财务预算管理探讨

财务预算管理探讨（精选12篇）

财务预算管理探讨 第1篇

财务预算管理作为现代企业重要管理工具之一, 可以有效合理配置企业的内部资源, 最大限度地满足市场需求, 获得最大的收益。在市场等因素恒定的前提下, 降本增效就成为企业的首选。成功的预算管理, 不仅可以实现对成本的有效控制, 更可推动企业的精细化管理进程, 是建立现代企业制度必不可少的环节和要求。

一、我国企业财务预算管理存在的问题

我国企业财务预算管理松弛, 缺乏长期性和一贯性, 以至于企业的财务预算往往留于形式, 最终使整个预算工作名存实亡, 没有真正发挥应有的作用。

1. 财务预算管理工作内容模糊, 决策层缺少重视

可以说, 目前绝大多数企业都开展了财务预算管理, 但不同企业间管理水平却相差很大。究其原因, 一是工作内容模糊, 决策层缺少必要的重视。有人将财务计划等同于财务预算;有人认为财务预算就是对财务指标逐级分解;有人认为预算是财务部门的工作, 与本部门无关。

2. 财务预算难以满足企业战略发展诉求, 与市场实际难以接轨

相当一部分企业在编制财务预算时, 过于关注本单位的短期活动, 缺少发展的长期规划, 使预算指标难以融合到企业的长期战略之中。同时, 编制预算时往往缺少市场调研与分析环节, 缺乏修订弹性, 与市场实际难以接轨。

3. 财务预算执行随意性较大, 缺少考核与分析

尽管预算管理已经成为绝大多数企业管理工作的重要内容, 并形成了自身的管理制度。但不可否认, 在实际工作中, 很多企业只是下发了一些管理文件, 或是编制了一些预算报表, 缺少执行过程的监督和最终考核, 更遑论对执行误差的探讨与分析。

二、加强企业财务预算管理的对策

1. 企业要成立强力推动组织

预算具有较强的专业性和技术性, 企业应参照我国财政部的相关规定, 并根据自身的具体情况, 建立相应的财务预算管理组织机构。在设有董事会的企业, 应设立财务预算委员会;未设董事会的企业, 应建立财务预算领导小组。全面负责对财务预算的推动和管理。

2. 建立健全财务预算管理制度和工作方法

(1) 健全企业财务预算管理组织, 严格责任落实

在财务预算管理实践中, 企业领导首先必须高度重视, 对员工进行广泛宣传, 使企业上下都明白实施预算管理的重要性。其次, 让各部门参与到预算的制定中来, 促进编制过程公开透明, 明确各部门在这一工作中的责权利。第三, 成立财务预算管理委员会, 预算委员会协调各部门信息的共享, 使各部门就基础假设达成一致。预算委员会的职能还应包括预算的实施、调整、监督等后续环节。

(2) 预算制定要抓住重点, 突出重点

企业的主要预算有:目标利润、销售总预算和主要项目销售预算、生产总预算和主要项目生产预算、成本预算、采购预算现金流量预算、损益预算、资产负债表预算等。资金预算是指导全年的大盘子, 要将预算指标落实到每个部门、每个单位。在上级批复资金预算后, 将预算指标横向分解到各个部门及岗位, 纵向分解到各个分厂、班组和个人, 对企业各个基层单位实行内部利润承包。预算内容还包括为实现目标而拟定的各项措施和方法。

(3) 建立企业行政主要负责人责任制, 严格控制、考核到位

预算管理作为强化企业内控的重要手段, 成立预算管理组织机构, 各单位、部门的主要负责人是第一责任人。严格控制预算的执行过程, 建立财务预警系统。完善审批权限规定, 把预算纳入审批程序, 完善预算控制、考核, 在年度预算的基础上, 按月下达月度执行预算, 与当月完成的工业总产值、实现的销售收入密切挂钩考核, 始终贯彻以收定支的原则, 激励各基层单位努力实现年初制定的目标, 把目标完成情况与每一名员工的收益挂钩, 奖惩分明, 使经营者、职工与企业形成责、权、利相统一的责任共同体。

(4) 运用科学的方法进行财务预算管理

财务预算管理编制, 可根据企业实际情况, 分别采取固定预算结合弹性预算、零基预算结合绩效预算以及滚动预算替代定期预算等方法。

3. 制定科学合理的财务预算指标

企业财务预算目标的制定, 在确定预算目标时不仅要在历史最好水平上有所提高, 更重要的是要同行业现今水平相比较, 有计划地赶超先进, 同时围绕实现效益目标, 明确企业各部门乃至各个员工地具体任务和责任目标, 把企业各方面地工作都纳入到预算管理, 提高经济效益的网络中来。所以, 编制财务预算应遵循“统筹兼顾、量入为出”的原则。各部门要对预算期内的各项经济活动做出全面的预计, 并进行尽可能准确的测算;同时要克服预测过程中的片面性, 避免财务数据失真, 使财务预算成为空中楼阁。

4. 调动全员全方位参与企业财务预算管理工作

预算管理工作贯穿企业经营活动的全过程, 涉及到每一位员工。可以说, 企业预算管理工作的成功与否, 全员参与是保证。因此, 预算管理工作的开展需要全体员工共同参与。同时在执行过程中, 要把企业管理的方法策略全部融会贯通于执行预算的过程中, 最终形成全员和全方位的预算管理局面, 进而提高企业的经营管理水平。

摘要：作为提高经济效益的有效手段, 企业预算管理已经成为企业管理的一项重要内容。本文站在宏观的角度, 对目前国内企业财务预算管理现状和存在的问题进行了深度分析, 并提出解决方案。

预算的作用与财务总监的角色探讨 第2篇

财务总监需要全面理解预算在企业经营中的作用，才有助于借助这个有力的工具在管理上发挥巨大作用。预算的功能很多，无法面面俱到的论述，对于实践工作者来讲，也没有那个必要。我们只是讨论一下现实工作中常用的一些想法，结合财务总监的职责和角色，给大家介绍一些我们做预算的经验与教训，以供借鉴。

当我们谈到预算的时候，实际上，战略层面的事情已经解决了。为了在战略实施与执行层面更好地把握企业的趋势和方向，我们需要使用预算这个工具，这应该算是预算最本质的功能了。而财务总监就是要让这个工具在企业中真正发挥其作用。

那么，在预算的过程中，财务总监扮演一个什么角色呢？本人结合在多家企业预算管理的经验和预算的功能（尤其是诺基亚公司做的比较好的经验）来谈谈体会；

企业长期战略一旦确定，剩下的就是具体执行环节的工作了，预算的主要作用是帮助我们确立一个可执行的明确的目标而非画一个愿景或者远景给我们，这是预算的第一个功能，也就是预算本身具有的计划功能－战略目标的分解和具体化，数字化。

所以，预算通常一年编制一次，再长一般就失去其意义了，因为很难预测一年以后将要发生的事情；无论是技术创新、市场竞争的加剧、消费趋势的变化、制造工艺的改进等企业因素，还是自然灾害的发生、宏观经济的景气程度、世界经济的格局、政府管制的变化等外部因素，都会对企业经营产生很大的影响。同时，也会对市场上的其他企业产生影响。这些因素的共同作用的结果就是未来的不确定性。

因此，为了实现预算真正的作用，诺基亚公司从2001年就开始将预算由原来的一年一次，改为每半年一次，因为诺基亚公司意识到计划没有变化快，尤其是在电子消费品和通信这个竞争激烈的行业；每6个月一次的预算循环将更加有利于企业确定明确可操作的目标，使耗费巨大人力、物力和精力维持的预算系统发挥最大的作用。

财务总监在这个目标的实现上起到战略执行者的角色，他/她必须充分理解企业的战略，清晰绘制企业为实现战略而要得到的短期目标、采取的步骤和经营方针，并与CEO、副总裁、部门主管反复沟通以取得一致意见。否则就是一个闭门造车的目标而非企业可执行的目标；在诺基亚，这个制定企业目标并传达给企业高层的人有两个，一个是总裁，一个就是财务总监，这两个人会对相同的人，在不同的场合，讲相同的观点，使不同的人认识到公司的共同目标，而这两个人也是在各自的渠道上，从上层获得对战略的相同理解后，共同确定的目标和方向。财务总监在这一点上，既是公司蓝图的勾勒者，也是架构师，他们的工作为其他人奠定了基础，并努力把大家带到了同一艘船上。

预算被普遍使用的第二个功能当数控制经营行为，使其在运行过程中始终保持与目标方向一致并不断地在实现目标的道路上前进。公司一般是通过对收入和支出的合理性及其与目标的差异分析，纠正偏差，调整方向。财务总监可能是企业里唯一全面关注和操作这个工作的人，他必须经常检查各项指标的实现情况，如有偏差要尽快掌握原因并督促寻找改进措施，如若是重大变化而必须改编预算，他也必须在适当的时候提出来，并尽力减少这种影响。

在诺基亚公司，财务总监每个月在结帐后的第一个星期，要与所有部门的领导进行交谈，目标就是针对预算执行中的偏差，无论是超过的，还是不及的，都要找到合理的解释。这个合理的解释帮助我们理解经济运行过程中哪些因素发生了变化，哪些是我们可以控制的，哪些是不可以控制的，对我们实现目标会带来哪些影响，我们是改变策略，还是置之不理。我们能否按照既定的方案继续下去，还是要寻求改变以应对挑战进而实现目标？同时，也以此来检验我们目标的可行性。因为预算目标的实现与否，关系到公司整体战略是否可行，能否达到我们理想的彼岸。财务总监这时候成了航行在波涛汹涌的大海上的掌舵人，他的理智和洞察力，在确保航行大方向上起到关键作用。

预算也被用来作为评价业绩的重要工具，通过实际与预算的比较，目标的完成情况的分析，衡量业绩，贯彻激励机制。在大公司里面，如何通过系统性、体系化的评价方法来评估个人和组织的工作表现和业绩水平，进而激发其潜能发挥更大的作用来为企业创造价值，成了现代企业的重中之重的课题。一个企业的成功，完全靠人力资源的有效调动，团队干劲的充分发挥，再重要的工作和再琐碎细小的事情，都是由人或者一个团队来完成，无论是管理多么规范，流程多么严谨，名气多大的企业，它都不能忽视个人和团队的主观意识和能动性。谁能有效调动人的潜能，谁将是最大的赢家。近年来开发出的很多工具和概念，像EVA，SVA，BSC等等，越来越多的都是关注业绩评价方面的，还有最近正在蒸蒸日上的几个系统提供商如：Hyperion，Cartesis等都是业绩评价方面的行家；确实有一股取代过去流行的战略、计划、流程、制度、信息系统等管理工具的趋势；业绩评价管理因此成了许多大企业的第一要务。

财务总监在这个环境中，成了执行这一功能的不二人选，他/她取代了传统的人力资源主管来主导企业的业绩评价工作。因为在整个这个过程中，从目标的设定、指标的选择、沟通与协调．．．直到评价结果，都是围绕企业的战略目标和价值创造。尤其是评价，都是以预算为基础。因此，在制定预算的时候，已经为业绩评价的有效进行而考虑了相关因素了。而这一套既是财务总监的职责，也是其拿手好戏，自然少不了这个角色落在他/她的头上了。

财务总监无法在制定预算时闭门造车，她必须关注组织的能力和发挥，因此，财务总监必须也是一个好的组织管理者和人力资源专家，否则，很难单凭数据和市场指标来管理企业，给组织设定目标和政策；他/她必须在熟悉企业环境与资源配置，尤其是人力资源的能力配置的情况下，制定出切合实际的企业目标，进而不断调动组织的积极性。

诺基亚的评价指标体系来自于财务总监办公室，有一组人对公司各个产业、单元和子公司的业绩进行衡量和评价，进而分解指标给各个团队的经理和员工。而这些业绩评价指标的确定是财务控制部门与具体的业务部门经过认真商讨后，在双方都认可的基础上形成的。双方商讨的基础是业务部门为完成预算目标而需要开展的工作的分解；业务需要有目标指导，而在预算目标指导下，预算完成了，自然业绩也就不错，体现了公司的统一性。但在实际工作中，还是有很多企业将预算与业绩评价分开来的，虽然在意识上，这些企业也认可这些原则。但是，在实际运作过程中，客观行动就与之分离了，比如：有的公司是人事部门负责业绩考核，人事部门对预算并不像财务总监一样了如指掌，但是人事部门在平时工作过程中发现的一些问题，就被列到业绩评价的首位。这样，他们关注更多的不是预算结果的实现，而是做工作的过程是否符合规定和有效，这一尺度的把握就将工作过程中经过判断的取舍原则给抛弃了，最终经常造：员工成业绩都不错，就是预算没完成。老总无法向董事会交差，而各个部门和员工的奖金却不少的局面。因此，财务总监肩负起业绩考核的职责也是未来的一个趋势。

配置资源功能是预算的基本职能，所谓分配资源－就是合理安排资金、人力和物力，做到收支平衡；从配置资源角度看，预算是在具体的企业、具体的项目上的小战略了。资金流是企业的血脉，最重要资源。企业的经营必须确保正向的现金流，否则企业将走向消亡。虽然现在很多初始组建的公司和一些网络公司在拼命的烧钱，但是在可以预见的时间内，人们有理由相信会出现正向的现金流，只是时间的长短，风险的大小的问题了，在这种情况下配置资源和确保其未来走向，更是财务总监做为商业价值模式架构师的决策能力了。作为资源配置者这个角色，财务总监更多的是在参与进入与退出、取和舍、做与不作的决策过程。企业的CEO可以最终拍板，而在这之前，财务总监必须拿出数据和证据来说话，从这一点上看，财务总监也必须是战略方面的专家。他/她要了解行业，了解商业运营模式，了解项目风险与可行性，了解消费者价值取向和市场竞争情况，了解企业的资源整合能力，了解政策与宏观环境，甚至是了解在某一个领域的具体服务或者产品的市场份额。虽然是简单的钱－投入何方，给谁来花，为什么而花的几件事，但是，它需要财务总监要十分清楚已有的资源和将被投入之处所能产生的效益，做到胸有成竹。

在诺基亚公司，财务总监在这一点上有绝对的否决权，如果业务部门的经理无法找到合适的业务和增长点来使用公司的资源，财务总监将不会因为要做事而投入资源，他/她宁愿不做。比如：2002年在全球3G市场不明朗时，在战略未确定时，诺基亚公司就是用帐面的几十亿美元现金回购股票，将价值还给股东，而没有冒然投入到风险极高的领域，在需要资金投入的时候，诺基亚公司又通过股票市场从股东手里获得一些融资，这一还一借意义是完全不同的。

预算的是最后一个重要的作用是协调部门关系－沟通与协调功能：明确自身和相关部门的目标，有利于增强部门间合作，统一认识。

预算就像一条线，拉直了伸向远方，远方是什么？是企业的未来和憧憬，是我们的目标和彼岸。企业要想生存就必须沿着这条救命线坚定不移的走下去，就必须按时到达每一个目的地，否则，你将错过所有的风景和荣耀而一无所获，这是市场竞争给我们带来的游戏法则。一个企业，一个庞大的组织，所有人都必须顺着这条线往前走，否则你将脱离队伍，使团队失去能量，并且很有可能将其他人带入歧途，或者挡了别人的步伐；可见，这条线有多重要，它协调沟通并润滑了各个部门的关系，整合了每一个员工的力量。这条线必须是清晰可见的，必须是具有参考性的，而且它让人们相信它的归宿，它让人们相信它是捷径。因此，所有人朝它看齐，所有人都围绕它，所有人都可以根据它而判断取舍和相互配合，甚至放弃自己的暂时利益。这条线，在企业经营中，就是预算担当了这个职责。

预算本身就是一些信息而已，真的能发挥这么重大的作用？真的起到了协调的职能？很难说，经理们很难自觉自发的认识和认同所有的这些任务和目标，很难在如此广泛的面上取得真正的一致。因此，财务总监就必须为此而煞费苦心，奔走协调。正是财务总监对这一角色的领悟和彻底的执行，预算作为纲领指引和协调具体业务的功能才得以真正的发挥。

在诺基亚公司，预算工作对于财务总监来说是要扒层皮的艰苦差使。因为与如此多经理、部门、业务单元、高层主管沟通、协调、取得一致甚至是贯彻执行（不管你是否同意）难度是可想而知的。财务总监要让各个部门清晰掌握自己应该在什么时间、什么情况下、完成什么任务，如何为另外的部门完成预算中的任务而铺平道路。同时，也必须清楚自己要完成的预算目标需要在什么时间、由哪个部门或者团队来协助，需要在什么时间提醒其注意。每一个部门和经理都必须首先主动为其他人完成预算提供协助或者履行职责、开绿灯。没有预算的穿针引线，庞大的组织，复杂的业务线是很难协调和统一的，更不用说配合以至于发挥效率了。预算本身无法发挥如此神奇的作用，因此，财务总监不能因为预算丰富的信息和指示就坐享其成，多数情况下还要付出惊人的努力才能实现我们的意愿，与其说是预算的作用，还不如说是财务总监的作用，只是其需要借助预算这个工具罢了。

民办高校财务预算编制管理探讨 第3篇

摘 要 民办高校财务预算编制水平直接影响着其财务管理成效和资金使用效益。虽然近年来民办高校财务预算管理能力有了一定的提高，但目前其预算编制管理实践中仍然存在一些问题。本文分析了民办高校财务预算编制管理现状，归纳了现有问题，并提出了对策和建议。

关键词 民办高校 预算编制 现状 对策

近20年来，我国民办高校得到了不断的发展和壮大，其财务管理能力也逐渐得到提高。但是由于民办高校资金筹措渠道单一，如何使有限的资金得到合理规划、使用，如何使其发挥最大的资金使用效益，仍然是高校财务管理的难题所在。

一、民办高校财务现状

随着我国高等教育事业的不断发展，民办高校逐渐受到社会各界的重视，国家和政府也为其发展提供了一些列政策支持，但是目前民办高校仍然面临着生源不稳定、资金来源单一、广告支出过大等问题，为其预算编制和财务管理带来了一定的难度。

1.收入不确定

民办高校的最重要的收入来源是学生学费，由于民办高校生源往往不稳定，招生计划和实际录取人数常常会出现很大的差异，生源的不稳定增加了民办高校收入的不确定性。

2.缺乏政府资金支持

很多地方政府对民办高校的发展会给予一定的政策支持，但是并不给予资金投入。而民办高校要想提升自身办学质量，增强师资力量和提升硬件质量，就必须投入更多资金，加之缺乏国家和政府的扶持，民办高校常常面临资金周转困难，甚至被迫重组的窘境。

3.广告支出大

民办高校要想增加招生数量，就要进行自我宣传和推广。公办高等学校往往能得到学生和家长的信任，而民办高校办学质量参差不齐，加之一些不法分子常常在高校招生期间冒充民办学校招生人员来坑骗学生和家长，民办学校招生时较难取得社会的信任。为此，在激烈的市场竞争中，民办高校要想树立自身良好形象，赢得社会信任，获得较为稳定的生源，就必须持续进行广告宣传，长期下来，广告宣传费用就成为了民办高校的重要支出之一。

二、民办高校财务预算编制管理现状

近年来，随着高校“部门预算”的实施，民办高校预算编制管理水平得到了一定的提高，资金使用效益也得到了提升。但受财务管理模式、民办高校办学体制等问题的约束，到目前为止，我国民办高校预算编制和管理中仍然存在一些问题。

1.预算编制缺乏科学性，管理者对财务预算的编制缺乏必要的重视

做好预算是保证学校年度内各项工作的正常运行的重要环节。民办高校受自身办学条件的限制生源不稳定，收入无法可靠地估计，预算指标数据粗糙，往往和实际存着很大的差距。编制预算时没有和学校的整体发展战略和导向联系起来，在内容上没有体现学校的工作重点和发展方向。

在实际工作中，大多数民办高校领导者对财务预算编制管理缺乏高度重视和组织领导, 预算管理从编制、执行到监督均交给财务部门来完成，这种管理模式导致的后果是使权力过分集中到财务部门，不能做到预算管理的公开、公正、公平，预算指标的制定缺乏充分论证，对各部门的各项预算经费难以做出准确、具体的分析评价。

2.财务预算编制下达时间滞后

部分民办高校预算编制及目标任务分解到基层单位时间滞后，等研究确定具体下达预算需要到4月末，此时有1/3的经济业务已成为过去，未达到事前计划、事中控制的约束力，这对学校财务管理工作的高效开展极为不利。

3.预算成本费用缺乏控制

民办高校常常采用行政事业单位的预算体制，这种预算体制主要是为了维持收支平衡，而新形势下，民办高校不仅要维持收支平衡，还要追求更高的经济效益，提高投资收益，进而保证民办高校的持续、健康发展。近年来，民办高校发展呈多元化趋势，财务管理目标、预算编制应得到进一步细化和完善，但是实际管理中，许多学校并未依照预算编制中的内容执行，使成本费用得不到有效控制。

4.重编制，轻管理

一些民办高校逐渐开始注重预算的编制，预算编制质量也逐渐提高，但是很多预算编制已经下达便被置之不理，预算的编制是否科学合理、可行性是否高也无人问津，也没有指定合理的配套执行措施、监督管理措施，使预算的编制和管理流于形式，没有真正对学校的财务管理和成本控制起到应有的作用。

三、完善民办高校财务预算编制管理对策

为了解决民办高校财务预算编制管理中的现有问题，提升其预算编制质量，提高民办高校资金使用效益，应在财务预算编制工作中不断完善体制、优化方法、规范编制操作。

1.完善预算编制体制

民办高校预算编制和管理工作效率不高，与不完善的预算编制体制是分不开的，为了提升预算管理效率，应完善预算编制体制。首先，民办学校应成立专门的预算管理委员会来负责学校预算编制和管理工作，预算编制委员会的工作人员必须具备较高的预算管理能力，对预算的编制和管理有着较高的认识，并善于协调和沟通；预算编制委员会的最高负责人应由学校董事长直接担任，负责主持和组织学校预算的编制、调整、执行、监督和管理，学校各部门负责人都应参与预算的编制和管理，并对承担一定的预算管理责任；应设置专门的预算管理办公室来处理学校预算编制和管理的各项事务，该办公室可直接设置在民办高校财务管理部门，但预算管理办公室应接受预算管理委员会领导人员的直接管理，预算管理办公室应负责：统筹下发各部门预算编制准则和方法、对各部门提供的预算草案进行初步审查、协调和综合平衡、汇总全校各部门申报的预算、撰写预算草案并向董事长和预算管理委员会提出与预算有关的建议、编制全校预算。除此之外，还要负责对预算编制的执行、控制、监督及负责相关工作的验收和绩效考核等。

2.选择合理的预算编制方法

预算编制方法有很多，常见的包括比率预算法、标准预算法、零基预算法等等，不同的预算编制方法适用于不同的预算编制基础和预算管理需要，民办高校应结合自身条件选择合适的预算编制方法。一般来说定额预算法适用于那些具有比较稳定、合理的定额标准的学校；零基预算法适用于预算专项变化较大的预算编制；比率预算法适用于某项指标的变化会直接影响相关预算的项目预算编制等。上述预算编制方法可有机结合，学校应根据自身的资金使用特点、学校各项业务的资金使用特点，灵活运动各种预算编制方法，来提升预算编制合理性。

3.合理编制和调整财务预算

财务预算的编制应本着“统筹兼顾、量入为出”的原则。收入预算要坚持稳健性、适度合理估计的原则；支出预算坚持统筹兼顾、先急后缓、保证重点、勤俭节约等原则。编制预算时应该把民办高校的全部收支进行预算统一管理，编制的过程中必须体现全局意识和办学战略思维。财务预算的编制内容主要有学费收入预算、筹资预算、采购预算、在建工程预算、固定资产购置预算、各部门费用支出预算、工资薪酬预算等。财务预算的编制应符合《会计法》及相关财经法规和教育法规、学校财务管理目标、预算管理委员会提出的相关要求。

财务预算的编制与上报的时间必须及时，预算管理办公室要在年底前及时与各部门沟通，汇总财务预算方案并送达预算管理委员会进行审核，经董事会审核批准后以红头文件的形式发文公布。

在预算执行过程中如果遇到不可预见的重大变动因素时可以对已批准的年度预算进行必要的调整，但预算调整必须先由执行部门提出申请，预算管理部门做出调整方案，预算调整方案应当列明调整的原因、项目、数额、措施和有关说明。预算管理委员会或董事会审核批准之后才能给予下达执行，否则不能随意调整预算方案。预算调整后，应及时下达调整结果。

四、总结

财务预算编制是否科学合理，直接决定着民办高校财务管理工作的成效。为此，应不断完善民办高校预算编制体制，改良编制方法，规范编制和调整操作，以不断提升民办高校资金使用效益，保证其可持续发展。

参考文献：

[1]林雅榕.关于民办高校预算编制及管理的几点建议.时代金融.2010(11):102-104.

[2]张建江.民办高校预算编制及管理刍议.经济视角.2011(20):91-92.

[3]向芸.加强民办高校财务预算精细化管理.管理学家.2011(7):146-147.

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[5]蒋方瑾.民办高校财务管理的问题与对策分析.现代经济信息.2011(22):79.

施工企业财务预算管理探讨 第4篇

“凡事预则立, 不预则废”。预算在企业管理中占据着不可或缺的位置。财务预算是对企业在未来一段时期内的财务状况和经营成果、现金流量等价值指标的各种预算, 主要包括财务费用预算、现金预算、预计利润表、预计利润分配表和预计资产负债表等。我国的财务预算管理已经逐步进入到规范阶段, 但在具体实施过程中, 受各种条件及因素的限制, 施工企业的财务预算管理还存在着一些不足, 影响着财务预算管理作用的发挥。在这个竞争激烈的时代背景下, 企业如何才能求得生存和发展, 就必须追求管理上的创新, 推行企业财务预算管理。

一、加强施工企业财务预算的重要性

作为一个系统的管理工程, 财务预算管理的组织实施与建筑施工企业的经营战略、组织结构、企业文化、内部控制等都存在着千丝万缕的联系。

1、企业战略目标实现的保障。

建筑施工企业发展的指南针就是企业的战略思想, 是施工企业在未来一段时间内的经营目标、经营思想和经营决策的集中体现。因此, 施工企业的工、料、机等资源的配置必须紧紧围绕企业的战略进行展开, 并通过各种控制措施确保战略目标可以顺利实现。而财务战略目标就是建筑施工企业为实现战略目标所采取的一种有效手段, 通过对财务预算、预算平衡、资本预算和现金流量等进行科学合理的编制来实现对施工企业战略目标的现实。

2、提高企业核心竞争力的手段。

财务预算可以从要素组合的角度提升施工企业的核心竞争力, 施工企业的核心竞争力是企业内部各种知识、资源、技能及运行机制的相互补充, 这些资源的组合效果决定着施工企业核心竞争力的强弱。在施工生产过程中, 这些要素始终围绕着财务预算的编制、分析、执行和控制进行优化组合。这样可以提升各要素的科学性和组合的整体效果, 从而带动施工企业核心竞争力的提高。

3、资本运行的需要。

我国正处在市场经济高速发展的时期, 在这种环境下, 施工企业存在的目的主要就是谋取利益, 财务预算管理的目标就是使得施工企业的利益可以最大化。所谓资本运行机制是指对资金有效控制、管理和运行的机制。则预算管理就是在科学经营预测和决策的基础上, 围绕施工企业的战略目标所进行的规划和计划。实现施工企业经营目标与资本经营机制的内在要求是一致的。因此, 建筑施工企业要实施资本运行, 就必须科学地引入财务预算管理机制。

二、我国施工企业财务预算管理常见问题

1、对财务预算管理缺少全面、系统的认识。

在我国建筑施工企业当中, 无论是施工项目的主管领导, 还是除财务部门之外的其他企业内部职能部门很多对财务预算管理的重要性缺少全面系统的认识, 对其认识不够准确。尤其是施工企业的领导对财务预算管理的意识非常模糊, 致使企业的员工不能积极地参与到预算管理中来。很多施工企业认为财务预算只是财务部门的事情, 与其他部门关系不大, 应当全由财务部门来包办, 这样就成为了编预算, 而不是根据实际情况来科学地制定预算, 没有将预算同企业的战略规划和企业的管理紧密地结合起来, 不能真正地发挥出预算的作用。一些施工企业的财务预算只是根据财务管理制度来编制的, 同样缺乏各部门之间的沟通, 因此致使财务预算很难能够真正地执行起来。

2、预算执行力差。

就目前的施工企业管理来说, 基本上都设有子公司和项目部, 他们具有自主权, 只要各个子公司和项目部可以按照预算完成任务就可以实现企业的预期目标。但是有时企业领导考虑到企业的整体利益, 从而没能让分部按预算执行。并且对各分部的监督力度不够, 致使项目预算与市场脱节, 预算的执行性非常差。

3、忽视动态预算管理。

很多建筑施工企业在预算方法的选择上仍然采用传统的定期预算、固定预算等方法, 在执行过程中所有的预算指标都是保持不变的, 直到工程结束时才将实际生产经营情况与预算进行比较。这种静态的预算编制方法在建筑施工生产中非常不适用, 难以成为评价和考核员工的有效基准。

4、财务预算的考核力度有限。

对预算的执行情况进行及时有效的考核是施工企业管理者实施的一种激励与约束执行者的形式。但是, 目前在很多建筑施工企业, 考评制度仅仅存在于企业对子公司和项目部之间, 对子公司和项目部的内部预算考评机制的建立非常缺乏, 并且在企业对子公司和项目部的考核中也存在很多问题:考核内容不具体、考核部门不明确、考核后落实难等情况。

三、加强施工企业财务预算管理的措施

1、加强财务预算管理宣传力度。

要想加强建筑施工企业的预算管理, 就必须采取各种有效的措施和手段, 加大对施工企业领导班子及各个管理层的培训和宣传力度, 要做到全员参与, 使所有人都对财务预算管理有充分的认识, 明白财务预算管理是企业管理的一项重要的方法和手段, 它不仅仅是财务部门自己的事情, 而需要整个企业各个部门资源的最优整合, 它的战略性和系统性要求仅依靠财务部门是不可能实现预期目标的, 而是需要各个部门的积极参与, 努力配合。

2、完善财务预算编制方法。

建筑施工企业预算管理应当在完善增量预算编制方法的基础上, 推广应用零基预算和弹性预算, 延长编制滚动预算的周期。首先, 应当在预算实施的过程中, 对预算内容进行不断的调整、修正和延续。其次, 在应对量和价变动的风险时应当采用弹性预算, 在适应施工企业不同的生产经营活动时弹性预算可以发挥出更好的控制作用。再者, 挖掘降低费用潜能时采用零基预算, 可以有效地对各个施工项目所需的人力、财力和物资进行估算。

3、及时调整财务预算。

建筑施工企业在生产经营过程中是处在一个不断变化的环境里, 在财务预算编制确定后并不是一成不变的, 而是要根据生产实际情况, 对其进行科学合理的调整和修改。在执行财务预算的过程中施工企业需要对预算的考核控制方式和方法、预算指标等进行调整。同时, 还需要对各个部门的预算建议和意见及时进行了解, 根据预算执行的结果详细分析预算执行过程中存在的各种问题, 并对预算制度进行及时有效的补充和修正, 通过不断地磨合, 将预算的作用发挥到最大。

4、建立严格完善的制度考核。

对建筑施工企业的预算执行情况进行及时有效的考核是一项非常重要的工作, 在此过程中需要结合企业内部经济责任制, 并根据财务预算执行情况落实奖惩措施, 各个预算执行单位及企业财务管理部门应当充分地收集预算的相关资料, 从定性和定量两个层面来充分反映预算执行的现状及发展趋势, 并根据预算完成情况肯定相应的单位的成绩, 对其进行考核。如果发现存在不足, 努力分析其原因, 要做到奖罚分明, 以此来激发全体员工的主动性和积极性, 促使全体员工共同努力, 从而确保企业财务目标最终可以圆满地实现。

四、结束语

财务预算管理的加强能够帮助施工企业控制、改善未来的经营状况, 降低经营风险, 实现企业财务目标。但施工企业财务预算管理的实施, 不是一项容易的工作, 很多施工企业在实施过程中存在这样那样的问题, 等待我们去解决。施工企业必须不断努力, 加强财务预算管理, 提高财务管理水平, 才能推进企业的持续、健康、稳定发展。

参考文献

[1]吴曙光.试论建筑施工企业的财务预算管理[J].中国城市经济, 2011.6.

[2]吴晓蓉.加强施工企业财务预算管理的探讨[J].经营管理者, 2011.16.

餐饮财务全面预算管理 第5篇

财务预算的主要内容：包括经营收入预算、经营成本预算、各项经营费用预算、利润预算等。

财务预算管理体制：酒店的财务预算实行统一计划、分级管理的财务预算管理体制。

统一计划是指酒店的预算目标实行集中统一的管理原则；

分级管理是指各项财务预算指标由酒店总部统一向各部门分解、下达；业经下达的财务预算指标由各部门负责落实，并向其所辖部门进行指标的再分解。

预算组织体系的设计：以全体股东负责制为基础，以财务部为主体，跨部门设立预算单位。

（一）全体股东是财务预算管理的决策机构，负责依据酒店的发展战略，结合股东的具体期望收益、经营环境、经营计划等因素审议、批准酒店上报的酒店预算，并授权酒店总经理下达正式预算。

（二）酒店财务部是财务预算工作的归口管理部门，具体负责财务预算管理文件编制、预算指标的测定、预算的汇总编制、最终预算任务的下达、预算过程的监督和结果的评价等组织工作和汇总编制工作。

（三）酒店各部门负责提供编制预算的各项基础资料，包括本部门的业务预算初稿和初稿依据；监督本部门预算的执行情况并及时进行反馈；协调部门内部资源及部门之间的预算关系。各部门第一负责人对本部门预算承担第一责任。

预算期及预算编制期

预算期指预算编制覆盖的经营期间和预算的实际执行期。酒店财务预算期为每年的1月1日至12月31日。

预算编制期指财务预算实际编制的时间期限。酒店的预算应在预算期上一的11月（暂定）开始着手编制。(2011年的预算，因前期装修，改成2011年1月份编制)。

预算编制的基本方法：

酒店采取自上而下，下达预算编制目标及方针、自下而上编制预算、由财务部平衡汇总编制各部门预算的预算编制方法。

预算编制方针

（一）酒店目标利润规划方针：酒店目标利润由酒店全体股东制定。

（二）酒店收入预算编制方针：以因素分析为基础，根据不同的业务特性采取经营环比预算或定基预算。

（三）酒店经营成本预算编制方针：酒店经营成本预算与业务量挂钩，采用弹性预算。

（四）酒店各部门费用编制方针：日常费用采用固定预算，即按部门编制人数确定每人办公费费用；对于专项事务产生的费用，采用零基预算，重新审核部门专项职能的必要性并制定预算额。

预算编制程序：（见附件）

（一）预算编制准备：在编制预算之前财务部应组织酒店各部门做好各项准备工作，包括组织调查研究，检查、总结到目前为止的上一报告期内经营计划及预算的执行情况，预测本报告期经营计划和预算的总体执行情况，测算有关指标数据，研究预算期发展的趋势等。

（二）每年11月1日前由酒店经理办公会根据全体股东批准的战略规划目标及经营计划确定下的预算目标，酒店财务部负责具体分解预算目标。

（三）酒店财务部制定详细的编制规范（含表式、编制说明要求）和编制进度要求文件等预算编制指导文件，在10月25日之前下发到各部门、单店。

（四）酒店各部门在全面分析以前及本报告期预计各项财务收支情况的基础上，根据预算经营环境的变化、经营目标、预算目标和提高内部经营管理水平的要求，按照合理测算预算各项收支，根据预算指导文件的要求编制预算的各项预算草案交主管领导初审，由主管领导提出意见并进行修改。

（五）每12月15号之前，酒店各部门将审核后的预算草案(包括编制说明)上报酒店财务部。

（六）酒店财务部审核酒店各部门上报的分项预算草案。审核其是否符合酒店总体的方针、目标，是否充分展示发展前景和管理潜力，对各部门之间的冲突进行协调，讨论通过各部门预算草案或返回重编。

（七）酒店财务部负责汇总平衡各部门预算草案，编制出酒店财务预算初稿，包括资金预算表、预计利润表及其他有关资料，提交全体股东会审议。

（八）12月20日前经理办公会召开召开预算质询会，审议各部门及酒店整体预算，并提交总经理审核。

（九）将通过审核的预算提案报全体股东审批，经批准的预算方案，正式下达给各部门执行。

各部门财务预算编制职责：

（一）酒店财务部负责编制经营成本预算、酒店资金预算表、预计利润表以及酒店总部的固定费用预算、现金预算。

（二）各部门负责编制本部门销售（营业）收入、费用预算；

预算控制

（一）预算内支出应根据不同的审批权限由酒店总经理或其授权人审批。

（二）下达的预算指标是与业绩考核挂钩的硬性指标，一般情况不得突破。预算指标是制订《业绩合同》和《考核设计方案》的重要依据，根据预算执行情况对责任人进行考核、奖惩。

（三）成本、费用预算如遇特殊情况确需突破时，必须由各部门提出申请，说明原因，经总经理审批后纳入预算外支出。

（四）预算剩余可以跨月转入使用，但不能跨。

预算的调整

（一）预算调整因素：预算执行中发生下列情况之一时，相关部门可以申请调整预算：

1、全体股东会调整酒店发展战略，重新制订酒店经营计划；

2、酒店经理办公会决定追加（或缩减）任务；

3、市场形势发生重大变化，需要调整销售预算；

4、国家相关政策发生重大变化；

5、经营条件发生重大变化；

6、不可抗力的作用。

（二）预算调整申请：当某一项或几项因素向着劣势方向变化，影响预算的执行时，应首先挖掘与预算目标相关的其他因素的潜力，或采取其他措施来弥补，只有在无法弥补的情况下，才能提出预算修正申请。预算修正申请中必须包括：

1、导致无法实现预算的原因；

2、已经采取的其他弥补措施和效果；

3、与该项预算调整相关的业绩调整；

4、调整后的预算及计算方法。

（三）预算调整的权限与程序

1、酒店财务部、总经办或各部门对照预算执行和结余情况，认为需要调整预算时，由该部门填写预算调整申请表，对照预算调整条件说明调整内容及理由，并附相关文件（如市场价格变动情况说明、相关政策变化情况说明、变更前后的经营计划、酒店下达追加（或缩减）任务等），交总经理审批；对于重大调整（调整条件为：调整金额超过预算的10%的属于重大调整），需将调整申请及总审核意见提交全体股东会进行审批；

2、总经理批准预算调整申请后，由酒店财务部留存预算调整申请表，并根据审批意见，编写“预算调整通知书”下达给需调整预算的申请部门。

3、预算调整申请部门编制新的预算方案上报财务部、总经理审批。

（四）预算差异分析：预算执行过程中，各部门要及时检查、追踪预算的执行情况，由财务部每月制作预算差异分析报告，于每月10日前将上月预算差异分析报告交全体股东会分析，为酒店经营活动进行动态控制提供资料依据。

探讨行政事业单位财务预算管理 第6篇

【关键词】行政事业单位；财务预算；问题

行政事业单位的财务预算管理工作是一项保证行政事业单位进行经济活动时使之有效开展的重要管理活动，而目前我国行政事业的体制不断深化，为了更好地推动社会经济的发展，我们必须发现并改正现在行政事业单位中存在的问题，从而完善行政事业单位的财务预算管理的制度，更好地保护集体利益和国家利益。

一、行政事业单位在财务预算管理工作中存在的主要问题

1.财务预算管理制度不健全

随着经济体制的不断改革进步，我国市场经济的竞争越来越激烈，而我国的行政事业单位 改革进程却相对缓慢，没有跟上整体的步伐。主要是没有相应完善的制度去适应时代的潮流，使行政事业单位的财务运行出现问题。从而导致在我国的部分行政事业单位财务预算管理人员权利划分不明确，分工不明确，任务分配不合理，造成财务预算不合理，使之和实际消费产生较大差距，甚至使经济工作不能顺利进行，失去了财务预算的必要性。更严重的教唆财务人员报假账；财务制度不完善则直接导致假账坏账增多，给单位甚至国家的财产造成严重浪费。

2.财务人员知识能力不足

我国的财务会计人员存在综合素质偏低的问题。比如在一些行政事业单位中的财务人员并没有经过系统专业性的岗前培训和在职教育就到岗任职了，这就导致财务人员对管理制度没有一个明确的认识，在工作的过程中没有正确的财务观念，有的只重视短期目标，忽视问题的长远性。

3.资金预算不准确

这个问题就比较严重了，而且也很普遍。财政部门拨付专项资金是为了能让行政事业单位更好的履行自己的职能。如果预算不准确就会造成财务资金的浪费，在现实的工作过程中存在不科学的资金预算，如果低了，导致经济活动不能很好地进行；如果过高会影响合理判断，对近期项目的预算会造成不好的影响。而在各级行政单位的预算中都有这种问题的存在，因此如果财务预算管理不好就会产生一系列不好的影响，浪费国家资金、增加政府的财政负担，甚至长期以往下去会助长腐败的风气。

4.单位监督不到位

单位良好的运行离不开领导的监督，财务预算管理很重要，但是有的单位或领导并不重视。随着我国经济的发展和改革的不断深入，财务预算没有前瞻性的缺点也暴露出来。主要表现为以事后的监督检查主，事前事中的监督工作不到位，这回导致后期的工作量加大，造成不必要的经济负担，降低效率。其次是缺乏对全局的把握，不能对资金的具体使用过程有整体把握。

二、加强行政事业单位财务预算管理的对策

1.健全财务预算管理制度

单位的工作运行有效率首先要有一个完善的制度，才能使事业单位的经济活动有有依据和方向，经济活动才能合理的展开。所以财务部门要以现实为依据，规范财务预算的管理程序，完善管理制度，有了科学的制度，才能保证把各项工作落到实处，从而促进财务管理人员责任心和领导水平的提高。

2.提高工作人员的知识水平与能力

目前行政事业单位财务人员的工作能力并不乐观，所以单位要对他们进行定期的各方面的训练，增加他们的见识，开阔他们的眼界，才不会故步自封，目光短浅从而使预算失去作用。同时我们还要注重思想道德建设和职业道德设的加强。对人员进行各方面的训练，尤其是思想上要进行正确的思想宣传，事业单位的财务人员要树立先进的管理意识和力争上游的斗志，防止思想滞后。将财务预算管理工作业务流程纳入到事业单位的整体工作，不要忽视创新，如可以使用预算软件，提高预算的科学性和准确性。

3.重视动态管理

资金的使用混乱的问题比较严重，因为预算的盲目性使对资金的使用缺乏整体的把握。这是因为财务管理层没有活力，缺乏发展的眼光。管理不是僵硬的管理，要有所改变；也不是一成不变的管理，要顺应经济变化而变化。

4.加强监督

做到有效的监管，可以充分发挥组织的职能，使整体大于部分之和。领导监督，财务管理人员自己内部监督，层层结合，发挥最好的工作水平。行政事业单位有的在对财务预算管理上不够规范和严格，所以要加强监督力度，包括内部监督和外部监督。例如岗位的分工不明确、任务冲突。所以要规范权力范围每个人各司其职，避免个人权力过大。在财务预算管理的监督过程中，发现薄弱环节，并及时改正改正。同时，使人员加强学习，提高财务预算的科学性和有效性。

参考文献：

[1]唐琳.探讨行政事业单位财务预算管理的问题与策略[j].环球市场，2016（10）.

农药制造企业财务预算管理问题探讨 第7篇

关键词：农药制造企业,全面预算管理,财务管理改进

一、引言

企业为了应对日益激烈的市场竞争，必须不断完善自身的管理体系，而财务预算管理则是管理体系的重要基础，高效的财务预算管理能够提升企业资源配置的效率。作为农药制造企业，生产的产品关系着国计民生，因此，资金投入规模往往很大而且运营流程也十分复杂；另外，产品的价格直接受制于原材料价格的变动，导致企业有时要面对很高的运营风险。基于此，如何准确对外部环境进行分析，从而制定适合市场环境以及自身发展的战略就显得尤为重要。特别是农药制造企业通常需要巨大的资金流，假设可以从企业战略发展的角度进行财务预算管理，那么一定可以事半功倍。科学的财务预算管理模式不但能够降低企业的运营与生产成本，还能提升企业的资源配置效率，从而实现最大化企业价值的目标。

二、农药制造企业财务预算管理现状

（一）编制与执行方面的问题

(1）不少企业编制预算并不是为了创造更多的价值，而是为了控制成本与费用，虽然这样做也有一定的道理，但是却完全背离了全面预算管理目标。首先，这种预算编制模式完全没有考虑到企业的战略目标与规划，因此，并不具有任何的运营指导意义；其次，因为预算关注的是企业各部门的利益，忽略了企业的整体利益，导致企业内部经常出现利益冲突的现象，严重影响正常运营。

(2）编制预算的方法非常简单，基本上就是按照生产成本计算方法编制预算，这种方法确实具有很高的实操性，但是却严重忽视了预算对生产的指导意义。因为如果实际产量和预算存在严重差距的时候，预算实际上就沦为了摆设，基本上会被抛于脑后。受制于原材料价格变动的影响，农药制造企业的产品价格相对不太稳定，因此，使用固定预算法编制预算的话，无法对市场因素造成的硬性进行有效反映，从而很容易导致成本失控。

(3）不少农药制造企业都无法准确预测产量以及产品销售价格，从而无法编制符合自身运营实际的预算；另外，如果单纯考虑产品自身的因素制定销量目标的话，也不具科学性，因为完全没有考虑到市场中其它因素对需求造成的影响，编制出的预算自然也不可能具有经营指导意义。

(4）员工的预算管理意识淡薄，不少企业的员工都认为预算就是要限制其经费使用自由的，是企业变相剥夺他们工作自由度的方式，因此，非常抵触执行预算；实际执行的过程中也只是流于形式，甚至都不清楚预算的具体指标是什么，就胡乱填写费用申请单，这无疑会严重降低企业的预算执行质量。

（二）考评与激励方面的问题主要有：

(1）进行预算考评的时候选择的指标全部是财务指标，虽然能够在一定程度上反映企业的预算执行情况，但是却过于关注眼前的经济利益，没有顾及到企业的长期发展能力；另外，对指标的考评也仅限于是否达到了公司设定的标准而已，对于指标没能达到要求的原因并没有进行深入分析，也没有进行相应的改进。

(2）考评工作存在严重的重复性，企业对各个预算执行部门以及岗位都会进行考评，这样就导致了考评工作存在重叠，不但提升了考评成本，也大幅降低了考评效率；另外，考评过程中并没有对财务风险进行预测。

(3）企业通常会安排财务部负责预算考评工作，但是考评指标很多都是财务部提供的，导致没有足够的监督机制，使得考评具有很大的主观性，失去了公平公正的原始意义。

(4）进行的激励过于单一，基本上奖励都是发放奖金，惩罚也是扣发工资等，这样会导致员工产生错觉，认为预算考评就是企业变相降低或者提升他们收入的方式，从而严重扭曲了预算管理的初衷，导致企业的预算考评无法产生预期的激励效果。

三、农药制造企业财务预算管理完善对策

（一）平衡计分卡模式下的预算编制与执行

(1）科学设定预算目标。

一是明确预算总目标。企业之所以进行预算管理，自然是想要达到某种目标，这就是预算目标。不少农药制造企业都从经济角度制定预算目标，并未综合考虑企业发展的战略目标以及可能面对的各类风险，这样势必导致目标不具有良好的适应性。实施平衡计分卡模式下的预算管理，企业制定预算总目标时必须结合发展战略，并以战略目标为指引制定预算目标。借助这种方式，企业不但能够强化对运营过程的战略管理，还能提升自身内部的协调程度。

二是细化预算总目标。明确了预算总目标之后，企业要对总目标进行细化，从而逐级落实下去。具体的操作过程是：企业将预算总目标中的各类指标分解，落实到内部不同的预算管理责任部门；之后部门再细化分解目标，落实到具体的工作小组；工作小组再细化分解目标，落实到各工作岗位，这样就实现了预算总目标的全面细化。

在平衡计分卡模式下分解企业预算总目标的时候，需要建立四个不同的维度，这四个维度引入了很多非财务指标，增强了预算的全面性。具体的细分过程见图1。

(2）完善财务预算编制管理。

一是改进编制方法。由于农药制造企业面对的市场环境变动过于频繁，因此，需要不断调整经营规划，但是企业的生产过程又环环紧扣，一点细微的改动有可能造成整个过程的巨大的变化。旧有预算编制方法根本无法满足企业运营的需求，可以采取弹性与滚动预算结合的编制模式。

编制总体预算时采取滚动法，也就是把每年作为基本的预算期，以各个季度为基本的滚动单位，在下一季度开始之前编制预算，以此类推保证整个预算的灵活性与连续性。这种方式的显著优点就是编制过程中充分考虑了企业的运营实际，从而有效避免了严重的偏离预算情况。同时，能够及时改进预算中存在的不足，从而提升预算与企业运营实际的贴合程度。

变动成本预算采取弹性法，也就是借助相应的生产函数编制成本费用的预算，从而可以根据企业的生产情况，及时调整预算的内容与额度，保证预算对运营的指导意义。此外，这种预算编制方式还能有效控制成本消耗对象的浪费，从而提升企业的资源使用效率。

二是调整预算内容。一方面是销售预算。企业投入的成本与费用，基本上就是靠销售收入来收回，利润也由销售收入中产生，因此，编制合理的销售预算对企业的正常运营来讲至关重要。过去编制预算基本上都是从销售产品的收入入手的，这种方式虽然直接但是过于笼统。因为农药制造企业其实提供很多不同类型的产品与服务，因此，具有相应的优势与不足，编制预算的时候应综合考虑这些因素，并以此为基础将销售尽可能地分解细化，从而为企业决策者提供有力的决策支持。本文结合相关理论并分析我国农药制造企业的运营情况，这类企业可以选择如表1的销售预算内容。另一方面是生产预算。既然是制造企业，必然会发生很高的生产费用。编制生产预算的时候，企业不但需要科学预计产品的原材料价格以及投入，还要综合分析其它影响生产过程的各要素价格变动，从而建立全面的生产预算核算体系。整合的生产预算编制过程见图2。

三是完善预算的执行。编制了预算之后，需要将其下达至各预算执行部门，并贯彻执行预算。不少农药制造企业都是采取逐层下达管理的模式，这种方式虽然直接简便，但是也存在很大的弊端，容易导致执行情况不理想，因为预算下达部门忙于应付自己的预算管理，根本没有多余精力关注旗下组织或者岗位的预算执行情况。基于此，建议这类企业应按照下面的方式执行预算：首先，将预算目标在高层会议上公布，并落实各个专管高层人员的预算指标与责任；高层人员根据管理部门以及岗位的情况，将预算执行任务落实下去，作为该预算的最终责任人监督预算的执行情况，一旦发现问题要及时找出产生问题的原因，并采取相应的改进措施，从而保证预算执行的高效性；各职能部门以及岗位在执行预算的过程中，也要注意对预算的科学性以及合理性进行考证，及时上报发现的问题。

对于农药制造企业来说，预算执行过程中的最重要的因素就是沟通，有效的沟通能够将各类信息及时传达至需要的预算执行责任部门以及岗位，从而为其开展后续工作提供明确的指引，进而提升预算执行的效率。这就要求企业建立完善的内部沟通机制，保证预算信息传递的及时性。

(3）完善预算的反馈。

一是构建科学的信息反馈体系。建议这类企业进行信息化改造，从而通过管理信息系统反馈预算结果，这样不但能够提升反馈结果的科学性，还能保证反馈结果的客观性，不受任何人为因素的影响。因为不少公司暂时使用的还是传统的财务数据管理方法，这样不但很难提升预算编制的效率，还经常会出现预算错误。此外，这种编制模式下各类数据很难进行整合，几乎无法实现对预算的全过程监控与管理。因此，农药制造企业的当务之急就是要构建科学的信息反馈体系。

二是进行全面的预算反馈。预算除了通过财务指标反馈之外，很多非财务指标也能提升预算反馈的全面性。就像上面提到过的，客户、内部管理以及企业发展能力等，都是对预算执行反馈的有益补充，能够全面反映企业预算执行的收效，从而为制定后续预算以及运营规划提供支持。

（二）完善财务预算考评与激励机制

(1）完善财务预算考评机制。科学进行预算执行的考评，不但能够帮助企业高层管理者了解预算的执行情况，还能及时发现预算执行过程中存在的问题，从而采取相应的完善措施，因此，对企业而言是不容忽视的环节。另外，企业还可以将考评结果纳入绩效考评体系中，与预算执行岗位员工的切身利益连接在一起，从而提升他们执行预算的积极性，进而提升企业的预算执行效率。

为了提升考评的科学性与合理性，农药制造企业可以基于平衡积分卡模式选择考评指标，并为不同指标赋予不同的权重，这样不但能提升考评与企业运营实际的符合程度，还能增强考评结果的说服力。结合相关理论并参考德尔菲法，构建了如图3所示的预算考评指标体系。

通过图3可知，整个预算执行过程中关注的因素很多，不同因素在考评中拥有的权重不同，但并不是一定的，企业可以根据自己的运营实际进行调整；一旦发现核算过程中存在权重不合理的情况，就要分析产生这种情况的原因，并采取处理措施，以保证考评结果的有效性。

(2）完善财务预算激励机制。一是实施多元激励。人类拥有多元的需求结构，当底层需求得到满足之后就会产生更高层次的追求，因此，企业采取的激励措施也不能局限于现金这一种形式，应实施多元激励。换句话说，企业也应对员工进行一些精神层面的激励，这样能够满足员工实现自我价值的心理需求，从而有效提升他们的工作积极性。相应的，对于工作表现不理想的员工，除了扣工资与奖金外，还应给予通报批评或者降职等处分，从而激发他们的工作责任感，进而改善工作质量。二是建立相应的约束机制。企业在完善激励机制的同时，还要建立相应的约束机制，要让员工清楚意识到虽然拥有工作进取心是件好事，但是也不能为了实现目标而采取不合规范的手段，所有的业务处理必须严格按照企业的规范进行。三是构建良好的激励环境。企业应构建良好的激励环境，组织员工学习平衡计分卡管理模式，强化对这种管理模式的认识，从而在工作中将其作为重要的指引。

参考文献

[1]张丽梅:《强化企业财务预算管理和控制问题的探讨》,《科技创新与应用》2013年第6期。

[2]赵青:《浅议财务预算管理存在的问题和对策》,《新西部》2011年第11期。

[3]陈峰:《试论公司财务预算管理存在的问题及对策》,《中国乡镇企业会计》2012年第8期。

[4]王建福:《论我国小企业的财务预算管理》,《当代经济(下半月)》2012年第10期。

[5]张曦:《加强我国小企业财务预算管理的思考》,《中国乡镇企业会计》2010年第4期。

[6]雷振华:《推行预算管理促进企业发展》,《合作经济与科技》2013年第20期。

[7]解秀云、李亚菊:《企业财务预算管理中存在的问题及解决对策》,《青岛科学大学学报(社会科学版)》2007年第2期。

[8]鲍平:《制造企业财务管理问题与对策》,《中国集体经济》2015年第16期。

企业加强财务预算管理的对策探讨 第8篇

一、财务预算管理的作用

(一)加强企业的各部门的协调

由于企业的规范化管理,各部门之间缺乏沟通与联系,导致工作相互冲突,财务预算可以对企业各方面的工作进行安排,使得各个部门经济活动协调一致,环环相扣。通常情况下,每个部门计划的最优化,不一定使得企业整体获得最高的效益。因此,各部门在企业的财务预算下可以明确自己在企业整体当中的地位与作用,努力协调好本部门的工作,为企业共同的目标服务。

(二)有利于企业加强内部控制

企业一旦制定了相应的财务预算,就要将工作的重心转移到控制上,严格执行,保证企业的一切工作都按照预算计划推进。但是,随着企业外部条件的不断变化,实施情况与预算难免会存在差异,找出差异出现的问题所在,并加以分析,从而探索出生产经营的有效手段,是企业加强内部控制的有效方式。同时,科学的财务预算可以为企业的生产经营提供指标与标准,促使企业改变随意的工作方式,最大限度的减少资金浪费,提高管理效率。

(三)规避财务风险

企业在编制财务预算时要尽量做好资金安排,加强企业资金的运用,提供筹资战略,调整企业财务结构,尽可能降低财务风险对企业的影响。譬如,在公司的各种资产中,流动性资产过多会影响企业盈利,同时,在企业的财务结构中,流动性负债过多,其财务风险也会增大。通过财务预算对现金持有量进行合理的安排,不仅使得企业资金有较好的流动性,同时获得较好的盈利,并且还可以调整企业的财务结构减低财务风险。

(四)有利于企业经营目标的实现与评价

科学的预算体系符合企业的整体发展规划,是企业未来一段时间内对经营目标、经营思想及经营决策的约束及说明。财务预算是一个企业的指明灯与坐标,它规定了企业在未来一段时间内的总目标以及各部门的财务目标,明确本部门在企业当中的地位与职能。一方面有利于企业在执行的过程中发现问题,分析原因,及时弥补漏洞,纠正偏差;另一方面,也可以通过财务预算建立企业财务预算的评价标准,为企业下一轮的预算管理提供重要的参考。

(五)有利于企业的绩效考核,激励企业员工

将绩效管理的指标与企业的发展目标相结合,充分调动员工的积极性。在拟定绩效考核指标的时候,企业要将经营目标合理的传递与分解,做到每一个岗位都有具体的指标,每一个员工都明白自己的任务。将预算与员工的执行情况进行对比,对工作成效进行评价同时分析存在的不足,划清责任,并以此对企业员工进行奖励或惩罚,与薪酬相挂钩,确保企业目标的顺利完成。

二、目前企业预算管理的不足

(一)企业领导忽视了财务预算管理的重要作用

虽然目前我国已经建立了现代企业制度,但是,很多企业的经营者对财务预算缺乏正确的理解,认识不到财务预算的重要作用,尤其是很多中小企业认为进行财务预算不仅不能带来直接的利润,还劳民伤财,得不偿失。除此之外,有些企业认为财务预算是财务部门的事情,或者财务预算是企业高层管理者提出来的指标,然后层层分解落实到各个部门。然而,财务预算包含业务、财务、信息、人力资源管理等多方面内容,是一项综合性极强的任务,企业的管理者对此并没有清醒的认识。

(二)预算编制不合理

预算是企业对未来的规划,是企业发展的指明灯,科学合理的财务预算指引着企业发展。现阶段,我国企业的预算编制正处于初步发展阶段,各企业正在摸索合适的预算管理模式,仍面临着诸多问题。首先,由于企业在落实预算的过程中注重短期经济效益,这就会导致后面各个时期的预算编制衔接性较差,与企业长期的战略目标发生冲突;其次,由于我国的市场竞争激烈,环境复杂,企业难以进行全面的把握与认识,难免就会对战略目标的定位不准确,因此,企业无法科学、全面的编制财务预算,执行过程中也会因缺乏弹性而不能很好的应对市场变化。

(三)企业在执行预算过程中的问题

首先,企业实际经营中预算的编制与执行是预测与实践的过程,两者之间难免存在着差异。尽管编制了合理的财务预算,但是企业内部的实际情况复杂,市场情况难以预测。在这种情况之下会导致执行与预算产生冲突,执行人员以本部门的利益为重,为了实现工作目标而牺牲他人利益,甚至与高层进行谈判不遵守财务预算,都会使得预算的执行变得艰难。其次,在预算落实的过程中随意调整计划,譬如随意更改项目的工作内容,预算外的开支不按规定进行审批,不按预算标准进行生产经营等。这些问题都使得预算刚性弱化,不能很好的约束企业的生产经营活动,使财务预算流于形式。

(四)财务预算缺乏监督控制

企业要想达到财务预算的目标,除了严格执行预算之外,加强监督也是重要的管理手段之一。现阶段,由于缺乏对财务预算执行的监督,有些企业或仅仅是编制了财务预算报表,形成了一些财务预算管理文件,或使得耗费人力、物力编制而成的财务预算变成了企业经营过程中的参考建议。一方面,缺乏预算执行过程的监督会影响企业激励机制发挥作用,考核的结果不准确,无法做到公平公正,挫伤企业员工的积极性;另一方面,缺乏监督使得预算执行过程中不能及时发现问题,纠正偏差,只会使企业漏洞变大,增加企业损失。

三、加强企业财务预算管理的措施

(一)加强企业管理人员对财务预算管理的支持和重视

一个企业的邻导层是这个企业的顶梁柱,邻导层的思维模式与专业素养制约着企业的发展,充分体现在如何在激烈的市场环境中生存的问题。首先,企业的领导者们要树立主人翁意识,对财务问题进行更深一步的了解和认识,这样有利于财务预算的科学有效的制定;其次,在制定财务预算时,有各部门领导层参与可以很好调动员工们的工作积极性,有利于实现上下级、各部门间的团结合作,促进工作的高效完成,最终实现企业整体利益的最大化。最后,企业在预算执行的过程中,要充分发挥企业领导者独特的作用,带头遵守财务预算管理制度,不随意增减开支,避免执行过程的随意性。

(二)科学的编制企业财务预算,提高预算质量

1. 要明确企业的发展目标。

要确定具体的经营管理目标,例如,近期或全年的目标利润,包括成本控制目标、销售收入目标等;还要确定企业的基本目标,即为了完成企业的整体目标各个方面应当完成的任务,例如,产品质量、服务水准、促进经营中利润的增长等方面的目标。

2. 要以市场需求制定财务预算,由于企业制定的财务预算是对销售业绩的预估,只有明确了销售业绩,诸如成本预算、采购预算此类的预算才能确定。

因此,要对市场进行进行充分的分析与调研,及时分析市场变动,保证预算的准确性。

3. 要搜集预算相关的信息材料。

充分参考企业的历史及目前生产及财务状况、未来发展趋势等资料,通过数据增减趋势、相关经济指标来推测当前的财务预算。企业的财务预算需要大量的信息做支撑,信息化程度较低就会影响财务预算编制过程中的分析统计,因此,企业要加强信息化建设,建立企业数据库,为预算提供方便可靠的信息。

4. 加强企业财务预算编制的科学性

企业编制财务预算的方法有很多,目前,企业应用较广的预算方法有弹性预算、零基预算和滚动预算,企业可以结合自身实际情况,选取合适的编制方法。

(1)弹性预算。弹性预算是在成本习性的分类基础上,依据业务量、成本和利润之间的关系,对预算期内不同的业务量水平而编制的、适应多种业务量的预算。由于这种预算规定了不同业务量情况下的预算,因此,具有很宽的适用面,可比性较强。

(2)零基预算。零基预算是指在编制预算时,不考虑以往情况,一切从实际需要和可能出发,逐项审议各项预算费用是否合理,在综合平衡的基础上编制预算。这种方法舍弃了一切不合理的费用开支,但也忽视了以往合理的基数。

(3)滚动预算。这种方法是指在编制预算时将预算期与会计年度脱离,根据上一期预算的执行情况调整下一期财务预算,不断向后滚动,使预算期保持固定的时间幅度。滚动预算的编制分为按月滚动、按季滚动和混合滚动三种方式,企业可视实际情况选择。

(三)提高预算执行能力

1. 预算的执行过程是整个预算的关键环节。

在预算编制完成之后,每个部门都是预算执行的责任部门,要在执行过程中明确本部门及整个企业的工作目标,树立“预算概念”,严格执行预算。同时,各个部门要加强沟通,使每个部门之间的执行结果具有衔接性,执行指标与预算指标相联系,达到预算控制的目的。

2. 加强执行过程中的监督力度。

企业要让财务预算具有法律效应,在执行过程中要对进行严格的追踪调查。建立完善的规章制度,要求各部门定期上报财务的决算报表,通过与预算报表做对比找出实际指标与预算指标的差异,并分析原因。对于执行过程中出现的严重偏差,要进行深入调查,并向相关人员追责。

3. 要完善考核和激励机制。

企业要依据预算进行绩效考核,制定相应的考核和激励政策。要鼓励各部门提出有效措施,主动执行预算,对不遵守或者破坏预算执行的部门进行惩处。同时,明确每一个工作人员的责任,将预算的执行落实到个人,将执行结果与薪酬体系挂钩,充分调动企业员工的积极性。

四、结语

企业进行科学合理的预算管理是社会发展的必然要求。企业财务管理工作的完善对于企业改进经营方式、提高工作效率、增加企业收入具有重要的作用,有利于企业未来的生存与发展。对于预算编制、执行中存在的问题要及时解决,加强监督并做好考核工作,保证企业财务预算管理的有效性。

参考文献

[1]李曼妮.加强企业财务预算管理的对策研究[J].金融经济月刊,2012(05).

[2]耿亚.现代企业财务预算管理中存在的问题及解决对策研究[J].财经界:学术版,2014(36).

[3]张万赢.财务预算管理在企业管理中的作用[J].中外国资,2012(08).

探讨建筑施工企业的财务预算管理 第9篇

一、建筑施工企业面临的财务预算管理现状

目前从我国大多数建筑施工企业的预算管理现状来看, 仍然出现一系列不可忽视的问题和状况。这些问题直接的影响到了企业战略执行效率和企业出现财务风险。

1. 财务预算管理制度不够完善

目前国内大部分的建筑施工企业, 特别是在中小建筑施工企业中仍然面临着企业财务预算管理制度不够完善, 具体的原因是企业管理阶层对于预算管理的认识不清楚, 认识不足, 或者不够重视, 从而导致在财务管理方面比较杂乱, 缺乏统一的财务管理部门, 使得财务数据不够标准统一, 造成财务数据不可靠, 这些也都是企业预算管理制度不完善的表现。

2. 财务预算管理得不到全面有效的运用

从目前建筑施工企业的现状来看, 部分企业在财务预算管理中仍然做不到有效全面的实施和运用, 财务预算管理的运用存在着局限性, 企业只能做到控制日常资金支配这个层面, 真正设计财务预算管理层面还是比较浅, 范围比较小, 不能做到深入管理, 具有很大的片面性。造成这种现状的原因是因为企业缺乏理论基础过硬和经验丰富的管理人才, 缺乏正确到位的管理操作, 缺乏科学合理的财务预算管理规划, 导致财务预算作用不能在建筑施工企业管理中得到积极的发挥, 其预算管理的效益不能很好的体现出来, 整体的预算管理的效率也是不够全面。

二、财务预算管理在建筑施工企业中的重要性

1. 财务预算管理是建筑施工的保障基础

随着我国建筑市场的竞争态势越来越激烈, 建筑施工企业想要抢占市场份额, 那么完备的工程招标文件, 自身更具优势的竞标价格无疑是各大建筑施工企业的手段, 做到这点, 建筑施工企业必须要规划出正确到位的资金预算, 结合自身情况和目前形势, 结算出合理的报价。在施工阶段, 企业还要做出相应的措施, 在顺利完工的同时尽可能的降低建筑施工成本。最后到竣工阶段, 企业财务部门需要按照工程预算与实际资金支配以及在施工阶段中企业做出的预算调整, 及时的与建筑施工单位办理竣工结算手续, 这些无疑需要建筑施工企业积极充分的发挥财务预算管理的效率。

2. 财务预算管理有效的保证成本控制

财务预算管理能有效的保证和加强施工成本的控制, 能够为企业的资金流动和支配、衡量施工方案可行性、控制建筑施工的成本等方面都有着非常重要的意义, 为加强成本控制提供有效的保障基础和重要依据。正确到位的财务预算管理能够给建筑工程预算造价和建筑工种其他的预算成本, 各项耗费定额等方面起到确定和规范作用, 为建筑施工有条不紊的进行和施工成本控制提供准确依据。企业根据财务预算管理能够有效的限制建筑施工, 改善企业的经济状况和提高企业的经营效益。

3. 财务预算管理缺乏行政机制和部门

目前, 一些建筑施工企业还没有可靠、健全的实行财务预算管理的行政机制或者部门, 导致企业考核和奖惩不合理甚至不统一、不公平。如果企业想要达到自己预期的施工效果或者进展, 能够使施工项目得到有效的监督和考核, 那么可靠的行政部门和机制就是必要的。

虽然现在有大部分的建筑施工企业已经开始认识到了财务预算管理的重要性, 但是企业在财务预算管理中没有正确到位的行政机制或者部门进行实行, 导致企业不注重考核, 缺乏管理实施的可行性, 内部员工得不到企业的认可和重视, 使得劳动力不能得到团结, 影响到施工效率。除此之外, 企业对于财务预算的考核同样没有能够明确的进行严格规定和清晰的严惩制度。

三、建筑施工企业做好财务预算管理的措施和策略

建筑施工企业如果想要改善或者完善企业财务预算管理制度和工作, 那么合理、正确、协调、科学的改进措施和策略是非常重要的, 通过提高财务预算管理体系, 实行全面的企业预算管理制度, 为建筑施工企业实现预算对于企业资金支配效率和建筑施工的事前控制奠定了实施基础和保障。

1. 建立健全的财务预算管理和组织机构

为了提高企业内部财务预算的控制力, 提高企业预算管理的效率, 建筑施工企业应该根据国家财政部《关于企业实行财务预算管理的指导意见》中的规定, 成立专业的预算管理行政部门, 专门负责企业的各项财务预算管理工作, 并且提高企业对于财务预算管理的全面认识和责任。建筑施工企业中领导阶层应该辅助财务预算管理部门协调下级和各部门之间的权益和责任, 从而提高企业各部门参与财务预算管理过程的积极性, 将财务预算管理真正的融合到企业经营活动和企业发展中。

2. 企业应该正确的制定财务预算管理目标

根据建筑施工企业在企业发展战略目标的基础上制定和确定财务预算管理目标, 能够让建筑施工企业的财务预算着眼于更长远的利益和企业发展目标, 使得建筑施工企业能够做到可持续发展。首先, 要盘活存量, 优化增量, 稳定收支, 集中有限的优质资源投入优势企业, 而亏损企业的相关项目设于受控状态, 严格规定经营业务的数量。重点控制项目成本, 严格控制费用的开支。其次, 要控制资本的收支, 如借贷、投资等重大资本支出的决定权交由公司上层处理。要严格控制预算标准, 合理统筹资金的支出。根据企业的实际情况制定总目标以及年度各项指标的分目标, 通过数据分析, 严格控制各项费用的利用, 未列入预算的经济事项绝对不批。最后, 优化企业资本结构, 合理地将绩效、考核、奖罚等各项成绩挂钩, 逐渐完善财务管理制度, 以提高建筑企业的管理质量和经济效益。在建筑施工企业, 如果没有长远和有效的财务预算管理意识或者目标, 那么会给企业带来不和谐的因素, 使得企业不能做到与时俱进, 长远发展, 没有长足的竞争力, 是企业出现盲目性, 不确定性。所以, 财务预算管理只有定位于企业战略目标和基础上, 才能够使财务预算管理更具实施执行力度。

3. 严格财务预算管理制度的执行

新医院财务制度下预算管理的探讨 第10篇

一、新医院财务制度对预算管理的新要求

1. 明确了预算内涵。

预算是指医院按照国家有关规定, 根据事业发展计划和目标编制的年度财务收支计划。它是用数字来描述某个期间的医院战略规划和运作计划, 也是描述医院预期结果的报告。预算既是决策的具体化, 又是控制医院运营活动的依据。新医院财务制度规定医院的所有收支应全部纳入预算管理, 有利于医院对资金的统筹安排、计划使用、全面控制, 强化了预算的约束与管理, 维护预算的完整性、全面性和权威性, 规范了医院的财务运行及经营活动。

2. 明确了具体预算管理办法。

新医院财务制度规定对医院实行“核定收支、定项补助、超支不补、结余按规定使用”的预算管理办法。有利于医院规范收支管理, 严格财政预算管理, 强化成本核算与控制, 加强资产管理, 防范财务风险, 全面真实反映医院财务状况, 实现医院良好持续的发展。

3. 明确了预算全面化和精细化管理。

新医院财务制度明确规定医院要建立健全预算管理制度, 包括编制、审批、执行、调整、决策、分析和考核等。明确规定了预算管理每个环节所遵循的原则、方法、程序等, 明确了主管部门、财政部门和医院各主体的主要职责, 明确了预算管理实行具体化、精细化管理, 明确了医院整体预算和部门预算管理, 明确了预算编制要细化到每个收支部门、细化到每个具体项目, 体现了医院预算管理的完整性与精细化。

二、新医院财务制度下全面预算的必要性

1. 全面预算能够明确医院各部门、科室的具体工作目标和任务, 明确各部门、科室的责任承担。

全面预算的编制过程就是目标分解, 即将医院的总目标自上而下分解并下达到各部门、科室。各部门、科室明确了自己的目标和责任, 在大家的共同努力下来实现医院的总目标。

2. 全面预算能够协调医院各部门、科室的运营活动。

在医院总目标的前提下, 各部门、科室要加强联系和沟通, 互相了解, 相互配合, 共同协调, 提高工作效率, 努力实现各部门、科室的具体目标。

3. 全面预算能够控制日常经济活动标准。

预算编制的主要目的就是为了加强对医院各项经济活动的控制, 数量目标就是控制的标准。预算执行过程中, 如发现背离目标的经济活动, 要快速反应并纠正, 做到事中控制;通过绩效评估及信息反馈, 了解产生差异的原因, 对症下药, 以保证目标实现, 做到事后控制。

4. 全面预算是评价、考核工作绩效的依据。

通过实际完成情况与预算的比较, 来对各科室、部门及每位员工的工作业绩进行评价、考核, 以此为依据进行奖惩, 从而调动员工的积极性。

三、新医院财务制度下预算管理现状

1. 预算编制与医院实际情况不符。

(1) 数据不准确。数据采集随意性强, 数据分析技术不科学和不完善, 编制方法的不合理, 编制范围的不完整, 导致预算编制严重脱离实际情况, 导致预算执行难以进行。

(2) 预算管理意识薄弱, 重视力度不够, 缺乏各部门、科室的广泛参与及协调沟通。很多医院认为预算就是财务部门的事情, 对于预算的编制, 部分科室、部门及人员缺乏积极主动的参与性, 只是对财务部门出具的预算结果进行确认, 导致预算无法准确地反映医院真实情况, 预算脱离实际, 可操作性差。实际工作计划也未把医院的预算目标作为指导, 预算执行结果也未进行及时的考核与反馈, 未体现预算的严肃性和权威性, 导致部门及员工缺乏预算执行的积极性。

2. 预算的执行力度不够。

(1) 缺乏执行动力。预算执行者对命令式的预算执行缺乏积极性, 常常把预算当成负担, 从而缺乏预算计划的执行动力。

(2) 预算执行缺乏监管。某些医院以预算编制为目的, 只做表面文章, 而忽视了预算的管理, 使预算管理流于形式。预算执行是预算管理的核心和关键环节, 它贯穿于预算管理工作的整个过程, 而在预算执行过程中却缺乏专门人员或机构来负责对执行情况的监控。预算执行的不规范, 执行的随意性, 执行力的不足且缺乏控制性, 都将导致预算执行的不到位, 执行的失控, 降低医院的运作效率。

3. 预算管理考核与激励机制不完善。

(1) 考核指标不健全。预算只注重业务收支指标的考核而忽略了医院的战略目标和非业务收支指标的考核;只注重考核预算的执行情况, 而忽略了预算编制的准确性与及时性的考核。种种考核的片面性造成医院的预算管理工作得不到全面有效的评估及反馈。

(2) 奖惩制度不完善。医院并未将预算考核结果与绩效体系真正挂钩, 奖惩的不到位, 使预算考核流于形式, 影响了部门及员工的工作积极性, 从而导致医院预算管理目标的难以实现。

四、新医院财务制度下医院预算管理的完善措施

1. 强化预算管理意识, 树立预算管理战略性地位的理念。

医院领导要重视预算管理, 要积极主动地参与预算管理工作中, 并将预算管理理念传达渗透到每个科室、部门及每位员工, 是其认识到预算管理在医院管理中的重要地位, 从而调动其参与预算管理的积极性, 自下而上积极主动地按照预算管理要求实现医院的高效运营, 保障医院总体目标的顺利完成。

2. 完善医院全面预算管理组织体系的建设。

预算管理组织是预算管理运行的基础保障, 预算目标的实现需建立在完善的预算组织基础之上。医院的预算管理组织体系包括预算管理委员会, 即为预算的决策机构, 是预算管理的最高权力机构;财务部门, 即为预算常设机构, 负责预算的编制、审定、协调、调整、分析和反馈;各职能部门及各科室, 即为预算执行机构, 是预算执行过程中的责任单位;绩效管理部门 (财务部) , 即为预算监控考评机构, 根据预算的实际执行情况进行业绩评价, 将预算考评纳入绩效考评体系中。医院应完善机构设置, 以确保全面预算管理的有效实现。

3. 完善预算编制内容, 规范预算编制方法, 提高预算编制的准确性。

(1) 预算编制要遵循以收定支, 收支平衡, 统筹兼顾, 保证重点的编制原则, 将医院的所有的经济事项、所有的收支都纳入预算管理, 实行全面预算, 包括运营预算、财务预算、专门决策预算的编制。

(2) 预算编制方法改革以前的基数加增长的编制方法, 采用零基预算, 就是对收支预算编制时, 以零基数作为起点, 重新核定医院的所有开支。

(3) 医院应在科学预测内外因素对医院收支影响的前提下, 科学、合理、准确地编制年度预算计划。一是医院编制预算应全面分析参考上年度预算的执行情况;二是预算编制采集整理的基本数字要进行反复核实, 保证基本数字的准确性;三是预算编制要考虑预算年度内国家有关政策对医院收支的影响, 比如医疗保险制度改革, 增设收费项目, 提高收费标准等政策变化对收入的影响, 工资绩效改革对支出的影响;四是事业发展计划对医院收支的要求, 也是预算编制应考虑的因素, 比如床位的增加、新型设备的购入、大型修缮和基建项目等对医院收支的影响;五是熟悉预算编制要求。

4. 强化预算执行的监管, 加强预算执行的分析。

(1) 建立健全预算执行责任制度。医院要严格执行预算, 并将预算逐级分解, 明确各个部门和员工的责任和权利, 提高预算执行的参与度, 保证各项预算的执行力度。

(2) 医院应定期对预算的执行情况进行分析、检查, 将医院的实际收支情况与预算计划进行比较。一是收入是否与预算相符, 若发现实际收入少于预算时, 要及时分析原因, 及时作出应对措施;二是对实际支出情况进行分析、对比, 根据支出的实际状况, 合理预测全年的支出情况, 若发现支出大幅度增长或减少等反常情况时, 要及时查找原因, 采取有效措施加以控制, 确保全年收支平衡。

5. 强化预算管理的绩效考核制度。

为提高预算管理工作的效果, 医院由专职部门结合医院的实际情况, 制定科学规范的绩效考核办法, 成立绩效考核小组;依据绩效考核指标体系, 运用科学适宜的方法、对预算执行、成本控制、资金使用、业务工作效率等情况进行客观、公正的综合考核评价, 并将考核结果与责任人或员工的绩效管理相挂钩, 作为实行奖惩的重要依据, 要做到奖惩分明, 公平合理;也作为职工年度考核、决定是否继续任用的重要参考。从而督促员工积极参与预算管理的工作中, 确保预算控制目标得以实现。

总之, 预算管理是医院管理的重要组成部分, 是加强医院经济管理的一项重要内容, 是医院实施有效管理的重要保证, 也是实现经济事项全面控制的一种重要方法。医院要不断总结, 不断探索, 集思广益, 不断创新, 做好医院的预算管理。

参考文献

[1]卫生部规划财务司.医院财务与会计实务.企业管理出版社, 2012.5

[2]朱倩等.新医院财务制度下全面预算的难点与对策.会计之友, 2011 (29)

[3]徐俊英.浅论新医院财务制度下的医院预算管理.管理视野, 2013. (16)

对企业内部控制的财务预算管理探讨 第11篇

摘 要 本文根据作者多年工作经验就企业内部控制的财务预算管理进行了简单的阐述。

关键词 企业内部控制 财务预算管理

一、企业内部控制的预算管理关键控制点

1、预算职责控制

预算控制基本岗位有：预算编制、预算审批、预算执行和预算考核。预算管理四个岗位应相互分离，不得替代和减少。预算编制：企业财务部门负责公司的预算编制及管理，各子公司财务部负责本单位的预算编制。预算审批：企业董事会负责审定、调整公司及控股子公司预算，报送股东会审批。预算执行：企业总部各部门及子公司均为预算执行主体。考核：企业监察审计部门负责预算执行情况考核。预算管理的职责风险在于人力资源结构不合理、管理不完善和岗位没有相互牵制。

2、预算编制内容控制

年度预算应当编制预算大纲或预算手册，为编制预算提供指引。单位年度预算方案应当符合本单位发展战略、经营目标、投资计划、筹资计划和其它重大决策。预算内容主要包括：业务预算、财务预算和专项预算。业务预算主要包括：采购、生产和销售；财务预算主要包括：编制利润表、资产负债表和现金流量表，其内容包含资金的筹资、运营、投资和分配，财务费用、管理费用和销售费用等期间费用，各项成本核算等；专项预算主要包括：研究与开发、资产购置、工程

项目、业务外包等。

3、预算编制方法控制

预算管理在不断发展过程中形成了一套丰富多样的预算管理方法体系，主要包括弹性预算、零基预算、滚动预算、概率预算和动态预算等。在同一企业内，每一种方法仅能适用部分预算内容，每类预算内容并不适用于所有的预算方法。企业发展的不同阶段，当管理要求发生变化时，预算方法也要相应随之调整。

1）弹性预算

弹性预算相对于固定预算来说，具有较大的灵活性，适用于编制跟业务量相关的事项预算，如销售收入、销售成本、销售费用、利润等。

2）零基预算

零基预算是在放弃过去数据的基础上，把预算事项当成新事项，不受过去发生额的影响，重新编制预算。零基预算主要适用于费用预算或与业务量无直接关系的事项预算。

3）滚动预算

滚动预算是将预算期始终保持一个固定会计核算期间进行编制预算的方法。滚动预算的预算期一般以一年为固定长度。滚动预算主要基于企业经营活动的持续性特点，保证了预算的连续性和完整性。滚动预算主要适用于现金流量预算及量本利预算等。

4）概率预算

企业经营具有不确定性，根据风险管理判断，对不能确定的收入或成本费用（但很可能发生）可以采用概率预算。各类或有事项如售后赔偿及保修支出、诉讼支出或赔偿收入等适用概率预算。

5）動态预算

动态预算管理基于权变管理思想。在实际经营管理中，企业应用先进的信息技术和管理方法，提高预算在编制、执行、调整、分析、考评等坏节的灵活性和应变性，从而使企业能有效应对复杂多变的经营环境，确保预算持续性和有效性。严格地说，动态预算不是一种具体的预算编制方法，而是一种围绕预算而实施的动态管理机制。

4、预算调整控制预算

一经权力部门批准，各单位、部门及人员应严格执行，不得随意修改。如在执行预算过程中，企业外部经营环境或内部经营条件发生重大变化，或发生不可抗力的重大事件，致使预算编制基础不成立，或者执行结果严重偏离目标，企业在经过充分调查论证后，可以向决策部门申请调整预算。重大预算调整的流程和权限应与年度预算基本流程和权限相同。

5、监督检查控制

企业监事会（或监察审计部门）应定期或不定期地实施审计监督，及时发现和纠正预算执行中存在的问题，维护预算的权威性。对监督检查过程中发现的预算内部控制中的薄弱环节，负责监督检查的部门应当告知有关部门，有关部门应当及时查明原因，采取措施加以纠正和完善。监督检查部门应当向主管部门报告预算内部控制监督检查情况和有关部门的整改情况。监督检查的内容主要包括预算编制情况、岗位分工和授权批准情况、预算调整情况、预算执行情况、预算分析与考核情况等。没有监督检查，预算会流于形式，就很难实现企业目标。定期或不定期地实施审计监督是预算实施过程中纠偏的主要措施，同时也为预算调整、分析及考核提供依据。

6、预算分析与考核控制

根据不相容职务相互分离的原则，预算管理的考核部门应与预算编制、审批和执行部门分离。企业应当每月召开经营分析会议，全面掌握预算执行情况，分析并找出偏离预算的因素，结合企业的实际经营情况，提出整改措施。

二、预算管理研究展望

笔者认为，为充分发挥预算管理在内部控制中的作用，研究还应从以下几方面进行拓展：

1、与ERP系统结合

预算管理的技术应提高，研究如何将预算管理与ERP 系统集成应用，以解决预算管理由于技术原因而引发的效率低、成本高等问题。预算管理应与ERP 系统有机结合，其重点应是业务流程重组和关键控制点。

2、预算管理与其他企业管理方法的整合

预算管理是企业管理方法的重要组成部分，为充分发挥其控制功能，应关注预算与其他管理方法的综合运用。比如：目标管理、战略管理、风险管理、作业成本管理、信息管理、客户关系管理等。预算管理与其他管理方法的整合，有助于提高企业整体经营水平，从而确保实现预算目标。

3、价值链预算控制

本文对基于内部控制的预算管理只是初探，主要着眼于企业内部控制，对价值链预算控制及相关领域的研究还没有涉及。价值链预算控制研究应关注三种价值链：供产销纵向价值链、同业协作横向价值链和企业内部管理价值链。

参考文献

[1][美]英格拉姆，奥尔希赖特，希尔.管理会计：预算管理与内部控制.中信出版社.2005.

[2]李国忠.企业集团预算控制模式及其选择.会计研究.2005（4）：47-50.

财务预算管理探讨 第12篇

关键词：学校财务,财务预算管理,问题研究

学校不同于其他企业或者行政部门, 学校的发展需要学校内部财务预算管理水平不断提升。作为为国家培养人才的重要场所, 学校的财务预算是保证学校内部各种活动的基础, 在学校内部事务管理中占有重要地位。良好的财务预算管理能够对学校整体的资金状况有一个良好的分析, 学校财务部门能够准确把握资金的来源去向, 可以更好实现资金的调配, 防治出现资金不足而影响到校内活动或者建设的正常进行。

一、学校内部财务预算内容

学校的财务预算和企业不同。学校属于非营利性质的部门, 在财务预算中要和国家财政要求一致, 实现学校内部财务分配上的管理, 以保证学校的各种教学活动、科研项目以及基础设施建设资金上的稳定。

学校财务预算有其自身特征:一是体系结构多样。学校内部的部门和院系较多, 财务管理过程中要涉及的结构很复杂, 预算管理的流程也很多样化。从另一角度看, 财务管理中包含的内容很多, 涉及学校活动的方方面面, 从教学到后勤都需要财务预算管理的支持。二是资金支配要有主次性。学校内部的资金分配需要有一定的主次性, 要知道学校的主要活动是教学, 所以在资金预算管理上要侧重于教学, 学校在教育经费上的支出要占绝大部分的比重, 更加突出学校身为教育单位的身份。三是具有战略性。随着我国针对教育体制的不断改革, 学校在资金预算上要具有一定的战略性, 准确把握目前的教育形式, 分析教育中存在的缺陷, 在改革中朝着具有前沿性的道路行走。

二、目前我国学校内部财务预算管理中出现的问题

1.缺乏对财务预算管理的重视

学校领导对于财务预算管理认识程度不够, 认为财务预算仅仅只是财务管理的一部分内容, 没有什么特殊作用, 与学校的其他工作没有什么关系。要知道学校财务预算管理涉及的内容很多, 方围广泛, 工作量很大, 需要各个部门的密切配合, 但很多部门不理解财务预算的目的, 因此在工作中出现不积极配合的现象, 每个部门都想占据一定的资金, 导致学校预算管理出现问题, 不利于学校的发展。甚至有些部门为了获取更多的经费支持, 在项目预报上作假, 使学校的财务部门不能准确把握学校资金状况, 造成财务预算工作无法进行, 造成资金混乱。

2.缺乏完善的财务预算管理体制

学校财务预算是学校财务部门的重要工作, 关系到学校内部各种活动的资金安排, 对学校管理工作的有序进行, 对学校的快速发展都有很重要的意义。就目前的学校的预算管理体制而言, 存在很多缺陷, 如缺乏明确的赏罚制度, 一些部门的违规行为得不到有效制止, 产生恶劣影响, 同时对财务工作人员管理的制度不明确, 导致财务人员在工作中出现很多问题。缺乏完整的有效的管理机制, 财务预算就会失去其应有的效果。

3.财务预算编制落后

财务预算管理工作中的一项基础性工作就是预算编制工作。虽然随着我国财务管理水平的不断提升, 各种新型的预算编制方法逐渐脱颖而出, 但是学校仍主要采用传统的方法。这些传统的方法已经满足不了目前财务预算管理的要求, 呈现出诸多不确定因素。例如, “基数加增长”的预算编制方法, 由于新时期的学校改革以及社会环境发生了巨大变化, 依靠这种方法进行的预算和实际的资金使用存在很大误差, 这种静态的预算管理手段过于落后, 不能适应现在社会的发展。

三、提升高校财务预算管理水平的措施

1.提高对财务预算管理的认识

学校领导以及相关部门的工作人员要充分认识到财务预算管理才是财务工作的中心, 从思想上认识到其工作的重要性, 在工作中积极配合财务预算管理工作, 保证工作的顺利进行。定期召开相关会议, 加强对财务预算管理的认识, 加强思想宣传, 同时培养工作人员的责任意识和团体意识, 以学校的整体利益为中心, 这样才能够降低危害学校利益现象发生的概率。

同时要加深对财务管理的认识, 引用先进的预算编制方法, 明确当前预算管理中存在的问题, 这样才能对预算管理深入了解。合理的预算编制方法能够帮助财务人员更好地进行财务管理上的预算, 使财务管理更加贴近实际财务收入和支出, 更好发挥财务预算管理效果。

2.完善财务管理体制

完善的财务管理制度是做好财务管理工作的保障。在体制中对财务工作的各个细节进行制度规范, 标准化的工作管理能更好地帮助工作人员完成预算工作, 避免因为制度上的漏洞而使工作出现问题。同时要加强监督管理制度, 保证财务预算信息的透明化。财务部门在预算工作完成后要及时将结果公开, 这样也能通过监督来提高其影响力;同时还要注重对其他部门进行监督, 保证其上报预算的准确性, 保证学校各项支出透明化。学校要制定严格的奖惩制度, 对于一些影响资金预算管理的行为给予严厉的惩罚, 同时鼓励学校管理者相互监督, 一旦发现其不法行为要及时制止并举报, 给予举报者一定的奖励。总之, 完善的管理体制可对整个工作的各个环节进行有效制约, 实现工作稳定顺利进行。

四、总结

学校内部财务管理是学校财务部门的工作重心, 学校领导要认识到其重要性, 同时还要明确目前在财务预算管理中存在的问题, 通过对问题的深入研究和讨论, 不断创新, 找到更加合适的改革措施, 提升财务预算管理水平, 让财务预算更好地为学校的发展服务。

参考文献

[1]张鹏.提高职业学校内部财务预算管理水平的策略分析[J].财经界 (学术版) , 2015, (14) :257-258.

[2]杨慧娟.高校财务预算管理中存在的问题及对策分析[J].财经界 (学术版) , 2015, (24) :231-232m345.