跨国企业在中国变质

跨国企业在中国变质（精选9篇）

跨国企业在中国变质 第1篇

一、中国跨国企业海外经营过程中存在的伦理问题及具体表现形式

1、产品营销过程中采用双重标准

在一些国家的普通消费者心目中, 或者是一些发展相对落后的国家, 跨国企业所销售的产品一般质量值得信赖。但是, 很多跨国企业在当地生产、销售的产品及提供的服务与其在中国生产销售的产品具有一定的区别。尤其是中国大部分跨国企业刚刚开始进入世界市场, 其选择的经营对象一般是经济、技术发展相对落后的国家, 因此在经营过程中将国内一些落后、废弃的技术转移到这些国家继续进行生产。这种将三流产品销售至发展中国家的方式在当前中国跨国企业经营中比较常见。而一旦当地消费者发现问题后, 则再采用推召回、退回等方式进行处理, 这种双重标准使得当地消费者不能接受, 也不利于跨国企业的持续经营。

2、产品设计、包装、定价等方面存在的双重标准

由于我国具有相对完整的国家产品生产体系, 因此其在产品包装、设计、使用说明等方面具有相对严格的规定, 这使得我国的跨国企业在国内生产的产品在这方面不敢有丝毫怠慢, 因为一旦由于产品的设计、包装或者使用说明造成了对消费者的误导, 而且给消费者带来了伤害, 那么企业将支付巨额赔偿。但是, 在一些跨国企业的经营国家, 其相关领域的法律存在真空、模糊等问题, 给跨国企业利用不规范生产节约成本的行为带来了动机。使得企业在生产过程中, 将包装简化、不注明产品成分、采用不规范设计等, 不但给当地产品使用者带来安全隐患, 而且会给企业的持续稳定经营带来影响。

在产品的定价过程中也存在着一些道德伦理问题:其一, 高价策略, 即对当地的消费者采用价格歧视策略。部分跨国企业在经营过程中通常利用其在该地区具体产品的垄断地位优势, 短期内获得超额利润;其二, 对于一些实力较强的跨国企业, 采用短期低价方式占领市场后获得长期垄断利润。

3、企业经营理念与东道国文化存在冲突

文化冲突是指在不同的文化形态以及文化要素作用下, 跨国且经营过程中出现了文化对立、排斥的问题。它主要是指跨国企业国外经营过程中与东道国文化观念之间的冲突 (例如企业所采用的劳动人事制度、作息时间与当地的传统风俗不同, 尤其是中国企业非洲第等国家经营过程中, 该类问题频繁发生) 以及企业内部不同文化背景员工之间的冲突 (例如企业部分员工嘲笑东道国员工的信仰方式等) 。

二、基于伦理道德的中国跨国企业的经营策略分析

1、以人为本, 以促进当地的可持续发展

因为我国大部分的跨国企业进入国际市场的时间并不长, 为了在国际市场上站住脚, 同时尽量提高市场占有率, 在全球经营过程中更应该注意经营过程中的伦理道德问题。应该采取以人为本的方式, 基于“令顺民心、取民有度、用之有至”的基本原则, 对东道国人民的生命、财产以及长期发展予以考虑。

在具体的经营过程中, 首先要尊重企业当地雇员的人权, 不得利用东道国失业率高、经济水平低下为手段来降低工资标准。同时, 应该尊重人权指令, 在经营过程中可以按照当地的风俗习惯来对相关的经营管理制度进行适当的修改、解释, 但是也应该注意这种方式不能用作在道德上原谅一些触犯员工人权的行为。跨国企业有义务保证食品的健康, 保证当地居民的安全, 同时提供足够的就业机会确保东道国人民的生存。另外, 跨国企业还应该利用在东道国传播知识、技术以及技能等方式为东道国的经济文化发展做出相应的贡献。

2、将企业东道国社会责任理念制度化

虽然法律能够对个人、组织以及社会的个体行为进行规范, 但是法律并不能完全覆盖社会的所有伦理道德需求。因此。我国的跨国企业在东道主国家经营过程中应该重视社会责任, 这不但是对法律责任的补充和强调, 同时也能够利用社会道德责任来对法律责任进行判别。所以, 跨国企业可以根据自身的经营情况对在东道国的社会责任进行制度化处理, 使其成为企业自身经营的法律制度。跨国企业的所有社会责任理念中, 诚信至关重要。尤其是作为中国企业, 诚信应该更加重要。孔子就有过“民无信不立”和“人无信, 不知其可也”的言论。因此作者认为跨国企业在法律规范下进行经营的同时, 还应该承担起自己应该负担的东道国社会责任, 通过建立诚信机制形成对应的经营理念, 从而在东道国建立起对应的企业信誉, 为企业的持续发展奠定坚实的诚信基础。

3、提高跨国企业经营过程中的文化伦理意识

跨国企业因为缺乏对应的国际背景, 同时不同的国家、地区之间在经济、文化、宗教信仰等方面存在较大的差异, 导致企业经营过程中与当地环境存在一些冲突, 而这可能使得企业的经营陷入困境。在解决这些伦理问题时, 通过国际性的伦理规范予以解决是必要的途径。对中国的跨国企业而言, 国际范围内的相关协议和规范使得其能够更好的解决这些冲突、困境, 而且能够维护东道国的利益。另外, 跨国企业往往还作为一种强势文化, 利用其自身在财富、实力等方面的优势, 推销其母国的文化、价值理念, 这在一定程度上会损害东道国的文化理念, 所以在不影响企业正常经营的情况下, 应该尊重东道国的文化、道德理念。

摘要：在对中国跨国企业海外经营过程中存在的伦理问题及具体表现形式进行论述的基础上, 结合中国跨国企业的经营及文化特点, 基于伦理道德提出了中国跨国企业的经营策略, 为中国跨国企业的海外经营策略制定提供参考。

关键词：跨国企业,中国企业,经营伦理

参考文献

[1]闫志新.跨国公司东道国社会责任分析——以中国传统伦理为视角.中南财经政法大学研究生学报, 2007 (6) :101-104

中国跨国企业经营战略分析 第2篇

中国跨国企业经营战略分析

The Research Of The Internationalized Business Strategy Of

Chinese Mltinationals

姓 名： 学 号： 指导教师： 专业名称：

上海外国语大学国际工商管理学院

2010年12月

The Research Of The Internationalized Business Strategy Of

Chinese Multinationals

Abstract Under the trend of economic globalization，foreign enterprises have entered the Chinese market to pursue a broader space for development.At the same time, Chinese private enterprises are also under tremendous external pressure.Foreign companies’ settling in has caused fierce market competition.In the severe situation,how China private enterprise can break through bottlenecks, achieve better survival and developments has become a pressing issue now..If Chinese enterprises want to achieve a strong competitive advantage under the pressure, they must develop “the ability to operate issues in the international market”.So it leads to a statement of “multinational business strategy”.However, many Chinese companies still can not adapt to the the form of international.Lack of awareness about the international business strategy significantly affects developments of some enterprises.This essay is based on the theory of management.By listing a series of examples of Chinese multinationals ,the essay sums up the successes and shortcomings in the management of Chinese multinationals.After the conclusion, this paper will specially analyses the international business strategy in Haier Group Internationalization Business as an example.This paper is divided into five chapters: Charpter One: Introduce the current status and the definition of Chinese multinational enterprises.Charpter Two: Give few examples of multinational companies in China, and then brief introductions of these companies.Finally business strategy of these companies.Charpter Three: Propose the typical case of Haier and analyse the advantages of it’s business strategy.Charpter Four: Point out the shortcomings of Chinese mltinationals.Charpter Five: Thinkings and recommendations for the cases above.Keywords:

Chinese multinationals

The Internationalized Business Strategy

Haier Group Internationalization Business

Directory Introduction Charpter One: Overview of Chinese mltinationals 1.1

What is a Chinese mltinational 1.2

The history of Chinese mltinationals 1.3

Forms of Chinese mltinationals 1.4

How the development of Chinese multinationals effects International Trade Charpter Two: Excellent strategy of Chinese multinationals in China 2.1

Legend Holdings Ltd 2.2

Midea Group Co Ltd.2.3

Sinopec Group 2.4

Haier Group Charpter Three: The detaile analysis of Haier Group’s international business strategy 3.1

Business strategy of Haier Group

3.2

Overseas investment and market operation of Haier Group 3.3

The reasons for the success of transnational strategy of Haier Group Charpter Four: Current problems in multinational enterprises Charpter Five:The ending

第一章 跨国公司的概况

1.1 什么是跨国公司

1.邓宁对跨国公司的定义：

“跨国公司就是从事对外直接投资、并在一个以上国家拥有或控制从事增值企业的机构”。突出强调多国这一地理概念，即在一个以上国家建有下属分支企业和机构的国际经营企业。但未考虑企业规模大小，市场势力强弱等因素。

2.按所有权标准对跨国公司的界定：

是以所有权的法律基础来限定跨国公司的属性。3.按经营管理特征对跨国公司的界定：

是从企业具体的经营理念和经营行为来判定划分跨国公司的标准。

4.定义：

跨国公司服务方案跨国公司就是指具有全球性经营动机和一体化的经营战略，在多个国家拥有从事生产经营活动的分支机构，并将它们置于统一的全球性经营计划之下的大型企业。

1.2 跨国公司简史 1.缘起

跨国公司r&d资源转移与中国对接跨国公司是垄断资本主义高度发展的产物。它的出现与资本输出密切相关。19世纪末20世纪初，资本主义进入垄断阶段，资本输出大大发展起来，这时才开始出现少数跨国公司。当时，发达资本主义国家的某些大型企业通过对外直接投资，在海外设立分支机构和子公司，开始跨国性经营。例如，美国的胜家缝纫机器公司、威斯汀豪斯电气公司、爱迪生电器公司、英国的帝国化学公司等都先后在国外活动。这些公司是现代跨国公司的先驱。2.发展

在两次世界大战期间，跨国公司在数量上和规模上都有所发展。第二次世界大战后，跨国公司得到迅速发展。美国跨国公司的数目、规模、国外生产和销售额均居世界之首。前十名中美国占了五名。这是按公司海外资产进行的排名。若

发展战略造成影响，相反美的还将加大对海外市场发展的投入，目前美的已经在越南、马来西亚成立统一的销售公司，未来三年美的还会加大投入，选择另一个国家推广美的的品牌，把东盟市场打造成美的的另一个战略市场。并且，美的也不排除利用海外市场低迷的机会在海外作些新的尝试。2.3 中国石油化工集团公司 1.简介：

中国石油化工集团公司(简称中国石化集团公司，英文缩写Sinopec Group)是1998年7月国家在原中国石油化工总公司基础上重组成立的特大型石油石化企业集团，是国家独资设立的国有公司、国家授权投资的机构和国家控股公司。中国石化集团公司注册资本1306亿元，总经理为法定代表人，总部设在北京。2007年底，中国石化股份公司总股本867亿股，中国石化集团公司持股占75.84%，外资股占19.35%，境内公众股占4.81%。2.中国石油化工集团公司的跨国经营战略： a、制定全球竞争战略，建立国际战略联盟 b、实施国际化经营，选择最佳的路径模式 c、实施国际化经营，推行人才国际化战略

2.4 海尔集团 1.简介：

海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，已发展成为大规模的跨国企业集团。2.海尔集团的跨国经营战略：

海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段。创业24年的拼搏努力，使海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。2009年，海尔品牌价值高达812亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣

11213

第五章 尾声

跨国公司的经营管理进入了一个崭新的时期，正从传统的战术经营走向新的战略经营，从生产外贸型管理转向全球战略型管理，世界上越来越多的跨国已经把公司战略作为一种不可缺少的经营管理工具，用于控制和协调部门之间及公司内部的资源关系。中国的跨国企业正面临着跨国经营的挑战。

跨国经营有四大核心优势：第一.跨国经营有利于扩大出口份额；第二，跨国经营，有利于获得稀缺资源；第三，跨国经营有利于降低生产成本；第四，跨国经营有利于获得先进的技术。所以我国企业有必要适当地向跨国企业转型。

那么，总结上文，为什么要制定跨国公司的经营战略呢？

首先，跨国公司制定的经营战略有助于更好地适应外部经营环境的变化。当今世界的政治、经济形势瞬息万变，特别是跨国公司所面对的是不同主权国家的政治、经济、法律、文化等形式各异的经营环境，这种环境随时充满了众多不稳定的因素和各种风险，这些不稳定的因素主要通过市场变化表现出来。

其次，跨国公司制定经营战略有助于进一步改善企业内部的经营管理。跨国公司的经营管理不同于非跨国公司的一个突出特点是起管理的层次多，部门分工细，总部与分支机构的管理客观上存在很大的困难。经营战略的制定和实施在很大程度上克服了上述诸多不便，通过经营战略确定公司的经营范围和根本任务，便会使公司海内外的生产经营活动有一个明确的知道纲领和奋斗目标，并在各自的经营范围内为完成公司的根本任务服务。通过经营战略，公司高层管理人员还可以进一步形成不同层次的承诺机制，维护和遵守经营战略的总体部署，有效地提高了企业内部经营管理的水平。

在纵观上文几个跨国公司的例子后，我们可以看到，跨国公司的经营战略必须是符合自己公司情况的。例如海尔公司，他们决定在向外扩展的过程中，首先要发展全球化品牌战略，即在国外树立好的品牌，只有这样才能避免自己的产品在国外因价格太低而影响效益的局面。在这样的战略的帮助下，海尔公司才在国

外的发展如火如荼。所以经营战略的制定必须要符合公司情况，并且要有远见卓识，避免只顾眼前利益而忽略长远意义的情况。

另外，在制定跨国公司战略的时候还要注意投资主体的多样化，完善外汇管理制度，金融服务体系。扩大投资规模，加强集约化程度。重要的还有公司的信誉。当然，企业要注重人才的培养，因为人才相当于一个公司的新鲜血液，只有拥有了人才，才能制定出各种计划并加以实施，才能改善公司管理制度，寻求更好的发展。

以上是我总结的一些跨国经营战略的注意点。总的说来，跨国公司若结合自身和市场两方面的因素，加以正确的策略和良好的信用，一定可以在跨国市场中占领优势的。

参考文献：

跨国企业在中国变质 第3篇

“中国制造”是中国产品走向国际市场的代名词。尤其是在中国加入WTO以后, 对外贸易规模不断扩张, “中国制造”已基本遍布了全球各地。具体来说, 可分为四类: (1) 传统出口商品, 如纺织、服装等; (2) 小商品, 如手工艺品、玩具等; (3) 小型机械商品, 如缝纫机、摩托车等; (4) 家电产品, 如彩电、DVD机等。因为低成本的比较优势是中国商品走向国际市场的基础, 所以“中国制造”所占据的多数为技术含量低、附加值小的产品领域。

格兰仕被业界公认为“中国制造”的符号性企业, 缘于其打造的微波炉帝国:国内市场占有率70%, 全球市场占有率50%。1996年, 格兰仕就达到了100万台的微波炉生产经济规模, 其后每年以两倍于上一年的速度迅速扩大生产规模。2001年, 格兰仕微波炉销量实现1200万台, 销售收入70.17亿元。

“中国品牌”一直是中国制造企业跨国经营的软肋。由美国《商业周刊》公布的2007年度“全球最具价值品牌百强”排行榜中, 美国品牌占据了一半以上的席位, 其他主要来自日本、韩国和欧洲, 而中国品牌无一入选。“中国品牌”不利现状对于“中国制造”的约束性主要表现在三个方面: (1) 品牌弱势制约了中国制造企业的跨国竞争能力; (2) 低档次的品牌形象损害了中国制造企业的跨国发展利益; (3) 自有品牌缺失加剧了中国制造企业在跨国市场中的从属地位。

海尔是中国最具有品牌意识、品牌价值最高的企业之一。2004年, 由世界品牌实验室编制的《世界最具影响力的100个品牌》中, 中国品牌只有海尔入选。其对世界级品牌的标准是:在世界级企业 (全球市场占有率达到10%以上) 的基础上, 还要求该品牌在全世界用户中的认知度达到10%以上。

格兰仕与海尔均是中国制造企业中的佼佼者, 一个是全球制造, 一个是国际品牌。我们将这两种不同的跨国经营模式进行比较, 汲取其中的可鉴之处。

二、格兰仕与海尔跨国经营模式之比较

1、格兰仕专业化贴牌生产, 海尔相关多元化成长

格兰仕在跨国经营中, 采取的是专业化贴牌生产战略。专业化贴牌生产为格兰仕带来的是成本领先和规模经济, 这是其迅速扩大国际市场份额的重要手段。

格兰仕能在短短的四五年间, 从一家生产羽绒制品的乡镇企业, 将微波炉做到世界最大规模的微波炉生产工厂, 主要是通过两大途径: (1) 技术上, 格兰仕从美国、日本、意大利和德国引进全套具有当时国际先进水平的生产设备, 然后择优采用了日本东芝集团的技术及部件, 站在高起点技术上进行投产。 (2) 成本上, 格兰仕充分发挥了中国劳动力成本的比较优势, 在成本压力成为全球微波炉供应商的主要驱动力时, 促使世界将微波炉产业价值链中的制造部分向中国转移。

海尔在跨国经营过程中, 采取的是相关多元化的成长战略。所谓相关多元化发展战略是指企业进入成本链相关的多个业务, 从而产生战略协同性, 并成为竞争优势的基础。目前, 海尔以电冰箱、冷柜、空调、洗衣机、电视机、电热水器为主流产品。相关多元化使海尔的各业务之间保持了一定的统一度, 战略协同使海尔能够通过各业务之间的技术分享、相似的劳动技能转移、共同的供应商和原材料来源、部件或组件合作制造的潜在可能、共享销售网络和售后服务等, 获得比独立运作时更多的利润。

海尔多元化生产并没有降低其经济效率, 反而扩大了生产规模, 使企业迅速成长。这其中关键在于三点: (1) 在本行业处于领先地位; (2) 相关多元化; (3) 先易后难, 渐进发展。

2、格兰仕之经销商品牌, 海尔之最终消费者品牌

品牌可以分为两种, 一种是对经销商的品牌, 另一种是对最终消费者的品牌。格兰仕选择了前者, 海尔一直坚持着后者。

自主品牌的缺失是OEM企业的通病, 但格兰仕在OEM生产的同时, 也不忘一边贴牌一边创牌。随着贴牌生产的产量不断扩大、质量不断提高, 全世界几十家大公司在中国找生产厂家都首选格兰仕, 越来越多的消费者也知道了好微波炉都是格兰仕生产的。格兰仕在赢得国际市场的信任后, 通过外资的国际营销网络成功将自己的品牌打入国际市场。在1997-1999年产品出口总量中, 格兰仕的自有品牌与贴牌产品品牌之比从1:9提升到3:7, 再到4:6。

格兰仕从OEM方式到自主品牌战略实际上是一个艰辛的过程, 其成功的经验在于: (1) 拿来主义。格兰仕采用国际上最先进、最优秀的元器件和原材料, 严格按ISO9000国际标准规范和组织生产。 (2) 自主开发。格兰仕已经走过了引进技术、消化技术阶段, 进入了开发技术的时期。1998年底, 格兰仕在美国硅谷成立了科研中心, 集中研制智能化家用电器和新材料。1999年, 公司投入1.5亿元用于研发。

海尔则是坚持不懈地打造中国自己的国际名牌, 出口产品都打海尔品牌。当海尔向澳大利亚出口第一批冰箱时, 经销商要求以贴牌方式打上澳大利亚的牌子, 但海尔坚持只打自己的品牌。3年后, 7000台冰箱以100%的合格率和优质服务使国外经销商心悦诚服, 主动要求订货而且全部打海尔品牌。

海尔品牌之所以能成功走向世界, 以下几点是值得借鉴的: (1) 质量全球化。目前, 海尔产品已经获得德国V D EG SE M CT U V、美国ULETLDOE、日本S-MARK、澳大利亚SAA等产品认证, 产品可进入全球87各国家和地区。 (2) 科技创新化。海尔每年为科研开发投入的资金占销售收入的4%以上。目前, 海尔已具备了开发超前10年新产品的能力, 形成了以技术创新为先导的不断上升的三角结构:从市场需求产生市场分化的创新;通过质保服务体系满足消费者潜在的需求;通过现场检验发现新的需求, 导致新的创新。

参考文献

中国大型零售企业跨国营销组合研究 第4篇

中国大型零售企业跨国营销组合研究

黄雪玲

学科

门类

筐理堂

专业名称

企些筐理申请学位级别亟±论文提交日期

三土生五星论文答辩日期三±生五旦学位授予单位亡丕王些太堂摘要

摘要近年来零售企业国际化趋势不断加强中国零售企业在国际零售巨头不断进入中国的压力下逐渐发展壮大在这种背景和条件下中国零售企业开始展开跨国营销活动。然而从总体上来看中国零售企业的资金实力、企业规模、专业技能等仍不如国际知名零售企业尤其在跨国营销的技能和企业品牌上经验不足知名度不高影响了我国零售企业的效益以及国际竞争力。虽然零售国际化的问题已引起人们的关注但主要考察的是发达国家零售商的海外扩张过程包括国际化的动因、海外市场选择以及海外市场进入模式的选择等很少涉及零售国际化的营销策略直接研究中国零售企业跨国营销策略的成果更是少见。针对这种情况本研究的基本目的是以中国大型零售企业跨国营销活动为研究对象探讨中国零售企业的跨国营销策略组合。在提出研究问题后本研究采用文献和实际调查研究方法重新界定了零售企业跨国营销组合的策略要素包括商品品类、商品价格、零售促销和零售服务四大要素。其中商品品类包含品种组合、新品引进、自有品牌等策略价格包括零售定价和零售调价策略促销包括店内促销和市场促销两种方式而服务则必须从售前、售中到售后提供全程服务。在对全球国家分为发达国家、新兴工业化国家和地区、发展中国家三类的基础上分析了中国零售企业跨国营销面临的外部环境和内部资源以及国际消费者的行为特征总结了零售企业跨国营销组合策略的理论和国际零售巨头跨国营销组合标准化和本土化策略的实践经验以实现中国零售企业的跨国营销目标为指导提出了中国零售企业跨国营销标准化和本土化策略的选择内容和方式最后通过营销策略的有效实施塑造中国零售企业的国际化品牌形象。关键词零售企业跨国营销组合�9�9要素国际品牌广东『业大学管理学硕士学位论文’’—Ⅱ’—。独创性声明独创性声明秉承学校严谨的学风与优良的科学道德本人声明所呈交的论文是我个人在导师的指导下进行的研究工作及取得的研究成果。尽我所知除了文中特别加以标注和致谢的地方外论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果不包含本人或其他用途使用过的成果。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均己在论文中作了明确的说明并表示了谢意。本学位论文成果是本人在广东工业大学读书期间在导师的指导下取得的论文成果归广东工业大学所有。申请学位论文与资料若有不实之处本人承担一切相关责任特此声明。论文作者签字指导教师签字年月口日芗两诊獬鸥

第一章绪论第一章绪论本章将阐述本研究的背景以及意义介绍本文的研究目的与主要内容然后对研究方法和论文的研究思路进行简要描述。研究背景零售企业跨国营销是适应国际化趋势的必然选择。在世界经济全球化、一体化向纵深发展的今天任何企业的生存和发展都不可避免地要参与国际竞争。世界著名的跨国公司如沃尔玛、家乐福等跨国零售集团都经历了从小到大、由国内市场向国际市场发展的过程。中国零售企业在成长中亦会经历竞争实力增强经营活动范围扩大逐渐演变成跨国企业的过程企业营销活动的国际化程度随之也将不断提高。但是相

对跨国营销行为发展的如火如荼的制造业零售业跨国营销的步伐较为缓慢。年代初零星的单个企业开始在境外开店年天客隆到俄罗斯开了中国海外超市第一店没开多久就关店了。至今还没有企业如同外资零售企业进入中国那样以对外直接投资的方式到国外去开店像沃尔玛、家乐福在中国开店那样到国外去开连锁店。近年来零售企业步伐开始加快逐步“走出去”进行跨国营销的尝试如天客隆澳门开店、国美电器香港开店和联华超市欧洲和日本开展国际贸易。天客隆有进出俄罗斯市场的经历现在仍在澳门市场上经营联华虽然只是做贸易但是由于是零售企业的贸易因此可以看作是对外开店的前奏国美开拓的香港市场与天客隆开拓的澳门市场一样具有走向海外市场的意义。可以看出目前中国零售企业的“走出去”尚未正式启动零售企业进入“走出去”的第一个阶段“探索期”。在全球经济一体化和消费需求多样化的推动下零售企业面临全方位的国际化竞争。紧随着年我国零售市场全面向外资开放中国零售企业面临国际化营销的问题更是时不我待。外资零售企业纷纷抢滩给国内零售企业带来巨大挑战的同时历练了一批大型零售企业使其逐步具备国际营销的竞争能力。另外随着经济社会的发展消费者收入水平的提高与消费需求的扩大零售市场日趋成熟和完善一些企业营销能力不断增强。然而经济社会的发展也使零售企业所面临的竞争日趋激烈零售企业除了面临着直接来自于同行业的相广东业大学管理学硕十学位论文互角逐的压力还面临着来自于不同目标市场国跨文化差异的消费者需求多样化的压力零售营销环境的这种变化使得中国零售商越来越认识到消费者接触的价值所在以及控制营销变数即价格、展示和促销等营销组合的重要性。面对这种情况各零售企业在营销战略的指引下不断加强营销的运作手法不仅仅是营造促销的热闹氛围而且是从商品、服务、价格等所有环节入手集中经验创造出制胜的营销组合通过现代市场营销的观念和技术来发挥企业的资源提升企业的运营效益和竞争能力。研究意义理论意义尽管国外零售企业大规模的跨国营销活动已开展多年国际化营销理论发展得相当成熟然而长期以来研究对象主要侧重于生产企业营销理论在零售业方面的应用研究还不完善。目前可以看到这方面的文献研究主要来自于罗伯特�9�9卢斯针教授和布伦达�9�9斯特恩奎斯教授前者对零售商业企业的经营管理问题进行研究主要涉及零售业的性质及管理方面后者主要研究国际零售管理方面其著作为《国际零售》和《日本零售商的跨国投资》而且并未针对跨国营销范围的研究年和出版一书以零售和零售营销为首要原则建立了零售营销体系为零售业提供了一种综合的零售营销理论及实战框架但对于跨国营销组合等方面的理论仍然没有涉及。学术界对于零售国际化的研究基本上都是立足于道森与亚历山大对零售国际化的定义主要考察发达国家零售商的海外扩张过程包括国际化的动因、海外市场选择以及海外市场进入模式的选择等很少涉及零售国际化的营销策略【【】。而事实上这些内容也应纳入零售国际化研究的理论体系之中而且这类研究对于跨国营销经验尚浅的发展中国家市场及新兴市场更有现实意义。我国学者对于零售企业的研究主要偏重于业态、规模、物流配送、内部流程等方面强调本土零售企业如何在国内市场展开竞争零售企业外向型经营管理方面的研究则明显不足至于对零售企业如何制定与实施跨国营销策略等战术层面的研究尚不存在。这和中国零售企业的实践过程有关中国零售企业的跨国营销活动只是最近几年的事情而零售业营销理论的研究也多是对事后行为的研究第一章绪论面的研究尚不存在。这和中国零售企业的实践过程有关中国零售企业的跨国营销活动只是最近几年的事情而零售业营销理论的研究也多是对事后行为的研究州。针对以上情况近年来研究中国零售企业跨国营销的学者和文献日

渐增多。如汪旭晖对零售国际化的动因、模式和行为进行了系统研究郑后建的零售企业跨国经营战略研究。万后芬与汤定娜的零售业国际化营销进行了研究并著《零售业国际化营销》一书【】。国内学者仍主要是从零售国际化经营的战略层面上来讲的对中国零售企业跨国经营过程中的营销策略并未形成系统框架。可以看出零售业跨国营销理论和经验的研究己引起零售商和学者的关注。但研究跨国营销策略及其组合的成果尚极少见尤其是中国零售企业的跨国营销组合的研究基本没有。因此研究中国零售企业跨国营销策略组合对完善中国零售企业营销理论体系具有一定的意义。实际意义在中国经济“走出去”战略中零售企业的跨国经营是其中一个非常重要的方面。但是由于我国具有一定规模的大型零售企业走出国门进行海外经营的时问较晚。跨国营销的经验不足国外消费者对我国零售企业的认知度不高未建立起企业的品牌形象同国际上知名企业竞争的优势不强影响了我国零售企业的效益以及在国际上的竞争地位。然而在正确的营销战略基础上选择并实施有效的营销组合策略是树立我国零售品牌的一环关键工作。因此中国零售企业急需从国际上知名的跨国零售企业那里借鉴学习其跨国营销的成功经验、认识零售企业跨国营销运行规律并与中国零售企业跨国营销实际面临的环境相结合进行合理规划和调整。本研究通过对我国大型零售跨国营销环境及国际零售巨头跨国营销经验等方面进行分析为我国大型零售企业跨国营销组合的选择和实施提供相应的建议和方法这有助于扭转我国零售企业当前经验不足、竞争力不强的落后局面推动我国零售企业在国际市场上的快速发展增强竞争优势塑造中国零售企业的国际品牌形象。研究目标和内容针对中国零售企业“走出去”的趋势本研究期望对零售企业跨国营销的理论广东业大学管理学硕七学位论文研究和我国零售企业在国际市场上的营销实践两个方面做出自己的研究贡献。具体来说本研究将以中国大型零售企业为对象以塑造中国零售企业国际品牌形象为营销目标研究中国大型零售企业在进行跨国经营时的营销组合确定中国零售企业在跨国营销时如何进行商品品类组合、促销、服务和定价等问题具体内容包括以下五个方面第一对有关零售企业跨国营销的研究文献进行回顾和整理并对这些研究存在的局限性进行评述和总结。第二以国内外有关跨国营销的研究文献为基础考察零售企业实际营销活动中的实践经验重新界定零售业营销组合的概念及组合要素。第三对中国零售企业跨国营销的环境和国外消费者的消费特征进行分析以此为基础研究总结国际大型零售企业的跨国营销经验和中国零售企业的内部资源及营销技能。第四通过以上理论和实践的分析在中国零售企业跨国营销目标的指引下对中国大型零售企业跨国营销策略组合进行选择。第五有效实施中国大型零售企业跨国营销策略组合的营销规划实现营销目标塑造中国零售企业的国际品牌形象。研究方法和思路本研究以定性分析为主与文献研究和企业调查相结合对已有研究成果进行分析界定零售业营销组合要素通过观测和二手数据分析总结国外零售企业跨国营销的成功经验根据我国零售企业具备的营销条件和技能选择实施中国零售企业跨国营销组合策略塑造中国零售企业的国际品牌形象。根据本研究提出的问题和将要研究韵主要内容本研究的思路如图所示。首先是提出研究问题在确定研究问题后研究者对相关文献与理论进行了回顾与整理同时对零售企业营销实践的经验进行分析总结重新界定了本研究的营销组合要素其次针对中国零售企业跨国营销活动的目标市场范围分析跨国营销的营销环境在此基础上研究者提出了中国零售企业跨国营销组合选择的方法最后选择的营销组合有效实施以实现塑造中国零售企业国际品牌形象。第一章绪论图研究思路—本章小结本章主要介绍了研究背景与意义、研究目的与内容最后对研究

跨国企业在中国变质 第5篇

一、跨国公司实施本土化战略的动因

1. 降低成本。

跨国公司实施本土化经营最根本的原因是要降低成本, 以充分利用其在当地市场生产成本和制作成本低的优势。跨国公司实现生产、加工、人才当地化之后, 生产及运营成本将远远低于产品在母国生产后输出及人才外派等“跨国运营”方式。

2. 解决市场准入问题。

本土化在解决市场准入问题上成效显著。首先, 本土化使产品更具亲和力, 使东道国居民心理上更易于接受, 有利于产品迅速进入东道国市场;其次, 本土化可以使跨国公司取得“国民待遇”, 与本土企业站在同一起跑线上竞争, 享受税收及其他一系列更优惠政策;最后, 就跨国公司内部而言, 其夕阳技术、过剩资本也有了去向, 能在全球经济的链条上享受到增值的乐趣, 而发展中国家也可利用外资以及相对本国而言仍属先进的技术, 达到双赢的目的。

3. 进行全球资源的有效配置。

本土化意味着企业高度地融入了当地社会, 对东道国的资金、技术、人力等资源的运用更加得心应手, 这样跨国公司便可凭其内部优势, 在全球范围内对各类资源进行调配, 以实现物尽其用、利润最大化的经营目标。跨国公司在任何一个地区的本土化战略都是其全球整体战略的有机组成部分, 着眼全球、立足当地是进行全球资源有效配置的两个基点, 而正是后者使前者不至于成为没有根基的空中楼阁。

二、跨国公司在华本土化战略的主要表现形式

1. 研发本土化。

研发本土化是指跨国公司将研发活动扩散到母国以外的子公司, 利用东道国的科技资源开展研发活动。近年来, 随着技术密集型跨国公司在中国投资的不断升温, 跨国公司在中国各大城市建立了规模可观的研发中心。从1994年北方电讯投资成立北京邮电大学———北方电讯电信研究开发中心起, 外企在华建立研发中心逐渐增多。据统计, 跨国公司在中国建立的研发中心、技术开发中心和实验室已近700家, 主要集中在计算机、通信、电子、化工、汽车、医药等行业。包括杜邦、微软、英特尔、IBM、通用电气、西门子、阿尔卡特、朗讯、诺基亚、摩托罗拉、爱立信、北电网络、通用汽车、大众汽车、宝洁、联合利华在内的世界知名大公司都在中国建立了独立的研发机构。

2. 产品本土化。

为了更好的适应中国市场的需求结构和消费特点, 跨国公司不遗余力地推进产品生产的本土化, 针对中国市场的需求进行当地设计开发, 当地生产和当地销售, 以增强其产品对中国消费者的亲和力, 给消费者一种跨国公司专门生产最适合需要的产品的感觉。伊莱克斯是瑞士一家历史悠久的家用电器专业制造商。经过周密的市场调研, 它发现中国家庭受居住面积的限制, 不像欧洲家庭那样把冰箱放在厨房, 而是把冰箱放在客厅里。这样就要求冰箱的噪音低。静音冰箱与同时期其他品牌推出的抗菌冰箱、保鲜冰箱相比显得独树一帜。

3. 人才本土化。

人才本土化是指利用东道国本土人力资源对其在东道国投资的经济实体进行人员配置。近几年来, 一些跨国公司在中国的独资、合资或办事处纷纷到国内各大著名高校进行招聘活动, 如西门子、摩托罗拉、宝洁、通用等。他们正在进一步深入人心, 吸收社会未来主人的创新理念。如今, 在华的跨国公司中, “本地人”已占据了从技术人员到高层管理人员的各种职位。如诺基亚中国公司的中国员工占90%以上;微软公司在中国聘用了各类人才, 这使得微软公司的产品与营销手段越来越中国化, 越来越对中国消费者的胃口。更加引人注目的是, 在中国雇员中担任跨国公司高级职位的开始越来越多, 将建立强大的本地管理人员队伍作为他们赢得竞争优势的重要手段。

4. 品牌本土化。

由于跨国公司的产品, 服务和技术特点都需要通过品牌的影响力扩展渗透到我们的经济生活中, 因此, 跨国公司在中国的品牌战略最终基本上都落实在品牌文化的本土化方面。Coca—Cola在中国的成功发展得益于其品牌文化的本土化。在美国, Coca—Cola这种饮料中两种主要原料的名称古柯叶 (Coca) 和古拉果 (Cola) 连缀在一起的结果。可是Coca—Cola在中国获得了一个极具亲和力的汉化名称———可口可乐。正是“可口可乐”这个美妙的名称使它在中国的碳酸饮料市场上占据了80%以上的份额。

5. 企业文化本土化。

近年来, 纵观世界500强跨国公司在中国的本土化企业文化战略, 我们不难发现很多跨国公司在寻找企业文化与中国文化的契合点上可谓煞费苦心、精彩纷呈。这其中有品牌理念上的中西合璧, 有客户服务意识上的亲情路线, 还有用人制度上的人本管理等等, 将中国传统文化中的重情重义、诚信守节、亲怀观念、天人合一等与现代管理理念结合, 为跨国公司在中国的发展提供了良好的文化背景。西安杨森运用中国传统文化, 实现人与文化的融合。在员工培训时, 将企业文化融入培训课程, 在提高员工能力的同时增强了员工对企业文化的认同感。然后根据公司和员工的具体特点, 唤起他们的进取精神和接受挑战的意识。而后, 西安杨森充分考虑并适应了中国文化的各种因素, 在利用和控制民族文化方面, 强化了尊老爱幼、爱国爱家、依赖集体、重情重义等概念, 采取了如寄贺卡、集体婚礼、过生日、天安门前长跑并唱国歌等活动。这些被一些外国人看作“无聊”的行为竟然在后来的管理中收到了奇效。

三、应对跨国公司本土化战略的中国企业对策

1. 提升企业的竞争力。

中国的大企业一般都是国有企业, 尽管规模很大, 但竞争力并不强。中国大企业的技术创新能力有限, 未必经得起大风大浪, 而一些极具活力的企业往往规模不大, 这两者很难与跨国公司抗衡。一方面是稍有竞争力的企业往往资金少, 规模小。在中关村有着许许多多的软件人才, 也有许许多多的小公司, 中文软件频频出新, 但美国微软的“office”打进来, 将辛苦普及了几年的“WPS”、“南极星”等软件打得一败涂地, 跨国公司大规模的研究开发、营销、服务都不是小公司可以比拟的。另一方面一些规模大的企业往往搞多元化经营, 想从多方占领市场, 很少致力于主业的科研开发, 短期行为比较多, 使企业市场份额减少, 易从多方败退出市场。中国企业要应对跨国公司, 从大的方面, 丢掉各种分散的利益, 实施战略性的产业重组;从强的方面看, 要培育企业的核心竞争力, 包括较强技术创新力和市场营销能力, 以与跨国公司抗衡。

2. 发挥相对优势。

我国企业与世界级跨国公司的差距, 会在相当长的一个时期内持续存在, 要在短时间内改变这种状况很不现实。但这并不排除我国企业在某些方面具有较强的相对优势。我国企业相对的竞争优势主要是基于对本国市场的熟悉而形成的本土市场比较优势。一般而言, 本土企业较之于跨国公司更适应本土环境, 在经济新兴地区尤其如此。本土企业应以积极进取的态度接受国外跨国公司的竞争压力, 根据自己所拥有的资源优势和市场地位采取相应对策, 其中最基础即共用的对策就是充分发挥企业家的创新精神, 对本地某一行业的经营形成自己独到见解。创新是一个企业培养自身优势的重要手段。本地企业经营者长期本地经营所积累的知识经验, 为形成关于该行业经营的独到见解提供了基础。

3. 重视人才资源的开发。

要使我国劳动力数量上的优势充分发挥出来, 就必须提高人口素质, 对人类进行开发和利用。中国的大企业往往是国有企业, 行政色彩浓厚, 优秀人才脱颖而出的机制和环境不存在, 多的是重视人才的口号, 很难留住人才, 另外, 中国企业往往注重短期效益, 企业招聘的条件总是学历高、专业对口、工作经验丰富的人员, 很少能从发展的角度招聘人才、培养人才。所以国内企业在人才的竞争上不能总以自己的财力不如跨国公司而甘居弱势, 而应从自身找原因。

4. 组建企业集团。

跨国企业在中国变质 第6篇

关键词：跨国经营,国际税收,税收筹划,苹果避税案

最近我们经常看到有关跨国公司实施跨国避税的报道, 如我们熟知的谷歌、雅虎、亚马逊、Facebook、惠普、微软、苹果也都榜上有名, 似乎跨国避税已经成为一种新常态。而这其中的苹果公司不仅产品引人注目, 其避税数额和手段也同样引人关注。那么跨国避税是否合法?如果合法, 那是否合理?我们是否应该跨国避税?本文将从探寻美国苹果公司的跨国避税动机入手, 通过分析其避税策略和避税影响, 并综合各方对这个问题的看法, 希望能帮助企业、社会和政府正确认识跨国避税问题, 同时也希望能对我国政府制定国际税收政策和企业实施跨国经营税收筹划起到借鉴作用。

一、苹果公司跨国避税的动机

(一) 减轻公司的竞争压力

根据“国际经济与合作组织”的数据, 2012年34个发达国家的平均公司税为24.5%, 苹果公司主要竞争对手三星的全球税率只有14%。而目前美国联邦公司收入所得税税率为35%, 再加上州税, 整体税率为39.2%。苹果公司作为一家全球化的公司在激烈的市场竞争环境中为了谋求更大的发展, 势必会寻求成本最小化与收益最大化的策略, 因此, 通过跨国避税来降低成本费用的支出, 提高企业的盈利水平, 可以说是苹果公司在外部的竞争压力下的一种理性的必然选择。

(二) 增强现金资本的自由调用度

在2013年5月20日美国参议院关于苹果公司“避税门”相关调查报告后, 苹果公司声称, 公司产品销售的2/3发生在美国以外, 如果直接汇回美国需要交纳35%的企业所得税, 这是很大的金额。而将这些利润留在国外, 公司将会有更多的资金用于扩展海外业务和研发。因此, 苹果公司CEO库克在听证会上表示, 希望美国政府能将所得税率降到合理的程度。

二、苹果公司跨国避税的策略

(一) 巧用注册地, 规避居民纳税人身份

由于税法规定居民纳税人承担无限纳税义务, 非居民纳税人承担有限纳税义务。为了能有效地规避其居民纳税人身份, 从承担无限纳税义务变为承担有限纳税义务, 苹果公司在爱尔兰注册成立了苹果国际运营公司 (Apple Operations International, “AOI”) 、苹果欧洲运营公司 (Apple Operations Europe, “AOE”) 以及苹果国际销售公司 (Apple Sales International, “ASI”) 三家全资子公司, 但是, 从AOI公司的人事安排和经营管理看, 它只有三名董事, 其中2人是苹果公司的雇员, 居住在加利福利亚, 另一人是另一家爱尔兰集团公司的。公司的董事会几乎也总是在美国召开, 公司的核心管理和控制实际都在美国。而另外的ASI公司和AOE公司的情况与AOI公司相似。根据爱尔兰的税法, 在爱尔兰注册的公司, 只要其母公司 (控制权) 或总部 (管理权) 设在外国, 就被认定为外国公司。因此, AOI公司、ASI公司和AOE公司在爱尔兰不属于居民纳税人。而美国的税法则是依据注册成立地确立公司的居民纳税人身份, 所以AOI公司、ASI公司和AOE公司也不属于美国的居民纳税人。

AOI公司作为苹果公司涉及海外经营的许多集团公司的控股公司, 从海外的子公司收取高额股息, 由于其既不属于爱尔兰的居民纳税人, 也不属于美国的居民纳税人。根据收入来源地原则, 非居民纳税人就其来源于国外的所得免征税, 所以多年来一直没有在任何一个国家缴纳过公司所得税。

ASI公司作为苹果公司负责对欧洲和非洲销售产品的国际销售公司, 将在中国雇用非关联的合约制造商组装的苹果产品从中国直运到欧洲和非洲的分销商, 然后, 分销商将苹果产品的销售所得作为境外所得汇回ASI公司, 同样ASI公司作为爱尔兰的非居民纳税人, 对其来源于境外的所得不纳税。

(二) 通过无形资产法律所有权和经济所有权的分置, 利用成本分摊协议将应税利润转移到低税率纳税区

苹果公司利用成本分摊协议首先将美国加州总部研发的苹果产品的知识产权的经济所有权转让给在爱尔兰AOI公司, 然后AOI公司再把其从美国总部获得的苹果产品的知识产权授予ASI公司、这样当ASI公司向亚洲、欧洲销售苹果产品时, 只需要向AOI公司特许权使用费而无需向美国的苹果公司总部支付特许权使用费, 从而将来自无形资产的利润留在了爱尔兰。而爱尔兰的所得税税率为12%明显低于美国35%的税率, 此外, 由于苹果公司为爱尔兰当地居民提供就业机会, 爱尔兰政府实际只对苹果公司在爱尔兰的利润按2%的特别税率征税。但是为了获得美国法律体系对其知识产权所给予的保护, 苹果产品知识产权的法律所有权却始终由设在美国的苹果公司掌控。

(三) 利用国际避税港实现纳税收入转移避税

苹果公司在卢森堡设立了名为i Tunes的子公司。欧洲、非洲、大洋洲、中国等的顾客在i Tunes下载歌曲、电视节目或应用软件后, 将相关的收入流入并登记该子公司名下。卢森堡是全球出名的“避税天堂”之一, 为了能吸引更多的外资流入, 引进国外技术, 其税收规定对于采用新制造流程或提供高科技服务而获得的利润, 可享受免除市政营业税。因此, 依据卢森堡的税收优惠政策苹果公司这部份收入可以获得免税。

此外, 苹果公司将在爱尔兰注册的AOI子公司的鲍德温总部设在英属维尔京群岛。英属维尔京岛是与卢森堡齐名的“避税天堂”。其税法规定政府对企业的盈利不征收任何的企业所税, 对资本的转移也不征税并实施严格的银行保密法。依据这项税收优惠政策, 苹果公司设计了二次避税策略, 即ASI公司销售苹果产品向AOI公司支付的知识产权特许使用费用以及ASI公司取得的海外销售收入都记在AOI公司的名下, 然后AOI公司在扣除必要的开支后将利润转移到英属维尔京群岛的鲍德温总部实现二次避税。

三、苹果公司跨国避税的效应

苹果公司通过其避税策略到底少交了多少税?其“避税门”事件对公司的股价有无影响?

(一) 苹果公司2009-2011年其子公司ASI和AOI公司的缴税情况

我们根据美国国会关于苹果公司“避税门”听证会和爱尔兰政府披露的数据对其2010-2011年纳税情况进行了统计, 结果如表1:

从表1中我看到ASI公司2010年和2011年从爱尔兰获得的销售收入, 所交的税只有0.05%和0.06%, 而AOI公司在2009年-2011年三年间取得股息所得缴税金额为0。

(二) 苹果公司2009-2015年全球实际税率与业务增长和利润增长情况

其次, 我们从Wind资讯获取了苹果公司2009年到2015年的利润表年报合并报表的数据, 对其实际所得税率、业务增长率、净利润率增长计进行了计算。计算结果及2009-2015年苹果公司的利润表年报合并报表数据 (见下页表2) 。

从表2我们看到苹果公司从2009年到2015年在全球缴纳所得税的实际税率一直是保持在28.56%到24.22%之间, 明显低于美国国内35%的所得税税率。尤其在苹果公司曝出“避税门”事件的2010-2011年实际所得税税平均只达到24.32%比美国国内规定的所得税率低了10.68%。而2010年业务增长率为78.52%, 利润增长率为98.55%;2011年业务增长率为65.96%, 利润增长率为82.97%。也就是当苹果公司业务及利润表现为快速增长的两年中, 公司实际所得税率却是最低。这是否是说明苹果公司在这两年中避税取得了显著成效呢?

(三) 苹果公司“避税门”事件对股价的影响

图1是我们从Wind资讯取得苹果公司因其避税问题在2013年5月21日接受美国参议会的调查时, 其股票价前后10天的变化数据。从图中我们看到“避税门”事件期间苹果公司股票的最高价为5月13日454.74美元, 最低价为5月15日428.85元, 而从5月16日到5月31日, 股价总趋势是上升, 说明“苹果避税门”事件并没有对公司股价造成明显的不利影响。

四、争论与启示

(一) 来自各方的争论

苹果公司此次公之于众的全球避税策略, 引发了国际社会对于“跨国避税”这个问题的重新思考与激烈讨论。

单位:万美元

在美国国内, 民主党议员认为像苹果公司这样一些高科技跨国企业避税行为对于整个国家是有害的, 这种危害的直接表现就是虽然美国接二连三的产生了像苹果公司这样的高科技巨擘, 但是美国政府仍然不得不靠一而再, 再而三的提高举债上限来过活。但是, 一些共和党议员却指出, 苹果公司作为一家公开上市的私营公司, 其CEO有责任将公司的收益最大化, 如果公司的管理人员决定将“尽可能的多缴税”作为运营目标, 不仅是对公司股东极不负责任的行为, 更有悖于商业伦理。他们还指出, 苹果公司通过向市场推出i Phone这个跨时代的产品, 创造了i Phone软件应用研发行业, 这个从无到有的“应用经济”为美国贡献了近30万份的就业岗位, 因此, 美国国会不应该指责苹果公司的避税行为, 而应该将苹果公司视为为美国社会创造了无数就业机会的英雄。而美国民众则认为, 由于苹果这些跨国公司实施跨国避税, 美国联邦税中企业税收所占的比重在逐渐减少, 从而造成由美国民众承担的工资税在联邦税收所占的比重在逐年增加。

在美国国外, 英国广播公司 (BBC) 对此事件的评论是, 像苹果公司这类跨国企业的长期避税行为将会导致国家财政收入短缺, 从而使国家的种种福利政策和公共服务难以为继, 而制度环境的恶化, 将会使社会难以孕育像乔布斯这样的能创造巨额财富的创新人才。而经合组织 (OECD) 的一份研究报告指出, 跨国企业在全球, 特别是在发展中国家逃避纳税义务, 给发展中国家造成的巨大的税收损失, 应受到指责。中国消费者权益保护法研究会对苹果公司在中国纳税情况也进行了关注, 发现根据税法规定“进口物品要缴纳关税”。软件属于民法中规定的“物”, 是物品种的一种, 但是苹果公司利用互联网绕过中国海关直达消费者, 在中国境内销售了数量可观的应用程序, 却从未向中国海关缴纳关税。

(二) 启示

1.在跨国经营活动中, 企业的竞争力不仅源自产品、技术, 也源自税务管理能力。

苹果公司作为全球跨国企业的代表公司之一, 其避税案件告诉人们要成为一家优秀的跨国企业不仅仅是能提供优秀的产品和技术, 还应具备优秀的税务管理能力。因为税收管辖权的不同以及国际税收协定的不全面的客观存在, 造成企业在参与全球化的经济中如果没有专业的、系统的税务筹划战略, 那么企业在跨国经营活动中就很可能被重复课税, 而不合理的税收负担, 会增加企业额外的成本费用支出, 从而在商业竞争中丧失成本优势, 难以获得对外经济的合理利润。

2.我国在实施供给侧结构性改革和倡导国际产能合作的过程中, 不能忽视对我国国际税收结构的完善。

外来投资的日益增多, 为中国经济的发展做出了重要的贡献。但是, 我们也应看到, 在吸收外资的同时, 也面临着外国企业在我国进行避税的严重问题。税收的原则之一, 就是税负公平, 如果外来跨国企业普遍采取避税手段, 一方面造成我国民族企业与外来跨国企业的不公平竞争, 另一方面国际税收的损失也会减少我国财政收入, 不利于国家对社会公共设施的建设。因此, 我国应积极开展国际反避税研究与交流, 在税收立法中提高防范国际避税的意识, 弥补我国国际税收法中的漏洞与不足, 让税法真正能发挥其贫富调节器的作用。

参考文献

[1]宁琦, 励贺林.苹果公司避税案例研究和中国应对BEPS的紧迫性分析及策略建议[J].中国注册会计师, 2014 (2) .

[2]丁家辉, 陈新.iTax-苹果公司的国际避税结构和双重不征税问题 (上、中、下) [J].国际税收, 2015 (3) (4) (5) .

从跨国并购整合看中国企业跨国并购 第7篇

关键词：跨国并购整合,中国企业

一、跨国并购及跨国并购整合

跨国并购 (cross-border M&G) 是指涉及两个或两个以上的国家的企业并购。跨国并购的基本含义为:一国企业 (并购企业或母国企业) 为了达到某种目的, 通过一定的形式和支付手段, 把另一国企业 (目标企业或东道国企业) 的整个资产或足以行使经营控制权的股份收买下。跨国并购的形式包含跨国兼并和跨国收购。

跨国并购整合是指并购企业根据自身并购前所确定的战略目标和发展准则, 遵循东道国的政治、社会文化、经济和法律环境, 将目标企业的组织结构、管理风格、公司文化、生产、营销和人员等企业要素与并购企业的要素融为一体, 通过两家企业之间的相互作用, 来实现企业组织间的核心能力或战略能力的有效成功转移、扩散和积累, 从而达到并购企业在全球范围内提升核心竞争力和创造企业价值的目标的过程。

跨国并购整合是并购成功的关键。科尔内顾问公司对1 9 9 8年~1999年全球发生的115项并购交易 (含跨国并购) 调查显示:53%的被调查者将并购失败的主要原因归于整合失败。并购成功与否不仅依靠被并购公司所带来创造价值的能力, 而且更大程度上依靠并购公司对目标公司的整合程度。 (Bruce Wasserstein, 1998)

在跨国并购整合中, 企业能力在并购与目标企业之间的双向转移和扩散是实现并购价值创造和战略协同效应的关键。企业能力的转移与扩散可分为:经营性资源的共享、职能技能的转移与扩散、一般管理技能的转移与扩散。

一般来说, 跨国并购整合成功至少要具备以下要素:

从发现并购机会开始;由专门的整合经理负责;有明确的整合计划;整合工作应迅速进行;进行全方位的沟通;提出更高的业绩标准。

二、中国企业跨国并购发展及现状

中国企业跨国并购起步较晚。从1985年开始, 我国的大型企业集团, 以及珠江三角洲、东南沿海地区的一些实力较强的企业才开始探索跨国并购之路。

1985年, 首都钢铁公司投入340万美元购买了美国麦斯塔工程设计公司7 0%的股权。

2001年, 海尔集团以800万美元收购意大利迈尼盖蒂冰箱厂。

2001年, 万向集团收购美国UAI公司。

2002年, TCL集团通过其控股的全资子公司施奈德电子有限公司, 以820万欧元收购德国Schneider Electronics AG的主要资产。

2004年, 联想集团以12.5亿美元收购IBM的全球PC业务。

2006年, 中国石油通过其全资子公司中油国际, 以27.35亿美元收购哈萨克斯坦PK公司6 7%的股权。

可以看出, 中国企业跨国并购主要分为三类:

1. 资源导向型, 如首钢、中国石油等

该类型的企业对矿产和能源等资源的依赖度较高, 企业进行跨国并购主要是为取得稳定的资源来源。

2. 品牌导向型, 如海尔、联想等

该类型的企业着眼于打造国际品牌, 企业进行跨国并购主要是为了提升企业品牌价值。

3. 市场导向型, 如万向、TCL等

该类型的企业力求增加海外市场份额, 企业进行跨国并购主要是为了开拓产品市场。

三、对中国企业跨国并购的建议

中国企业成功跨国并购不等于成功的跨国并购, 与全球化的跨国公司相比, 在整合管理经验上有许多亟需解决的问题。例如, 目标企业选择不当, 盲目追求多元化经营, 缺乏跨文化管理人才和健全的信息情报网络等等。从跨国并购整合的角度来看, 中国企业在进行跨国并购时, 应当注意以下几个方面:

1. 并购前的目标选择

首先, 了解企业自身核心业务的竞争基础。这些竞争基础包括:成本优势、品牌优势、顾客忠诚度、物权优势、政府保护, 大多数企业通常会有一两个竞争基础。其次, 合理化核心业务, 决定是否需要通过并购重新配置资源。再次, 确定合适的兼并目标, 列出潜在的目标企业, 经过筛选找出合适的并购目标。最后, 制定合理的并购计划, 同时与目标企业建立良好的关系。

2. 并购整合的范围选择

跨国并购的目标, 可能是进行积极的投资, 可能是扩大规模经济, 也可能是位于二者中间。针对不同的目标, 并购整合的深度和广度有所不同。如果是积极投资, 仅需要低职能重叠的小规模整合, 如抽调一些管理人员进入目标企业的管理层, 并提高对财务报告的要求。如果是扩大业务, 可能需要整合销售渠道和客户服务部门, 而不必整合生产和研发部门。如果是扩张规模, 就需要高职能重叠的全面整合, 如文化整合、人力资源整合等等。

3. 并购整合的风险控制

除了并购整合计划外, 企业还需要制定一个应急计划, 这是为了防范并购完成之后的种种问题。首先, 对于出现的问题有个大致的判断。可以将问题分为三类:短时间能解决的问题、长时间才能解决的问题、不能解决的问题。第一类问题, 企业可以通过集中干预来进行解决, 比如组织上的人员调整、生产运营的调整、客户服务的调整。第二类问题的出现也许和并购没有直接的关系, 比如全球经济的下滑、较高的通货膨胀, 这时企业可能需要重新制定战略, 调整核心业务, 甚至企业的转型。而面对第三类问题, 企业应当中止或取消并购, 避免损失的进一步扩大。

参考文献

[1]UNCTAD.2000年世界投资报告、2001年世界投资报告.中国财政经济出版社, 2001、2002年

[2]邱毅:企业跨国并购整合过程.华东师范大学, 2006年

[3]潘爱玲:企业跨国并购后的整合管理.商务印书馆, 2006年

中国企业跨国并购 第8篇

2009年, 中国对外直接投资净额565.3亿美元, 较上年增长1.1%。其中非金融类478亿美元, 同比增长14.2%, 占84.5%;金融类87.3亿美元, 同比下降37.9%, 占15.5%

2010年, 中国对外直接投资净额为688.1亿美元, 同比增长21.7%, 连续九年保持增长势头, 年均增速为49.9%。其中, 非金融类601.8亿美元, 同比增长25.9%;金融类86.3亿美元。根据联合国贸发会议《2011年世界投资报告》, 2010年中国对外直接投资占全球当年流量的5.2%, , 位居全球第五, 首次超过日本 (562.6亿美元) 、英国 (110.2亿美元) 等传统对外投资大国。

2011年, 中国对外直接投资净额746.5亿美元, 较上年增长8.5%。截至2011年底, 中国13500多家境内投资者在国 (境) 外设立对外直接投资企业 (以下简称境外企业) 1.8万家, 分布在全球177个国家 (地区) 对外直接投资累计净额4247.8亿美元。年末境外企业资产总额近2万亿美元。

2011年中国对外直接投资流量主要有以下特点:增势强劲, 再创新高;并购领域较为集中;利润再投资较上年实现小幅增长;行业分布广泛, 流向交通运输业、金融业、商务服务业投资下降幅度较大;六成的投资流向中国香港、英属维尔京群岛、开曼群岛;从地区分布情况看, 对欧洲、大洋洲、非洲的投资快速增长, 对北美洲投资略有下降。

2012年, 我国境内投资者共对全球141个国家和地区的4425家境外企业进行了直接投资, 累计实现非金融类直接投资772.2亿美元, 同比增长28.6%。其中股本投资和其他投资628.2亿美元, 占81.4%, 利润再投资144亿美元。

2 中国企业跨国并购原因

2.1 提高核心竞争力

中国企业在过去的十几年中与中国经济一样经历了一次跳跃式的增长, 然而高速增长下隐藏着的是恶性的竞争和粗放的发展其结果就是中国企业在经历了最初的成长后变得缺乏活力不足以面对加入世贸组织后的竞争压力。因此增强自身的核心竞争力加速提升自身的技术和管理能力成为了当务之急而对外并购优秀的同类企业就被中国企业视作一条简洁有效的途径。

2.2 全球化竞争需要与品牌认知

随着中国加入WTO, 本土市场丌放程度越来越大, 中国企业饱受了越来越残酷的竞争, 大量的利润转移到了掌握品牌的海外跨国公司手中, 感受到了越来越多的全球化的压力。中国企业需要展开大规模跨国并购打造全球竞争的平台以与跨国公司争夺市场。

2.3 国内市场日渐饱和部分行业产能出现过剩

由于在过去十几年中我国一般的民用及工业产品的投资与生产发展十分迅速国内市场逐渐趋向饱和大量企业产能过剩。如果仍然像以往一样在融资后投入新设项目扩大生产势必出现巨额亏损。因此市场的竞争压力逼迫中国企业依靠并购整合来推动企业的进一步发展而对海外企业并购还因为可以调整企业的生产结构而被大量优秀的国内企业所施行。

3 中国企业跨国并购面对的困难

3.1 选择目标企业存在困难

1) 没有清晰完备的自身发展战略和明确的目标企业选择标准。世界银行的报告显示, 三分之一的中国企业对外投资存在亏损, 肇因之一即事前缺乏系统缜密的全盘战略, 盲目为了国际化而进行并购。

2) 对目标企业所在国的政治、法律政策不熟悉导致并购受阻。

3) 不能正确评估目标企业的价值。目标企业的价值高低直接影响到并购后企业的盈利状况, 一些企业拥有的产品和技术, 或许依然在当地市场上吃香, 但只有放在全球市场里评估, 才能避免到手的工艺或技术即成“日薄西山”的窘境。

3.2 人才问题

人才问题, 是中国企业跨国并购面临的一个现实难题。由于缺乏具有国际贸易、投资、金融等方面的专业知识和技能的人才, 影响到我国企业的正确、及时、科学的决策, 从而影响企业实施国际化战略, 很多以失败告终。

3.3 融资问题

跨国并购所需资金金额巨大, 动辄需要几千万甚至上亿美元, 如果没有完善的金融机构的支持很难成功。

3.4 并购后的整合问题

3.4.1 整合难度大

目前, 被中国企业并购的海外企业在交易前大都已伤痕累累, 如TCL公司购入的汤姆逊彩电业务、阿尔卡特手机业务在交易前分别出现了高额亏损, 这样的企业在收购后需要注入大量资金进行整合。

3.4.2 企业文化的差异

西方企业强调制度的建立和完善, 而中国人的传统管理思维却是以人治人际关系等, 而西方则把经营管理能力放在第一位。许多参与并购的企业高级经理均认为“人和文化的差异是并购失败的最重要的原因”。

3.4.3 缺乏国际管理经验

中国企业还缺乏管理品牌的能力。此外, 中国企业海外并购后在人力资源、内部管理方面缺乏创新。

3.4.4 收购后的技术不适用

一直以来中国企业对技术的重视和创造专利的能力不够, 在核心技术和技术管理上有较大差距, 并购后在技术与产品上的赌博是并购中最大的风险。

4 我国企业跨国并购应采取的对策

4.1 要有明确的战略目的

制定一个战略, 指导收购可以做到事半功倍。企业在并购之前可以分析自己有哪些弱点, 清楚自己需要的是技术资源、人力资源、产品资源或管理等资源, 然后选定即将并购的企业, 提前认真地去分析、了解并购目标的优势和弱点、管理质量和产品质量、品牌价值和渠道价值, 以确定并购给自己带来的价值。当时机来临时, 可以从容应对。

4.2 文化整合

1) 要充分了解拟并购目标潜在的文化差异和冲突, 包括收集目标企业的文化信息及挖掘隐藏其背后的组织哲学、价值观等隐性文化和目标企业所在国的主导文化。

2) 由高层主管、律师、财务分析家、文化小组进行多角度、全方位评价分析。结合两个企业所在国的文化, 注重对两家企业领导者和中高层主管的价值观、管理风格及员工的行为准则进行对比, 发掘可能发生的显性冲突与潜在冲突。

4.3 提高跨国企业管理能力

4.3.1 品牌管理

并购后的品牌管理需要根据并购过来的品牌的不同现状、该品牌的历史状况以及自身公司目前的品牌现状采用不同的策略。

4.3.2 人力资源管理

在并购完成后不要急于调整, 而要经过一段熟悉和了解, 根据职工的实际能力和水平, 再定机构、定岗位、定人员, 并通过考核, 使他们适才适所。

4.4 发挥政府部门在海外并购中的作用

4.4.1 为企业海外并购创造必要的法律环境

要加快建立起与企业对外投资有关的法律法规体系, 逐步完善企业海外并购的通报、管理、统计体系。

4.4.2 加快建立和完善国内中介服务体系

中国企业自身的信息系统尚不健全, 海外并购多依赖于收费高昂的国外中介服务机构, 增加了海外并购的成本。为此, 我们需要尽快形成一批在国际上具有一定声誉的、高水平的中介机构组织。

4.4.3 融资支持

国家应重视通过提供信贷以增强跨国企业的国际竞争能力。

摘要：随着中国经济的发展、大规模的贸易顺差以及经济全球化、知识经济和信息化的高速发展, 引发了对中国跨国公司海外并购之路的思考。本文通过对中国企业经济形势和跨国现状的分析, 提出企业跨国并购中出现的问题及建议, 为中国企业更好的走出去提供一些借鉴。

关键词：现状,并购原因,问题及对策

参考文献

[1]干春晖.并购经济学[M].清华大学出版社, 2004.

[2]刘研.跨国公司与中国企业国际化[M].中信出版社, 2001.

[3]林生, 范黎波.跨国经营理论与战略[M].对外经济贸易大学出版社, 2003.

中国跨国企业跨文化管理研究 第9篇

跨文化管理学界主要有四种文化维度理论。(1)霍夫斯坦德文化维度。霍夫斯坦德提出了四种理论维度,分别是权力距离、不确定性回避、个人主义和集体主义,男性化和女性化,为跨国企业管理层提供了跨国文化管理的理论基础。但在以后的发展过程中,霍夫斯坦德意识到自己思维的局限性,开始将亚洲市场主要是中国考虑在内,提出了长短期思维去想的文化维度,这是其文化维度理论的第五维度。(2)斯特德贝克和克鲁克霍恩文化维度。他们两位文化学家认为,文化可以分为五个维度,分别是个体的活动类型,个体与他人的关系建设,个体与自然环境的关系建设,空间价值和时间取向,还有最重要的文化维度就是人的本质。(3)芳斯·特龙普纳文化维度。芳斯·特龙普纳认为应该分为六个文化维度,分别是对待时间的态度方式,个人主义和集体主义,普遍主义和特定主义,中性文化与情感文化之分,具体文化和分散文化,文化成就和文化归属。(4)爱德华·霍尔的文化语境。人与人之间的沟通交流可以在不同的文化背景中,这些文化背景所认定的语言环境有高语境和低语境之分。这个理论提出了跨文化管理的新思路。(5)其他理论维度。还有很多文化学者提出了文化维度理论,例如莫朗的协同效用理论”、“文化休克理论”、“不确定性理论”等等,这些都构成了跨文化管理的理论基础。

2. 跨文化与跨文化管理

2.1 跨文化概念

跨文化又指交叉文化,是指在跨国合作和人际交往中的文化融合和文化跨界。在跨国经营业务或者跨区域交往过程中,本国文化与他国文化,本民族文化与他民族文化,本企业文化与并购企业文化,都会存在或多或少的文化冲突和文化差异,主要是在风俗,习惯,价值观,消费者行为等方面的差异。

2.2 跨文化管理概念

跨文化管理理论是指在全球跨国化经营过程中,对子公司或者并购公司采取包容态度,求同存异,在跨文化背景下,解决不同文化碰撞的冲突和差异,然后创造出充满企业个性和发展目标的文化,从而形成卓有成效的管理过程,主要目的在于形成文化间的相互认同,建立有共同认知的价值观和行为方式,让不同文化相互接纳和融合,最终达成文化和谐,形成企业员工的协调发展。

3. 跨文化管理影响因素

3.1 沟通

良好的沟通是面对文化差异和冲突时解决问题最好的方式,文化的存在是一种相互的交流,以使其在一种大环境下能够相互适应,理解文化需要人们用语言或者文字进行沟通。美国人类学家爱德华·霍尔提出了文化语境的概念,在低语境的文化中,沟通应该是简单,直接,准确的,人们会选择重复的表达或者直接用书面的方式来保证沟通的清晰明确,同时对对方的要求也并不高,只需简单明白说话者所要表达的表面意思。跨文化沟通的发展是解决企业文化冲突的根本问题,让不同文化背景下的员工通过经常性的沟通,多一些了解,少一些障碍,让沟通成为一座联系不同人群的桥梁。

3.2 领导力

跨文化管理的领导力作为一种新型有效的领导力,应该使得管理者在复合型的文化背景下,对跨国公司进行管理时,敏锐的察觉跨文化环境中代表文化独特性的各类信息,通过主动学习和及时调整,在短时间内获得与之相应的领导力能力,他们最终以坚定地自我的意识和价值实现成就独特的领导风格。

3.3 说服力

领导者会根据文化的背景发掘自身与其适应的优势,并加以发展和延伸,引导自己的工作方向。同时管理者不仅能看清自己的优势之处,也会了解不同文化下的员工优势,分析员工与公司发展的匹配程度,据此制定合理的组织发展战略,把员工培养成适合于公司发展目标的高端人才。同时,为了让员工高效率的工作,还需要根据不同文化背景的人群需要,制定与之相适应的激励政策。

3.4 信任

信任分为两种,分别是头脑认知信任和心理情感信任。头脑认知信任一般是指通过对方的人品,既有的交易结果或者对方的物质基础进行判断分析,得出这个人是否值得信赖。例如银行可以根据贷款申请者的资产,银行流水判断放款是否有风险。而心理情感信任来自合作中的相互了解程度,在与对方的贸易往来中,如果对方甚的你心,信任就会产生。

3.5 评价

不同文化背景下的成员评价方式不同,同理被评价的一方能够接受评价的程度也不一,对于评价有的人会一笑了之,还有些人则会耿耿于怀,与你友谊的小船说翻就翻也不确定。因此在跨文化管理过程中,对于管理者决策的失误应该以何种方式表达,是员工应该考虑的问题,而员工能够接受管理者提出的异议和批评的程度,则需要根据不同的文化加以辨别。若评价得当,则会激励员工改进错误,为企业创造更大收益,若评价不尽人意,则会适得其反,成为员工的障碍,阻碍他们的工作热情和积极性。

4. 跨文化管理对策

4.1 避免偏见,包容他文化

生活在八大菜系的可口美味中的中国人,可能无法理解为什么外国人只有汉堡薯条,而外国人可能也无法理解在中国一道菜为何要经过复杂的工序才能被端上餐桌,这就是文化差异。文化差异无时不在,但我们需要形成一种共性,就是文化没有对错和好坏的分别,每一种文化都值得被尊重,也许管理层对于不同国家的文化有着褒贬不一的看法,但这些看法不应该在制定跨文化管理决策中被提出甚至夸大,在进行跨文化管理,制定战略决策过程中,管理层应该以中性的目光去区分每一种文化背景下的人群,尽力避免偏见的出现。跨国企业的员工来自全球,一个合格的管理者也应该有着包容的态度接纳五湖四海的文化,并尽力寻找相似之处,进行糅合,形成企业独一无二的适合的文化。

4.2 寻求本土化发展

跨文化管理需要管理者有着全球化思维方式,但在管理行动上,则需要追求本土化。跨国公司若选择在国外建立一个子公司,全程在海外进行生产销售的一系列环节,那么雇佣一部分当地员工无疑是解决文化差异最好的办法,当地员工对子公司所在国文化接受过系统的教育,早已对当地的风土人情,政府法规了然于心,相对于外派母公司人员到子公司,既节省了海外人员派遣的管理费成本,又能够适应当地的消费市场,极大的方便了子公司在当地争取一席立足之地。同时,子公司的本土化发展,雇佣当地员工,可以将当地的社会文化融入公司文化中,减少当地对外来资本的排斥心理,选拔最合适人才担任职务,便于管理和提高公司运营效率。

4.3 细节决定成败

文化差异和文化冲突的表现形式多样,在跨文化管理过程中,一个不小心就可能触碰到引爆文化差异的地雷,因此每一个环节的实施都应该格外注意。管理层对他文化的认识仅仅停留在表现是远远不够的,只有包容和尊重也不是充分体会他国文化的精髓,因此,进一步了解他文化的具体细节,在平常的管理行为中将细节处理好,是一个跨文化管理者应该有的基本能力。例如,要学会换位思考,如果管理层坚持以自我为中心,特立独行,无法重视他文化,那必将造成严重后果。彼此尊重文化是跨文化管理的基础性一步,己所不欲,勿施于人。

4.4 提高员工管理水平

跨文化管理是为了解决文化差异,将不同文化中的相似之处进行糅合,然后构造出一种包容了所有文化的新型独特文化,这种独特的企业文化可以帮助员工形成共同的价值观和行为表现,员工们有共同的思想认知,这才是跨文化管理的目标。文化的整合表现在员工行为上,因此跨文化管理应该注重的是人的管理,经营管理人员首先要认同母公司所在地的文化,同时又要尊重包容他国文化。选择有能力的管理人员到外国子公司进行文化整合,帮助构建公司文化,让这种新型文化真正在员工之间推广开来,发挥员工管理的重要作用。

5. 总结

随着跨国经营业务的日渐扩大,跨文化问题也日益增多,为了应对企业管理的需要,研究企业经营管理与不同国家文化之间的关系,跨文化管理战略产生,历经40年的发展,跨文化管理已经成为了一门理论化和科学化并重的学科。总之,跨国企业管理的关键一步就是跨文化管理,而这种跨文化管理过程是长期的,复杂的,艰巨的。认清跨文化管理中需要借鉴参考的文化维度,对症下药,不同的文化背景下建立不同的组织管理模式,在跨国经营中发挥跨文化优势,充分认识到跨文化管理的重要性,正视文化差异,制定正确的应对策略,才能使跨国企业在国际上立足。

参考文献

[1]艾琳·迈耶.跨越文化管理雷区[J].《哈佛商业评论》中文版..2014年5月刊.

[2]陈晓萍.跨文化管理(第二版)[M].北京:清华大学出版社,2009.

[3]邹积铭.从文化价值取向模式角度分析中美文化价值观[D].齐齐哈尔大学,2012.