企业管理费用控制

企业管理费用控制（精选12篇）

企业管理费用控制 第1篇

笔者针对费用管理存在的问题, 从费用管理和预算控制着手, 对企业如何提升费用管理的控制力进行了探索和研究, 并就费用管理与预算控制系统的功能与应用价值作简要介绍, 以供参考。

一、传统的费用管理和预算控制中存在的问题

1. 财务制度形同虚设

公司财务数据反映整体业务运作的效果, 财务部不仅要关注公司业务的后台, 还应当对中前端环节的业务进行监控, 这也是会计管理职能的体现。费用报销环节的瓶颈表现在业务部门费用预算与预算执行之间的不一致, 超预算问题长期得不到有效控制, 从而造成预算制度形同虚设;费用报销滞后, 不能按照权责发生制记录业务, 造成会计信息失真;由于制度得不到严格执行, 付款环节成为前端失控的集中体现。

2. 重复劳动严重影响工作效率

在传统的报销过程中, 每个环节报销人都需要亲自拿着单据找到各审批人, 但是, 由于审批人出差、休假等原因而无法签字审批时, 报销就被耽误;审批人在单据审批过程中, 往往也会因为个人情面等原因违反规定批准预算外的报销申请, 当需要审核批准的报销单据数量较大时, 就会造成无法及时准确获知本部门或项目当期预算的具体余额和本部门或项目预算具体使用等情况;在报销标准过于复杂的情况下, 财务负责人也很难记住每个员工报销应该适用的标准, 如差旅费报销时的住宿及交通标准等。如遇到不确定的金额, 还需要找到相应的报销制度来核对;在核算时, 会计人员需要把传统的原始单据做凭证, 录入到财务系统中, 这样以来就造成了大量的重复工作, 严重影响工作效率。

传统的费用报销方式中, 不同角色所面临的问题不同, 如表1所示。

综上所述, 在传统报销过程中, 费用报销申请、单据审批、预算控制、账务处理、日常管理、财务数据分析、历史票据查询各环节都存在很多准确性和效率方面的问题。

二、如何提升费用管理的控制力

既然传统费用报销存在如此多的问题, 那么有没有一种切实可行的办法来解决这些问题呢?为实现预算控制事前化、审批流程定向化、财务核算自动化和费用分析全面化, 费用管理与预算控制系统整个设计思路以实用性、易用性、安全性、开放性、可靠性、可扩充性等为原则, 将各类模块高度集成。

公司对各业务部门的有效管理和控制, 集团对各下属机构的有效管理和控制都首先从支出的费用开始。费用报销与预算控制系统通过各功能模块的应用, 展现出更为优化的个性化解决方案, 满足了传统报销不能很好地适应公司规模扩张的需求。通过这一系统的应用, 可以实现网上实时报销, 既提高了准确性、有效性和及时性, 又能减少各环节的人力成本。

三、费用管理与预算控制系统的具体内容

费用管理与预算控制系统又称网上报销管理系统, 是基于Internet的财务报销流程, 员工可以在任何时间、从任何地点提交财务报销申请, 领导可用数字签名的方式在任何时间、任何地点进行业务审批, 财务部门对原始凭证审核无误后, 自动生成记账凭证, 并可以通过网上银行进行支付。该系统能实现部门、中心预算上报功能、部门预算下发功能、日常费用报销、领导审批、超预算控制及报销统计和预算分析功能。

费用管理系统包括三大模块:预算流程管理、费用报销流程管理、业务单据流程管理。具体内容如表2所示。

该系统集成整合各类管理软件:通过和O A系统集成, 实现员工单点登录;通过和财务软件集成, 实现凭证的批量导入, 无须财务人员重复录入凭证;通过和银行管理系统集成, 实现付款数据的批量支付, 无须财务人员手工统计;通过与审批制度系统集成, 实现与审批制度的实时同步, 员工在报销时, 就可以关联到自己使用的相关审批;标准的对外接口, 能够与主流的账务软件/E R P、网上银行、预算编制系统及各种L D A P目录服务器集成, 实现多套系统单次登录;帮助企业成功实现整合业务、驾驭变化的策略。

四、费用管理与预算控制系统的功能及应用价值

有效的费用报销与控制系统, 必须是和业务紧密相关, 能够实现财务费用预算及报销的全生命周期管理的软件。要实现成功应用, 就必须对内部预算管理模型进行梳理, 之后再进行系统实施。

费用报销和预算控制系统具有五大功能, 分别是:预算功能、审批功能、核算功能、分析功能及管理功能, 这些功能的应用价值体现在为企业带来的收益效果上, 如表3所示。

五、费用管理与预算控制系统能够提升企业对费用管理的控制力

费用管理与预算控制系统成功实施之后, 业务人员在网上申请报销, 系统会自动通知审批人。如果费用超出预算, 系统将智能预警, 实现预算实时监控, 从程序上杜绝了未经批准的超预算费用的产生。同时报销款项可以通过网银批量支付, 自动生成凭证传输到财务系统中, 实现对账便捷、轻松支付。另外, 管理层还能够从部门、项目、人员等多维度对费用预算执行情况进行对比分析, 有助于主管了解在哪些方面支出超过了预算, 加强对费用的监控力度, 改善企业内部资金占用情况, 从各方面降低企业总体费用, 并为战略决策提供更加全面可靠的信息依据;业务环节减少了出错的可能性, 潜移默化之中强化了风险管理意识。从此, 财务管理从低效的记账职能的监管者转变为高效的决策支持领路人, 集团也真正实现了财务的集中管理与监控。

酒店成本费用控制管理方法 第2篇

%的酒店经理对这样一个公式都十分熟悉：经营利润=营业收入-营业成本-税金-营业费用-财务费用，从该公式中我们不难看出，成本费用是酒店经营支出补偿的最低界限，其管理水平的高低会直接影响企业的获利能力。然而，这一简单公式所蕴涵的深刻管理哲学并非为每位酒店经理所掌握。本文从工作误 区与重点的角度谈谈酒店成本费用控制问题，以期和广大经营管理者进行一次有益的交流。

一、四个常见误区

有效控制成本和费用对经营目标的实现如此重要，使得绝大多数酒店决策者都十分注重成本费用管理，甚至还出现了“成本总经理”的说法。而正是由于过分强调成本问题，酒店往往不知不觉地陷入成本费用控制的误区和怪圈之中。

1、特性顾客合法利益

在控制成本费用时，每个酒店经营管理者都应该牢记两个公式，即“利润=价格-成本”和“低成本 低质量”。前者是日本著名企业丰田汽车公司的经营观，其基本涵义为在产品价格由市场决定的情况下，减少成本就能增加企业利润;后者则是对第一个公式的约束，对酒店而言，即指降低成本不能以损害客人的利益为代价。

然而，在现实经营过程中，有一些酒店尤其是规模小、档次较低的酒店选择了舍本逐末的做法。它们随意取消服务项目甚至减少客房用品的标准醒配量，采购原材料时以次充好或者在食品加工中减少配料定额等。这些短期行为最终会使酒店失去市场，因为它们不但没有遵守“顾客就是上帝”的法则，却公然“在上帝头上动土”。

2、降低设备用品质量

为了迅速减小成本，低档酒店尤其是流动资金不足的酒店往往喜欢在设备、用品上“打主意”。一般而言，主要体现在以下三个方面：

(1)采购时，不是借助科学的市场调查购买物优价廉的商品，而是试图用低价采购一般的设备或用品，以降低成本;

(2)不注重设备的日常维护，致使设施设备提前报废;

(3)某些设备老化或信笺、服务指南等低值易耗品早已过时，却不及时更新，最终影响了酒店的服务质量。

3、压缩正常营业费用

一座大型酒店的营业费用一般有25项之多，其中，除了工资、折旧、大修理费、水电费、物料消耗等大额项目外，还包括宣传促销、教育培训、劳动保护等多种费用。在不浪费的前提下，上述费用的支出都是维持酒店的正常运转所必需的，因而不能随意削减。例如，若不对客房、餐厅、车队等部门的设施设备进行定

期大修，在短期内的确可以降低经营成本，但从长计议必将使大量设备提前报损。遗憾的是，不少酒店经营者由于追求短期政绩等原因，偏偏采取了这种不明智的行为。

4、削减员工福利待遇

在开展成本费用控制时，酒店还容易步入另一个误区--克扣员工工资或减少正当福利，以降低企业的营业费用。如果酒店经营者抱有这样的想法，那就彻底错了。假日饭店联号的创始人威尔逊先生认为，“有幸福愉快的员工，才有幸福愉快的客人”。克扣工资福利不仅不能控制费用，还会导致员工把不满的情绪带到工作中，造成一些人为的浪费和额外的支出。更糟糕的是，员工的抵触情绪会明显降低酒店的对客服务质量。

二、五大工作重点

酒店对成本费用控制的方法较多，常用的有预算控制法、标准成本控制法、费用差额分析法及主要指标控制法等。笔者认为，选择适当的方法固然重要，但更为关键的是酒店管理层要明确控制的重点，即主导努力方向。

1、节能降耗

一般情况下，一座大型酒店的燃料和水电费要占正常营业额的5%左右，占全部营业费用的1/4强，由此可见节能降耗工作的重要性。根据美国国家标准局的一份调查报告，美国有代表性的酒店中一般都有减少15%￣30%和能源消耗的空间，这一比例在国内酒店业中可能更高。对酒店而言，节能降耗主要指合理控制燃煤和水电的使用量，具体对策如下：

(1)采购先进的节煤锅炉，并使燃煤的粒度和水分与其设计要求相符合;做好蒸汽管道的保温、维修工作，杜绝跑漏汽和散热损失;保证锅炉用水的水质，增强其传热效果;合理调节入炉的过剩空气系数，保持最高的燃烧效率;

(2)按照客房、厨房等部门对用水量的不同要求，分别设计科学和管道口径;加强管道、阀门的日常维护，防止漏水和长流水现象的发生;

(3)采用新型设备，降低变压器的能耗;根据不同场合及用途，合理选择各类节能灯源，提高灯源的发光效率;健全日常节电制度，如二线部门尽可能利用自然光、客房电路实行集中匙牌控制等;

(4)制定能源消耗监控比较表，及时分析和调整不合理的能源耗费。

2、采购水平

采购水平的高低不仅能直接决定酒店的营业费用和固定费用，还会在一定的程度上影响经营过程中的管理费用。实际上，控制采购成本有两层涵义，一上以更低的价格(包括货款、运费和磨损费)采购市场上的同类产品，二是确保所购商品或设备的质量。为此，酒店采购部门应把以下几点作为努力的方向：

(1)不断完善采购制度和改进采购程序，做到“任务到人、责任到人、奖惩分明”;

(2)经常开展市场调查，增强自身与供应商的谈判能力;

(3)积极拓宽采购渠道，推行采购招标，尽力实现“物美价廉”;

(4)合理控制采购的时机与数量，以降低购买单价、减少商品库存费用。

3、项目投资

客房升级、餐厅重装修、锅炉换型等项目的发生虽然间隔周期较长，但往往涉及的资金庞大并且会直接影响酒店未来产品的类型和档次，因而不容半点忽视。鉴于控制成本的目的，当前许多酒店在进行项目投资时都采用了出包的做法，这点值得肯定。但项目出包的程序需要优化，在这里，笔者提供一个理想框架，仅供参考：(1)开展项目价值估算，明确目标成本，并制定可行的筹资方案;

(2)面向社会广泛招标，投标书内容包括设计方案、材料标准、工程报价等;

(3)召开竞标大会，组织专家和使用部门评选最佳方案;

(4)方案实施;

(5)严格验收并投入试运营。

4、绿色食品

时下，创建绿色饭店在中国酒店业中呼声很高，这种经营理念无疑值得大力倡导。通过开展创绿活动，酒店既可以帮助客人树立人本主义的消费观，又能有效节约经营成本。举个简单的例子，假设一位客人在某酒店住两晚，如果该客人没有特别要求，酒店就不必换洗床单，第一天没用完的香皂也可留给客人继续使用，这样更能让客人有家处之家的感觉，同时也无形中减少了酒店的营业成本。

然而，在为客人提供绿色食品时需要注意三点，一是满足顾客的合理要求，不降低酒店的服务品质;其二，提高创绿活动的透明度，让客人明明白白消费;三是将所节约成本的相当一部分让利于客人。否则，客人会觉得店方在借机省钱，进而认为酒店的产品没有“物有所值”。

5、控制过程

控制过程主要指成本费用控制的制度出台、执行监督和方法改进等活动，实际上，这些内容穿插在上述四个工作重点之中。

(1)实行成本控制责任制

成本控制责任是经营目标责任制的一部分，其实质就是酒店在财务预算的基础上实现成本费用的目标管理，使各部门目标明确、责任到人。预测一个部门或某类具体商品的目标成本，常见的做法有标准成本目标法、预测价格倒扣法和计划平衡指标法等，其中，前两者运用得较为普遍。

所谓标准成本目标法，即酒店以标准成本为基础，确定某个部门或具体商品的目标成本(如公式1、2，以餐饮部为例)。

Cf=∑ QiSi(公式1)

式中

Cf为餐饮部的总目标成本

Qi为第i种商品(食品、饮料)的目标销售量

Si为第i种商品(食品、饮料)的标准成本

某食品的标准成本=预算营业收入×按标准配方的成本

销售价格

预测价格倒扣法，即酒店根据当前时常供需状况，以合理的预测价格和目标利润、目标销售量为基础，推导出商品的目标成本(如公式3，以客房部的标准间为例)。

C=P(1-Tr)-E/Q(公式3)

式中

C为单位标准间的目标成本

P为标准间的预测价格

Tr为综合税率

E为客房部目标利润

Q为客房部目标销售量

(2)加强监督、改进缺陷

为配合成本控制责任制的实行，酒店应成立专门的监督机构。该机构可由财务总监直接领导，或另高独立的审计部门(与财务部分开)，负责全面处理成本费用控制事宜，具体来说包括：协助各部门编制科学的成本、费用预算;开展成本差额分析，及时查清成本费用管理中的漏洞;对物料采购、设备维护、菜点制作等环节进行适时监控，发现问题要迅速处理;制定富有人性化的奖惩制度，有效推进节约成本费用的进程。

针对企业管理费用的控制的分析 第3篇

【关键词】管理费用；意义；现状；控制措施

企业在激烈的市场竞争中想要占据有利位置，需要严谨有效的内部管理，处理好成本与销售收益之间的关系。企业在开展管理任务期间，会产生一部分费用，对于这部分管理费用，如果不能科学的控制，必然会增大企业的运营风险，如果管理费用带来的资金支出超出了财务支付能力范围，还会造成企业无法正常运行的情况发生。企业开展生产任务期间，也会产生运营费用，管理费用是由内部控制产生的。文章针对企业管理费用的产生定义以及控制形式进行分析，帮助提升企业运营期间稳定性，在激烈的市场竞争中占据有利位置。

一、管理费用的定义

企业日常运营中需要对员工进行教育培训，以便更好的落实管理制度。企业经营期间内部管理，环境净化，公共基础设施建设等方法，都会产生相关费用。只有对管理费用进行严格定义，才能够高效开展控制计划。企业为提升市场竞争力，会通过调查的方式来对市场进行分析，探讨有效的发展方案。此时产生的费用也会被划分到管理范围内，由此可见管理费用的产生形势有很多种，并且复杂多变。控制期间要对费用产生原因进行详细分析，既要保障企业管理任务能够正常开展，同时也要避免出现资金无效支出造成的浪费现象。

二、提高对管理费用控制的意义

1.降低企业成本

企业运营成本直接影响到市场竞争力，对管理费用进行控制时，也要考虑市场经济变化特征，以最优化的管理形式来提高企业规避风险的能力。在对成本进行预算时结合真实的财务信息资料，这样所得到的结果才具有可行性，为企业运行提供稳定的财务系统保障。

2.完善企业的内部管理

内部控制开展过程中，各部门之间会加紧交流配合，将日常办公产生的费用支出记录在财务报表中。由此可见，加强管理费用控制，能够促进企业管理体系不断的更新完善，基层员工工作开展形式也更加规范。费用控制与内部管理是相互促进的，都需要完善的制度体系。财务管理工作需要各部分配合完成。

3.增强企业综合竞争力，改善企业市场形象

企业只有完成内部控制任务，才能够面对市场经济体系变化带来的压力，产品利润是随着成本降低而增大的。加强管理费用控制，有助于提升企业的综合竞争力，严谨科学的发展理念也会吸引更多客户的选择，实现低投入高回报的经营目标。员工是企业发展的人才保障，同时也是坚实基础，在控制管理期间，工作人员自身素质能够得到明显的提升。

三、我国企业管理费用控制的现状

1.控制效果得到有效的改善

管理费用控制已经得到了大部分企业的重视，开展期间不断总结工作经验，在控制成果上也取得了很大的进步。目前正在从传统的控制理念向新型管理控制理念进步，广泛应用到新技术，结合市场变化制定出具有长期发展潜能的管理措施。

2.管理费用增长比重低于企业扩大经营规模

根据调查得知，虽然管理费用每年呈上升的趋势，但与企业扩大经营规模的趋势相比，其比重较低。这说明了企业对于管理费用的控制能力不断加强，管理的效率不断提高，有利于企业进一步提高产品的生产效率，实现扩盈增利的目标。

四、加强企业管理费用控制的措施

1.制定管理费用的控制制度

首先要对现有制度进行完善，结合管理期间存在的问题来进行。通过制度的完善来带动企业市场竞争力进步。企业运营期间要加强各部门之间的交流沟通，财务支出要及时的记录在报表中，为统计阶段提供便捷性。控制制度在试运用期间如果发生了明显的冲突问题，可以重新优化调整，以企业的宏观发展为前提来进行。基层员工发现问题也能够及时的向上级领导反映。

2.健全预算管理制度，提高预算执行能力

在企业的财务管理中，一个重要的部分就是预算管理，企业要加强预算管理和控制，建立严格的管理制度，并且严格执行。

3.加强内部控制，完善绩效监督制度

企业的内部控制是企业进行管理费用控制的主要环境，为了确保企业的管理费用控制制度有效地执行，企业必须建立一个良好的内部环境，通过加强内部控制，严格不同部门之间的工作，提高部门之间的合作与交流，形成企业上下一心的工作氛围。此外，对于企业的工作人员，必须实施严格的绩效监督制度。将工作人员的奖金、补贴等与其具体工作相联系，对于严格执行管理费用控制制度的员工，予以奖励以及鼓励，而对于消极怠工的工作人员，则处以扣除奖金等惩戒措施。

五、结束语

企业实现管理费用的控制，不仅是企业进行基本的生产经营的需要，更是企业进一步扩大经营，实现企业改革的必经之路。提高企业对管理费用的控制，首先需要制定健全的控制制度，还需要企业所有工作人员上下一心，认真执行，加强监督，确保企业的每一笔支出都有明确的流向与作用，最终提高企业的综合竞争力，决胜于市场经济。

参考文献：

[1]宋海滨，杨秋华.企业管理费用的管控方法[J].经营与管理.2011（03）

[2]张卓.论企业管理费用的控制措施[J].现代商业，2012

[3]杨丽燕.浅议企业管理费用控制的意义及对策[J].现代商业，2013

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浅析企业成本费用控制 第4篇

1. 成本费用控制的含义

成本费用控制包括狭义的成本费用控制和广义的成本费用控制。狭义的成本费用控制是指, 企业在实际经营的过程中通使用过各种科学、合理的成本控制方法, 使企业的总成本费用得到一定程度的降低, 从而实现企业既定的成本费用控制目标。广义的成本费用控制与狭义的成本费用相比其所指范围相对广泛, 广义的成本控制涵盖了企业的各个生产经营环节, 是指企业在实际生产经营管理过程中通过采取一定的措施控制企业的总成本费用, 实现企业经营利润最大化的目的。笔者认为, 企业成本费用控制, 实质是指企业为实现既定的成本费用目标, 在企业实际生产经营过程中, 对企业成本费用进行规划、调节, 将企业的成本费用控制在既定的成本费用目标范围内而不超支, 以使得企业获得更多的利益。

2. 企业成本费用控制的主要内容

随着企业的不断发展, 企业与企业之间的竞争, 更是逐渐演变成企业成本费用之间的竞争。企业成本费用的控制已经逐渐发展成为实现企业利润的重要途径。企业在实际生产经营的过程中, 只有全面的了解企业成本费用控制的主要内容, 并积极采取措施控制企业成本费用, 才能真正的通过成本费用控制进一步促进企业利润最大化目的的实现。然而企业成本费用的控制受诸多因素的影响, 如:产品质量、时间、以及用途等。而企业要对成本费用加以控制, 也就是要将产品支出金额控制在成本费用目标范围内, 以最少的成本费用支出获取最多的经济利益。且对于不同的成本费用控制内容采取适宜的控制办法, 才能真正的实现企业既定的成本费用目标。本文将从以下三个方面对成本费用控制内容展开分析。

(1) 材料成本控制。企业在实际生产经营过程中, 应注重对材料成本的控制, 包括材料采购成本、材料运输成本、材料储存成本以及材料消耗成本。企业在进行材料采购时应注意材料采购的数量和质量, 材料采购的数量应结合企业的实际需求, 材料质量应在成本费用控制目标内花费最少的资金购买到最优质的材料。此外还应对企业采购材料的运输成本以及储存成本进行有效控制, 避免资金浪费。企业在实际生产经营过程中应注重材料的消耗管理, 减少不必要的浪费。企业要加强材料成本费用控制, 还应建立材料验收制度, 及时了解企业生产对材料的需求情况以及生产经营过程中对材料的损耗情况。积极采取措施对企业材料成本进行控制, 在材料采购以及储存、消耗等环节中降低企业成本。

(2) 人工成本控制。合理的薪酬制度、固定的劳动时间、科学的内部分配制度, 有助于企业更好的进行人工成本的控制。企业在实际经营管过程中, 应结合企业对人才的实际需求招收企业员工, 应从实际出发, 建立多样化的分配形式, 通过对企业职工工资总额或平均工资水平的控制来促进企业成本费用控制目标的实现。在充分调动员工工作激情的情况下, 最大限度的对企业人工成本展开有效控制。

(3) 综合性的成本费用控制。企业在实际生产经营过程中, 应注重对成本费用预算方案的制定, 也就是说应注重对事前预算工作的管理, 严格控制企业成本费用支出, 将企业成本费用支出控制在成本费用目标范围内。编制有效的成本费用方案, 有助于企业提前了解企业的成本费用支出情况, 如:管理费用、期间费用等。帮助企业提前了解企业财务费用支出状况, 并及时采取相关措施控制企业成本费用支出, 以减少企业综合性成本费用。

二、企业成本费用控制的意义

企业成本费用控制程度在一定程度上决定了企业的盈利水平, 是企业内部运行效率的重要衡量指标。企业对成本费用进行有效控制, 无论是对于促进企业发展还是提升企业经营管理水平减少实际生产经营的损耗等都具有费用重要的意义。笔者认为企业对成本费用实施有效控制, 其实际意义主要体现在三个方面:

1. 有助于提升企业竞争实力。

目前企业时间的竞争逐渐演变成成本费用控制的竞争, 谁能将企业成本费用控制得最低, 就能较大程度的提升企业在市场经济中的竞争实力。对企业成本费用实施有效控制, 降低了企业产品生产成本, 在一定程度上可以提升产品价格优势, 致使企业在实际发展过程中的竞争实力得以提升。

2. 有利于确保企业财务及物资的安全, 避免企业遭受不必要的损失。

目前不少企业由于内部控制制度不完善, 在实际经营管理过程中时常存在物资重置、浪费、贪污等现象。而企业在实际经营管理过程中加强对企业成本费用的控制, 则能有效防止这类现象的产生, 有利于确保企业的财务以及物资的安全。

3. 有助于提升企业经济效益。

企业在实际经营管理过程中, 对成本费用实施有效控制, 在产品价格一定的情况下, 降低了产品生产成本也就意味着企业销售利润的增长。从这一角度来说, 企业对成本费用实施有效控制, 有助于提升企业的经济效益, 提升企业的营业利润。

三、企业成本费用控制中存在的问题

1. 少数企业尚未对企业成本费用控制形成正确的认识, 成本费用控制意识薄弱

目前不少企业都是通过成本费用控制而形成价格上的优势来提升其市场占有率。然而在实际经营管理的过程中, 为了较大限度的控制成本费用, 进而降低了对产品质量的要求, 忽视了市场对产品价格提出高标准的同时也要求产品质量能得到一定程度的保证。究其根本, 主要是由于企业在实际经营管理过程中, 企业经营管理者对成本费用控制的不正确认识而导致, 成本费用控制意识淡薄, 有的企业为了控制产品生产成本, 忽视了产品的质量, 最终导致企业信誉和形象受损。

2. 企业内部控制制度尚待完善, 缺乏健全的成本费用控制体系

企业内部控制制度的不完善, 是导致企业既定目标难以实现的根本原因。目前大多数企业的内部控制制度都尚不健全, 缺乏科学、合理的成本费用控制体系, 致使企业在实际经营发展过程中对成本费用的控制不当, 进而导致企业支付的成本费用上升, 增加了企业经营发展的难度。此外, 不少企业的成本费用的控制受企业领导人意志影响严重, 而有的企业受其领导人个人素养及知识水平的限制, 往往将成本费用控制重点归于时间控制, 由于领导人的错误决策致使企业成本费用上升, 在一定程度上会降低企业获取的利润的程度, 致使企业发展受阻。

3. 企业成本费用控制手段落后

目前不少企业在实际实施成本费用管理的过程中, 多数都是通过对产品制造成本的控制来降低企业的成本费用, 而忽视了对企业采购成本以及材料储存成本、产品销售成本的控制。因此, 企业实施的实际成本费用控制的手段是缺乏科学性的。导致企业在实际生产经营过程中成本费用难以综合性的得到控制。也有的企业在实际经营管理过程中, 对于成本费用的控制的依据过于依赖于编制的预算方案, 而忽略了企业实际经营管理过程中实际成本费用相关需求。这一类成本费用控制手段不够科学合理, 在一定程度上影响了企业成本费用目标的实现, 阻碍了企业进一步发展的步伐。

4. 企业既定成本费用目标不够科学, 掌握的生产技术、设备相对有限

企业成本费用控制目标的制定往往是由单一部门设定, 对企业实际情况的了解程度不深, 往往过于重视企业现有的生产技术和设备, 而忽视的对市场需求、顾客需求特征等企业外部环境的考量, 致使制定出的成本费用控制目标整体性和长远性不足。从而使得企业在经营发展过程中成本费用难以得到有效控制。加上不少企业现阶段真正掌握的生产技术、设备相对有限, 难以跟上时代的发展步伐, 企业要获得强有力的竞争实力, 必须掌握先进的科学生产技术和设备, 通过科学的力量控制成本费用, 从而较大程度的提升企业在市场经济中的竞争实力。

四、加强企业成本费用控制的对策

1. 提升企业成本费用控制意识, 促进企业对成本费用控制的认识

要使得企业成本费用控制效益得以提升, 首先企业得形成正确的成本费用控制观念, 对成本费用拥有一个正确的认识。笔者认为, 必须加大对企业成本费用相关知识的宣传力度, 积极开设成本费用控制相关知识的宣传活动, 并有必要对企业相关部门进行成本费用相关知识的专业性培训, 帮助企业职员树立起正确的成本费用控制意识。从而制定科学合理的成本费用目标, 对企业各成本费用构成要素实施有效控制。

2. 优化企业内部控制体系, 建立健全企业成本费用控制制度

企业内部控制体系不完善是制约企业成本费用控制制度难以充分发挥控制效果的关键因素。因此, 要提升企业成本费用控制效果, 必须先优化企业内部控制体系, 建立健全企业成本费用控制制度。为企业构建一个良好的内部控制环境, 确保企业对于各项成本费用构成要素的控制措施都能得到贯彻实行, 进而促进企业成本费用管理目标的实现。

3. 创新企业成本费用管理方法, 引进先进成本费用控制理念

多数企业在实际实施成本费用控制的过程中, 往往过于注重制造成本的控制而忽略了其他成本的控制, 如采购、储存以及销售成本。因此, 笔者认为, 要真正的控制企业的成本费用, 必须是对企业整个生产经营的成本费用的控制, 企业实施的成本费用控制应贯穿于供产销三个环节。此外, 企业还应加大对企业成本费用控制相关理论的研究力度, 积极引进先进的科学的成本费用控制理念, 结合企业的实际情况科学制定成本费用控制目标, 以提升企业成本费用控制效果, 实现以花费最少的成本获取最大的利润。

4. 加大对企业成本费用控制人才的培养

企业之间的竞争, 说到底是人才的竞争, 企业只有掌握了一批具有专业知识、专业技能的人才, 才能引领企业持续发展壮大而不会淹没在日益激烈的竞争长河中。因此笔者认为, 企业加强成本费用控制, 从而促进利润最大化目标的实现, 必须加大对企业成本费用控制方面的人才的培养, 以知识和科技的力量促进企业进一步提升成本费用控制效果。

五、结语

随着市场经济的不断发展, 企业与企业之间的竞争逐渐演变成企业成本费用控制额竞争。企业成本费用控制逐渐成为企业获取利益提升企业竞争实力的重要途径。然而, 企业在实际实施成本费用控制的过程中仍旧有不少问题出现。要解决企业成本费用控制问题, 必须优化企业内部控制环境, 建立健全成本费用控制制度, 还要加大对企业成本费用控制相关知识的宣传力度, 增强企业职员对成本费用控制的认识。此外, 还应加大对成本费用控制方面人才的培养, 积极引进先进科学的成本费用控制理念, 创新成本费用控制方法。

摘要：随着市场经济的不断发展, 企业与企业之间的竞争愈演愈烈。然而在企业发展过程中, 成本费用的控制是众多企业实现利润的重要途径, 对促进企业竞争实力的提升具有非常重要的意义。然而, 目前企业成本费用控制却呈现出诸多问题, 制约着企业的发展壮大。基于此, 本文对企业成本费用控制展开了详细分析, 首先介绍了企业成本费用控制的内涵、内容, 其次阐述了企业对成本费用进行控制的实际意义, 接着深入分析了目前企业成本费用控制存在的问题, 并在此基础上针对如何加强企业成本费用控制提出了相应的对策及建议。

关键词：企业,成本费用,控制

参考文献

[1]曹翰林.企业成本费用控制方案研究[J].财会通讯, 2011 (32) .

[2]孙长宏.我国企业成本费用控制的相关问题探讨[J].赤子 (上中旬) , 2015 (17) .

物流费用预算控制管理制度 第5篇

重点掌握：公司全体员工考试分数应为满分。

一般了解：无内容：

3.1公司预算组织的分工

3.1.1 公司法定代表人对公司预算的管理工作负总责；财务管理中心总监分管公司预算的管理工作，拟订公司预算的目标、政策；财务管理中心预算控制部（以下简称预算控制部）主要制定预算管理的具体措施和办法，审议、平衡预算方案，组织下达财务预算，协调解决财务预算编制和执行中的问题，考核预算的执行情况，并负责预算执行情况的分析和报告，督促各部门完成财务预算目标。

3.1.2 公司各职能、营业、操作部门要密切配合财务管理中心预算控制部做好相关的工作，要及时与预算控制部沟通，反映公司相关情况；并在预算控制部的指导下，学会制订本部门预算，且能进行执行情况分析。

3.2费用预算的内容

3.2.1目前公司的费用预算主要是指管理费用和销售费用的预算。根据公司的目标，分各个月份制定月度预算指标。

3.2.2管理费用预算的项目明细有：工资费用、办公费、差旅费、交通费、房租费、水电费、广告费、通讯费、业务费、交通罚款费（原运杂费）、签单租车费、社保费、单据费、奖金、培训费招聘费、车辆修理费、加油费、停车路桥费、购车补贴、保险费、维修费、品牌建设费、工伤费、劳动保护费、审计咨询律师费、研究开发费、促销物料费、其它，共28项；其中办公费用细分成；定额办公用品、非定额办公用品、快递及邮寄费、桶装饮用水、其他五类；通讯费分为手机话费补贴和固定话费等二类。

3.2.3 销售费用预算的项目明细有：工资费用、奖金、房租、水电费、通讯费、业务费、办公费、维修费、工伤费、差旅费、交通费、社保费、保险理赔费、交通罚款及公司罚款、广告费、促销物料费、劳务费、单据材料费、赔款准备金、装修费、附加费、其他，共22项；其中办公费用细分成；定额办公用品、非定额办公用品、快递及邮寄费、桶装饮用水、其他五类；通讯费分为手机话费补贴和固定话费等二类。

3.3费用预算的归口管理和适用范围

3.3.1管理费用中工资费用、奖金、社保费、培训费招聘费用、通讯费（手机话费补贴）和销售费用中的工资费用、奖金、社保费、通讯费（手机话费补贴）由人力行政管理中心人力资源部归口管理；管理费用中的水电费、通讯费（固定话费等）以及办公费中的定额办公用品、非定额办公用品、桶装饮用水三项和销售用中水电费、通讯费（固定话费等）以及办公费中的定额办公用品、非定额办公用品、桶装饮用水三项由人力行政管理中心行政部归口管理。由预算控制部统一对各部门以上费用下预算指标，经与人力行政管理中心协商后执行，由人力行政管理中心全权管理督促各部门上述费用控制在预算内。以上费用预算控制的第一责任人为人力行政管理中心总经理，第一责任人需指定一至二人为直接责任人，具体负责各部门上述费用控制和预算控制部就具体事项接口。

3.3.2管理费用中广告费、品牌建设费、促销物料费和销售费用中广告费、促销物料费、装修费由营销管理中心企划部归口管理。预算控制部对各部门上述费用下预算指标，经与企划部协商后执行，企划部全权管理督促各部门上述费用控制在预算内。以上费用预算控制的第一责任人为营销管理中心总监，第一责任人需指定一至二人为直接责任人，具体负责各部门上述费用控制和预算控制部就具体事项接口。

3.3.3管理费用中保险费和销售费用中保险理赔费由理赔服务部归口管理；管理费用中审计咨询律师费由法务部归口管理；预算控制部对各部门上述费用下预算指标，经与理赔服务部和法务部协商后执行，理赔服务部和法务部全权管理督促各部门上述费用控制在预算内。以上费用预算控制的第一责任人为分管这两个部门的高级经理，第一责任人可以指定二人为直接责任人，具体负责各部门上述费用控制和预算控制部就具体事项接口。

3.3.4管理费用和销售费用所有费用均由各部门自已归口管理；由预算控制部根据近几月的相关数据和各部门对本部门预算的相关意见结合来制定指标；各部门总监（经理）、各区域经理、区域总监为最终责任人，最终责任人可指定一人为直接责任人，具体负责各部门上述费用控制和预算控制部就具体事项接口。

3.3.5管理费用考核的适用部门：财务管理中心、法务部、资本营运部、绩效考核部、人力行政管理中心、副总办、IT部、总经办、华北行政人事部、华北财务部、华东行政人事部、华东财务部、深圳财务部、深圳行政人事部。

3.3.6销售费用考核的适用部门：营业部门（×××区域、×××区域、×××区域、×××区域、×××区域、×××区域），操作部门及其他（×总办、广州汽运中心、广州车队、速递中心、深圳配送中心、上海汽运中心、深圳车队、广州总调、运作中心、上海车队、交接部、汽运中心长途组、总部交接部、理赔服务部、呼叫中心、华北车队、营销管理部、企划部、华东运作管理部、深圳总调、北京汽运中心）。

3.4各费用项目的界定及流程：

3.4.1管理费用和销售费用各费用项目界定，见《关于××××年利润表格式及核算要求的管理规定》。

3.4.2办公费用中的定额办公用品是指各部门按人均10元/人，各部门经理级以上人员按20元/人定额，具体指：笔、笔记本、各种打印纸、电话、电话线、涂改液、订书机、订书针、白板、文件袋（夹、架）、电池、尺、计算器、键盘、鼠标、色带、硒鼓、碳粉、信封、印、油、各种夹子等等；非定额办公用品指除未达到时固定资产标准的和定额办公用品外的办公用品和用具。重申各部门的各类银行手续费不属办公费用，不能归属于办公费用，不能再走办公费用流程，而改走新设的财务费用报销流程。

3.4.3通讯费中的手机话费补贴指公司提供给个人话费补贴额；固定话费等指固定电话费、电脑部分配短信费及其它补贴通讯费、集群网、宽带费等。

3.4.4各费用流程见《关于财务类流程设置及明确审批权的管理规定》。

3.4.5各类费用申请时，必须在申请的附件中按统一的表格格式来申请，否则流程不予批准。

3.4.6补充说明：办公费用包括定额办公用品、非定额办公用品、桶装饮用水、快递及邮寄费、其他五类；定额办公用品先走物品管理-办公用品申请(限额限量办公用品)，非定额办公用品先走物品管理-物品申购；一般来说，办公用品不准外购，如遇情况特殊，经批准后，可走费用申请资金支出类流程-办公费用申请流程；桶装饮用水、其他办公费用走费用申请资金支出类流程-办公费用申请流程。

3.5部分费用的具体要求

3.5.1跨部门费用：一个费用应由多个部门承担的，流程起草人员要先与相关部门以邮件沟通确认共同分摊金额后再提交流程（双方邮件沟通均须同时发送预算控制部相关人员，流程要备注共同分摊费用的部门及金额，邮件知会对方确认登记台账；预算控制部根据流程起草人的说明，核实费用在相关部门间的分配，检查邮件沟通情况，如双方无邮件沟通处以20元/次的处罚，并在流程上把费用划入各承担部门，跨部门费用具体第二十条做说明。

3.5.2 管理费用中的签单租车费，是指职能部门用的车队签单车，原文件仍适用，要求每月5日，车队会计必须把跟各部门核对好的签单租车费打成明细单，联同车队签单联交到预算控制部进行相关审核，经审核签字后，才能交到财务管理中心核算部作帐务处理；如若车队没有与部门核对清楚或没有按时将明细单和签单联交到预算控制部审核，将给相关责任人相应的处罚。

3.5.3工资费用的数据，广州和省外的人员工资由财务管理中心资金结算部提供，华东人员工资由华东财务部提供，深圳人员工资由深圳财务部提供，所有提供部门必须在每月8日前，提供上月的工资数据。

3.5.4要求各费用按权责发生制来申请，以一个自然月为预算和申请费用的期间，各部门要在次月3日前将当月的费用全部走流程，错过此时间的费用将不允许再报销；各部门费用的报销必须待流程全部走完后方可执行，不得提前支付；所有费用除交通费按规定申请外，其他费用均应在当日提交申请流程或报销流程。

3.6费用预算的编制

3.6.1根据公司的实际情况，采取自下而上、上下结合的财务预算编制程序。

3.6.2预算控制部将设计好的费用预算的表格发至各个部门，征询各部门对表格的建议，确认后，各部门就按此表格格式进行部门的费用台帐汇总，便于统一管理。

3.6.3每月中旬要求各部门（营业部门以大区单位，职能、操作部门以最大单位名称为上报单位，如×××区各营业部门以吕宾大区集中上报；人事行政管理中心各部门各处以中心名义集中上报）先行上报本部门的下月各费用预算的情况，并要详细说明各费用的用途。预算控制部根据近期相关费用情况和各部门费用自测情况制定下月的各费用指标初稿，将初稿下发至各职能、操作、营业部门确认，双方交流后，再制定费用指标的定稿，下发至各部门。

3.7费用预算的执行说明

3.7.1各部门各费用一旦制定，各部门要无条件的执行；如有特殊原因导致无法完成预算的，必须有书面说明，经分管领导和财务总监批准后，到预算控制部备案，预算控制部将根据情况酌情处理。

3.7.2预算控制部要严格按预算来执行费用审批，原则上超支金额一律不能批准，特殊情况除外。

3.7.3 OA流程系统改进后，各部门将不需要逐笔登记台帐，可按要求从OA里导出来台帐，但每周四必须按费用台帐表格格式汇总报到预算控制部。

3.7.4各部门各费用预算的直接负责人为部门的总监（经理），直接负责人可指定专人负责部门台帐的登记及协助预算控制部对本部门进行预算控制的管理工作，具体责任人名单必须上报预算控制部备案，如没有按预算控制部的要求做好相关工作的将给予责任人相关金额的罚款或扣分，部门直接负责人按8020原则处罚。

3.7.5所有费用均对各发生费用部门进行考核，职能、操作部门部门总监（经理）为第一责任人，营业部门的区域经理、区域总监均为责任人，对B类费用以外的费用如完成相关预算则不奖不罚，若实际费用超过预算，则按超支额的20%进行处罚，以300元封顶；若节支，则按节支额的20%进行奖励以300元封顶；对B类费用，实际费用不超过预算的上下20%则不奖不罚，若超支和节支，奖罚同A类费用。

3.8费用预算的培训和分析

3.8.1预算控制部负有对各部门各费用预算控制的相关培训的职能。培训分为定期和不定期培训，培训的方式有面授、邮件、电话等各种形式。各部门必须准时参加培训。

3.8.2预算控制部每周对各费用的执行情况进行相关分析，及时掌握各部门的费用情况；每月对当月的费用做详尽深入的分析，进一步了解各部门的费用情况，达到进一步合理控制的目的。

3.8.3各部门每月要提供本部门的相关费用的分析，人力资源部、营销管理中心、理赔服务部、法务部还需对其负责的费用进行相分析，使全公司形成事事有预算，事事有控制的氛围。例外

此项无内容解释

5.1本制度自××××年×月×日执行。

浅谈企业设备修理费用的控制与管理 第6篇

关键词：企业；车辆；设备；维修费用；控制与管理

前言

在如今社会发展的背景和经济发展的综合背景下，各企业高度地关注如何能够科学地、有效地对企业设备修理费更好的用控制与管理。日益提高的科技水平，让设备维修的技术层面的要求逐步提高，高科技技术的应用和维修加大了企业维修费用的压力，面对如此压力，企业的发展受到了有一定的阻碍，所以，企业要想在激烈的市场竞争中不被淘汰就要科学地对设备维修费用加以控制，做到合理的管理维修设备和维修过程才能让企业有更大的发展空间，才能让企业在激烈的市场经济竞争中稳定发展。

1.设备修理费用的概念和构成

设备维修是指设备技术状态劣化或发生故障后，为恢复其功能而进行的技术活动，包括各类计划修理和计划外的故障修理及事故修理，又称为设备修理。设备维修的基本内容包括：设备维护保养、设备检查和设备修理。

设备维修包含的范围较广，包括：为防止设备发生故障和设备的劣化，能够让设备正常运转，维持设备性能而进行的清扫、检查、润滑、紧固以及调整等日常维护保养工作；为测定设备劣化程度或性能降低程度而进行的必要检查；为修复劣化，恢复设备性能而进行的修理活动等。维修的过程中会发生材料和配件的消耗，还有修理人员的工时费用，以及修理时的运杂费等，这是维修费用的构成，这些费用是企业生产成本的一部分，其高低程度也是设备管理和控制水平高低的体现。

2.设备维修费用的控制

在对设备的修理过程中，对设备的失修或者是过度修理都不能够实现修理费用的良好经济性，会造成不必要的损失，要想将维修的费用做到合理化，就要企业和维修人员必须严格的遵守设备运行的实际情况和设备运行的客观规律，维修过程中，企业和维修人员还要尊重科学，做到严格、合理地维修。

例如，在对车辆设备的维修过程中，要通过专业的人员和检测仪器等进行准确的检测和分析，一定要了解和掌握所修车辆设备的生产流程、工艺手段及其工艺流程，一定要做到科学、合理、专业地检修设备，还需要维修人员清楚的了解到设备的新旧程度和故障发生的具体情况，这样能够在一定程度上减少维修人员在维修过程中的失修和过修，从而实现维修费用的经济化。在企业的发展中不单是通过以上方法降低和控制维修费用，企业还可以通过设备的管理方式和有效的维修变革来促使维修过程中所产生费用的降低，这样的途径还有很多，具体可以参照如下几个方面：

2.1.要保护设备，在不使用设备的情况下，要谨记维护的功效大于维修，如果维护的到位可以减少设备维修的需要。可以定期的对生产设备或者车辆中的设备进行检查，提早发现故障或问题，提前掌握最佳的修理时机；

2.2.在对设备和车辆设备的检修过程中，要加强检修的管理，做到有效的保工期和保质量。

2.3.在维修厂房或者维修站中，一定要配有相关专业的技术人员，也可建立专门的部门对维修流程和方式进行指导和监督；维修人员也要通过专业的测试和考核，加强维修人员的专业水平和技术，从而降低维修所需要的时间，进而保证设备的维修质量，使设备能够正常的完成生产任务，让车辆设备能够正常的运转工作；

2.4.在维修设备的过程中，要注重维修的质量，对参与日常维护和检修的员工强调没有质量的修理是做无用功的观念思想，所以，在维修的过程中要加强质量的管理，这是非常重要的，更是必要的，工作人员要做到及时的检查备件的质量和数量，不合格的零件及部件一律不能使用，而且要妥善处理，防止不合格的零件投入使用。如果不合格的部件或零件投入设备使用，会直接影响到设备的工作和正常的运行，严重的还会影响其它没有故障的零件和部件，甚至还会造成不必要的安全隐患，带来不可估计得后果和造成严重的经济损失；

2.5.提高采购部件人员的素质，加强采购人员的技术素质，积极进行学习和培训，定期进行专业知识的考核，一定强调技术人员严格把握进货渠道的质量和安全性，要采购人员谨记合理的性价比是采购的中心和目标；

2.6.要根据设备的技术情况和问题严格合理的确定维修费用的标准，通过合理的价格指标来树立标准，只有这样，在管理上才有较强的约束力，才能够提高企业和维修人员的素质和责任意识，才能让企业和维修人员及员工不断的改进工作质量提高管理的水平；

2.7.在维修车辆设备的问题上，尤其是车辆大修的问题，一定要有专业的技术人员对大修车辆进行检查，并估算大修的预算方案，在维修大型设备的时候也要对其进行预算和做出相应的修理方案，以免造成大修时候的工期延误和突发状况。

大量的事实和实践表明，如果能根据以上的要求和方法积极的去布置和完成，严格把关管理方面的工作，按照规定的程序走，就会提高企业设备及车辆设备的综合效率，在突出问题上重点控制和管理，从而进一步的降低维修所产生的费用，降低成本，进而大力地提高企业的综合管理水平。

3.结语

企业通过有效的控制和管理可以清晰的看到生产成本的降低，在日常的维护和维修过程中，无论企业还是技术维修人员都要严格的按照相应的规定和要求办事，参照以上办法对维修过程加强管理，明确目标和意图，保证质量，实现维修的经济化，从而降低运行成本。

参考文献：

[1]高智.浅谈企业设备修理费用的控制与管理[J].天津冶金，2010，5（1）：10-13.

[2]张伟.关于企业设备修理费用的处理与思考[J].港口装卸，2012，3（1）：30-32.

企业成本费用的管理和控制 第7篇

成本是为达到特定目的而付出的代价,成本按经济用途可分为产品成本和期间费用。生产成本构成产品实体,计入相关产品成本的费用;期间费用是企业当期发生,与具体产品没有直接联系,但必须从当期收入中得到补偿的费用,期间费用包括营业费用、管理费用和财务费用。企业从成立开始就伴随着各种成本费用的发生。

二、成本的类型

(一)资金成本

取得成本是企业为取得或筹集资金而发生的价值牺牲,如金融机构发生的手续费等。

占用成本是企业使用资金而付出的代价,包括借款利息,债券利息和股票股利。

资金成本的管理和控制:占用成本是资金成本的主要部分,是企业降低成本的主要方向。

(二)营运成本

1、产品开发成本

决策阶段,设计阶段和试生产阶段,三阶段均会发生的相应的成本,如人员工资、材料费、调研费、场地费、差旅费等研发费用。

产品开发成本的控制:关键在于项目的决策是否正确、前期投入的费用是否必须发生、是否超出预算。若项目报废,则已投入费用就形成企业的沉没成本,因此企业应加强产品开发成本的管理和控制。

2、生产成本

生产成本的管理和控制主要体现在:

(1)原材料的控制

合理确定原材料的采购价格,核定原材料的定额消耗量,原材料加工后的残料回收和再利用。

(2)直接人工费用的控制

因岗设人,合理安排,采用劳务派遣,使用实习生和生产旺季使用临时工等用人方式,合理降低用人成本。

(3)制造费用的控制

实行目标管理、合理确定间接人工和间接材料的成本、节省水电费和燃料费、机器设备等的管理和控制。

制造费用分摊表如下:

3、期间费用

营业费用

销售机构发生的人员工资、福利费、办公费、运杂费等。

营业费用的控制:先预算,后实施的原则,逐笔审核和报批、根据业绩确定销售人员的工资和相关费用的报销、关注逾期应收帐款的催收工作,减少坏帐损失。

(2)管理费用

管理部门人员工资、福利费,办公费、应酬费等。

管理费用的控制:合理预算并严格执行、制定费用报销审核流程、 层层把关、杜绝浪费、将费用控制到较低水平。

(3)财务费用

利息支出(减利息收入)、汇兑损失、金融机构手续费等

财务费用的控制:合理控制贴现率、正确选择投资项目、关注资金受益、减少高成本负债、控制利息支出。

4、产品销售成本

为了控制企业销售成本,企业必须货比三家,严格筛选出合适的供应商,以取得较低的进货成本,达到成本控制的目的。

三、企业成本费用管理和控制的重点

现代企业经营往往围绕客户为中心的企业实践,通过为顾客创造价值来赢得竞争优势,所以顾客成本,顾客偏好已成为现代企业成本管理和控制的重要内容。

(一)作业成本

作业成本计算表如下:

它将企业成本核算和成本管理有机结合起来,对作业追踪和动态反映,同时消除非增值作业,达到提高效率,减少成本的目的。

(二)目标成本

它将目标成本嵌入产品设计过程,使产品成本约束产品设计,在产品设计之初就开始对成本管理,以保证成本控制不错过关键时期,将成本管理和控制落实到实处,达到降低成本的效应。

四、结束语

企业的成本费用,普遍存在,并具有一定的复杂性。行业不同,企业不同,则成本费用的管理和控制的内容也不相同,因此,企业应从实际出发,制定适合本企业的成本管理制度和成本控制措施。

摘要：市场经济,造成多元化竞争加剧,企业要生存和发展,必须重视经济利益,严格控制各流程发生的相关成本费用,以获取竟争优势,因此合理管理和控制成本费用已作为企业核心任务之一。所以本文就企业的成本费用的内涵进行了阐述,对企业的资金成本、营运成本以及顾客成本的相关内容进行了分析和研究。以期能够强化企业的成本费用管理和控制工作。

关键词：企业,成本费用,内涵,资金成本,营运成本,顾客成本

参考文献

[1]刘晓.探讨企业成本分析与费用控制[J].商,2015

论企业管理费用的控制措施 第8篇

第一,企业要充分掌握历史差旅费用信息,并在分析此类信息的基础上建立一系列的差旅费用管理政策,最好能细致入微地体现企业的风格和文化,在缩减成本的同时对员工进行差旅政策的培训,力求做到让员工对相关政策了解、熟悉并满意,让企业差旅费用的控制的过程顺利进行;第二,差旅政策策划好后,要制定或选派专门的人员进行负责管理。企业可以专门设立一个部门、成立一个小组或任命人员行使差旅管理职责;第三,可以选择可靠专业的商务旅行服务管理商,帮助企业对差旅费用进行系统管理,减少企业差旅费用。比如在国内已非常有名气的纵横差旅通,它以“低成本、零缺陷、重诚信、高透明、高效率”为服务导向,与传统的差旅费用解决手段不同的是,该管理商独创了B2B+B2C在线服务解决方案,提供了事前、事中、事后的差旅管理运营体系,经过精心的设计,为企业客户提供了易用、易控、易管的操作平台,以及具有差旅政策强制执行、预警和控制等功能,提升了企业的整体管理水平;第四,对于每月的差旅费支出,在自身的费用标准化体系下,企业要进行事后研究、探讨、分析,为以后的差旅费用支出提供有效的参考信息,以便企业做好费用预算规划。

二、办公费用的控制

随着社会的进步和科技的发展,企业在办公方面要解放思想、大胆革新,占有技术优势的协同办公系统是控制办公费用最完美、成熟、高效的解决途径。协同办公系统是以自有技术和产品为基础,结合知名先进技术服务商的优势技术,对政府单位的知识进行有效地管理,实现政府机关资源的合理整合、进行电子政务等目标。协同办公系统的运用是集团一级的复杂的项目,以网状沟通为技术目标,融入业务管理为管理目标。它的覆盖范围很广,各机构基本上都能应用它进行协同。但总部工作员工和总部以外工作员接入系统的方式不一样,前者以局域网的方式,而后者是互联网。此系统能为企业办理大多数业务,具有强大的功能。协同办公系统表面上看似改变了办公手段,其实它对整个办公管理体系进行了革新,它建立在人人可参与信息管理理念的基础上,给办公人员提供沟通、共享、协同等共同办公的机会,使得信息交流更加安全可靠、方便快捷,且该系统的成本低廉,大幅度提高了工作效率。总之,企业使用协同办公系统的益处在于:

1. 提高办公效率。

有了协同办公系统,企业信息的发送再也用不到纸面打印、派发、签收和转发等复杂程序,只需要通过系统完成简单的发布过程就可以了,而且发布的信息绝对不会出现错误接收的结果,精准、快捷、方便且缩减了成本费用。而且,协同办公系统提高员工办事效率的同时也减轻了员工的工作量,以往员工之间都通过QQ、MSN、传真、电话或电子邮件等手段进行信息和文件的传送,这些方法既费时又费力,通过协同系统在线信息发布功能,员工之间可以很容易地传送信息,事务处理的效率毫无疑问地提高了,同时也减少了办公费用。

2. 规范事务处理。

企业有一项基本的行政办公制度:签呈制度。可是仔细地观察以往的签呈制度,却发现其执行过程中有一系列问题:填写不完整、涂改、代签、假冒等。有了协同办公系统,企业可以将一些常见的公务用模板以保存等方式规范起来,要签呈的内容和审批的流程都有模子进行参照,客户出差错的几率就会大大降低,涂改、代签、假冒等违规行为自然也就不会发生。如果遇到需要外出人员签署意见的情况,在传统签呈制度下,一般是靠打电话或代签的方法办理,但这显然有着严重的缺陷,比如使得意见表达不够清楚、内容不够完整、断章取义等等;而在协同办公系统下,外出人员只需要有界面登陆系统,就能够随时随地亲自办公,再也不需要他人的介入,办公质量和效率会有明显升高的趋势,办公事务的处理也会规范化许多。

3. 实现有效时间管理。

企业办公都有一定的公务处理过程,也要求员工尽快完成自己手头的工作。但因以往企业并没有具体的时间管理的机制,所以无法检测员工是否按时完成了任务,员工工作的积极性无法调动,工作效率自然也上不去。如果利用协同办公系统,每件公务的发起人、发起时间、审批人、审批时间等都能被记载并查看,还可以在其中设置办公的时限,它会自动判断员工办公是否超出了时限。这种具有一部分压力性质的时间管理机制,可以让一部分员工变压力为动力,提高办公效率,同时对另一部分员工来说,也对其工作起到督促作用,充分调动员工的积极性。

4. 建立良好服务平台。

传统的办公模式下,员工在工作中遇到问题无法解决时,就会向他人询问,在极大地浪费时间的代价下却不能保证自己能获得准确的答案;而协同办公系统在论坛上建立的专门的服务咨询平台,面向全体员工开放,为其提供问题咨询与解决的服务。在这个系统中,无论什么部门、什么职位的员工都可以在上面提出问题并寻求答案,只要发出自己的疑问,与疑问相关的部门员工就会负责解答。

三、招待费用的控制

在当前经济形势下,公务接待活动愈来愈多,招待成本越来越昂贵,招待费用的控制难度越来越大、时间越来越紧迫。企业必须加强对招待费用的管理,戒奢倡廉,降低运营成本,促进企业利润。企业首先要结合自身实际情况制订出接待的具体管理办法,对业务招待费用,要任命一个专门管理部门进行管理。这个管理部门对于被招待对象要统一审批,统一安排,确保每个人的分工,使得管理和接待人员各司其位,有效地降低成本,且对不同对象采用不同的结算方式、招待标准等,合理分配招待资源;其次企业在招待前应做好物质准备,最好亲自采办,酒水、香烟可以自己批发到手,然后由保管员保管,到了招待的时候向保管员领取,这样企业就能利用批发和零售的差价,每次都能减少招待费用的支出。在结账的时候,一千元以下的招待费用以现金结,大面额的除了指定人员之外,其他任何人不得在任何招待场合签单。报销招待费时,要附接待申请单、审批单,否则,不予报销。对超标准、范围、规格、先招待后审批等不规范现象,企业领导要坚决抵制,给予合理惩罚,杜绝再次发生;最后企业要加强接待管理办法的宣传力度,传授接待费用有效管理经验,让每一位员工都有增收节支、勤俭节约的绿色意识。

四、通讯费用的控制

随着电话的产生和不断的发展,一个企业的运作已经离不开大量的电话沟通,尤其是大型的企业。所以,通讯费用在企业管理费用中具有特殊的重要地位。在此,笔者认为网络的诞生,对于通讯费用的控制其实是个绝好的机会,合理的利用网络通讯资源,降低通讯费用是很好的办法。

目前有一种最省钱、最实惠的通讯工具,它就是网络电话,主要通过互联网传输、语音通话等方式实现企业人员通话。对于大中型企业来说,利用语音网关搭建企业VoIP网络电话系统是明智的选择,有了该系统,企业不仅可以实现内部的免费通话,还可以在总公司和子公司之间、不在同地区的子公司之间甚至分布在世界各地的子公司之间都可以实现免费通话,且拨打普通电话的资费也十分便宜。

此外,有了电子邮件,就可以解决传真过多带来的纸张浪费的情况,实现无纸办公的绿色环保理念。也可借助QQ、MSN等即时通信工具进行企业与客户间、企业员工之间的沟通,不仅方便快捷,提高办公和信息交流效率,而且能很好地起到控制通讯费用的作用。

五、管理费用的总体控制

现今状况下,管理费用的不断增大越来越成为企业的一种通病,使得企业的管理难度越来越大。对管理费用进行有效控制成为企业愈来愈急迫的任务,无论是差旅、办公、招待、通讯等以上四项费用,还是其他费用的控制,我们都要强调规范化、精细化管理,实行预算控制,建立费用标准化管理体系,强调压缩管理性支出,建立严格审核和管理的费用报销系统,严格按照审批流程和权限进行审批,强化预算管理,控制预算外支出,真正实现企业管理费用的合理分配,提高企业经济效益。

六、总结

随着全球化趋势越来越明显,企业之间竞争的激烈程度不言而喻,明白了企业管理费用的控制与企业利润息息相关之后,企业家们必须做好控制管理费用的准备,积极展开措施,确保企业在大的经济浪潮下平稳、健康的生存和发展下去,为企业自身创下美好的未来。

参考文献

[1]罗剑.试论成本费用的核算与控制[J].中国农业会计.2008(1)

[2]邵明晶.新形势下企业成本管理的探讨[J].当代经济.2011(1 8)

[3]刘明洪,卢杰梅.企业成本(费用)控制探讨[J].市场论坛.2006(2)

企业费用控制的有效途径 第9篇

应计人生产经营成本的费用, 还应在各月之间进行划分, 以便分月计算产品成本。应由本月产品负担的费用, 应全部计入本月产品成本;不应由本月负担的生产经营费用, 则不应计入本月的产品成本。

为了正确划分各会计期的费用界限, 要求企业不能提前结账, 将下月费用作为本月费用处理, 也不能延后结账, 将本月费用作为下月费用处理。

为了正确划分各会计期的费用界限, 还要求贯彻权责发生制原则, 正确核算待摊费用和预提费用。本月已经支付但应由以后各月负担的费用, 应作为待摊费用处理。本月尚未支付但应由本月负担的费用, 应作为预提费用处理。

二、规范费用控制程序

1. 明确费用管理的责任。

企业加强费用管理, 降低费用, 也就是企业对内部各层次的费用责任中心, 根据其控制费用的职责, 分解可控费用指标 (计划费用规定达到的目标) , 采取有效措施, 确保目标的实现 (见图1) 。

2. 控制费用的程序

费用管理是以价值规律作指导, 以货币为计量单位, 对企业的生产经营活动所发生的费用, 有组织、有系统地进行预测、考核等一系列科学管理工作。一般包括:预测、计划和预算;控制、核算;分析、考核。

三、做好费用管理的基础工作

为了保证费用核算的真实性, 必须做好费用管理的基础工作。

1. 定额管理。

对各种原材料、辅助材料、燃料、动力的消耗及工时、设备利用等费用, 应按平均先进的原则, 按照国家 (行业) 规定或装置设计资料制定定额, 并结合本企业的实际情况, 及时修订、补充和完善。凡是能够计量和考核的费用费用, 按照重要性原则和核算级别确定定额管理核算内容。

2. 计量管理。

一切物料的进出、消耗, 都要认真办理验收、计量、出入库手续。各种计量设备、仪表和工具必须配备齐全、手段先进, 并经常进行维修校正, 确保灵敏准确。

3. 财产盘存。

必须建立健全财产的盘存制度, 定期或不定期地对所有财产进行清查, 及时报批处理各种财产的盘盈、盘亏、毁损、报废手续, 经公司总部批准后作出账务处理, 做到账证相符、账账相符、账表相符、账实相符。

4. 内部结算价格。

为明确经济责任, 各企业应根据核算和管理的需要建立健全企业内部的结算价格管理制度。对各种互供的原材料、内部联产品、在产品、半成品、产成品、燃料、动力和劳务等要制定企业的内部结算价格。为使内部结算价格尽量贴近市场实际, 当与市场偏离较大时应及时修订, 原则上应一年或半年修订一次, 并将修订后的差异上报有关部门。

5. 原始记录。

对产量、材料消耗、在产品及半成品的转移、产成品的入库与发出、财产及物资的报废和毁损等都要建立完整的原始记录, 并规定科学的原始记录传递程序。

四、明确费用管理的分级责任

企业负责人对本企业的费用管理工作负责。总会计师及财务负责人负责组织实施费用管理与核算, 并对其真实性、合法性负责。

企业要在财务会计部门内设置费用管理岗位;车间要设置专职 (兼职) 费用核算员, 负责车间费用管理与核算工作。费用管理岗位人员应保持相对稳定。

企业要建立健全部门、分厂、车间的各级费用管理责任制, 把费用管理的任务落到实处。

1. 专业公司。

(1) 按照股份公司的授权, 拟定专业公司的《成本、费用核算与管理办法》。 (2) 编制、汇总板块内所属地区公司的年度费用预算并组织上报、下达、实施o (3) 按年向所属地区公司下达费用、费用预算指标, 并检查、督促、帮助其实施。 (4) 组织板块所属地区公司的费用、费用分析。 (5) 组织板块所属地区公司开展加强费用管理、降低产品费用的经验交流和推广工作。 (6) 对板块所属地区公司的费用、费用指标完成情况进行考核o

2. 地区公司。

(1) 在不违反股份公司《费用、费用核算与管理办法》的前提下, 结合实际, 制定相应的《费用管理和核算实施细则》。 (2) 编制年、季、月费用、费用预算并组织上报、下达、实施。 (3) 按年向所属单位下达费用预算指标, 并检查、督促、帮助其实施。 (4) 核算产品费用、车间 (装置) 费用, 编报费用报表o (5) 与有关部门共同制定内部结算价格。 (6) 组织开展班组经济核算。 (7) 组织费用、费用分析。 (8) 组织内部加强费用管理, 开展降低产品成本的经验交流和推广工作。

五、降低费用的主要途径

任何一家公司都应不断地挖掘企业内涵潜力, 同时扩大外延, 提高费用承受能力和抗风险能力。要通过科技进步、创新管理, 降低费用;通过发展 (生产力) 降低费用s要注意保护企业的后劲, 特别是要注意研究公司成长性问题, 对扩大经济规模有增量的生产经营活动, 应有一个所费所得、付出回报的比例, 投入产出只要回报率高于同期银行贷款利息, 就可以做大增量的投入和耗费。

参考文献

[1]高陛珍:关于提升企业费用管理控制力的探索——兼论费用管理与预算控制系统.中国总会计师.2010-07-15

[2]齐晓华:关于企业费用内部控制的几点思考.会计之友 (下旬刊) .2010-09-25

[3]王清燕:企业费用的预算与控制.审计与理财.2010-08-28

浅析软件企业成本费用控制 第10篇

关键词：软件企业,成本,控制,措施

软件企业在上世纪80年代兴起, 经过近30年的发展, 已经进入了薄利阶段。所以, 对软件企业成本费用控制已成为企业生存与发展的重中之重。

一、软件企业成本费用的构成

软件企业成本费用主要包括:硬件成本、人力成本、业务费用、基本办公费用、生产材料等。

硬件成本主要是软件企业的办公设备, 计算机、服务器、存储设备和输出设备及硬件设备相关的软件。软件企业的人力成本包括人员薪金及培训费用, 人力资源是软件企业最主要的资源。软件企业的人力资源具有人员年轻、知识层次高的特点, 流动性比较大、工资薪金及培训费用占企业成本费用总额的60%-80%, 并且有逐年上升的趋势。业务费用是软件企业日常经营支出, 差旅, 交通等各种专项费用。基本办公支出包括房租、水电等支出。此外, 还包括生产材料等一些与产品直接相关的支出。

二、软件企业成本费用控制的意义

(一) 提高企业的经济效益

企业是以获取利润为目的, 实现经济效益的最大化。成本费用是抵减利润的主要因素。在企业销售收入不变的情况下, 降低成本可以使利润增加;在企业销售收入增长的情况下, 降低成本可以使企业利润更快地增长;在企业销售收入下降的情况下, 降低成本可以有效地控制利润的下降, 成本费用是抵减利润的主要因素。

(二) 提高企业的核心竞争力

企业的成本是产品价格的重要组成部分, 若企业的成本费用水平较低, 产品价格就具有竞争优势, 反之, 处于劣势。软件企业, 其产品成本的构成主要是人力成本, 如前述, 占软件企业成本总额近80%的人力成本, 是软件企业产品成本的关键, 如何在降低成本与留住人才之间把握好尺度, 对于软件企业的也是一个难题。

(三) 提升社会经济效益

作为社会的一个组成单元——企业, 从自身做, 从节约一度电、一张纸开始, 积少成多, 创造全民意识。企业降低成本费用、节能降耗减排是符合建设节约型社会的时代要求, 是对社会的一种贡献。

三、软件企业成本费用控制存在的问题

(一) 普遍缺乏成本核算意识, 更谈不上成本控制

产品或项目负责人的职能更侧重于专业技术, 片面认为企业成本费用的控制责任应归于财务部门。一方面, 大多数软件企业在项目立项之初并没有预算或者说没有行之有效的预算, 在年初制定预算时, 产品、项目的预算项目或预算科目不够精细, 年度执行时只关注不超出预算限额, 发生的费用任意归属到预算项目, 与实际支出不匹配。核算时, 无法了解成本费用的实际归属, 从而对实际发生的费用无法进行有效的控制。另一方面, 对于客户的需求没有量化、不够清晰, 在项目或产品的研制过程中不断的新增或更改需求, 进度一拖再拖, 使得项目成本缺乏控制, 导致成本预算出现偏差, 项目预算流于形式, 到最后项目验收, 并没有盈利反而亏损。更有甚者, 企业未进行精细化的单项目或产品预算和核算, 项目最后有多少投入都不清楚, 成本控制更无从谈起。

(二) 成本核算方法不够科学, 成本控制形同虚设

多数软件企业成本核算方法不够科学, 项目或产品的成本费用简单的按产量水平动因进行成本费用分摊, 数据结果必然失真。或者对成本费用控制不够全面, 只是关注采购环节、生产环节、销售环节等单一环节的控制, 而不是全过程的控制。

企业往往只是关注成本费用的发生总额, 只是控制限额, 对费用发生的明细科目, 费用的构成不够关注。以为控制成本费用的总额就是对成本费用的控制, 这样使得费用归属混乱, 无法知晓具体的费用发生额, 无法给企业的决策者提供有效的数据, 决策人就无法对产品或项目的投入做出正确的判断。

(三) 认为降低成本是企业进行成本费用控制的主要手段

多数软件企业认为减少费用、节约开支, 缩减人力成本就是企业成本费用控制的主要手段, 这种方式虽然提高了企业的短期利润, 但丧失了长远的企业竞争力致使员工缺乏工作积极性, 人员流动频繁。

四、完善软件企业成本费用控制的措施

(一) 正确适当的成本投入, 多元化管理

管理咨询公司麦肯锡公司, 曾这样评价中国企业:“成本优势的巨人却是成本管理上的侏儒”。其实, 成本控制不是不花钱, 而是怎么花钱。不是一分钱掰成两半花, 而是要花的恰到好处。传统的成本管理是以企业是否节约为依据, 片面降低成本。以节约为成本控制基本理念的企业是目光短浅的, 除了剥削人工和在原材料上大打折扣以外, 没有什么过人之处。所以, 需要学习现代企业应有的成本控制战略及方法。企业要想可持续发展, 就只能从战略的高度来实施成本控制。

软件企业的主要成本是人力成本, 压缩人力成本, 就会导致人才流动频繁, 培训费用也会相应增加, 适得其反, 这就要求软件企业要进行多元化的薪酬管理, 运用股票期权、限制性股票等股票激励的方式, 调动员工的积极性, 企业的未来与员工密切相关, 在留住人才的同时, 增加企业的流动资金, 一举两得。

(二) 明确目标, 建立科学的企业成本控制机制

1、由企业战略目标指导成本控制目标

企业进行成本控制不是为了降低成本, 而是为了获取更大的利润。制定目标成本时首先要考虑企业的赢利目标, 同时又要考虑有竞争力的销售价格。由于成本形成于生产全过程, 因此, 要把目标成本层层分解到各个部门甚至个人, 也就是说要进行精细化核算, 把成本落实到产品这一颗粒度。

(1) 预算、决算相结合。软件企业根据其自身的产品特点, 将产品分成若干业务线, 年初制定战略预算时, 下达各业务线任务书, 载明各个产品业务线利润成本目标, 分月度、年度进行决算。由于是细化到产品的成本利润控制, 可以使管理者更好的了解此类产品的投入和产出, 从而确定其市场定位。

(2) 进行费用包的分析。软件企业的成本类型是以人力成本为核心, 还有业务费用、办公费用, 生产材料等, 同时又分为研发、市场、服务支持、销售实施等若干费用包, 彼此相互融合, 互为包含。以此为口径核算, 是软件企业一目了然成本费用发生在哪个环节, 哪个方面, 便于企业更好的控制。华为公司作为软件企业的领跑者, 以此方式进行成本费用控制, 颇有建树, 是业界学习的典范。

(3) 密切关注竞争对手的动态。密切关注竞争对手的费用价值链构成, 通过对竞争对手价值链的分析, 可以测算出竞争对手的成本。与自身企业与相比较, 就找出了与竞争对手在任务活动上的差异, 扬长避短, 争取成本优势。

2、按目标强力执行

(1) 各部门尤其是产品业务线部门, 年初时明确各部门的成本任务目标后, 在年度内按此目标强力推行, 奖惩挂钩, 使责权利统一, 最终在整个企业内形成纵横交错的目标成本管理体系。

(2) 没有数字进行标准量化, 就无从谈及成本控制。这就需要公司的财务相关部门的大力配合, 每月、每季度都由财务部将准确的数据汇总到管理者的手中, 异常的数据尤为警醒。相关部门需要及时对超支部分做出解释。

(3) 核算是财务部的主要职责之一, 在保证核算人员具有较高的职业素养之外, 企业应有合理的成本计算方法, 成本计算不够全面、细致、科学、准确, 而是非常粗略简单马虎, 甚至推倒估算, 对于企业来说是没有任何意义的。软件企业应根据自身的产品及成本费用构成特点建立一套科学的成本核算方法。

3、企业拥有科学的成本核算方法

基于软件企业成本核算的特点, 建议引入作业成本法进行软件或项目的成本核算和分配。作业成本法 (Activity-Based Costing, 简称ABC) 是一种以作业为最基本对象的成本核算制度和成本管理系统。以“作业消耗资源, 产品消耗作业”为理论原则, 通过分析产品成本形成过程和原因, 把资源成本归集到作业上, 再把作业成本归集分配到相应的产品或项目上, 最终计算出相对真实的产品成本。基于科学合理的成本核算数据基础上, 再进行成本控制, 对于企业来说才是有效的。

综上, 软件企业只有加强自身的发展、有效的控制, 以创新、强劲的势头参与到竞争中去, 吸取经验、摒弃不足, 才能独占鳌头。

参考文献

[1]曾爱青, 刘智勇, 戴娟.提高软件项目成本控制效果[J].管理现代化, 2009;5

[2]田通生, 陈玉华.浅谈中小企业成本控制的问题与对策[J].会计师, 2012;1

浅论如何加强通信企业成本费用控制 第11篇

摘 要 科技在进步，通信在我国越来越普及，通信企业的成本管理也相对引起重视，成本管理很重要，它是体现经济效益的直观手段，更是一个企业固定资产积累的有力策略。完善的成本管理方法是一个企业能否正常运营的前提，它直接影响着企业的发展，也对国家的扩大经济建设起着决定性的作用。

关键词 通信企业 成本管理 控制

成本是为进行某项生产经营活动所发生的全部费用，是生产过程中原料的消耗，一般以货币的形式表现出来，是生产经营利润的重要评价标准。成本管理指为保障项目实际发生的成本不超过项目预算而开展的项目成本估算、项目预算编制和项目预算控制等方面的管理活动。主要从价值方面对企业成本控制和管理。成本管理不仅要在生产前对成本进行预算，还要在生产过程中进行监控，以及生产完成后对成本消耗进行记录和分析，最后还要对企业的固定资产进行管理。通信项目成本管理也是为了确保通信项目在批准的预算内按时、按质、经济高效的完成项目的既定目标而开展的一种过程。

一、通信企业成本管理的意义

（一）增加企业效益、加快生产发展

企业为了保证再生产的实现，必须以自己的销售收入来补偿生产的耗费，补偿数额的多少是以成本的大小来衡量的。产品成本包含了资金和人力的损耗，降低成本就意味着节约了人力资源和资金投入，企业资金占用量也就可以减少，从而增加流动资金，使企业的运营更加灵活。这样，企业可以利用同样数量的人、财、物生产出更多的产品，提供更多的服务项目，或者把节省下来的人力、财务、物力用于生产其他新产品，更好的满足社会的需要。

（二）稳定产品价格

降低成本是降低产品价格的重要前提。成本降低，产品的价格也会随之降低，产品的出厂价格是按照产品的计划成本、计划利润和计划销售税金组成的。在市场税收和产品价格都不改变的情况下，生产同种产品的大多数企业的成本有了较大幅度的降低时，就有可能降低这种产品的价格，故而稳定物价。成本管理涉及到企业的生产、经营各部门，所以要协调各部门之间的运作，对产品成本进行全面管理。

（三）为国家积累更多的资金

我国的市场经济建设和完善需要庞大的资金力量支持，这些资金主要靠各企业厉行增产节约，不断降低成本。企业减少资金的利用量，那么国家就可以多一份资金利用。在产品价格、税率不变的条件下，成本越低企业的利润就越多，就能给国家提供更多的积累，满足社会主义扩大再生产的资金需要，从而可以加快整个国民经济的发展速度。

二、通信企业成本管理的内容

（一）项目资源计划

通过数据分析和判断，确定出一个通信项目需要投入的各种资源种类、资源的投入量以及投入这些资源的具体时间，根据这些生成项目产出的一种项目管理工作。其中最为重要的是确定出能够充分保证项目实施所需的各种资源及资源量。

（二）项目成本估算

根据通信项目的资源计划和各种分解项目所需要的资源的市场报价以及预期的价格信息，估算和确定出各种项目活动的成本和整个项目全部成本，项目成本估算最主要的是确定用于完成项目的资源成本概算。

（三）项目成本预算

这是一项制定项目成本控制标准或项目总成本的管理工作，具体包括根据项目的成本估算为项目的各项具体活动、工作分配和确定预算，以及确定整个项目总预算等工作。项目预算的关键是合理、科学地确定出项目的成本控制基准（项目总预算）。

（四）项目成本控制与预测

指在项目实施过程中，努力将项目的实际成本控制在项目成本预算范围之内，并且随着项目的进展，依据项目成本的实际发生情况，不断预测项目成本的发展变化趋势，修订原先的项目成本估算，并对项目总成本进行合理的预测。

三、通信企业成本的构成

（一）通信项目的定义与决策成本

在这个阶段要进行各种调查研究工作，而完成这些工作就需要耗用一定的人力、物力，并花费相应的资金费用，这就形成了通信项目的定义与决策成本。

（二）通信项目设计成本

通过第一阶段的项目定义与决策之后，项目就开始进入设计阶段，无论是由通信企业自行设计，还是由专业设计单位进行设计，都要发生相应的设计费用。

（三）通信项目的获取成本

为了获得项目所需的各种资源，通信项目的组织就必须开展一系列的询价、选择供应商、选择广告方式、选择承发包、招投标等活动，在此期间发生的费用就构成了项目获取成本。

（四）通信项目的实施成本

包括在项目实施过程中所耗费的物质资料的成本和实施中消耗的人力成本，比如人工成本、物料成本、顾问成本、设备费用和其他费用等。

四、通信企业成本结构特点

为了提高企业成本管理水平，首先应按成本的驱动因素对成本加以科学分类，以便根据不同特性制定相应的控制目标和措施。

就通信企业而言，可以将成本分为以下几大类：

第一，受网络规模驱动的相对固定成本：包括折旧、财务费用、修理及运行维护费、线路租赁、设备租赁、基站租赁及水电费等；

第二，受收人规模驱动的弹性增长成本：包括坏账损失、付现营销成本（包括广告宣传费、代理佣金、客户维系成本等）等；

第三，受内部考核驱动的考核约束成本：包括人工成本、其他经营和管理成本（主要包括办公和生产营业水电费、房屋租赁费、存货跌价损失、车辆使用费、办公费、招待费等）。

五、通信企业成本管理目前存在的问题

1．通信企业目前对核算范围规定的太窄，重要的核算内容涵盖不全面。

2．成本管理手段单一、方法落后。成本核算仅涉及简单地对费用进行归集和分摊等，致使先进的成本管理方法在通信企业很少得到广泛应用。

3．成本控制点滞后，成本管理被动，固定资产投资效益有待于进一步提高。

4．通信企业存在质量成本、人力资源成本的管理盲区。

5．员工全面理财文化有待进一步提高。

六、加强通信企业成本管理的对策探讨

（一）建立具有通信行业特色的成本费用核算管理体系

具体包括以下几点：

1．建立健全会计管理基础工作是全面提升成本管理水平的前提条件；

2．結合通信行业生产经营特点，找准成本费用控制点；

3．完善成本费用核算管理体系，使会计核算涵盖生产经营的全过程；

4．采用先进的成本管理方法，使成本管理科学化；

5．人力资源管理要走出管人而不精算成本的工作误区。

（二）建设成本要超前控制

比如在项目立项前，要通过开展市场调研，掌握用户增长趋势，为经营发展留有足够空间，以便使固定资产的利用效率达到最大化。

（三）注重质量成本核算与管理，对取得良好的经济效益，保持可持续发展，发挥着至关重要的作用

（四）加强领导和职工的成本控制意识，提高全员成本和竞争意识

一个企业能否在困境中迅速调整自身，实现经营管理创新，最高领导层的观念和决策起着决定作用。领导层对加强成本控制，完善成本管理必须形成共识，并对职工进行深入细致的宣传动员工作。要让每一个职工都认识到职工和企业的利益是不可分的，只有降低成本费用，提高效益，才能确保企业生存和发展。

（五）强化质量意识

通信工程都是全网性工程，且干线工程大多为地下隐蔽工程，一旦出现质量问题，既不易查找，也不易处理，而且要影响到全网上的千千万万用户，其经济损失往往是以每分钟万元来计算的，所以对质量的要求更为严格。企业只有把工程质量视为生命，才能取得建设单位的信任，才能在激烈的市场竞争中站稳脚跟。首先，应从提高全员质量意识人手，认真落实质量责任制，积极推行全面质量管理，严格奖惩办法。其次，强化质量监控，严格执行工艺标准和操作规程，对职工进行经常性的培训教育，使他们能够不断适应新环境，掌握新技能。实行先培训后上岗，坚持持证上岗，并设置专职安检人员，加强工程过程中的中间检查和技术复核，及时做好隐蔽工程和分部分项工程的质量检查和验收工作，严格上下工序交接的质量检验手续，搞好质量控制，使每道工序、每个环节都确保工程质量，使工程质量一次达标，避免因返工造成的成本过高现象。

七、结语

通信企业的成本管理，是对通信企业整个运营过程的管理，实现成本管理的有效方式就是降低成本，要象工业企业一祥，从产品的研究到产品的生产，从资金的消耗到资金 的收回进行全过程都要实行合理降低成本的策略，并且要求全体职工在自己的工作环节上提出降低成本的措施和计划，经常性的开展成本核算和成本分析工作，最终才能实现成本控制。

在新经济条件下，企业在产品市场上的竞争已经逐渐演变为产品的研发竞争。同时随着网络经济的到来，研发网络组织成为未来的发展趋势，本文主要分析企业的研发决策行为方式，研究表明在不同的博弈类型中，企业选择研发战略的行为会完全不同，而揭示这种博弈关系可以为企业有效地把握竞争企业的战略动向，从而为企业制定合理的研发战略服务。

参考文献：

[1]刘卫国.一流的通信企业需要一流的人力资源管理.邮电企业管理.2000(09).

[2]肖春波.通信企业成本管理解析.财政监督.2008(18).

发电企业维修费用与库存控制管理 第12篇

关键词：发电企业,维修费用,预算与库存,控制管理

对于火力发电企业而言, 维修费用管理与库存控制是企业生产管理工作中的两项重要内容, 而备件管理又是上述工作的结合点, 既是保障维修物资有效供应与高效使用、控制流动资金积压、加快资金周转的关键环节, 也可使企业整体维修费用与库存得以有效控制。企业在盘活检修及维护使用物资时, 应本着需求、使用、储备多方协调控制的原则, 从生产费用预算、物资采购、检修领用的平衡入手, 以熟悉掌握库存物资、保证年度检修费用有效实施等为前提, 合理控制库存和避免资金积压。应以事故及日常定额备件为储存主体, 检修计划所需的计划采购备件只作为临时过库物资。对于库存储备的形式应根据当前社会物流的发展速度实施多样性管理, 如企业储备、同行联储, 商家寄售、厂商储备、分期供货等。合理的定额物资储备评估与实施, 保证计划检修采购物资的进出平衡等, 都是减少库存资金积压的有效举措。

一、维修费用预算编制

除了跨年度项目, 电厂的预算是以年度为结算期限的。费用的预算是发电企业生产费用管理的源头, 检修费用预算则是检修项目安排、物资采购、费用发生及库存控制工作的起点。北仑第一发电有限公司的维修费用预算编制是以上一年末前编制的机组维修计划, 以及科技、技改、非标等独立项目实施计划为依据的。其中科技、技改、非标的预算工作相对单一及独立, 但机组检修与日常维护工作的预算编制, 则涉及的部门与项目较多, 是维修费用预算编制的关键问题。

机组检修物料预算的初稿编制, 可以综合多年来同类型机组的同级别检修标项物料费用发生额为基本参考依据, 结合本次检修中的个体化项目计划, 综合两者后即可确定。日常维护物料预算, 可综合历年来机组费用平均值和本年度设备运行状况来确立。企业年度预算的执行稿应以上级公司批复的年度预算为前提对初稿进行综合调整, 使全年的物资采购、维修费用发生、仓库存量等都可控和受控。精细化的预算编制是把预算分解到尽可能小的范围, 并将可操作性、可遵循性、可实现性等大大增强。目前企业层面一般可分解到以专业为单位, 而专业内部由其统筹安排, 这样既有规范性, 又有一定的灵活性, 便于工作开展。为满足整体工作需求, 执行中可对其进行局部调整。

二、按照预算采购维修物资

对于发电企业而言, 采购是企业生产费用实际发生链的源头, 是预算及库存控制工作的起点, 合理采购决定了年度物资控制工作量的大小, 是确保年度检修计划安排及物资采购能围绕年度检修费用预算正常进行的基础。因此, 避免超预算安排与采购应解决好以下问题。

1. 预算控制与需求间的矛盾

对设备管理人员来说, 希望尽早采购当年或下一年初所需的全部物资, 如尽可能全地补充事故应急备件, 以确保能随时进行年度项目的安排, 避免因备件紧缺造成的设备事故延期;希望企业对预算与库存控制的要求尽可能松一些, 以减轻工作量和降低工作及考核压力。而企业则希望在总体预算框架下, 严格控制采购数量, 不断降低维修成本。解决好企业总体目标与设备管理工作的矛盾, 确保年度检修费用预算编制合理并能遵循实施, 只有通过在年初对各项检修任务、日常维护费用预算进行合理编制, 正确引导相关人员处理好费用预算问题, 合理安排检修工作和按预算采购等, 才能有效解决预算控制与需求间的矛盾。

2. 控制采购的措施

(1) 设备管理人员需牢牢把握采购工作的严肃性, 确保所有采购件必须是工作中所必须的, 能时刻树立技术管理与经济管理第一的概念。

(2) 申请人员要对申请填写内容的完整性负责, 包括使用出处与使用时间, 避免出现申报信息模糊或不完整的采购申请。申请产生后能掌握物料的到货时间, 跟踪到货情况, 确保有效使用。防止因供货因素导致项目延误或库存积压。

(3) 专业主管作为专业技术的第一责任人, 需重视采购物资审批工作的重要性。在采购费用上, 应以年度项目预算划分为基础, 杜绝超预算采购, 确保四个不批, 即, 没有用途安排、没有使用日程安排、信息不足及库存可用的不批, 并及时和申报人沟通情况。

(4) 备件管理人员在审批和落实采购计划时, 需时刻关注采购申请的规范与可追溯性, 采购周期与检修进程的匹配性等。配合相关人员盘点物资采购情况, 及时沟通信息, 避免因采购延误导致工程拖期或库存积压等。

3. 合理发生设备检修费用

设备检修计划是年度预算工作的依据, 在检修计划实施及物料领用上, 各部门、专业必须以年度项目的预算划分为基础, 避免无计划或超预算实施。在以专业为基本预算单位时, 专业领导应成为专业预算控制的第一责任人, 应能统筹安排预算使用情况。例如, 在设备检修过程中, 需要调整检修计划或预算时, 应及时上报, 同时要重新评估全局预算安排的合理性。

物料领用应根据检修项目的实施进度进行, 例如, 年度项目的费用结算, 应以年度作为结算单位;项目费用发生后, 需在当年度的项目费用账户内完成。应遵循预算管理, 并结合采购的有效性等合理发生检修费用, 确保过库物资不被积压。

三、备件储备与库存控制

仓库物资是由定额储备物资与计划维修所需的过库物资两部分组成, 有效控制两部分备件存量是落实库存控制的两个关键环节。为控制定额储备量, 可以借助企业储备、同行联储、商家寄售、厂商储备等多种方式。而对过库物资库存量的控制, 则可借助商家寄售、分期供货等。但要保证年度维修费用预算、年度采购与年度物料使用三者的平衡。仓库储备物资原则上应以事故定额备件与日常定额备件为主体, 年度维修所需的计划采购备件只为临时的过库物资, 不是仓库的长期储备物资, 应通过制定合理定额减少储备, 如重要性、资金占用、在装数量、采购周期、寿命、故障发生概率、国内替代品等, 熟悉国内外生产与供货情况, 能满足生产、检修需求等。计划采购能满足需求的备件, 可不考虑储备。事故与日常消耗性定额备件, 基于备用时的不同特性, 应有各自独立的储备编制依据。

1. 事故定额备件的制定原则

(1) 基本要素。 (1) 正常运行情况下不易磨损, 正常检修不需要更换, 没有明显的寿命周期。 (2) 发生异常对机组安全、周围环境、企业经济等均有明显影响, 这些零部件或组件不是一般性的部件, 如果不储备, 难以做到及时、有效的供应。 (3) 技术手段不可预测或故障潜伏期较短, 用计划采购方式不易获得的备件。 (4) 虽然有明显的寿命周期, 但周期较长 (大于大修周期) , 周期离散性较大, 使用量较小的重要部件。上述备件宜归入事故备件定额范畴。

(2) 注意事项。 (1) 互换、通用的零部件只备一种。 (2) 材料性事故备件的储备定额, 只考虑在发生事故或意外情况下需要更换的材料。 (3) 整台已储备的, 其零部件不再储备。对于部分在装数量较多、日常维护可使用的重要备件, 可在日常消耗性备件定额中考虑。

2. 日常消耗性定额备件的制定原则

(1) 正常运行情况下有明显的寿命周期, 日常维护、消缺工作中需要定期修复与更换。 (2) 总体用量较多, 使用频度较高, 用定额储备方式不会造成库存与资金积压。 (3) 与计划性采购相比, 用定额方式在采购、供货方面更加便捷, 在平衡库存与资金方面更为合理。

3. 不宜进行定额储备的备件

(1) 设备或部件出现异常情况对机组安全、周围环境与企业经济性没有影响。 (2) 部件具有明显的寿命周期特性, 或用技术手段可预测问题发生, 潜伏期较长、情况可控, 用定期检修更换方式可以避免故障发生。 (3) 可获得及时供货, 计划采购方式可有效完成。 (4) 与日常定额采购相比, 计划采购方式在采购、供货方面更加便捷, 在平衡库存与资金占用方面更为合理。

在定额编制过程中, 除特有的界定要求外, 应分析同行业储备情况, 并结合自身的具体要求确定储备预算资金, 能进一步分解到相关专业, 可总体控制定额储备的库存规模。在编制定额预算资金时, 总体应向主机设备及事故储备方面倾斜。对于库存控制, 设备管理人员应根据所辖设备的变动情况及时调整定额储备需求, 及时做好库存清理工作, 准确掌握库存备件状况。

四、结束语