境界管理范文（精选12篇）
境界管理 第1篇
就此次事件而言, 毫无疑问, 富士康是采用了“一贯”的处理方式, 郭台铭所说的”最规范”也许就是梁文道所揭露的“管理月经”相类似。梁文道说:某些地方的工厂常发避孕药给女工, 其目的也是为了控制月经, 减少月事引致的工作效率下滑!看来除了血汗工厂, 还有不准流血的工厂。
自从科学管理之父泰勒发明了科学管理, 企业就将其视为“臬圭”。但对于经常因为“管理最规范”而弄出人命的富士康, 郭台铭在豪言的时候, 是否需要反思呢?再说, 类似于“拉屎不超过几分钟”的规定, 不准“来月经”等等此类的规定, 是否违背自然规律, 违背人性呢?科学管理的威力我不再赘述了, 有太多的例子:福特的流水线、海尔的“清日高、日事日毕”, 可口可乐的终端八步骤等等。凡事都有两面:有利必有害, 所谓“利害”嘛。对大中型企业来说, 做到“规范”固然很好, 但不可陷入“过度”的泥潭。
甚至还不仅仅是“过度”的问题, 上网看看各种新闻和评论, 对于富士康有两种评价:血汗工厂和死亡工厂, 多么恐怖和血腥。
不管司法机关的最终鉴定如何, 富士康一干人等的冷漠、虚伪表现, 已经脱离了作为一个“正常人”或“正常企业”的行为, 不敢说他们都没了人性, 但这至少就是“平庸的恶”;郭台铭的富士康将“速度”和“低成本”作为富士康的重要竞争力, 但是如何避免过分追求“速度”和“低成本”带来的对劳工权益的过度侵害, 摆脱富士康“血汗工厂”的称号, 郭台铭需要好好思考, 找几个枪手写本书容易, 形成那么多空话、语录也不难, 但人心散了, 口碑坏了很难找回来。毕竟, 大陆支撑了富士康世界500强的称号, 但富士康的“代工模式”就不要再建立在打工者“流汗又流血”的悲剧之上, 否则, 所谓的世界500强也难逆历史潮流而长久。
也许企业也会觉得冤枉, 毕竟是在一个现实的环境之下产生这些问题, 为什么那么多500强企业一到中国就出这样那样的问题呢?但不管怎么说大企业首先要承当责任, 还不要说社会责任, 这是起码的要求。至于其他的, 后面都可以再进行协调和沟通。
有人说:管理就是管人, 这话没错, 但不全对。笔者认为管理可以分为三个层次, 这里就叫做三个境界:第一境界是“管事”;第二境界是“管人”;第三境界是“管人心”。
如果从这三个境界来看, 郭台铭的富士康———“世界500强, 管理最规范之一的企业”, 最多是处在第一层面。有人马上会跳出来骂人了, 你小子算什么, 你有多大能耐, 敢说世界500强的管理层次很低?!我虽然不才, 但也不怕什么, 第一, 俗话说, 没吃过猪肉, 也见过猪跑;第二, 掩盖问题, 永远无法提高自己;第三, 作为一个守法公民有言论的自由, 况且, 尊重和尊重人性是起码的要求。
管事
科学管理就是把事情管好, 他们认为:无论谁来做都一样。他会不断地告诉你, 企业要发展, 要壮大就必须打造完善的制度、流程和平台, 这样, 企业就会越来越好, 离开了谁也无所谓了, 铁打的营盘流水的兵嘛?
但这样的企业就忽略了人以及人才的重要性, 忽略了人是一切事情的决定因素。如果用严苛的制度可以解决一切的话, 历史上的各种起义就不会出现了, 社会就此不再前进, 这是历史的规律, 那些企业的领导人太忙了, 忙于赚钱, 忙于制定各种严格的制度, 没有时间考虑人的问题。考虑“事情”都来不及, 哪有时间考虑员工呢?
有很多公司的老板都在说:中华儿女千千万, 不行就换。说的多么轻松和潇洒, 仿佛他就是世界的主宰, 是员工的神。但俗语说:天要其亡, 必令其狂, 可能这也是“冥冥之中”的规律吧。
只能把事情管理好的人最多可以做个办公室主任, 上传下达, 要他去“管人”, “管人心”恐怕就勉为其难了。
再则, 把事情管好, 但事情总要人做, 自己一个人累死累活, 能干多少事情?
科学管理只是基础, 到了21世纪还在抱着19世纪的“玩意”高举高打恐怕难有大成了
管人
把事情分配下去, 可以是授权, 可以是按照个人的特点有重点的进行分配任务和岗位。人总会有个人的特点和特长;同样也会有缺点。所以针对不同的人就要区别对待。
举个简单的例子, 一个优秀的销售人员和一个普通的销售人员;另外, 有一个“好”市场和一个“差”市场, 两个市场都有“潜力”可挖。如果你是负责这片市场的领导, 你会派谁去“好”的市场, 谁去“差”的市场?按照平常的做法, 一定会派那个优秀的业务员去“差”的市场, 普通的业务员去“好”的市场。
问为什么?他会说:派优秀的人去把那个好市场做起来, 普通的业务员去做不好的, 现实中都会这样。包括看很多电影、电视, 都会如此———那个阵地久攻不下, 派李云龙去吧, 他打仗办法多, 之后, 确实攻下来了。但现实情况并非如此, 所以不要太相信电影和电视, 那是艺术作品, 不是做市场, 所以从这个层面来说:商场并不是战场。
那么, 为什么要把优秀的业务员派到“好”市场;反之, 为什么会另外派其他业务员去“差”的市场, 而不是将普通的业务员派去“差”的市场呢?
看看盖洛普公司经过多年研究后得出的结果:
始终要派优秀的业务员去“好”市场, 唯有优秀的人去“好”市场, 才能帮助这个市场持续的成为“好”市场, 因为“好”市场还有潜力可挖, 对于优秀的业务员来说, 帮助“好”市场更上一层楼, 其难度绝不亚于帮助“差”市场摆脱困境。不仅如此, 优秀的业务员去到“好”市场, 会更有乐趣, 更有成就感, 更能出成果。优秀的业务员去管理“好”市场。然后裁撤不能胜任的前任;再挑选一名扭亏为盈的高手去做“差”市场。
而表现普通的业务员则绝对管理不好优质的市场, 而“差”市场则会拖垮原来表现优秀的业务员, 如果搞反了, 你不但会搞垮两名业务员, 还会使得市场销量减半。
区别对待员工, 管人有多重要, 对于管理而言, 就不言自明了。
管人心
“管人”很重要, 但对于“管人心”来说, 还差一个层次, 我认为管理的最高境界不是“无为而治”, 而是管理好了“人心”。至于说到的各种观念和公司政治, 如:“管理上司”、横向、纵向的“管理”, 其实都是“管理人心”。
你把人“管理好了”, 眼光也很独到, 制度也完善了、流程、平台全搭建好了, 但下面的人不服气, 内耗, 自然不能把大家拢到一块。表面上, 事事有人做, 人人有事做, 但效率极低, 内耗极大, 最关键的是, 大家的积极性和创造性不强, 处处算计, 锱铢必较, 决做不到什么优秀和卓越的。
“人心”是什么?首先要受到尊重, 尊重权利、权益, 最重要的是尊重人性, 老板也好、管理人员也好, 员工也罢, 除了工作之外, 还要有正常的生活, 这是保障, 否则怎么能够安心干好工作。
“人心”的聚合不是靠搞几句标语, 张贴几张海报, 也不是发表一通热情洋溢的演说, 之后变成“说是说做是做了”, 如果这样, 员工也会变成“说是说, 做是做”的两副模样。
把员工当成敌人、站在对立面所谓的“科学管理”观念应该要改一改了, 世界上有“坏人”我也相信, 但要想一想, 这样人是怎么“变坏的”, 还有, 真正的有凝聚力、言行一致的企业, 员工也不会傻到“没有了良心”的愚蠢地步。相信善, 也会改变恶。
结语
大家都在说, 仇富心理, 实际上, 中国人真不是仇富, 历来就是“仇不公正”, “仇不尊重起码的人格和人性”。如果做到这些, 我想, 大家也不会去“人肉搜索”, 把电话、住址公诸于众了, 因为在没有解决办法的情况下, 只有用能想到的办法, “以暴制暴”。
管理是管事, 也是管人, 但本质是管理“人心”。众人一心其利断金, 可要在复杂多变的环境下, 做到人心的凝聚却不是容易的一件事情。但有一点是可以做到的:那就是尊重人和尊重人性。李承鹏在看了《阿凡达》之后说;“技术上中国电影落后五十年, 人性上中国电影落后五千年。”
一语中的, 一针见血。
管理的最高境界 第2篇
甄进茂
企业经营者如果不能对自己及各级下属的职权进行正确定位，是难以真正管好一个企业的。特别是总裁的事无巨细、事必躬亲，把自己等同于部门经理或销售人员，则根本没有精力和时间来制定应对市场竞争的策略，研究企业发展规则，最终把企业的前途葬送在自己手中。
那么，企业管理到底应如何运作呢？清华紫光集团总裁张本正主张“管理的最高境界就是去除管理”。去除管理并非不要管理，不要管理制度，而是让员工感受不到管理的存在，管理制度不会成为员工精神上的限制和束缚。具体说来，企业至少应做到以下几点，才可望达到“去除管理”的境界：
一是树立具有凝聚力的企业文化。这是人本管理的基础工程。优秀的企业文化为员工确立一种具有群体心理定势的指导意识，建立共同的文化氛围，树立共同的价值观及由价值观指导下的企业目标、企业精神、职业道德等，能激发员工爱岗敬业、奋发向上的工作热情，使员工的积极性、主动性、创造性最大限度地得以发挥，从而产生归属感、使命感、凝聚力、向心力。用优秀的企业文化统一员工意志，比再严厉的管理制度都要管用百倍。
二是确立具有亲和力的层级关系。企业上下级关系应当体现平等、团结、友爱、活泼的原则，主要管理者应当统揽而不包揽、敢断而不武断、放手而不撒手、大度而不失度，其他各级各类管理者和普通员工也都要有各自明确的职责分工，相互之间进行协调、配合、沟通，立足自己的岗位把工作创造性地做好。这种具有亲和力的层级关系起着维系人心、增进团结、实现目标的粘合作用。
三是建立具有活力的成长环境。企业要为每个员工（包括各类各级管理者）架构施展才华的舞台，提供创造价值的机会。使人人都能与企业共同成长。这类激励举措包括加薪、晋级、配送股权期权，当然还包括送员工培训深造等精神激励办法。在这种充满活力的工作环境中，员工的思想和行为与企业目标自觉等高，员工为企业创造价值，企业也同时为员工创造价值，实现“双赢”。
境界管理:慈善家与贤者的境界修炼 第3篇
商业革命与慈善家
慈，我国《辞海》的解释为：本指父母的爱，引申为凡怜爱之称。尽管国内辞书均无“慈善”二字，更无“慈善家”之概念，实际上，中国是世界上最早倡导慈善的国家，慈善思想和理念源远流长，可以见诸先秦诸子百家典籍。
在商业史上，每个时代都会诞生与该时代精神命脉紧密相连的慈善家，他们的不懈努力创造了时代，他们同时也成为一个时代的灵魂和缩影。回顾管理思想史，泰勒、法约尔、韦伯当属20世纪初古典管理理论的大师，而卡内基、洛克菲勒、摩根、福特等，他们就是20世纪初叶及此后美国工业革命的先驱和商业大师，更是世界和美国的第一代慈善家。当历史发展到了20世纪末期，当工业革命在美国完成了它的使命而进入信息革命的时候，比尔·盖茨、沃伦·巴菲特出现了，他们又成为信息经济时代商业革命的大师和慈善家。
在日本，随着工业革命的兴起，松下幸之助、盛田昭夫、丰田喜一郎等，也成为日本工业经济时代的商业支柱，正是他们的努力使日本制造及精益制造模式在整个世界赢得了巨大声誉。他们不仅成为日本众多企业家、事业家中的杰出代表，也是日本受人尊敬的慈善家。
在中国，长期以来人们多认为慈善就是富人对穷人发慈悲，社会往往认为不能为富不仁，富人救济穷人是理所当然的。由于社会往往把道德评价放在首位，也就给富人造成了较大的心理压力，其结果是，一方面富人不敢露富，另一方面富有了反而心里不踏实。于是很多人干脆抱着行善积德的想法，甚至把所谓的“花钱买平安”等同于慈善行为，这种被扭曲的慈善理念，实际上都是由于长期以来社会的仇富心理和传统文化的负面影响造成的。
因此，“两恨文化” 长期存在，一曰恨富人，二曰恨能人，企业家恰恰是这两种人的综合体。这一问题的根源在于，我们既缺乏科学、完善的社会慈善体系和健全有效的法律制度保障，缺乏被社会广泛认同的慈善理念，也缺乏对健康永续的慈善文化土壤的培育。其结果是导致很多富人，甚至企业家缺乏正确的财富观念和阳光心态，或者挥金如土、穷奢极欲，对慈善充耳不闻；或者一切以利润获取为最高目标，以企业发展需要，以做强做大后更能做慈善为理由，堂而皇之地拒绝慈善。显然，在今后很长一段时间内，中国还很难产生真正被社会普遍认同的慈善家，更难以形成蔚然成风的慈善文化。
《财经国家周刊》的一篇研究文章指出：根据世界银行的最新报告，美国5%的人口掌握了60%的财富，而中国则是1%的家庭掌握了全国41.4%的财富，财富集中度远远超过了美国，成为全球两极分化最严重的国家之一。中国基尼系数从30年前改革开放之初的0.28已上升到2009年的0.47，目前仍在继续上升，这是社会利益共享机制发生严重断裂的显著信号。
同时人均GDP排名世界100多位的中国，却是世界上最大的奢侈品消费国之一。一个上海、北京国际汽车展，其他国家的富豪几乎不敢问津的超豪华车，动辄上千万一辆，可在中国一出场就名花有主，众多富二代成了这些超级豪车的绝对顽主。也许，从这个视角可以为我们揭开许多中国富豪无法变成慈善家的一个重要原因。
慈善家与慈善文化
美国《时代》周刊曾刊登一篇关于中国富豪们的生活方式的报道，尽管报道难免以偏赅全，但其中颇有深意。报道认为，中国富豪大多穷奢极欲，挥金如土，他们的行为应归咎于他们的低素质。并认为，很多时候他们所做的已经不仅仅是无度的挥霍，更是愚蠢的攀比。
美国的慈善文化可以追溯到基督教的“罪富文化”。基督教宣扬的是通过对上帝的信仰，通过自我在世俗生活中的博爱、善行等获得拯救。早期基督教是谴责和否定世俗世界的财富的，对商业活动坚决否定，认为商人贱买贵卖，其罪恶甚至超过盗窃。因此，在基督教看来，富人死后要想升入天堂，就应该把自己的全部财富捐赠给穷人。随着近代资本主义工商业的发展，这样的观念与现实发生了激烈冲突。在美国社会学家马克斯·韦伯看来，西方民族在经过宗教改革以后所形成的新教，对西方近代资本主义的发展起到了重大作用。他告诫人们：“仅当财富诱使人无所事事，沉溺于罪恶的人生享乐时，它在道德上方是邪恶的；仅当人为了日后的穷奢极欲，高枕无忧生活而追逐财富时，它才是不正当的。”
尽管如此，基督教关于富人原罪的思想一直深深地影响着西方社会。美国钢铁大王安德鲁·卡内基被公认为美国最伟大的慈善家，也是美国慈善事业的先驱和奠基人。卡内基认为，富人的责任是成为生活简朴无华的典范，应将多余收入视为由其管理的信托基金，让有思想而且认真的人精心筹谋运用。“赚钱需要多大本领，花钱也需要多大本领”，他认为济世救人应考虑如何帮助那些能够自助者，他不主张把财富零零碎碎地分给老百姓，而主张采取办企业的方式来支持公益事业。
美国的慈善具有深厚的历史文化渊源，在长期的发展中形成了许多独特的理念。其慈善文化主要基于新教理念，即富人只是财富的社会管理人。也就是说，在法律上，财富是私有的，但在道德价值层面，超过生活需要的财富就属于社会的。直到今天，美国深厚的慈善文化渊源仍然发挥着它巨大的影响力。
美国也是世界上慈善捐款最兴盛和按人口比例志愿者最多的国家，据称，目前慈善机构手中掌握着占GDP近10%的财富。每年，每个美国人要将收入的1.8%进行捐赠，每个美国家庭贡献志愿劳动所创造的价值占家庭总收入的2.36%。与中国恰恰相反的是，在美国，个人捐赠高达70%以上，远超过所有企业的捐赠。而且穷人与富人一样慷慨，美国低收入人群用于捐款的财物，占其总收入的5%以上，高于富人的比例。对于慈善，美国人认为并不只是捐赠，而是有钱的出钱，有力的出力。这主要得益于制度的推动，美国没有专门的和独立的关于慈善的法律，有关慈善的规定和条款散见于宪法、税法、公司法、雇佣法等联邦和州的法律法规中。
中国传统的慈善往往只救人之身，不顾人之魂，这与美国等强调“授人以渔”，即要帮助穷人获得自助与自救的慈善理念具有很大差别。成功企业家、事业家的最终归宿必然是慈善家，这是由人的心理需求与精神境界决定的。一种观点认为：心理学研究表明，赚钱与幸福的规律是抛物线，开始是赚得越多越开心，但到达一定程度之后，通过赚钱获得幸福的可能性就越来越小。这个时候，为别人花钱反倒可以让人得到幸福，这个时候，富人就变成了慈善家。
慈善需要一定的文化土壤，也需要与之相匹配的制度建设。在中国，慈善土壤尚需要经过长期化、制度化的培育。就当前来讲，只要国家有一个创新而健全的慈善制度，慈善事业就必将发展到一个更新的阶段。随着社会更多新富阶层的出现以及慈善理念的深入人心，中国也会诞生更多慈善家。
贤者的境界修炼
《辞海》对“贤”的解释是：才能、德行好。在中国古代文献中，贤有时专指才能，如《穀梁传·文公六年》：“使贤者佐仁者。”范宁集解：“贤者，多才也。”有时专指德行，如《荀子·王制》：“欲立功名，则莫若尚贤使能矣。”
贤，用于敬辞，贤达，指有才能，有德行，并有声望的人。用今天的话来说，贤者就是德才兼备的人。我国古代将孔门弟子称为“贤者”，所谓孔子弟子三千，贤者七十二，曾子、颜回等是也。现代汉语中，贤的合成词很多，如贤良、贤士、贤君、贤哲、贤德、贤惠、贤淑、贤明、贤能等。
《说文解字》：“贤，多财也。”段玉裁注：“贤本多财之称，引申之，凡多皆曰贤。人称‘贤能’，因习其引申之义而废其本义矣。”
除了“有才”、“有德”，贤的另一个意思还指“有财”。如字面之意，贤，从“贝”，本意为“多财”，所以中国古代也把贤者视为富有的人，如果用今天的话来说，贤者指的便是富豪了。《庄子·徐无鬼》有：“以德分人，谓之圣，以财分人，谓之贤。”
孔子《论语·里仁》有：“见贤思齐焉，见不贤而内自省也。”在这里，贤指德才兼备的人，其义是，见到德才兼备的人就要向他看齐，见到德才低下的人要反思自己。
因此，依据中国古代先哲关于人的道德养成、境界修炼及中国传统文化的角色对位分析，我们将贤者视为仁者的逻辑延伸，贤者的内涵与最高境界是“才、德、财”三者的合一。
墨子主张“尚贤”，就是不分贵贱唯才是举。墨子主张用“尚贤使能”来治理天下，认为“尚贤”是“为政之本”。在《修身》篇中墨子还说：“志不强者智不达，言不信者行不果。据财不能以分人者，不足与友；守道不笃，遍物不博，辩是非不察者，不足与游。”意思是，意志不坚强的人智力就不会发达，出言不守信用的人行事就不会成功。拥有钱财而不愿分给他人者，不值得与其交友；不能恪守为人之道，不能广博地认识事物，不能明辨是非的人，不值得与其为伍。
其实，无论政治、经济，还是任何其他社会组织，为了维护自身的利益都需要把人力资源作为第一要素来对待，尽管不同的官僚组织，其人才观与选择任用人才的标准各不相同。自古以来，“求贤若渴”、“见贤思齐”都是社会健康发展的良性行为。当今社会对于“贤者”的理解，以及对于“贤者”的态度却发生了很大变化。
当今社会还有没有真正的“贤者”？2010年1月，中国青年报社会调查中心对2009人进行的调查显示，高达38.6%的人认为当今社会“贤者”不常见。哪些人才是“贤者”？民调显示，公众认为三种人最贤：帮助别人奉献社会的普通人、在本行业成就突出的人和国家表彰的杰出人物。公众对“贤”的标准是什么？“回报社会”成为首选占72.1%，其次是“道德高尚”占67.9%，“大公无私”排名第三占59.2%。本次调查同时显示，虽然有76.4%的人自认为有见贤思齐的意识，但多达97.4%的人痛感当今社会已经缺失见贤思齐意识。
孔子在《论语·里仁》里有几处讲到富贵、贫贱，讲到义、利，讲到见贤思齐。他说：“君子喻于义，小人喻于利。” 意思是：君子明白大义，小人只知道小利。孔子认为，利要服从义，要重义轻利，他的义指服从等级秩序的道德，一味追求个人利益，就会犯上作乱，破坏等级秩序。所以，把追求个人利益的人视为小人。因此孔子说，看到贤人就应该向他学习，看到不贤的人要从内心里反省自己。孔子是圣贤，自然会有“见贤思齐”的道德境界。
实际上，任何时代都有圣贤，一个没有圣贤的社会和时代，其结果是不可想象的，也是令人悲哀的。只有重贤、举贤，见贤思齐的社会，才可能出现更多的贤者。贤者是社会的精英，社会的楷模，也是时代的号角，其榜样力量是巨大的。当今，人们对贤者的认识和辨别颇多歧义，甚至大大颠覆了我国传统文化有关贤者的价值观念与道德精神。见贤思齐的反面是见利忘义，在很多人眼里，有钱便是贤，甚而把“见贤思齐”调侃为“见钱思齐”。
实际上，贤者未必有钱，但有钱人能成贤者，甚至成为大贤，这并不为怪。贤者，是一把道德的标尺，是一道人生的标杆，是道德之人追求自我完善的更高目标，也是有识之士锤炼自己意志的更高境界。只有当一个社会建立起举贤重贤、任人唯贤的良性制度，形成见贤思齐、积极向上的良好风尚，才有可能涌现出更多的贤者，也才可能有更多的人以贤者为荣。
所以，在经济高速发展的当今，如何建设与新的市场秩序相适应的道德文化体系，已经迫切地摆在我们面前。我们相信，只有完善的制度建设与良性的慈善文化才可能造就出一个重贤、尊贤、见贤思齐的社会，而慈善家必然会成为更多企业家、事业家所追求的人生目标。
（更多内容请参见作者专著《境界管理：五重境界管理模式》）
（编辑：周春燕 zhoucy@vip.sina.com）
慈善需要一定的文化土壤，也需要与之相匹配的制度建设。
不得不说的管理境界 第4篇
项目组就像一个小家, 进门难, 相处更难, 要不也就没有什么故事了。W桑通过Y桑的严格面试, 也不是撞大运的, 他之前做了充分的功课, 也做好了迎接新工作的准备。但是, 接下来的一段日子, 却不那么顺利。Y桑不让W桑全面接触业务, 只是摘出其中一小部分来, 说是让W桑先熟悉一下, 没问题了再继续。但W桑在实际工作中, 始终处处碰壁, 原本由他负责的整块业务, 打散了、难整合, W桑也有些被孤立了, “有所为, 有所不为”都是困难重重。还有, W桑经常是递交一份材料, 被Y桑驳回来重新修改, 再递, 再驳回, 用W桑的话说, “Y桑总也不满意, 难道他自己心里也没有标准答案”。没出试用期呢, W桑开始对Y桑有些不满了, 但他不说牢骚话。又挨了一个月, 到了转正的时候, Y桑找W桑谈话, 林林总总地挑出不少毛病来, 从工作方法到工作内容, 用W桑的话说, 一无是处, 还不如刚踏入职场的新人了。令人意外的是, Y桑话里话外总也不说转正与否的事, 让W桑觉得这样的谈话没有进行下去的必要, 他见缝插针地打断了Y桑的话, 也很直接, “组长, 你说的这些问题可能是在过去一段时间里, 我没注意到的。尽管在工作中我遇到了不少困难, 但是我还是得到了大家或多或少的帮助, 我表示感谢。如果你认为我这段时间的工作没有名不副实, 而且你对我还是信任和有所期待的, 我希望自己以后更加努力”。Y桑痛快地签字了, 同意W桑的转正了。故事还没结束, 自从转正后, W桑更加努力工作, 尽快融入到新团队氛围里, 小心与Y桑进行交流沟通。虽然W桑一句牢骚话也没有, 但项目组里的人还是能感觉到些什么, 比如W桑工作倒是认真负责, 而且和其他人也处得来, 就是和Y桑配合不上, 两人都不说破, 但肯定是彼此没看上, 始终有些别扭。用项目组另一个人的话说, 这两人都挺能忍啊, 要是我就咋咋地了。
2012年6月下旬, Y桑因为某些原因离职了。整个项目组的人好像都解脱了, 看来这个团队的管理出现了问题。新组长很快就位了, J桑是另一个项目结束后调来的, 项目组里的人也多了。有原先就跟着J桑的, 有原先跟Y桑的, 你说没有区别, 但每个人心里都有数, 亲疏不同, 表现不一。W桑倒是个好兵, 还是继续手头的工作, 不贬低Y桑, 也不特意迎合J桑。项目里有个别人在Y桑手下工作久了, 散漫惯了, Y桑较真的地方他认真, Y桑忽略的地方他也不好好干, 偏偏这J桑是个元老级人物, 说话办事一是一、二是二的, 他交代的事情没办好, 绝不客气, 是个结果导向的鹰派人物。这样一来, 原先跟着Y桑的人, 特别害怕J桑, 一旦J桑指出了什么问题, 让拿什么意见, 也都表现得唯唯诺诺。新整合的团队里, 像W桑这样能够发挥主观能动性的人就显得少了。
在第三季度的工作总结后, J桑安排W桑接手了更多的任务, 项目组里的每个人都看清楚了, J桑开始信任W桑了。尽管W桑进入公司和项目组的时间不太长, 但平日里W桑的为人处事, 大家有目共睹, 何况J桑这么照顾他, 双方关系可能处得不错, 团队领导与骨干们保持这样的亲切关系很难得啊。W桑果然也没有辜负J桑的信任, 在团队成员的支持下, 取得了很多有代表性的成果。“十一”假期的时候, J桑考虑到W桑的老家比较远, 想让他多休息几天, W桑没有选择多休息, 跟大家一起按时回到项目组。这事, 也让J桑挺满意的, 项目组会上表扬了W桑取得成绩仍没有放松标准, 没有放松对自己的要求。
这不, 快到年底了, 公司每年度的工作评价活动进行中, 评价结果是要和年终奖多少、明年工资涨幅挂钩的。据说, 公司给每个项目组长一些浮动调整的权力, 就有人开始揣摩谁多分点、谁拿得少了, W桑没有搭理这些事, 该他干的工作照旧安排地妥妥当当。J桑也很省心, 因为他管理这个新整合的项目组, 反而让他说的话也少了、管的事也少了, 也不必要干预什么。有人问W桑, 两个组长有什么不同, W桑只是一句话:J桑更了解我, 更尊重人才。对了, 就是这样, J桑2012年一共带领两个项目组, 在他的组里, 明年会提升一个人成为项目组长, 当然了, 表现优异的W桑自然在公司组长培育计划中。
管理者三境界 第5篇
卓越管理者他们管理方式各有不同，但他们都有属于自己一套管理思想。张瑞敏、任正非、王石也好，洛克菲勒、福特、韦尔奇也罢，他们有内敛而善于分析，有具有很强魄力胆识。但他们都凭借自己独有智慧，使得所企业经历逆境重生，竞争近乎残酷市场一路领跑，成为整个行业乃至整个社会标杆企业。
经过深入研究，发现一切优秀管理者都有一个共同特点，那就他们拥有一种超越了IQ及EQ智慧存-------境界。根据某权威调研机构对几百家大型、全球性公司所做调查显示，境界对于一个人特别对于一个高层管理者来说成就卓越必要条件。一个人拥有再高智商、情商，但如果他境界没有达到一定高度，同样无法成为一个卓越管理者。他所经营企业亦如此，成功只短暂成功，除非他境界上再次突破。
境界狭义上来讲可以称之为我们常说高度，从广义上来讲则一个人处理某种问题所自然流露而非刻意装扮出做法。从管理学角度来阐述它意义则，企业运营过程，当企业面临各种问题时候，作为管理者所自然流露处理问题方法与态度。
管理境界高低直接影响到团队、部门及公司运营效率，甚至涉及企业存亡。可以这样说，大境界带来大心胸，大心胸带来大成功。当一个人以“天”来自居时候，那世间一切他眼都不过一粒灰尘，什么金钱、荣誉等等都微不足道。这就大境界。
真正卓越管理者，成长过程都经历了三种境界---自我境界、社会境界、自然境界，当企业面临各种问题时候，境界不同，处理方式不同，当然结果也就不同。第一重境界---自我境界
诗曰：昨夜西风凋碧树。独上高楼，望尽天涯路
佛曰：看山山，看水水。
道曰：有为而妄为。
这一境界管理者初涉职场不久，因工作业绩突出或其某种原因而被放了管理岗位上，由于缺乏相关管理知识、经验，管理世界，一切都新鲜，眼睛看见什么就什么，人家告诉他这山，他就认识了山，告诉他这水，他就认识了水。他们还没有形成自己管理风格，管理过程更多依靠别人经验、自己简单判断、学识来进行工作，管理往往感到力不从心。当遇到挫折时，他们首先想到公司制度不完善，于通过增加新管理制度，以约束企业员工。由于受制于自身管理水平及管理意识，许多制度规定显得不尽合理，往往脱离不了“妄为”。如果此时他们能够认真学习管理学相关知识并认真反思应对所面临问题，他们就会很快进入管理第二境界；而如果他们不思进取，则会永远停留这个阶段，甚至发展成为权术管理、关系管理傀儡。
这一阶段管理者，他们管理员工时往往走两个极端强权管理关系管理。靠强权来管理人，上级面前他们往往低头哈腰，一口；下属面前却耀武扬威，满口不行不行不行；而靠关系管理管理者，他们管理员工、升迁更多靠关系学，他们这些人眼相信关系学，关系好才会有好发展，他们经常员工称兄道弟，因此他们工作重点拉帮结派，搞搞办公室政治，甚至踩着下属肩膀往上攀登。
第一重境界管理者处于企业管理最低境界，管理上毫无章法可循，基本处于混乱、原始状态。员工处于完全地被动地位，没有丝毫积极性及创造性，没有任何归属感，企业绩效较低。
第二重境界------社会境界
诗曰：衣带渐宽终不悔，为伊消得人憔悴
佛曰：看山不山，看水不水
道曰：有所为有所不为
随着管理经历增长，遭遇管理问题越来越多，就会发现管理越来越复杂，进入这个阶段，管理者激情，不平，忧虑，疑问，警惕，复杂。这个阶段管理者可能会学习领导力、管理技巧课程，经常会倾听别人管理经验之谈，但他们已不再生搬硬套书本上管理理论，他们明白书本上理论基本上企业处于真空纯净状态下才会有效；也不再轻易相信别人管理经验与技巧，因为他们明白经验特定环境下成功典范，而那个环境已经不了。这个时候看山也感慨，看水也叹息，山自然不再单纯山，水自然不再单纯水。理论也好，经验也罢，离开了特定时间空间，并不一定适合自己，管理过程也总结出了一套适合自己管理技巧与方法，管理都人主观意志载体，所谓好风凭借力，送我上青云。他们管理道路上辛苦奔波着，面对着问题与疑惑。他们开始懂得领导艺术，开始懂得应该信任员工，应该对于员工给予一定授权并开始试行，员工工作有了一定积极性，某些事情上可以按照自己意愿而不管理者意愿去处理事情，但由于本身境界限制，他们仍然带这有色眼镜来看待员工，隐藏着怀疑去信任员工。
很多人许多人到了管理第二重境界就到了人生终点。追求一生，劳碌一生，心高气傲一生，他们大部分会做出一定成绩，甚至被称为“优秀”管理者，但他们管理企业、部门却无法进一步成就卓越，辉煌历史总很短暂，他们发现自己再也无法突破管理瓶颈，于抱恨终生。
一味停留第二境界管理者，因为找不到进一步提升途径抑或满足于现状，他们往往会走入“执行力误区”。当公司业绩不佳时候，他们往往认为公司员工不够努力，做工作不够细致，执行力不到位。面对这样情况，他们一方面通过制定更加细致制度与规范来督促员工，重新收回对员工信任，企图通过进一步完善制度，提升员工执行力来获得业绩上提升；另一方面他们逐步收回各种授权，过多干预员工日常工作，总过于频繁为员工挑毛病，并通过自己亲力亲为来为员工做示范，告诉员工应该怎么做，结果员工积极性没有了，自己身体累垮了，公司业绩也与日俱下。
相对于第一重管理境界，处第二重管理境界，员工拥有一定自主权，管理者能较大程度地调动员工积极性与创造性，企业绩效较高。
第三重境界----自然境界
诗曰：众里寻他千百度，蓦然回首，那人却，灯火阑珊处
佛曰：看山还山，看水还水
道曰：无为而治，道法自然
只有很少一部分管理者通过自身不断修炼，终于将自己提升到了第三重境界---自然境界。
管理大师彼得·德鲁克说“管理最高境界无管理”，他们管理基本方法“无为而治”，“无为而治”不不为，而有所为有所不为；“无管理”当然也不不管，而有所管有所不管。
随着管理理论不断丰富，管理经验不断积累，一部分管理者不满足于现状，不满足于眼前成绩，他们把管理理论、管理经验实现了从实践到理论，又从理论到实践PDCA循环过程；他们重新回到理论世界，重新重视与众人交流管理经验，他们开始涉足哲学，希望从哲学寻找管理本源。他们管理思路逐渐清晰，终有一日，他们茅塞顿开，回归自然。原来管理最高境界不”有所为有所不为”，而“无所为无所不为”无为境界，他们依靠自己努力与睿智终于把自己提升到了第三重管理境界。他们这时候便会专心致志做自己应该做事情，不与旁人有任何计较。这个时候看山又山，看水又水了。暮然回首，自己一直寻求管理之道原本就身边。
“无为而治”基础“有为”，达到第三境界人，他们更加专注去做自己应该做事，他们更加清楚并致力于满足员工各项需求，他们相信“没有失败员工，只有失败管理”；他们更加清楚文化对于企业巨大推动力，他们致力于企业文化以及公司制度建设，但又不死板去督察员工；他们懂得如何用一个团队而不利用一群男人女人去做工作；相比员工工作业绩，他们更关注员工成长；相比于自己或企业利益，他们总考虑员工利益更多一点；他公司（部门）管理者轻松，员工快乐并忙碌着。他们彻底无私管理者，但他们却依靠“无私成就大私”，最终成就了企业卓越。
第三重境界管理者，管理者通过合理授权，管理者员工各司其职，各行其事，都能充分发挥其潜能智慧，成员自由尊严得到充分尊重，成员个人意愿能与组织目标一致，从而达到一种既能实现成员个人需求又能实现组织目标谐状态。
万科企业领袖王石，一年到头到处登山，典型无为而治思想体现。看似对企业运营漠不关心，实际上他只关心他该关心大事，日常运营其他人事，企业真正形成了协调运转机制，企业业绩也持续增长、屡创新高。
知识可以学，能力可以练，但要成就大境界，管理上达到自然境界，就必须通过不断修身、修德来实现，而这个过程痛苦，因为这个过程，我们必须不断否定自我，最终真正认识自我，认识管理真谛。
娥茧我相信大家都应该见过，起码对它形状应该有所了解，就一端一条细管，另一短个球形囊。当蛾出茧时候，它必须从球形囊爬过那条极细管，然后脱身休息片刻，继而振翅高飞。
管理的境界 第6篇
对应到管理中，第一层境界“剑在手”，指的是拥有一套有效的管理制度；第二层境界“剑在目”，指的是拥有一套有效的监督机制；第三层境界“剑在心”，指的是管理者的领导力和影响力。剑客练剑的三种境界，也正是企业管理团队走向成熟的三个必经阶段。具体到企业的管理中，不同成长阶段的管理团队，应采用的剑法也不尽相同。本文将针对不同的成长阶段，对其应采用的剑法进行分析。
第一阶段：握剑
新官上任，企业的管理者以培育团队战斗力为目标，通常采用“握剑”的方式，事必躬亲，下属则以“这样行吗?”来请示。在这一阶段，团队的管理者要做到“心中有剑，手中有剑，目中有剑”，工作的重点是把任务细化成量化指标，用制度规范团队行为。
“心中有剑”，即团队的管理者要有明确的管理目标和实施细则，能够对团队成员进行有效的目标引导和培训，以“教练”的角色出现在团队中。
“手中有剑”，即管理者要制定可量化的、可操作的团队管理制度和行为准则，使团队成员的行为在企业初创期就趋于理性，从而有效规避团队成长的风险，降低团队的成长成本。
“目中有剑”，指的是团队的监督机制，团队的执行力在某种程度上取决于团队管理者的督促力，尤其是对处于成长过程中的团队来说，必要的监督机制是促使团队走向成熟的加速器，对团队成员的任务、职责做有效的督促，确保团队行为不偏离预设的轨道。
第二阶段：练剑
刚开始做管理的人,大多缺乏经验，凡事都要自己摸索，属于“练剑”时期。
每一位管理者都无法逃避“练剑”的阶段。刚开始，他们大多会印一些精美的名片，逢人就双手捧上，声称“在下初次练剑，请多指教”。偶尔显露一下管理者的威风，却惊觉管理原来有如此大的威力，从此自鸣得意，误认为自己果真剑术高明，甚至可以任意找人挑战。对下属，随时进行挑衅；对客户或供应商，也是恣意耍威风。刚开始，大家或许会对他忍让或逃避，可到了忍无可忍、逃无可逃的时候，不是出手，就是合力围剿，结果往往是练剑者死于剑下。因此，管理者在“练剑”阶段必须抱着学习的态度和实干的精神，真诚对待周围的人。
第三阶段：佩剑
练剑的人若能谦虚有礼，请教而不挑起争斗，切磋而非存心置人于死地，到了剑术精湛，深孚众望的时候，自然可以把剑佩在腰际，不必时刻拿在手中。
几年管理者当下来，内部人员逐渐肯定了自己的领导能力，外界人士也日增好评，此时管理者遇人用不着急急忙忙地递名片，而可以沉着稳重地应对。此时意味着管理者已完成练剑，进入了佩剑阶段。
佩剑的人，是不敢把剑放在家中的。这个阶段的管理人员，同样不可以不带名片，否则人家仍然有可能无法认识他。不过，在名片尚未掏出之前，大家已能感觉“这人不简单”，因而不敢轻视他。把剑佩在腰际的人其实是备而不用，他们深晓“以剑止剑”的道理，明白剑不是用来惹是生非，而应用来除暴安良的。管理人员有权而不滥用，才是真正的“有权无害”者。
第四阶段：挂剑
佩剑者逐渐声名远扬，威震武林，这时就不会再佩剑，而是把剑悬挂在家中，堂而皇之地进入挂剑阶段。
然而挂剑绝非封剑。当众不练暗中练，白天不练夜晚练，否则日久生疏，到时想一剑惊人，也恐怕力不从心。同样，高层管理人员也要抽出时间来学习，使自己跟随时代的进步、企业的发展，不断前进，以免落伍。
这一阶段管理者侧重的是人力资源管理，通过绩效考核等工具，因事设岗，充分授权，提高团队的工作效率，改变“等事上门”的工作局面，最终实现“人找事做”。这时，团队成员不但要把事情做对，而且还要把事情做好。
第五阶段：悬剑
悬剑是团队管理追求的最高境界。在这一阶段，团队成员有一种神圣的使命感，自发自动地去完成工作，他们追求的是工作的乐趣和成就感，管理者对团队成员最多的叮嘱是“你看着办”，此时的团队管理者是“剑在心中，手中无剑，目中无剑”。
“剑在心中”，指的是在“悬剑”阶段，“剑”在每个团队成员的心中，而不只是在管理者的心中。这里的“剑”指的是一种超越制度和组织构架的职业化精神，也就是我们常说的团队愿景，既体现了团队和个人的存在价值，又体现了个人与团队的和谐共处。
“手中无剑”，这一阶段的团队管理不是运用组织权力，而是运用管理者的影响力进行沟通协调，组织赋予管理者的“硬”权力将被最大限度地弱化，而专业赋予成员的“软”权力得到最大化的提升，“软”权力超越“硬”权力，管理者只是团队成员之间协调沟通的桥梁。
“目中无剑”，这一阶段团队管理的最大特点是无边界管理和跨部门协作。团队愿景凝聚团队成员为共同的目标而奋斗，自动自发地去做事。这种管理模式打破部门边界，使团队的战斗力和效率提升到了极致。
这一阶段的管理者主要责任是根据团队长期积累和历练所形成的心智模式进行愿景的设计和管理，提升团队的职业化能力和职业精神的层次。
公关危机管理的最高境界(一) 第7篇
“亡羊补牢”,无论这个补丁补得多么漂亮,毕竟组织管理出现了漏洞,形象受损,甚至伤了元气,就此一蹶不振,组织的大厦轰然坍塌都是有可能的。要从根本上解决这个问题,最好的办法就是——防患于未然。变“被动挨打”为“主动防御”,堵住漏洞,让问题尽可能不发生,或将危机扼杀在萌芽阶段,尽量不产生危害,才是公关危机管理的最高境界!虽然绝对做到不出问题是不可能的,但最可怕的是没有树立起“防患于未然”的理念,疏于管理、疏于防范,甚至是对一些已出现的苗头“熟视无睹”、“充耳不闻”,不作为,长期“积劳成疾”的后果将是“积重难返”,甚至是付出生命的代价!
对于一个组织来讲,要做到未雨绸缪,防患于未然,就要建立一个完善的管理体系来加以保障,组织的内部因素、外部因素,人为因素、自然因素,人员因素、物资因素,常规管理、突发情况等等,都要全盘考虑、统筹规划并落实到位。政府在法律法规或政策制定上也要有危机防范意识,各职能部门、媒体、消费者也要担负起各自应负的责任,下面将就这一系统工程的建立加以阐述。
一、防患于未然首先要求组织自身做好一系列的管理、沟通协调和防范工作。
1.组织要根据本行业本单位的特点,完善内部管理。
做好内部管理工作是组织所有工作的根本。组织的机构设置、人员安排、设备配置,各部门的工作流程和岗位规范、部门间工作的配合协调及组织对内对外的信息沟通等等,各方面的工作都要设置合理,管理到位,做到既权责分明、各司其职、各负其责,部门内外人员之间又配合沟通和谐顺畅。
任何组织都有爆发危机的可能。近年,在众多爆发于组织内部的危机中,影响面广,后果较严重的是生产企业的产品质量问题。一旦产品质量出现问题,轻则导致企业信誉受损,产品下架或召回,重则企业倒闭甚至产生连锁效应,影响整个行业,甚至危机人们的健康和生命安全,如瘦肉精事件、塑化剂事件、锦湖轮胎添加反炼胶事件、三鹿奶粉添加三聚氰胺事件、丰田刹车门事件、大众汽车DSG变速箱事件。所以,下面的论述中,笔者在社会各类组织中选取生产企业作为切入点,系统阐述一下生产企业内部要做好的一系列管理、沟通协调与防范工作。
(1)生产企业要对自己的产品从设计、采购、生产到出厂销售的每一个环节谨慎再谨慎,细致再细致,考虑周全、管理完善、落实到位。
尤其是对原材料严格把关,严防源头出现问题,如三鹿奶粉和双汇瘦肉精事件都是在原材料环节上出现了问题。产品设计时要反复多做实验,多设想一些比较极端的使用条件,多考虑可能产生的意外、突发情况,努力提高产品的性能和适应性。将工作过程中出现的问题、失误当做财富,定期总结,分析原因,分享经验和教训,并举一反三,预防类似事情再次发生。
在组织管理和售后服务上国内企业做得比较好的是海尔集团。海尔集团成立至今已三十年整,从一个资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展到今天,成为全球最大的家电制造厂之一。三十年来,海尔集团的管理模式早已为世界所熟悉,尤其是“日事日毕,日清日高”的“OEC管理法”,既拯救了海尔冰箱厂,让海尔冰箱一举翻身,从此走上了科学化、规范化管理的道路,又在兼并其他企业时成功复制,治疗了多条“休克鱼”。此后,更加严格的“市场链管理”推出,保证了海尔集团在合并扩张,走出国门,成为一个国际化大集团时,管理更到位,质量更精良,服务更主动、更周到。互联网时代,新的“人单合一双赢模式”又让海尔在网络时代与时俱进,如鱼得水。这些管理模式,都特别注重让大大小小的管理环节形成一个个“闭环”,自我监督、互相监督,管理者监督、专门机构监督,各种监督机制,组成重重交叉的监控网络,让种种问题和危机消失于萌芽状态,化于无形。海尔集团管理思想上的前瞻性和随时代特点及时而变动完善的管理体系,就像一个巨大的保护罩,保证了海尔集团能够始终管理完善、到位,尽可能不出纰漏。
国际上成熟的质量管理理论,也有很多,如美国质量管理专家戴明博士的PDCA管理循环(戴明环)、北大西洋公约组织制定的AQAP质量管理系列标准、日本田口玄一博士的“田口方法”等等。除了这些方法之外,笔者更主张,中国企业像海尔一样,根据我国的国情,自己企业的情况,创造性地提出具有中国特色、自己企业特色的管理方法。
(2)注重消费者意见,积极进行风险评估,完善产品主动下架、召回制度,避免更大的损失。
一旦产品出现问题,不管是企业主动发现的,还是消费者、用户反映的,都应及时收集,查找原因,进行风险评估,根据不同的风险等级,采取不同的应对措施。如果是成批次的产品出现了问题或有可能对消费者的安全产生不良影响,那么就要马上主动启动产品下架或召回制度,以防危害扩散。不要担心产生负面影响,企业这种积极负责的态度,只会增加消费者的信任度和品牌忠诚度,提升企业形象的美誉度和知名度。至于产品下架或召回的损失,也要远远低于危机爆发之后所遭受的损失。
如大众汽车的DSG变速箱问题。早在2009年,大众汽车就陆续对北美地区、德国国内、台湾地区的问题汽车进行召回。但对国内用户,一直拖到今年央视的“3·15晚会”曝光后,才根据《缺陷汽车产品召回管理条例》的要求,向国家质检总局备案了召回计划。这样的被动召回,要把某一时间段生产的所有车辆都召回,花费成本更高,如果是采用主动召回,企业可根据情况分批分期,有条不紊有针对性地地召回或者采取通知相关车主更换零部件、升级程序的办法,更节约成本。更重要的是如今的大众集团,被消费者戴上“看中成本压力、对技术缺陷逃避、对消费者不负责任”的大帽子,各种指责随之而来,前期几十年苦心经营起来的良好形象受损,品牌忠诚度降低,这是最大的损失,得不偿失。
(3)建立个案逆向追踪体系。
每个问题的出现,都有原因。但有些管理者,只看到了表面原因,没有深挖内在的深层原因,所以,治标不治本,类似的问题以后还会出现。这就需要建立一个个案逆向追踪体系,将一个问题由结果向其产生的原因逆向逐个工作环节进行梳理,直至源头:结果产生者、其他各环节经办者的工作方式方法是否规范,深层次的心理原因是什么;其上级管理者的管理理念是否正确、管理方法是否科学得当,工作规范、监督措施是否落实到位,管理者的人格魅力如何,与下属的工作关系、私人关系怎样,以后该怎样避免类似事件再次发生;部门间的协调、配合是否顺利;类似事情是否有可能在其他部门出现,怎样预防等等。
(4)注重企业文化建设。
不是只有高薪才能吸引人才,稳定人心。有欣赏自己的领导,有气氛融洽、合作愉快的同事,有展示自己才华的途径和平台,对前途充满了信心和希望,这些更高层面上的精神需求的满足,远比单纯的物质条件更具吸引力。所以,加强企业的文化建设,增强员工的归属感、荣誉感更重要。这样员工才有责任心,有担当,组织才有凝聚力,管理才能真正发挥效力。没有责任心作为保障的管理,只是一些刻板的条条框框而已,发挥不了什么效用。
所以,防患于未然,最基本的是每个组织都要先抓好内部管理的每个环节、每个细节,让组织内部的各项工作都在掌控之中,这样即使出现问题也会在刚有苗头时就在重重监控中及时发现,难以成为“漏网之鱼”。要达到如前所述的管理目标,既对管理者团队的理论水平提出了相当高的要求,又要求组织有相当强的执行力,管理层所有的设想、要求都能够完全彻底地、不折不扣地落实到操作层。其实组织内的每一分子都是操作者,包括管理层。这是相当不容易的,但如果能做到,并坚持下来,组织便能如一部大型的复杂机器那样,每个齿轮、每个零部件配合默契,和谐运转。
2.组织在做好内部管理的同时,还要做好与组织外部各类社会公众间的沟通协调,维护好和组织外部各个社会公众间的关系。
以生产企业为例,重要的社会公众如:政府部门、原材料供应商、产品经销商代理商售后服务、消费者、媒体等等。
政府部门在政策的制定,对组织的扶持上,都有强大的力量,因此企业应常和政府部门沟通交流,关注了解政策的新动向,及时调整组织行为,避免危机产生。当企业遇到问题时,也要多向政府反映,多争取政府的支持。原本的一些可能形成危机的难题,在政府的支持下将会迎刃而解。
原材料的质量直接决定了产品的质量,如果原材料出现问题,不论后续工作做得多么好,都是无用功。因此企业要和原材料供应商保持好合作关系,既要保证供应,又要始终如一,严加把关,从源头上防范危机的产生。
产品生产出来后,大都经由各级经销商代理商拓展市场,企业在本环节既要激发经销商代理商们的销售热情,保证销售顺畅,还要规范经销商代理商的行为,避免为了抢占市场,恶性竞争引发问题。如果出现问题,所有的账仍然会算到企业头上,受伤最重的仍是企业。所以,不可不防。
企业所有的努力,都是为了满足消费者的需求。对产品最有评判权、发言权的是消费者。商场的导购员和售后服务人员在与消费者的直接接触过程中,要特别注意搜集消费者的不满和抱怨,即使这个抱怨只占百分之一甚至千分之一的比例,因为,危机就潜藏其中。例如苹果公司就是因为一个小小的手机后盖引发了信誉危机。事后,虽然调整了售后服务政策,但部分“果粉”已经降低了热情,苹果的形象也已受损。
媒体的力量之大自不必多说,“无冕之王”的称号绝不是空穴来风。尤其是在现在的网络时代,博客、微博、微信等新媒体的出现让许多事件不仅震动了某一区域甚至震动了全世界。企业要牢记,报道社会现象,挖掘新闻是媒体的责任和职责所在,不要排斥。企业和媒体保持良好的交流沟通,一方面可以通过媒体报道,宣传企业,塑造形象,另一方面,在出现问题记者采访时,也一定要端正心态,和记者坦诚沟通,争取记者的理解,报道的角度和态度尽量对企业有利。不论出现的是什么问题,企业都要迅速行动,真诚承担,处理及时得当。这一过程通过媒体报道出来后,恰恰可以展示企业形象,提高知名度和信誉度。音乐人高晓松勇于承担责任,真诚面对媒体和公众,诚恳道歉的做法为所有人和组织树立了一个典范。
3.制订危机防范、应急预案。
国内外管理界,一般只重视危机应急预案,对防范预案关注不够。笔者认为,应该改成防范、应急预案。组织根据本单位的工作特点,制订一系列分类防范、应急预案。针对有可能出现的某一危机,先制订防范预案,形成工作规范,形成常态管理,进行人员培训并定期检查。在防范的基础之上,再制订应急预案。这样就更“有备无患”,无论是人员的观念培养、心理素质的提高、岗位安排的明确性、合作的协调性还是设施储备、操作流程,都更加地成熟、完善,尽可能地减少损失。如:生产安全防范应急预案、食品安全防范应急预案、卫生防疫安全防范应急预案、公共安全防范应急预案、自然灾害防范应急预案等。
公关危机管理的最高境界(二) 第8篇
二、完善、细化相关的法律法规,加大违法成本。
我国的法律法规,很多都需要完善、细化,行业标准也有一些内容陈旧,已远远落后于国际通用标准,造成执法部门无法可依,无据可循,出现监管漏洞,给不法分子以可乘之机。
比如最近几年我国对醉驾的治理:2009年发生的几起震惊全国的恶性交通事故,均是由司机醉驾引起。痛定思痛,2011年5月1日起《刑法修正案(八)》正式实施,醉驾入刑,公务人员如果醉驾,相当于亲手砸掉自己的铁饭碗。法律的细化、严格再加上全国各地交警一轮又一轮的严加治理,使醉驾酒驾数量大幅度减少,随之减少的是恶性交通事故数量和伤亡人数。据公安部交管局的统计,2011年5月1日至5月15日,全国共查处醉酒驾驶2038起,较前一年同期下降35%,日均查处136起,较前一年全年日均查处数下降43%。全国因醉酒驾驶发生交通事故死亡人数和受伤人数同比分别下降37.8%和11.1 %。不仅醉驾数量大减,各地酒后驾车的数量也大大减少。
冷冰冰的数字后面是本有可能遇险的无数生命得以挽救,防患于未然,令人欣慰!更重要的是,时至今日,在全国各地持续不断的治理下,广大驾驶员已形成了“开车不喝酒,喝酒不开车”的新理念,良性循环逐步形成。在此基础上,又针对非机动车不按章行驶和行人的“中国式过马路”加大了治理力度。
交通法规的完善细化和严格执行为各行各业树立了一个榜样。各行各业都应根据本行业的特点,研究国际通用标准,定期修订行业标准,严格自律,形成良好的行业秩序。再加上法律法规的完善细化,加大违法成本,严加惩处违法典型,新气象必将逐渐形成。
三、各职能部门权责分明,加强监管。
频频出现的问题尤其是质量问题,让我们看到了政府有关职能部门监管的缺失,如果监管不到位,出现的就不会只是某一个组织的问题,而是会引发利用监管漏洞发展而成的行业危机,甚至是多个行业纷纷出现问题。各职能部门分管不同,除了日常做好本职工作之外,在遇到具体问题时,往往需要多部门联动,才能达到预期效果。这需要上级领导统一安排协调部署。像关系到国计民生的食品安全问题,在养殖、生产加工、销售流通诸环节中,分属13个部门管理。直接具有行政执法权利的就有5个部门:农业部、国家质量监督检验检疫总局、国家工商总局、国家食品药品监督管理总局、国家卫生部。这些部门职能交叉,呈“横向分段管理”,各管一段,难以权责分明,发现问题更难以协调。这些都打击了各部门的监管积极性,更不可能做到环环相扣, 层层设卡,所以才会发生一系列触目惊心的食品安全问题:奶粉行业的问题、塑化剂添加问题、瘦肉精问题、收购加工病死家禽家畜、毒大米毒小麦问题等等。
食品安全到底该如何监管,这里有一个成功的例子可供参考,那就是 “供港蔬菜”,这里的“港”,指的是香港。“供港蔬菜”在很多人眼中, 已经成为了餐桌安全的代名词。在国家认证体系中,蔬菜分为无公害蔬菜、 绿色蔬菜、有机蔬菜,并无“供港蔬菜” 一类,其实“供港蔬菜”只是最基本的无公害蔬菜,只是因为整套监管系统极为严格,是真正的无公害蔬菜而已。“供港蔬菜”采用的标准是香港食物安全中心所制定的标准,而香港食物安全中心所依据的标准则是由联合国粮农组织和世界卫生组织共同建立的国际食品法典委员会制定的标准,相比较国内的标准,其内容既细致,标准又高。如大家高度关注的农药残留问题,当前其农药残留限量标准有3300多项,并且不时修订和公布有关限量。而我们内地农药残留限量标准仅807项, 相比之下,我们的标准低了太多。再比如重金属含量,“供港蔬菜”重金属含量要求是0.01,内销的蔬菜重金属含量却是0.02。从种植基地的生产活动至口岸人口检查、批发和零售各个层面,食物安全中心都要负责控制、监测和预防食物危害,他们会定期到访内地供港蔬菜种植基地,检查其生产流程是否符合供港食物的检验卫生要求。所有种植基地,均安装有“天眼”实行监控。所有从内地进口的蔬菜,都附有《供港澳蔬菜出货清单》及在运输或销售包装上有适当的标签,以便溯源。任何一个环节出现问题,面临的处罚就是中心将通报内地相关部门进行跟进,并把有关生产加工企业和载运蔬菜货车的号码列入黑名单,以便下次进口时进行扣检。
在严厉的监管高压线前,违规的后果就是被除名,甚至列入黑名单,取消其香港市场准入资格。在如此高昂的代价前,作假所得的那一点儿利益,就显得微乎其微,长此以往,供货商们也变得自律,良性循环形成。
从以上案例不难看出,“供港蔬菜”同样产自大陆,之所以质量品质安全可靠,完全得益于香港食物安全中心的严格监管。相应的监管环节,我们大多都有,但很难落实到实处。分段管理使得一个食品出了问题,几个部门都觉得问题不在自己分管的段内,监督检查被动且流于形式,甚至在接到投诉之后,建议消费者直接去找媒体反映。这些怪现象的出现,均与部门间职能分散、交叉、监管空白点多、“不作为”有关。如果我们的国家食品药品监督管理局也像香港食物安全中心那样,对食品安全从种植、生产的源头——田间、地头开始,一抓到底,在农、林、渔、工商“横向分段管理”的基础之上,再进一步加上“纵向条状管理”,不管哪一个环节出了问题,食品药品监督管理部门都有权力管理、处罚、彻查到底!同时其也要担负起相应的责任,任何食品出现问题,该部门都将一肩承担责任,没有可推诿之处!这样,一级级肩负起责任来,不仅监管好超市内所售卖的、餐饮消费场所所提供的食品,还要逐步将城乡的集贸市场监管起来。在逐步完善细化有关法律法规的基础之上,把工作做精做细,加大企业、商户、个人的“违法成本”,加大执法力度,那么,相信经过全国上下监管人员和食品企业、商户还有农、牧、渔民们的共同努力,食品安全将逐步走上正轨,良性循环形成,消费者不管是在超市内还是在集市上,买到的,享用到的都是安全放心的食品。
主动服务,积极监管,消除各种漏洞,各种隐患,建立各行各业的良性循环秩序是各级政府职能部门的根本职责。只要下定决心,承担起该负的责任,深入思考造成种种“中国式特情”的原因,从管理源头入手,从“以人为本”的根本出发点去寻找原因,理顺关系,相信良性循环必将逐步建立,各种隐患也将消隐,在不久的将来,全国的新气象必定形成。
四、加强媒体及普通百姓的舆论监督力度。
“众口铄金”“积毁销骨”,这两个成语形象深刻地揭示了舆论的强大力量。舆论就像一把双刃剑,既可表达民情民意起到监督作用又会因某些人的滥用伤害无辜。传统媒体尤其是优势媒体拥有强大的话语权,其监督力度有目共睹。央视的“焦点访谈”栏目和每年的“3·15晚会”,揭露了很多不法和违规现象,促进了许多组织甚至是行业的管理。
网络世界的发展和智能手机的出现,又催生出了几个新媒体:博客、微博、微信。它们出现之后,迅速风靡全球,仅国内用户的数字就呈几何数字发展。以国内微博为例,新浪首先于2009年8月开通微博内测,紧随其后,网易、腾讯、搜狐几大门户网站也相继开通。截至2012年12月底,新浪微博注册用户数已超过5亿,日活跃用户数达到4620万。腾讯的注册用户数则超过了5.4亿,日均活跃用户数超过1亿。更为重要的是微博因其强大的传播沟通能力,也成为政府快速发布沟通信息的重要平台。中国国家行政学院电子政务研究中心2013年3月在京发布的《2012年中国政务微博客评估报告》显示,截至2012年12月20日,新浪网、腾讯网、人民网、新华网四家微博客网站共有政务微博客账号176714个,其中党政机构微博客账号113382个,党政干部微博客账号63332个。
微博网站的即时通讯功能非常强大,既可通过QQ和MSN直接书写,也可通过智能手机、ipad即时更新自己的内容,其实时性、现场感以及快捷性,超过其他许多媒体。微博因其话语权的开放性造就了一批极具影响力的“草根领袖”,一些名人也纷纷开通微博,有些名人的微博粉丝量达到2干万以上,拥有几百万粉丝的人比比皆是。每天活跃在微博上的人达数亿人,海量的信息被发布、转载,其影响力甚至超过了很多传统媒体。
许多问题都是通过微博暴露出来的。如2011年,故宫祸不单行, 连续爆出“十重门”丑闻,时间跨度仅仅是从5月9日到8月16日, 不到100天的时间内,而这“十重门”,大多是由微博爆料炒作起来的,可见微博的力量!但规范微博、微信行为的相关法律法规仍然欠缺,要尽快出台,避免不实信息造成不必要的混乱。如果主管部门从法律监管上加强对微博的管理, 增强微博的可信度,那么微博不失为一个比较好的监督方法。再加上更为方便快捷的微信,社会监督力量将会大大增强,各种违法违规现象将处于老百姓的重重监督之下, 种种漏洞隐患将被及时发现,大量损失将被挽回。
五、“吃一堑,长一智”,及时修定工作规范,避免类似事件再次发生。
当今社会,随着全球化、信息化、城市化的进程不断深入,各种情况千变万化,日趋复杂,无论我们的防范工作做得多么严密,仍然会有防范不周或暂时能力达不到之处。如果出现了新问题,则要马上应变,及时采取补救措施,查漏补缺,形成新的工作规范,以防类似事件再次发生。
如最近几年我国对农村校车的管理。偏远农村地区因经济条件落后,年轻夫妻通常双双出去打工,村里常常只剩留守老人、留守儿童。年迈的老人无力远距离接送孩子,学生上学所乘坐的交通工具一直难以得到解决。所以,三轮车,面包车等安全系数较低的车辆成为“乡村校车”的主力,而且常常严重超载。驾驶人员没有经过筛选、培训,没人监督管理,素质不高,安全意识不强。种种隐患,终于导致“夺命校车”事故频发,引起了我国政府和领导人的高度重视,参考多国校车制造和使用标准,2012年4月《校车安全管理条例》发布,要求县级以上各级政府财政出资购买符合标准的安全校车,严格校车司机资格审查和培训,行驶过程中校车具有优先权。在此之前,2009年3月国家标准化管理委员会发布了《专用小学生校车安全技术条件》。2012年4月,修改后的《专用校车安全技术条件》和《专用校车座椅系统及其车辆固定件的强度》两项国家强制性标准发布。国内各大客车制造厂,纷纷研发高标准专用校车。种种措施的强力推行使越来越多的地方政府拿出专款购置新标准校车,加强校车运行监管,解决乡村孩子们义务教育阶段的交通问题。
烟台龙口市市政府是全国行动较早,规模较大的校车购买运行城市,2011年12月,龙口市斥资1771万元购买了一期50辆“美式校车”。龙口虽是一个县级市,但经济条件较好,早在上世纪八十年代末公交线路就已经深入了村镇,公交线路四通八达,但为了让乡村孩子上学更安全更有保障,才有了这次的大行动。所购50辆校车全部是按照“美式校车”标准建造,42辆“大鼻子”、8辆“小鼻子”,安全性能不必赘言。这批校车全部用于接送中小学布局调整已先期到位的6处镇街的农村中小学生,近9000名中小学生受益。除了保证校车质量,龙口市政府还加强了对这些校车和司机的管理。这些校车全部交由龙口公交公司运营,对司机的筛选条件尤其严格,除对司机的驾驶技能要求较高之外,更要求司机具有较高的职业道德修养和好的人品,对每位预选司机都进行过家访。民警还对校车司机建立信息卡,进行户籍化管理,切实从源头把好安全关,确保学生上下学交通安全万无一失。
只要各级政府、各类组织痛定思痛,树立起“防患于未然”“未雨绸缪”的先进理念,不断在事故、问题中发现问题,堵住漏洞,修订工作规范,那么,诸多问题的苗头将被扼杀在摇篮里,无数损失将被避免。
小结:上医治“未病”
任何事物的发展,都有一个从“量变”到“质变”的过程。危机的产生发展也是这样。一个好的管理者不仅要高瞻远瞩,规划好组织的长远发展,还要培养团队的“防患于未然”观念,养成人人都善于从“小处”、“细处”着眼,发现问题苗头的习惯,并将发现苗头发展成一种“机制”,建立一个由“点”→“线”→“面”→“立体”的监督管理网络,在危机形成发展的过程中,发现它,解决它,并且“发现一个,解决一类”。有落实、有改进、有监督,再落实、再改进、再监督,形成一个持续的螺旋循环上升态势,才能较长久地保持组织的良好公关状态。
企业管理最高境界:无为而治 第9篇
企业管理培训课程的最高境界就是不用管理,古代叫做“无为而治”。尽管这种情况不容易见到,但这是我们追求的目标。所有的员工都不用管了,各司其职,都能自动自发、称职地干着自己的活儿,岂不更好。管理者是合格的管理者,员工是合格的员工。管理是相对而言的,没有绝对的好绝对的不好。管理也是辨证对立统一的有机体。
想成为“无为而治”的管理最高境界,笔者认为应建立在下列几个前提之上。
一是建立系统化、规范化、制度化、科学实用的运作体系,包括企业制度的规范运行和标准化的企业工作流程,实行标准化管理。用科学有效的制度来规范员工的行为,来约束和激励大家。每个部门、岗位,每个人都有自己的目标,配套的有合理的绩效考核,实行目标管理。让所有员工都知道该做什么,不该做什么,该怎么做。建立企业各项流程和标准,按章办事,而不是不同的人各有各的做法,各念各的“经”。科学的运作体系是企业高效运行的基础,没有体系作为基础,再好的企业也不行,管理也不会上道。因此,制度建设、组织架构理顺、沟通激励机制建立等对企业管理太重要了,必不可少。
二是有强领导力的领导者组成的一个高绩效团队。企业快速运行:80%靠体系推动,20%靠卓越领导者带领的团队领导力来拉动,推拉结合,形成合力,小车才会跑得更快。高绩效的领导者既要有高瞻远瞩的战略眼光,制定中长短期战略目标,又要有强的执行力,把组织制定的目标落实到位,才会有好的结果。领导者要会发挥自己的影响力,要会激励下属,辅导下属,又会有效的授权,把下属的潜能发挥至极致,带领大家快速高效的完成团队的目标。高绩效的领导者所拥有的强大领导力,也是企业良性运行的基础。
三是建构好的企业文化,用好的文化、理念来统领员工的行为。企业在运行的过程中,要总结提炼自己的经营理念系统,包括价值观、使命、企业宗旨、企业精神、人才观等等,通过组织活动、制度等形式灌输和传播给企业内外的公众、员工,形成一种健康的、积极向上的氛围,让员工不单单为一份薪资而工作,工作的开心,玩的开心。企业既是军队、学校,又是家庭,能锻炼自己,提高自己的职业素养和综合性的素质能力,又能体会到大家庭的温暖,更具人性化,企业更具凝聚力、向心力,能留住员工的心,使企业与员工能长期永存,共同成长发展,永续经营。
管理就是通过别人来做事,高效率地完成组织的目标,创造出高的效能,使产出最大化。
管理其实很简单。制定好的激励机制和各项工作流程,创造一个良好的氛围,在科学的组织结构运行下让员工自动自发地创造出好的业绩,为社会创造出更多的财富。
管理是“恩威并重,软硬兼施”。严格要求加入性化管理,制度规范,执行到位,更关心员工,把员工当成企业真正的主人,真正实现人企合一。
管理是个动态着的变化过程,永远没有最好,只有更好。一旦一种管理模式成为经验的时候,说明它已经过时了,需要不断的创新,大胆的尝试和变革,走一条适合自己走的路。
企业管理追求的三种境界 第10篇
一、适当是企业目标管理追求的理想境界
“昨夜西风凋碧树, 独上高楼, 望尽天涯路”, 成就大事业、大学问首先要确立目标, 企业管理的起点也是从目标管理开始, 没有目标便无所谓管理, 企业也没有存在的必要。世界管理大师彼得·德鲁克明确指出:“企业的目的、任务必须转化成目标”。企业的目的、任务不等于目标, 目标是企业希望达到的成果和结果 (程度、水平) , 一个完善的目标必须是可衡量的、有期限的、在一定期间是关键性的, 因此目标不但指明方向, 而且指出终点。
目标管理的关键是确定适当的目标。目标适当不但为企业管理指出正确方向, 而且可以激发广大员工的主观能动性, 成为企业健康持续发展的动力。适当的企业目标一是要具有挑战性, 即目标值是先进的, 这样才能调动广大员工的积极性、创造性;二是要具有达成性, 即目标经过努力是能够达到的, 这样才能保护广大员工的士气。目标适当体现在以下方面:
(一) 良好的适应性
目标必须适应外部环境, 对企业来说就是要适应市场需求, 适应经济发展的大趋势。脱离市场、背离发展趋势的目标会使企业走向错误的方向, 步入错误的道路而折戟沉沙。
(二) 务实的客观性
目标必须从本企业的实际出发, 能扬企业之长, 避企业之短, 让企业的潜能发挥到极致。目标高不可攀会让员工望而却步;目标唾手可得会使员工失去激励效能。因此一定要结合本企业实际情况, 实事求是地确定目标。失去客观性的目标是危险的误导, 后果严重。
(三) 广泛的群众性
目标靠广大员工来实现。目标为广大员工所接受, 形成共识, 就会变成强大的动力;目标为广大员工所拒绝, 认识不统一, 就会成为巨大的阻力。目标还要让广大员工理解、接受, 就必须让员工参与目标制定, 反映他们的愿望, 维护他们的切身利益, 使他们能看得见实现目标过程中他们各自的价值。没有群众性的目标压根就不能作为企业目标。
(四) 完整的系统性
目标必须形成体系, 企业总目标是纲, 分目标是目, 纲举目张。总目标引领、要求分目标, 分目标服从总目标, 上下统一、左右关联形成目标管理体系。这样目标才是一个完整的网络, 目标管理才能形成系统工程, 才能确保目标的实现。
企业目标体现出良好的适应性、务实的客观性、广泛的群众性和完整的系统性, 其本质反映企业内部条件、外部环境和企业目标三者之间的动态平衡, 这是目标管理的理想境界。达到这一境界就要按照“昨夜西风凋碧树, 独上高楼, 望尽天涯路”, 站得高, 看得远, 突出重点, 处理好全局与关键、远期与近期、目标值高与低的关系, 确立适当的企业目标。
二、坚持不懈实现目标是企业素质管理的理想境界
目标管理是以预定的理想的最终结果为目标, 使各项管理都围绕目标值的实现而进行的统筹运动。实现目标的过程是管理的过程, 也是体现企业综合素质的过程。理想的素质管理充分体现在以下两个方面:
(一) 企业的精神, 即企业文化层面的素质
为了实现目标始终充满信心, 坚定不移, 不管遇到什么困难, 哪怕“衣带渐宽终不悔, 为伊消得人憔悴”。这是一个优秀企业所表现出来的应有的素质和精神。这种精神必然转化为实现目标的强大力量, 成为企业不断发展壮大的巨大推动力。这样的企业素质不是呼之即来, 而是经过多年的历练、多次磨难升华出来的。具有这样素质的企业, 其企业文化的价值取向是先进的, 企业的向心力、凝聚力是坚强的, 会迎接任何挑战、经受重重考验, 实现一个又一个目标, 不断壮大发展。
企业总体目标决定、约束、要求各部门乃至个人的分目标;各分级目标服从总目标并为实现总目标而千方百计完成自己的目标, 形成目标管理的保证体系, 使目标管理始终沿着正确方向和路径运作, 出现偏差及时发现有效纠正, 从而确保目标的实现。
2.全面管理不缺失。
目标管理要实施全面、全员管理, 企业的供、产、销要统筹兼顾协调平衡;各项管理职能要组织协调发挥整体效应, 不能出现目标链断裂或目标缺失, 影响目标实现。
3.互动联动不停滞。
目标管理是统筹运动, 因此这是一个动态的控制过程, 必须是各要素的互动和各管理职能的联动。在动态中运作, 在运行中控制, 实行有效的动态控制, 发挥管理效能。
4.以人为本不动摇。
企业管理的核心是以人为本, 因此人是目标管理的主体, 必须充分发挥广大员工的积极性才能确保目标的实现。目标不仅符合企业发展, 也要体现员工的愿望, 只有把企业目标和员工期望值统一起来才能使目标增值, 才能把员工力量凝聚成目标管理的强大原动力, 确保目标的实现。
三、不断追求更高目标是企业功能管理的理想境界
企业就是要不断追求新目标, 登上新的高度。管理就是要为实现新的更高的目标提供功能保证, 这是企业管理的理想境界。“众里寻他千百度, 暮然回首, 那人却在灯火阑珊处”, 企业管理也常是这样, “众里寻他千百度”, 只要付出努力, 目标就会向你靠拢, 不经意间“暮然回首”, 追求的目标已经实现。企业管理的理想境界就是管理始终围绕目标, 而管理的功夫则用在管理功能效应上。目标不能靠空想, 只有科学管理和努力奋斗, 目标才会如期而至。
一个企业、一个企业家在实现目标时所表现出来的态度和理念是一次真正的考验。优秀企业、优秀企业家会把实现目标看作阶段成果, 作为新的起点, 而不是作为事业的终点、停滞点, 这才是企业管理的最高境界。然而, 并不是所有企业都能做到把实现目标当作新起点, 去追求更高的目标。事实上有相当多的企业这方面的意识不强烈或心有余而力不足, 因为内部管理制约限制企业达到这样的境界。因此追求管理的理想境界, 企业就必须在以下几个方面提高自身素质:
(一) 发展成为管理的主线
科学发展观第一要义是发展, 践行科学发展观就必须始终坚持发展的主线, 企业管理必须服从发展的要求, 通过有效管理不断追求新目标、攀登新高度, 为企业发展提供管理保证。
(二) 以人为本成为核心价值
企业全心全意依靠广大员工, 把他们作为管理的主体, 充分调动他们的主观能动性。企业员工有较高的综合素质, 勇于创新善于挑战, 担当重任, 为企业发展提供人力资源保证。
(三) 担当成为常态
企业敢于承担责任, 勇于担当。主动承担社会责任, 遵纪守法, 为社会进步做贡献;自觉遵守市场规则, 真心实意为客户服务;真诚维护员工权益, 为他们成长发展提供有利条件。一个勇于担当的企业必定会为其发展提供坚定的责任保证。
(四) 和谐成为主旋律
先进的企业文化深入人心, 共同的核心价值观为广大员工所接受, 企业团结向上、和谐同心。“上下同欲者胜”, 企业始终充满高昂的斗志为企业发展提供强大的动力保证。
(五) 诚信成为恪守不渝的信条
企业恪守诚信不动摇, 自觉约束自己, 在社会上、市场上处处体现出把诚实守信为最高原则, 成为习惯力量。成绩面前不自满、不骄傲, 善于取人之长补己之短, 脚踏实地向前进, 为企业发展提供宝贵的信誉保证。
达到上述境界的企业, 一定是具有坚强的领导力、高效的执行力和生生不息的活力, 这样的企业才能勇于向新高度挑战, 面对困难不动摇, 遇到挫折不灰心, 始终保持旺盛斗志, 坚持不懈地不断实现更高目标。
摘要：文章从王国维的三种境界说起, 阐述适当的目标、实现目标的素质、追求更高目标的功能是企业管理的三种理想境界。
关键词：企业管理,境界,目标,素质,功能
参考文献
[1].王国维.人间词话[M].北京:文汇出版社, 2007, 2
[2].彼得.德鲁克.管理的实践[M].北京:机械工业出版社, 2006, 1
境界管理:名牌企业与中西管理智慧 第11篇
将健康企业推向名牌企业这一更高的经营境界，是企业在短期内立足市场及策略竞争的需要，更是企业着眼于未来、做强做大的战略部署的需要。
立信境界与名牌企业
本文所指的名牌企业，并非人们认知习惯上的高知名度企业，而是知名企业的佼佼者，知名品牌中的大牌、强势品牌。
俗话说：人无信不立，企无信不兴。之所以把品牌管理视为企业的立信境界，原因之一在于企业与企业之间或者企业与消费者之间的贸易往来，很大程度上是一种信息不对称状态下的经济活动。一方面，消费者为了了解商品或服务的价值，需要更多的知识与经验积累，而且随着知识与经验的增加，消费者也必然对企业的产品缺陷及抬高定价等提出质疑。另一方面，商家为了自身利益很可能会夸大产品功能，夸大成本投入。
从博弈论与信息经济学的角度来看，商家与消费者之间同样存在着信息不对称条件下的动态博弈。出于对消费者合法权益的保护，这就要求企业在商业交往中必须秉持诚信不欺、公平交易的原则，因为市场经济既是一种自由经济，也是一种信用经济。当今，企业信用越来越成为企业重要的经营资产与战略资源，而企业信用也是品牌的重要内涵。
人们常说，企业的竞争靠品牌，品牌的背后是文化。具体来说，品牌的背后是诚信文化、质量文化和服务文化，不讲诚信、不求质量、不重服务的企业，注定将行而不远。因此，信用是市场经济的通行证，诚信是企业伦理的核心，立信境界的修炼是企业追求做强做大、实现基业长青的前提条件与战略思想。
美国著名管理学家沙因曾指出：“大量案例证明，在企业发展的不同阶段，以诚信为核心价值观的企业文化是推动企业前进的原动力。”
通用电气前首席执行官杰克·韦尔奇说过：“通用的核心价值观就是诚信，这就是通用的核心竞争力。”
从一般的生命形态提升到立身境界，是企业生命境界的第一次提升；从立身境界提升到立信境界，是企业生命境界的第二次提升。从健康企业到名牌企业是企业生命境界的第一次升华，也是企业生命历程中一次重要的跨越。
就如一个人，仅有健康是不够的。一个人终生不得病，或者不得大病可谓健康，这样一个健康的人，如果一辈子碌碌无为，从某种意义上说，是否浪费了青春、虚掷了岁月呢？尽管对于这个问题的回答可能是仁者见仁智者见智，特别是中国企业家，他们很难完全摆脱民族传统文化积淀的影响。本来，不必凡人都要追求成功，而且成功的人未必快乐。因此，对于另一种价值观的人来说，安贫乐道、独享快意，本身也是一种成功。实际上，成功与财富、与快乐、与幸福之间越来越难以画等号。
企业也一样，要想做成名牌企业，既要拥有扎实的物质基础，还要创造良好的精神财富，包括拥有较大的品牌知名度、顾客忠诚度和社会影响力。只有赢得社会的肯定和消费者的忠诚，成为同行业中响当当的名牌企业，成为同类产品中出类拔萃的优秀产品，企业才有可能做强、做大。在新的竞争环境下，一家默默无闻的企业和普普通通的产品将难以赢得消费者的关注，也难以在市场竞争中长久立足。要想成为名牌企业，不仅要遵循市场经济的客观规律，而且要遵循市场营销及品牌战略的成功定律。
立信境界是企业立身境界的提升，立身境界是企业立信境界的基础，两者相互联系，互为依存。从企业立身境界与企业立信境界的逻辑递进关系可以看出，立信境界是企业管理迈向更高境界的重要一环，是企业追求成功经营的重要跨步。
名牌企业与品牌管理
企业管理理论及实践证明，市场营销的终极目标在于打造品牌。实际上，随着社会的发展，营销已经成了人们生活中不可或缺的要素，它正以独特的功能渗透到社会的政治、经济、文化、艺术等各个领域，并在很大程度上影响着事物的发展和结果。所以，在经济全球化的宏大背景下，我们急需建立新的品牌意识和营销观念。
品牌为什么重要？美国著名营销学者凯文·莱恩·凯勒认为：“从经济学的角度来看，品牌在两方面降低了顾客搜寻产品的成本：内在方面，顾客不必过多思考；外在方面，顾客无须到处搜寻。”
名牌企业就是名牌商品的制造商、服务商，是市场竞争优胜劣汰的通行证，更是市场竞争制胜的可靠保障。对消费者来说，名牌企业意味着诚信经营、值得信赖，意味着质量可靠、服务一流，意味着消费者权益和顾客价值能够得到保障。因此，打造名牌企业既有利于赢得顾客忠诚，降低交易成本，也有利于提高营销效率，扩大企业收益。将健康企业推向名牌企业这一更高的经营境界，是企业在短期内立足市场及策略竞争的需要，更是企业着眼于未来、做强做大的战略部署的需要。
在中国市场，名牌更具号召力，更容易得到市场的响应。成功的企业多从名牌之路走过，失败的企业也可能掉进名牌战略的误区，那些把打造名牌理解为“砸广告”的企业多半如此。
提到品牌，必言及产品，两者之间具有密切关系，但又有本质的不同。产品是由工厂生产的、具体存在的某种实物，品牌则是被消费者认知的某种符号、形象或者一组信息，需要依靠企业的所有营销环节共同打造。随着市场竞争的不断加剧，特别是同质化竞争导致的企业之间的相互模仿，不同产品与服务之间的边界越来越模糊，使得消费者越来越难以识别不同产品的核心利益。
深度洞悉市场，如何在新的竞争环境下重新认识产品与品牌的辩证关系，领悟低成本制造与品牌营销之道，是企业快速摆脱后危机困扰，开创市场新局面的关键。在很大程度上，低成本战略反映了企业对顾客心理的准确把握，也反映了企业对市场本质的深刻理解。但是，对于“低成本制造加品牌营销”的真正含义，企业切不可片面理解。低成本并不等于偷工减料、粗制滥造，不是刻意降低与价格相对应的成本投入，而是针对中国市场及消费者的需求状况所采取的阶段性的企业战略。而且低成本及品牌营销，与打造知名品牌并不矛盾，知名品牌并不等于高端产品，大众化产品也可以造就知名品牌。
改革开放30多年来，中国商品在世界市场的形象始终是“价低质次”，可以肯定，在相当长的一段时间内，中国企业的高端产品甚至高端品牌都将很难在全球取得信任。因此，中国商品要想改变自身形象，打造出世界知名品牌，第一步工作就是先做到“价廉物美”，变“价低质次”为“价低质优”。对中国企业来说，这本身也是一种考验，随着中国经济的发展和城乡消费水平的进一步提高，中国企业将面临更多的市场机会。而对于更多的中国企业来说，首先应将自己的战略目标放在国内，因为中国化的品牌战略更应该从中国市场的实际出发，进而做强做大。只有先在中国市场成为知名品牌，才有可能走向世界。
名牌企业与兵家之道
兵家是中国先秦诸子百家之一。兵家管理首先在于军事，但其中蕴涵的管理思想直到今天仍对企业管理及其他领域有着重要的借鉴价值，特别是企业的营销活动，是企业所有经营活动中最需要竞争意识、最富于竞争谋略的市场行为。因此，兵家思想与企业的市场营销、品牌管理更接近，所谓“商场如战场”正是道出了其中的奥妙所在。
市场营销的一个重要手段是市场细分，营销者的任务之一是进行市场定位，识别目标市场，从而制定相应的营销策略。正像《孙子兵法》对战场上敌方的分析那样，应根据敌方的实际情况，将敌方分成不同的目标对象，并有针对性地采取不同的战略战术。
譬如，《孙子兵法·谋攻篇》有言：“故用兵之法，十则围之，五则攻之，倍则分之，敌则能战之，少则能逃之，不若则能避之。”就十分形象地阐明了在敌我双方战略优劣势不同、力量对比不同的情况下，所应采取的不同策略与方法。孙子兵法针对不同环境条件下的诸多分析，就是为战略选择与决策做准备的，这就好比营销管理中的市场环境与竞争对手分析、组织资源、市场机会与自身优劣势分析一样，两者在运营思想与方法上是一脉相承的。
改革开放以来，可口可乐、百事可乐等品牌长驱直入，抢滩中国市场。与此同时，一些国产可乐在纷纷登场之后，几乎没有站稳脚跟便很快黯然退市了。娃哈哈是土生土长的中国企业，创始人宗庆后白手起家，凭借对中国本土市场特别是农村市场的深入了解，创造了以联销体模式为代表的一整套具有“中国特色”的营销管理体系，抓住了中国饮料市场蓬勃发展的历史性机遇。
综观“非常可乐”的成功以及娃哈哈多个产品的成功，都有一个十分鲜明的特征，即娃哈哈总是能够成为市场追随的成功者。非常可乐的成功，表面上是在实力强大的“两乐”之间寻找市场的夹缝，实际上是宗庆后在长期深入市场一线的过程中已经发现了一个新的蓝海，这就是农村消费者的品位也在不断提升，在饮料消费上也追求时尚，也很欣赏美国文化，但“两乐”的价格较高，而且口味并不十分适合中国农村的广大消费者。在一个以经销起家，以营销为王的企业家眼里，市场机会的捕捉与产供销一体化的快速推进、渠道推动、终端制胜就是成功的保障。
营销界对娃哈哈的做法一直是见仁见智，各执一词。娃哈哈究竟是创新，还是模仿？严格说来，娃哈哈的举措不是创新，而是模仿，但娃哈哈的模仿并非简单、拙劣的模仿，有的是发现市场尚未饱和而迅速跟进获取份额，有的则是在成功者的基础之上再进行市场细分。
按照德鲁克先生转述哈佛商学院教授李维特的观点，娃哈哈的模仿应该称作“创造性模仿”。德鲁克先生认为，创造性模仿是“攻对方的弱点”，“运用‘创造性模仿’战略的企业家比创新的制造者更好地理解了创新所代表的东西。”当模仿者进入市场时，市场已经成熟，因而风险较小。西奥多·莱维特教授也认为：产品模仿战略可能与产品创新战略同样有利可图。创新者要承担新产品的开发、推广和市场培育的巨大开支，追随者则不用负担前期的市场投入费用而更容易获取利润。
换一个角度来看，宗庆后的经营方略显然充满了中国古代兵家的用兵之道。娃哈哈的销售渠道和网络分布，无论跨国公司还是中国其他食品饮料企业都无法比拟，这是娃哈哈的战略资源优势。娃哈哈联合全国各省特约一级、二级批发商等建立的“联销体”运作模式，形成了厂商之间独特的信用关系。
该“联销体”以资金实力、经营能力为保障，以互信互助为前提，以共同利益为纽带，具有持久的市场渗透与控制力，实际上这就是兵家之“厉害原则”的体现；宗庆后常年泡在市场深处，对市场了如指掌，可谓是兵家的“先知原则”；当娃哈哈推出一款新品时，可以依靠自身网络及“联盟体”的优势快速推进，可谓“速胜原则”；娃哈哈在产品方面的创造性模仿与市场营销的跟进策略，无疑是“谋攻原则”的体现。所谓商场如战场，关于兵家思想在企业营销与品牌管理中的重要作用，娃哈哈用自己的实践做了最好的注解。
实际上，不仅是娃哈哈，而且还有很多中国企业，之所以能够在激烈的竞争中成功地阻止了跨国公司的大举扩张，正是因为它们充分利用了自己天时、地利、人和等要素条件，也因为它们对中国兵家思想与方法的成功借鉴。因此，中国兵家之道对于今天全球化背景下的企业经营管理，特别是市场营销具有重要的现实意义。对中国企业来说，应着眼于自己的战略目标，针对不同的市场环境、民族文化、心理特点、消费行为等，制定机智灵活、符合实际的竞争战略与竞争手段。毫无疑义，将中国管理哲学兵家之道与西方管理科学品牌管理相互打通、深度融合，既是一次经营思想的创新，也是一种管理模式的创新。
（作者专著《境界管理：五重境界管理模式》已由机械工业出版社华章经管出版。进一步的问题或探讨请登陆http：//lupeikang.cmmo.cn）
（编辑：王 放 fangwen118@126.com）
低成本并不等于偷工减料、粗制滥造，不是刻意降低与价格相对应的成本投入，而是针对中国市场及消费者的需求状况所采取的阶段性的企业战略。
境界管理 第12篇
关键词：S理论,管理,科学与艺术,境界
早就有古代贤哲对管理思想进行了零散而朴实的探索, 妇孺皆知的《孙子兵法》《三国演义》《红楼梦》等典籍就有这方面的记录, 只是没有上升到理论高度而已[1]。现今已经得出, 管理是一门科学, 同样也是一门艺术。如果必须分出比例, 各占50%足矣。万事有一个“度”, 或者一个不清楚的界限, 管理因此而在。故而, 在管理中, 应把握一个“度”。
一、S理论
S理论是建立在“自在人”人性理论基础上的, 通过文化的引导和心灵沟通, 实现合二为一、和谐共处的精神管理思想。之所以取名为“S”, 源于太极图的灵感[2]。S理论的核心有一个“度”的把握。因此, 利用“度”的界限, 进而达到完美结合。
1.管理和伦理
中华传统文化中, 伦理是一些动物, 特别是人行为的根本, 是发自内心或通过人的本性而发展起来的行为规范, 使人与人之间、人与自然之间形成一定的价值, 产生自然美。伦理与管理之不同, 伦理是基于人性的本来美系;而管理是一种目的性的中间联系物。而伦理与管理之间又是相辅为用的, 伦理可以说是“自我或内在的”管理, 而自我管理即为伦理。总而言之, 伦理为个人的管理, 管理为“外在”的伦理。
2.科学性与艺术
管理的科学性与艺术性, 是矛盾的两极, 同样也是统一的一面。单纯注重科学性或单纯注重艺术性, 都是错误的。必须即承认管理的科学性, 同样也许承认管理的艺术性。S管理理论不排斥科学性, 也不吸收艺术性, 而是科学性与艺术性的辩证统一。此管理模式使得科学性与艺术性有机结合, 相得益彰。S管理是在管理的科学性与艺术性之间加入了人的情感等人为因素。故而管理既是一门科学又是一门艺术, 既有规律又不拘泥于成法, 它为管理者指明了一个行动方向, 又给他们留下了想象和发挥的广大空间。认识管理的两重属性, 对组织和管理者具有重要指导意义, 只有将两者有效地结合, 管理者才能运筹帷幄, 组织才能有长足的发展[3]。
3.刚性管理与柔性管理
古今帝王管理可见是柔性管理倾向现象, 但柔性管理倾向于刚性管理并不矛盾。刚性管理的行为是基于对管理的条文及管理的客观规律而产生的, 如果过分倾向柔性管理, 提高刚性管理, 必然出现重罪轻治, 不可回避的走向管理的源头。S管理理论注重柔性管理, 但是以“标准化”和“制度化”为前提的, 是建立在科学管理的基础上的。企业不同, 企业的制度及企业的文化差异很大, 故柔性管理与刚性管理应依据企业的制度、文化、价值观等来协调实现的。
二、S管理境界
《道德经》有言, “太上, 不知有之;其次, 亲而誉之;其次, 畏之;其次, 侮之”。此为S管理的几重境界。
1.草商境界
“侮之”, 老子认为管理境界的层次最低, 也是最无望的管理境界。这一层次的管理者, 往往因世袭权力或军权神予或某些机遇, 变成财主或权主而处于管理岗位。说他们无为、无能、自负, 遇时一点也不为过, 因他们只会对员工用以“恐吓”而进行统治与管理。
这种随性之为, 古代偶尔可见, 在现代, 有时也会遇之。草商境界中, 独裁者虽位列管理者之列, 但所为文事已与实质管理者差之千里。
2.智商境界
“畏之”, 老子极为反对管理方式。赏罚分明只是一种治理企业的方式和手段, 不可达到治理企业的目的。管理者虽进行各种设防, 但往往适得其反。智商的管理模式下, 管理学即为科学 (或管理科学) 。这种管理模式下的企业一位将管理数字化、条理化、制度化。但不知, 管理学中这种状态是不存在的, 是一种极服状态, 因管理的外在表现环境和状态是不断变化的, 及每个人的主观能动性, 不可一言而语之。
3.儒商境界
“亲而誉之”, 老子所谓“亲而誉文”, 是儒家用“为政以德”而达到的社会效应。“为政以德”为儒商境界的核心, 其包含管理者以德修身, 培养而成的完美人格与道德教化柔性互用而成的“魔环”的管理境界。
儒商境界中的管理者, 因儒家的道德管理, 主张“为政以德”的理论。但是, 无论是“循法而论”的智商境界, 还是“为政以德”的儒商境界, 都是“有为而治”的领域, 必会或偶尔会形成人性的异化、道德的堕落、管理者与管理者对立, 管理者与被管理者对立, 形成一个二立而无为的状态。
4.禅商境界
赐境界的情况下, 管理者与管理者相见互敬, 管理者与被管理者相见而文如朋友, 管理达到自由的状态化“二立”为统一。此时, 管理已经升华, 达到了一种无我、无界的状态。在某种情况下, 为不可使现于大千世界之中, 无为无不为, 有为而不为, 自然无成。管理已然达到神化的状态, 假如, 此境界达为, 文将不败, 事业不成, 帝王将会长治而久安。
此一状态, 为管理者的目标, 为管理者的至上境界, 为此境界, 不知可否。
三、结论与展望
S理论、S境界, 为管理中外表与内含的结合, 通过S理论、S境界与管理的层层关系, 获得以下理论依据: (1) 管理与伦理和而为性, 分而为痕;科学与艺术占比多寡, 决定管理的成败;刚柔并进当辅助管理以进之。 (2) S管理境界为管理者的评价之级, 进而达到之境界。S管理境界与管理者而言, 有两个不为, 草商境界一为不做 (如果管理作成这样, 必将败之) ;禅商境界二为达不到 (因此境界对于管理者而言, 遥不可及) , 故一为不做, 二为达不到。 (3) 管理是一个循序渐进的过程, 在处理S理论的基本原则的过程中, 应该将S管理境界作为一个追求的目标。
管理古今有文, 须基于古之文化, 今之科学, 后之人性而研究之。推陈出新, 做出每个行业, 每个国家的理化管理模式, 只有这样, 国家的多元经济才可以大幅度提高, 国有私企才可长久立足, 为社会产生效益。进而言之, 中国将会在国际上占有一席不可动摇之地。望国家的各行业管理模式与时代同步, 不断创造出一些新颖的东西, 解决经济发展过程中出现的管理问题, 为人民带来更多的福利。
参考文献
[1]李大元, 刘巨钦.中国式管理:背景、内涵与展望[J].中南大学学报 (社会科学版) , 2006, (5) :572-576.
[2]吴声怡, 周义邦, 赵金杰.自在人:管理学的人性揭竿与价值革命[M].上海:上海大学出版社, 2011.