方案的激励，准备必须的基础设施。意大利将重点放在整车减重、减少滚动阻力、改善空气动力布局方面。以及动力系统;提高发动机效率，变速器效率、减少石油依赖、减少磨损方面。包括节能驾驶技术的生态创新，主动节能驾驶——高度集成的系统，包括地图和导航引擎支持的电子视野，人机界面以支持自动驾驶选项，包括高效驱动系统的动力系统管理。可变速度巡航的控制，通过环境系统视野进行车辆密度预测。
拉泽利对混合动力颇有微词。他认为这个系统更新很频繁，是基于复杂技术开发的，来自旧技术的临时元素的应用具有很强的不连续性。在帆船时代，混合动力在风帆和发动机这两种形式的推进有广泛的应用，因为帆船没有足够的自主性来航行于海洋中。因此混合动力给我们的思考是过渡时间可能会很长。因此，他强调整车和动力系统技术，即对发动机效率提高和燃烧系统改进以及新型变速器。减重技术空气动力学改进，环保轮胎的使用，生态创新和混合动力技术以及信息技术、环境技术的综合运用。
在本届论坛上，德国专家则展示了德国能源研究所利用从油井到车轮的方法比较研究了不同的二氧化碳排放水平，其中LPg每公里排放141克二氧化碳，天然气124克，含20%生物甲烷的天然气100克，100%生物甲烷5克，按照欧洲技术水平混合发电的电动车综合排放75克，100%风力发电驱动的电动车为5克。
由于中国能源利用水平不高，特别是以煤电为主的现状，社会上有“电动车并不低碳”的说法。国务院发展中心冯飞部长以煤电作为电动车动力源，对其全生命周期进行测算，结果是二氧化碳排放略高于汽柴油味动力的汽车。因此他提出要全情景描述新能源汽车的发展，或者说全生命周期测算。
原机械工程部长何光远担心的说：不要把新能源汽车就是简单地等同于混合动力、纯电动和燃料电池汽车，把其它的替代能源汽车边缘化。”原人大副委员长成思危也指出，因为对转换能源——电力而言，目前风能发电的成本高出煤电一倍多，太阳电能则是煤电的四倍。他希望冷静思考切忌炒作。而日本福岛核电站、前苏联切尔诺贝利核电站事故，使被誉为清洁高效的核电则处于非常尴尬的境地。
德国汽车工业联合会执行董事布朗宁说，在传统的内燃机汽车以及电池电力、混合动力、电动车、代用燃料、燃料电池的选择上，德国采用逐步渐进的扇形战略，即从车身的轻型结构开始，到司机操纵装置的改进，进而改进发动机的能效。促进混合动力，研发车身产生防阻倾力减少空气阻力。然后推进混合燃料汽车，包括天然气、第一代清洁燃料，液态天然气、液态生物质、氢燃料、合成染料、全混合燃料、最终达成氢燃料电池、电力驱动的战略目标。
论坛上，布朗宁通过图片显示，一辆汽车的车身结构减轻15公斤，可以减排二氧化碳0.3%，使用8挡自动驾驶系统能减排6%, 混合动力驱动减排3-25%，机电悬挂系统减排1-2%
国外的汽车发展是“八仙过海、各显其能。”国家只在政策扶持上有所侧重。世界各国早在上世纪90年代便开始进行混合动力车、氢燃料电池车、电动力车等环保汽车的研发。丰田汽车研发太阳能驱动的“梦幻汽车”。欧洲汽车制造商在提高内燃机功能，主导减少二氧化碳排放、提高燃油效率的“清洁内燃机汽车”研发。
通用中国的副总陈实在论坛上说，一方面提高传统汽车效率，一方面加速汽车电气化是解决节能减排的最切实办法。通用、福特等美国汽车制造商研发可以在家里充电的电池车和将分离水产生的氢作为能源的氢燃料电池车。美国投在新能源方面是970亿美元，其中可再生能源310亿美元，智能电网110亿美元。电动汽车60亿美元。
大众汽车中国总裁在谈到大众汽车的减排方法和在中国发展的目标时说，大众运用的是改进传统内燃机和变速箱系统的优化办法。这些办法包括制动能量回收并降低滚动阻力，逐步发展第一代新发动机和新一代TSI发动机，再开发混合动力和电驱动汽车，并分阶段引进中国。2013年引进100辆若干车型，2013-2018年引进批量生产10000台的2种一次充电行驶100-200公里的车型。
上汽集团陈虹总裁指出，各国主要国家都已经认识到减少石油依赖及温室气体排放是最优先的发展目标，并基本明确了各自发展节能与新能源汽车战略。一、明确发展的阶段性重点;依次是混合动力，纯电动和燃料电池汽车，混合动力是近期产业化的重点。纯电动车是近期研发重点，燃料电池为中长期发展目标。二、注重产业发展带动效应，通过新能源汽车的产业化，带动电池、电机、等关键零部件技术发展和产业化，为汽车动力系统电气化打下基础。三、兼顾传统汽车优化升级;各国并未放松传统动力系统的改进，通过深入研究高效内燃机和变速箱，车身轻量化等技术，提高传统汽车的节能效果。
在本次论坛上，陈虹还分析了主流新能源汽车技术特点与待突破的难点。1、混合动力特点是不需要改变现有基础设施，产品有较好的节油率和排放，可以覆盖传统车所有的功能，适合目前批量推广。难点是如何快速降低新增动力系统等部件成本。2、纯电动车，一完全不依赖石油，二行驶中实现零排放。难点是一如何提高电池能量密度，二延长电池寿命，三降低电池成本，续航里程不能与传统车相比。3、燃料电池一完全不依赖石油，二行驶中零排放，三续航里程长。难点大规模建设加氢站等基础设施。降低电池成本，延长寿命。
国家十二五规划明确把新能源汽车作为战略性新兴产业加以培育发展，开展插电式混合动力、纯电动汽车研发及大规模商业化示范工程，推进产业化应用。
上汽集团在上海世博会期间提供计1125辆新能源在184天会展期间超过2亿人次乘坐，行驶1240万公里，完好率超过99%。成功运行验证上汽新能源车的可靠性，为下一阶段产业化积累宝贵经验。
中外观点泾渭分明
企业财务战略目标的研探 第9篇
关键词：企业,战略目标,价值管理
现代企业财务面临着一个多元、动态、复杂的管理环境, 企业财务管理不再只是财务管理的具体方法和手段, 而是吸收了战略管理的原理与方法, 从适应环境、利用条件的角度出发, 充分重视财务的长远问题和战略问题。制定一个合适的财务战略目标, 对于企业财务资源和能力的可持续增长、实现企业的资本增值并使企业财务能力持续、快速、健康地增长, 维持和发展企业的竞争优势具有十分重要的意义。
一、财务战略的含义及特点
企业的财务战略是企业发展战略的一个子系统, 是对企业财务活动制定并实施的中长期目标和战略规划。财务战略应当突出主业, 不能过于激进, 不能脱离企业实际, 否则可能导致企业过度扩张或经营失败;同时也不能过于保守, 否则会丧失发展机遇和动力。企业财务战略具有从属性、系统性、指导性、艰巨性等多个特点。制定过程中应充分体现企业整体战略的要求, 为其筹集到适度的资金并有效合理投放;始终保持与企业其他战略之间的动态联系, 并努力使财务战略能够支持其他子战略;对企业资金运筹进行总体谋划并保持相对稳定性, 成为企业所有财务活动的行动指南;应充分考虑资金的特点和金融市场的复杂多变。
二、财务战略目标的内容及优缺点分析
财务战略目标, 是指企业根据自身所处的环境及在充分考虑企业长期发展中环境因素变化对理财活动影响的基础, 所制定的具有战略意义的财务目标。它作为战略目标的一部分, 能够贯彻落实企业发展战略、明确企业财务管理与决策的发展方向、指导企业各项财务活动, 是做好企业战略规划、制定财务战略并组织实施的前提。财务战略目标是财务管理目标的具体化, 而且更加侧重于长远目标和可持续发展。主要包括持续盈利目标、长期现金流量现值目标、企业可持续成长目标和经济增加值最大化目标。
1. 持续盈利目标
企业经营的主要目的是盈利, 此目标反映的是企业综合能力的一项重要指标。要求企业把持续盈利作为其财务战略的目标, 企业赚取的利润较多, 就表明企业财富增加得越多, 就越接近企业的发展目标。该目标主要的优点有:它的计算以会计核算为基础, 比较容易量化和验证, 也相对比较可靠;指标直观, 比较容易考核;将盈利目标及其可持续性融为一体, 在一定程度上可以防止企业的短期行为或者片面追求短期利润的行为。主要缺点是没有考虑货币时间价值和资本成本, 易导致指标虚高和反映不实;没有考虑所获利润和投入资本之间的关系;没有考虑获得利润所承担的风险。
2. 长期现金流量现值目标
此目标主要促使归属于企业所有者的预计未来现金流量现值最大化, 长期现金流量越充裕, 表明企业财务实力越强, 所有者的真实回报就越高。主要的优点有:考虑了货币时间价值和资本成本, 使业绩目标更加客观合理;考虑了收账风险等, 可以有效避免财务目标偏重于会计利润, 便于降低资金风险;有助于实现企业价值最大化, 协调企业管理层和所有者之间的利益矛盾。主要缺点是未来现金流量的可控性和预测性相对较差, 导致此目标的操作性降低;容易导致企业为了现金最大化而影响资金使用效率和财务管理效率;该目标有时难与企业的生产目标、销售目标、成本目标等相协调, 从而容易出现与实务脱节的情况。
3. 企业可持续成长目标
成长是企业存在和发展的基础和动力, 追求成长是财务战略管理者精神本质的体现。企业的成长性是提高盈利能力的重要前提, 是维持长期现金流量的基础, 也是实现企业价值最大化的基本保证。此目标的优点主要有:综合考虑了各方面因素, 较切合企业整体发展战略目标要求;能够有效解决企业长期协调发展问题, 避免单一财务指标目标的避限性。主要缺点有:在财务上较难量化, 目标过于笼统, 容易与具体财务目标和活动相脱节;受经济不确定性和经济周期、产业周期及产品生命周期的影响, 要始终保持可持续成长具有很大挑战性。
4. 经济增加值最大化目标
现代企业战略财务管理要求企业建立以价值管理为核心的战略财务管理体系。价值管理是一个综合性的管理工具, 它既可以用来推动价值创造的观念, 深入到企业的各个管理层和一线职工中, 又与企业资本提供者要求比资本投资成本更高收益的目标相一致。经济增加值最大化目标可以满足价值管理的要求, 有助于实现企业价值和投资者财富的最大化。
经济增加值是企业税后净营业利润扣除企业全部资本成本后的余额。在整个企业的价值评估系统中, 它具有进行投资决策、评价融资模式、进行财务预警、为企业制定发展战略提供依据、用于评价企业绩效等功能。经济增加值最大化目标考虑了全部投资资本成本和风险, 是综合性较强的一个指标。它的主要优点有:较为充分地体现了企业创造价值的先进管理理念, 有利于促进企业致力于为自身和社会创造价值财富, 避免了会计利润存在的局限性, 有利于消除或降低企业盈余管理的动机和机会, 有利于促进资源合理配置和提高资本使用效率;经济增加值直接与投资人财富的创造相联系;经济增加值不仅仅是一种业绩评价指标, 更是一种全面的财务管理和薪金激励体制的框架, 它有效地把资本预算、业绩评价和激励报酬等内容结合起来。
存在的主要缺点有:经济增加值是在利润的基础上计算的, 基本属于财务指标, 未能充分反映产品、员工、客户、创新等非财务信息;对长期现金流量缺乏考虑, 主要用于企业一定时期的经营绩效评价;经济增加值的计算需要对资本成本作出预测并取得相关参数, 具有一定的难度。
三、财务战略目标选择
现代企业财务管理正逐步转向价值创造和以价值最大化为基本目标。因此, 在现代经济环境下, 财务战略目标的选择应当以价值为基础, 综合考虑各方面因素, 来设计企业业绩的衡量指标体系和具体的发展目标。在传统的业绩衡量标准中, 产量和市场份额等指标在提供财务业绩信息方面存在较大缺陷, 有可能出现在亏损的情况下还增加产量和市场份额的情形, 从而不能及时反映出企业价值已遭受损害。其中, 产值、销售收入及其增长指标, 忽视了生产成本和销售费用、管理费用等, 会计净利润、每股收益指标只注重账面利润, 忽视了资本成本等。
在价值管理理念下, 企业可以设计一套以价值为基础的财务和非财务业绩衡量指标体系, 作为管理层实现其战略目标而应当完成的指标。这些指标衡量的目标与价值管理战略目标一致, 并可以对传统的业绩衡量指标起到很好的补充作用。关键性的非财务业绩衡量指标主要包括设备利用率、生产周期、交货成本及其时间、应收应付款项周转率、单位产品成本、劳动生产率和废品率等。在实务中, 企业可以综合考虑经济周期、产品周期、经济增长方式等多个因素, 在选择财务战略目标时, 可以以经济增加值最大化为核心, 再辅以长期盈利能力、长期现金流量现值等目标。
参考文献
[1]高级会计师编委会.高级会计实务[M].北京:经济科学出版社, 2010.[1]高级会计师编委会.高级会计实务[M].北京:经济科学出版社, 2010.
[2]中国会计学会.高级会计实务科目考试辅导用书[M].大连:大连出版社, 2010[2]中国会计学会.高级会计实务科目考试辅导用书[M].大连:大连出版社, 2010
[3]杨海丛.邵瑞庆.影响航运上市公司财务战略目标因素分析[J].武汉科技学院学报, 2003, (2) [3]杨海丛.邵瑞庆.影响航运上市公司财务战略目标因素分析[J].武汉科技学院学报, 2003, (2)
公司战略目标 第10篇
关键词：STP,市场细分,目标市场,产品定位
二十世纪90年代国际营销学大师、享有营销学之父美称的美国西北大学凯洛格管理研究生院著名营销学教授菲利浦·科特勒 (Philip Kotler) , 在他畅销全球30多年的《营销管理》一书第九版中系统地提出了S、T、P战略:STP理论由市场细分 (Market Segmentation) , 目标市场 (Market Targeting) , 市场定位 (Market Position) 三个部分组成, 通过市场细分选择目标客户, 进而以此为根据确定目标市场, 最后进行市场定位。
STP即市场细分 (Segmenting) 、选择目标市场 (Targeting) 和产品定位 (Positioning) 。STP则是整个营销建设的基础, STP法则对各自的市场进行了细分, 并选择了自己的目标市场, 传达出各自不同的定位。
举个例子, 市场就是一个大大的生日蛋糕。
第一步:市场细分 (Market Segmentation) ;是指按照某种特征将客户分类, 同类客户一称为一个细分Segmentation。把蛋糕切成一块一块, 有些有水果, 有些没水果, 有些多点cream, 有些比较少cream。这些一块一块, 就完成了蛋糕 (市场) 细分。
下面介绍几种常用的市场细分方法;
(1) 地理因素市场细分法, 就是根据顾客所在的地理区域进行市场细分。地理细分可以实脱跨区域进行IT服务, 由此形成的区域市场, 一般采用渠道管理模式, 在不同的区域设置管理机构, 来负责管理该区域的市场开拓, 管理。如, 在本土可以划分出西南华北、华东、东北西北等区域。设置相应的办事处、分支机构国际上, 可以划分出欧洲, 亚洲, 北美等洲际区域。如, HP公司在国际上分出亚洲、北美、欧洲等区域, 在亚洲又分为东南亚、东亚等, 在中国又分出北方区、华东区、西南区, 华中区等区域市场, 在这些区域内设置管理机构。
(2) 消费行为市场细分法, 按客户消费的行为特征进行市场细分。按消费性质可把市场分为企业对企 (Bto B) 或企业对消费者服务市场 (Bto C) 两个细分市场。例如, IT企业既可以向企业提供ERP系统, 也可以向个人提供家庭理财管理系统。
(3) 人文因素市场细分法, 则是根据客户的社会特征进行市场细分。根据人文因素确定目标市场, 推出不同的服务或者产品。例如, 根据城市和乡镇, 可以把汽车分为商务或家庭用汽车和以运输为主的小型客货两用车。
(4) 利益因素市场细分法, 则是先界定客户和潜在客户的真正需求, 和满足这些需求后能享受到哪些利益, 以此为基础把客户分往不同的市场区域。由此, 可以确定出一些行业市场, 主要是指那些需要提供TT服务以加快信息化建设, 并提升价值的行业客户。例如, 电信、税务、金融、教育、保险、交通等行业。
第二步:目标市场 (Market Targeting) :就是评估不同市场细分的吸引力, 并据此选择为之服务的目标客户。你按照你的爱好来选择蛋糕块, 你喜欢吃水果, 所以选择了比较多水果的那块。在营销中, 就是说你选择了一个觉得适合企业, 可盈利的一块target market。
因此, 我们可以根据地理区域、消费行为、人文因素、利益因素进行细分市场来定位目标市场, 即目标客户。例如, 按地理区域, 联想集团根据地区的生活水平差异, 对不同地区提供价格不同的区域特供机;按行业, 联想集团把中国电信、中国税务、中国金融作为实施IT服务的目标客户, 依据人文因素, 把电脑分成商用机和家用机等。
第三步:市场定位 (Market Position) :指服务机构将所提供的服务介入所选定的目标客户的行动。你喜欢吃水果的蛋糕, 所以告诉你身边的人有水果的蛋糕是多么好吃来证明你的选择是最好的。在营销中就是利用广告等多种手段来告诉你的企业的image, product等等来吸引消费者。
市场细分在营销中是一个需要的部分, 那么市场定位则会把营销战略应用到已选定的目标市场中。同时, 我们还要意识到, 我们的目标市场可能是存不断变化的, 其是使化迅速的细分市场, 因此营销策略中, 要有一个不断变化的定位计划, 不能把目标只定他在现有的细分市场上, 应该在不断变化的市场上未雨绸缪, 努力开发新的市场。
参考文献
[1].倪娜.基于STP战略的顾客战略应用研究:经济师, 2006-01-05
[2].张湘湘、程宗钰.STP应用分析实例.全国商情 (理论研究) , 2011-02-08
[3].杨姗姗、王启万.STP过程中产品价值的实现, 时代经贸 (下旬刊) .2008-11-15