纵向一体化范文

纵向一体化范文（精选8篇）

纵向一体化 第1篇

纵向限制又称为垂直限制或垂直约束，是指处于同一商品或服务的生产或销售的不同阶段上的经营主体之间限制其经营活动的协议。纵向限制可以发生在生产或销售过程的任何阶段。

纵向一体化是企业向现有业务的上游或下游发展，形成供产、产销或供产销一体化，以扩大企业现有业务和规模的企业经营行为。

纵向限制使用了企业间的市场交易制度，是交易双方签订的长期的、具有约束力的且不同于单位价格固定的简单合同的合同条款。它往往以某种方式约束了交易的一方，但这种约束又没有纵向一体化那么严格.与纵向限制相比较，纵向一体化使用了企业内的科层命令制度，它扩大了企业的规模，减少了在纵向的价值链中因不完全契约而产生的各种风险，同时却也增加了企业本身的经营风险。当前中国很多企业在发展的过程中，采用了纵向一体化的模式，在由对下游合作伙伴进行限制到完全纵向一体化的过程中也产生了一系列问题，这些问题急待解决。

二、文献回顾

从交易费用理论来看，科斯认为，价格机制的运行是有成本的，而企业行政管理机制的运行也是有成本的，价格机制和行政管理机制的运行成本都表现为交易费用，由此必然产生由市场机制和由企业行政机制进行同一资源配置活动时的交易费用比较，企业的产生和企业的边界均可以由企业的交易费用优势加以解释。威廉姆森发展了科斯的交易费用理论，他从资产专用性假设、人的有限理性假设和机会主义假设出发，证明了在动态的市场中契约是不可能完备的，然后在比较了短期契约、长期契约和纵向一体化三者优劣的基础上，得出纵向一体化可以有效避免市场交易由大数目条件向小数目条件转变而产生的双边依赖而带来的一系列风险，从而获得内部组织的如下优势：改善激励、增强控制手段以及保证信息流程的畅通。西蒙则认为组织同一性提供了与机会主义作斗争的力量。而在国内，史晋川和傅绍文认为，决定纵向一体化的是否可自我实施的不仅是科斯的狭义的现场交易成本，更重要的是与法院实施不完全长期合约相联系的刚性成本。但是，纵向一体化可以很好地解决物质资本的专用性问题，对人力资本专用性造成的问题无能为力，他们提出，当投资者面临关系专用性投资和一般性投资选择时，联合所有权可以作为一种双边承诺机制，通过向对方做出承诺，联合所有权可以提高协作和效率。艾青分析了纵向一体化的动因，他认为如果完全的专用性所实现的潜在的协同效应足够大时，一体化可能是最佳的所有权结构;如果潜在的协同效应很小，较低程度的专用性并没有像投资不足那样有害时，非一体化是首选的所有权结构。刘珊认为纵向一体化将带来交易成本的节约，企业经营者应注意环境的变化，提高纵向一体化模式对环境的适应。

综上所述，以往的学者都认为纵向一体化能够解决一些企业交易成本的问题，在一定程度上有利于企业实现更大的利益，但它并不是万能的，它不能解决企业在发展的进程中所出现的所有问题，与纵向限制相比，它有着自己的优势，但也有着无法消除的劣势。这就要求企业根据企业自身所处的行业、发展阶段与发展环境等条件，制定符合企业利益的最佳发展战略。

三、纵向限制到纵向一体化

当企业在最初的发展阶段时，与其上下游合作伙伴进行合作时，由于不完全契约的存在，这些企业之间往往会出现机会主义行为，其中一方很有可能会出现一些违背契约的行为，为了防止这些行为的出现，交易的双方都有可能凭借专用性物质资本的获得来加强对产业链上下游的控制，使用转售价格维持、独家分销、独家交易等方法来限制约束对方的不良交易行为。

但是即使在市场交易中使用了纵向限制，机会主义行为仍然不可避免，契约要协和关系中止仍可能发生，企业的供产销价值链就会受到威胁，企业的发展就会不可避免地受到影响;此外信息的不对称，资产专用性和交易不确定性导致交易成本的提高，纵向限制往往会约束企业自身对市场的适应能力;在这种情况下，为了使企业获得长远稳定的发展，企业开始通过并购、战略联盟等手段来实现纵向一体化，实现供产销价值链一体化，从而确保企业在市场竞争中处于有利地位。

企业在实施纵向一体化后，纵向一体化对产业组织的性质和形式具有十分重要的影响，它给企业带来的收益主要有以下方面：

1、降低市场交易成本

纵向一体化是用企业组织的内部协调代替市场交易协调的一种典型方式。纵向一体化后，首先，企业降低了信息成本，实现了信息的经济性，节约了市场交易过程中的销售、谈判和交易成本;其次，企业降低了经营成本，企业纵向一体化后会产生经济协同效应，相对于市场契约，纵向一体化使得企业处于更强的治理结构中，当环境改变或出现争议时，这种结构允许对交易条款进行适应性变化;最后，纵向一体化便利交易当事人处于重复的关系中，其结合在一起的两个部门会更积极进行专用性投资，与独立的两家企业相比，其投资成本大大降低。

2、增强规模效应，创造市场力量

企业实施纵向一体化战略后，其纵向边界随之扩大，规模效应也显现出来：在一定的规模区间内，规模扩大可以因单位产品所承担的固定成本减少而降低单位成本，从而产生规模经济效益，同时还能产生经济协同效应。同时，企业的规模增大，在上下游企业间的控制力增大，企业增加了垄断势力，创造了市场力量，与相同行业的其化企业相比，企业的竞争力也随之增强。

3、确保供产销价值链畅通无阻

纵向一体化的实施，加强了核心企业对原材料供应、产品设计制造和生产、分销或零售全过程的控制，这样，企业可以生产自己需要的投入品，从而来满足可以预期的大量的投入品需求;拥有自己的销售系统，也保证了企业销售渠道的畅通无阻。而在市场交易中，即使有纵向限制的作用，也不能保证上下游合作伙伴在市场出现波动时，企业仍能及时获得原材料并将产品顺利销售出去。纵向一体化则避免了这些问题的发生。

四、企业纵向一体化过程中产生的问题

企业实施纵向一体化，通常是基于各种因素，而纵向一体化的实施也确实能够帮助企业摆脱纵向限制所不能解决的很多问题，但是它同时也会产生很多问题：

1、一体化企业是一个经济组织，它不能离开市场，必须在竞争中生存。企业实现纵向一体化后，企业的竞争环境发生了变化，它可能而对更多的竞争对手，竞争面加完，竞争程度加剧，在这种情况下，企业的竞争风险也将增大，尤其是在中国，企业盲目追求庞大的规模，在较长的时间内，在变化的市场环境中，企业对变化的环境的反应能力必然有所降低，一定程度上必然会影响企业的发展。

2、企业纵向一体化后，内部企业可能在组织结构、技术和管理上有所不同，从而管理协调的难度和成本必加。而企业原有的管理人员不一定有能力能有效地管理纵向链中新增加的这一部分，而企业的整体发展要靠其各个部分的协调发展，如果任何一部分出现问题，都有可能会影响到一体化企业，使其受到巨大损失。在现实中，中国的一些企业因规模的迅速膨胀，管理能力的不足，而导致企业资金链断裂，最终导致企业破产。

3、企业实现纵向一体化的方法有很多，或自我发展，或并购，或战略联盟，而不管是哪一种方法，纵向一体化后的企业在人力资源的整合上，在企业文化的融合中，在企业新的核心能力的寻求上，企业的组织及产权结构，都是组织必需解决的问题，如果解决不善，企业的价值就会降低，企业实施纵向一体化也将得不到预期的效果。

4、企业纵向一体化后，可以产生一定的规模经济效益，但是这个规模需要在一定的区间限制内，即一体化组织存在一个极限，如果超越了这个极限，纵向一体化组织将出现效率损失，甚至被市场所取代。这也是威廉姆森在《生产的纵向一体化：市场失灵的考察》中所得出的结论。

此外，企业在纵向一体化实施中，资源浪费，市场定位错位，内部冲突等问题也都会随之出现，在一定时间之后，企业内部也会产生官僚主义，组织过于庞大，人浮于事等现象也不可避免。总之，纵向一体化虽然能解决一些纵向限制解决不了的问题，但它相应也会产生一些比较严重的问题，这些问题得不到解决，必然将会使得纵向一体化企业在变化的市场环境中发挥不了其固有的作用，反而会成为企业新的负累。

五、解决问题的建议

1、企业在决定实施纵向一体化前，首先需要考虑实施这种策略是否真的必要，企业是否有能力实施纵向一体化，实施后的收益与成本之差是否大于实施前的收益与成本之差，如果纵向限制能够解决企业的问题，纵向一体化就是不必要的。

2、企业在实施纵向一体化时，采用什么样的方法也是必须要考虑的：采取并购的方式，选择目标企业时要进行严格考察，重视企业文化与人力资源的融合，使新入盟企业成为企业真正的一员;采用自我发展扩张的方式，对新投入的资源要进行严格评估，根据企业的实际情况制定适合企业发展的策略。

3、企业在实施纵向一体化时, 切忌盲目追求规模, 企业就根据自身能力, 可以首先通过局部一体化, 如前向一体化或后向一体化来渐渐实现纵向价值链上的一体化。

4、本文所研究的纵向限制到纵向一体化过程中的一系列问题主要是围绕制造业来讲, 在现实中, 其它行业的情况有所不同, 例如旅游业, 医药行业, 其纵向一体化的问题可能会面临更多的问题, 这都需要企业管理层的能力与智慧。纵向一体化实施后, 企业必须为目标企业的专用性物质资本投入专用性的人力资本, 并且将投入的专用性人力资本融入企业的分工协作体系之中, 实现纵向一体化的战略目的。

六、小结

改革开放以后，中国企业迅速发展，尤其是中国加入世贸组织以来，中国将渐渐与国际接轨，中国的企业发展必须要面对全球化，具有更远大的国际化的战略思维，纵向一体化的实施对很多企业来讲是实现快速发展的必由之路，但这也是一条崎岖坎坷的道路，因此，中国的企业家需要有足够的智慧来解决在纵向一体化过程中所面临的一切问题，将困境变成寻求发展的机会，在未来的国际大舞台上抢占有利的市场位置，进而实现企业的自我价值。

摘要：伴随企业的发展及其战略的改变, 企业由对其上下游合作伙伴进行限制到实施纵向一体化, 在这一过程中, 企业的成本、企业的产业链及边界都发生了变化。本文将对这种变化及其对企业带来的影响进行分析, 并提出解决问题的意见。

关键词：纵向限制,纵向一体化,市场交易成本,产业价值链

参考文献

[1]Klein, Benjamin and Kevin M.Murphy.1997.“Vertical Integra-tion as a Self-Enforcing Contractual Arrangement.”American Economic Review87:415-20.

[2]杜建耀.企业纵向一体化的成本和收益分析[J].中国物价, 2007. (01) .

[3]吴绪亮.买方集中、纵向限制与抗衡势力——解析“加尔布雷斯假说”的反垄断涵义[J].财经问题研究, 2005. (08) .

[4]赵潘, 赵淑玲.我国企业纵向一体化过程中的问题与建议[J].洛阳师范学院学报, 2007, (03) .

[5]朱礼龙, 周德群.企业纵向一体化战略的利益协调——一个社会资本视角的分析[J].湖北经济学院学报, 2007. (03) .

[6]李厚廷.纵论纵向一体化[J].华东经济管理, 2003, (12) .

战略成本管理之纵向一体化战略浅析 第2篇

关键词：成本管理；纵向一体化战略；鞍钢集团；三一重工

一.引言

战略成本管理早已经成为当今社会的研究的重要内容，对成本进行有效地控制和管理一直以来都是各公司提升公司绩效的有效途径，更少的战略成本管理意味着更高的公司绩效。从战略角度来研究成本形成与控制的战略成本管理思想，是上世纪80年代在英美等国管理会计学者的倡导下逐步形成的。20世纪90年代以来，对这一思想与相关方法的讨论日趋深入，日本和欧美的企业管理实践也证明了这是获取长期竞争优势的有效方法。 企业战略管理是运用战略对整个企业进行管理，是将企业日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。企业必须强化战略意识，进行战略思维和战略管理。经济学上，沿产业链占据若干环节的业务布局叫做纵向一体化。纵向一体化能够确保企业在产品供应紧缺时得到充足的供应，或在总需求很低时能有一个畅通的产品输出渠道。纵向一体化能减少上下游企业随意中止交易的不确定性。当然，在交易的过程中，内部转让价格必须与市场接轨 。

二.案例分析

近年来，鞍钢集团与三一集团合作的品种范围和方式正在不断扩展和深化。我们下面就以两家公司的合作为例，探讨其采取纵向一体化战略对战略成本进行管理的有效途径。

在全球化竞争的市场环境下，作为各自领域的领军企业，鞍钢集团与三一集团于2013年12月16日签订战略合作协议，正式建立起跨行业的长期发展战略合作伙伴关系。鞍山钢铁始建于1916年，是新中国第一个恢复建设的大型钢铁联合企业和最早建成的钢铁生产基地，被誉为“中国钢铁工业的摇篮”、“共和国钢铁工业的长子”；攀钢是我国最大、世界第二的产钒企业，是我国最大的钛原料和重要的钛白粉生产基地以及重要的铁路用钢、无缝钢管、特殊钢生产基地。重组后的鞍钢集团公司曾获得国家首批“创新型企业”、首批“全国企事业知识产权示范单位”荣誉称号和国家认定企业技术中心成就奖。是国内首家具有成套技术输出能力的钢铁企业。近年来，鞍钢集团与三一集团合作的品种范围和方式正在不断扩展和深化。

本着“强强联合、优势互补、合作共赢、共同发展”的目的，双方约定在同等条件下，优先选用对方的产品和服务，并承诺为对方提供优质、优惠的服务；以对方作为战略合作伙伴，有效利用区域优势资源，共同探讨、广泛深入地开展业务合作，促进双方共赢和共同发展。

鞍钢集团既是钢材生产大户也是机械装备的使用大户，三一集团是以工程机械为主体的装备制造商，双方互为市场，双方以战略合作协议签订为契机，进一步加强合作，寻找利益共同点，实现互惠共赢。三一集团致力于继续加大对鞍钢集团钢材的采购力度，同时使得三一集团的机械装备能够在鞍钢集团生产现场得到推广和使用，在合作中促进两家企业更好发展。

他们采用的这种纵向一体化战略将会给两家公司带来美好的前景。首先，鞍钢集团的钢铁产品是三一重工集团进行工程机械制造的重要原材料，两家的战略合作协议不仅在一方面能够确保企业在产品供应紧缺时得到充足的供应，或在总需求很低时能有一个畅通的产品输出渠道，而且两家公司的合作能减少上下游企业随意中止交易的不确定性。其次，削弱其他供应商或顾客的价格谈判能力。一体化削弱了对手的价格谈判能力，这不仅会降低三一重工集团的采购成本，提高鞍钢集团的钢铁产品价格，还可以通过减少谈判的投入而提高效益。再者，有利于两家公司进入高回报产业。企业现在利用的供应商或经销商有较高的利润，这意味着他们经营的领域属于十分值得进入的产业。在这种情况下，企业通过纵向一体化，可以提高其总资产回报率，并可以制定更有竞争力的价格。最后，提高两家公司的差异化能力。纵向一体化可以通过在管理层控制的范围内提供一系列额外价值，来改进本企业区别于其他企业的差异化能力。鞍钢为了保证生产出高质量的钢铁，与三一重工集团合作使他们专为该公司提供高质量的制造机械。同样，三一重工集团在销售自己技术复杂的产品时，也需要拥有自己的销售网点，以便提供标准的售后服务。

三.结论

在全球化竞争的市场环境下，鞍钢集团与三一重工集团纵向一体化战略作为一种有效改善公司成本管理的方法，带来的是合作公司的双赢。对成本进行有效地控制和管理一直以来都是各公司提升公司绩效的有效途径，更少的战略成本管理意味着更高的公司绩效。

我国企业应该致力于战略成本管理工作，依循产业链条，寻找实现纵向一体化的契机。不可否认，纵向一体化的实现过程中不可避免的遇到管理成本过大等风险。我们应该对企业的切实状况进行全面的分析，在可行性原则的指导下通过一体化的实现，达到提高公司绩效的目标。

参考文献：

[1]李贵林.浅析煤炭企业目标成本管理[J].会计之友，2011（8）

[2] 罗余青，梁超. 现代制造型企业采购成本控制研究[J]. 财会通讯. 2009（11）

企业纵向一体化战略研究 第3篇

1.1 企业现状

企业间竞争激烈, 迫使行业间的加强协作, 企业间的联合兼并重组现象频繁发生。整个产业将朝着一个全新的、企业与企业之间将具有更强互动性与协作性的模式发展。各年销售量之间的变动较小, 利润增长的幅度也不大, 但是市场内的竞争变得更加激烈, 用户的见识更广, 要求也更加严格。环境迫使企业不断进行产业整合, 调整公司战略, 不断地完善产业链条。整个国民经济产业链受到、能源价格以及原材料供需影响, 市场跌宕起伏非常大。因此, 保有产业链利润的最好方法就是控制整个产业链, 通过此消彼长的内部缓冲来保证整个企业的稳定收益。通过大规模制造来摊薄成本, 提高产业进入门槛, 增强话语权, 淘汰竞争对手, 实现产业集聚。由此可以看出, 纵向一体化是产业发展的大趋势。

1.2 发展前景

打造企业产业链是行业大势所趋产业化经营之路, 打造和延伸产业链, 是当前经济形势下企业长久、稳定发展的客观要求。近年以来我国企业发展最困难的时期, 也是巩固发展极为艰巨的阶段, 企业只有改变发展方式, 大力推进产业化经营, 不断延伸、打造和完善产业链条, 才能增强自身竞争力和抗风险能力。实际上, 我国产业转型和集中度提高的趋势已日趋明显, 产业链打造和延伸的经营格局, 正从局部探索, 转入全面深入发展阶段, 形成了市场主导、企业推进、规模扩大、上下一体、领域延伸的新局面, 显现出了集中度提高、竞争力增强、带动面扩大的新局面。

2 宏观环境、竞争环境

2.1 经济环境因素

目前我国的经济正处于高速发展时期, 这一有利的条件将大大促进企业的发展, 但与此同时, 同业竞争也将更加激烈。同时, 随着经济的发展, 对质量要求的提高, 这对于企业的发展也算是一大挑战。

2.2 技术环境因素

市场或行业内部和外部的技术趋势与事件也会对企业战略产生重大影响。某个特定行业内的技术水平在很大程度上决定了应生产哪种产品或提供那种服务、应使用哪些设备以及应如何进行经营管理。为了提高企业内部的沟通效率和管理水平, 加强信息化建设和管理的前瞻性办法, 建设一套视频会议系统, 用于日常的培训工作, 为管理提供一个有效可行的办法。视频会议系统, 用于日常工作会议、远程培训、等, 大大减少了本部与分公司之间往返成本和资源浪费, 也节省了工作人员的时间和精力, 提高了工作效率。

3 五力模型分析

3.1 行业新进入者的威胁

新进入行业者越容易进入行业市场, 当前行业的获利能力就越容易被削弱。新进入行业的企业对现有的竞争者构成威胁, 削弱现有企业产生理想财务回报率的能力, 分割市场份额并激化市场竞争。新进入者的威胁力度和数量很大程度上取决于各种进入壁垒的高低。

通常企业只关注现实的竞争对手, 而忽略了潜在的竞争对手。识别潜在竞争对手要比识别现实竞争对手困难得多。但为了能够在激烈的市场竞争中生存下来, 企业应该具备识别潜在竞争对手的能力, 随时准备迎战新的对手, 因为潜在竞争对手的进入可能会带来新的生产能力, 会给企业带来极大的冲击力。

3.2 供应商的议价能力

供应商的威胁手段有两类:一是提高供应价格;二是降低供应产品或服务的质量。近几年由于产业所需要的原料等价格不断上涨, 严重影响了产业的利润。因此, 有自己可以确保几家固定的原材料的正常供应, 同时可以提高对供应商的议价能力。

3.3 购买商的议价能力

购买商可能会要求降低价格, 提高产品质量和获得优质服务, 其结果是使行业竞争更加激烈, 导致行业利润下降。从本质上来说, 购买商的议价能力与供应商的议价能力是相反的。对于企业而言, 因为产业的进入壁垒比较低, 而且近几年产业发展也比较迅速, 购买商不需要锁定一家供应商, 因而, 对于企业来讲, 其购买商的议价能力比较强。

3.4 替代品的威胁

购买商所面临的替代产品越多, 其议价能力就越强。

3.5 同业竞争者的竞争强度

市场上的竞争者越多, 当中就必定有一定数量的企业为了占有更大的市场份额和获取更高的利润, 而突破本行业约定俗成的一致行动的限制, 作为排斥其他企业的竞争行为。因此, 竞争之间越难进行有效的合作, 则竞争强度就越高。

4 一体化战略实施的必要性

4.1

总体形势是产需矛盾将更加突出, 尽管未来需求继续刚性增长, 但生产受到诸多棘手因素的困扰。对于企业而言, 产品同质性强, 服务模式和销售模式对于发挥增长潜力是关键, 领先的产业链模式会成为企业在未来竞争中制胜的法宝之一。购买或建立生产投入品的生产能力, 这样便可解决交货问题。

4.2

通过纵向一体化, 企业的交易成本可能会降低。例如, 可避免从其他公司购买或向其他公司出售产品的交易成本。企业每年花费在购买原材料, 维护自己的销售、售后服务上的费用占总费用的很大比例。如果能有自己完整的产业链条, 那么费用将会减少很多。

4.3

厂商纵向一体化可以增强或创造市场力量。例如, 一种极其重要投入品的唯一供应商可通过购买制造商进行前向一体化, 垄断最终产品市场从而提高他的垄断利润。相似的, 厂商或许可以设法购买他唯一的供应商以提高联合利润。通过纵向一体化, 厂商具备了价格歧视、消除竞争或阻止进入的能力, 从而可创造或提高他的垄断利润。

既能保证到原料的供应, 又能增强企业抗风险能力, 确保企业利益不受损。

5 纵向一体化战略实施的途径

产业间的竞争不仅仅在于行业间的较量, 而在于行业所在产业链上的竞争。为了应对市场上的不断变化, 应不断延伸其产业链条, 注重产业网络的构建。

5.1 以纵向资本扩张为形式的纵向一体化

纵向资本扩张是指在现有的资本结构下, 通过内部积累, 追加投资, 吸纳外部资源的方式将关键性的投入产出关系纳入自身控制范围。这种纵向整合的形式不仅可以使企业迅速增加供应与销售等多种功能, 而且由于所有权与使用权的高度统一, 企业比较容易实现对整个产业链的全程监控, 从而可以迅速增强其一体化服务的能力。并最大程度的发挥其专业优势和规模优势。

5.2 以企业战略联盟为形式的纵向一体化

还可以采取其他扩张手段, 如战略联盟、品牌经营、等扩张形式。这里的企业联盟是指在产业链上的企业, 通过协同作业, 将设备供应、销售等结成供应链管理型的企业联盟组织。这种联盟是基于双方长远利益考虑而实施的一种行为。是长期的、比较固定的, 相互之间依赖性高, 且不易取代的合作伙伴关系。

5.3 以服务功能延伸为形式的渐变一体化

由于服务功能延伸的形式主要依靠企业自身能力增加相应服务功能、设置相应的组织机构来实现, 所以企业应根据自身情况, 遵循”分步推进, 稳步实施“的原则, 通过实施纵向一体化战略, 不断完善产业链条, 形成完整的产业链条, 不断促进企业的发展。

重视本企业文化与被兼并企业文化的融合。一体化企业必须认识到不同的企业文化的差异, 在把本企业文化灌输到对方企业的同时, 也平等地对对方的优秀企业文化进行认真的继承和发扬, 促进文化的融合。

横向重组+纵向联合一体化发展 第4篇

一、横向重组必然趋势

众所周知, 目前钢铁行业产能过剩和产业集中度低是制约中国钢铁行业发展的重要问题, 钢铁市场供大于求, 压制钢铁产品的价格, 导致钢厂的盈利能力严重下降, 整个行业出现亏损或微利局面, 但相比这个大问题本身, 更严峻的是钢铁企业的扩展行动和相互间的比拼生产还在继续, 受此影响, 我国钢铁业的兼并重组必将再次提速。同时, 伴随着国有企业深化改革和国有经济布局结构的战略性调整, 我国需要形成一批具有较强国际竞争力的大型钢铁企业集团, 从而在国际钢铁行业提升自身地位, 掌握铁矿石谈判话语权。

1. 企业重组实现生产经营规模

与企业自身积累相比, 企业重组能够在短期内迅速实现生产集中化和经营规模化, 整合资金、技术、销售、品牌、土地等资源, 实现资源的共享或互补。当今社会, 资源 (人力、物力、财力) 日益短缺, 作为企业经营的主要对象, 这就造成企业对资源占有的排他性和资源经营的长期性, 再加上自然资源的不可再生性, 致使资源紧张和短缺问题愈加突出。这就要求企业通过重组的形式, 充分利用社会上的存量资源, 调配相关企业拥有的资源, 提高资源的使用效率和产出效率, 从而实现企业间的资源优化配置、达到资源共享, 实现强强联合。

2. 减少同业内过度竞争, 提高产业组织效率

企业重组能够减少竞争或提高自身的竞争实力。有时, 并购的动因是为了提高市场占有率, 减少市场竞争, 以增加企业长期获利的机会。企业重组提高了行业的集中程度, 可以减少竞争者的数量, 使行业相对集中, 增大进入壁垒。

3. 并购重组是世界级钢铁企业成长的主要途径

从国外主要钢铁生产国家来看, 自上世纪后期以来, 主要钢铁生产国家钢铁消费强度减弱, 钢材市场供大于求, 面对日趋激烈的外部竞争环境, 主要钢铁生产国家盛行兼并重组。通过兼并重组可以大大减少新增产能, 在现有的产能规模下淘汰落后, 重视产品结构、布局结构、技术结构和组织结构调整, 把粗放型的量能需求向集约型的质的变化升华, 有助于钢铁行业摆脱产能过剩的困局。

4. 优化企业资本结构

在国家产业政策指导下, 企业重组可以实现国有资产的战略性重组, 使国有资本的行业分布更为合理, 并且能够通过重组扩大企业规模来实现规模经济。一来可达到最佳规模经济的要求, 使其经营成本最小化;二来可以使企业保持整体产品结构的同时, 实现产品深化生产, 或者运用统一的生产流程, 减少生产过程的环节间隔, 充分利用生产能力。

5. 加强国际钢铁合作, 促使我国钢铁企业“走出去”

中国的高铁已经走向世界, 迈向国际舞台, 我们的钢铁企业也要在世界领域多寻找些大的有影响力的用钢项目, 遵循做好国内, 放眼世界的发展战略, 打通国际新航线。

二、纵向联合发展模式

钢铁行业在通过兼并重组不断提高行业自身集中度的同时, 也要加强纵向一体化的深度发展, 对原材料供应、产品制造、分销和销售全过程进行参与控制, 使企业能在市场竞争中掌握主动。

1. 参股上下游, 做为整体产业链发展

现在的企业发展已不是单独的自我发展, 应转变成上游、自己和下游的捆绑式整体发展, 你帮我解决产品销售, 我帮你找项目的互帮互助模式, 实现信息共享, 汽车、家电、船舶等传统用钢大户销售好了, 钢板自然也就好了, 钢企也可以帮着用钢大户找客户, 用钢大户也可帮着钢企找客户, 实现共赢。企业通过纵向并购上下游关联企业, 控制大量关键原材料和销售渠道, 能够有力地控制竞争对手的活动, 提高企业所在领域的进入壁垒和企业的差异化优势。

2. 拥有下游核心技术, 稳固客户资源, 扩大销售量

据相关网站报道, 宝钢、武钢和鞍钢等大型钢铁企业都在激光拼焊领域有很大的发展, 都与具有国际先进水平激光拼焊的公司有着良好的合作关系。此项技术广泛应用于汽车制造业, 采用激光拼焊板工艺不仅能够降低整车的制造成本、物流成本、整车重量、装配公差、油耗和废品率, 而且可以减少外围加强件数量, 简化装配步骤, 同时使车辆的碰撞能力、冲压成型率和抗腐能力提高。此外, 由于避免使用密封胶, 更具有环保性。通过掌握此项技术, 宝钢与三菱重工签订了湛江钢铁2030冷轧轧机设备合同, 武钢与奇瑞共建80万辆汽车钢材配送中心, 鞍钢激光拼焊项目为神龙、东风本田、东风风神等本土车企提供汽车钢板, 年产能力10万吨。

3. 实施“走出去”战略, 提升钢铁需求

市场经济说到底还是供求均衡甚至供应略有不足时才能使企业有利润, 钢企辉煌时有“三峡”工程、“奥运”项目和房地产等大量土木工程项目, 如果国家能再上些大工程、大项目会更好。但也应该看到, “一带一路”、京津冀协同发展、长江经济带等国家重点战略将对钢材需求起到一定的拉动作用。从当前中央和地方公布的主要项目来看, 投资主要集中在交通、水利和基础设施方面, 尤其是机场、铁路、高速公路、城市轨道交通等。这样的投资方向, 固然会在一定程度上提振国内市场的钢材需求, 但也会在一定程度上改变钢材需求结构。

连锁董事与公司纵向一体化 第5篇

关键词：纵向一体化,连锁董事,BP神经网络,社会网络分析法

最新推出的《2015国企兼并重组报告》表明国企改革兼并重组正迎来新的契机。新一轮的国企兼并重组是基于产业价值链的改造和整合,是全球资本资源配置在中国的延伸,是国有经济布局的战略性调整,需要我们因势利导构造本土产业价值链与骨干企业的核心竞争力,关注企业“纵向一体化”现象。现有关于企业资源和纵向一体化战略的研究主要考察企业资产专用性等内部异质性资源,但是中国企业的纵向一体化决策不仅受其内部资源的影响,还受企业高管外部网络资源的影响。社会网络理论为研究外部资源对纵向一体化的影响提供了一个极具价值的视角和方法,为了避免获取资源的不确定性和限制,企业常与其他企业结成连锁董事关系[1],形成连锁董事网络,由此企业之间可以互相利用资源协调关系。董事作为企业制定和监督战略的商业精英是企业与社会环境进行资源交换的关键“节点”[2],通过公务关系或私人关系等非市场机制,时刻不停地为企业获取所需的各种资源。本文从社会网络理论出发探讨和研究连锁董事如何影响企业价值创造,以及对企业纵向一体化战略选择的影响。

一、文献考察与研究假设

同一董事同时在两家或多家企业的董事会中任职,便形成了连锁董事。这些连锁董事受多家公司的委托并参与到公司生产经营活动中,使得这些公司因连锁董事的联系而形成一个企业连锁董事网络[3]。企业连锁董事网络作为企业所嵌入的一个重要的生态环境,影响着企业经济行为和企业间的关系。

国内外很多学者从不同的研究视角对连锁董事进行深层探讨。Hwang and Kim(2009)发现董事与CEO之间的较强的社会联系能给董事带来较高的薪酬水平及较低的薪酬业绩敏感度,使董事层保持较低的流动性灵敏度[4]。Bohman(2012)指出连锁董事网络与股权联系网络之间存在高度的关联,即所有权和控制权之间存在高度关联[5]。大部分学者在研究董事会对公司的影响时,选择企业最终产出变量———绩效作为研究对象。如彭正银(2008)通过实证得出连锁董事所担任董事公司数目与公司治理绩效之间具有正相关关系,而连锁董事的持股与公司治理绩效没有直接关系[3]。

连锁董事对绩效的影响没有统一的研究结论,可能是因为连锁董事和企业绩效之间关系存在着一些调节因素,通过诸如公司战略等机制间接地影响绩效。因此,随后的学者们不再把关注点直接放在企业绩效上,而是考察连锁董事对战略和组织结构形式选择的影响。Lindsey(2008)发现连锁董事能够提供信息并利用公司资源优势,使共享一个董事的公司间联盟更频繁[6]。Chikh and Filbien(2011)研究结果表明连锁董事能够解释收购的正面效果[7]。Natalia(2012)发现企业所在地区的制度环境越差,连锁董事对于环境战略的正向影响越强[8]。刘冰(2011)将企业战略选择的研究置于“资源-网络-战略”这一框架下,将企业所处网络位置作为调节变量研究冗余资源与多元化战略关系[1]。连锁董事网的形态及其承载资源的特性塑造着企业获取资源的途径。企业可以通过连锁董事网获取重要资源和外部信息,这可以减少企业的资源依赖及外部环境中的不确定性因素,进而改善企业绩效。杨跃(2011)从企业多元化战略角度来研究连锁董事与企业绩效之间的关系[9]。

高阶理论认为企业高层管理者是影响企业发展的核心因素,企业与处在相同战略网络中的企业共享资源与关系[10]。以往的研究局限于连锁董事与绩效、组织行为间的关系研究,并没有考虑到连锁董事对纵向一体化战略的作用机制,本文旨在研究通过连锁董事关系共享的资源与关系如何影响企业的纵向一体化战略。

目前中国的经济发展还处于转型时期,缺乏一个成熟和稳定的法律构架和功能要素供给市场,市场交易过程中存在极高的不确定性和复杂性[11]。Granovetter(1985)认为关系嵌入的弱连接有助于搜索和发现有用的知识,但不利于转移复杂信息[12]。从资产专用性角度来说,连锁董事在董事会中比例越高,关系嵌入度越高,个人社会网络的“异质性”越大,通过弱联结获取社会资源的几率也越高。意味着具备复合行业、专业和企业背景知识的连锁董事能为其在战略的设计和实施环节提供更为具体的观点,能很好地避免巨额资产投资的战略性损失,从而保证专用性资产投资。因此,本文提出假设:

H1:公司董事会中连锁董事关系嵌入程度与公司纵向一体化程度正相关。

Levinand Cross(2004)认为,结构嵌入中包含强联结,强联结可以通过增强主体间的信任转移和传递任何一种信息[13]。程度中心度较高的企业能够通过浏览商业环境和分享建议来扩大企业的信息交互和共享[14],占据网络中介位置企业能够掌握及控制的信息越多[15],他们越能更容易地找到最优和最多的资源供给方,同时能控制其与上下游企业的谈判交往。从资产专用性的角度来看,该企业可选择的合作伙伴比较多,从而减少了事后合同讨价还价的问题,企业经营活动外包的成本越低,市场交易成本就越低。因此,本文提出假设:

H2a:连锁董事网络中公司的程度中心度与公司纵向一体化程度负相关。

H2b:连锁董事网络中公司的中介中心度与公司纵向一体化程度负相关。

特征向量中间度是描述网络中节点综合影响力的指标,通过给网络中所有节点进行评分,反映节点在网络中的重要性。研究特征向量是为了在连锁董事网络总体结构的基础上,找到最居于核心的企业,关注的是“整体”的模式结构。特征向量中心度较高的企业具有丰富的管理运营经验,充足的资源及技术人力支持,企业总体实力较强,因此产业链上下游的企业倾向于与该企业建立长期合作关系。根据交易费用理论,企业会将相关生产活动交由市场组织,交易成本较低,纵向一体化的动机比较弱。因此,本文提出假设:

H3:连锁董事网络中公司的特征向量中心度与公司纵向一体化程度负相关。

二、研究设计

(一)样本选择与数据来源

沪市公司具有完整的业务体系和直接面向市场独立经营的能力,为了研究纵向一体化战略,本文选择2010-2014年沪市A股上市公司为研究样本,并按照以下标准对原始数据进行筛选:(1)考虑到管制行业的上市公司在组织结构选择及规模扩张方面受到严格限制,因此本文剔除证监会老行业分类中全部金融业、房地产业上市公司。(2)剔除3年中出现ST、*ST状态的企业。(3)对于计算VAS值时,由于某些公司财务报表披露中造假,或是其它会计准则中的问题,会出现一些数据奇点,为保证数据质量,公司净资产为负的样本全部删除。(4)根据VAS方法,纵向度应该是大于0小于1的一个数值,因此需将数据中纵向度偏离合理值域[0,1]的样本删除。根据这些标准筛选,共获得426家上市公司的数据。

为此首先从CSMAR手工提取所有董事数据,再使用EXCEL进行数据的初步加工整理,提取连锁董事数据;在剔除了重名的情况下,可以获得504×468的公司-董事矩阵,在该矩阵中每个格值用二进制数来表示每个董事是否出现在每个公司中,对矩阵进行转化得到反映公司之间的连锁董事情况的公司-公司矩阵,此时格值表达了每对公司之间共享董事的个数。将公司矩阵输入到UCINET6软件的NETDRAW中便得到2010-2012年的连锁董事网络社群图,如图1,通过对该图进行社会网络分析,可以得到描述企业结构嵌入程度的中心度指标。图中点代表企业,连线代表连锁董事关系,居于核心的企业中心度高。

(二)变量选取和定义

1. 被解释变量的测量。

纵向一体化被广泛运用且具有代表性的测量方法是由Adelman提出的价值增值法(VAS)。本文选取修正的增加值指数法(VAS)来衡量纵向一体化战略的程度[16]。VAS值的计算公式如下:

其中,销售额、税后净利润、平均净资产收益率都可以从上市公司历年的财务报表中直接获得,销售额是采用年度财务报表中公布的本期营业收入来表示的。净资产是由股东权益合计来表示的。而采购额不能直接获得,它的计算如下:

采购额=期末存货余额+营业成本-期初存货余额

2. 解释变量。

本文从连锁企业自身和企业网络2个层面提炼出3个维度的指标,采用连锁董事比率来描述关系嵌入程度,采用网络数量和网络质量描述结构嵌入程度。

本文参考彭正银(2008)等的做法,采用企业连锁董事人数与董事会总人数之比来衡量董事会层面连锁董事构成[3],以评估连锁董事在董事会中的相对影响。

中心度分析是社会网络理论中非常重要的一个分析方法,用来研究网络中个体的行为和影响。Freeman(1979)用网络中心度指标来衡量董事在上市公司董事网络中的不同位置[17]。衡量网络中心度的标准指标有4种:中介中心度、程度中心度、接近中心度和特征向量中心度。由于连锁董事构成网络是不完全连接的,因此本文不采用接近中心度来衡量企业的中心性,采用标准化的程度中心度和中介中心度测量连锁关系的数量,采用标准化的特征向量中心度测量连锁关系的质量。

3. 控制变量。

本文选取行业经济规模、企业规模及企业风险作为控制变量。

王冬(2012)发现资本与劳动的要素比例会对纵向一体化产生影响[12],不同的行业对资源配置的偏好存在差别,参考叶建亮(2014)的做法,用行业主营业务收入衡量行业经济规模[18]。企业规模通常反映了企业经济实力、市场开发能力等资源属性。在实证研究中,企业规模通常都是非常重要的控制变量。一般来说,规模大的企业机构庞杂,业务繁多,对企业发展行为有积极促进影响。本文采用企业总资产的自然对数表示企业规模的大小,采用资产负债率衡量企业的风险。

(三)研究方法

影响纵向一体化程度各指标之间并不独立,而是交互作用,需要我们对各影响指标并行协同处理,处理其复杂的非线性映射关系。神经网络模型有很多优点,它除了具备良好的模式识别能力以外,最可贵的是它具有学习能力,可随时根据新输入的资料进行自我学习,训练、调整内部参数来处理新的数据[19]。同时,本文自变量是通过手工收集的二手数据,神经网络可以通过调整非线性连续函数多层前馈神经网络的权重克服传统统计模型的很多限制,具有容错能力,对数据分布的要求不高,能有效处理数据由于手工收集引起的误差,以及处理遗漏资料的能力,因此本文选择神经网络建立模型。

BP算法作为人工神经网络的一种比较典型的学习算法,主要结构是由一个输入层,一个或多个隐含层,一个输出层组成,各层由若干个神经元(节点)构成,每一个节点的输出值由输入值、作用函数和阈值决定。本文将运用Matlab建立、训练和仿真BP神经网络,并运用该网络分析连锁董事与纵向一体化战略间关系。

三、实证分析

(一)网络建立

网络建立是通过函数newff实现的。首先,将426家公司的样本分成两部分,利用400家公司的数据作为训练样本,26家公司数据作为测试样本,检验模型是否达到了要求实现模型的基本功能。其次,选用3层BP神经网络建立网络模型,其中每层单元只接受前一层的输出信息再输出给下一层各单元。基于实际问题的分析,可知网络有七个输入变量,即连锁董事比例、点度中心度、中介中心度及特征向量中心度、行业经济规模、企业规模、企业风险;一个输出变量y,即最终的纵向一体化程度值VAS,故输入层与输出层的节点数分别为7个和1个。而隐层节点数的选取可以根据经验公式h=槡n+m+a(h是隐含层节点数,n是输入单元数,m是输出单元数,a的取值范围是1到10),通过计算得到隐含层的大致范围是4到14,依据对不同的隐含层训练结果,当训练次数为106,误差为19.3*e-009时,隐含层为9时获得最佳训练结果。因此网络模型的最佳隐层节点数为9。据此可知,基于BP神经网络模型的最佳网络拓扑结构为:7×9×1。

在神经网络建立起来以后,在利用该网络进行学习之前,需要对一些参数进行定义。生成神经网络以后,对学习速率、最大训练次数和目标误差三种参数进行定义。通过对不同学习速率的尝试,当学习速率取0.04时训练次数和误差达到合适水平,我们将最大训练次数设置为2 000,目标误差设置为0.01,隐含层及输出层神经元传递函数分别为tansig函数、purelin函数,其他参数采用Matlab默认数值。

以上完成了BP神经网络的建立,接着需要具体确定训练函数。从仿真结果发现,Levenberg-Marquardt法的误差明显优于共轭梯度法、动量及自适应学习速率法、标准BP算法,所以选择L-M算法作为训练函数。

(二)网络训练

网络训练是通过函数trainlm实现。根据训练样本的输入矢量P、目标矢量T,和预先已设置好的训练函数对网络进行训练。赵炎(2011)发现公司战略影响存在滞后效应[20],将2013年的VAS值作为输出,通过以上网络建立,发现其训练误差为0.27654,不符合要求。

将2014年的VAS值作为输出对象,重新建立网络,网络的训练结果比较好,训练误差在迭代7步时便达到了0.0077006误差率,网络达到预先设置的精度,网络训练收敛,符合预设误差目标要求,因此本文采用2014年的BP神经网络作为连锁董事对纵向一体化作用的模型。

(三)网络仿真

网络仿真是通过函数sim实现。网络训练完成以后,根据已训练好的网络使用该函数对测试数据进行仿真计算,表1展示了网络仿真值、输出值和仿真误差。运用建立的模型对所有样本进行检验,得出该BP网络的平均误差率为0.13<1,该神经网络能一定程度上仿真连锁董事网络对纵向一体化程度的影响。同时,我们对自变量与因变量间的关系进行了回归模拟,在可决系数R2=0.56基础上获得了output=0.56*target+0.11,其中output是因变量,target自变量模拟变量。

(四)连锁董事对纵向一体化影响的实证结果

以上完成了神经网络的建立与训练,通过检验与分析,验证了模型的正确性与可用性。因为基于神经网络的曲线拟和,其根本功能跟普通的函数曲线拟和方法相同,BP神经网络与常规的函数曲线拟和都运用系数来表征自变量变化对输出结果即因变量影响的大小,其本质上的不同是:它是运用权值矩阵的形式来替代原有函数的一维系数,但是系数的根本理论依据与实际含义没有改变[21]。在神经网络处理过程中,将自变量输入神经网络后,这些数据的每一个都会被乘个数,即权值w,然后这些值与阀值b相加后求和得到u,最后通过传输函数进行非线性处理,权值和阈值是神经元之间的连接,通过误差反向传导对比实际输出与仿真值,不断调整权值和阈值。因此根据本文通过以上步骤建立的三层神经网络其处理过程便是a=tansig(w1*x+b1);y=purelin(w2*a+b2),(w1是输入层到隐含层的权值,w2是隐含层到输出层的权值;b1是输入层到隐含层的阀值,b2是隐含层到输出层的阀值,x是输入矢量,y是输出矢量)其采用的传输函数是tansig函数、purelin函数,二者表达式为:

因此神经网络的处理函数便是:

经过对上式中xi求导分析,导函数为:

因为恒为正,自变量对因变量作用的影响因子正负号由w2*w1(w2是隐含层到输出层的1*9维矩阵,w1是输入层到隐含层的9*7维矩阵)决定。对于每一个样本x=[x1,x2,x3,…,xn]中xi系数,可以根据w2w1,i比较不同自变量之间影响力大小。因此本文运用该系数表征自变量对输出结果的影响系数,来进行复杂问题的分析。

基于MATLAB实现的神经网络模型的权值矩阵之积w2*w1为:

其最终的“影响系数”如下:

根据计算结果可知,连锁董事比例,程度中心度、中介中心度、特征向量中心度的“影响系数”分别为0.4462、-0.0617、-0.0807、-0.6637,假设H1、假设H2a、假设H2b、假设H3均得到证实。连锁董事比例正向影响企业纵向一体化程度;连锁董事网络数量负向影响企业纵向一体化程度,即程度中心度对纵向一体化程度存在负向影响,中介中心度对纵向一体化程度存在负向影响,特征向量中心度对纵向一体化程度存在负向影响。同时,从以上分析易知,行业经济规模、企业规模与企业风险正向影响企业的一体化程度。

四、结论与建议

本研究基于社会网络理论,运用BP神经网络对样本进行仿真,分析了连锁董事对纵向一体化战略的影响。研究结果表明,连锁董事是影响企业战略的重要因素,进一步检验了高管团队是战略决策影响因素的合理性。首先,连锁董事数量越多,内部资源越丰富,在没有专用性投资并且交易次数不多时,交易双方维持长期关系意义不大,市场治理为有效的方式。公司在纵向一体化战略获得成功,存在着专用性资产和多次交易,交易失败导致专用资产所有者的损失越大,他对机会主义行为的承受能力就越弱,此时关系网络的维持是有价值的。双方有形成持久关系的必要,从而减少不确定性,所以企业自然有意识增加连锁董事的数量,提高企业的关系嵌入性程度,此时关系性交易合约比市场交易行为更有效率,纵向一体化程度得到提高。其次,在结构嵌入程度方面,公司连锁董事网络数量越高,公司直接与其他公司联结的活跃程度越高,在网络中传播的媒介作用越大,企业纵向一体化程度越低;连锁董事网络质量越高的公司处于网络中的核心地位,拥有的权利与声誉资源丰富,其他公司愿意与该核心企业建立合作关系,降低企业纵向一体化需求程度。其三,根据网络训练结果,纵向一体化程度滞后两年的网络模型比纵向一体化程度滞后一年的模型误差小,效果显著。这说明连锁董事所具有的知识和社会资源对纵向一体化战略的外溢效应是滞后的。其四,经济规模越大的行业如钢铁、汽车制造行业,普遍采用纵向整合战略把价值链上的生产、分销等经济过程都置于企业内部,以实现企业核心能力在价值链上的拓展。企业的规模越大,其可用的无形资产及有型资产越多,企业更倾向于通过内部机制解决市场问题,提高企业绩效。对于风险水平高的企业,管理层属于风险偏好者,在专有资产投资及并购方面活动更加积极,企业决策者通过一体化扩大企业的市场份额。

企业纵向一体化经营收益和成本研究 第6篇

企业在经营的过程中需要根据市场境况的变化及时作出战略方面的调整, 选择最适合时局发展的战略来经营获利。其中, 企业的纵向一体化经营战略是将企业所有优势资源聚集在一起, 在对市场上商品流动的趋势和朝向做出精确判断后, 朝着深入的方向进一步发展的经营方针。在实行企业的纵向一体化经营战略之前, 生产商、销售商之间是有固定的中间人连接的, 不处于一体化的企业链条中, 而实行企业纵向一体化经营战略后的生产商、销售商等厂家都并入了统一的企业链条, 实现生产、供货、销售的一体化, 在一定程度上发挥了企业对市场的代替作用, 增加了企业直接获利数额。企业的纵向一体化经营战略根据联合的企业种类的不同分为前向一体化和后向一体化两种形式。

关于企业纵向一体化经营战略的由来有不同的说法, 到目前为止, 笔者认为最成熟的一种解释还是来自新制度经济学角度的阐述。由于商品生产到销售的整个过程中存在着种种细致入微的环节, 这些环节都是需要费用支撑的, 因此冗杂的环节造成了成本的居高不下, 因此, 如果将这些环节都集中于一个体系中, 大而化小, 那么总体的成本就会降低, 相应的企业的收益就会增加。根据学者做出的假说来推断, 企业实行纵向一体化经营手段确实能够有效规避市场风险、降低部分环节成本消耗, 从而提升企业的经营绩效。

二、纵向一体化经营战略的收益分析

1.纵向一体化经营能够降低交易消耗, 提高经营效益。企业实行纵向一体化经营战略, 能够在一定程度上减少销售、交易过程中的费用消耗, 降低那些由于不完备契约以及其他问题而造成的成本, 契约的完备性对企业自身与当事人双方都有很高的要求, 鉴于现阶段市场发展状况, 得到一个完备的契约几乎是不可能的。纵向一体化经营手段能够避免契约一方对另一方提出不合理的要挟, 从而降低交易费用。除此之外, 由于一体化之后的厂家生产规模极大提升, 因此在商品生产过程中联合厂商能够产生更大的规模效应, 享受规模经济带来的优势, 从而规避专业化生产造成的高成本损失。

2 . 纵向一体化经营能够帮助企业加强垄断, 提高竞争优势。竞争优势作为企业在市场中生存的必备武器, 在纵向一体化经营手段的推动下能够更加明显, 变得更加强大。一体化之后的企业不仅从生产规模上还是从服务类型上都有所提升和增加, 相比普通企业来说, 整合后的企业具备更大的差别化优势, 建立起了更强大的核心竞争力, 也有了更加科学的企业销售经营战略方针, 能够为客户提供更加完美的服务。

3.纵向一体化经营能够给企业私有信息提高保护。企业的私有信息是企业竞争优势的核心所在, 私有信息包括了企业经营方针和战略、客户信息、生产技术、供货来源、销售渠道等等重要的内容, 是企业上上下下的心血结晶。一旦企业接触了市场, 市场的开放性就会给企业私有信息带来安全隐患, 这些信息一旦被他人盗取, 就会给企业造成无法挽回的严重损失。 但是在纵向一体化条件中的企业就不会面临私有信息被盗的危险, 达到对企业重要机密的保护效果。

4.纵向一体化经营能够确保企业的货物供应。货物供应是企业产品生产和销售的重要和基础前提, 在当今变化万千的市场经济中竞争, 供货来源也变得十分不稳定, 说不定长时间以来依赖的供货商, 那一天由于别的企业给出了更高的采购价格就突然变卦不提供货源, 这是最让企业头疼的问题。当然相比一体化的供货模式, 企业实行市场采购的效率会更高, 但是除了价格之外还有其他的因素会造成供货来源的不稳定, 例如供货商的私人关系等。实行纵向一体化经营手段, 企业能够根据自身需求生产对口的产品, 且由于生产规模扩大, 不仅能够自给自足, 还可以提供给其他有订购需求的厂家, 形成稳定的供货来源。

三、纵向一体化经营战略的成本研究

1.企业的风险成本与经营管理成本有所提升。企业一体化的过程中, 不论是向经营销售方面扩展的前向一体化还是向生产、加工方面扩展的后向一体化, 都会分散企业的精力, 俗话说“术业有专攻”, 一体化后的企业不仅要在生产、加工环节下功夫, 更要在前方销售经营环节加大力度, 就不得不减少技术、资源方面的创新优势, 阻碍企业继续在自己本来擅长的领域内“大做文章”, 除此之外, 一体化后的企业扩展了各方面的范围, 相应的管理工作也就如潮水般蜂拥而至, 大量的管理问题可能导致企业内部运营更加复杂。

2.用来鼓励创新的激励体制在一体化企业中效用降低。对于实行纵向一体化之前的市场企业来说, 加快技术创新, 抢占先机才是最重要的步骤, 而一体化之后的企业不会在意成本的降低和技术的创新, 只注重做好各部门分内的事情。各个平等的部门之间也很难区分到底是哪个部门作出的贡献最突出, 应该得到最高的奖赏, 在一定程度上造成部门负责人的不法行为, 企业内部上下其手, 私吞公款, 在生产过程中偷工减料, 以求获得自身利益。

3.企业的经营灵活性有所下降, 依赖性有所增加。为实行纵向一体化的企业能够在市场环境中根据实际情况的变动及时作出策略变动和调整, 具备很大的灵活性, 对其他方面的依赖性较低, 但一体化之后的企业面对市场变动, 变得更加迟钝, 在销售环节和纵向市场两方面都会遇到困难, 且一旦市场中出现了新的技术与产品形式, 就会对灵活性低下的一体化企业造成很大的打击, 使其难以调配资源, 抓住新机会, 一时间进退两难。

4.产品规模的增长与规模经济。处在市场中的厂商能够根据规模经济的运行规律, 有针对性地利用采购商来获取利益, 相比之下, 一体化之后的企业在生产过程中的唯一目的就是满足自身的销售需求, 因此外来利益十分低, 且产品的市场占有率对一体化企业是否收益更高也有着很大的影响。只有规模大的产品活动市场才能从纵向一体化中获取更高的利益。

综上所述, 生存在市场经济中, 如果企业在寻求外部市场的过程中发现成本比销售的利润还要高, 那么企业就必须从自身力量的凝聚中寻找出路, 实行纵向一体化经营手段能够帮助企业规避一些不必要的风险, 并降低成本花费, 提高经营效益, 但同时也会降低企业在市场经济中经营的灵活性, 提高其依赖性, 企业不得不对自身进行准确的定位, 设计出最适合企业的经营策略与方针。

摘要：市场经济的千变万化给企业经营带来了极大的困难和挑战, 要想在日益发展的市场经济中站稳脚步, 就必须制定出与时俱进的科学经营战略, 企业的纵向一体化经营是企业在市场竞争中率先抢夺主动权的有效手段, 创造出更多的垄断势力与市场力量, 并在一定程度上能够有效帮助企业获得十分可观的效益。但是, 随着市场经济发展的变化无常, 企业纵向一体化经营在成本上产生了很大的上升变动, 导致企业的不堪重负。对纵向一体化经营战略深入研究, 掌握市场变化动态, 才是企业继续获得收益的正确出路。

关键词：企业,纵向一体化,经营,收益,成本

参考文献

[1]刘艳博.纵向限制到纵向一体化过程中的问题分析[J].市场周刊 (理论研究) .2009 (09)

[2]孙维峰.纵向一体化理论研究[J].生产力研究.2009 (19)

[3]徐斌.纵向一体化选择的动因:理论与模型[J].经济问题探索.2010 (01)

[4]霍玉强, 黎群.基于纵向一体化战略的商业模式研究[J].中国经贸导刊.2010 (13)

论资产专用性与纵向一体化 第7篇

资产具有不同的专用性, 其组织形式也不同。不同专用性的资产大致有四种组织形式: (1) 专用场地。这种专用资产主要是要求企业的所有权统一, 这样才能使前后相继的生产阶段尽量互相靠近。 (2) 专用实物资产。 (3) 专用人力资产。人力资产的专用性增大, 预示着应该用共同的所有权把连续生产的各个阶段统一起来。 (4) 特定用途资产。投资于特定用途的资产, 涉及到为特定买者着想而扩大现有工厂的问题。

纵向一体化指向上覆盖原材料, 向下覆盖产品销售。作为提供复杂产品及服务所必需的组织手段, 纵向一体化在为不同的经济目标服务。本文只讨论一点, 即实行纵向一体化的主要目的在于节省交易成本, 而就此而言, 决定实行纵向一体化的主要因素是资产专用性。

二、资产专用性对纵向一体化的影响

企业考虑的决策是:对于某一种产品或服务, 究竟是自产合算还是外购合算?与威廉姆森的假设一样, 这里同样假设这种产品是电脑主机的一个部件, 且所需供给量固定不变。假定存在规模经济和范围经济。对于任何一个企业, 其生产行为一定会进行成本控制, 那么这里也假定企业会随时进行成本控制。

对于治理成本的分析, 本文与威廉姆森的思路相同。设β (k) 代表内部组织的治理成本 (也叫内部组织的官僚主义成本) , M (k) 代表相应的市场治理成本, 其中k是资产专用性指数。在图1与图2中, ΔG=β (k) -M (k) 。由于企业随时都在进行着成本控制, 那么当资产专用性小到极点时, 即资产专用性为零时, 企业通过市场治理的成本几乎为零, 而企业内部治理成本会很大。因此, 当k=0时, β (0) >M (0) , ΔG=β (0) -M (0) >0。随着资产专用性的增强, 市场治理成本逐渐增大, 内部治理成本逐渐减小。当k=k1时, 内部治理成本与市场治理成本相等, 此时ΔG (k1) =β (k1) -M (k1) =0。资产专用性继续增大, 那么内部治理成本就会小于市场治理成本, 会出现ΔG<0。

根据△G曲线可知, 当k<k1时, ΔG (k) =β (k) -M (k) >0, 内部治理成本大于市场治理成本, 企业应采取市场治理方式。对于控制成本来说, 这样既能发挥市场的激励作用, 又能避免内部组织中官僚主义的无能。当k=k1时, ΔG (k1) =β (k1) -M (k1) =0, 内部治理成本与市场治理成本相等, 企业采取两种治理方式中的任意一种都能达到相同的治理效果。当k>k1时, ΔG (k) =β (k) -M (k) <0, 内部治理成本小于市场治理成本, 这时企业就会采取内部治理的方式以降低成本。

分析完治理成本再来看看生产成本。设C1是企业根据自身需要生产电脑主机部件的成本, P是企业从市场上购买该部件的价格, 也是企业从市场上购买该部件的成本, ΔC=C1-P。

威廉姆森把ΔC作为资产专用性的函数, 认为ΔC始终大于零, 且随着k值的增大而递减。那么按照威廉姆森的观点, 企业自己生产产品的成本始终大于市场外购产品的成本。

本文认为, 考虑规模经济因素后, ΔC在某一k值后会出现负值。因为资产专用性提高后, 企业大规模生产的产品成本会很低, 并且低于外购成本。具体原因如下:

在规模经济存在的情况下, 企业生产产品数量很大, 从而需要该部件的数量很大, 只要每一个部件的成本稍微降低一点点, 在这个庞大的需求量为乘数的条件下, 企业也会节省很大一笔开支。当资产专用性增大到一定程度时, 企业就会考虑自己生产产品还是外购。设部件生产商的生产成本是C2, 利润为L, 企业从市场上采购部件的花费是部件生产商的生产成本与利润之和, P=C2+L。

企业如果自己生产部件, 由于规模经济的存在, 企业自己生产部件的成本不会大于部件生产商的生产成本, 即C1芨C2。那么必有企业自己的生产成本小于外购成本, C1<P=C2+L, 也就可以得到ΔC=C1-P<0。因此, 在规模经济的条件下, 当资产专用性增大到一定程度时, 会有ΔC<0, 此时企业有必要采取纵向一体化决策, 兼并上游企业或自建生产企业。

综合考虑ΔG与ΔC, 由于图1与图2中的ΔC不同, 从而得出两图中不同的ΔC+ΔG曲线。两图中的曲线ΔC+ΔG表示ΔC与ΔG纵向相加之和。从图2中可以得出如下结论: (1) 当资产专用性指数很小时 (k<k2) , 无论从规模经济的生产还是从治理成本上看, 都是市场采购更加合算。 (2) 当资产专用性指数很大时 (k>k2) , 内部组织更合算, 也就是企业采取纵向一体化决策更合适。 (3) 当k=k2时, 企业可以根据自身情况和战略目标选择其中一种组织方式或采取两种组织方式混合的方法。 (4) 规模大的企业比规模小的企业更容易实行纵向一体化。 (5) 图中ΔC+ΔG曲线非常陡, 可知纵向一体化对资产专用性非常敏感, 而这种强烈的敏感性是资产专用性影响企业的治理成本和生产成本, 进而再影响纵向一体化决策的结果。这种关联性可以由图3表示。

三、纵向一体化使资产专用性更强

实行纵向一体化之后, 企业生产成本大大节省, 那么企业利润会提高, 竞争力更强。随着企业经营的发展和规模的扩大, 企业会加强对上游原材料的控制, 从而使企业对原材料的占有性更强, 即资产专用性更强 (见图4) 。企业通过纵向一体化使资产专用性增强的方式有两种。

仍然以电脑主机的部件为例。设生产电脑的企业为A企业, 生产部件的企业为B企业。当A企业向上游兼并B企业之后, A企业就拥有对B企业生产的部件的控制权。那么A企业不仅可以销售电脑, 还可以向其他电脑生产企业供应自己的B企业生产的部件, 这样B企业生产的部件就会挤占一部分零部件市场。由于规模经济的存在, B企业生产的部件成本可能会很低, 对零部件市场可能具有一定冲击, 本文暂且不讨论这种强烈的冲击。假设B企业生产的部件中有一个部件供应给其他电脑生产商, 那么它就挤占了零部件市场上一个部件的份额, 这样A企业对该种部件的独占性就更强了。这种独占性会随着B企业生产的部件对零部件市场挤占份额的增加而增强。

纵向一体化还有另外一种形式使资产专用性指数增大。企业通过兼并、控股上游企业或者自建原材料生产企业的方式可以实现纵向一体化。企业入股或控股的上游企业可以是一个企业, 也可以是多个企业。在企业逐个入股或控股上游多个原材料生产企业的过程中, 资产专用性会随之逐步增强。

众所周知, 大洋洲和南美洲是铁矿石的主产区, 而中国的铁矿石产量相对较低。针对这种专用性很强的资源, 假如河北钢铁集团 (以下简称河钢集团) 想要节约成本, 必然需入股上游铁矿石企业 (假定外国铁矿石企业允许中国的钢铁企业入股) 。河钢集团可先入股澳大利亚的铁矿石企业———力拓、必和必拓, 再入股巴西的铁矿石企业, 然后再入股秘鲁的铁矿石企业, 随之再逐个入股其他的铁矿石企业。在河钢集团入股国外铁矿石企业的过程中, 河钢集团对铁矿石的控制权就会越来越大, 对于整个钢铁行业来说, 铁矿石的专用性就会更强。

四、结束语

本文主要分析资产专用性与纵向一体化的关系, 并阐述了一些基于威廉姆森思想的新思想。通过以上分析, 可以得出结论:资产专用性通过影响企业的治理成本和生产成本来影响纵向一体化决策, 资产专用性越强, 企业就越倾向于实行纵向一体化;而纵向一体化过程反过来又对资产专用性产生影响, 企业实行纵向一体化的过程会使资产专用性增强。

最后, 用下面的关系循环图 (见图5) 来结束本文。

参考文献

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[2]杨瑞龙, 杨其静.专用性、专有性与企业制度[J].经济研究, 2001, (3) .

纵向一体化 第8篇

价值链是完整连续的组织活动, 以原料的采购、加工开始, 以成品到达最终消费者为结束的价值累进过程, 在此过程中, 很多核心企业 (即生产核心部件的企业) 为了减少交易成本, 提高效率, 通过企业间购并重组, 将上、下游的企业合并为一个整体, 企业之间的契约关系转变为企业内部各事业部之间的关系。虽然纵向一体化能够降低企业的交易费用, 提高价值链中各企业的运营效率和整体竞争力, 但是, 这种纵向一体化模式存在购并重组的难度、集团内部利益冲突、组织文化和协调管理的问题, 尽管从价值链中企业纵向一体化的结果来看, 总体上, 交易费用降低, 由于实现企业纵向一体化涉及价值链中各企业自身的利益和文化融合, 一旦纵向一体化的目标不能实现, 核心企业将为此付出巨大的成本 (包括机会成本) 。

1937年, 科斯发表了《企业的性质》一文, 首次提出了交易存在费用的论点。1960年, 科斯在《社会成本问题》一文中首次使用交易费用的概念, 并且清晰地阐述了交易费用的内容。在《企业的性质》中, 科斯认为, 在企业产权界定清晰的情况下, 运用价格机制实现企业间联系的摩擦变小, 社会的交易费用降低;反之, 交易费用就升高。而张五常在《企业的契约性质》一文中指出, 企业和市场都是一种契约, 只是形式和机制不同。企业“替代”市场, 是用要素市场代替中间产品市场, 是“一份契约取代一系列的契约”, 其本质并非企业代替市场, 而是企业制度的创立, 用高效的市场代替低效的市场。

企业的纵向一体化最高效、完美的方式, 就是由一份契约取代一系列契约。也就是说, 在价值链中, 由核心企业购并其上、下游企业, 这是一种理想化的状态。由于企业之间文化和目标的差异, 价值链中一些企业不接受核心企业的购并重组, 除文化差异之外, 最主要的原因是这些企业并不属于单一的价值链, 而是存在于多个价值链中, 这些企业因此谋求更多的独立性和选择权。瑞典斯凯孚 (SKF) 公司是一家主要生产轴承产品的著名跨国公司, 这家公司生产的轴承产品, 作为零部件供应全球众多的汽车和机械制造企业。由于这家公司存在于全球无数个价值链中, 任何一家企业都难以对其进行购并重组。另一方面, 企业实行纵向一体化, 降低了交易成本, 企业因此获得了超额利润, 逐渐形成的行业垄断, 有可能导致企业涉嫌违规违法。在这种前提下, 要实现企业交易成本最小化, 基于价值链的企业纵向一体化必须进行变革。

2 纵向动态联盟的优势

纵向动态联盟是从事互补性价值链活动的企业组成的战略联盟, 1985年, 波特指出企业的竞争优势, 不仅有赖于自身的资源, 更有赖于外部资源, 在整个价值链中企业长期的竞争优势有赖于整个价值链中各企业战略和目标的一致性。里查德森指出, 企业从事的是生产或服务整体过程的某个阶段的活动, 而不是全部。因为其他阶段的活动留给其他企业。企业间的活动是互补的, 而且只有互利互惠才能共同发展。纵向动态联盟介于市场交易和纵向一体化之间, 作为非产权控制型纵向联盟的方式, 能够回避购并失败的风险, 在价值链中企业各自保持独立的同时, 通过契约方式, 最大限度实现企业交易费用最小化。这种纵向动态联盟是上、下游各独立企业之间, 通过契约关系, 为达到共同的目标, 形成的强大的企业联盟。21世纪, 信息技术的发展使基于价值链的纵向动态联盟的实现成为可能, 从联盟的结构, 不难发现上、下游企业之间的联盟, 已经不限于一对一, 而是多对多、甚至集群与集群之间的纵向动态联盟, 这种联盟最终能够整合全球资源, 实现交易费用最小化。耐克公司, 作为国际知名品牌体育用品公司, 仅仅专注于运动鞋的气垫系统研发和生产, 采用纵向动态联盟的方式, 将运动鞋的其他部件, 以契约形式委托同一价值链中的上、下游伙伴企业生产, 耐克公司产值近年来以20%的年增长率递增。英国马狮 (Marks&Spencer) 公司被视为没有工厂的制造商。该公司只营销“圣米高”品牌产品, 包括服装、食品、酒类、鞋类、家庭陈设品、化妆品, 而90%以上的“圣米高”品牌产品是由其在英国的众多的协作厂家制造。马狮公司自身专注于产品设计, 其协作厂家完全按照马狮的设计以及严格的生产规范进行生产。马狮公司并不拥有这些协作企业的股权。与其他百货公司不同, 马狮公司根据顾客的需求设计产品, 以契约方式委托协作企业, 按照其生产规范生产, 而不是简单地营销制造商生产的成品。这种纵向动态联盟, 强化了公司的核心竞争力, 在回避购并失败风险的同时, 最大限度地降低了交易成本。

如果价值链中的核心企业期望通过购并方式整合其上、下游企业, 控制整个价值链, 实现交易成本最小化, 而此时的内、外部条件仍不具备, 核心企业只有变革纵向一体化, 采用纵向动态联盟的方式, 才能抓住机遇, 实现企业的目标。纵向动态联盟是一种纵向的虚拟组织, 联盟中的上、下游企业各自发挥自己的优势, 核心企业整合利用这些优势, 通过产品或服务, 快速占领市场, 也就是说核心企业利用外部力量, 实现自己的目标。

纵向一体化变革为纵向动态联盟, 并非是单向的。在满足外部条件下, 同一价值链中的纵向动态联盟, 出现与核心企业目标相同、文化相近、有被整合意愿的上、下游企业时, 这种纵向战略联盟就有可能转变为纵向一体化, 而核心企业能够以较低的成本购并重组这些上、下游企业, 最终成为理想化的纵向一体化企业。这种纵向一体化形成的基础在于上、下游企业之间保持着长期的纵向动态联盟关系, 随着核心企业的竞争力和市场份额快速增长, 纵向动

摘要：价值链中企业的纵向一体化可以降低交易费用, 提高企业的核心竞争力。纵向一体化是一种理想的状态, 通常难以实现。已经实现纵向一体化的企业, 由于文化和目标的差异, 存在解体的风险。纵向动态联盟是纵向一体化的一种变革, 这种动态联盟在同一价值链的企业之间易于实现, 而且能够最大限度降低交易成本。

关键词：纵向一体化,纵向动态联盟,交易费用

参考文献

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