企业文化落地在哪里

企业文化落地在哪里（精选11篇）

企业文化落地在哪里 第1篇

地点:北京

出席人:常海波 京煤集团党委副书记

刘秀颖 京煤集团党委工作部副部长

商伟 京煤集团金泰奥之旅汽车销售服务有限公司总经理

方建国 北京移动企业文化部部长

马会春 北京市国资委宣传处副处级调研员、高级企业文化师

姜勤 中国轻工进出口总公司党群办副主任

主持人:曹忆江 中外企业文化杂志社副社长

【主持人】这场沙龙的主题是企业文化落地。

“落地”一词本来挺形象。但一些企业文化工作者反映, 这两个字做起来挺难。我想先请商总把奥之旅企业文化建设的情况向大家做个介绍。

商伟:奥之旅的“知”与“行”

“以人为本”成为很多企业管理文化中不可缺少的要素。最重要的还是用思想来管理人。

【商伟】现代企业管理的核心和难点是对人的管理。对人的管理重点是思想的统领、行为的趋同和结果的有效性。其实质是企业文化的建设和企业文化的管理。因此, “以人为本”成为很多企业管理文化中不可缺少的要素。最重要的还是用思想来管理人。

我觉得企业文化应反映三个内容。首先, 应该反映管理者的思想意识和行为。只有这样, 企业文化才能萌发。第二, 管理者的思想意识必须跟员工产生共鸣, 让大家在行为举止上呈现出一种趋同性——我把这种趋同性称之为企业文化的外延式的展现, 没有这种趋同性, 企业文化难以体现出来。第三, 企业文化要在经营上有结果的体现, 否则就不完整。基于这样的考虑, 我们在设计奥之旅企业文化系统时, 取用了闭环方式, 在执行中尽力做到有头有尾, 敬终如始。

从现实看, 目前企业文化建设常见以下一些问题。

第一, 脱离企业的自身特性。不同特性的企业应该有不同类型的文化。因为企业文化毕竟是为具体的企业服务的。如果是产品输出型企业, 那应以产品推广为核心建构企业文化。如果是服务输出型企业, 应以用户感受为核心建构企业文化。否则, 企业文化弄得再漂亮, 也难得实效, 于事无补。

第二, 不要忽视管理者在企业文化建设中的作用, 管理者也不要忽视自身作用。经常听说“企业文化是一把手的文化”, 我想, 这一把手的文化, 更多地是强调一把手应当有构建企业文化的责任意识。还有一层更重要:企业一把手应当有企业文化意识的行为, 应当是企业文化建设最有力的推手。这一点往往能决定企业文化建设效果的好坏。从员工的角度讲, 客观存有一种潜意识, 叫做“管理者效仿”。员工往往于无意中模仿自己的管理者。所谓“什么样的头儿带什么样的兵”。管理者往往能决定性地影响员工的行为倾向。忽视管理者这个标杆作用, 企业文化也难以推进。

第三, 企业文化落地问题。其实, 文化落地是一个从主观到客观, 再从客观到主观的“行”与“知”的过程, 最后应该同步形成员工的主观意识。只有这样一个过程的推进, 才能实现企业文化的闭环管理。往往在客观体系到主观同步这个阶段, 很多企业没有采取有力措施, 导致了企业文化建设的不完整。

【主持人】那么奥之旅的企业文化闭环管理系统是如何实施的呢?

【商伟】奥之旅是一个新公司, 是用现代企业理念系统管理的公司, 隶属于京煤集团下辖的金泰集团, 托管于金泰集团所属的汽车贸易分公司, 经营中国三大汽车豪华品牌之一的“奥迪”品牌。2010年开始建设, 2012年的3月开始营业。建设之初就把企业文化建设作为重要工作内容之一, 针对业务发展, 建立了自己的一套文化体系。我们在建设企业文化的初期工作中确立了三个原则:一是“继承”, 常书记总跟大家讲奥之旅的企业特性:国有企业、四级企业、经营奥迪产品的4S店。因此, 我们秉承继承原则, 以京煤集团、金泰集团及汽贸公司企业文化为奥之旅企业文化之源;二是“结合”, 结合奥迪和一汽奥迪品牌文化作为奥之旅企业文化的基本架构;三是“发扬”:即根据奥之旅公司的企业性质、品牌形象, 特别是对企业未来的设想, 形成独特的奥之旅子文化。

【主持人】如何处理好京煤文化与奥迪文化在企业管理中的关系?

【商伟】作为母文化, 京煤集团讲“双赢”和“恒久”, 汽贸公司讲“诚信”和“关怀”, 这是我们奥之旅的企业文化背景。奥迪文化叫做“NO.1”——成为全球最优秀的豪华品牌供应商。它讲“愉悦”文化——要愉悦全球用户。这也是我们企业文化形成的背景。还有一点:奥之旅是一家奥迪产品和服务的供应商。我们是一个服务型企业, 必须遵循服务企业的原则来行事。

在用户评价服务满意度上, 我们抓“五性”:

第一, 服务的可靠性。即我们对员工的承诺和员工或公司对客户的承诺是否兑现。

第二, 响应性。即员工的反应能力。比如, 客户进店半天都没人理, 或提出的问题半天没人答复, 说明响应性差, 这将影响服务质量。

第三, 安全性。即通过良好的工作状态, 让客户、让员工有消费安全感与执业安全感, 由此建立对企业的信任。

第四, 移情性。它考量的是情商, 要想用户之所想, 急用户之所急。

第五, 友情性。比如, 我们用奥迪Q7作为救援车辆, 不管客户开什么型号, 出了问题之后, 依然会得到这样的救援。其实, 这样做, 不仅仅是给客户看的, 还给别人看了, 别人会认定奥迪就是豪华车。店面的规范、整洁、明亮, 给客户的感觉也是赏心悦目的。友情性会改善服务质量评价。

有了这“五性”, 奥之旅的文化体系就可以构建了。我们把成为客户合作伙伴和员工所信赖的优秀高端汽车品牌的服务商作为企业愿景。我们把使命定位在“体悦、车悦、心悦”。我们是搞服务输出的。客户无论是买车还是修车, 到店里的第一感受是否好, 决定了他对后续服务的初感, 这就是“体悦”。我们是4S店, 客户来要么是买车, 要么是修车。能不能解决好他的问题, 往往决定着用户的心理感受。这个层次叫做“车悦”, 要成为客户的购车参谋、养车保姆和修车的专家。车修好了, 心情也舒畅了, 客户的心情就愉悦了, 久而久之就成为朋友了, 最后就形成了用户的忠诚。而用户的忠诚是企业利润的最终源泉, 而且最长久。由此, 企业的发展就良性了, 赚了钱了, 员工能多发一点, 员工也高兴了, 股东肯定拿大头, 也高兴了。这个“心悦”, 是客户愉悦、员工愉悦和投资人愉悦的整合和升华。

奥之旅的服务宗旨, 我们叫做始于满意和至于愉悦, 我们的价值观叫诚信、进取、尊重和共赢。我们通过了奥迪全球的绿色认证, 成为一家更加绿色环保, 更有责任心的企业。

【主持人】再请商总说说“行”。

【商伟】让我们的员工熟悉企业文化的内容, 还要让员工感知和感受我们的企业文化。我们从不同的维度来开展。

客户层面:我们从服务本身的高效、高质出发, 注重服务的即时关爱和奥迪品质的尊贵感受, 以销售“4+1”服务流程和“三真”售后服务标准作为服务重点关注点, 为用户提供全面高效的服务;以“三悦联络卡”、“三悦尊享卡”、“服务监督卡”以及VIP客户身份识别设备来确保客户的每一份权益在服务过程中得到有效的保障;以用户“面访”和“二级回访”机制来监督服务的品质;以功能齐备的休闲设施和硬件设备让用户时刻体会到奥之旅奥迪服务的尊贵体验。

员工层面:我们力图让员工感受到“平台更宽广、未来有希望、活的有价值、愉悦每一天”。我们为员工设计了双通道的成长机制, 保障员工有更宽广的成长空间和价值空间。我们通过文化类、文体类、评比类等丰富的业余文化生活和“爱心社”等社团组织减轻员工的工作压力和改善员工的工作环境, 让每个员工都能时刻感受到他们是企业的“重心”, 凸显奥之旅“三悦”文化的愉悦特性。

管理者层面:在这个层面我们注重管理者与员工的互动, 提高管理者的亲和力, 让管理者成为员工的朋友和伙伴。我们要求总监定期组织场景转移类的团队活动, 每月要有一次沟通例会, 为员工解决一件力所能及的事情。公司层面也要进行员工的个别关爱, 如:员工生日当天食堂会为员工做长寿面, 建军节和三八节员工会收到小礼物等。通过这样的亲密接触让员工感受到我们是真正的“一家人”。

【主持人】还有一个要点, 知行合一。

【商伟】我们必须认识到企业文化的推进具有“强制”属性, 必须有一系列的制度来约束员工, 让他们用实际行动来践行企业文化所涵盖的相关内容。企业文化落地的最终体现就是员工行动习惯的养成, 形成一种自觉的甚至是无意识的文化行为, 用一种趋同的行为习惯传递企业文化的精神, 因此, 针对显性部分的企业文化行为要进行定期的操练。

奥之旅通过持续完善的ISO管理体系对各项工作进行标准管理, 对流程节点进行科学监控;通过内部标准检查、内部秘密采购及内部飞行检查对重点的销售、售后、二手车、品牌形象进行定期强化检查;通过每日两次的“5S现场”管理, 实现“净、静、敬”的现场管理目标, 对工作环境进行密集检查。

在行为习惯上我们用口号植入式的晨会操练, 让员工熟知企业文化的精髓内容, 用“九久归仪”礼仪演练大会让员工具有“内外兼修”的气质和形象, 进而保障企业文化不仅仅是理念更是时时刻刻可以传递给用户和他人的“温馨服务和体贴关爱”。

企业文化对管理的统领作用, 最终一定要落实到员工和企业的经营成果当中。科学的考评维度和考核体系不仅可以有效的反映企业文化在各个层面的落实成果, 更可以反映企业文化在实际工作中所发挥的实际成效。

奥之旅引入先进的平衡计分卡考评体系, 利用半年多的时间建立起一套有针对性的考核指标库, 从直接的财务指标、用户满意度评价指标考评用户层面的工作成效;从流程指标和员工学习成长及流失率指标来反馈员工践行企业文化的效果和企业文化的接受程度。基本做到了企业文化“有头”、“有尾”的无缝管理。做到了“知”与“行”的有效结合。

经过两年多的运作, 发展非常不错。去年我们卖了1507台, 售后产值4991万, 同比增加了112%。二手车去年置换率做了52%, 比2012年增长了16.3%。业绩增长是非常明显的, 去年是第一个完整的经营年, 咱们拿了厂家的最佳成长奖、最佳二手车奖, 给我个人授了个最佳总经理奖, 当然这个还是得感谢我们的员工对我工作的支持。所以这三项大奖应该说是厂家对我们去年业绩的一个高度认可, 同时还给我们发了一个贺信, 就是祝贺咱们奥之旅取得的成绩。

【主持人】领导班子, 特别是一把手要在关键角色上有文化自觉。过去讲老板文化, 似乎是老板在企业文化方面有决定权。现在看来, 老板承担着企业文化建设的责任, 这是最关键的。

马会春:大榕树的启示

榕树长出一个树冠后, 会在树冠上又生出很多的根, 慢慢地向下延展。随着时间的延续, 这些根长到了地上, 支撑着这棵树枝繁叶茂。榕树的成长与企业文化的发展, 有着非常多的神似之处。

【马会春】五年前我去福建, 看到大榕树, 有了些感悟。福建榕树特别多。榕树长出一个树冠后, 会在树冠上又生出很多的根, 慢慢地向下延展。随着时间的延续, 这些根长到了地上, 支撑着这棵树枝繁叶茂。榕树的成长与企业文化的发展, 有着非常多的神似之处。

从京煤集团这样的一级企业, 到奥之旅这样的四级企业, 可以看出, 企业文化的每个发展阶段都需要经过“落地生根”的过程。期间, 众多子文化的诞生, 如同大榕树上新生的枝丫随势而落的那些气根。气根从何而来?来自于这棵大榕树的籽, 它就长在叶子中间的部位, 那个部位有腐植物, 经鸟类的叨啄, 丰沛的雨水, 地处热带, 这些籽粒便生成了气根。这气根能大量吸收营养, 供给那个大榕树, 因而长成一体。

【主持人】在我们看上去, 它就是一棵树。

【马会春】对。但它既是一棵树, 又是无数棵树。孟加拉有棵大榕树, 气根四千多条, 覆盖上万平方米, 供几千人在树下乘凉。为什么有的榕树能长得很大, 有的却长得很小?我想, 这与它的气根多少有很大的关系。气根没那么多, 就不可能获得来自外部力量的支撑。由此我领悟到:庞大的文化体系需要不断地生成根系, 而生成根系就要有一个适宜的湿度、温度。你要是把榕树弄到北方, 到冬天, 没等气根落地就冻死了, 肯定不行。文化的创建与落地, 需要一个良好的氛围。没有一定的条件和氛围, 它无法落地生根。要解决落地问题, 需要分辨清楚企业文化整合与提升的关系。整合是基础性的工作, 要看制度是不是符合管理思想, 哪个地方需要调整, 哪个环节需要增加, 哪些需要去掉, 由此形成制度文化, 这就是整合的过程。企业要发展到新的高度, 相应的规定就会更加严格, 就要重新制订标准, 各种流程也需要重新制订, 这就叫提升。提升是为适应企业向更高层次发展, 需要更严格的管理, 更高标准的要求, 形成一个文化的规范。

解决落地问题的关键, 一是领导率先垂范, 并正确行使奖优罚劣的权力;二是在员工中反复灌输;三是要有一定的经费。

方建国:没有满意的员工, 就没有满意的客户

让员工满意, 让员工充满微笑, 客户才能充满幸福感。要让我们的员工真正地发出微笑, 发自内心地、能引起客户共鸣的微笑。

【主持人】我想方建国先生听了商总的介绍一定有话要说。

【方建国】我认为奥之旅文化建设的体系, 抓住了企业文化建设的关键点。

记得在2004年美国的麦肯锡公司与国际咨询公司联合对世界上发展最快的30家企业进行研究, 得出一个结论:增长最快企业在于其文化充满活力。他们发现, 这些企业的文化集中于四个共同点:第一, 强调客户至上;第二, 强调关爱员工;第三, 强调创新求实;第四, 强调团队合作。刚才商总讲到了客户至上和关爱员工, 令我感触很深。

中国移动北京公司和奥之旅, 都是服务型公司, 我们的源泉就是客户, 就必须坚持客户为根、服务为本的思想, 就必须管理好与客户的每一个接触点。服务好坏并不是我们自己去评价的, 不取决于我们投入多少资源、付出多少劳动, 而取决于客户的感知。我们的企业文化很难让客户从抽象的语言当中感知, 他要从和我们的员工的每次接触中感触到。

以人为本的重要价值在于:没有满意的员工, 就没有满意的客户。让员工满意, 让员工充满微笑, 客户才能充满幸福感。要让我们的员工真正地发出微笑, 发自内心地、能引起客户共鸣的微笑。

我觉得, 以人为本应当是以满足员工的合理需求为本, 以员工的价值提升为途径, 以员工的全面发展为目标, 实现员工与公司的共同成长, 我觉得这很关键。

【主持人】不能发现员工的长处是管理者最大的失败。

【方建国】不仅要发现员工的长处, 而且要让员工很快乐。最关键的环节是培养员工的优势。

心理学研究表明, 一个人具有了优势, 他会从优势中汲取快乐的营养。我认为, 培育员工优势, 在于四个基点。第一个基点, 在于培育心智优势, 心理资本有四个维度, 一讲自信、二讲乐观、三讲坚韧、四讲希望。包括刚才讲到的“知行合一”, 员工是不是很相信?是不是落实在行动上?我觉得培育员工心理优势, 提高员工的心理资本非常重要。第二个是基于能力的优势。第三个基点, 在于培育员工的基于兴趣和爱好的优势。第四个基点, 是培育员工的品德优势, 就是关爱他人。有这样一段话:你要想使自己过得幸福的话, 如果你有半天的时间, 你就睡个午觉;如果你有一天的时间, 你就去钓鱼;如果你有一个月的时间, 你就去结婚;如果你有一年的时间, 你就继承一笔财产;如果你有一辈子的时间, 就要关爱别人、帮助别人。儒家文化讲“仁者爱人”, 孟子讲“爱人者人恒爱之, 敬人者人恒敬之”。这是关怀员工核心的思想。

另一点, 我们的管理者要真正地管理员工, 就要从内心感激员工。《孙子兵法》有云:“视卒如婴儿, 故可与之赴深溪;视卒如赤子, 故可与之俱死。”谈到文化, 每个人有每个人的定义。我认为, 企业文化是企业领导者倡导并身体力行, 员工认同并自觉执行的、包括核心理念、制度规范, 并与之相适应的思维方式、行为模式、品牌形象。这里边, 核心问题就是管理者必须要身体力行。

鲁国的季康子是个权臣, 他问孔子, 我如果以杀无道而成就有道, 这个方法好不好?孔子说你何必用一个杀字呢, “子帅以正, 孰敢不正?”领导者倡导什么, 时间久了, 就给了员工一个标杆。领导在讲话当中、在决策当中、在资源分配当中、在奖惩当中、在处理冲突当中, 是不是围绕企业的核心理念?领导者的行事风格, 是否很好地与企业核心理念连接在一起?这就是我们说的要培育领导者基于核心价值观的领导力。

要培育管理团队基于价值观的契合力, 还要培育员工基于核心价值观的执行力。我想, 因为经商, 诚信作为因素也很重要。人无信不立。我觉得经商方面有三个层次。第一个层次的诚信是基于契约基础上的诚信, 认真履约很重要。第二是信息不对称条件下的诚信。卖的总比买的精。客户必须知道的东西一定要跟客户讲, 有的时候出现欺诈, 就是基于信息不对称。第三个诚信是为对方利益考虑的诚信。只要长期坚持, 这就成为我们的利润之源。只有诚信才能实现双赢, 才能维系我们最忠诚的客户。

姜勤:落地, 需要完善的制度和机制

积极参与解决中国经济长期和持续发展所需要的原材料和资源保障问题。它把爱国、诚信融进去了。

【姜勤】中国轻工业品进出总公司在2008年之前是原外经贸部直属的央企, 2008年跟中国通用技术集团重组联合。轻工业品谁都可以做, 公司被迫转型。我们从传统的进口商品向大众原材料和资源性商品进口商做了第一次转型。第二次转型就是从大众商品进口商向专业化商品供应点服务商与贸易集成服务商转型, 延伸链条、产业链、价值链。2008年集团重组以后, 先后又经历了5次重组联合。

转型和重组是交叉进行的, 这对文化提出了发展、创新的要求。最早是在2004年构建企业文化体系, 2012年完成了创新升级版的企业文化体系。

创新升级版主要解决企业文化适应性问题。我们在适应性上做了准备。一是理念的提炼和形成上要体现融入转型, 语境特色要用企业自己的语言来表述, 来解读企业理念。二是实践特色, 一定要反映企业转型, 反映经营发展的战略方向, 跟战略紧密结合。三是要反映个性特色, 体现企业的辨识性。

比如使命的表述, 就是企业发展战略里提炼出来的一句话:积极参与解决中国经济长期和持续发展所需要的原材料和资源保障问题。它把爱国、诚信融进去了。作为一个央企, 你应该关注国计民生, 应该关心这种大的问题, 定位应该高。同时我们也考虑到, 我们毕竟是后来者, 不可能把同类产品做到人家同样的规模, 但我们积极参与, 跳一下能碰到。我们把核心价值观定位于“内和外争”对内要和谐、团结, 对外才能有竞争力。我们的人才理念是“因你更精彩”, 很有亲和力。这样的理念提出以后, 要建立完善的制度体系和长效机制去保障。我这里列举其中几点。

一把手抓。每年3月份都是中轻集团企业文化的宣传活动月。党委书记、总经理要做组织宣讲, 讲内和外争, 讲快乐工作, 讲精彩生活, 得到了员工的热烈反响和高度认同。张瑞敏说过, 一个企业领导者, 实际上两个角色, 设计师与牧师。

管理体系。一是管理体系必须完整, 否则无法落地。二是我们有企业文化绩效体系和企业文化量化考评体系, 做到有目标, 有手段, 加之以持续改进, 形成一个闭环。集团只做管理, 下属几十家国内外分支机构, 考评经营绩效占50%权重, 职能部门考核职能管理, 另外50%的权重考核的就是企业文化, 包括创先争优、学习提升、员工成长、关爱计划、员工帮助计划, 还有各项文体活动以及满意度考核, 共有9个纬度, 考核创新力、发展力、亲和力、竞争力等软实力。

融入。企业文化要融入管理, 融入商品品牌、服务品牌、形象品牌。党委书记、总经理亲自抓, 党委系统抓。我们建立了中轻大讲堂, 已经举办了80多期, 近八千人次参加了各类培训。我们建了荣誉室、多媒体室、乒乓球室、台球室、阅览室、舞蹈厅、摄影棚, 还建有包括内刊、内网、外网、微信等信息平台。

五个美好。我们把今年作为“美丽中轻”创建年, 提出创建美好使命、美好业绩、美好环境、美好生活、美好心灵。

科学证明, 物质给人带来的快感、幸福感是短暂的, 只有心灵上宁静, 幸福感才能持续。我们从员工帮助计划着眼, 改善员工的心灵体验, 增强员工的职业心灵健康, 实现员工和企业的共鸣。真正的力量发自内心。

德鲁克说过, 企业管理的本质不在于知而在于行。中轻集团过去多年经营额不到百亿, 主业利润不到一个亿, 去年营业额420多亿, 利润额4.29亿, 今年的营业额预计超过500亿, 利润也将达到5亿。企业文化的引领作用表现出来了。

【主持人】请常书记讲话。

【常海波】中外企业文化杂志搞这个活动非常有意义, 为我们企业文化建设理论与实践相结合提供了很好的交流平台。通过这个平台, 大家对企业文化建设有了深度交流。

企业要想真正有生命力, 要想做强做大, 就必须将企业文化建设到一定高度。京煤集团是一个综合性企业, 不仅有煤矿这个主业, 还包括城市服务业、房地产、发电等板块。因此我们在学习煤炭行业先进经验的同时, 还要学习借鉴其它行业的好做法。我们建立京煤集团企业文化系统, 既要有集团文化的统一性, 又要充分关照不同行业的分公司文化的特殊性。集团文化理念体系建立起来了, 往下怎么走, 就要采取各种方式使文化落地, 概括说就是“知行合一”。我们走访过峰峰煤矿, 他们抓“五精管理”, 精细、精准、精确、精益、精美。五精就是管理的标准, 严格按照这个标准去管理, 持之以恒, 五精就成了文化。要努力找到文化建设与管理变革的最恰当的结合点。

在培训中让企业文化落地 第2篇

全员培训 持续培训

“木桶原理”告诉我们，一个企业好比一个大木桶，每一位员工都是组成这个木桶的不可缺少的一块木板。行业企业文化建设的不断深入，对员工素质提出了更高的要求。只对一线员工进行培训而忽视对中层干部的培训、只对新进员工进行培训而忽视对老员工的培训的做法都是不可取的。因为被忽视的个人或群体会在不知不觉中变成企业大木桶上最短的木板，从而制约企业整体竞争力的提高。企业文化建设是需要全体员工参与的一项活动，因此，企业文化培训工作必须打牢基础，定好位，必须使全体员工参与培训，要按职务、岗位、文化程度分层次、分类别地对员工进行持续培训。

方式多样化 内容多元化

企业文化培训的直接目的就是让员工更加深入地了解企业文化，从而达到用文化规范员工行为的目的。企业文化是最具生命力的事物，进行企业文化培训应该改变过去那种一成不变的做法，在方式和内容上进行创新。培训方式多样化。培训是一个双向交流的过程。企业要针对目前培训多以室内课堂为主、多是灌输式培训的实际，以及部分员工一听到培训就厌烦、一听到考试就头疼的现象，考虑从多角度开展培训，丰富培训方式。在培训方式上，可以采取室内与室外相结合的方式，多开展野外拓展训练、社会服务、实践体验等活动。还可以由过去请专家教授授课的方式，变为由本企业在践行企业文化中表现突出的先进员工来讲课。先进员工与大家分享在企业文化建设过程中的切身体验和经历过的典型案例，不仅能让其他员工明白自身岗位的重要性，增强荣誉感，也更能让他们从先进员工的实践经验中学到提高自身实际操作水平的方法，了解在岗位上践行企业文化的途径，更好地做好本职工作，真正树立起企业良好的社会形象。

培训内容多元化。在培训内容方面，传统培训的一个误区是纸上谈兵，工作实际中需要具备的常识常常被忽略。因此，企业文化培训的内容可根据员工综合素质发展的要求，在注重理论学习的同时，高度重视对员工进行礼仪礼节、服务规范等方面的行为培训。在培训时，要把企业的各种理念贯穿其中，作为一种标准，让员工在培训中了解企业文化的要求。把那些在社会生活中常见的行为规范作为培训内容，不仅易于员工接受，也更易于他们应用到社会活动中，从而有利于提升企业在社会上的形象，体现烟草行业的服务宗旨，切实践行“两个至上”。

注重学习文化氛围的营造

企业可以根据自身的条件创造良好的学习生活环境，如设立阅览室、教学室以及室内运动场，配备各类书报资料、现代化的教学工具以及用于休闲娱乐的运动器械，让员工有一个休闲、放松的学习和运动场所。还可以适时举办各种知识比赛、联谊活动等，营造员工团结向上的氛围，增进员工之间的友谊，积极培养团结奋进的团队意识。通过这些措施，使员工在学习文化氛围中得到潜移默化的教育，满足员工高层次的精神需求，从而达到让员工树立正确的价值观，增强企业凝聚力、向心力的目的。

企业文化落地在哪里 第3篇

中国医药政研会名誉会长、原国家医药管理局局长齐谋甲, 中国医药政研会常务顾问张汉华, 中国医药政研会会长孙立民, 青岛市原副市长、青岛市企业联合会、青岛市企业家协会会长吴经建, 山东省医药企业文化研究会会长牛波, 上海医药集团董事长、党委书记楼定波等出席论坛。会议由中国医药政研会常务副会长兼秘书长韩栋主持, 中国医药政研会会长孙立民致辞。

本次论坛以“认知、定位、契合、自觉”为主题, 围绕企业文化从理论到实践、从认识到操作过程的主要难点, 以及如何使企业文化与企业经营工作紧密联系, 零距离契合, 达到知行合一, 使企业双轮驱动, 促进企业发展等问题进行了深入探讨交流。来自全国各地的近百家药企的高层和企业文化工作者参加此次论坛。

企业文化落地在哪里 第4篇

秉承“正德厚生，臻于至善”的理念，中国移动福建公司龙岩分公司(下述简称“龙岩移动”)成立九年来，运营收益高速增长，企业实力不断增强，成为全省移动通信系统业务收入连续保持两位数增长的唯一地市公司，成为区域通信市场的领导者，在龙岩移动发展的过程中，先后获得多项多级别的荣誉称号：

21月，公司荣获国家人事部、国家信息产业部“全国信息产业系统先进集体”称号，成为福建省惟一获此殊荣的移动通信运营企业;

2年初，龙岩分公司被评为福建移动系统“先进单位”，被省委宣传部等授予“全省企业文化建设示范单位”的称号;

?20五一前夕，公司荣获福建省总工会颁发的“福建省五一劳动奖状”，并于6月份被中国移动福建公司指定为“企业文化示范单位”。

企业因文化而繁荣，卓越的企业建筑于卓越的企业文化。在中国移动福建公司龙岩分公司的快速发展中，龙岩移动的企业文化工作发挥了重要的作用，形成了独具特色的文化体系，较好地承袭和体现了中国移动通信集团公司的理念体系。进入新的发展时期，一方面中国移动新的战略对文化提出了新的要求，另一方面，需要对龙岩移动过去的文化积淀进行科学的认识和分析，进一步有效提升公司文化管理水平和效率，龙岩移动决策层决定对公司的企业文化建设情况进行全面的审视和疏理。经过在全国范围内的多轮筛选，经过十多家著名企业文化咨询公司的慎重评比，龙岩移动最终选择在亚太地区享有盛誉、在企业文化咨询领域建树卓越的普智经盛咨询公司作为合作伙伴，

据了解，普智经盛咨询公司在移动企业文化有丰富的实践经验，已经和如广东移动、广州移动、广东移动客服中心等移动公司合作过企业文化咨询工作，因此本项目选择他们从企业文化建设开展全面合作。

本次企业文化咨询工作的第一阶段是企业文化诊断评估工作，项目组对龙岩移动进行了广泛的调研，采用了内部访谈、案头分析、实地走访、问卷调查等方式，从定性和定量两个方面对龙岩移动的文化建设进行了充分的分析研究，撰写了《中国移动福建公司龙岩分公司企业文化诊断报告》。该报告基于普智经盛著名的企业文化诊断模型PCIS诊断模型，对龙岩移动的文化理念、组织氛围、企业制度和企业形象进行了详尽诊断分析，并对调研诊断发现的问题提出了改进建议和措施。

诊断评估主要结论：

1、在统一的中国移动企业文化核心理念体系下，龙岩移动结合企业自身实际进行了积极探索，并在整体上呈现出明显的以市场为导向的文化特征。

(1)理念层面：首先从文化体系上看，龙岩移动在以 “市场为导向”的基础上，构建了以包括理念文化、制度文化和行为文化三层次的企业文化体系，并结合公司实际衍生出了一系列公司工作文化体系;其次从文化内涵上，龙岩移动以“市场”为导向的文化内涵已经不仅仅只被营销人员所理解和接受，它早已深入每个员工心中，并逐渐影响到了企业的管理模式、制度建设、组织氛围等方方面面。

企业文化落地在哪里 第5篇

关键词：五统一；企业文化；电网

国家电网公司所倡导的企业文化“五统一”包括：统一的价值理念、统一的发展战略、统一行为规范、统一的企业标准，统一的公司品牌。它是内外兼修的统一，是理念与行动的统一，是表里如一的真统一。从抽象到具体，从内涵到外延，无不包含着国家电网公司在新时期对公司生存与发展的深刻把握与沉着应对，无论是直观的外在形象，还是潜藏的内在素质，都必须同步地实现最终的统一。

一、创新企业文化“五统一”内涵，助推企业文化建设

创新企业文化内涵，就是要把企业文化“五统一”融入企业管理、制度建设和领导行为，实现企业文化落地方式的多样化，提高企业整体素质，提升企业软实力，提升公司核心竞争力和可持续发展能力，助推企业文化建设。

（一）创新管理制度，激发企业活力

每一个企业都有自己独特的环境、条件、发展目标、经营管理方式、发展历程和文化传统，在这些因素之上，形成具有本企业特点的企业文化。企业文化并没有什么固定的模式，也没有定量的指标，电力企业要想在市场经济大环境中有更好的发展，就必须创新管理制度，形成独特的管理理念，激发企业活力。

（二）创新领导制度，提高领导艺术

企业高层主管是企业文化、企业风气的创立者，他们的价值观直接影响着企业发展的方向。企业文化的建设要实现创新，需要有新的思想去支撑。成功的企业文化无不留下了企业主要领导者个人特质的深刻痕迹，他们对人生，对事业，对成功的不同的哲学思考都会影响一个企业的价值取向。

二、企业文化“五统一”落地实践应做好“五个推进”

推进“五统一”工作落地，必须要大力弘扬“努力超越、追求卓越”的企业精神，坚定“建设世界一流电网、建设国际一流企业”的奋斗方向，全面履行“四个服务”的企业宗旨，积极探索企业文化植根基层的有效途径。

（一）在推进统一价值理念中落地

坚持以人为本、忠诚企业、奉献社会的企业理念，全面加强企业伦理道德建设，将公司使命、宗旨、愿景、企业精神和核心价值观，贯彻到企业，形成共同的思想认识和一致的价值取向。紧水滩电厂通过实践创新，初步构建既符合国家电网公司统一的企业文化要求，又具有自身特色的企业文化，并将国网公司统一的价值理念融入企业的管理、制度和行为规范中。

（二）在推进统一发展战略中落地

建设和弘扬统一的企业文化是深化“两个转变”，建设坚强智能电网，构建设科学的“三集五大”管理体系，建设世界一流电网，国际一流企业的根本保证，是落实科学发展观，全面提升执行力，加快建设“一强三优”现代人公司的内在需要。紧水滩电厂把国网公司的发展战略与企业工作有机结合，自上而下保持战略的高度一致性和协同性，上下同心，目标同向，行动同步，责任同担，以创新的思维、手段，努力做到在执行力建设和行为规范中落地。

（三）在推进统一的标准中落地

“没有规矩，不成方圆”。构建统一的企业文化，就要在公司各层级、各业务领域实行统一的管理标准、技术标准、工作标准，做到凡事都有章可循、有标准可依。紧水滩电厂在规章制度、管理标准、技术标准和工作标准的制定过程中体现国家电网公司“五统一”的要求，并在制度的制定和修订过程中，增加企业文化的审核和把关功能，杜绝“自转”行为的发生，把统一的企业文化融入企業标准和规章制度建设全过程。

（四）在推进统一公司品牌中落地

统一公司品牌，就要有统一品牌战略、统一品牌传播、统一品牌管理。国家电网公司将品牌战略提升到企业文化的高度，充分表明了国家电网公司集团化经营的信心与决心，同时也展现了国家电网公司不以“国字号”企业自居，不固步自封，积极地以“一个国家电网”的企业品牌参与全球化市场竞争中的开拓进取精神。紧水滩电厂积极塑造统一的“国家电网”品牌，构建企业内外基于价值认同的信任关系，将优良的企业服务品质转化为强大的社会影响力和感召力。

（五）在推进统一行为规范中落地

企业文化作为企业物质文明、政治文明和精神文明建设的总和，内在地要求企业三个文明建设不断丰富和发展并且是同步和协调地发展。为此，紧水滩电厂将全面落实公司员工守则、基本礼仪规范和“三个十条”等规章制度，培养良好的职业道德和行为习惯，做到遵纪守法、言行一致，自觉维护国家利益和企业利益。同时，该厂以落实国家能源战略、建设资源节约型和环境友好型社会为已任，积极履行社会责任，塑造国网公司良好的企业形象。

三、结束语

企业文化“五统一”是一项系统的、长期的、循序渐进的艰苦过程，是工作中一项不可或缺的重要工作，只要我们从现在开始一步一个脚印地去做，那么就一定能在社会中获得良好的口碑，并在不远的将来给企业以丰厚的回报。

参考文献：

[1]孙冬丽.“五统一”在工作中的落地实践[J].现代企业文化，2016.

企业文化的落地与深植 第6篇

企业文化源自于企业,“从企业中来,到企业中去”,是从企业长期生产经营过程中不断总结、提炼、提升、发展中形成的。如果把企业文化比作一颗参天大树,那么,它就是从企业这块土地上逐渐成长起来的,而不是外来的“树木”需要移植而“落地”。因此,企业文化的宣贯践行过程不是企业文化“落地”,确切地说应当是“深植”。我认为,企业文化的“落地”是指企业文化被员工了解和接受的过程,企业文化的“深植”则是企业文化在组织整个运营过程中各个方面都能够得以体现并发挥着作用的过程。

“树木无根系不活,企业无文化不长。”企业文化的“根”的深度决定了企业文化的建设效果,这个深度就是企业文化的“深植力”。这就是说,当一个企业的核心文化理念体系形成之后,企业文化建设就进入了新的历史时期——“深植”。就集团母子文化而言,“深植”应当包括培植与种植两个层面。

对于培植,《宋史·卢秉传》说:“亭沼如爵位,时来或有之;林木非培植根株弗成,大似士大夫立名节也。”这种“培植”即细化:指将集团核心文化理念在下属子公司、分公司、车间班组以及每一个员工层面逐级细化;全面培训,使企业核心文化理念深入人心,全员认知认同。

对于种植,唐·翁洮《苇丛》曰:“得地自成丛,那因种植功。”明陈子龙《礼论》:“夫古之制礼,如种植焉,其播之均也。”这种“种植”即深化:指将集团核心文化理念转化到下属子公司、分公司及其车间班组的管理制度、员工行为规范的深化过程,使企业核心文化理念融入到生产经营管理之中,植入企业法人、全体员工行为规范之中,并以此指导、管理企业日常生产经营管理活动。同时,还要做好各项文化媒介传播工作,丰富视觉体系内涵,强化企业视觉效应。

企业文化“深植”过程可分为文化理念深度对接,宣贯培训认知认同,制度行为逐步转变,经营管理水平提升,文化践行总结评价五个阶段。“深植”中首先让员工自身感受和体验企业文化的范围,然后促使员工把对文化的体验转化为行动并形成习惯,最后,员工行为又让客户体验到独特的感受,在客户心目中形成企业品牌,最终也促进了企业业绩的提高。如果“深植”成功,企业文化建设就有明显收效:一是价值观念一致,文化理念认同;二是员工密切合作,团队精神凸显;三是强化制度建设,管理水平提高;四是注重科学发展,竞争能力增强;五是丰富文化生活,体现人文关怀;六是社会公众认同,企业形象提升。

制度让企业文化落地生根 第7篇

制度和文化之间,文化是本,制度是标。我们常说,制度并不能解决发展的全部问题,百年企业依靠的是文化,但文化的落地生根,也需要制度持之以恒地强化,才能形成全体员工的共识和认同。所以选择一种企业文化,必须通过制度来表现和加强,让文化落地生根。

制度和文化从根本上讲,都是企业的管理方式和手段,不同的只是作用于企业员工的机理不同。

人们抗拒制度使其改变,而往往顺从内心主动改变。文化是企业的灵魂,是派生制度和行为的源泉,是集体意志和审美观、价值趋向的集中表现,它正是通过改造人们心中的认知,来实现人们的自我控制与约束。在企业文化建设中,从企业领导者的世界观、价值观,正如《亮剑》中,借李云龙之口强调的:任何一支部队都有自己的传统,传统是什么?传统是一种性格,是一种气质,这种传统和性格是由这支部队组建时首任军事首长的性格和气质决定的,他给这支部队注入了灵魂,从此,不管岁月流逝,人员更迭,这支部队灵魂永在。领导者的世界观、价值观,传播到员工普遍接受的世界观、价值观,成为企业员工的集体信仰和追求,就是企业文化,这一过程离不开制度的不断强化。

制度是不会凭空产生的,文化是产生制度的土壤,而文化取决于价值观。普世价值是全世界大多数人认可的先进价值观,只有认可普世价值,才能产生先进的文化。有了先进的文化,才能产生先进的制度。

一种文化诞生了一种制度,而制度反过来又强化了这种文化。文化与制度相互影响,但又各自独立,是不能互相替代的个体。

文化是一个企业传承的精神基因。一个企业的文化能在制度上表达,它也能成为制度的推动力。但是文化不能成为制度的附庸,那它注定是没有灵魂的,只能是文字了。文化应是独立于制度之外的东西,有时可以影响制度,但不能成为花瓶,要有它的思想。

制度是一个企业的运营规律。制度往往不是一个个单独的规定的罗列,而是一个环环相扣、相互连贯的制度体系。程序和流程则是制度的集体呈现方式;另外制度之所以可以精准化传递的原因就是制度的数码特性,数据和标准的建议必须经过科学的推敲与论证。只有数据性才有可控性,找到了控制点就有了管理。

综观企业管理的发展史,可以发现制度建设是推动这一发展的关键因素。由于制度的建立使企业管理由经验管理迈入了科学管理;而制度柔性化建设则使企业管理由科学管理走向了文化管理。企业文化与企业制度存在一种互动,制度柔性化催生了企业文化,企业文化下制度更强调员工的认同,员工认同的东西就可能成为一种企业文化,这就体现了文化与制度存在一种互动性。也就是说企业今天的制度就可能成为明天的企业文化。

制度的建立与实施,是通过人的作用来体现的,而人的品质、意识、观念及诸多要素都从各个层面上影响到企业制度的形成与完善。这就体现为文化对企业发展的影响和作用。企业文化是为实现企业发展目标而具有凝聚力的全体员工认同的共同的价值观,企业价值是市场经济条件下衡量企业发展程度的基本标志。由此可见,企业文化和制度是企业腾飞的一对翅膀,是决定企业发展的两大支柱。

综上所述,在企业文化的建设与发挥过程中,处理好企业制度与企业文化的关系,是建立适合企业自身特色的重要环节,企业制度与企业文化是相辅相成,密不可分的。

培养企业共同语言促进企业文化落地 第8篇

企业共同语言就是指企业内部所有成员所能理解的, 作为他们彼此交流思想和互相往来的工具性语言或专用动作, 是由企业员工对企业管理、企业文化的理解而提炼出来的。

企业共同语言对于企业文化建设来说, 共同语言培养的畅通与否将直接影响到企业文化的落地。这是因为, 一方面企业文化在内容上是企业制度和企业经营管理战略在人的观念上的反应, 是一种具有内在的约束力和激励力的价值观, 形式上则是人的价值理念的表述;另一方面企业中员工的学历水平、社会阅历等都是层次不齐的, 那么他们对企业价值观的认识就会有不同, 这样就会对企业共同价值观的认识产生误差, 最终直接导致企业员工的行为习惯与企业文化主旨建设相违背。这种情况下, 员工与员工、员工与管理者之间就很难达成共同语言, 彼此就不知对方在说什么、在想什么以及为什么这样想, 更不会站在别人的角度考虑问题。思想和认识的距离就会越来越大, 从而就会导致企业文化在形式上是一套, 执行上又是一套。但这样就与企业文化所追求的让企业每个人都形成共同的愿景和行为规范的目标相违背。

因此, 企业必须培养共同语言的氛围, 当企业中的员工使用相同的价值观来判断, 共通的语言来交流, 就可以使企业最大限度地减少沟通障碍和磨擦, 提高沟通效率, 增加团队凝聚力, 提高员工生产力, 而且事实上, 这种情况本身就是一种企业文化, 同时也是保障企业文化建设过程中企业文化真正落地的有效途径。

二、培养企业共同语言过程中需要理解的两种关系

在讨论企业和员工达成共同, 形成共同语言之前, 需要先讨论一下员工自身价值观与企业共同价值观是一种什么样的关系。因为解决了这两者之间可能会出现的问题, 企业的共同价值观就会得到认可, 共同语言也会很容易形成, 同时这也是建设企业共同语言的必要步骤, 并且这个过程本身就是建设企业共同语言的过程。

我们知道, 企业共同价值观不只是单个人价值观的简单相加, 而是企业推崇的并为全体员工所认同的价值观, 是企业群体对事业总目标的认同, 并由此形成一种共同的境界和愿景, 并不断地推动企业为实现自己的追求和愿景而努力。但实际上, 每个人都有自己的价值观, 所以, 员工的价值观与企业共同价值观往往会出现下面的两种关系。

1、烤篝火的关系

在员工不认同企业共同价值时, 企业共同价值观与企业员工之间就像大家在野外烤篝火的关系, 一面热一面冷。这种关系表现为, 一方面企业激情很高地向员工介绍企业共同价值观;另一方面, 企业员工没有从心里愿意去接受这种共同价值观。这个时候就需要根据共同价值观的要求和企业具体情况从以下两个方面来落实企业的共同价值观, 同时建设企业共同语言。

(1) 企业创造共同语言的环境

企业应该事先根据公司情况设定一套公司共同语言, 比如, 企业的礼貌用语、企业服务用语、企业精神总结等, 首先从语言上来加强员工对企业共同价值观的认识, 从语言上为语言创造一种氛围, 让大家有一个良好的语言环境来领悟和理解企业的共同价值观。

据研究分析, 一个人如果想学好第二语言, 那么最容易的方法就是让这个人生活在以这种语言为母语的社会中。所以, 想让企业员工对企业共同价值观有一个共同的认识, 那就需要让他们天天生活在这种以企业共同价值观为基础创造的语言环境中, 从语言上加强他们对企业共同价值观的习惯, 从而帮助员工形成行为习惯, 同时也会形成企业的共同语言

(2) 形成共同肢体语言

形成共同的肢体语言, 来强化员工对企业共同价值的认识, 让不接受这个共同价值的员工不能在这个企业生存, 或者在大家的动作中逐步与大家一起接受共同语言, 一起接受企业的共同价值观。例如, 我们知道银行的柜员每天的工作语言就是一系列的数字, 那么假想某个员工对数字根本就不敏感, 或者说不能有效掌握录入数字的动作技巧, 我想这个员工肯定是无法在银行工作, 至少不能从事柜台工作。还有就是在期货交易市场中, 每个员工都明白对方所给的手势是什么意思, 这就是交易市场中的一种文化, 如果那个员工不肯接受, 那么他根本就没法生存。

所以, 企业完全可以设置一套与自己企业相适应的肢体语言, 来促使员工接受企业共同的文化理念, 从而落实企业文化。还是海尔, 海尔规定的上门服务标准动作为连续轻敲2次, 每次连续轻敲3下, 有门铃的要先按门铃。海尔要求服务工程师平时多加练习, 养成习惯;另敲门前稍微稳定一下自己的情绪, 防止连续敲不停;敲的力量过大。用户同意后方可进门。服务工程师穿鞋套时, 先穿一只鞋套, 踏进用户家, 再穿另一只鞋套, 踏进用户家门。

2、婚姻关系

企业与员工就像是婚姻关系。如果一个婚姻家庭中, 两个人之间没有一个共同的价值观, 那么这两个人就没有共同语言, 结果就是这个家庭迟早也会破裂。员工与企业就像婚姻组合, 刚开始甜甜蜜蜜, 但当关系深入下去时, 直接面对的就是如何改变对方的价值观和习惯以相互包容, 就是谁适应谁的问题, 最后发现这是双方在人生观、爱情观上的全方面碰撞。

如果能够在人生观、爱情观找到共同语言, 达成更多的一致, 婚姻就能进行到底, 否则, 只有选择离婚。员工进了企业, 如果对企业共同价值观不认同, 不去适应企业既定的价值观, 就不能融入到企业的共同语言中, 那么他和企业之间的关系早晚也就会破裂。

那么如何才能达成一致, 才不会导致二者之间“离婚”, 那就需要其中一方具有很强的包容性, 为二者的生存创造一种和谐的氛围, 逐步地使被包容者接受包容者的价值观。但在企业和员工之间, 很明显企业必须是包容者。所以, 企业为了更容易培养企业共同语言, 落实企业文化, 首先需要在选人机制入手, 选择符合自身企业文化要求的人员;其次, 企业要有一套包容和同化员工的机制, 并能制造出一种包容和同化的环境和氛围。最后, 企业在塑造共同语言之初, 除了要有先见之明、从早着手外, 还要有必要的强制措施, 促使员工接受企业共同价值观, 领悟并使用企业共同语言。

总之, 对现代管理理论和文化灵魂深有领悟的企业家们越来越认识到, 知道的不一定能说好, 说得好不一定能做好。但真正实现企业文化理念的落地, 实现企业的言行一致又谈何容易。因为, 企业文化理念的落地是一个整体的系统工程, 是一个漫长、动态演变的过程, 在这个过程中企业从一开始充满欲望的原始经营到成熟期充满理性与人性的企业管理境界。而事实上, 这一过程既是企业文化形成的过程, 又是企业文化落地的过程, 同时也是企业本身成长的过程。因此, 我们在企业成立之初或者说在企业文化建设之始, 就应该一手抓建设, 一手抓落实, 真正实现企业文化落地, 从而有效发挥企业文化应有的管理功能。

参考文献

[1]、魏杰企业文化塑造--企业生命常青藤[M]北京:中国发展出版社2003

企业文化落地的途径和方式 第9篇

先从“企业文化”概念着手。因对概念理解不同, 就会形成文化落地的不同思路。

长期以来, 我们一直对客户说, 我们提供的不是“品牌文化”咨询 (即基于宣传推广需要而建立的“高大上”的理念体系) , 而是“管理文化”咨询 (即支撑战略的实施、经营管理能力的提升和高效团队的建设的实用理念体系及落地策略) 。之所以这么说, 是基于我们对企业文化的理解和定义:企业文化是企业家及管理团队对企业未来发展的系统思考, 是企业发展的事业理论基础。

熟悉《华为基本法》的人可能很明白上述对企业文化的定义。《华为基本法》实际上就是任正非及其管理团队当年对华为未来的系统思考:我们是谁?我们要做什么?我们怎么做?

《华为基本法》成就了现在的华为, 也成就了我们。当年彭剑锋、吴春波、施炜、杨杜、包政等人对《华为基本法》的贡献, 也奠定了我们对企业做文化咨询的正确导向和正确概念的基础。

换个角度, 我们从文化大纲本身的架构来理解“管理文化”。大纲中的使命和愿景, 实际上和企业的战略相关联;大纲中的经营和管理理念, 实际上与企业的差异化竞争能力、经营管理导向及其能力相关联;大纲中的核心价值观和企业精神作风等等, 实际上与企业需要什么样的团队相关联……。如此种种, 对企业文化落地只想证明一个核心思想:落地必须与企业管理实践相结合才能产生实效。这里所说的企业文化, 是狭义的概念, 讲的是企业文化的理念体系。我们通常所说的文化落地, 大部分是指理念体系的有效落地以支撑战略的实施和企业的发展, 也是大部分企业正在做的事情。

企业已有的或新提升的理念体系, 只有落地才有实际价值——因为构建成功的理念体系实际上是一整套价值假设体系。这套价值假设体系只有真正为企业家及其管理团队所认可、为全体员工所遵从并践行, 才能实现企业的战略意图和发展目标, 才具有真正意义上的价值。所以, 价值假设体系必须成为企业员工认同并践行的行为导向。文化落地, 就是将假设变为现实的过程。

企业文化落地的主要内容

大家所熟知的“内化于心、固化于制、外化于行、物化为场”既是企业文化落地的结果, 也是企业文化落地的途径。经过这些年的实践, 我们将企业文化落地主要分为四大部分:

价值观整合——将企业内员工多元的价值观逐步整合、统一到企业倡导并践行的价值观上, 使员工能够按照企业的价值观想事做事, 成为企业人。

价值观与制度的匹配性建设——将理念的假设体系与相对应的制度相匹配, 使得公司倡导的价值观与制度呈一致性、同向性。

价值观与行为的匹配性建设——将理念假设体系与相对应行为要求相一致, 通过组织或个人的行为改进实现员工行为的公司化。

价值观与领导力的匹配性提升——培养基于公司价值立场的管理者的领导力。

除上述四种文化落地的主要内容之外, 还有另外一种基于企业文化内涵的文化落地的途径分类方法。

我们确定企业文化内涵是:企业文化是形成组织效能的共同认知系统、大家都能认可的习惯性行为方式、隐含在价值观背后的基本假设系统和企业成员间达成的团队心理契约。因此, 文化落地就是要打造全体共同的认知系统、强化大家都能认可的习惯性行为方式、实现价值观背后的基本假设系统、形成符合企业成员间达成的团队心理契约。

企业文化落地的三个模型

我们通常从不同的角度设计不同的落地模型。模型一:企业文化通过内、外部互动, 实现有效落地。模型二:依据“知信行”的企业文化落地模型。模型三:华夏基石主题文化4M落地模型。模型一强调的是, 在认知认同理念的基础上, 以约束和激励来引导行为的改变。模型二强调, 在认知基础上, 强化“信”, 且通过行为改进技术强化符合价值观的行为习惯的养成。模型三比较系统, 是上述两种模型的组合, 更适合于系统的全方位的文化落地, 或适合某种主题文化建设, 比如绩效文化建设。这三种模型大同小异, 略有区别, 以下着重介绍基于“知信行”的文化落地的基本方法。

企业文化如何落地?

“知信行”模式是有关行为改变的较成熟模式, 其落脚点在“行为改变”上。企业文化理念最终是通过组织行为或个体行为表现出来的。从这个角度来看, 企业文化落地, 就是从价值观到与价值观要求相一致的行为过程。因此我们通常换一种方式来表达“知信行”, 即企业文化理念的认知、认同、践行。认知是行为改变的基础, 但从接受知识转化到改变行为是一个非常复杂的过程, 其中有两大关键步骤:内心认同——信念的确立和态度的改变;行为改变——组织行为和员工个体行为的同向变化。

模式中“信”的涵义和内容:

发自内心的“信”——“信”不是某一个人或几个, 而是企业中绝大部分人, 尤其是关键人物都“信”企业的理念, 大家相信只要遵此而行, 结果一定是好的。

“信”即“行动”的理论——“信”不是人们“拥护的理论”, 而是人们“行动的理论”。即不是在口头上说说, 而是真正依此行动。信的背后必定是相应的行动。

模式中“行”的涵义和内容:

行动学习——行动学习能够最好地导入企业文化理念。行动学习又有种通俗的说法叫“干中学”, 就是通过行动来学习, 即通过让参训者参与一些实际的工作项目或解决一些实际问题, 来发展他们的工作能力和行为模式。行动学习强调团队学习, 实现共同反省, 进而强化对文化理念的新共识。行动学习以文化落地为挑战和起点, 容易引发人们的注意和以特定的方式思考问题, 采取特定的行动, 进而产生特定的共识, 产生特定的行为模式。 (行动学习有三个流派:科学方法派、体验式学习派和批判性反思派, 文化落地更多地使用体验式学习派的方式)

行为改进——形成企业共同的行事方式和作风。行为改进包括综合能力的提升和不良行为的改进两个方面。据凯尔曼 (1961) 提出的“服从、同化、内化”态度改变三阶段理论, 对严重的不良行为可依法采取制度强制手段促其态度转化;进而同化, 使其感到愉悦;最后彻底改变态度, 并把这一观点纳入自己的价值观体系, 成为动机的内在行为标准。

从企业家的理念到大家的理念。企业文化价值体系是企业家及其管理团队对企业未来发展的系统思考。这些思考构成的文化理念体系首先需要为大家所认知。这个过程就是大家非常熟悉的文化宣贯过程。文化宣贯有以下三条路径。

正式传播:让理念有胫而走——正式传播是指企业通过有组织有计划的传播方式宣贯企业文化理念, 主要依靠正式的传播网络实施。正式传播网络是和组织内的正式信息沟通系统密切相关的, 包括组织会议系统、公文系统、培训系统、媒体系统及书籍的传播。比如《华为基本法》出台以后, 为传播《华为基本法》, 华为编辑出版了《走出混沌》一书, 公开对外发行, 也是内部干部员工学习的指定教材。联想的“入模子”培训, 是通过培训系统实施正式传播的典型案例。新人被联想文化同化的过程, 主要是通过“入模子”来实现的。通过“入模子”的培训, 每一联想人都可在认同企业的愿景和价值观基础上, 把个人能力更好地融入公司目标。柳传志认为:“入模子”是说联想要形成一个坚硬的模子, 进入联想的职工必须进到联想的“模子”里来, 凝成联想的理想、目标、精神、情操行为所要求的形状, 使大家能按照联想所要求的行为规范做事 (这种行为规范主要指执行以岗位责任制为核心的一系列规章制度) 。联想每一员工在入职后三个月试用期内都必须参加“入模子”培训, 否则不能如期转正, “入模子”的成绩会记入新员工档案并成为重要依据。联想对每一新人“精雕细琢”, 希望他们不仅能适应岗位要求, 且能认同公司企业文化。不进入联想的“老君炉”、被联想的企业文化同化的人, 就不能在联想大熔炉里面修炼成“仙”。要关注的是:传播的载体和手段、形式会有各种创新。例如, 《万达工作法微信书》的传播使用了移动互联的手机载体, 员工可以将碎片化时间利用起来进行学习, 这就是很好的创新实践。

非正式传播:让理念不胫而走——通过非正式途径实现的传播往往更能赢得接受者认同。非正式传播是通过非正式传播网络实现的。非正式传播网络是企业内部客观存在着的人际关系网络, 属一种不受组织规定且相对自由的传播网络。它所传递的内容远比正式信息系统更丰富, 甚至有时更接近事实, 所以深得信赖。如讲故事就是一种非常有效的非正式传播手段。

标识物化:让理念变成氛围——LO G O、环境布置甚至建筑外形设计等, 都可成为物化的载体。

从大家的理念到大家的信念。信, 即对文化理念的认同, 是态度转变和行为改进的前提。企业中能让员工“信”的主要途径是干部垂范、制度匹配、仪式设计、焦点问题解决导向等。

领导垂范——管理者率先行动的示范和榜样作用, 也即我们通常所说的“上行下效”。要建立强有力的文化, 必须使人们确信领导层会忠诚和明确地坚持企业价值观。领导层对公司的价值观不能一贯坚持或者奉行不力, 都会削弱公司文化的力量, 更会在员工中形成不良的影响。如果管理者的行为与价值观倡导不一致, 必然会在员工中产生迷惑、怀疑、惰性与偏离。任正非小比例持股, 是分享理念在企业家身上的典型案例。柳传志开会迟到, 主动受罚, 是对制度规定的尊重。很多企业的文化难落地的原因, 就是管理者自身言行不一, 导致员工产生“领导都不这么做, 为啥我们要这么做”的心态。

制度匹配——理念是制度的精神内核, 制度是理念的有力体现, 两者不能背离。缺乏制度保障的价值观是空洞的, 缺乏价值观支持的制度是乏力的。所以, 对广大员工来讲, 倡导的价值观有制度匹配才可信。华为员工为什么有如此的激情和战斗力?源于华为所倡导的价值观在制度中的充分体现。例如, 其“分享”理念、“以奋斗者为本”理念, 就在其员工持股制度中得以体现;华为坚持的“让学雷锋者不吃亏”, 背后也有相应的制度支持。在实际工作中, 我们将制度匹配分为两个维度:一是将原有的制度与文化理念体系中的核心元素进行审计, 看看是否有相背离的;一是根据原文化理念体系中的核心元素设计原有制度中没有的新制度。前者称为价值观与制度的匹配性审计, 后者称为价值观与制度的匹配性设计。

价值观与制度的匹配性审计:制度匹配性审计工作量大, 但是必须实施的。很多单位文化落地做得不好的原因之一, 就是现行制度和理念体系打架。比如团队协作理念与末位淘汰机制的矛盾, 共赢理念与低价中标制度的矛盾等等。制度的文化匹配性审计, 即对制度进行文化意义上的透视, 通过摒除制度的细枝末节而透视制度深层的灵魂以及制度背后的立法精神, 并将其与企业的文化理念相对比, 如果发现不符, 特别是相互矛盾的情况, 及时以文化理念为灵魂进行修订, 或停止与文化理念相矛盾的制度的运行。技术方法是:一般采取“文化”和“制度”两条线路并进的技术方法。两条线路中, 文化线路先行。

价值观与制度的匹配性设计:直接根据理念的需要设计制度, 更加有的放矢, 更能保证制度的有效性。好的制度设计往往是企业文化建设的关键成功因素。如我们为某家银行做文化咨询服务时, 其新提炼的大纲中在人力资源部分有条大家很认同的理念:“优秀干部可以破格使用”。但之前此银行没有关于本行“优秀干部”的定义, 所以在制度中就需要设计增加“优秀干部基本定义及破格使用的相关规定”, 以此与理念相匹配。

企业制度设计本身是系统思维下的系统工程, 这是另一大课题。基于价值观的制度设计之所以重要, 是因它是文化理念落地的必要前提, 进而会影响到企业是否能够成功。著名3M公司之所以能成为全球企业创新的典范, 关键不在于其创新理念的提法, 而在于其在落实创新理念方面所进行的一系列制度创新。如15%的规定:科技人员可把自己工作时间的15%用在自己选择和主动提出的计划上。如25%的规定:每个部门前5年推出的产品和服务产生的营收应占年度营收的25%以上等。还有宝洁招聘制度, 其核心价值观有四项关键要素:领导才能、诚实正直、责任、积极性和主人翁精神。宝洁的8个核心面试题目中有4个与此有关:请举一个例子, 说明你如何设定一个目标, 然后达到它;请举一个例子, 说明你在一次团队活动中如何采取主动性, 并起领导者的作用, 最终获得你所希望的结果;请举一个例子, 说明你怎样通过事实来履行你对他人的承诺;请举一个例子, 说明在完成一项重要任务时, 你是怎样和他人进行有效合作的。其评价标准的核心, 就是人的自身品质特征和企业内在精神的适配程度, 重点是考察个人的价值观是否适合企业的价值观。

仪式设计——仪式是人类文化理念的重要载体, 是价值理念的形象化的主要表现。企业文化落地, 合适的仪式是必不可少的手段之一, 据企业自身的情况设计出适合、生动、有特色的文化仪式也是对企业文化管理人员的基本要求。文化仪式的设计要注意以下几点:紧扣企业自身的文化理念, 结合企业自身的业务特点, 程序设计是仪式设计的关键。企业文化理念就是仪式的灵魂, 设计仪式前必须首先弄清楚为什么而设计, 要体现什么样的理念和思想, 这是正确设计的前提。如为东阿阿胶“传承”理念而设计的拜师仪式:立药圣像/悬挂司旗/全员穿司服佩司徽→全员礼拜药圣/宣誓中医药誓言和职业信条→宣布师徒名单→签师徒协议→行/受拜师礼 (古礼稽首三鞠躬) →敬/品拜师茶→徒弟代表发言→师傅代表发言→公司领导致辞 (祝福、鼓励) 。如为体现企业自身业务特点而设计的基于“厚道”的东阿阿胶的新员工入司仪式: (立药圣像/悬挂司旗/全员着司服佩司徽→公布新员工名单) →礼拜药圣 (古礼稽首三鞠躬) →入行宣誓 (孙思邈《大医精诚》) →入司宣誓 (《东阿阿胶职业信条》) →公司领导致辞 (欢迎、鼓励) →入司 (佩戴“东阿阿胶”司徽) →新员工代表发言。

从大家的信念到大家的习惯。在“行”这个维度上, 我们基本确立了三个主要抓手 (当然可以更多) :榜样树立、行为指引、行为改进。重点介绍一下行为指引和行为改进。

行为指引——基于价值观导向和价值观立场的行为要求, 将抽象的企业文化理念落实到行为模式上, 引导和规范企业员工的行为, 不仅可以提高公司的管理水平, 也可以在长期的行为中加深员工对企业价值观的理解。行为指引可以通过系统演绎法和重点归纳法, 形成企业员工所共同拥有的行为习惯和模式。

系统演绎法是以核心价值观为起点, 将核心价值观置于系统的工作场景中进行行为演绎, 从而得出系统的行为要求。经典案例是《阿里巴巴员工行为规范》, 即阿里巴巴《六脉神剑》。

重点归纳法是以现实工作中出现的典型问题或以典型的不良行为为起点, 对典型问题和典型不良行为出现的地方按照核心价值观的要求在行为上予以规范。其原理是从企业制定行为规范的最终目的 (为了改变员工的行为) 得出的, 直接的目的是为了改变某些不良习气和行为。依照这一原则, 从当前企业中存在的不良行为出发, 先重点归纳, 然后再重点规范。重点归纳法的经典案例是《中央政治局八条规定》。

行为改进——与理念相适应的行为是企业文化形成的标志。行为改进是企业文化建设和理念落地的主要途径与方法。新制度经济学关于人行为的假设得出的结论是:行为是可以改变的。行为的改变来自于两方面:外在——企业文化 (制度和精神等) ;内在——个人自我改变 (企业文化认同) 。行为改进对每个企业来说都有与其对应的要求, 所以我们一般按照如下步骤进行:确定行为改进指导思想——寻找不良文化行为——制定改进方案——检查和督促改进方案的实施。

A、确定行为改进的指导思想

明确行为是可以改进的;

按照核心价值观或同一理念实施行为改进;

行为改进有两个维度, 即综合能力的提升和不良文化行为的改进;

从主要不良行为入手, 每期只改对企业影响最大的一项行为;

找出不良文化现象, 尤其要找出不良文化现象的行为特征, 确定改进目标;

行为改进要有具体措施 (方案、手段和定期的效果评估) ;

行为改进必须持续进行。

B、寻找不良文化行为

这一步是能否实施行为改进的关键。寻找不良的文化行为, 实际上是要寻找出不良的行为特征。如执行意识差, 工作上打折扣, 可能会呈现出如下特征:对上级指示理解不到位, 执行的结果必然不到位;对上级指示理解到位, 但是不想做好, 能应付就应付;对上级指示理解到位, 也非常想把任务完成好, 但是事情实在太多, 只好应付了事等。如做事不求一流, 其行为特征可能表现为:任务比较棘手, 有畏难情绪, 片面强调客观条件;或情绪好时干劲高, 情绪不好的时候不积极;或任务时间比较短的情况下, 有急于求成的心态;或容易自我满足, 认为自己做得已经够好了, 不需要再多做什么;或对熟悉的工作抱有经验主义, 产生思维定式, 安于现状不求创新等。寻找不良行为文化特征尤其重要, 这步是能否实施行为改进的关键。

C、制定改进方案

行为改进方案设计主要分三个步骤:不良文化归纳、确定行为表现特征、制定改进方案。行为改进的方案要和具体工作和学习相结合, 具有可操作性和可控性。下面以班组的行为改进为例, 看他们是如何按照上述的要求实施的。

目标:结合工作、班组实际情况制定可操作的改进计划, 严格按步骤和时间进度执行, 步步落实, 最终在本班组形成追求卓越、反对平庸、积极向上, 激情高昂、责任心强的新气象。

改进措施:轮岗体验。通过开展读书活动提高认识;创新例会形式, 加强员工互动;制定员工能力培养提升计划;组织召开故事会, 分享与企业文化主题有关的故事;组织劳动竞赛, 树立新标杆, 分享成功经验;制定措施, 通过行为规范或班组公约形式遏制不良现象滋生;提倡有针对性的行为改进特征。

企业文化如何落地生根 第10篇

企业文化作为一种崭新的管理理论，强调以文“化”人，认为潜移默化的文化力是凝聚成“企业—员工命运共同体”的活力源，突出管理者要顺应人性的规律去改造人性的弱点，不仅要为员工创建良好的工作环境，更要为员工提供广阔的发展空间，使工作成为一种学习、学习成为一种乐趣，在与企业共壮大的同时，活出生命的意义来。因此，建设具有地域特色、体现自身特点的企业文化，对建设和谐、健康、持续和稳定企业有重大的推动作用。

企业文化落地，就是把企业的文化理念与发展战略紧密结合，促使企业理念真正落实到企业的经营与管理之中，并产生一定的经济效益与社会效益。而从根本上讲，它是指把企业的文化理念，根植于员工的心中，形成员工的行为习惯，实现企业的文化自觉。

一、充分发挥管理者“领导作用”

在企业文化的建设过程中，领导者高度重视、率先垂范、身体力行，大力倡导与执行企业的文化理念，充分发挥激励作用，让文化理念内化于心，形成行为自觉；在文化落地的过程中，领导层要在企业价值观的塑造、企业考核标准的制定、企业各种准则的落实等方面，主动去实践、去传播，督导文化的落地。

可见，要实现企业文化的“落地”目标，就必须抓住“领导”这一关键因素。领导者只有充分考虑顾客、所有者、员工、供方和社会等所有受益者的需求和期望；为本组织的未来描绘清晰的远景并为组织实现远景规划、实现组织的方针提供基本保证。努力进取，起领导的模范带头作用；在组织的各个层次树立价值共享和精神道德的典范；向员工提供教育、培训等需要的资源，设定具有挑战性的目标，鼓舞、激励和承认员工的贡献，推行组织的战略以实现这些目标，从而真正实现文化的落地。

二、积极建设全员参与的文化

人，是企业核心中的要素，企业文化是企业中每位员工的文化，企业文化因为有了全员参与才有生命力，全员参与因为有了企业文化的指引方向才能真正发挥蕴含着的无穷力量；企业文化有了全员参与才能落在实处，才会有意义。

企业文化最终是员工的文化。企业文化作为一种现代管理理论，是以企业管理哲学和企业精神为核心，凝聚企业员工归属感、积极性和创造性的人本管理理论。它的价值观体系只有深入到管理的各个层面和细枝末节，才能发挥管理的效用，才叫真正的“落地”。所以，建设企业文化的队伍就不能只是思想工作者或哪一个部门的工作，必须有全体人员积极的参加。因此，如何使全体员工尽快地熟悉、掌握并自觉应用文化理论，就成为企业文化能否“落地”的关键。这里的核心问题就是文化的自觉。即让全体员工都对企业文化有所领悟，有所把握，有所运作，有所成就。只有对企业文化的自觉认同、践行核心价值观，并将其在工作中细化、转化为行为，企业文化才会真正实现“落地”。因此，从中我们可以看出，员工在企业文化中的重要地位，没有了全员参与，企业文化落地只能是一句苍白无力的口号。

三、营造氛围增强企业文化的感召力

企业文化氛围是企业及员工对价值观体系的认识。接受、运用的程度，是建筑在信息基础上的，实质上是一种特殊的信息场。文化氛围的形成，离不开信息的存储和传播，是信息这个神灵造就了文化场。同时，文化氛围是看不见、摸不着的，但却可以感受到。如果是一个十分强烈的文化场，一走进去，就会深深地被它感染，就会情不自禁地按照这里的规矩行事。要使文化理念内化员工的心里，外化每个人的行动上，让企业文化落地生根，宣传、引导营造文化氛围必不可少。宣传与引导的形式可以多种多样，在这些活动中要借助各种网站等媒体宣传；领导以身作则，身先士卒，培训和引导员工，让他们学习企业文化知识，发动大家学习讲解案例故事，让企业理念人格化，让企业理念、文化内涵，植根于员工的脑海里。

在营造文化氛围过程中，可以在各办公室、办公用品、生产车间、车辆等处张贴或喷涂企业文化标识，统一服装，统一标识等活动大力推进形象化工程，以行为文化提升士气、树立形象；开展文化宣讲活动；围绕文化理念，开展各类文体活动，不断丰富员工的文化生活，增强组织的凝聚力和战斗力。

四、加大制度建设规范员工行为

制度是文化的载体，制度文化建设是企业文化建设的核心。管理思想的落实，企业氛围的形成，需要强而有力的组织制度作为保障与支撑。因此，能否从企业的实际出发，从制度建设切入，建立一套规范、科学、合理的制度，对所倡导的文化进行保障，尤其要在考核与激励制度上做出具体的规定，是企业文化能否落到实处的关键。

规章制度是文化的一种表现形式，在推进企业文化落地过程中，企业要将企业文化内容形成相关的企业管理制度，这就是变无形为有形，变柔性为刚性，形成规范化、人性化的约束机制，为企业文化的持续推进提供有力的制度保证。通过制度的规范，让员工明确必须遵循的行为和必须禁止的行为。通过制度的规范，增强了员工服从与执行意识，使员工行为发生改变，可极大的提高企业生产效率，提升企业形象。

企业文化落地的途径和方法 第11篇

一、宣传教育

文化理念从书本、墙上走进职工的心中, 使职工高度认知、认同、领悟, 这是企业文化落地的前提。因为认知是认同的前提, 认同又是实践的前提。如果职工不了解企业的文化, 不知道企业提倡什么, 反对什么, 就不会自觉认同和自觉践行企业文化。因此, 要提高员工的认知度和认同度, 就要做好宣传教育。

我们知道, 行业的每一位员工, 由于他们的出身、学历、经历、年龄的不一样, 对烟草行业现行企业文化的认知、认同也不可能一样。但对于烟草行业来说, 就有了许多不同的声音, 而且有时还会造成负面因素, 因此, 要在烟草行业的每一个角落都见到相同的形象和品质, 听到一个声音, 我们必须用灌输洗脑的方式, 一遍遍地灌输员工烟草行业的文化理念, 洗去其大脑中的其他观念, 通过报刊、电视、网络等媒体加大企业文化的宣传力度, 可以采取培训、研讨、征文、演讲等多种形式来宣传企业文化理念, 也可以用企业文化小故事等职工喜闻乐见的形式来传播, 强化职工的认知、认同。同时, 还可以利用人趋利避害的本性, 通过各种利益刺激如奖励、晋升、惩罚等, 引诱或迫使员工改变行为模式, 从而展示企业所希望的行为。

二、以制度体现文化, 使文化融于制度

企业文化是企业在长期的经营管理活动中所形成的企业共同的价值观、行为方式、行为规范, 企业文化管理被普遍认为为企业管理的最高层次, 可以使企业生成强烈的认同感.凝聚力, 同时对企业的战略、策略可以形成良好的沟通环境和默契;企业制度是企业人为制定的带有强制性的行为规范, 企业的制度化管理是企业管理高效、规范的标志和保障。它可以使企业经营管理规范和高效。企业文化没有强制力, 它是软性的, 靠员工自觉来运行, 企业文化我们可以把它认为是企业经营的道德规范, 员工行为违反企业文化, 会遭到舆论的谴责;而企业制度具有强制力, 它是刚性的, 它的正常运行要有强制力来保证。我们在进行企业文化建设的过程中所形成的企业文化理念、远景、使命等东西, 目的是让员工践行, 通过员工的行为体现出来。但事实上, 在初期, 它是很难的, 我们必须借助于制度。因为, 制度是一座桥, 是架在公司价值观与员工理念、行为之间的桥, 是文化“内化于心、外化以行”的最佳途径, 如果缺乏制度体系的支撑, 文化就如同空中楼阁, 虚无缥缈难以落地。因此, 必须先通过制度的约束来改变员工的行为, 当一再重复的行为养成习惯后, 正确的理念、价值观、思维模式自然就深植于员工的内心。因此, 我们只有将企业文化具体化在企业的体制、机制和流程中, 固化为各项生产、经营、管理等方面的制度, 企业文化才能由虚变实, 由无形到有形。

三、加强领导的表率作用

企业文化能否落地, 成为全员的自觉实践, 领导的带头和示范作用尤为重要。如果一个领导的“言”与“行”相违背, “说”和“做”相脱节, 企业文化就不能在企业落地生根。因为, 领导的表率作用是加强企业文化建设的根本保证。领导的表率作用是执行企业各项制度的无声命令, 它给员工传达的一个信息是:企业文化统领下的所有制度神圣不可侵犯。如果企业文化和所有制度被领导视而不见, 甚至干一些违背企业文化的事情, 则该企业文化形同虚设。因此, 企业领导人作为公司的最高决策层, 他们的决策、行为直接决定和影响着企业文化的建立和传播, 只有充分发挥他们的表率作用, 并不断地进行文化内化, 才可能让广大员工自觉践行所提炼的企业文化。

四、搭建平台、提供载体、注重活动

文化设施是文化活动的载体, 文化活动又是企业文化建设发展的载体。有效促使烟草企业文化稳稳落地的载体是多方面的。要在进一步整合企业文化资源, 完善员工培训中心、创新企业新闻媒体、构建传统教育基地、繁荣文化体育场所、充实图书馆资料等企业文化设施的基础上。创新企业文化建设手段, 丰富和优化企业文化载体设计, 注重利用互联网络等新型传媒和自办期刊、广播、闭路电视等媒体, 为员工提供健康有益的文化产品, 提高员工文化素养, 扩大企业文化建设的有效覆盖面。同时, 要重视和加强对摄影、书法、美术、文学、体育等各种业余文化活动的管理引导, 组织开展健康向上、特色鲜明、形式多样的群众性业余文化活动, 满足员工求知、求美、求乐的精神文化需求。企业文化建设依托必要的“硬件”和文化活动为载体, 没有实践活动, 文化就会枯燥, 没有载体谈企业文化建设是空话。

五、注重环境文化建设

根据心理学研究, 一个人长期处于一种观念的熏陶下, 潜移默化, 内心深处就会认同这种观念。因此, 要充分利用员工工作场所、生活环境, 营造一种浓浓的企业文化氛围。在这种氛围下, 不求立竿见影之效, 而求滴水穿石之功, 久而久之, 使员工自觉认同并形成习惯。对于环境建设要树立“不求最美, 但求最佳”, “不求豪华气派, 只求整洁协调”的管理思想。以优美、整洁、时尚的工作和生活环境, 塑造形象、稳定队伍, 更好的激发员工的凝聚力、向心力、创造力和战斗力。

参考文献