胜任力模型应用

胜任力模型应用（精选11篇）

胜任力模型应用 第1篇

关键词：岗位胜任力,构建程序,应用

一、岗位胜任力的起源

20世纪50年代, 美国政府感到以智力作为选拔外交官的效果不理想, 许多表面上非常优秀的人, 实际工作效果却不理想。哈佛大学著名心理学家戴维.麦克里兰教授应邀为美国政府设计了一套有效预测实际工作业绩的人才选拔方法。项目过程中, 麦克里兰教授奠定了胜任力素质模型的关键性理论和技术。

1973年, 麦克里兰教授在《美国心理学家》杂志上发表了“Testing for Competency Rather Than Intelligence”。他引用大量事实来说明滥用智力测验来判断个人能力的不合理性, 并提出了真正影响个人工作业绩的个人条件和行为特征, 他把这些个人条件和行为特征统称为“Competency” (胜任素质) 。由此, 胜任力素质开始得到广泛的认可与运用。

二、岗位胜任力模型构建

岗位胜任力模型一般通过组建企业内部专业团队或引入外部专业机构的方式, 采用行为事件访谈技术 (BEI) 、问卷调查、专家小组讨论等手段, 在企业发展现状与特点的基础上对某些岗位群体乃至全员设计胜任素质要求与标准。

(一) 岗位胜任力模型构建程序

1、提出岗位胜任力模型构建设想。

企业人力资源部门根据企业发展现状, 提出建立岗位胜任力模型构建设想, 并向企业负责人阐述构建的必要性、构建程序、输出的结果以及应用的途径。

此环节重点对岗位胜任力素质模型的框架与指标描述方式表述清晰。框架主要是指素质指标的分类, 比如设计成通用类指标、专业类指标等;指标描述方式是指单一素质指标如何表述, 其实就是确认分级的方法, 比如采用“行为描述”来对某项素质指标进行表述。

2、组建岗位胜任力模型设计与评审小组, 并通过会议确认项目启动

若企业内部自主设计, 岗位胜任力模型设计小组通常是人力资源部门的专业团队, 评审小组则是以企业负责人为首、人力资源部门负责人、相关部门负责人为主的评审小组。若聘请外部专业机构来设计, 胜任力模型设计小组主要是专业机构所派出的团队, 评审小组则是由企业负责人、人力资源部门负责人、相关部门负责人、外部机构项目负责人组成评审小组。通常评审小组以5-7人为宜。

项目实施前, 公司负责人一定要组织召开专门的会议, 以此来统一思想, 明确目标, 同时减少项目实施过程中的阻力。

3、系统性整理企业目标岗位的任职资料。

此阶段重点收集目标岗位人员的基本信息、岗位职责说明书, 重点了解此类人员的内外部接触关系, 从而为后续构建模型提供基础保障。

4、访谈实施。

以设计企业中层干部岗位胜任力为例, 设计小组重点对中层干部群体本身、其上级以及下级分别进行访谈, 在对上级访谈过程中重点把握企业负责人的构想;在对中层干部本身访谈时, 要保持耐心、谨慎的态度, 先听取其对项目实施的建议, 再深入把握其对胜任素质的标准, 以确保实施过程能够顺利进行;在对下级访谈过程中要把实施的目的阐述清楚, 鼓励其提出建议或设想。访谈方式具体视企业自身的特点进行设计, 较为有效的方式是先发放调查问卷然后再实施面对面访谈。

5、整理访谈数据, 形成岗位胜任力素质指标库草案。

设计小组汇总访谈信息, 并从人力资源管理专业的角度提出岗位胜任力素质指标库草案。注意, 必须注明素质指标的“被提及次数”, 并以此建立排序表。

6、汇报阶段性成果, 并听取企业负责人意见。

设计小组在把握调研的第一手资料后, 及时向企业负责人汇报阶段性成果, 其目的主要是听取企业负责人对素质指标库 (草案) 的建议, 并及时对具体指标修正、指标框架分类、单一指标描述方式等进行确认。

7、岗位胜任力指标分级描述。

对初步确认的岗位胜任力指标进行分级描述, 一般分3-4级。注意:管理性指标必须要有明确的定义, 否则容易出现指标间表述混淆的情形。

8、形成《岗位胜任力素质模型手册》初稿, 听取企业负责人建议。

在对各项指标进行定义、规范表述后, 设计小组及时向企业负责人汇报初稿, 主要目的是在成果确认前进一步进行修正。

9、召开项目评审会议。

组织召开项目评审会议, 由项目负责人对项目情况进行汇报, 并呈现成果, 项目评审小组在审议后提出意见。此项会议后, 通常稍作修正就可结项。

(二) 胜任力模型构建——以广州无线电集团“领导力”指标为例

定义:在理解组织目标的基础上, 倾听他人的意见、建议或想法;并对他人的工作业绩给予鼓励, 以激励员工更好地发展;同时根据工作的需要能给予必要的授权, 以确保本组织工作高效运转。

关键词:倾听, 激励, 授权。

三、岗位胜任力模型的应用

从人力资源管理系统看, 岗位胜任力评价在人才识别、人才开发、考核评价以及激励体系等方面具有非常广泛的运用。任职资格强调的是履行岗位职责所需要的资质要求, 比如学历、工作经验等, 而岗位胜任力则是促使员工认识胜任工作岗位必须具备的能力等级, 而界定这种能力显然比界定任职资格要复杂得多。 (见图1)

下面就岗位胜任力在人力资源管理工作中的运用做一详细的介绍。

(一) 岗位胜任力在人才招聘工作中的应用

素质三角形模型认为, 人的素质包括三个层面, 第一层面是知识, 如行业知识、专业知识等;第二层面能力, 如领导能力、团队能力、沟通能力等;第三层面是职业素养, 如职业道德、诚信等。通常知识层面是可以通过实际问答、考试等手段可以识别的, 而但能力层面的识别却是非常复杂的。

传统招聘中, 面试环节主要以面对面提问为主, 面试官对待招岗位所需的胜任力要求缺乏系统性识别技巧, 零散的、毫无章法的面试工作既浪费时间, 又缺乏有效性, 然而大量面试官却是乐此不疲的重复着这样的面试工作。以岗位胜任力为基础的面试技术则具有一定的科学性, 首先客观分析待招岗位的胜任素质要求, 根据这些胜任素质设置面试环境或题目, 然后在实际面试过程中予以考察和确认, 显然以岗位胜任力为基础的面试技术具有一定的优越性。

以下就具体的运用做一描述:

*岗位与胜任力指标对应表

备注:“■”表示存在胜任力素质要求

表1岗位与胜任力指标对应表

*岗位胜任力指标考核问题库

把每一项岗位胜任力都进行定义, 并设立目标考察要求, 在设计问题库的基础上形成《面试问题手册》。

*胜任力素质评分表

人力资源部门根据每一岗位的胜任力识别数量设计评分表, 通常一个待招岗位需要识别的胜任力不宜过多, 以5-7项为宜, 评分标准可以采用“10分制”打分, 这样的可操作性就会比较强。

(二) 岗位胜任力在人才培训工作中的应用

(见图2) 传统培训通常是短期的, 目的性也不太明确, 结果产生的效果就大打折扣。而基于能力素质的培训通常有较强的规划性和针对性, 实施的目的比较明确, 可追溯性强, 培养的契合度往往比较高, 长期以往所产生的效用就会非常明显。

*建立岗位与胜任力课程关系匹配表

围绕企业所建立的岗位胜任力体系, 搜集、整理既定岗位胜任力指标的课程内容, 在此基础上建立岗位与课程关系匹配表, 并以此表为基础, 制定企业的年度培训计划。以下以“执行力”胜任力指标为例进行描述: (见表2)

*针对性开展培训实施工作

培训开发是企业经营过程中的一项长期投资, 其关注的是对培训开发工作中的投入产出比。基于岗位胜任力模型为基础的培训规划往往能更加有效的制定培训实施计划, 其预期的目标是非常明确的, 实施的过程往往具有可控性、实操性。从企业管理角度来看, 这种培训开发的模式是非常可取的。

根据岗位与胜任力课程关系匹配表, 人力资源部门就会制定年度培训计划, 并通过3-5年的培训实施使得企业目标岗位能够接受较为系统的胜任力培训。

(三) 岗位胜任力在绩效考核工作中的应用见图3

*岗位胜任力识别的手段

企业建立岗位胜任力素质模型后可以对既定的素质指标构建识别系统。识别系统构建方法通常有两种:

第一, 企业借助专业的人才测评机构来实现胜任力指标的考核。常用的方法是通过互联网登录目标平台, 在规定的时间里进行答题, 然后专业机构根据被测者答题情况输出专业报告以表述被测者的胜任力素质优劣势。由于这种方式比较简单、评价的标准基本一致, 且易操作, 目前普遍受到了企业的信赖。当前市场上比较专业的人才测评机构有北森测评、诺姆四达、智尊测评等。

第二, 企业内部自建胜任力评价体系, 即根据每项胜任力指标的分级描述、岗位与胜任力指标的对应关系来进行评价。在企业中, 往往直接上级对员工的认识更为深刻和客观, 因此当被测者身处企业不同位置时使得企业需要大量的管理者参与到素质指标的考核工作中来, 不同的评价方式、评价尺度、对胜任力素质的认知等都会使胜任力考核结果存在差异。因此, 企业需要克服的难度通常会比较大。

*绩效沟通的运用

借助人才测评工具, 被测者每一项胜任力指标水平都会有一个客观的评价意见, 这个意见可以作为既定绩效考核的参考。人才测评后的更大运用在于考核者与被考核者在绩效沟通时可以有效达成共同的目标, 即胜任力改善计划。

(四) 岗位胜任力在激励体系工作中的应用*管理干部的激励晋升

在企业中, 员工管理职位越高, 胜任力素质就会越重要 (见图4) 。因此, 企业在选拔员工时必须对目标员工的胜任力素质水平进行系统性评价。而胜任力素质模型将会为企业管理干部的激励晋升带来参考。

*员工的评优评先

每年企业都会开展类似的评优评先表彰活动, 其依据的基础就是平时的工作表现, 这种表现包括业绩、胜任力水平等方面。而以胜任力模型为基础的绩效考核结果可以为员工定性评价带来参考。

*员工成长计划的制定

事实上企业每位员工都在进行着自我激励与评价, 而岗位胜任力素质的建立可以帮助员工建立自我成长计划, 包括业绩绩效改善、胜任力素质提升等。如果由个体延伸到全员, 那么企业的学习型氛围就会得到有效的提升, 员工的整体素质将会得到改观。

四、结束语

岗位胜任力模型已经成为人力资源管理的重要工具, 越来越多的企业开始在研究、使用这一工具。这个工具对于企业人力资源管理来说是相当重要的, 如果有效运用, 那么就会对企业人力资源管理带来巨大的价值。

胜任力模型应用 第2篇

关键词：胜任力模型；民营企业；人力资源管理；企业管理；模型构建

在当前的社会当中，随着经济发展脚步的不断加快，市场竞争日益激烈。各个企业之间的竞争，在很大程度上来说是人力资源的竞争。因此，提升人力资源管理水平，对于民营企业的发展极其重要。民营企业只要拥有高质量的人力资源，就能够获得更大的核心竞争力，从而在市场竞争中占据更为有利的位置。将胜任力模型应用在民营企业人力资源管理当中，能够有效地实现这一目标，从而促进民营企业的发展。

1胜任力模型的概念和特点

胜任力指的是个人的自身条件、行为特征等，能够对工作业绩产生直接的影响。胜任力是一种深层次的个人特征，能够在某一种工作当中，有效地区分出普通者和优秀者。具体来说，主要包括行为技能、人格特征、价值观、个人形象等内容。胜任力模型则是指各种胜任力特征的总和，主要是针对特定的角色或是完成特定任务所需具备的能力。在企业当中，针对企业特定的职位，综合优秀表现或合格表现的所有要求，形成一种整体的胜任力特征。在胜任力模型当中，具有很多不同的特点，例如企业特色、行业特色、阶段性等。企业对特定人员的要求，能够通过胜任力模型加以体现，同时向人员行为的方向细化。在某一个行业当中，不同企业虽然对人员能力要求条目基本一致，但是由于企业文化、发展目标、经营策略等方面的区别，在人员行为方式、能力素质等方面，也会存在各不相同的要求。在胜任力模型当中，能够体现出行业对人才综合素质的具体需求，例如对服务对象的认识程度以及人才自身的知识技能水平等。胜任力模型具有较为明显的阶段性特征，这是由于企业的发展策略、经营目标等都能够与模型产生某种关联。在企业的某一个发展时期当中，企业员工的某种胜任能力或是某一组能力，可能会具有十分关键的作用和效果。但是随着企业的不断发展，企业逐渐改变发展策略和经营目标，或是在企业其他不同的发展时期当中，企业员工能力模型素质要求也会随之改变。

2胜任力模型的建立

2.1目标和标准的设定

在建立胜任力模型的过程中，需要对人力资源管理的核心问题以及企业领导关注的问题进行明确，把握企业最终期望的结果。深入地分析行业特点和企业业务，对企业中的业务策略、核心价值观、企业文化、发展战略等加以明确，从而在关键行为与核心能力基础上设定工作重点，建立最为恰当的胜任力模型。基于此，利用工作分析方法和工具对工作具体要求进行明确，设定判断一般员工和优秀员工的标准规范。在选择和建立胜任力模型的过程中，民营企业还应对自身的资源、目标、规模等加以考虑。

2.2样本分析和模型建立

结合企业岗位需求，从在岗的普通绩效员工和高绩效员工当中，分别随机抽取一些员工，并进行研究和分析。可以采用专家小组讨论、全方位评价、实地观察、专家系统数据库、问卷调查、事件访谈等方法，对相关的能力素质特点数据进行获取。利用相应的方法对结果进行分析，同时将能力体征总结出来。对比和分析调查当中不同能力特点出现的频次，获取绩效结果、不同能力特点之间的影响权重和关系。再对具体行为、能力级别等进行定义，就能够初步建立相应的胜任力模型。

2.3评估确认和使用纠偏

胜任力模型应用 第3篇

关键词：胜任力模型 高职院校辅导员 绩效考核

课 题：江苏省教育厅2013年度高校哲学社会科学基金指导项目“基于胜任力的高职院校辅导员绩效评价研究—以常州科教城（常州高职教育园区）为例”课题的阶段性成果；项目编号：2013SJD630003 ；课题主持人：汪海伟。

胜任力模型已成为一种新型的人力资源评价分析工具，正推动着高校绩效工资制度的深化改革。高职院校辅导员肩负着教育育人、服务育人、管理育人的多重任务，在高职教育事业健康发展的进程中发挥着越来越重要的作用。如何根据辅导员的工作角色和岗位特点进行科学有效的绩效评价，是高职院校辅导员队伍建设面临的重要课题。因此，探索胜任力模型在高职院校辅导员绩效考核中的应用无疑具有重要的理论价值和现实意义。

一、高职院校辅导员胜任力模型的含义

所谓胜任力模型是指担任某一特定的岗位角色所需要具备的能够胜任这个岗位的特征总和。而高职院校辅导员胜任力模型是指在学生管理一线工作岗位的高职院校绩效优秀辅导员所具备的动机、特质、态度、价值观、自我形象、知识、技能、能力等胜任特征的总和。

二、胜任力模型运用在高职院校辅导员绩效考核中的意义

1.推进高职院校绩效工资制度改革

目前各大高校都在深化绩效工资改革，建立按照岗位、注重实绩、便于执行的绩效考核制度迫在眉睫。高职院校辅导员是高职院校教师队伍和管理队伍的重要组成部分，是开展大学生思想政治教育的骨干力量，在高校育人过程中发挥着极其重要的作用。如何依据辅导员岗位特点来建立科学的辅导员绩效评价体系，改变以“德、能、勤、绩、廉”为主要内容的传统评价辅导员工作的考核办法，对于每个高职院校来说都是一个值得重视的问题。

而基于高职院校辅导员胜任力模型建立的绩效评价体系就是根据辅导员工作特点和岗位性质，深入分析他们所应具备的素质和能力，提炼出辅导员胜任力特征，确立符合高职院校战略规划、契合辅导员岗位的量化考核指标，有利于引导、激励辅导员不断提升自己的胜任力，有利于推进辅导员的专业化、职业化建设，有利于提升学生工作的整体成效，有利于促进学校战略目标的实现。

2.完善高职院校辅导员绩效考核内容

现代科学的绩效考核内容包括工作业绩考核和工作行为考核。高职院校辅导员的绩效一般可以从两个方面来进行评估，即工作行为和工作效果。传统在评价辅导员绩效时，考评人员通常会发现很难准确掌握辅导员工作成效的充分证据，或者仅仅强调工作绩效目标，而往往忽视了辅导员是具备了什么素质和能力才能取得如此绩效的。

而基于高职院校辅导员胜任力模型建立的绩效评价体系就是找到区分绩效优秀辅导员与绩效一般辅导员的胜任力指标，以它为基础而建立的绩效评价指标，完善了辅导员的绩效考核内容，也体现了辅导员绩效考核的核心，科学评价了辅导员的工作表现。这样的绩效评价体系可以让绩效优秀的辅导员享受到“多劳多得、优绩优酬”的待遇，提高辅导员工作的主动性和积极性。对于绩效一般的辅导员，根据绩效评价指标以及胜任力模型采取相应的培训，帮助辅导员提升自己的胜任力，从而达到改善工作绩效的目的。

三、胜任力模型运用在高职院校辅导员绩效考核中的步骤

1.建立基于胜任力模型的高职院校辅导员绩效评价体系

构建高职院校辅导员绩效评价指标，即胜任力绩效评价指标。然后采用层次分析法，确定高职院校辅导员胜任力指标与绩效指标体系的权重，从而构建出基于胜任力模型的高职院校辅导员绩效评价体系。

2.成立辅导员绩效评价领导机构

成立辅导员绩效评价领导小组，统筹协调绩效评价工作，由分管学生工作的院领导担任组长，由学工处、人事处、团委、后服公司、组织部、宣传部、教务处、纪委以及人力资源管理方向、心理学方向的有关专家、各系部学生工作负责人组成。下设辅导员绩效评价办公室，由学工处处长担任主任，负责辅导员绩效评价的具体工作。

3.确定辅导员绩效评价主体

可采取360°全方位绩效评估，这种评估主体包括学院相关部门负责人、各系部学生工作负责人、同事、辅导员本人、学生等多方人员。每个评估者站在自己的角度对被评估者作出客观评估，以此对被评估辅导员进行全方位、多维度的绩效评估，可以有效避免传统绩效评价中考评主体单一、考评指标不明确、评估内容不全面以及反馈评价流于表面等固有弊端。

4.培训辅导员绩效评估人员

在对辅导员实施绩效评估前，应先对参与评估的各方人员进行统一培训，对胜任力绩效评价指标进行详细解释、对绩效评估要求与流程进行清晰说明。通过培训，让评估人员形成统一的认识，改变评估人员的评估理念，提高评估人员的素质和技能，降低评估人员主观误差的发生，以此确保绩效评估的客观性和有效性。

5.实施辅导员绩效评估

在辅导员绩效评估实施阶段，需要采用可以量化、便于操作的评估工具，提高绩效评估的有效性。为此，可以根据胜任力绩效评价指标体系，编制基于辅导员胜任力模型的绩效评价体系量表，使绩效评价过程操作起来更简便化，让统计数据也更科学而合理。

6.辅导员绩效评估反馈

实施辅导员绩效评估最终的目的就是帮助辅导员个人和学工队伍改进工作绩效。在对辅导员进行绩效评估结束后，要及时把评估结果反馈给相关系部以及辅导员本人，并应注意做到及时的沟通、正确的引导、真诚的帮助。此外，在对辅导员的评估结果进行反馈时还应附上评估人员或有关专家对辅导员评估结果的书面解释，帮助辅导员找出其在各项指标项目中需要进行改善和提升的地方和方法。

四、小结

基于胜任力模型的高职院校辅导员绩效评价体系可以科学、有效地评估辅导员工作绩效， 对辅导员个人职业生涯发展和推进辅导员队伍专业化、职业化、专家化建设有着重要意义。评价结果可以作为辅导员选拔、培养、晋升、奖惩等的依据，有利于引导和帮助辅导员本人提升岗位胜任力和实现长期优秀业绩的目的。但要注意，基于胜任力模型的高职院校辅导员绩效评价体系的实施并不是一个简单重复的过程，而是一个不断循环和改进的过程，是一个持续发展的过程。

参考文献：

[1]陈岩松.基于胜任力的高校辅导员绩效评价研究[D].南京航空航天大学，2011.

[2]谭璐.高校辅导员胜任力模型构建与应用探析[J].市场周刊，2013（1）.

[3]张继东，关鑫，姜琨.胜任力模型在高校辅导员绩效考核中的应用[J].云南社会主义学院学报，2012（5）.

[4]韩锋.360°绩效考核法在高校辅导员绩效管理中的应用[J].高校辅导员学刊，2011（5）.

[5]王静.以胜任力为导向的高校辅导员绩效评价研究[D].南京航空航天大学，2010.

胜任力模型应用 第4篇

一、知识型员工、胜任力和胜任力模型的概念

(1) 知识型员工:知识型员工指从事生产、创造、扩展和应用知识的活动, 为企业 (或组织) 带来知识资本增值并以此为职业的人员。概言之, 该定义包含如下几方面的内涵:一是知识型员工自身必须具备、掌握一定的知识和技术;二是知识型员工直接致力于与知识相关的活动;三是知识型员工以知识工作为职业, 以实现企业 (或组织) 知识资本增值为目的。

(2) 胜任力:胜任力 (competency) 作为人力资源管理领域的一个新概念, 是由Mc Clelland (1973) 最早提出来的, 胜任力是指特质、动机、自我概念、社会角色、态度、价值观、知识、技能等能够测量的特质的组合, 可以把高绩效员工与一般绩效员工区分开来的个体特征的结合。

(3) 胜任力模型:胜任力模型 (Competence model) 就是为完成某项工作, 达成某一绩效目标所具备的一系列不同胜任特征要素的组合, 包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平。

Spencer等人 (1993) 经过近二十年对胜任力的研究和应用, 提出了冰山模型 (The Iceberg Model) , 并将胜任力区分成特质、动机、自我概念、知识与技能等五种基本特质。冰山模型如图1.1所示。

如图1.1所示, 知识及技能是属于较为外显性的, 是比较容易被看见的和加以改变的, 所以对企业而言, 可以通过培训与发展来使员工获得这些胜任力;相对的, 动机、特质以及自我概念是属于个人较深层、难以发现的内隐特性, 虽然也可以通过教育培训、心理咨询、经验等方式而加以改善和加强, 但是所需付出的时间、财力、物力等代价很大。

二、建立知识型员工胜任力模型

胜任特征模型表现为不同行业、不同岗位、不同任务角色以及在特定工作情况下, 员工能保持良好工作绩效所需要具备的各种知识技能、特质等的综合。本文采用以下方法建立适合知识型员工特点的胜任力模型:

(1) 运用文献分析法初步确定知识型员工胜任力评价指标。本文在参考国内外各种文献成果的基础上运用频次分析法初步总结了以下几条出现次数较多的企业知识型员工胜任特征条目, 初步确定的胜任力评价指标为:决策判断、成就导向、自我效能、关系建立、情绪控制、创新能力、认知能力、沟通协调、学习发展、领导能力、应用能力, 培养能力。

(2) 确认效标样本, 选择调研对象。选择一家国有企业, 结合该企业三年以来知识型员工绩效考评结果, 与该企业领导共同选择高绩效者和一般绩效者各10人分别进行访谈。

(3) 运用行为事件访谈法对初步确定的胜任力评价指标进行验证并作出调整。行为事件访谈对绩优人员和一般人员两组进行访谈, 并对此分析访谈结论, 发现那些能够导致两组人员绩效差异的关键行为特征, 继而演绎成为特定职位任职者所必须具备的胜任力特征。

行为事件访谈要求被访对象详细描述他们在顾客服务、团队合作、问题处理等方面遇到的若干成功和失败的典型事件或案例, 特别是他们在事件中扮演的角色与表现, 以及事件的最终结果等, 从中总结并归纳被访对象的思想、情感与行为, 继而衡量与评价对方的胜任力素质的水平, 了解与发掘其动机、个性及自我认知能力等决定人的行为的胜任力特征。

根据被访谈者对某一特征论述的频率或次数, 有关该特征论述的时间的长短, 以及论述的该特征的重要性进行编码, 统计得出有关企业知识型员工胜任力主要构成要素。结合文献中有关胜任力模型的结构要素, 进一步确定知识型员工胜任能力特征的十二要素, 主要包括:决策能力、情绪智力、自我效能、成就动机、创新意识、关系网络、学习转化能力、沟通能力、合作意识、帮助他人、知识应用水平、认知。

三、知识型员工胜任力模型的修正及验证

对胜任力模型进行修正:在详细介绍知识型员工特点、胜任力模型建立过程后, 请专家教授对建立的胜任力模型给予修改意见, 借助专家教授的知识对建立的模型进行修正, 期望构建的胜任力模型具有较高的权威性。其次组织人力资源部长召开会议, 结合企业人力资源、绩效实际和初步建立的胜任力模型, 分析高绩效员工和一般绩效员工胜任力存在的差距, 进一步确定胜任力评价指标, 修正初步建立的知识型员工胜任力模型。

根据访谈、专家讨论和管理层会议的修正, 最终确定知识型员工胜任力模型三个一级指标要素, 十二个二级指标要素, 见图1.3

对胜任力模型的验证:在企业选取两名接连两年绩效测评为高绩效的知识型员工和两名接连两年绩效测评为低绩效的知识型员工。这四名员工的绩效测评结果得到企业领导和人力资源部门的高度赞同。其次关注这四名知识型员工的工作态度、日常言行、劳动纪律, 有意识的接触这四名知识型员工, 和他们交流对工作的看法、对企业有关政策的意见、对同事的评价。通过对他们的观察、交流来验证胜任力模型。最后和这四名知识型员工所在单位的领导交流, 分析他们取得高绩效和低绩效的原因来验证胜任力模型。通过对四名绩效差别较大的知识型员工的胜任力分析, 对建立的胜任力模型的有效性进行验证, 证明建立的胜任力模型可用。

四、胜任力模型的应用

胜任力模型在人力资源管理中可以发挥如下作用:

(1) 员工招聘选拔

企业在选拔员工的过程中, 通常关注应聘者的学历、专业、技能等外显特征, 对于应聘者谋职的动机、应聘者品德、价值观等深层次的内隐特征关注不够。胜任特征模型为人员选拔提供了一套适用的、全面的人才测评标准。在企业招聘过程中, 结合知识型员工胜任力模型对应聘者进行考核选拔, 在应聘者基本条件相似的情况下为企业选拔出优秀人才。

(2) 员工绩效管理

胜任特征模型对每一项胜任特征指标进行了分级、描述、定权重, 也就是说, 胜任特征模型为绩效考核提供了一套更加系统、完整、科学的考核指标和标准。运用这些考核指标和标准对员工实施绩效计划、指导、反馈和评估。

(3) 员工培训与开发

胜任特征模型对产生高绩效知识型员工所具备的素质进行了明确的界定。运用胜任力模型, 能够有的放矢提出培训需求, 制定培训计划, 突出培训重点, 提高培训效果, 节省培训费用支出。

(4) 员工薪酬管理

基于胜任力的薪酬管理体系所解决的主要问题是对工作进行评价、开展薪酬结构设计、有针对性的进行薪酬等级调整、对知识型员工承担的工作或任务进行分级, 使企业薪酬结构更加公平、具有竞争力。

参考文献

[1]安鸿章, 吴孟捷.胜任特征模型, 职业, 003, 3

[2]崔蕾.企业中层管理者胜任力研究.南京航空航天大学, 2006

销售主管的胜任力模型 第5篇

销售主管基本胜任力及评价标准

一、成就导向

定义：成就导向是指个人具有成功完成任务或在工作中追求卓越的愿望。具有高成就导向的人希望出色地完成他人布置的任务，在工作中极力达到某种标准，愿意承担重要的且具有挑战性的任务。成就导向表现为个人关注后果、效率、标准，并追求改进产品或服务，在组织中力求资源使用最优化。成就导向是企业家精神中最重要的成份。

评价等级：

0、安于现状，不追求个人技巧或专业修养方面的进步；或在产品销售中不尽力达到优质标准。

1、努力将工作做得更好，或达到某个优秀的标准。

2、想法设法提高产品销售额或工作效率；为自己设立富有挑战性的目标，并为达到这些目标而付诸行动。

3、在仔细权衡代价和利益、利与弊的基础上做出某种决策，为了使公司获得较大利益，甘愿冒险。

二、团队合作

定义：团队合作是指个人愿意作为群体中的一个成员，与群体中的其他人一起协作完成任务，而不是单独地或采取竞争的方式从事工作。

评价等级：

0、在工作中单独作业，不与他人沟通。

1、愿意与他人合作，与群体中的其他成员共同交流，分享信息和知识。

2、愿意帮助工作群体中的其他成员解决所遇见的问题，或无保留地将自己所掌握的技能传授给其他成员。

3、主动与其他成员的进行沟通，积极寻求并尊重他人对问题的看法和意见；或鼓励 群体中的其他成员，从而促进群体成员之间的合作或提高群体的合作气氛。

三、学习能力

定义：学习能力就是在工作过程中积极地获取与工作有关的信息和知识，并对获取的信息进行加工和理解，从而不断地更新自己的知识结构、提高自己的工作技能。评价等级：

0、学习上停滞不前，不愿意更新自己的知识结构；工作中不注意向其他人学习。

1、在工作中，愿意并善于向其他同事学习。

2、从事自己不太熟悉的任务时，能够钻研资料，获得必备的工作知识或技能，从而尽快适应新的工作要求。

3、深入地了解当前最新的市场行情，并能够意识到它们在实际工作中的应用。

四、主动性

定义： 主动性是指个人在工作中不惜投入较多的精力，善于发现和创造新的机会，提前预计到事件发生的可能性，并有计划地采取行动提高工作绩效、避免问题的发生、或创造新的机遇。也被为决断力、策略性的未来导向和前瞻性等。

评价等级：

0、不会自觉地完成工作任务，需要他人的督促。不能提前计划或思考问题，直到问题发生后才能意识到事情的严重性。

1、自觉投入更多的努力去从事工作。

2、及时发现某种机遇或问题，并快速做出行动。

3、提前行动，以便创造机会或避免问题发生。

五、坚韧性

定义： 坚韧性是指能够在非常艰苦或不利的情况下，克服外部和自身的困难，坚持完成所从事的任务。坚韧性也称作耐受力、压力忍受力、自我控制和意志力等。评价等级：

0、经受不了批评、挫折和压力。

1、面对挫折时克制自己的消极情绪(如愤怒、焦急、失望等)或保持情绪的稳定。

2、在比较艰苦的情况下或巨大的压力下坚持工作。

3、有效地控制自己的压力，通过建设性的工作解除压力。

销售主管核心胜任力及评价标准

一、以客户为本

定义：帮助服务他人，无论内部还是外部客户，并满足其需要。

一级承担个人责任

行为示范：追随客户的需要与咨询，有责任矫正客户服务的问题；迅速解决问题；要表现的有责任感。

二级解决潜在需求

行为示范：了解客户业务；了解客户现实的与潜在的需要，提供与之相应的产品与服务。

三级增加附加值

行为示范：做出坚实的努力为客户提供附加价值，以某种的方式改善客户服务。以长远的眼光解决客户问题。对于客户需求有预见性，能提前预知客户满意度、客户需求的变化。

四级做客户的伙伴

行为示范：主动参与客户决策过程。为了客户的最佳利益，调整组织行为。为客户提供专业的建议。

二、督导能力

定义：为了组织及其客户的最佳利益，在必要时指导他人行为的能力。

一级做出指导：

要给予充分的指导。提出的需求和要求明确、具体。

行为示范：

1． 给出非常具体的指导方向。

2． 清楚解释支持目标的原理/理论。

3． 提出要求时提供清晰的目标和参数。

4． 检查员工是否知道对他们的期望。

二级有效分配任务：

为了将个人从常规事物中解脱出来，以便进行更有价值的或长远工作的考虑，有系统明确地分配常规工作细节。在分配工作和从别人那里接受工作时要坚定而自信。

行为示范：

1． 为使个体可以从事其他工作，进行任务或责任分配。

2． 给别人完成常规任务的自由，不乱加干涉。

3． 为避免个人或工作小组的超负荷劳动，可以拒绝额外的任务分配。

4． 分配工作时，给予充分的自主。

三级建立明确的绩效标准：

依靠清楚的标准监督绩效。设立普通标准并根据这些标准进行一致性比较。行为示范：

1． 设立可测量的员工绩效优良标准。

2． 根据被接受的标准和目标，检查并反馈进度。

3． 进行一致性的交流以提供高质量的绩效、产品和服务。

四级采取有效措施，解决绩效问题：

直接、坦率的面对别人的绩效问题。及时提出问题。

行为示范：

1． 抓住对质量负责的员工。

2． 告诫失败的后果或定期预测的好处，来采取措施提高绩效问题。

3． 采取明确的行动或坚定的立场，纠正绩效问题，保证制定出可行性计划。

4． 在适当时候，有效运用纪律/惩处程序。

三、倾听与反应

定义：一种正确倾听他人倾诉，理解其感受、需要和观点，并做出适当反应的能力。倾听：通过倾听获取与别人的信息。

行为示范：

1． 运用非言语信号证明你在注意倾听。（如眼神接触、姿势、点头和微笑等）。

2． 用言语提示他你正在倾听（如“对”，“我明白”等）。

3． 准确地记住和记录有关事实。

主动倾听：积极寻找有关他人想法和观点的信息。提出问题来检验你是否理解正确。引发交流。

行为示范：

1． 总结主要观点或问题。

2． 提出疑问以检验假设。

3． 用开放的提问增加对方对于形势、感觉的把握。

适当的反应：在认真、积极倾听的基础上，对别人的想法与观点做出反应。行为示范：

1． 促进开放的讨论，建立讨论平台（共同的理念，感触）。

2． 对对方的情绪、感受表示同情。

3． 理解别人的观点和感受。

4． 积极获取反馈：接受反馈意见；保持冷静。

对潜藏的原因做出反应：准确估计对方潜藏着的态度、行为、或担心。然后，巧妙推动形势向前发展。

行为示范

1． 交流过程中，识别并调整个人风格以适应不同个性和不同的顾虑。

2． 鼓励员工暴露其潜藏的顾虑，并以此改善工作关系。

3． 总结或阐明讨论内容时，向别人点明对方潜在的心态。

四、判断能力

定义：一种理性的、客观的、无偏见的采取行动或决策的能力。

一级做出直接判断：

考虑到必要的事实、信息、决定公司政策和纲领，进行理性的直接判断。客观估计形势。

行为示范：

1． 从不同渠道搜集相关信息以得出合理的结论。

2． 做选择时考虑正反两个方面、风险以及影响等因素。

3． 保持客观。

二级做出中等复杂的判断：

认真判断形势，从正反两方面客观衡量每一个备选方案。中等风险水平。行为示范：

1． 决定具体的行动前系统比较多种信息资源。

2． 决策时考虑到方方面面。

三级做出复杂判断：

考虑多种不同的被选方案，避免任何个人偏见，认真评估风险。

行为示范：

1． 考虑不同的意见、选择，不带偏见。

2． 衡量被选方案时，应考虑到各方案正反两方面、风险以及影响。

3． 在多方利益发生冲突时，仍能保持客观。

四级判断长期影响：

客观判断那些对组织有长期影响的因素。考虑到所有信息，估价风险和所有未来的有关事宜。

行为示范：

1． 兼顾一个方案会给公司造成的短期与长期影响与风险。

2． 选择最优长期方案时应参考大量的数据和选择。

3． 思考战略性的问那提时应包括尽可能多的视角。

五、预期应对能力

定义：一种采取行动迎接即将来临的挑战或提前思考以适应未来机遇和挑战的倾向性。

一级表现出坚持性：

在阻力和反对面前要坚持住。当事情进展不顺利时千万不要放弃。要确保任务按照被认可的标准完成。

行为示范：

1． 采取重复的行动以实现目标；当事情进展困难时千万不要轻易放弃。

2． 表现出高度的毅力以确保按要求实现目标。

3． 受阻时要克服阻碍。

二级积极面对当前机遇与问题：

不需要催促，意识到并能根据当前的机遇行事，迅速坚定地解决目前问题。行为示范：

1． 在事情变得被动前行动。

2． 在被问及或受到指示之前积极寻求解决办法。

3． 迅速采取行动解决当前问题。

三级引发别人去行动：

在他人来没有意识到机遇或问题所在时，鼓励他们采取行动。

行为示范：

1． 通过有效运用鼓励、支持等形式建立人们信心。

2． 提醒别人意识到问题所在。

3． 促使别人不坐等指示，积极开始行动。

四级推动长期行为：

预见到一年或更长时间，采取行动创造机会。建立明确的长期目标、发动他人实干。

行为示范：

1． 通过预测组织内外客户和关键性市场的趋势，采取措施创立未来 2~5年的战略定位。

2． 鼓励和奖励为长远利益做出贡献者。

3． 实施那些可以为长期战略打下坚实基础的事情和行为。

六、关系网建立

定义：指能创立一个在信息搜集/分享/和/或完成工作目标方面有用或可能有用的人的关系网络的能力。

一级维持有效的工作关系：

有效参与同事间非正式交谈，与同事建立非正式的相互往来。

行为示范

1． 建立、改善与团队内其他人的关系。

2． 参与同事们每天的交谈与来往。

3． 与他人维持积极有效的关系（例如：对他人的工作表示出兴趣）。

二级促进关系的发展：

建立直接联系之外的正式非正式关系。

行为示范

1． 建立与直接接触团体以外人员的联系。

2． 促进本团体之外的正式的或非正式的接触联系。

3． 建立并维持有用的联系资料库。

4． 与团队的外部人员维持联系。

三级建立交叉职能的关系：

与其他职能范围内的重要人物建立有效联系。促进功能交叉工作的发展。行为示范

1． 利用其关系网络将自己的工作与公司内其它部门正在进行的工作进行整合。

2． 发展并维持与其它部门人员的有效联系。

3． 适当的时候支持联合计划和资源共享。

4． 寻找交叉功能的合作。

四级建立外部联系：

与别的组织内有影响力的个人创建有效联系。开发广泛的组织内外联系网络。行为示范

1． 发展并维持有效的关系网络。

2． 与外部同事共同推动能促进双方业务发展的信息与程序互动。

3． 与外部有经验和专业技术的人建立联系。

4． 与其它组织共享经验与专业技术。

销售主管的素质模型

一、工作概述

负责与客户信息沟通，维护和服务客户，处理客户反馈,开发市场,监控货款，指导和考核下属工作。

二、工作职责与任务

（一）信息沟通

负责把客户要求传递到公司相关部门；与客户沟通双方在合作中出现的问题，寻找最佳解决方案； 价格沟通；交货期沟通；负责工程问题、工艺技术问题及其他问题的沟通。

（二）维护和服务

访问客户，听取客户意见；向客户提供护肤品相关服务；审查客户资料，提供报价、合同评审，签订合同，监控生产进度，制定发货计划；提供送货服务；订单交付能力评价；跟踪客户对电路板要求的变化，提供最及时的服务；客户满意度调查和评

价。

（三）处理客户反馈

负责客户反馈的内部传递；跟踪问题的解决过程；评价问题解决的满意程度；将问题的解决结果回复客户；客户反馈处理评价。

（四）市场开发

收集不同收入阶层对护肤品的需求信息；根据市场信息制定开发计划；执行被批准的或上级下达的开发计划，定期做出开发报告； 了解电路板行业动态和竞争对手发展变化，不断改善销售策略，成为具有竞争力的供应商；走访客户，展示公司形象和能力，拉近与客户距离。

（五）监控货款

按规定开发票；在规定的账期内收回货款；对超期账货款，应采取有效措施催收，催收无效，应升级处理；要掌握客户的资信状况，防止出现呆账和死账；对任何原因产生的超期账或呆账、死账都承担责任。

（六）指导和考核下属工作

负责对下属销售代表的工作指导，并进行绩效考核；负责对新上岗销售专管业务培训。

（七）完成上级委派的其他任务

三、胜任力要求

基本胜任力要求：

平均评价等级达到2级以上，单项基本胜任力评级等级不低于1级。其中团队合作、学习能力、主动性和坚韧性的胜任力评级等级不低于2级。

核心胜任力要求：

构建胜任力模型三步骤 第6篇

建模顾问的选择——实战、实在

从目前主持和主导胜任力建模的咨询顾问的履历看，很多都没有在企业一线任职的经历，对企业实际运作不熟悉，大多只有一些概念或理念。虽然有咨询公司的数据库作支持，但数据库毕竟不是活生生的企业实践。这种类型的顾问所构建出来的胜任力模型在很大程度上会与企业实际相脱节。

一个实用、适用的胜任力模型，应该具备以下几个特征：

第一，应该考虑到人才对企业文化的适应性，应该充分体现企业文化对人才的要求；

第二，以战略为导向，必须反映战略发展、行业特征对人才的要求；

第三，以职位的客观要求为依据，必须从职位的实际出发，以完成职位的工作任务为标准；

第四，必须反映企业成长阶段，以适应公司发展阶段性的任务要求。

如果建模顾问没有实际的企业经营管理经验，很难既从战略、行业、企业发展阶段的高度，又从具体业务流程的实际进行全面把握。企业在选择建模顾问时，应充分考虑以下几个方面：

第一，精通胜任力模型构建的技术和方法；

第二，有丰富的企业经营管理经验，能对企业的战略态势、行业特征、发展等问题形成精准、恰到好处的判断，对企业各大业务模块有过广泛的接触，熟悉各业务模块的基本业务流程；

第三，精通企业人力资源管理各大模块的操作，最好是在企业从业期间主持或主导过胜任力模型的构建与应用工作，对胜任力模型在企业中的应用有实战经验；

第四，有职业道德，做事稳健、实在，在工作中善于沟通、协调，并乐于扶持客户方的项目组成员。

把握胜任力的关键——行为描述

胜任力有三种表现形式：知识和技能——容易判断，可培训改进，但难以预测高绩效(尤其是中高层管理人员)；行为习惯——可观察，通过有效方法可评估判断、引导发展，与高绩效高度正相关；个人特质、动机、价值观——有很隐蔽的权变性，通过行为习惯反映，与高绩效有一定联系。其中，“行为习惯”最关键。

总的来说，在对胜任力进行行为描述时，应该遵循以下几条原则：

第一，不要在乎词句的优美，要用员工容易理解和记忆的语句，越朴实越好；

第二，不要含混不清，要实在、具体，提倡什么行为，杜绝什么行为，应一目了然；

第三，要紧贴企业实际，更要与业务流程相匹配。

胜任力模型的应用——各个击破，顺势铺开

胜任力模型需要一个有利的组织氛围。培育氛围最有效的方法是“定点示范”。示范部门应具备几个特征：

第一，在该部门构建和应用胜任力模型对企业当前业务发展有重大突破；

第二，得到领导者的大力支持；

第三，部门主管人员对模型构建与应用有强烈需求。

以华立集团为例，根据集团的多元化发展战略，华立控股为了在2002年前后开展新一轮的并购高潮，需要向各子公司派驻高素质的财务管理人员，建立华立集团财务管理人员的胜任力模型。当时，华立集团的高层领导对财务管理人员胜任力模型的构建和应用非常重视，财务总监也亲自要求人力资源部协助开展财务管理人员胜任力模型的构建和应用工作。在人力资源部的牵头和指导下，结合华立集团财务部的力量，华立集团构建了财务管理人员胜任力模型，收到了巨大的成效。在财务部的示范作用下，华立集团的其他各职能部门、各事业部、各下属子公司都相继开展了胜任力模型的构建和应用。胜任力模型是人力资源管理的一个有效工具，它的应用可以贯穿人力资源管理的各大模块，但其侧重点是不一样的(表1)。

胜任力模型应用 第7篇

世界卫生组织建议,一名全科医生应服务2000名居民[2],全科医生数应占医生总数的一半或更多[3]。学历方面,发达国家的执业医师均有本科以上学历并完成3年以上全科医学规范化培训。截至2013年底,我国共有全科医生109794人,占医师总数的5.1%[4];每万人口全科医生0.81人。社区执业医生(全科医生为主)学历以大学本科(39.3%)和大专(37.7%)为主,职称以中级(41.1%)和初级(42.8%)为主[5]。我国全科医生现状不容乐观,与政策目标及国际水平相去甚远。提高全科医生的质量和数量、完善落实全科医生教育培养制度尤显重要。本文将从胜任力角度对全科医生培养模式进行分析。

1 胜任力及胜任力模型概念

1.1 胜任力

1973年,Mc Clelland首先提出“胜任力”概念:能将高绩效者与普通绩效者区分开来的、通过可信的方式度量出来的动机、特质、自我概念、态度、价值观、知识、可识别的行为技能和个人特质[6]。

随后诸多中外学者重新定义了胜任力,其中Spencer夫妇的定义较有代表性[7]:某一工作(或组织、文化)中能显著区分优秀和普通绩效的、任何能被可靠测量或计数的、个人潜在的深层次特征。胜任力由高至低可分为知识和技能、动机、特质、自我概念(自我形象、态度或价值观)等层次[8]。目前,胜任力的定义并不统一,但大多采用Spencer的定义。

1.2 胜任力模型

胜任力模型的定义已较为统一,是指承担某一特定职位角色所应具备的胜任力要素组合,即针对该职位将表现优异者组合起来的胜任力结构[9]。胜任力模型通常包括胜任力名称、定义和行为指标等级。基于岗位的胜任力模型以问卷调查和全方位评价为工具,侧重强调员工的行为,反映员工的素质是否符合岗位的内在要求[10]。

2 全科医生岗位胜任力研究

2.1 全科医生胜任力模型

2.1.1 国外相关研究

Fiona等[11](2000)构建的全科医生胜任力模型有11项胜任素质,主要包括个人品质与素养、知识水平、医疗能力、沟通能力、领导与合作能力等方面。

Yang等[12]研究显示国外全科医生胜任力包括12项胜任力因素,除与Fiona构建模型相同的因素外,又提出包括初级卫生保健、社区疾病管理及预防、持续学业进修、全人模式照顾等更有针对性的理念。

世界家庭医师组织(WONCA)提出的全科医生核心胜任力模型是WONCA树模型(2011)。树根包含3项基本特征(情景、态度、科学),树干包含3个领域(临床任务、与患者沟通、全科医疗管理),树枝和树叶包含6个维度(解决具体问题的技能、社区导向服务、以人为中心的照顾、综合处理、初级卫生保健、全人模式照顾等)、12个方面的核心胜任力[13]。

国外全科医生胜任力模型的构建已较为完善,为我国全科医生胜任力模型的构建提供了启示。

2.1.2 国内相关研究

我国对于全科医生胜任力模型的研究起步相对较晚,但近年来收获了新的成果。

马志强等[14]建立了包含3个维度(人力资本、心理资本、关系资本)、16项因子的全科医生胜任力模型,指出全科医生核心胜任力特征是人力资本维度,其中更重要的是综合管理能力、非专业知识的修养和分析判断能力3项因子;事业心是心理资本维度中最重要的胜任力特征;与签约社区居民的关系是关系资本维度中显著影响因子。

金丽娇等[15]构建了包含6个特征族(综合管理能力、基本医疗服务能力、基本公共卫生服务能力、良好的道德修养、职业责任感、人际沟通能力)、32个特征项的全科医生胜任力模型,其中贡献率最突出的是基本公共卫生服务能力及综合管理能力。

潘小炎[16]构建的全科医生胜任力模型包括3个一级指标(态度、知识、技能)、8个二级指标及42个三级指标。其中,全科医疗技能及专业知识、职业伦理道德是模型中的重要指标。

叶腾飞[17]构建的全科医生胜任力模型包含5个一级指标(基本医疗服务、公共卫生服务、人文执业、职业素养、教育学习等能力)、31个二级指标,同样反映医疗服务及职业素养是核心。

沈群红等[18]构建了包括5大类(专业知识、诊疗能力、学习与发展能力、关系管理能力、职业忠诚)、15个要素项的全科医生胜任力模型,其中关系管理能力包含的要素项最为重要,其次为专业知识和诊疗能力。

有研究者构建了农村地区的全科医生胜任力模型,如杨秀木等[19]构建的农村全科医生胜任素质模型包含9个维度,其特色为服务对象的复杂性和工作范围的多样性决定了非医学专业知识储备的必要性;相对落后的经济文化状况及多样化的风俗习惯决定了整合多种相关学科知识的能力。苏芳等[20]构建了包括28项特征指标的乡镇卫生院全科医生胜任力模型,其中9项指标构成了全科医生鉴别胜任力,10项构成了基准胜任力。

综合以上国内全科医生胜任力模型的研究,内容大多涵盖了基本医疗服务及公共卫生服务能力、人文素养及职业道德能力、学习与发展能力;研究方法常采用定量与定性研究结合。但研究地点存在局限性,缺乏在全国层面上的整体研究;构建的胜任力模型普遍缺乏验证研究。

对比国内外相关研究,可以发现国外研究多注重专项胜任力构建,例如针对处理某种特定疾病或服务特定人群所需的胜任力,常采用历年官方客观数据结合调查研究进行精细化分析,循证理念贯穿研究过程;而国内研究多采用横断面研究方法和文献整理法,胜任力因素涉及面广而不精,研究结果较为笼统。

2.2 全科医生胜任力模型的应用

2.2.1 国外应用

国外基于全科医生胜任力模型构建的培养模式已较为成熟。其课程设置涵盖了全科医生胜任力模型的方方面面。

英国全科医生培养的总时限为10年。培训过程中贯彻服务优先理念,开设患者接触课及沟通咨询技巧等讲座[21]。其继续教育课程致力于培养突出的临床技能、管理能力、学术研究方法和领导技巧[22]。

加拿大全科医生本科期间课程强调对专业能力、交流合作能力、管理能力、健康倡导能力、学术能力及职业精神的培养[23]。住院医师培训期间的核心课程包括全面的能力、注重继续教育和患者照顾、以家庭医学为中心[24]。

澳大利亚对于全科医生培养的总时限为8~10年[25]。课程计划分为5个维度:医患沟通、全科医学相关知识技能、人群健康、职业和伦理角色以及组织和法律问题。本科阶段、住院医培训阶段及继续教育阶段均贯穿全科医学培训[26]。

2.2.2 国内应用前景

现阶段我国全科医生培养主要有两种模式:5+3规范化培训和转岗培训。国家卫计委已开始重视并提倡培养有胜任力的全科医生,但目前全科培训内容实用性需要加强,课程设置未凸现全科医学的核心地位[27]。因此,应用全科医生胜任力模型设置更科学化的全科医生培训课程尤显重要。对于全科医学培训的课程设置,我国学者基于胜任力模型也做出了尝试。

王晓玲[28]提出了基于胜任力的全科医生培养基地课程体系建设的初步方案,包括3大维度(基本医疗、公共卫生服务能力、职业素养)、10项内容和47项课程。对于基于胜任力模型的全科医学培训课程设置的研究在我国开展的还不甚广泛,该项研究为全科医学培训的课程设置提供了思路。但是,该研究仅局限于对于课程体系的初步构建,对于课程的具体内容、课时、培训机构及授课方式等都有待进一步展开。

3 展望

与国外相比,我国全科医生胜任力模型构建及应用还基本处于理论研究状态,随着对全科医生胜任力模型研究的不断开展与深化,将全科医生胜任力模型不断完善、达到统一并最终运用到全科医学培训实际中,是今后优化全科医学培训模式过程中的重点。本研究将全科医生胜任力模型聚焦在教育培训的研究及应用方面,除此之外,在社区招聘及引进合格的全科医生、全科医生考核及晋升、培养优质的全科医生等方面均可引进全科医生胜任力模型作为参考,这也为日后全科医生胜任力模型构建的进一步完善及应用提供了更广阔的研究方向。

摘要：随着社区卫生服务不断发展,培养能够胜任岗位职责的全科医生已成为当务之急。全科医生胜任力模型的研究为全科医生的教育与培养提供了科学性指导。本文简述了国外全科医学胜任力模型的应用,以及国内全科医学胜任力模型相关研究、体现的问题和应用前景。回顾了胜任力及胜任力模型概念的提出与发展及近年来国内外基于全科医生胜任力的研究成果。分析了国内研究的不足,对我国全科医生胜任力模型的研究方向和应用前景提出了建议和期待。

胜任力模型应用 第8篇

一、计算机专业教师胜任力的概述

1. 专业教师胜任力的内涵。

胜任力主要指在专业教师工作实践中, 通过将成就者与普通者区分开来的各种深层次的特征, 其中包括专业素养与社会适应能力。根据当前的相关研究, 专业胜任能力主要指完成特定职务工所需要的知识、技能、能力和个性特征的独特组合。

2. 专业教师胜任模型的发展概况。

专业教师的胜任力是一个抽象的概念, 如何更好地提高专业教师的专业素养则是当前教师队伍建设的关键指标。根据当前教师的发展探究中可知, 我国专业教师的胜任能力还存在一定的问题, 尤其在关键核心领域技能掌握方面, 有着很大的漏洞。同时, 在构建高校计算机专业教师胜任力模型过程中发现, 以往高校招聘考核的指标对当前模型的构建有着一定的作用。当前, 我国对胜任力的研究主要集中管理领域, 根据当前国内外学者的相关研究可知, 胜任力的研究主要倾向于访谈法, 通过实际的跟踪访谈探究当前各种胜任能力。比如国内学者徐建平采用事件访谈法构建了中小学教师胜任力模型。国内学者王昱、戴良铁通过采用调查问卷的方法探究当前高校教师胜任模型的7个维度, 而对计算机专业教师胜任力研究几乎空白。本项研究通过对计算机专业学生进行研究, 构建当前计算机专业教师胜任力模型, 并采用层次分析的方法探究当前计算机专业教师的胜任能力。

二、计算机专业教师胜任力模型的研究方法与评价指标

1. 计算机专业教师胜任力模型的研究方法。

在计算机专业教师发展过程中, 通过采用合理的方式探究当前各种胜任指标。本研究通过随即选择100名计算机专业的本科生, 根据当前计算机专业岗位进行分析, 同时采用文献分析与数据调查的方法, 探究当前专业教师胜任能力。在模型构建的过程中, 通过对当前的数据进行分析, 采用SPSS17.0的统计分析软件, 对当前的数据进行了因子分析, 最终构建了计算机专业教师的胜任模型。该模型主要从当前的成就与服务、专业知识与技能、教学技能、个人特征、职业道德等5个维度进行具体分析, 同时在分析的过程中, 通过对因子分析的结果进行整理, 最终形成计算机专业胜任能力的8个指标。

2. 计算机专业教师胜任力模型的评价指标。

在当前计算机运用过程中, 通过采取积极的方式对当前的各项研究工作进行深入的探究, 其中包括各种专业能力指标的探究, 最终探究出计算机专业教师胜任力的8个指标, 分别是: (1) 积极性; (2) 主动性; (3) 抗压性; (4) 灵活性; (5) 探索性; (6) 技能性; (7) 实践性; (8) 开拓性。根据当前计算机教师专业能力的探究, 当前各种胜任能力主要指通过恰当的方式运用这些评价指标将当前的工作做的更好。现在以其中两个指标进行具体阐述, 主动性主要指在工作过程中, 主动承担的工作任务, 并以前瞻性的眼光开展课程改革和教学工作;影响力主要指在当前信息化的环境中, 通过采用别人能够接受的方法探索他人的思想与行为, 并根据当前的实际情况, 对当前的各种挑战性的教学目标进行锁定, 同时不断提高其计算机专业教师的水平, 最大限度促进其各种能力的提升。

三、计算机专业教师胜任力模型的应用研究

1. APH权重指标的应用。

根据上述的相关研究, 高校计算机教师胜任能力主要指教学实践过程中, 通过采取各种方式对当前的研究结果进行确认, 尤其是各种权重指标的精细化。而当前胜任模型的确定可以进一步促进各种权重指标的确立, 并根据当前的指标做一个判断矩阵, 确定指标权重的实际应用范围。而判断矩阵主要指在应用过程中, 通过不断提升指标的评价范围, 最大限度发挥各种指标的实际效果。

2. 判断矩阵的应用研究。

根据当前高校计算机教师胜任模型可知, 通过构建计算机专业的各种评价体系, 最大限度促进各种指标的转化, 对其中专业技能、教学水平、个人特质、职业道德进行双向比较, 其中各种矩阵指标分别确立为A1、A2、A3、A4、A5, 构建判断矩阵的指标提下, 提高当前目标层教师胜任力。

3. 数量尺度的应用研究。

根据当前计算机的运用指标, 在当前的研究过程中, 通过不断提高各种运用技能, 其中包括指标的确立, 判断度量是表示要素Ai对Aj的相对重要数量尺度, 即Aij的数量形式, 最终通过对计算机教师胜任力指标的数量化的评判, 建立判断体系。根据数量化的评判规则可知, 各评判指标主要分为以下几个方面, 其中包括很弱、弱、一般、较强、强5个等级, 对应的分值为1、3、5、7、9。

四、总结

总之, 通过采用访谈法对当前某计算机与信息科学学院10位骨干教师, 根据每位教师以前的工作表现及专业测评等, 对应每一个胜任特征进行评分, 最终构建当前的胜任力的评价模型, 并根据模型的实际情况进行推广研究。

参考文献

[1]徐建平.教师胜任力模型与测评研究[D].北京:北京师范大学, 2004.

胜任力模型应用 第9篇

1资料与方法

1.1资料:卫生部人才交流服务中心人才研究中心归纳出护士长的通用胜任力模型(图1)。

1.2方法:公文筐测试,无领导小组讨论。

1.3测试对象:某国有三级甲等医院32名护士长。

2测评工具的应用过程

2.1公文筐测评试题,主要是营造了一个场景,让每一位护士长在一个小时之内综合考虑事件的重要性和紧急性处理12个文件或案例,并且要明确写明处理这些事情的步骤、做法,同时要说明这样做的理由。试卷收上来之后,要综合考虑处理事件的先后顺序以及处理事件的步骤和理由,把这些文字进行编码,同时参照事先按照胜任力模型拟订好的词条一一对照,凡是考察的胜任素质在试卷中得到体现的都给一定的分数,但是按照程度的不同分数上也有一定的差额。

2.2无领导小组讨论试题,主要采用了背景材料、补充材料和提问材料三部分的形式进行测评。让护士长(四人一组)进行讨论,讨论过程中要给出自己的观点,同时要尽力去说服其余三人接受自己的观点。考官不参与任何讨论也不给任何暗示,主要负责问卷的发放和讨论的记录。把试卷收上来之后,同样也要进行编码,参照词条,给出相应的分数。

2.3两部分的分数出来之后,根据每一项胜任力特征在不同的测评手段中能够得以体现程度的差别,分别给予不同的权重和比例,综合之后,可以得出最后的分数结果。

3测评结果

护士长通用胜任力模型是建立在基准胜任力和鉴别胜任力的基础上的。因此通用胜任力模型是每一个合格的护士长都应该具备的最重要素质的集合。经过统计我们可以看到:一共有32位护士长参加了测评,其中表现很好的有13人(41%),表现居中的15人(46%),也就是说,能够达到护士长通用素质要求的护士长的比例为87%,同时有4位护士长(13%)的素质水平离模型的要求还是有一定的差距,尽管差距并不是特别明显。

H医疗集团是一家国有三级甲等医院,不论是硬件设备还是人员素质应该都是具有相当的实力的。随着社会的发展、医疗体制的改革和人民群众需求的日益提高,全面提高护士长的胜任素质已经迫在眉睫。H医疗集团护士长群体在理想胜任素质特征和实际胜任素质特征之间还存在一定差距。其中一部分胜任特征是部分护士长所不具备的。如果想要改善这种状况,第一,要让所有的护士长认识到一个优秀的护士长应该具备什么样的胜任特征以及具备胜任特征到底有什么重要作用;第二,需要对现有的人员进行基于胜任特征的培训,为她们创造条件以弥补她们相关素质的不足。

在经过公文筐和无领导小组两项测评后,综合专家的意见和经验分析的做法,分别给两种测评方式一个权重,然后把相同胜任素质的得分进行相加,得到了图2。

从图1可以清楚地看出,“以病人为中心”在七项胜任素质中得分最高,为9.03。得分偏低的为“发展下属”和“团队领导”分别为8.01和8.03分。其余五项胜任素质比较均匀的分布于其间。

“以病人为中心”是新时期开展医疗服务工作的主旋律,必须贯彻于医疗服务工作的始终。测评中,可以看出来:H医疗集团在“以病人为中心”这个胜任素质方面的确令人欣慰。在与H医疗集团护士长进行沟通和交流的同时,也可以明显感觉到,“以病人为中心”已经成为H医疗集团全体护士长共同认同的组织文化。另外有一点建议:希望H医疗集团把“以病人为中心”不仅体现在认同和心理中,而且能够真正落实到工作中的方方面面。

发展下属是保证团队整体技能和理念提高的必要路径。但是现在得分偏低,确实应该引起高度重视,因为这直接关系到护士们的职业生涯规划,更关系到医院的长远发展。出现这样的情况,主要原因就是:护理工作一直被认为是没有科技含量的、繁琐细心的工作。从业人员需要的只是耐心和细心。这就直接导致了护士长对护士更多的是进行管理和使用,而很少对其进行专门的培训和指导。希望H医疗集团能够从医院发展百年大计的战略出发,重视发展下属,从护士的职业生涯规划着手,把发展下属落实到实际工作中。

团队是护理工作的基本单位,团队管理水平的高低直接影响到护理工作的顺利开展,护患医患关系的良性循环,进而影响到社会的稳定以及和谐社会的建立。测评中,“团队领导”胜任素质得分偏低,只有8.03分,主要原因是:(1)很多护士长没有真正树立团队理念和团队精神,往往停留在班组集体层面;(2)护士长更多是关注工作的安排合理和顺利开展,没有更多的精力来关心所在团队的每一个成员,在一定程度上依然有这样的念头,即只要工作不出问题,我就算是一个称职的护士长了;(3)护士还没有真正的团队精神和团队体会,所谓的团队往往流于口号和形式。

“发展下属”单项胜任素质的总分为10分,9分以上为8人(25%),8～9分为1 1人(34%),7〜8分7人(22%),另外还有6人(19%)的得分低于7分。

“发展下属”是护士长胜任模型的特征之一,但是测评中依然有接近2成的护士长的表现差强人意,高分段的护士长也不过只占四分之一。理由主要是:每个护士长都知道发展下属的重要性,明白发展下属是管理者义不容辞的使命和责任,但由于护理工作的简单性和烦琐性,护士长往往在实际工作中,更偏重于护士的管理和使用。所以测评结果和模型出现偏差,是工作特性的影响。

此外,护士长作为基层管理者,对管理者技能和素质的理解和掌握还有一定的差距。首先,医院管理者,尤其是分管副院长和护理主任,应该充分认识到发展下属对医院发展和护士个人成长所具有的重要作用;其次,护士长要明白,发展下属不仅关系到当前工作的完成,而且对医院长远发展以及保持护士队伍的稳定都具有重要影响;第三,护士自己也要积极主动,多学习护理相关的知识和技能,跟护士长和老护士主动请教。这样才能形成一种“发展下属”的良好氛围。

4讨论和建议

4.1 H医疗集团护士长群体的实际胜任素质特征基本上能够和胜任素质模型之间保持高度一致,但是也不能忽视其中个别护士长在有些素质方面和模型之间还有一定差距。

4.2通过测评可以看出,护士长在各项素质上的表现是有差别的。有的人在某些素质上比较优秀,但在其他素质上可能不特别理想。作为基层管理者的护士长,具备的素质应该是全面的。因此,H医疗集团应该在考虑医院战略和文化的基础上,充分考虑护士长的素质要求,促使护士长各方面能力的全面提高,把护士长培养成综合素质全面发展的全面手,真正胜任护士长岗位的工作要求。

胜任力模型应用 第10篇

一、领导者胜任力模型应用的历史演变

胜任力概念产生之前, 通过工作分析解释员工行为是工业与组织心理学领域重点研究的内容。那时大部分企业都倾向于通过固定的工作岗位和职业路径来选拔、训练和开发领导者, 其本质是通过积累工作经验培养企业领导者。在此模式下, 领导者有能力做好工作A就预示着他有可能做好工作B。在工作岗位、职业生涯、组织结构都非常稳定的情况下, 这种培养和开发领导者的方法效果显著。它能够有效鉴别领导者的认知能力, 但是在测评影响领导者工作绩效的个性特征 (个性差异) 方面还不够成熟。

在20世纪70年代, AT&T公司胜任力评测中心的应用开始对工业与组织心理学研究领域产生影响。20世纪70年代中期美林证券设计并安装了胜任力评测中心。最初, 该胜任力评估中心作为一个高效的测量工具, 重点是测量员工最基本的工作表现, 为特定岗位选择合适的人选。不久, 评测中心的工作重心发生变化, 主要为选拔和培养领导者而测量员工个性特征的可变因素, 如首创精神和人际交往技能等。此后, 评估中心越来越重视对员工的知识、技能和能力 (KSA) 的测量而逐渐忽视岗位职责的需求。

到20世纪80年代, 随着组织结构和工作岗位职责的快速转变, 此时的胜任力评测中心不再为一个或几个特殊的岗位选拔人才, 其主要职责转变成为各类工作岗位 (如:管理型人才) 选拔和开发员工。此时的员工测评更加全面, 不再针对某个具体工作岗位。同时, 选拔人才流程不用再依靠昂贵而又复杂的工作分析, 流程更为简捷, 跳过工作分析直接识别工作所需知识、技能和能力。这种人才选拔方式不仅简单、直接, 而且还让选拔和培养人才的过程更加以人为本。员工胜任特征变量对工作绩效的影响受到更多的关注。随着经济环境的快速变化和经济全球化格局的形成, 企业中领导岗位经常会被赋予不同的工作任务与职责。在此过程中, 工作岗位的生命周期变短, 开发和培养独立于具体工作岗位的领导者胜任力就更具经济效益。

到了20世纪90年代很多企业都在设计一个以员工为中心的胜任力模型, 最初被称为“行为绩效管理模型”, 后来演变为“领导者胜任力模型”。该模型建立的目的在于识别卓越领导者必须具备的基本知识、技术和能力。纵观领导者胜任力模型在领导阶层应用的历史过程, 它已经取得一定的成效, 同时也隐含着深层次的问题。其突出表现是对胜任力模型应用前提假设认识的误区, 导致了一系列领导者胜任力模型失效的案例发生。因此, 要进一步提升领导者胜任力模型的应用效果, 有必要对模型应用中隐含的假设条件进行深入的剖析。

二、领导者胜任力模型应用过程中的问题分析

尽管胜任力模型为人力资源管理提供了一种具有独特性的更易于创造高绩效的方法, 但是, 胜任力模型和头脑风暴、期望水平、角色扮演、需求理论、网格理论、双因素理论、X理论和Y理论等先前流行的理论一样, 都有自己的理论假设和应用前提。通过分析, 可以将领导者胜任力模型应用中隐含的基本假设归结为四点:

1. 一套胜任特征就能够充分描述并预测领导者的未来绩效。

2. 所有胜任特征都独立于个人或情境, 拥有更多胜任特征就意味着该领导者的工作绩效将更高效 (即胜任特征具有可加性) 。

3. 企业高层认可胜任力模型的高效性, 认为胜任力模型是考察

领导者行为的最有效方式 (胜任力模型的应用获得企业高层领导的积极支持) 。

4. 基于胜任力模型的人力资源管理体系将更加有效。

当前, 领导者胜任力模型的实际应用过程中忽视了上述四种潜在的基本假设, 而对这些假设条件认识的不足产生了以下四个相应的问题, 进一步助推了胜任力模型应用的失效。

(1) 领导者胜任力模型的应用过于简单、硬性

胜任力模型假设模型中的个性特征、知识、技能和能力等 (Knowledge, Skills, and Abilities, 简写KSAs) 足以测评领导者的工作效率。从现实角度看, 我们可以从不同成功的领导者身上看到他们不同的成长轨迹, 他们具有不同的胜任特征;拥有不同的工作经历;运用不同的胜任特征组合, 最终取得成功。然而令人难以置信的是:一套胜任特征就能完全评价领导者的过去成就或预测未来绩效?胜任力模型中可能拥有15个、20个、200个胜任特征, 而模型运用过程中只有一套最有效的胜任特征组合, 无法涵盖客观存在的胜任特征。因此, 面对领导者工作情境的复杂性, 当前领导者胜任力模型在人力资源管理中的应用还过于简单、硬性。忽略胜任特征的多样性, 我们就无从得知领导者成功的真正原因, 也不知道在哪种工作情境中需要运用哪些不同的胜任特征组合。

(2) 领导者胜任力模型的应用不具备情境依赖性

不管我们开发的胜任力模型范围多广, 包含的胜任特征有多少, 一位卓越的领导者不仅仅是一系列胜任特征的简单叠加。领导者的绩效不仅取决于胜任特征数量的多少, 而且随着时间与环境的变化而改变。国外研究已经证明领导者所有的优势都完全可能成为他们的弱点 (即每个胜任特征在不同的工作情境下都可能成为领导者走向成功的障碍) 。换言之, 领导者的胜任特征是否有助于他取得高绩效主要看工作情境是否有利于其优势的发挥。因此, 成就一位卓越领导者不是帮他计算他具备多少个胜任特征因子, 而是需要结合领导者工作情境, 利用领导者胜任力模型帮助领导者分析高效完成任务应该具备的胜任特征以及如何运用胜任特征。

当前, 领导者胜任力模型能帮助领导者发掘其潜在的胜任特征, 能帮助公司分析领导者具备的胜任特征, 但是在培养和开发卓越领导者方面还没有发挥其应有作用。在此过程中, 领导者胜任力模型的应用还不具备情境依赖性, 在培养和开发领导者这一环节没有发挥应有的效用。

(3) 过渡推崇成为领导者胜任力模型发展的障碍

实际上, 组织高层对领导者胜任特征模型的认可和支持已经导致了一个怪异的循环逻辑:“他们接受这种模型——所以这个模型肯定是对的——因为这个模型是对的——所以他们认可它。”1996年Marv Dunnette将头脑风暴、Q技术、期望水平、角色扮演、需求理论、网格理论、双因素理论、X理论和Y理论等认为是一种流行但不实用的理论。如果Marv的文章现在出版, 那么他所列的流行元素列表可能也会包括领导者胜任力模型。胜任力模型的光鲜外表为人力资源管理工作争取到不少表面尊重和高层支持。而正因为这种支持已经成为人力资源管理者寻找更有效方法的障碍。

高层对领导者胜任力模型的认可与支持对人力资源管理工作具有及其重要的影响。这种承认与支持让人力资源管理工作得到了应有的重视, 同时, 也让人力资源管理从业者沉溺于胜任力模型为其带来的光环之下, 无心寻找可能更加有效的管理方法或工具。即使他们已经意识到领导者胜任力模型对领导者的培养与开发失效的情况下, 也不愿提及或承认。

(4) 不区别对待员工阶层是影响胜任力模型效果的重要原因

胜任特征模型对人力资源管理从业者具有很强的吸引力。胜任力模型使得选拔、培训、激励等子系统都可能作为人力资源管理体系这个整体中可分离的一部分, 而且能根据这个有限的胜任特征集合进行设计与改进。对某一种或几种胜任特征的测量方法已经相当成熟, 而且有很多用于培养各种胜任特征的方法和技术, 以此为基础的人力资源管理流程应该更具可设计性、沟通性和综合性。然而事实上, 针对不同人群胜任力模型效用发挥存在较大的偏差。对于基层员工而言, 由于工作稳定性和情境单调性, 导致员工的个性特征、工作行为以及工作绩效三者之间存在很强的衔接和对应性, 胜任特征模型在员工的选拔和培训过程中能发挥其重要作用。对于中高层领导者而言, 由于领导工作性质的多变性以及工作情境的复杂性, 导致了领导者个性特征、工作行为和领导绩效之间的衔接和对应性弱化, 在开发和培训领导者过程中, 胜任力模型无法准确描述领导工作所需的胜任特征, 更无法准确预测领导者未来的工作绩效。

领导者胜任力模型中潜在的基本假设暗示着它本身效用的不确定性。人力资源管理业界对这种不确定性认识的不足导致了胜任力模型在应用过程中的部分失效。总结上述四种胜任力模型应用过程中存在的问题, 主要的原因在于胜任力模型应用过程中与实际工作情境相脱离。所以, 想要充分发挥胜任力模型对于领导者选拔和开发过程的效用, 一种可行的办法是将胜任力模型与领导者工作情境相结合, 只有这样才能弥补胜任力模型本身存在的不确定性, 提高其利用效率。

三、领导者胜任力模型应用的进展

领导者胜任力模型应用中出现的问题已经得到多数企业的关注。一些企业为组织中不同职位级别、不同工作职责或是不同职类开发具备阶层性的领导者胜任力模型, 以此来提高胜任力模型的应用效率;另外一些企业则致力于研发具有情境依赖性的领导者胜任力模型。但是, 众所周知, 由于领导工作岗位的不确定性和岗位职能的多变性, 通过开发层级领导者胜任力模型确定每个岗位的胜任特征并不可行, 它如同过去通过工作分析为每个岗位定义工作职责一样繁琐而不实用。同样, 人才选拔、人才开发、绩效管理和人才管理过程中也需要考虑到胜任特征之间的相互作用和胜任特征与不同工作情境、领导角色之间的相互制衡。由于这些相互关系的复杂性, 要将这种相互关系进行整理并写入胜任力模型具有相当大的难度。

工作情境和背景因素变量的复杂性是毋庸置疑的。不过, 当前已经有一些学者着手研究, 试着去鉴别工作情境和背景中的关键因素。其中, 具有影响力的工作情景变量类型有很多, 主要包括:

1. 工作变量 (如:责任、绩效期望) 。

2. 人际关系动态变量 (如:相互关系的时刻变化) 。

3. 团队环境变量 (如:老板、同事、direct reports等) 。

4. 组织文化变量 (如:公司规范、历史、战略) 。

5. 组织外文化变量 (如:使用权、个人主义、尊重他人) 。

现有的领导者胜任力模型中基本没有描述以上各种情境变量与领导者个性特征的相互关系以及情境变量对领导者工作绩效的影响。总结当前胜任力模型应用现状与进展有四个方面的特点。

第一, 大多数企业已经意识到现有胜任力模型存在的缺陷。首先他们认为领导者的绩效取决于他是否能在不同的工作情境下识别对工作绩效有重要影响力的胜任特征因素, 是否能根据不同的工作情境理智而高效地运用这些胜任特征因素。当前已经建立并投入使用的领导者胜任力模型中没有明确胜任特征各因素之间以及胜任特征因素与领导工作情境之间的相互关系。其次, 领导者拥有的胜任特征因素与工作情境变量因素之间的相互关系对领导者的成功具有至关重要的作用。任何一种理论都不能独立预测领导者的未来绩效。所有成功的领导者都是在特定的工作情境下, 根据现实情况 (工作情境变量因素) 选择性地发挥胜任特征能力, 并在工作情境的依托下获得卓越绩效。

第二, 基于现有领导者胜任力模型应用效率不高的事实, 人力资源管理业界都希望看到更具综合性, 更有效提高领导者工作绩效的办法。近期一些企业试图建立一种具有情境依赖性的结构性胜任力模型。该模型不仅要考虑到以员工为中心的个性特征 (或KSAs) 和工作情景变量, 而且还要注意到此两者之间的相互作用, 这种相互关系的正确运用将更有效地成就卓越领导者。通过对领导者工作过程中各种影响工作绩效的相关因素的把握, 更有效地预测领导者工作绩效, 进而培养、发展领导者能力。

第三, 领导者胜任力模型的研究现状说明构建情境依赖性的胜任力模型需要人力资源管理从业者和学者的进一步努力。由于当前胜任力模型研究领域对工作情境因素的研究还相当薄弱, 我们所拥有的关于工作情境因素和相关理论知识尚不足够, 因此, 建立一个能清晰描述个性特征、工作情境和工作绩效之间相互关系的结构性胜任力模型还需要长时间持续努力。

四、胜任力模型应用的发展方向

寻找一个更加系统化、一体化的涉及领导者行为、工作情境和工作绩效的结构性胜任力模型非常重要。下文给出几种可供选择的发展途径, 以便提高胜任力模型的应用效率, 最终构建具有高度情境依赖性的结构性胜任力模型。

第一, 构建领导岗位工作情境模型。领导岗位工作情境模型相对独立于胜任力模型, 它主要研究的对象是领导岗位工作情境。它的构建可以为企业提供一个更强大的工作情境理论基础, 更好地描述绩效相关度较高的工作情境变量, 如工作职责因素、人际动态因素、团队影响因素、组织文化因素, 企业外部文化因素等。通过构建领导岗位工作情境模型, 创造一种描述领导者特殊工作情境的通用语言, 让我们熟悉胜任力模型未能触及的具有高度复杂性的工作环境。通过领导岗位工作情境模型与胜任力模型的共同作用, 能购更好地理解各种工作情境对领导者绩效的影响程度, 从而更加简易地鉴别不同的领导者最适合的工作岗位。

第二, 探索领导者绩效评价的有效模型。通过设定一个领导者绩效评价模型, 可以更好地定义领导者的绩效任务 (工作标准) 或者说确定组织对领导者的工作期望结果。当然, 这种期望和标准有很多, 领导者绩效模型中所定义的期望结果可以设定为财务业绩和盈利成果之外的非财务绩效。

第三, 探索胜任特征、工作情境和绩效标准相互衔接、相互匹配的模型。在现有胜任力模型基础上, 完成与领导岗位工作情境模型以及领导者绩效模型的的衔接与组合, 形成一个具有情境依赖性的结构性领导者胜任力模型。这种模型不仅要包含领导者胜任特征, 领导岗位工作情境因素和绩效标准, 还需要确定各种特征和因素之间的相互关系。其中, 各种胜任特征和因素之间的相互关系, 需要进行长期的数据收集和实证研究, 通过统计和数理分析, 最终量化它们的相互关系。

第四, 对现有胜任特征模型的进一步延展。这种方法是将领导工作情境和工作绩效标准渗入现有的胜任特征模型, 使其得到扩展和延伸。一种较为现实的方法是将企业内最关键的领导角色和领导岗位进行分析, 并详细记录下工作情境、绩效标准以及胜任特征之间的相互关系。这种做法是早先Gerstein&Riesman (1983) 所做的一种延伸。另一种可能的方法是罗列出每个领导者胜任特征之间普遍存在的相互关系, 比如, 人际关系技能和工作动机之间的相互关系。以上两种方法是建立的现有领导者胜任特征模型之上, 并以此为基础解释工作情境和工作成果的可变因素。

当前, 人力资源管理业界对领导者胜任力模型的看法介于信任与不信任之间的混沌状态。对于胜任力模型的应用需要更多的视角和更深入地分析。综上所述, 我们可以更清晰地认识到:领导者胜任力模型的失效主要原因在于没有充分了认识导者胜任力模型应用的前提条件, 而以一种固化、单一方式应用胜任力模型。因此, 应该以更宽广的视角、更灵活的手段和更多元的方式将领导者胜任力模型应用到企业人力资源管理工作, 提升其效用。

参考文献

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胜任力模型应用 第11篇

关键词：高校教师招聘,胜任力模型,层次分析法

我国高校往往以学历、专业、毕业院校等做为教师招聘的主要依据,而对教师所具有的职业个性和求职动机等深层次特征注重不够,这种传统的评价方法,无法做到“公平竞争,择优录用”。本文把胜任力模型引入高校教师招聘考核,建构高校教师招聘的胜任力评价指标体系,并用层次分析法对应聘者的综合素质进行科学测评,把定性和定量分析相结合,以便为高校教师招聘提供更科学的评价方法。

1 基于胜任力模型的高校教师招聘评价指标体系设计

哈佛大学教授麦克利兰(David McClelland)1973年在论文《测量胜任力而非智力》中首次提出“胜任力”理论。他认为,胜任力是指能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征[1]。莱尔.M.斯潘塞和塞尼.M.斯潘塞博士提出胜任力的基本模型——素质冰山模型,他们认为,相对于知识和技能这些个人表层素质而言,内驱力、社会动机、个性品质、价值观等个人深层素质才是区分绩效优异者与平平者的关键因素。[2]与传统的人力资源评价分析方法相比,胜任力模型提炼了绩效优秀人员所应具备的核心素质,因而研究结果能更科学客观地测评研究对象的素质。

国内外学者对于高校教师岗位胜任特征有大量的研究。综合已有研究成果和长期高校工作的经验,我们将高校教师招聘过程中对应聘者的胜任特征进行整理和分类。我们把一级指标确定为4个,分别是:知识素质、能力素质、职业个性、求职动机。其中,知识素质和能力素质属于表层部分素质;职业个性和求职动机属于深层部分素质。我们进一步对一级指标进行细分,获得二级指标,具体列表如下(表1):

2 高校教师招聘胜任力评价指标权重分析

高校教师性质的特殊性,决定了招聘过程中对应聘者定性考核是不可避免的。但是,胜任力模型建立的目的是量化考核。为了减小指标的确定和分值的给定所具有的主观因素的影响,我们运用层次分析法,即AHP法将定量分析和定性考核有机结合,确立各胜任力评价指标及其权重,构建高校教师招聘胜任力评价模型[3]。

层次分析法是美国匹兹堡大学萨迪教授(A.L.Saaty)于20世纪70年代初提出来的一种实用的多准则决策方法,它把一个复杂的问题表示为有序的递阶层次结构,通过决策者对每一层次各元素之间的相互重要性给出判断,这些判断用数值表示出来,写成矩阵形式就是判断矩阵。设判断矩阵为A,同一层次共有n个指标,则A=(aij)n×n。式中aij表示同层次指标i与指标j相对于某一指标的重要性1-9标度化值,具体数值大小可根据两两比较获得,其中1表示两个指标比较具有相同的重要性,9表示两个指标相比较,前者比后者极端重要。显然可知,任意aij>0,aii=1,aij=1/aji(i,j=1,2,…,n),A为正互反矩阵。

在参考大量文献资料,经过多方咨询专家及讨论后,我们对招聘过程中我国高校教师胜任力评价指标体系中同一层次的各指标进行两两比较,根据表2,确定各指标的标度,并构造判断矩阵。在此基础上,我们计算同一层次各指标的权重。最后,我们还需对判断矩阵进行一致性检验。

为了检验矩阵的一致性,需要计算它的一致性指标CI,其中λmax为判断矩阵的最大特征根,n为判断矩阵(aij)n×n的阶数。计算CI即可以查得平均随机一致性指标RI(见表3)。在此基础上,计算一致性比率CI。CR=CI/RI,当CR<0.10时,认为判断矩阵的一致性是可以接受的,否则应对判断矩阵作适当修正。

我们将高校教师招聘过程中对应聘者胜任特征的一级指标确定为知识素质、能力素质、职业个性和求职动机,比较这四个指标与被评价者联系的紧密程度,构成相应的判断矩阵A。计算得到各一级指标的权重,W1=0.120,W2=0.170,W3=0.294,W4=0.416,分别代表知识素质、能力素质、职业个性和求职动机在高校教师招聘中对应聘者的胜任力评价体系一级指标中所占权重。一致性检验如下:λmax=4.089,CI=0.030,由n=4,查表得RI=0.90。CR=CI/RI=0.033,判断矩阵一致性被通过检验。由此可知,在高校教师招聘胜任力评价体系中,四个一级指标的重要性程度是不同的,按重要性先后,依次是求职动机、职业个性、能力素质和知识素质,这个结果是符合胜任力模型的。按照同样的方法,各二级指标的权重也能通过判断矩阵计算获得,列表4-7如下:

3 高校教师招聘胜任力评价模型设计与应用

综上所述,我们可以构建高校教师招聘胜任评价模型:其中F表示应聘者胜任力评价的最后得分,Xi表示各评价一级指标的得分,Wi表示各评价一级指标所占权重,Vk表示各评价二级指标的得分,Wk表示各评价二级指标在起所属一级指标中所占权重。

招聘人员对应聘者的评价结果最终以分数的形式体现,满分为100分。按照一般标准,评价结果按分数可以分为四个等级,分别为优秀、良好、中等和较差(如表8)。招聘人员对应聘者的各一级指标和二级指标的给分也是按照这一等级标准执行[4]。

以某高校对一位名牌院校毕业的博士生求职高校教师岗位的胜任力评价为例,我们进一步考察以上胜任评价模型的有效性。通过多方调查和考核,招聘人员对该应聘者“知识素质”所对应五个指标(学科专业知识、基础综合知识、最终学历、毕业院校、其它生活常识)打分为V1=(85,90,95,92,75);给“能力素质”所对应的五个指标(语言表达能力、教学启发能力、科研创新能力、终身学习能力、团队合作能力)打分为V2=(80,85,90,85,83);给“职业个性”所对应的五个指标(责任心、自信心、包容心、灵活性、感染力)打分为V3=(92,85,85,80,75);给“求职动机”所对应的五个指标(热爱教学、成就动机、服务意识、创新意识、价值取向)打分为V4=(93,88,75,80,85)。根据表4-7中各二级指标的权重,计算可得:X1=89.914,X2=85.867,X3=86.105,X4=87.210。

进一步,根据所设计的胜任力模型和各一级指标的权重,求得应聘者胜任力评价的最后得分F=86.981,其应聘高校教师岗位的胜任力为良好,可录用。

4 结语

招聘活动是高校人力资源管理工作的重要环节。应用定性和定量相结合的方法,建构高校教师招聘胜任力评价模型,能对应聘者进行有效的甄选,在实际招聘工作中具有可操作性,具有一定的推广价值。

建立高校教师招聘胜任力评价模型是中国高等教育发展的必然选择和有效保障。各高校应根据自己的具体情况,对评价指标的选取及其权重进行适度调整,把人才的招聘和后期的管理结合起来,建立动态的、多维的考查评价体系,从而为学校的发展提供坚实的人才保障。

参考文献

[1]McCLELLAND D C.Testing for competence rather than for intelli-gence[J].American Psychologist,1973(28):1-14

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[3]SAATY THOMAS L.The Analytic Hierarchy Process:Priority Set-ting,Resource Allocation[M].New York:McGraw-Hill,1980:78-81