中小型商业银行

中小型商业银行（精选11篇）

中小型商业银行 第1篇

关键词：中小股份制商业银行,财务危机,预警

1 中小型股份制商业银行概念界定

股份制商业银行自成立以来,发展极为迅速,截至今日,我国共有全国性股份制商业银行12家。股份制商业银行的出现,向我国的金融市场中注入了新鲜的血液,推动了我国金融体制的改革,发展至今己经成为了我国国民经济与金融发展的中坚力量。

中小型股份制商业银行,系国有法人单位(即国有企业或地方政府)为第一控股股东的银行,经人民银行批准,在全国范围内开展商业金融业务的股份制银行,目前主要有:招商银行(1987年成立,2002年上海证券交易所上市)、上海浦东发展银行(1992年成立,1999年上海证券交易所上市)、中信银行(1987年成立,2007年上海证券交易所上市)、华夏银行(1992年成立,2003年上海证券交易所上市)、中国光大银行(1992年成立,2010年上海证券交易所上市)、兴业银行(1988年成立,2007年上海证券交易所上市)、广发银行(1988年成立,还未上市)、中国民生银行(1996年成立,2000年上海证券交易所上市)、平安银行(原深圳发展银行,1987年成立,1991年深圳证券交易所上市)、浙商银行(2004年成立,还未上市)、渤海银行(2005年成立,还未上市)、恒丰银行(2003年成立,还未上市)。笔者选取上市的8家中小型股份制商业银行进行研究。

2 中小型股份制商业银行财务危机的界定

笔者对中小型股份制商业银行进行财务危机预警系统的研究,对财务危机进行概念的界定是研究危机预警的前提与基础,只有先界定出什么是财务危机以及发生财务危机银行的状态才能进行更好的研究,自财务危机产生以来,国内外学者一直在探寻研究这一问题,国外研究早于国内,国内对于这一课题的研究是随着国外财务危机思想的传入而发展起来的,对于财务危机的概念界定学者们存在不同的观点。

在上世纪初,国外学者就展开了对财务危机的研究,相对与我国对于财务危机的研究,时间长且成果更丰富,归纳总结主要有以下几种观点:Beaver(1966)经过研究最终将财务危机界定为公司破产、欠债、拖欠优先股股利这三种状态。Altman(1968)认为财务危机是进入法定破产的企业。Carmichael(1972)认为财务危机是指当企业资金困难,难以履行对债权人以及其他利益相关者应尽的义务。Deakin(1972)界定财务危机公司为己破产、无法偿付债务或为债权人利益而已经进行清算的公司。Foster(1986)界定财务危机为只有对经济体施行大规模重组才能解决的严重问题。

通过以上国外文献可以看出,为了直观地界定研究对象,国外学者对财务危机的研究一般以破产作为标准。上世纪80年代,国外的财务危机预警思想传入我国,然而针对我国的特殊国情及国家体制,破产这一标准很显然不适合我国的企业与银行,不论是理论还是实践中都难以采用。基于这种情形,国内学者综合我国国情并结合政治、经济、社会、市场方面的因素,纷纷探索符合我国企业及金融机构的财务危机的准确含义,起初学者研究财务危机定义时,忽略了行业之间的差异,因此概念较为混乱。陈晓(2000),张玲(2000),吴世农(2001)认为上市公司被特别处理(每股净资产低于股票面值或连续两年亏损)即为出现财务危机。2006年,《中华人民共和国企业破产法》正式施行,我国证券市场对每股净资产低于股票面值和连续两年亏损的公司采取的是“ST”政策而非破产的措施。这是国家首次在法律层面确定了财务危机的形式及处理方式。随后的研究,国内大多学者将被ST处理公司称为处于财务危机的公司,也有少数学者将公司的持续经营能力作为判断陷入财务危机的标准。李革(2007)认为财务危机体现为企业发生严重或连续亏损;无力支付到期债务和费用或只能以破产方式了结不能清偿的债务。吴本杰(2010)认为财务危机是指企业经营管理不善,不适应外部环境发生变化而导致企业发生严重亏损或持续亏损,到期费用和债务无力支付,直到破产,或者可以延伸到它们之间的各种困难的总称。聂慧(2013)认为商业银行财务危机是指在各项财务活动中,受到了来自内外部环境的影响,导致达不到预期财务收益,所有因素的综合导致其遭受经济损失的危险。

财务危机的形成一般难以察觉,它是在长期经营中积累而成,但却可能在一个时点上突然爆发,具有突发性、隐蔽性的特点。财务危机的发生往往与财务风险密切相关,现将财务危机与财务风险作一比较,如下表1。

上表1为财务风险与财务危机的关系比较,二者在一定程度上为因果、量与质的关系。财务风险积聚到一定程度就产生了财务危机(见图1),陷入财务危机的企业肯定会面临更加大的财务风险,而具有财务风险的企业不一定陷入了财务危机。

笔者认为中小型股份制商业银行财务危机是指中小型股份制商业银行在财务活动和非财务过程中,由于受到了内部和外部环境的影响,而自身又可能无法应对,导致达不到预期财务收益的情形,使自身与利益相关者遭受损失的风险。

3 中小型股份制商业银行财务危机预警理论界定

预警原义是指在敌人进攻之前发出警报,以做好防守应战的准备。19世纪末,人们开始把预警思想应用于经济领域,但主要是对宏观经济的预测与警示,以显示一个国家经济运行过热或过冷的不良状态。直到20世纪60年代,欧美一些国家才开始将预警思想运用于微观经济领域,对企业的经营状况进行事前监测,以便在企业经营出现险情之前,发出警告,采取措施,加以排除。Beaver(1966),Altman(1968)等将预警思想运用于企业财务领域,以对企业财务危机进行预警。Chalimourda,Bern hard Scallops,Alex J.Smola(2004)认为财务预警系统是以企业财务信息数据为基础,以财务指标体系为中心,通过对财务指标的综合分析、预测及时反映企业财务状况与经营情况的变化,并对企业各环节发生或将可能发生的经营风险发出预警信号,为管理当局提供决策依据的监控系统。张鸣(2004),易丽琦(2004),孙君(2004),纪长磊(2008),李炅(2007),方庆煌(2009),汪娟(2012)认为财务预警系统以企业的经营计划、财务报表、及其他财务资料为依据,利用金融、财会、企业管理等理论,采用比例分析等方法,发现企业潜在的风险,然后向经营者和投资者示警。

经过上述文献梳理及结合现实情况,笔者认为中小型股份制商业银行财务危机预警系统是以中小型股份制商业银行年度报告和信息化为基础,结合银行所面临的宏观与微观环境及中小股份制银行的财务危机的原因,利用财会、金融、统计、经济、企业管理、市场营销等理论,应用数学模型等方法,发现银行潜在的财务风险,并提前向银行领导者和利益相关者发出警报,以便于他们可以预先采取有效措施,规避风险。

参考文献

[1]李革.商贸企业财务危机预警模型的构建及实证分析[D].湖南大学硕士学位论文,2007(05).

[2]吴本杰.财务危机预警系统研究[D].贵州财经学院硕士学位论文,2010(5).

中小型餐饮创业商业计划书 第2篇

创业计划书的起草与创业本身一样是一个复杂的系统工程，不但要对行业、市场进行充分的研究，而且还要有很好的文字功底。今天YJBYS小编为大家带来创业计划书参考，欢迎阅读。

一、餐馆名称：XXXXX。命名规则说明：低调，简单，易记，有特色(这里的特色不是说直接反映风味)但不古怪，不超过四个字，不带湘字。目前预定的形式是“XXXX酒家”或“XXXX荘”

二、餐馆风味：以湘东地区的农家风味为主

三、餐馆预计面积：280~350 M2

四、目标城市：广州

五、选址要求：

1.在周边1里内起码要有一个中型居民小区，周围最好一定量的流动人口，应该是白领来往或是租房目标区;

2.如果条件不能满足第1点，则位置需要交通比较方便，来往有一定量私家车和有消费能力的人员能醒目的看到餐馆的位置;

3.租金不能超过60元/M2，40元/M2为最佳，最好是1楼有一个10M2左右进出铺面，主要营业面积在二楼;

4.餐馆本身需要能停车7~10辆家用轿车的能力，或是附近不超过200M有停车场。

选址总体评价，由于新手投入资金不宜过大，因此餐馆位置不能为现今已经很繁华处，但希望往来比较多的人员，并且具有消费能力，希望通过餐馆的风味特色能吸引到老客户，要求能在三个月后能做到盈利1万元/月。

六、餐馆布局要求：大厅内部要求能摆放4人小台或小圆桌12~15张，10人大台4张，16M2包厢(4*4M规格)4~5个。(但具体要看店铺的布局)

七、餐馆开张预算：

1.租金：两按一租，以300 M2计算，每M2预计50元，此应一次支付4.5万元;如果面积有出入，无论如何不能超过5万

2.装修设计费用：800元

3.装修费用：A.门面外部装潢能突出特色、显眼、但不夸张费用为X元;B.内部大厅装修风格以

突出农家风味为主，装修一般，但要求装修完不能有异味，费用为X元;C.厨房面积为40 M2，装修强调排污、通风，费用为X元;D.厕所两个，男厕为1.5M2，女厕为1M2，要求通风，其他无特别需求，装修X元。自己买材料，总共预计8万元

4.办证费用：要求有消防、环保、卫生许可和营业执照等，费用预计6万元

5.购买用具费用：A.3台5P的空调，包厢4台小1P空调，共元(也可能使用中中央空调);B.十把吊扇或壁扇，共3000元，C.两个冰箱，两个冰柜，一个消毒柜，其计1万元;D.厨房用具，共4.5万元;E.桌凳，共5000元;F.其他(请见清单)，共计2000元，G.自动洗衣机1台，1000元

6.其他不可预计费用，2000元

八、餐馆装修风格说明：

1.门面装修要求显眼，突出特色，不夸张，简练，能体现其消费水平

2.大厅说明：A.桌凳使用原木色的大小八仙桌和长条板凳，或是使用外观上比较结实的大小圆桌，大小圆桌上覆上比较好的米黄色桌布;B.墙面和厅中原有柱子的1M2左右以下以深色瓷砖，厅中为了装修目的自立柱子均以深色为主，天华板不进行完全装修，使用射灯，射灯以上的天华板喷为黑色，大厅灯光要求柔和，但桌面上的灯光要求明亮。(这里只我的想法，实际以最终的设计为准)

3.包厢装修与大厅一样

4.其他无特别要求

九、人员配备：

1.厨房：共6人，1个主厨，2个副厨，1个配菜切菜，1个洗涤人员，1个洗/捡菜人员

2.包厢：以5个包厢计算，5个服务员，3.大厅：5个人，每四张台1个

4.其他：其他临时人员1人(主要用于服务休息时的轮换)，店主1人。

十、运营费用明细：

1.物业管理费用：每平方不能超过2元/月，以300 M2共计600元/月

2.排污费用：600元/月

3.水电费用燃油费用：水电4000元/月，燃油2000元/月(暂时以此计算，如果燃油越多，说明生意越好)

4.人员费用：A.工资：主厨为1800元/月，副厨为1400元/月，其他均为1000元/月，共计1800*1+1400*2+14*1000=;B.住宿火食费用：住宿为2000元/月，火食费用以200元/人/月，共计18*200=3600元/月

5.折旧费用：

6.原材料：A.原料，共元/周

中小商业银行营销策略分析 第3篇

摘要：中小商业银行与国有大银行、外资银行因为有着本质不同的特性，因而它在营销策略上也应同国有大银行、外资银行存在一定的差异性，必须采取一些适合自身发展的创新性营销策略。

关键词：中小商业银行；营销策略；创新性

1中小商业银行营销存在的问题

(1)营销网点设置的盲目跟风，单网点效益差。目前中小商业银行极少考虑整体经济效率问题，通常只是仅仅考察绝对市场占有率、资产规模、网点分布多寡等较为直观的数量指标，没有足够注重自己的运作成本——效益比的提升。而且通常的考核也只是依据总量考核，所以中小商业银行尤其全国性股份制商业银行纷纷扩建自己的网点，盲目跟风建设，实行粗放式的扩张，在诸多银行已经进入的城市竟相设置网点。

(2)管理架构设置传统，机构运行效率低下。中小商业银行在机构设置上要么依据国有商业银行的机构设置方法进行设置，要么根据临时需要设置机构尔后重叠运作，由于不能很好的解决机构设置中的内部沟通问题，致使经营管理效率低下。

(3)人才引进和运用方面存在较多问题。例如不顾市场需求片面增加一些“国外专家”的引进，忽视对本土文化精通人才的引进等，这都将严重影响经营管理效率和经济效益的提高。

(4)产品创新动力不足并与市场需求及发展趋势有些脱离。

2存在问题的原因分析

(1)中小商业银行尚未达到真正的商业化，只经历了不长的市场竞争风险期，其内部经营机制尚未完全理顺，所有权人对经营管理人员的约束与激励机制还很不完善，致使商业银行的经营活动普遍存长远目标与责任不明确，经营行为短期化。因而，不关心市场营销和经营业绩也就自然了。目前中小商业银行业务量占的比例不大，其营销意识的缓慢发展大大影响了其他商业银行体系营销观念的树立与策略的实施。

(2)西方营销管理观念和策略在国内经济生活中尚未得到广泛地重视和运用。工商业市场营销观念和策略主要还只是在东南沿海发达地区受到一定重视，广大中西部地区市场基本处于卖方市场，市场营销观念淡薄，即使有，也只是浅层次的广告、公关、削价等策略。历史上，服务业在应用营销管理方面要落后于工商业，因而，在国内经济生活中尚未树立完整的营销理念时，银行业营销观念自然受，到限制。但是，这一点又是商业银行在业务经营中可以主动解决的问题，商业银行可以从国孙同业引进先进的营销技术与理念，形成适合自身的银行营销策略。

(3)我国商业银行尚未形成规范的市场竞争，抑制了营销观念的应用。这主要因为，国家对银行业务活动的行政管理仍然比较严格，金融活动的市场机制尚未真正形成，金融业、银行业的竞争规则和秩序也未形成完整的体系，致使银行和其它金融机构的业务竞争多以不规范、不正当的形式进行，业务的正常创新和营销策略的应用自然受到抑制。

(4)在经济政策开放条件下中小商业银行的市场营销应该是特色化经营，中小商业银行必须根据其内部条件和外部因素慎重选择市场营销战略。根据中国经济改革与发展的进程和国有商业银行、外资商业银行的现状，中小商业银行应在市场细分的基础上实施特色营销战略

3中小商业银行应该采取的一般性营销策略

3.1针对不同客户群体实施不同的策略

(1)稳定的国有大中型企业或集团客户或上市公司。这类客户规模大，其对金融业务的需求具有批发的特点。同时较一般企业而言，其除了有传统的存、贷、汇银行业务需求外，还伴随有资本运作、对外融资、商人银行、财务顾问等综合金融服务需求。因此，办理这类客户的金融业务既可获得规模效益，又可获取中间业务收入，取得综合收益。但与此同时，这类客户的上、下游企业分布广、时空跨度大，产品生产周期较长、资金需求量大，而且要求银行提供的服务必须更加贴身、灵活。这就要求各中小商业银行必须尽快落实以客户需求为中心的运作机制，如客户经理制等；提高业务人员的综合素质，要求他们既要具备前台业务操作技能，又要具有后台管理能力，既要精通金融行业，又要熟悉产业状况，既要知晓银行业务流程，又要了解生产工序环节，既要熟悉资金市场的基本原理，又要通晓资本市场的基本运作，对跨学科的知识都要有一定的了解。在具体客户的选择上要按“有所为有所不为”的原则在全国范围内进行筛选，量不在多而在精。然后加大各银行总行直接经营力度，集中有限的资金，对拟重点扶持的客户进行合理的投入，确保用好每笔资金。再辅以科技手段，以网络结合网点给企业提供从上游到下游，从外部到内部，全流域、多方位的贴身个性化服务。在条件许可的情况下，甚至可以与企业相互参股，以最大限度地密切银企关系，发展培育自身稳固健康的客户群体。

(2)私人银行业务客户。由于改革开放，我国经济快速增长，国民收入水平逐年提高，个人金融资产在全国总金融资产中的比重逐年上升，而且凭着服务与技术的不断进步，该市场潜力巨大的很。此外个人对金融服务需求日趋多样化，个人消费观念与结构的改变都要求商业银行必须提供种类齐全的、定制性的金融服务。如开展各种个人代收费项目，提供理财工具和最佳的个人投资组合，获取较理想的个人融资等等。可以说，市场需求非常旺盛。目前，我国的私人银行业务还处于起步阶段，虽然近两年取得了引人瞩目的发展，但其规模、品种、功能还十分有限，是一个新兴的领域，市场空白比较多；尤其是私人银行业务的竞争环境较好，不像对公业务，有许多政策保护着国有银行的利益和指定给国有银行的大客户。私人银行业务是以其服务的优势、技术手段的先进、方便、快速、安全而进行市场的分配。可以说在这个市场面前，国内所有的银行基本是站在同一起跑线上。这对规模较小的中小商业银行，无疑是一个业务发展的突破口和难得的市场争夺战机。

3.2相关产品的策略

一般的银行业产品主要有各种存款、贷款或开立信用证等，中小商业银行要在激烈的金融市场竞争中占有一席之地，必须在做好这些产品整合的同时，紧跟市场需求，向国际先进同业学习，以客户为中心，以科技手段为先导，为客户提供贴身化、个性化的产品，做好市场创新、产品创新、政策创新、工具创新。可以采取货币融资产品与资本融资产品的连结，短期融资产品与长期融资产品的连结，权益性投资与资本性投资的连结，金融同业间产品的连结，金融产品同产业产品的连结等方式，不断推出创新业务品种，将中间业务、国际结算业务、商人银行业务、表外业务、对私银行业务作为自身的业务特色，建立起自己的核心竞争力和比较竞争优势。

3.3制定价格策略

虽然目前我国仍然实行固定价格或允许在固定价格上下浮动一定比例的金融产品定价模式，如：贷款利率、存款利率等。但人民币利率自由化是长期趋势，因此适当的根据自身的特点调整某些项目的价格，上下浮动一定比例来利于本银行的业务。

3.4有利的促销策略

中小商业银行，由于市场影响力较小，极大地束缚了市场拓展工作，因此进行必要的促销策略是很有效果的拓展方式。如在节假日里或国家的某项政策出台时立刻进行有效的促销宣传活动，主要在新闻媒体广告或室外视觉广告上陪合一定的商业活动。各中小商业银行应进一步提高对促销工作重要性的认识，实际上促销过程也是企业无形资产的积累过程，与银行现实的资产、负债业务具有同等的重要性，从可持续发展的角度看前者的意义还甚于后者。因此，此项工作务必要做到高水准、高起点、立意新、创意好。

4中小商业银行的新性营销策略

(1)加强本银行的企业文化。一个前进的民族，必然有一种生机勃勃、昂扬向上的精神；一个改革的时代，必然有一种积极健康、开拓奋进的推动力；一个发展的企业，必然有一种团结拼搏、不断创新的文化。企业文化主要是通过精神和文化的力量，从管理的深层规范企业的行为，为实现企业的目标服务。银行企业文化建设只有贯穿到银行企业发展战略、经营管理等的全过程，才能更有效地促进银行企业整体素质和经济效益、社会效益的提高。从这种意义上来说，银行企业文化建设是实施企业文化管理的基本途径与基本手段。每个企业都有属于自身的企业文化，国有商业银行和外资银行的强大压力下生存的中小商业银行要想企业的发展好，员工们能上下一心的去工作，文化是不得不提到的东西。商业银行要根据自身的地域优势或是政策优势来挖掘文化的潜质服务于自身，这样文化的作用才能够显现出来。

(2)重点支持具有良好成长性的民营企业为突破口，打造自己的市场份额。例如广东发展银行它的营销策略和定位就十分的准确，在武汉它向20余家民营企业授信6亿元。当其在武汉的分行成立时，又与湖北田野集团、武汉东湖软件公司、武汉猫人服饰等多家家民营企业，签订了超过3亿元的贷款合同。其中，授信额最大的达到了4000多万元。作为服务中小企业和民营企业的重要举措，新成立的武汉分行将全面推出广发行“民营100”的金融服务方案，针对其“创业、成长、扩张”的不同阶段，为民营企业“量身定做”金融产品，提供高效、便捷的理财方案据介绍，广东发展银行各地分行在创新为民营企业服务的产品、化解民营企业贷款担保难题等方面已经积累了一定的经验。广发行“民营100”金融服务方案就是打造一个为民营企业提供百分之百全过程、全方位服务的平台，派出100个客户经理，为民营企业量身定做金融产品，每年选择100家民营企业，重点为其服务。其他的中小商业银行应该以广东发展银行为模型，再根据自身的资产和地区影响力制定出一套支持民营企业的具体可实施性方案。

中小型商业银行 第4篇

人民银行个人征信接口规范中要求各个商业银行上报的征信接口数据具有实时性强,数据准确性高,数据采集难度大,基础信息加工处理复杂等特点。标准的接口报文中将涵盖基础信息段、个人身份信息段、职业信息段、居住信息段、担保信息段、交易标识信息段、特殊交易段和特殊记录段8大内容[1],同时各个信息段段内信息和段间信息逻辑校验复杂。很多中小型银行特别是城市商业银行对于每月的个人征信数据上报都感觉异常头痛,绞尽脑汁想出各种办法生成的个人征信报文。要么过不了人行下发的预校验程序;要么过不了入库前的连续性校验,接下来的就是日复一日的反馈报文的处理和客户提交的因上报数据错误问题而要求修正的异议报文的处理,如此繁杂的工作给银行科技人员和业务人员带来了极大的工作负担和压力。所有的问题对归结于对人行个人征信接口规范的理解以及取数的准确性上,那么构建一个个人征信报送平台的智能优化模型就显得尤为重要。

2 构建原则

由于各个银行业务系统建设的情况千差万别,比如:核心业务系统功能上存在一定缺陷,信贷业务系统设计上的不足或者过于简化,业务人员对贷款客户相关资料管理上的意识薄弱而造成的客户资料遗失,处理贷款数据还停留在比较原始的手工记帐阶段而人为造成的错账和漏帐原因,造成了个人征信数据采集上的困难进而导致上报的数据质量参差不齐。目前这种情况在一些地区的城市商业银行和农村信用联社尤为突出。对于中小型城市商业银行在搭建自己的数据报送平台时前期要做好充分的准备。依据经验,以**银行在实施个人征信报送系统为例,在个人征信报送平台的智能优化模型的设计上要遵循以下几条原则。

第一,对人行个人征信接口规范的充分理解和消化,必须业务部门和科技部门的人员共同参与并把关。由于各个银行推行的个人业务有其特殊性,因此有必要召集有经验的业务人员和科技开发人员进行集中讨论,针对本行业务的特点参照人行接口规范的各个关键信息段逐项进行分析,对于界定比较模糊的数据项可以向当地人行咨询。最终形成书面报告提交科技部门的开发人员进行开发实施。

第二,对现有业务系统的改进,补充关键数据项以满足取数模型要求。由于个人征信数据项繁多,很多数据项仅仅依靠现有系统的数据抽取很难满足要求,而现有系统由于种种原因得不到需要的关键数据而导致取数无法进行,因此对于一些关键信息的提取必须在现有业务系统中进行补充。另外由于历史原因一部分数据录入错误,比如姓名、身份证号码、开户日期等等可根据具体的情况进行纠错以最大限度减少垃圾数据的产生。

第三,统一数据抽取来源口径,在抽数环节上尽量减少节点。在第一次设计个人征信数据抽取模型时,由于没有考虑到数据集中对最后报文生成的直接影响,而采用分别从核心系统和信贷业务系统取数,造成中间环节数据加工的频繁报错,导致最终生成的报文错误百出。随后进行的后期优化中充分吸取了第一次的教训,采用数据单一出口,减少了节点数也同时增加了数据的准确性和质量[2]。

第四,采用先进的数据抽取工具进行取数模型设计。采用IBM DataStage数据抽取工具进行取数模型的设计,对数据进行精细化加工处理,同时也能够进行分段校验,对每条数据出现的错误都做到智能提示以减少维护人员在海量数据中查错而产生的不必要的麻烦[3]。在取数模型的设计上尽量做到风险可控最大限度地减少人为干预,数据抽取完成以后生成的数据就是个人征信接口规范要求的最终数据。

第五,报送功能多样化,可定制审核流程和任务化机制。在报送平台的功能设计上除了满足基本的报送功能以外,还可以对人行下发的反馈报文进行自动解析并生成相应的任务自动下发,中间可以灵活增加审核节点以便业务部门核对支行修改录入的数据。对于由客户自动发起的异议纠错数据系统可以单独生成纠错任务分发到对应的支行进行修正。这样既满足了管理部门风险控制的要求也实现了报送流程的智能处理。

第六,对加工数据的分段测试检查。由于个人征信要求的数据项从现有系统中无法直接获取,需要在取数模型中进行加工,因此对于加工数据的准确与否将直接影响到最终报文的生成和上报的数据质量。在设计取数模型时充分地考虑到这点,将数据抽取严格按照个人征信接口规范的要求进行逐段划分,每段出数。按照不同的贷款类型分批提交给业务部门进行抽查,将返回的错误进行统一修改。

3 智能模型框架

如图1所示。

4 控制调度流程设计

在设计个人征信抽数模型的控制流程时,按照智能模型的框架设计图将数据抽取分成两段,第一段为源数据的抽取过滤过程,第二段为源数据再次抽取加工清洗过程[3]。

第一段数据抽取时考虑到每个月初上报上一月的数据,可能由于种种原因(包括修正源数据错误和目标数据错误)会导致数据晚报和迟报,因此在Job设计时应该将数据抽取时间参数设置为本月的任何一天对数据进行抽取,而抽到的数据是截止上月月末时点数据。同时将生成的数据和完成标志存放在自动生成上月月末的时间文件夹内,数据加工层的抽取进程只要得到新的时间标志以后会自动启动数据加工进程,通过FTP的方式将数据上载到指定位置后对数据进行二次清洗加工,数据进行多次关联校验,不合格的数据会自动保存在一张日志表中以供科技人员查错和业务人员审核,该过程会往复循环进行直到数据完全正确为止。

5 对历史数据加工清洗

采用IBM DataStage数据抽取工具进行源数据的抽取。源库为信贷数据库,首先对信贷数据库中与个人征信各个信息段相关的关键表的字段进行筛选,同时设定必要的限制条件对数据进行过滤,包括对贷款类型的筛选,还款状态的判断,历史数据中每月实际还款金额,计息方式和计息周期这些会对违约次数,逾期期数以及24个月还款状态产生直接影响的关键数据的计算,将出现的数据问题写入错误日志表以供业务人员进行查询纠错处理。另外需要特别注意的是对于历史数据的加工清洗处理,由于历史数据存在数据残缺,关键信息错误甚至遗失的问题。因此在对历史数据进行处理的时候需要对数据进行逐步清洗过滤,层层筛选,将错误进行一一排查。例如在计算按揭类还款数据时,对于每月的应还款金额的计算取值需要特别小心,有些银行的核心数据库可能考虑到按揭类贷款的数据变化较大而且出现的情况比较复杂,因而在数据库中并没有将按揭后每月应还款金额数据进行保存,那么数据的缺失很容易造成逾期计算和违约次数计算的数据错误,因此这类历史数据的还原必须通过其他类型的数据如利率,按揭期数,合同金额等等相关的数据进行重新计算才能得到。数据的取值上就需要关联合同信息、还款台账信息、历史余额信息、借据信息进行综合判断。

6 结语

个人征信数据报送平台的建设成功与否与各个银行核心综合业务系统的差异性,信贷业务开展的不同规模,IT信息化建设的快慢程度以及科技部门与信贷业务部门的配合程度都有紧密的关系,而设计实施个人征信数据报送平台的关键又在于设计模型的合理性与科学性。本文所提出的智能模型的优化设计方案可以为各个中小型城市商业银行在搭建自己的征信数据报送平台提供一点参考价值,对于正在进行个人征信数据报送平台改造和正准备实施个人征信报送系统的银行提供一下经验上的借鉴。

参考文献

[1]个人信用信息基础数据库系统数据接口规范.中国人民银行征信管理局中国人民银行银行信贷征信服务中心,2006.

[2]陈文伟.数据仓库与数据挖掘教程[M].北京:清华大学出版社,2006.

[3]LEN Silverston.数据模型资源手册卷一[M].北京:机械工业出版社,2004.

商业银行中小企业业务经营策略探析 第5篇

【关键词】 商业银行 中小企业业务 经营对策

近年来，曾经长期受到冷落的中小企业业务转眼间成为商业银行的“香饽饽”，成为了各家银行的战略重点和市场竞争焦点。笔者所服务的建设银行早在就成立了至上而下的中小企业客户专门服务机构，开始又与淡马锡合作在全国范围内加速中小企业“信贷工厂”建设，通过流程优化和产品创新优势，建设银行中小企业业务服务效率和品牌形象大幅提升，在同业市场上也形成了一定的领先优势。如何持续保持竞争优势，提升中小企业业务的对价值创造的贡献度已经成为一个十分紧迫的课题。

一、商业银行加快中小企业业务发展的重要性和紧迫性

1、只有大力发展中小企业业务，才能抓住经济发展的主流方向，从而推进各项业务快速发展

一是改革开放以来，我国的中小企业在市场经济大潮中不断发展壮大，已经占据国民经济的“半壁江山”。有关资料表明，目前我国中小企业总数已经超过5000万户(包括个体工商户)，约占全国企业总数的99.8%。近间，中小企业创造的最终产品和服务的价值占国内增加值的58%，上缴税收占50.2%，提供就业机会占75%，出口额占全国出口的68%。

二是中小企业成为扩大就业的主渠道，提供了大约75%的城镇就业岗位，有效解决了城镇下岗职工和农村剩余劳动力的转移和就业问题，缓解劳动力供求矛盾，从而保证了社会的稳定和经济的发展。

三是中小企业正成为我国创新的主力军。据统计，目前中小企业完成了我国65%的发明专利和80%以上的新产品开发，是我国创新不可忽视的力量。

因此，加大对中小企业的金融支持力度，是我国商业银行扩大客户基础、分散经营风险、实现战略转型、履行社会责任，密切银政关系、树立良好社会形象的必然要求。

2、只有持续关注、挖潜中小企业业务，才能保持银行资产、负债及中间业务的持续发展

近年来，随着电子技术在银行领域的广泛运用，传统的“二八定律”理论受到了“长尾理论”的挑战。长尾理论的基本原理是众多小客户可以汇聚成与大客户相匹敌的市场能量。在大客户利润空间逐渐缩小之时，各家商业银行纷纷通过电子技术抓住广大中小客户获得巨大利润。

从目前中小企业客户对银行的贡献来看，中小企业客户数量在各家银行客户群体中占有绝对的优势，公私业务关联度高，中小企业业务潜力大。以笔者所在银行为例，末，中小企业负债客户占对公负债客户总数比重超过95%，资产客户占对公资产客户总数比重超过73%，负债业务、资产业务及利润的贡献度分别达到了13%、17%和8%，而且其增长速度远远高于同期其他各项业务的增长速度。

3、大中型客户竞争激烈，中小企业业务正在成为各家银行未来竞争的关键性业务

近年来，大企业、大项目的服务需求出现阶段性不足已成为普遍现象，客户基础薄弱、业务增长乏力已成为制约银行可持续发展的最大瓶颈。针对大中型客户所面临的高投入、低回报的激烈同业竞争，20以来，工、农、中、建、交等大型银行相继单独设立至上而下的中小企业客户部，各家银行为保持业务稳定增长，都纷纷将中小企业业务作为发展重点，中小企业业务市场竞争已日趋激烈。

二、商业银行中小企业业务经营中存在的主要问题

首先，各级经营人员对中小企业客户重视不足，众多中小企业无贷客户的营销挖潜缺乏组织管理，营销挖潜工作处于无序状态。其次，中小企业客户营销力量薄弱，近年各家商业银行都纷纷设立了中小企业客户部，但是客户经理业务素质亟待提升，经营重心未能有效贴近市场。再次，针对中小企业客户营销、管理的没有建立起一套完善的奖惩机制，考核激励不到位。最后，对中小企业业务风险偏好尚待进一步协调统一。中小企业信贷业务时效性强，客户对额度较为敏感，尤其在目前同业竞争日趋激烈，如果客户认为业务办理时间过长、审批条件过高，就可能转移他行。

三、商业银行加快中小企业业务发展的几点建议

基于中小企业业务的战略地位，以及当前中小企业业务经营中存在的问题，商业银行发展中小企业业务要从经营模式、组织架构、激励机制、风控体系、专业人才培养等方面进行深层次变革，加大财务、人力资源投入，全力提升中小企业客户的综合贡献度。

在经营策略上，要逐步实施“三个转变”：中小企业信贷业务，要由“批零结合型”向“批量主导型”转变;金融产品销售方面，要由“信贷产品主导”向“全面产品销售”转变;总体经营策略方面，要由“产品销售”逐步向“客户经营”转变。

1、理顺经营模式，打造专业化、富有竞争力的中小企业客户经营团队

一是进一步明确银行中小企业客户部职责定位，充实岗位配置。实现从中小企业信贷业务营销、管理职责到中小客户经营、管理职责的转变，建立中小客户的统筹运营机制。

二是进一步明确基层网点定位，强化网点经理作为本网点中小企业客户营销、维护的首席客户经理定位。银行的基层网点是营销、管理中小企业的最前沿阵地，网点负责人(网点经理)对于中小企业经营成果至关重要。要逐步将存量中小企业客户账户按照重点、潜在、清理三级分类进行梳理，将重点中小企业账户、潜在中小企业账户挂钩到网点经理，明确各类中小企业客户营销、维护目标，建立中小企业客户常态化走访维护制度。

2、明确经营重点，着眼“三率”，提升中小企业客户营销服务能力

“三率”是指中小企业客户的市场占有率、产品覆盖率、综合收益率，“三率”指标涵盖了客户、产品和收益的有机整合，提升“三率”是提升中小企业业务竞争力的有效途径。

一是提升重点中小企业客户的市场占有率。基层行要筛选好本区域内经济总量占比较大的主体区域以及这些热点区域的主要特色行业予以倾斜，重点支持区域内优势行业销售前100强中小企业;外贸行业年进出口总量2000万美元以上中小企业;获得中国名牌产品、国家免检产品、国家驰名商标、省市著名商标称号等中小企业。

浅谈中小商业银行转型发展策略 第6篇

一、转型发展是中小商业银行的必然选择

中小商业银行采取转型发展战略有其客观必然性，表现在三个方面：

1、旧有的发展方式不适应资本约束的要求。旧有的发展方式建立在对资本高消耗的基础之上。资本作为一种稀缺资源，不可能长期满足高杠杆的业务发展方式的需要。发展方式不改变，资本充足率将始终成为业务发展的瓶颈，持续发展能力将受到严重制约。近年来，多家中小商业银行通过发行次级债等方式补充资本，资本不足问题频现。随着巴塞尔协议三的实行，资本对业务发展的制约会变的更加突出。

2、利率市场化进程要求拓宽收入渠道。利率市场化虽是一个长期渐进的过程，但近期已出现明显加快的迹象。利率市场化直接导致银行利差区间收窄，压缩利润，要求中小商业银行必须拓宽收入来源渠道，加快建立包括利差收益、中间业务收入在内的多元、持续、稳定的收入来源，价值提升、利润考量成为银行选择客户的重要标准。

3、企业融资脱媒要求必须调整经营策略。一方面，随着资本市场、债券市场的快速发展，企业融资渠道更加直接、多样，大企业融资脱媒日益严重。据统计，2012年直接融资比重已经升至16%。银行必须及时调整客户定位，适度下沉客户，减少脱媒影响。另一方面，直接融资规模不断扩大，对投行等融智型业务的需求快速增加。这为中小商业银行大力发展投行业务，增加业务收入带来了机遇。

内外部形势的变化，要求中小商业银行必须因势而变，顺势而为，乘势而上，对现有的发展方式、机制体制、资源配置等进行主动调整，进一步转变和优化发展方式，扬长补短，多驾齐驱，不断增强持续发展能力。

二、商业银行转型发展的战略安排

当前，中小商业银行推进转型发展，应坚持内涵外延并举、以客户为中心和差异化三大战略。这三大战略有机统一，相辅相成，不可分割。

1、内涵外延并举战略。全面协调可持续性是科学发展观的基本要求。基于中小商业银行的历史和所处的发展阶段，按照科学发展观和调整与发展并举、突出重点与全面发展相协调的思路，内涵式发展与外延式发展相结合的模式成为发展路径的内在选择。内涵式发展表现为通过业务结构调整实现业务的平衡发展，通过内部资源整合和流程再造，为业务发展提供强力支撑。外延式发展就是在不断加强内涵式发展的同时，加大对系统、网点、人财物的组织和整合，为发展提供有效支持。

2、以客户为中心战略。客户是业务发展的基石。商业银行经营的根基在于客户，经营收入源于客户，转型发展的核心仍然在于客户。转型发展的战略安排和工作举措，归根到底要通过客户来承载。构建均衡合理的客户结构、业务结构和收入结构是客户体系建设的中心内容。应在“以客户为中心”战略的指导下，大力提升客户数量和质量，不断优化客户结构，积极完善客户管理体制和各项配套机制，持续提升客户价值创造能力和客户贡献度。

3、差异化战略。转型是一项系统工程，必须有战略、有步骤、有重点的加以推进。转型不是对原有发展方式的彻底颠覆，而是依托实际，在提升传统业务发展内涵的基础上，探索新兴业务发展道路，形成契合经济发展要求和自身特点，能够持续推进发展的现代商业银行发展模式。这其中，中小商业银行应坚持差异化发展战略，选择在业务规模、客户数量、盈利能力方面具有多年的运作经验和较强的比较优势的方面加以细化完善。

三、相关建议

1、继续巩固公司业务发展。公司业务是中小商业银行现在及相当一段时期内的主要利润来源。推进战略转型，首要的是继续做强公司银行业务。但业务运作模式上要做重大调整，从单纯依靠资源投入获取利差收入的盈利模式向服务创造价值的模式转变，不断提升业务发展内涵。一是以投行等新兴业务提升对大型客户营销服务能力。鉴于在规模上与大型银行的差距，从发展战略、企业影响力、合作意愿、综合收益等角度出发，选择部分大型客户纳入战略客户管理范畴，实施资源和营销的全行统筹规划，并把投行等新兴业务作为深化与大型客户的重要手段，实现与大型客户合作的优化升级。二是以多产品应用巩固中型客户的主体地位。中型客户是中小商业银行客户群体的中坚力量。做好中型客户营销，重点在增加产品运用上。应通过资产业务介入，全面推进存、贷、汇、结算等传统业务，加强现金管理、投行业务、贸易金融、项目融资、理财托管等产品的交叉销售，提高产品使用量。三是以批量开发快速推进小微客户发展。小微客户是业务发展的新兴力量。做大小微客户，需要坚持和深化专营体制建设，加大产品开发使用力度，积极强化风险缓释措施，通过批量开发做多做大。

2、以明确的战略定位推动个人业务快速发展。传统的“网点为王”和“人海战术”并不适用股份制商业银行个人业务的发展，理性的选择，应该走体制、机制、科技、产品领先的模式。一是坚持全行联动，二是坚持中高端客户定位，三是加快推动私人银行业务发展。围绕高端客户财富管理需求，加快完善产品体系、资源保障和渠道整合，积极发展私人银行业务，加大对私人银行客户的全面开发服务。

3、全力推动投行、金融机构等新兴业务发展。把投行、资金、机构、移动金融等新兴业务作为转型发展的重点和方向。加大人才引进力度，为投行业务发展积累高层次人才，不断推出有市场竞争力的新产品。加强产品经理队伍建设，建立起体系化的人员队伍，保证业务发展对效率的要求。其次是发展资金、机构业务。应成立专门的金融机构部门，对分散的金融机构业务的管理职能、合作渠道、业务范围进行梳理整合，组建专业化运作团队，充实人员队伍。通过与同业的合作，借助信托计划、结构化投资理财产品、债券等产品，为客户提供横跨信贷市场、货币市场和资本市场的综合性服务，满足客户的多样化需求。三是发展移动金融业务。加强在移动支付、手机银行、移动电子商务领域的投入，加快支付平台和客户端建设，快速推动业务发展。

4、增强风险管理的有效性和前瞻性。一是建立与新兴业务发展相适应的风险管控机制。风险管控能力高低，决定了投行等新兴业务发展的质量和收益水平。有别于传统信贷业务，投行、金融机构等业务需要更多的关注来自政策、市场、产品层面的风险以及操作风险，并为此设计相配套的授信和运作流程。二是建立与客户下沉策略相适应的风险管控模式。客户下沉策略推动中小企业业务快速发展，规模扩大必然带来风险的累积。需要明确各层级职责、流程和制度规范。三是建立与新形势相适应的风险检查机制。对重点风险领域、风险高发环节实施持续的监督检查，及时发现纠正经营中存在的问题。加强与政府、行业主管部门的沟通，不断优化前中后台对客户信息的收集、共享、反饋机制，将风险管理关口前移。

中小商业银行需求管理 第7篇

为了适应市场竞争和银行网络化建设发展的需要, 我国各商业银行越来越重视软件产品开发, 中小商业银行具有规模较小、服务范围有限但金融产品更新频繁的特征。银行IT建设为银行业务发展提供了重要的支撑, 各商业银行的领导决策层、管理层和操作层都认识到IT建设的重要性, 从资源、政策方面都提供了大量的支持。中小商业银行具有业务体量较小、业务种类齐全、规模较小、IT资源投入有限等特征, 在需求管理上主要表现出如下特征。

(一) 全行重视

随着业务的发展, 银行对软件产品需求量大大增加, 银行业务拓展、市场推广等重要业务领域都离不开软件系统的支持。各级领导和部门对软件产品开发都给予了高度重视, 并从资源和组织架构上进行了大量的投入。

(二) 科技部门建立了一定的需求管理流程

科技部门作为中小银行软件产品开发的承接部门, 不但要面对各个业务部门、各个业务条线对软件产品的需求, 同时也承担全行科技信息规划的主要职责。目前我国中小商业银行经过多年的发展, 科技部门已形成了一定的项目管理流程, 在软件项目的立项、计划、设计、实施、检测、验收、维护各阶段, 都确定了较为明确的需求管理目标。有的银行也引进了先进的项目管理模式, 如CMMI, ISO等质量管理过程, 并形成了适合本行的质量管理体系。

(三) 以外包为主的软件产品开发方式

中小商业银行由于其规模、服务范围及投资的具体情况, 在资源有限、任务繁重的情况下, 在软件产品开发中, 大多采用外包或与科技公司合作开发的模式。在这种模式下, 需求管理流程和干系人的增加, 对需求进行有效管理变得尤为重要。

二、中小商业银行需求管理中的问题

随着银行业务的发展、行业竞争加剧, 银行软件产品需求量的增加, 中小商业银行对软件产品的时效性要求也越来越强, 因而出现了软件产品供不应求的现象。科技为了满足银行对科技总体规划的要求, 抓进度、抢时间, 但仍然赶不上业务部门对软件产品的需求, 许多行都出现了需求大量排队的现象。一方面科技部门加班加点, 另一方面业务部门需求得不到有效及时的满足, 原有的需求管理方法受到挑战, 主要表现在以下方面。

(一) 需求分析工作不充分

各需求干系人对需求的理解难以达成一致, 沟通成本高且效率低下。需求提出人员、分析人员、软件产品设计人员、维护人员等在面对同一需求时, 由于自身的业务技术背景、在项目组中的职责定位不同, 采用的视角也不一致, 导致需求理解歧义。

(二) 业务需求不准确

在需求提出、分析和处理过程中, 往往没有采用规范的术语、定义、流程, 导致需求提出人员无法准确描述需求。大多银行采用的外包模式或合作模式开发软件项目, 随着需求干系人的种类和数量的增加, 导致了需求在传递过程中的失真。

(三) 业务需求随意变更

需求从提出开始, 由于不准确、各自理解不一致等诸多原因, 导致需求从一提出就不断变更。需求确定工作困难, 很多需求虽然经过评审, 但落实到后面的设计、开发、维护阶段时, 仍作出市场变更, 且允许的变更范围偏差较大, 难以控制。

三、中小银行需求管理体系

针对以上问题, 中小银行的需求管理体系应从原则、流程、方法、工具几个方面进行规范, 下面分别进行讨论。

(一) 需求管理应遵循的原则及理论基础

银行软件产品的开发首先是软件开发, 具有软件工程的特征, 又有金融行业特殊的要求。因此, 在需求管理中, 应遵循以下原则。

1. 需求约束原则

(1) 科学性:要从全局出发, 不能单纯从本业务考虑问题。不但要遵循全行信息化发展规划, 也要适合本行业务特征。

(2) 准确性:业务定义、范围、流程、约束等要准确描述。

(3) 可追溯:需求经过提出、分析、设计、开发成最终产品并投入使用, 在整个过程中发生的变更、细化等过程要可追溯。

(4) 适用性:要适合中小商业银行的组织架构特征和业务拓展模式。

(5) 前瞻性:依据业务发展规划、需求定义需要有足够的前瞻性。

(6) 稳定性:避免由于需求描述不清导致的频繁变更。

(7) 可行性:要从技术、时间、资源等方面综合考虑, 确保需求是可行的。

2. 需求管理原则

(1) 负责制:应用部门和开发部门都应实行, 两个部门要有专门的机构负责从本部门的角度进行需求管理, 由专人负责, 有专门的部门领导负责协调, 并对需求中出现的各种问题和错误负责。

(2) 规范化:规范化是现代管理工作的基本要求。强调规范化管理, 可以避免非程序性、随意性等多方面问题。

(3) 严肃性与灵活性:业务需求的提出及变更是一件严肃的事情。需求管理的目标之一, 就是减少需求的变动, 维护需求的相对稳定性。

(二) 需求管理体系中的资源保障

商业银行需求管理是一项贯穿信息化建设始终的重要工作, 非常繁重和复杂, 需要有效的组织和资源保障才能获得良好的结果。在资源保障方面, 主要考虑以下几个方面。

1. 团队组织保障

应形成全面覆盖需求干系人的组织架构, 各司其职, 一个典型的需求管理组织架构如下。

(1) 需求小组:由业务人员、技术人员、管理人员组成。

(2) 需求负责人:负责组织需求开发和需求管理的相关活动。

(3) 项目负责人:协调项目组内各角色之间的协同合作关系。

(4) SCCB:负责对需求变更申请进行审批, 并最终决定变更后的需求是否纳入基线库。

(5) 技术专家:参加需求评审以及关键技术、架构的把控。

(6) QA:参与需求开发和管理过程的监督与跟踪。

(7) 项目领导小组:监督需求管理工作、支持资源安排。

2. 需求干系人能力保障

在需求开发及交付使用的过程中, 需求提出人员、描述人员、需求分析人员、软件设计人员、系统运维人员等不同的岗位都是需求干系人, 要保障各需求干系人对同一需求的统一理解, 其能力要求是非常重要的。在技能保障上, 主要包括以下三大技能。

(1) 业务技能:对银行业务的理解在需求开发过程尤为重要, 要理解业务的范围、术语、约束、风险等多方面的知识, 才能保证在需求开发过程中需求在各角色中流转、形态变更过程中的稳定性、准确性、科学性。

(2) 技术能力:技术能力是指在需求开发过程中, 需求干系人对本行信息化建设目标、本行在需求生产过程中相关规范、工具等需求开发要求要具备认识和使用能力。

(3) 沟通能力:沟通能力在需求开发及传递过程中是最重要的技能之一, 是保证需求在提出、分析、开发各环节及各干系人之间一致性和准确性。

(三) 需求管理体系中的流程保证

需求管理是一项耗时长、复杂的工作, 需要有一套规范的流程来保证这样一个长期复杂的工作是处于计划控制下的。主要流程如图1所示。

(四) 需求管理体系中的需求管理方法

在完整的流程基础上, 需要有一定行之有效的方法, 本文主要讨论在需求管理中最重要的需求捕获方法及需求分析方法。

1. 需求获取

需求获取是软件项目的基础, 所采用的方法和技术多种多样。主要需求获取技术对比见表1所列。

2. 需求分析方法

选用适合的需求分析方法对整个开发过程至关重要, 也是项目顺利实施的关键, 在商业银行信息化应用中, 主要需求方法列举如下。

(1) 功能分解法 (function decomposition) :功能+子功能+功能接口。

(2) 数据流法 (data flow approach) :数据流+数据处理 (加工) +数据存储+端点+处理说明+数据字典。

(3) 信息建模法 (information modeling) :实体 (对象) +属性+关系+父类/子类+关联对象。

(4) 面向对象分析法 (OOA) :对象、类+结构与连接+继承+封装+消息通信。

(5) 四步法:采用与客户交流、采集相关数据、与客户进行确认、形成文档化的最终需求4个步骤。

(6) 基于业务目标法:以业务为模型的分析方法。

(7) 快速原型法:以最熟悉或最简单的工具在最短时间内建造一个用户系统的简单模型, 通过让用户简单使用来摸清用户需求。这个模型一般不作为后继工作的继续, 而是抛弃处理。

(8) 动态分析法:将整体结构做了解之后再根据需求实际情况进行分析。

(五) 需求管理工具化

需求管理是一项涉及范围广、周期长、细节繁杂的巨大工程, 采用成熟的需求管理工具能够帮助需求管理团队更高效的开展工作。

1. 目前主流的需求管理工具

(1) Requisite Pro:Rational Requisite Pro是一个集成的需求管理产品。该产品能为软件项目各个阶段的工作成果提供强大、方便的信息查询、跟踪、管理功能。

(2) DOORS:DOORS是一款需求管理套件, 它能对各方的沟通情况进行针对性的管理, 辅助需求管理团队进行有效的需求阶段管理和成果管理, 并有分析功能。

(3) 青铜器R D M:青铜器R D M是IPD+CMMI+Scrum一体化研发管理解决方案, 针对需求管理, 涵盖需求的全生命周期管理, 从市场客户需求收集 (创意管理) 、产品路线图 (Roadmap) 定义、产品特性需求、产品设计需求与规格、项目开发Build划分 (迭代划分) 、测试用例库、测试计划、测试执行、缺陷跟踪、全方位的需求跟踪矩阵RTM。

2. 中小银行需求管理工具使用中的注意事项

(1) 在选用需求管理工具时, 应遵循统一原则。即在本行采用的需求管理工具是同一个需求管理工具, 需求干系人对工具的熟悉会大大节约成本, 提高沟通效率。

(2) 需求管理工具的选择应具有普遍性。针对银行业务和各行IT系统的特征, 工具应具有多种类型系统需求的管理能力。

(3) 适当的定制化, 银行应根据自身的信息化建设规划、业务特征、区域特征等对选用的需求管理工具进行适应性的定制化改造, 使之更适合于本行的需求管理工作。

四、结语

中小商业银行信息安全简析 第8篇

由于中小商业银行没有大型股份制商业银行的规模, 技术科技力量也与大型股份制商业银行有一定的差距, 其信息化安全形势更为严峻。

一、中小商业银行信息安全现状

(一) 伴数据大集中而生的风险大集中

目前以广东省各农村信用社、农村商业银行来看, 大部分都已经加入了广东省农村信用社联合社 (以下简称“省联社”) 的数据大集中系统, 数据大集中大大地提高了系统效率。但同时也使各独立法人的农村信用社、农村商业银行的信息安全风险同时集中到省联社这个关键节点, 一旦出现问题, 比如系统故障、信息泄露, 都有可能是全省全局性的风险, 有可能使全省业务受到重创, 影响面十分广泛。

(二) 灾备体系建设欠缺

灾备中心的建立与运营是构建业务连续管理体系非常重要的一环。一个运行良好、作用有效的灾难备份与恢复体系建设不仅涉及IT、业务、财务、后勤保障等部门, 还须获得消防、电力和电信行业等相关部门、单位的支持, 以确保相应的配套资源。例如目前省联社在数据大集中以后已经建立了同城备份中心, 但是异地备份中心依然还在筹备之中, 需要积极配套建设。

(三) 科技外包产生的问题

在当前科技外包迅速发展的同时, 也面临诸多风险, 具体表现在以下几方面。

一是市场风险。我国的IT服务市场仍不够成熟, 一旦IT外包后, 商业银行需要借助外包服务商的力量规避市场需求变化的风险, 且银行也不可能轻易涉入外包服务商的经营管理工作中, 无法清晰了解外包服务提供商的具体情况, 不确定性较大。二是技术风险。外包商研发能力与银行现有的技术不匹配有可能导致银行方无法及时交接, 阻碍了银行方发展, 一旦服务商撤场, 将会导致更为严重的问题;同时外包商采用的新技术不够成熟, 也将危及整个计算机应用系统的稳定性和安全性。三是交易风险。由于外包市场的不成熟, 服务标准的不完善, 交易双方市场信息的不对称, 商业银行在价格、质量、时间等方面承担一定的风险。四是信息泄露风险, 易造成核心信息外泄。

(四) 中小商业银行信息安全体系尚待完善

一般情况下, 中小商业银行只顾建设支撑业务发展的信息系统, 而忽略了建设配套的信息安全体系, 整体架构需要审慎设计建设。银监以及人民银行等监管机构则把各大金融机构的信息安全建设提到极为重要的位置, 而且公安机关对各行各业的重要信息系统也有相对当严格的监管措施, 包括等级评定、备案以及第三方评测等。因此, 信息系统安全体系建设应当受到相当的重视。

二、对中小商业银行信息安全的建议

(一) 做好应对数据大集中风险的对策

对于数据大集中的情况, 以省联社为例。一是应当针对数据中心做更高的安全防护级别。不但要积极做好各信息系统的日常监控和维护, 还要建立起高级别的网络安全防控体系, 面对日益复杂的信息系统和日益发展的网络技术, 要紧跟信息技术发展的步伐, 不断提高安全技术水平, 既在内部保证大集中系统的稳定安全运行, 又要做好外来入侵的防范与抵御。二是对于各地独立法人地区的信用社以及农商行, 必须要针对本市的实际情况, 做好地区的地市前置、柜面系统以及自助设备等重要生产系统的运维与安全防护工作, 做好机房安全管理工作, 避免各自节点出现异常情况, 影响信息系统安全稳定运行。

(二) 做好差异化的灾备体系建设

目前, 大部分的中小商业银行都没有建立真正的异地同城备份体系, 尤其是在数据大集中时代, 数据上收以后, 不建立同等规模的灾备中心不代表放弃了灾备工作, 而是应做好互有差异的备份方式和内容。以佛山农村商业银行为例, 在积极协助促进省联社做好“两地三中心”灾备体系建设的同时, 努力探讨自身机房系统的灾备工作。目前佛山农村商业银行正在针对核心存储设备进行冗余备份建设, 保证重要核心存储设备的灾备恢复等, 以便在经济效益与安全保障两者之间取得更好的平衡点。

(三) 科技外包风险防范对于信息安全至关重要

科技外包对于中小商业银行而言是一个切实可行的建设信息系统的重要方法, 但是仍须做好风险防范。

首先, 应当完善科技外包的管理制度, 全面贯彻执行;其次, 选择行业领先以及技术更为成熟的外包技术以及服务供应商, 避免出现外包技术不成熟导致的各种难题;最后, 积极派员参与外包服务实践, 以便在外包商撤离以后能够顺利维护乃至进行简单的二次开发, 避免受制于人的情况发生。

(四) 做好信息安全长远规划

中小商业银行必须重视全面、系统的信息系统架构, 将安全融入整个信息系统的生命周期中, 通过借鉴其他股份制商业银行的成功经验, 明确阶段性建设目标, 力争在前期以最少的资金投入获得高标准的信息服务和安全保障。中小商业银行信息安全远期规划的首要任务是组织行内外力量, 结合本行信息化建设的中长期发展规划和经营管理战略, 在充分把握金融信息技术发展趋势的基础上, 全面分析银行外部经营环境及内部经营环境, 立足现实的资源能力, 对银行信息安全建设的总体目标、实施步骤、关键技术、相关规范、阶段划分及费用评估进行统筹安排。

(五) 加强科技风险管理, 全面构筑信息安全保障体系

一是加强组织管理体系建设, 全面落实风险管理和安全运行责任制。要建立完善的信息安全组织架构, 行领导/主管科技的主要领导亲自参与到信息安全领导小组, 全面落实信息安全组织体系, 设立专门的安全人员, 保证信息安全落实到位。二是加强信息安全保障体系建设, 完善应急反应体系和商业银行业务连续性计划, 加快建立灾备恢复体系, 做好相应的应急恢复设备与应急计划, 定期演练, 确保可执行性。三是加强安全管理制度建设, 制订相对完善的信息系统应急预案、信息系统保密制度、信息系统运行制度等有关制度体系, 通过常规安全审计等方法对科技风险进行排序, 做好计算机运行的安全检查工作。四是完善与商业银行数据集中相适应的安全和管理体系, 最大限度地降低系统运行风险, 保障银行业务处理系统的平稳运行。五是建立健全包括内部员工、外部供应商、安全责任人在内的人员信息安全风险控制体系, 最大限度降低人为信息安全事故的发生。

论中小商业银行的服务创新 第9篇

关键词：中小商业银行,服务创新,竞争

中小银行是以资产额为标准对银行规模的界定, 我国中小商业银行是指五大国有商业银行以外的股份制商业银行与城市商业银行, 其中包含城市信用社和农村信用社。在激烈的市场竞争中, 中小商业银行业务能力并不具备优势, 通过服务创新提升综合实力, 是其持续发展的必然选择。

一、国内中小商业银行发展现状

(一) 中小商业银行市场份额逐步下降

受我国现行相关政策的影响, 资金利益趋向原则并未真正改变大宗商品业务融资主要由五大国有商业银行办理的局面, 中小商业银行在整体竞争中并不占有优势。中小商业银行的业务扩张所面对的市场压力越来越大, 其主要从事的存贷款、结算业务相对于国有银行明显疲软, 通过密集网点分布巩固和扩大客户群、扩大市场份额的方式在金融市场日益繁荣的刺激下, 已经不能满足中小商业银行对财务资产的需求, 其被迫成为金融市场中财务结算和交易的低端业务场所, 而外资银行一对一的高端服务模式同样占领中小商业银行的市场份额, 致使其市场占有率提升难度大, 经济利润难以保证。

(二) 经营环境不容乐观

在连续多年通货膨胀的刺激下, 生产企业经济效益与发展战略很难持平, 致使银行发放贷款机会减少, 存款率下降, 自行投资更是被严重制约, 以存款结算为主要业务的中小商业银行更是受到强烈的冲击。随着不良资产、不良信贷的增加和国家政策下银行利润空间的缩小, 使企业融资对银行的依赖程度逐渐减轻, 特别是财务新政策的提出和防范金融风险措施的落实, 使中小商业银行的利润空间和创新能力都被严重削弱, 经营活动更是步履维艰。

(三) 服务创新水平难以支撑中小商业银行发展需求

近年来, 中小商业银行对经营条件和服务水平进行改革的难度增大, 国家的政策性投资、大型贷款项目的经济利润已难以保证其发展, 所以其不得不将服务对象扩充到中小企业。随着国民经济的发展, 我国个人财富总额得到迅猛提升, 从而导致银行个人金融业务的市场需求迅速扩大, 所以中小商业银行基于寻求新市场的需要, 针对高消费、高收入阶层提供高品质的个人理财业务, 而中小商业银行传统的服务体系面对大众, 以“等客上门”为主要形式, 服务质量并不能满足现阶段需求, 所以其现阶段必须在产品、质量和渠道方面进行创新, 发挥自身营业网点密集的优势, 占领个人财务管理市场份额, 以提升其市场竞争实力。

二、中小商业银行在创新过程中存在的问题

(一) 创新成本居高难下

首先, 中小商业银行在服务创新的过程中通常会花费大量的开发和服务等费用, 致使产出的服务创新型产品的市场价格普遍偏高, 将创新服务的成本变相转移至服务客户, 使服务客户对创新服务的接受难度加大, 缩减了中小商业银行的利润空间;其次, 中小商业银行在进行服务创新的过程中如果未对创新资金的利用作出全面准确的预算和支配方案, 易导致其创新产品的后期投入疲软, 实际效果与预期形成较大差距, 打击其服务创新积极性;再次, 创新性服务参与市场竞争需要接受较长时间的市场考验, 资金回炉速度慢, 这无形中也加大了其创新成本。

(二) 缺乏高层次的创新人才

银行是典型的知识密集型企业, 员工应掌握国际金融领域先进技术、熟悉银行服务创新流程, 并具备创新意识和创新能力, 但我国中小商业银行相对于国有银行在人才配备方面并不占明显优势。老员工方面, 不论是员工前期的知识储备和经验技术, 还是后期的岗内培训、人员考核相对都明显滞后;新员工方面, 受中小商业银行的社会地位、发展前景等因素的制约, 对人才的吸引力也相对薄弱, 所以新员工质量也不能完全满足创新的需要, 严重制约了中小商业银行服务创新发展。

(三) 创新体系不够完善, 过于盲目

由于中小商业银行发展较晚, 对我国的金融市场发展态势和相关财务政策的理解和应用能力相对较弱, 特别是针对银行监管和银行治理, 无法正确、灵活地做出反应, 一味的模仿外资银行和国有银行的创新成果, 并不能完全突出自身的优势, 所以创新产品的市场份额并不理想, 使中小商业银行虽增加了创新投入, 但并未获取预期的回报。所以建立并不断完善中小商业银行创新体系, 使其创新方向和创新手段突出自身特色, 是中小企业创新服务的必然选择。

(四) 服务创新能力弱

在激烈的金融市场竞争中, 中小商业银行一味的追求利润的高增长和资产规模的扩大, 使其不得不承受巨大的经济压力, 随着不良信贷的增加, 其债务风险和信誉危机也随着增加, 使其创新体制改革动力明显不足, 所以其首先应针对传统服务内容、手段单一等问题, 结合现阶段市场实际需求, 对服务项目、覆盖范围等方面进行丰富, 以此为服务创新提供方向;其次扭转其传统业务办理效率低、服务产品创新滞后于市场需求的局面, 充分掌握金融市场变化态势, 并针对性地加大创新力度, 使服务产品尽可能与市场需求同步;另外, 不断完善中小商业银行自身的管理结构和管理制度, 将其内部资源最大化的结合, 使全体员工认识到服务创新的重要性, 将服务创新落实于具体工作中, 这是增强其市场占有额的前提。

三、中小商业银行服务创新影响因素

(一) 服务理念

随着社会的发展, 客户对金融市场提供的服务设定了更高的标准, “客户的需求, 银行的赢利”成为现阶段银行利润空间的描述, 市场需求、客户需求成为银行的服务对象, 所以中小商业银行不能受限于传统对资金规模的追求, 而应着眼于为客户提供满意的服务, 以此获取金融市场竞争中的主动权。但不可否认, 一些中小商业银行仍未充分认识到“客户至上”的真正含义, 单方面地认为无投诉就是满意, 使其在无形中失去了大范围的客户市场。受其服务理念的影响, 现阶段中小商业银行服务设备同质化、服务内容简单化、服务方式单一化等问题严重, 严重制约了中小商业银行的发展。

(二) 市场定位

银行属于金融行业, 所以其办理的业务、提供的服务产品等具有一定的同质特征, 但银行规模、经营理念等方面的差异, 又导致其提供的金融产品在风险程度、期限限制、流动强度、收益成果等方面存在明显的差别。中小商业银行相对于国有银行在服务于中小企业方面占有明显的优势, 而中小企业近年来不论是工业总产值还是出口发展额等方面都得到了大幅度的提升, 整体发展水平和市场效应都不容忽视, 为中小商业银行的业务拓展提供了机会。所以中小商业银行应将市场定位于其更占优势的中小企业业务市场, 结合中小企业的需求, 进行服务产品和服务手段的创新。

(三) 员工素质

大部分银行服务过程都需要银行员工与客户进行面对面的交流, 所以银行员工的自身专业知识掌握程度和职业素养直接关系到客户的满意程度和银行的服务质量。中小商业银行由于人才竞聘机制和管理机制不健全, 导致人工素质参差不齐, 甚至有大量专业不对口、毫无金融业务经验的员工, 使员工培训的难度加大。员工对先进金融技术、创新流程、创新方法等未产生全面认知, 使中小商业银行内部进行的决策落实、营销方案、技术实施情况与预期存在较大的偏差, 难以满足市场实际需求, 所以中小商业银行应加大力度完善相关制度, 并在现有基础上对激励约束机制进行充分利用, 扭转现阶段员工素质差强人意的现状。

(四) 服务创新能力

目前中小商业银行虽认识到服务创新的重要性, 但受其经营理念、财务规模等因素的制约, 其服务产品的覆盖范围和业务种类等仍不能满足市场需要。例如, 以辖区为单位, 中小企业并不能通过现有服务产品满足中小企业、社区的需要, 向其周边地区的扩张更显疲软, 其服务渠道限制于一般化的分支机构网点, 无法满足地域内对专业性强的特殊服务的需求, 而且业务品种仍以传统的存款、贷款、业务结算、代售国债等为主, 而个人理财业务和中间业务并未得到深化, 使其潜在的高端客户无法得到满足, 所以中小商业银行应着力克服现有创新弱点, 使其潜在客户和市场在服务创新的过程中得到开发。

四、中小商业银行服务创新发展渠道

(一) 改变现有服务发展理念

传统的业务服务已经不能满足现阶段客户需求, 所以中小商业银行应将客户个性化的服务需求作为业务的重要组成部分, 将中间业务的利润空间逐渐开发和利用, 使中小商业银行的财务状况和收入结构等得到改善。例如浦发银行近年来推出的“丰收”“家多好”“薪加薪”等服务产品为其带来了可观的经济回报;除此之外, 随着信息科技的发展, 网上银行服务需求迅猛增加, 中小商业银行应将其并不占优势的资产规模、机构网点等方面的投入转向网络金融服务中, 通过创新网络技术、开发网络新系统、设计新型理财软件等手段提升在网络银行服务领域的竞争实力, 由此可见, 中小商业银行的发展理念应充分结合客户和市场需求, 不能循规蹈矩。

(二) 选择定制化、差异化发展战略

所谓定制化发展战略即结合金融市场发展态势和中小商业银行自身特点对其服务类型和公司发展理念进行定位, 并由此对员工的经营理念进行规范, 使中小商业银行能够结合自身特色进行服务创新, 由此占领市场份额;而差异化战略是中小商业银行应充分认识到其与国有银行、外资银行等之间存在的差异, 改变过去盲目模仿的经营方法, 结合自身特点发展中小商业银行所特有的品牌创新产品, 使市场、客户对中小商业银行产生更加全面的认知, 定制化、差异化发展战略是中小商业银行顺应时代发展、认清金融市场局面的必然选择。

(三) 提升银行员工综合素质

我国中小商业银行在人才的引进、选拔、任用、晋升方面都存在制度不完善的问题, 所以应针对原有制度进行完善。首先通过高标准选派、重点任用等方式吸引金融领域高技能人才, 丰富其员工队伍;其次制定符合中小商业银行特点的人才晋升制度, 做到员工潜能最大开发, 人力资源优化配置, 使其员工的整体素质得到提升, 并以此调动员工创新服务的积极性;再次, 加大对员工的培训力度, 并建立与其相匹配的激励约束机制, 通过定期考核使不符合银行发展需要的员工脱离中小商业银行业务领域, 在减轻银行人员成本负担的同时使其员工的整体素质得到提升;再次, 在进行人力资源管理的过程中应充分结合员工特点、挖掘员工潜能, 将绩效考核与薪酬福利制度有机结合, 以此扭转员工传统服务理念, 实现服务创新, 除此之外, 中小商业银行应积极引进海外高级人才, 带动中小商业银行在服务、理念、技术等方面的创新。

(四) 应用联合金融服务策略, 提升服务创新能力

联合金融服务策略即将中小商业银行现阶段分散的力量进行有意识的集中整合, 使现有优秀的银行资源得到最大程度的利用, 从而提升其在金融市场中的整体份额, 为其与国有银行及外资银行创造合作机会。通过联合服务策略, 中小商业银行可以在现有信息科技成果的基础上实现各中小商业银行及其下属机构之间的信息共享, 使其对金融市场整体态势有更加准确、全面的了解, 从而实现有效规避风险, 满足市场需求的目的, 使其对创新服务的投入力度增强, 在激烈的市场竞争中更加满足考验, 另外, 将中小商业银行的运营经验进行整合, 使其对国有银行的服务创新有更加全面的了解, 并吸取其成功经验, 寻求与其合作的机会, 通过业务合作进一步了解国有银行的经营理念, 尽可能使中小商业银行在保持自身法人资格不变的前提下, 拥有国有银行作为其发展的后备支持, 这样才能使其在激烈的市场竞争中, 拥有资金、运营理念、管理手段等各方面的持久动力。

我国中小商业银行的发展机遇 第10篇

首先, 它们通常具有规模相对较小的特征。其次, 中小型商业银行相比起大型商业银行和外资银行来说, 资产规模小、人员配备少, 有相对特定的市场定位。因此, 只能利用自己的独特优势, 地域性竞争优势, 选定特定的区域服务客户。

中小商业银行的作用是它们使得整个金融业充满了生机, 为众多崛起的小微企业提供了融资需求, 从而成为大众创业的基石。同时, 为整个银行业注入了新的力量, 促进了整个银行业的良性竞争, 共同发展。

2 中小商业银行的发展现状

如今, 随着时代的发展, 国内金融业的竞争空前激烈, 四大国有商业银行在我国的银行业中占据着垄断地位, 他们拥有设施完备、公众信任、强大的经济基础等多方优势, 不论是资产规模、人员队伍, 或是机构网点、业务范围在我国都占据着主导地位, 在很长一段时间里, 其垄断地位是无法动摇的。相比之下, 我国中小商业银行的整体实力不能与其抗衡, 因此, 在如此巨大的压力之下, 不断提高服务质量和服务水平, 选定适合自己的市场定位, 不断进行金融创新, 寻找到自己的优势所在, 成为了中小型商业银行必然的选择。

然而, 随着2001年中国加入WTO后, 外资银行不断涌入中国, 其凭借着强大的综合实力、雄厚的资本、完备的金融工具、不断更新的创新能力等优势, 与我国的国有银行进行了激烈的业务争夺, 给我国中小型国有银行带来了巨大的冲击和威胁。

在近两年来, 我国为了激发大众创业的激情, 出台了多条优惠政策, 包括税收优惠、政府补助提供创业资金等, 但是仅仅靠国家补助资金很难实现资金的流转, 因此, 负债经营也是众多中小企业的一大特色, 那么面对中小企业服务的中小银行也在不断快速发展。

3 中小商业银行存在和发展的必要性

3.1 满足中小企业的需求

随着当前国家政策鼓励大众创业和小微企业的迅速发展, 良好的公司运营需要足够的流动资金和成本。对于刚刚初创的小企业来说, 最理想的资金来源便是从商业银行贷款, 但我国大型商业银行主要是为了大型企业服务, 不愿意为成本高、风险大的中小型企业融资, 因此这个时候中小商业银行正好可以满足中小企业的融资需求。

3.2 营造良性竞争, 促进共同发展

大银行是我国国民经济的重要支柱, 但他们通常会选择大企业作为他们的服务对象, 往往会拒绝中小企业的贷款请求。不过, 在中小商业银行的不断发展下, 和大型商业银行各自针对适合自己的服务对象, 从而在整个金融市场上进行良性竞争, 共同发展。

4 中小商业银行存在的问题

4.1 中小型商业银行的经营区域十分集中, 金融服务辐射面较为狭窄

即使中小企业有特定的服务对象, 但是, 由于地区性的限制, 使得中小商业银行的规模不能进一步扩大。与大型商业银行相比较, 中小商业银行的业务范围受到较为严格的区域限制, 导致它的资产规模小, 因此, 它的抗风险能力弱, 影响了其业务发展。

4.2 市场定位不恰当, 投资具有盲目性, 盈利能力呈下降趋势

中小商业银行的定位具有浓厚的行政色彩。第一, 在商业银行在建立之时, 国家便对其性质职能、业务范围等做出了明确的规定, 由此决定我国中小型商业银行实际上处于以行政性定位代替市场定位的状态。第二, 我国中小型商业银行与国有大银行不管是在任何方面都极度相似, 在管理、业务范围等方面更是高度趋同。第三, 中小商业银行之间的市场定位大都相同, 他们都把注意力过分集中在自身的经营职能、业务范围等方面而忽视了他们自身的不同, 因而市场定位相似, 缺乏创新精神。

4.3 产品创新能力低, 银行盈利能力弱

我国中小商业银行普遍只重视存款、贷款、结算业务等中间业务, 服务类型单一缺乏特色, 营销观念薄弱, 品牌意识不强。近年来商业银行的产品创新大都是围绕传统的中间业务, 而没有从经济战略高度上把产品创新作为支柱来发展。

4.4 缺乏有效的风险防范和化解机制

近年来, 我国中小商业银行的业务范围显得十分狭窄, 缺乏强有力的竞争工具, 融资成本过高。由于缺乏中央政府和地方政府的支持, 加之中小商业银行自身盈利能力差, 连年亏损, 因此, 很难建立有效的不良资产化解机制。

5 针对中小商业银行的问题提出对策

5.1 建立相关的法律法规, 增加中小商业银行在人们心中的信誉

我国中小商业银行相比起大型商业银行来说先天资金不足、抗风险能力较低, 因此面临着巨大的风险和不稳定性, 在很多原因下更易引起银行的信用危机。因此要有效解决这一问题必须尽快建立中小银行存款保险制度, 有助于保障中小银行的安全, 提升中小银行在公众心中的信誉。

5.2 中央及地方政府应给予中小商业银行扶持

政府应给予中小银行降低税率、减免税收或提高起征点等方面的优惠。并根据现有商业银行的市场定位, 对各个银行间的布局进行进一步的调整, 国有商业银行可进行适当的让步, 使得中小商业银行拥有更多的业务范围, 扩大生存空间以获得更多的发展。

5.3 处理不良资产, 提高资产的质量

中小商业银行可在银行内部成立管理不良资产的专职部门, 对不良资产进行分类, 采取相应的解决措施。并加大资产的管理力度, 减少不良资产的比例, 争取在做到解决不良资产问题的同时防范新不良资产的产生, 遵循合法和稳健的发展原则。

5.4 联合服务, 赢得发展

一些中小商业银行因为自身内部因素和外部环境在发展的过程中遇到瓶颈, 停滞不前, 甚至出现倒退趋势。中小商业银行可以通过联合的方式解决问题、增大机遇、赢得发展。首先, 联合能使得银行的经营规模和抗风险能力都得到很大的提升;其次, 联合可以在人力或是设施上让机构得到精简, 从而降低银行的管理成本;最后, 银行联合可以实现优势互补, 在服务质量、服务种类等方面都能得到提升。

6 结语

我国中小商业银行虽然发展较晚, 在资本规模、机构网点、人员配备等方面都无法匹及大型商业银行和外资银行, 但中小商业银行用它独特的市场定位活跃于整个金融市场, 服务于中小型企业和个人, 有着自己独特的定位和服务对象。加之国内和国际环境都为我国中小商业银行的发展提供了较好的发展机遇, 在金融市场上发挥着自己的那份力量, 给金融市场中注入新的生命力, 有利于整个市场的稳定发展。中小商业银行只要克服市场定位不恰当、内部结构不完善等缺点, 并不断创新、提高服务质量, 就必定能抓住机会、发挥优势来争取客户、赢得发展。

摘要：实行金融市场改革使得我国金融组织体系中出现了一个充满活力的群体——中小金融机构。尽管中小商业银行的实力与四大国有银行相差甚远, 但中小金融机构以它们独特的市场定位和勃勃生机活跃在整个金融领域, 它们服务于中小企业, 在促进地区经济的快速增长、扩大就业、保持宏观经济的稳定和增长等方面起了重要的作用。然而, 随着经济形势的不断变化和金融领域的创新发展, 中小商业银行既面临着挑战, 同时也存在着机遇。本文主要包括以下几个部分。第一部分是中小商业银行的概念特征及作用;第二部分是发展现状;第三部分是中小商业银行存在和发展的必要性;第四部分是中小商业银行发展过程中存在的问题以及对策。

关键词：中小商业银行,金融机构,发展机遇,对策

参考文献

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[5]庄乾志.银行发展:市场化与国际化[M].北京:北京大学出版社, 2001.

中小商业银行分行的授权与监管 第11篇

一、中小商业银行的发展现状

最近几年，随着我国经济的不断高速增长以及国家和地方政府的扶持，中小商业银行发展迅猛，资产规模成倍增长，资本利润率也有了大幅提升，不少商业银行的资本充足率也远超过8%的要求。借着这股经济飞速发展的东风，各中小商业银行都把目光从地方转向全省、全国，甚至国外，纷纷成立多家省内分行、省外分行。以包商银行为例，其成立于1998年12月，是由当地17家信用社改制重组而成的，成立之初总资产仅5亿元,各项存款4.6亿元,贷款2.6亿元，不良贷款就占到2亿元,亏损465万元;到2003年，资产已达93亿元，存款68.6亿元，实现利润2773万元;截至2007年12月，包商银行总资产突破500亿元大关，存款410.5亿元，实现利润5.42亿元。2006年12月，包商银行第一家市外分行———赤峰分行获批成立;接着，又先后成立通辽和巴彦淖尔分行。2008年4月25日，包商银行宁波分行正式开业，这标志着包商银行迈出了走向全国的第一步。2009年深圳分行也已经开业，目前正在积极申报北京分行。此外，上海、成都等大中城市也处在包商银行未来发展规划的蓝图中。

作为一家快速发展的城市商业银行，包商银行一直坚信“走出去”的发展战略。毕竟，走出本市，跨出本省，迈向国外，可以取得更广阔的客户市场，学习更为先进的银行经营和管理技术，大大提高本行在国内外的知名度和美誉度，同时还能吸引一大批的优秀人才来支持银行的高速发展。但是另一方面，如果总行不能对各分行进行合理的授权，不加强对分行的监控与管理，其结果就是分行不能自主创新，落后于市场潮流，而且总行对分行经营和管理上的风险也无法很好地监控。为了使总行和分行能够协调发展，总行在对分行进行授权和监管时要把握一个合理的“度”。

二、总行充分授权和分行自主创新

目前中小商业银行分行的经营与管理主要呈现以下两种现象：要么是简单执行上级行的管理制度、考核制度、业务流程、服务模式、管理办法，要么是为应付上级的业务考核指标，只顾于各项业务的市场营销，停滞于关系营销、费用营销以及简单的业务宣传等营销方式，对各种业务创新、制度创新、流程创新、营销创新都没有引起重视。但是，银行开设分行的目的并不仅仅在于此，而是要求各分行在总行制度的指引下，结合自身人员的素质和当地的政策与市场，进行市场开拓和业务创新。要达到这一目标，就需要总行和分行的共同努力。

（一）总行应对分行充分授权

总行要在中国人民银行规定的商业银行授权管理范围内敢于下放权力，分行尤其是省外分行更熟悉当地政策、市场以及同行业的动向，更能开展适合当地客户的业务流程和营销模式，也更能开发出满足当地客户需求的金融产品。总行在这方面应当充分地授权，而不应要求分行完全复制总行的管理方法和业务模式。此外，分行员工的素质和生活习惯和总行也会有比较大的差别，在对分行员工进行管理和考核时，也必须作出相应的调整。

（二）分行应加强自主创新

分行在注重与总行的沟通和协调的同时也应该加强自主创新。其一，要扩大创新涵盖的范围，不能仅仅局限于业务模式和产品创新，业务处理流程和服务细节方面的一个小改进往往会带来意想不到的结果。比如在和客户签署协议时，给客户多一些人性化的提示，或在文件外观上进行小小的改进，这些都是创新;其二，各分行应充分发挥灵活快捷的特点，基于对本地市场、本地客户和本土文化的了解，及时调整业务结构，突出特色服务、特色产品;其三，分行在自主创新方面应提高与总行沟通的速度和效率，如果总行批复和处理时间太长，这项创新可能就失去了市场推广的时机和意义。

三、总行对分行的监管机制

当然，中小商行总行在对分行进行充分授权的同时，必须加强对分行行为的管理和监控。我国《商业银行法》明确规定：“商业银行分支机构不具有法人资格，在总行授权范围内依法开展业务，其民事责任由总行承担。”我国《公司法》也有同样的规定。可见，法律对商业银行分支机构的法律地位的界定是很明确的，即：商业银行实行一级法人体制,其分支机构只是授权经营的经济组织，不具有独立法人的资格，其一切民事责任由总行承担。分行对外为民事行为的依据除中央银行的经营许可外就是总行的授权。

（一）分行从事民事活动现状

目前大部分中小商业银行的分行是以自身的名义从事民事活动：开具存单、提供担保、签订借款合同等，其民事责任一般情况下也是由各分行以其所经营的资产承担。不仅如此，分行实际上还享有了程序法上的主体资格，在诉讼活动中，诉讼主体一般是作出具体民事行为的分行。这时总分行的法律关系是完全不同于委托代理关系。这种授权管理体制很容易导致分行不完全遵守内部授权的规定而损害银行整体利益。

（二）总行监管措施建议

在这种情况下，各中小商业银行总行就必须完善对分行的监管机制，提高对分行行为监控的有效性。为此，本文建议从以下几个方面来实施总行对分行的监管。

首先，总行在向分行授权时，应在相关范围内公布授权内容，至少应该通知主要客户。这样就可以赢得法律主动权，一旦分行发生越权行为，总行就可以承担较小的过错责任。

其次，按照《公司法》章程，改革银行金融产权结构，完善法人治理结构，尽量加强监事会对分行的监管作用。目前，监事会的作用主要局限于对总行及其管理者的行为监控。鉴于银行业务的特殊性和风险控制的重要性，监事会应该加强对分行行为的监管，尤其是对分行高级管理人员的监管。对于分行经营管理不力、形成银行重大风险且负有直接领导责任的高级管理人员，严格按照《金融机构高级管理人员任职资格管理办法》(1)的相关规定执行处罚措施。实际工作中，监事会可外派监管人员对分行进行实地监控，以真正控制分行损害银行整体利益的任何经营行为，遏制分行为追求本位利益而破坏银行的长期发展。

再次，改革传统的绩效考核机制，将分行的利益目标和银行的整体发展结合在一起。目前，大部分银行都采取业务指标考核机制，总行每年对分行下达业务指标，完成指标方可获得绩效奖金及其他奖励。但这些仅仅针对分行业务的量化指标常常脱离银行整体利益，往往导致分行为了完成某一项指标而不惜牺牲银行整体利益。因此,必须改变目前的目标考核内容，将分行创造的效益置于银行整体效益中，按照其对银行产生的整体效益来考核。为此,最好的方式是建立新的报酬机制，使分行经营者享有银行整体经营的剩余索取权，即除工资、奖金外,还能获取股权、股票期权等长期收入，使分行经营者的收益与银行整体经营绩效直接挂钩，而不是只与分行业务指标的完成情况挂钩。

从规模效率名次看，东北综合经济区5年均值为1.8;北部沿海、东部沿海和南部沿海三大沿海区域5年均值分别为5.20、7.80和7.20，三者均值为6.73;其他4大区域5年均值分别为3.00、2.40、3.20和5.40，四者均值为3.50。同样可知，东北综合经济区最好，沿海区域规模效率最差。

三、综合效率东北最佳、沿海次之

从综合效率均值看，东北综合经济区5年均值为0.5906;北部沿海、东部沿海和南部沿海三大沿海区域5年均值分别为0.6583、0.5121和0.4878，三者均值为0.5528;其他4大区域5年均值分别为0.4652、0.4501、0.5492和0.5485，四者均值为0.5033。可见，综合效率东北综合经济区最好，沿海区域次之，其他4大区域最差。这主要在于综合效率=纯技术效率×规模效率。因此，由前两点不难推知综合效率如此排位的原因(见表3)。

从综合效率名次看，东北综合经济区5年均值为3.00;北部沿海、东部沿海和南部沿海三大沿海区域5年均值分别为1.40、5.40和6.00，三者均值为4.27;其他4大区域5年均值分别为6.00、6.80、4.00和3.40，四者均值为5.05。东北最好，沿海次之，由此可见一斑。

摘要：中小商业银行依靠自身灵活的特点和地方政府的扶持,发展非常迅猛,资产规模和利润都大幅增长,市场占有率不断提升。随着当地市场的逐渐饱和,大部分中小商业银行已经不满足于在当地发展,纷纷把触角伸向全国各地,尤其是经济比较发达的城市和地区。但由于扩张的速度比较快,企业经营和管理水平的提升往往滞后于发展的节奏,这就造成总行和分支机构沟通不畅,分支机构业务发展缓慢,达不到预期目标,或者分行为了追求业务指标而不惜大量从事高风险业务。文章从中小商业银行的角度分析总行应该如何对分支机构合理授权,鼓励分行在总行制度的指引下,结合当地市场现状进行业务创新,总行要提高批复的效率,同时从公司治理和绩效考核的角度建立一个有效的监管机制,把控分行在发展过程中的风险。

关键词：中小商业银行,授权,自主创新,监管机制

注释

1付淑文.我国成立中小商业银行的必要性、可行性及策略性研究[EB/OL].付淑文blog,2005-10-15.