预算流程范文

预算流程范文（精选6篇）

预算流程 第1篇

一、背景情况

(一) 公司预算管理发展

2005年, 湛江公司开始实施全面预算管理, 有效提高了公司财务管理和内部控制效率, 同时每年年底开展生产经营目标考核, 预算准确性和控制力不断提升, 逐步建立了一套完整的预算管理机制 (见图1) 。

(二) 存在的问题

近年来, 随着国内外环境的复杂化, 不确定因素增多, 原油市场受到国际社会不稳定因素的影响, 价格持续攀升, 同时受到国内消费税政策和财政紧缩影响, 产品市场低迷, 价格疲软, 炼厂经营压力不断增大。因此, 现行预算考核方式已不能满足公司预算精细化管理的要求, 具体表现为:一是预算考核指标较少, 特别是财务指标考核, 仅有利润和相关成本费用的考核指标 (见图2) , 难以完全反映公司预算执行情况;二是预算执行与监控过程中, 主要由财务部门负责管理, 其他部门参与较少, 不能切实发挥预算对生产经营的指导和控制作用;三是考核的时间跨度大, 主要是年底开展一次生产经营指标考核, 频率较低, 降低了预算执行力, 不能准确反映预算执行效果。因此, 推进考核方式调整势在必行。

二、完善预算考核方式

针对预算考核存在的问题, 2012年湛江公司加强对预算考核方式的探究, 执行以月度预算目标为基础的月度预算考核试行办法, 进一步加强预算执行与管理, 完善了公司预算考核的不足。该办法将年度预算目标细化至月份, 落实到具体责任人并以公司月度滚动测算为基础, 从经营目标和基础工作两方面进行双重考核, 切实提高了预算对生产经营的指导和监控, 调动了员工的积极性、主动性和创造性, 促进公司各项预算目标和任务的完成。

(一) 细化考核指标

为解决年度生产经营指标考核方式中指标种类较少的问题, 公司结合自身生产经营特点, 围绕年度经营目标和基础管理工作设定了科学的、可操作性较强的财务及非财务月度考核指标, 使其全面反映公司当期的预算执行情况 (见图3) 。

1. 财务指标是公司月度预算考核的重点内容, 月度指标的完成是实现年度预算目标的可靠保障。此外, 该指标结合了公司月度滚动测算, 有助于提高测算的准确性, 更好地把握公司月度经营目标。湛江公司月度财务指标考核主要包括:一是为保障年度利润目标的完成, 结合月度滚动经营测算, 公司为营销部门设定了月度营业利润、产品月度销量和产品平均销售单价指标, 推动营销部门加强对产品市场的分析与预测, 合理、准确预计当期产品销售, 不断挖掘产品价值, 提升公司效益;二是为准确把握公司月度生产加工计划, 以预算为导向有效控制加工成本, 为生产和技术部门设定了月度原油加工量、产品量和综合商品回收率、辅料吨油耗用量、天然气吨油耗用量等指标;三是为财务部门设定资金集中度和财政补贴收入指标, 进一步保障公司年度预算目标的完成。

2. 非财务指标是公司对基础工作设定的相关考核指标, 包括了节能指标、安全生产指标和费用控制指标, 有利于持续改进和提升公司基础工作管理水平。

(二) 提高公司业务部门对预算管理的参与度

湛江公司月度预算考核办法的实施改变了原有仅由财务部门负责预算管理的困局, 而其他业务部门对预算目标知之甚少, 肩上没有预算任务的压力。因此, 公司结合年度经营目标, 将目标分解至月份, 落实到具体责任人 (见图4) 。目前, 公司考核对象主要是各部门经理和作业区主管负责人, 这些考核人员都是各部门的负责人员, 也是公司中层管理者, 他们对月度预算考核方式的推广起到承上启下的作用, 为后期考核对象的细化做好铺垫。后期公司计划将考核对象具体细化到一线员工, 做到“人人肩上有责任”, 使得每名员工都参与到预算的管理工作中, 从基层保障预算的执行, 切实发挥预算对公司生产经营的指导价值。

(三) 缩短考核周期

每年年底开展年度生产经营指标考核, 由于考核的时间跨度长, 降低了预算的执行力。湛江公司实施月度预算考核, 很好地弥补了这一缺陷, 考核周期缩短至月度, 预算执行效果有效提升。公司未来将进一步细化个别指标, 缩短考核时间, 如对相关费用实行周或旬的考核, 提升对费用的管控能力;对天然气进行旬的统计, 降低天然气的吨油耗用。

三、月度预算考核的实施

(一) 指标的考核标准

据前文可知, 湛江公司的月度预算考核指标包括了财务与非财务指标, 为更好地反映指标的类型差异, 实际考核工作过程中主要将考核指标分为定额指标和月度滚动指标。定额指标是每月固定或微变动的指标, 主要是根据年度预算及历年数据计算而出 (具体指标见表1和表2) ;月度滚动指标是每月滚动变动的, 它根据公司月度滚动经营测算得出 (具体指标见表3) 。公司月度预算指标考核主要由计划财务部负责统计, 综合管理部协助计算相关责任人的月度奖金额, 计划财务部对指标的执行情况进行比较分析, 肯定成绩、找出问题, 对未来工作提供参考和指导。

(二) 月度预算考核的实施过程

1. 每月月底, 公司各业务部门负责向计划财务部提供下个月预算数据, 包括费用预算、生产预算、销售预算等。

2. 次月月初, 计划财务部根据各部门预算数据和公司月度滚动经营测算, 向各预算考核人下达月度滚动指标。

3. 次月月底, 计划财务部负责统计指标完成情况, 计算各考核人的得分, 综合管理部计算奖金额, 纳入被考核者月度绩效奖金。

4. 在月度公司总办会上, 计划财务部将做专项汇报, 包括指标的执行情况和各考核人的得分情况并对指标执行进行差异分析, 找准问题, 不断改进考核工作。

四、执行效果

首先, 有效结合了公司生产经营特点, 细化并完善了年度预算考核指标, 更全面地反映了预算执行效果, 同时保障了公司月度滚动测算指标的准确性, 为公司生产经营提供可靠的指导价值。由图5可以看出, 实施月度预算考核后, 公司月度滚动测算与实际经营指标差异在缩小。

其次, 提升了公司各业务部门对预算管理的参与并落实到具体责任人, 更好地使预算的编制、执行与预算考核相对应, 做到预算权、责、利的统一, 也有利于发挥员工的主动性和创造性, 增强员工对预算管理的重视, 持续提升公司管理水平。

最后, 月度预算目标的落实有助于保障年度经营目标的完成, 实现月度预算考核与年度预算编制的有效连接, 进一步完善了公司预算管理机制, 促进年度预算指标的完成。

五、结语

湛江公司实施月度预算考核, 完善了年度预算考核存在的不足, 满足了预算精细化管理要求, 将年度预算指标不断细化, 逐月进行考核与分析, 同时也加大公司各业务部门对预算管理的参与, 缩短预算考核周期, 有效提升了公司预算执行力, 切实保障了年度预算目标与任务的完成。

有预算不等于落实了预算。湛江公司月度预算考核办法的实施, 进一步细化了考核指标, 加大了业务部门对预算管理的参与, 缩短了考核的周期, 持续提高公司预算执行力。公司将以管理提升活动为契机, 深入开展预算考核工作, 建立起有效的、高效的预算管理机制, 为公司发展贡献管理价值。

预算考核工作是个持续提升的管理过程, 湛江公司月度预算考核办法的实施处于初步推动阶段, 未来仍需不断丰富与优化考核指标, 并完善相关考核内容, 同时需加大对预算考核理念的宣贯, 做到全员真正参与和自主落实, 实现预算权、责、利的统一, 提升公司预算管理工作水平。

摘要：随着预算精细化管理要求的不断提高, 年度预算考核方式已不能满足公司发展的需要。为进一步加强预算考核管理, 公司启用月度预算考核办法。本文介绍了中海石油湛江燃料油有限公司 (以下简称“公司”或“湛江公司”) 实施月度预算考核、完善年度预算考核不足的情况, 同时阐述了执行月度预算考核后的效果及今后强化预算考核提出的一些设想。

关键词：全面预算管理,月度预算考核,执行力

参考文献

[1]龚巧莉.全面预算管理:案例与实务指引[M].北京:机械工业出版社, 2012.

[2]沈雪梅.推行预算管理提升国有企业控制力[J].当代经济, 2009 (12) .

预算员工作流程 第2篇

一、工程招标流程：

1、根据项目质量计划、工程方案或工程图纸，预算部会同工程部拟定工程采购计划；

2、预算部根据工程技术方案或工程图纸，概算工程量和工程造价，列出所属工程造价的类别：一万元以下；一万元至五万元（含伍万元）；五万元以上。

3、预算部根据采购计划会同工程部拟定招标文件（预算部拟定经济费用指标、工程部拟定技术质量指标），向合格供方单位发放招标通知（电话或书面均可）；

4、工程分类定标：由工程部和预算部在合格供方单位中选择1?3家进行比较分析，然后共同确定中标单位。由工程部和预算部在合格供方单位中选择3家，采用邀标形式，在总经理助理的主持下，由工程部和预算部相关人员参加召开定标会，共同议标确定中标单位。类由工程部和预算部在合格供方单位中选择3家以上有实力、有代表性的单位，在投标资料完整的情况下，由总经理主持、总经理助理和工部、预算部经办人员以及部门主管共同参加的定标会，通过会议选择单

位。如属于特殊情况未进行招标或招标单位数量不足的应进行说明。所有涉及方案及图纸的招标经办人员应进行经济指标分析，从而确定标底。给定标会议提供经济参考指标。向投标单位反馈信息：及时通知中标单位，并通知该单位到工程部衔接工程施工或供货要求，并及时签定采购合同。及时通知未中标单位，向其说明未中标原由，增强我公司招标的公平性。

二、签证工作流程：

1、签证工程量由预算部、工程部及施工单位经办人员在现场实际测量数据计算工程量，由工程部经办人如实填写签证单，并对签证原因进行详细描述。否则，签证单无效。

2、预算部经办人员根据双方合同约定计费方式计算签证费用（包含所有费用）。凡属于要在以后或其他施工单位扣除的，工程部经办人员应要求被扣款单位签字认可，否则预算部不予计算该项费用。如属于特殊情况无法取得签字的，应给予情况说明并承诺在扣款时协助预算部扣回。

3、单项签证费用在1000元以下,由现场代表和预算师根据实际情况如实办理签证。

4、单项签证费用在1000-5000元的,必须由主管加签意见。

5、单项签证费用在5000-10000元的,必须由工程部经理加签意见。

6、单项签证费用在10000-元以上的,必须由总经理加签意见。

7、如未按照程序签证，该签证将不作为结算依据。

三、竣工结算流程：

1、工程竣工后，经甲方现场代表或质检站验收达到要求，并按照合同要求提交符合要求的竣工备案资料后，工程部给施工单位出具验收书面意见，预算部根据验收资料和合同要求进行结算办理准备工作。

2、预算部根据施工单位报送的结算资料，结合合同约定办理结算。预算经办人员与相关甲方代表、相关施工单位负责人共同到现场，对照竣工图或技术方案，核对工程量的增减或实际测量收方计算实际完成工程量。

3、结算时凡涉及施工过程中未经预算部确认而增加的成本，预算部不办理该项结算调整；如属于特殊情况，应由变更部门和单位提供充分的理由并以书面报告方式交领导审批意见后进行办理。

4、预算部提交竣工结算报告，交工程部甲方代表，主管、经理签字确认后，按进度款支付流程支付结算尾款；结算报告一式四份，财务、施工单位各一份，预算部留两份。

5、结算资料要求：

施工单位的送审结算书，包括相关的结算资料；与施工单位、甲方现场代表、甲方预算人员的共同确认的工程量清单，须详细表明栋号、楼层、房间号、具体尺寸，所用材料规格、品种、数量同时表注明了，必要时附施工图纸说明，有特殊情况的同时注明。甲、乙双方审定的结算书，结算书须双方经办人员签字，甲方预算主管审核确认通过。结算报告：须注明合同价、结算价、已付款、已扣款、应付款、应扣款、质保金、退质保金时间等，在可能的情况下，说明合同价和结算价的差异原因。各总包施工单位结算资料应包括：结算报告、工程部

同意办理结算的报告(验收报告或竣工报告)、工程结算款明细单、与财务部核对的已付款对账单、有效签证单、会审纪要、其它有关结算资料；

四、进度款支付流程：

1、由工程部提出整个项目工程进度，然后由预算部编制整个项目的月付款计划，并交由财务部备案。

2、甲方现场代表根据工程质量情况、进度情况，对照合同，提交工程进度款的支付申请。

3、预算部参照合同，本月付款计划，打出支付凭据。

4、工程支付凭据由甲方现场代表、预算师、主管、工程部经理、黄总签字后，交施工单位去财务部领取工程进度款。

五、合同签定流程

1、预算部经办人根据招标谈判约定条件，结合公司前期合同样本起草合同草案（技术质量及工期指标由工程部提供），该草案内容是经施工单位认可的内容。

2、将合同草案交律师审阅。

3、施工单位签字盖章后的合同，签交与律师审核见证。

4、合同经办人、工程预算主管、总经理助理签字认可。

5、甲方总经理签字，并盖合同专用章。

6、合同一式八份，甲方留陆份，返乙方单位两份。

六、设计变更的处理流程：

1．凡涉及工程成本的技术措施或设计变更应经预算部审核同意后方可执行，否则结算时属于无效资料；

2.预算部土建安装园林预算师接到变更资料后应在最短的时间内将费用计算出来并同投资概算进行比较分析，然后将分析比较结果交主管审核；如属于概算控制范围内则签署同意执行意见交工程部执行，否则不予同意；

3．如属于特殊情况需增加成本的，应将该项费用报公司领导审核同意后方可执行；

4．增加的费用应按照合同约定方式办理签证以便施工单位工程结算时调整。

七、客户变更处理流程：

1.预算部土建安装园林预算师对销售部提供的经工程、技术部门签署意见的客户变更单进行费用核算；

2.计算人员对核算出来的费用如实填写后交主管审核；

3.经审核签字后将变更单交销售部，同时预算部留一份复印件备案；

八、预售面积和产权面积流程：

1.根据技术部的设计图纸安排至少两名专业人员进行房屋面积计算；

2.计算人员对计算出来的面积进行相互核对后交主管并审核；

3.计算人员根据审核结果报房屋产权测量中心；

4.根据房屋产权测量中心安排的时间进行核对；

5.核对完成后衔接销售部进行户型和房屋编号核对。

产权面积：

1.工程竣工后衔接办公室通知房屋产权面积测量中心到现场进行测量；

2.预算部衔接工程部相关人员配合房屋产权面积测量中心进行现场测量，并计算和核对产权面积；

预算流程 第3篇

【关键词】医院；全面预算管理；管理流程；成本控制

一、引言

目前，我国市场经济全面建设和发展，医疗卫生体制改革不断深化。在此种发展背景下，大中型公立医院不仅要承担内部环境和外部环境变化的影响，还要面临经营管理机制的重大变革。为此，要将现代化企业经管模式及预算管理体系引入到医院管理中，结合医院经营特征，实现资源优化和良好配置，减少医疗成本支出。

二、全面预算管理特点分析

全面预算管理能够为医院发展集约型管理模式提供支持，并将医院短期、中长期经营管理目标量化为具体指标，通过比较实际执行情况与目标之间的差距，实现事前、事中及事后良好控制。对收入、成本进行严格控制是全面预算管理工作的主要目标，当中以成本控制最为重要。在医院探索全面预算管理伊始，即对其预算关键环节开展高效监督和管理，可达到比较良好的效果。同时，通过降低医院成本，可显著提高医疗服务水平。也就是说，全面预算管理与医改精神相契合，能够适应我国医疗改革的相关要求，对提升医疗资源利用程度、减少医疗资源成本具有促进作用。图1为医院全面预算管理主要流程

三、医院全面预算管理流程

1.预算编制

在开展全面预算编制时，要按照职能对所有参与的部门进行划分，即预算管理办公室、预算职能科室及预算业务科室等。其中，预算管理办公室主要由医院财务部门及审计部门组成，预算职能科室由总务处、科研部门、人事部门及教育部门组成，预算业务科室则由临床科室及医疗技术科室等相关部门组成。根据多年实践工作，总结预算编制流程主要步骤：①结合医院战略目标及实际发展状况，综合医院预算相关历史数据，由预算管理办公室制定年度预算总控制指标；②预算管理办公室要对现阶段医院医疗资源配置情况进行了解，结合财务指标、患者需求，对预算指标开展量化处理，并将其下达给职能科室及业务科室；③预算职能科室对支出性预算进行编制，预算业务科室则根据科室实际情况，对工作量预算情况进行编制，并交由上级部门进行严格审核；④预算办公室要将职能科室、业务科室上报的预算指标进行总结、归纳，并将其编制成医院全面预算报表；⑤将全面预算报表上交给院领导审核，合格后将指标下达给相关部门。

2.预算执行

预算执行阶段在医院全面预算编制及预算评价中发挥承上启下的作用，因此其决定预算考核的准确性。预算编制审核通过后，即具有一定的约束性，因此每个参与全面预算管理的部门及个人在收到预算执行指令后，均要严格按照预算编制的主要内容及预算标准执行相关工作，且在实际工作中禁止随意对预算编制指标进行调整。预算管理软件与医院财务系统紧密联系在一起，能够对医院经济活动进行实时监控，进而明确预算项目执行情况，使预算执行进度控制更具针对性。在软件系统中设置相应的预警机制，通过这种事前预警体系的构建，能够有效避免相关项目超出预算。同时，在医院内部建立完善的预算信息沟通平台，并将各个科室预算执行情况发布在此平台中，进而对各部门预算执行工作产生督促作用。针对超出预算的部门，要及时做出警示，并召开研讨会，寻找科学合理的解决策略。

3.预算调整

在预算项目执行的整个过程中，若发生医院内外部环境改变，或出现由不可抗力引起的紧急情况，导致预算项目无法满足实际发展需求时，要评估环境改变对预算工作的影响，确定事件性质，且必须做出重大改变后，方能进行预算调整。整个调整必须通过科学论证，并且需要医院领导及相关部门的批准。预算调整的方式主要分为两种，一是整体调整；二是局部调整。整体调整立足于全员角度，往往涉及到医院整个预算流程的编制。而局部调整则是针对某个部门或某个环节，可根据实际情况进行简化处理。现阶段，需要进行局部调整的部门及环节越来越多，一定程度上是对预算管理调整工作的考验。如何正确、有效进行整改，是预算管理值得深思的问题置之一。

4.预算考核

财务管理部门、人力资源管理部门、审计部门、医务管理处及护理部均是全面预算管理工作中需要重点进行考核的对象，这些部门同时也负责制定预算考核的主要执行规则及考核内容，并在此过程中建立完善的预算管理体系，进而配合医院全面预算管理工作的协调与监控。财务部门要对其他职能部门的预算管理执行情况进行监督和管理，同时按照规定开展相应的考核活动。唯有不断强化全面预算管理效率及评价质量，方能充分调动全院上下更好的参与到预算管理工作中来，进而促进全面预算管理向着制度化方向发展，并不断树立预算管控的权威性，为全面预算管理发挥自身作用夯实基础。

四、医院全面预算管理成本控制关键点分析

1.健全成本控制体系

全面预算管理工作并非仅为一个部门或单一科室服务的，而是涵盖整个医院管理工作，因而需在实际工作中形成完整成本管控体系。建立健全管理制度，制定相应的管理方法。针对易出现问题的环节，要加以重视。同时，制定考核方法，明确奖惩规则。只有形成上行下效的管理机制，才能为成本管控工作提供保障，也能够不断规范广大医护人员的服务行为。

2.提高预算配合度

实际上，预算编制、执行、调整及考核工作均具有强制性特点，且具备一定的客观性。但是，全面预算管理成本控制工作的执行主体是人，积极调动相关人员的主观能动性是开展成本控制的关键。同时，保证相关人员的密切配合，同样非常重要。为此，要制定与之相对应的奖惩措施及政策，将管理人员的绩效考核与激励机制相挂钩，表现突出者进行奖励，表现较差者则对其进行相应的惩处。只有这样，才能最大程度调动相关人员的工作积极性和主动性，促进成本控制工作的顺利实施。

3.考核预算执行结果

预算执行过程中，要将预算指标视为参考标准，严格按照相关规定实施预算执行，进而对费用支出开展合理管制。针对预算超标问题，要及时查找原因，并加以解决。同时，做好充分记录，为日后预算管理提供一定参考。预算考核是全面预算管理中比较重要的阶段，其不仅能够准确反馈预算管理效果是否满足相应标准，同时能够反映出整个预算执行过程存在的优点和缺点，进而为下个年度预算编制工作提供科学的依据。年末预算考核固然重要，但是常规性考核工作，如季度性考核、月度考核同样值得关注。在进行预算考核工作时，要及时发现问题，并在此基础上加以解决，最终形成内容丰富、方法可行的预算执行计划，实现成本控制的最初目标。

五、结束语

综上所述，全面预算管理是医院得以生存的重要保障，而成本控制则是医院未来发展的必然要求。将全面预算管理模式应用到医院财务管理中，不仅仅是为了获得经济社会效益，更多的是利用成本控制获取更多实际医疗回报，进而为我国医疗卫生体制改革提供便利条件，并为广大就诊患者提供更多医疗资源，争取得到医疗价格下调的机会，为患者提供更为全面的医疗服务。因此，要重视医院预算管理工作，并在实际工作中不断强化管理流程，重视管理工作关键点，实现良好成本良好管控。

参考文献：

[1]张永珍.公立医院全面预算管理流程及成本控制分析[J].医院管理论坛，2013，19（01）：53-54+64.

[2]蔡泽清.探析医院全面预算管理流程与成本控制重点[J].行政事业资产与财务，2014，09（02）：69-70.

预算流程 第4篇

全面预算管理是国外成功企业普遍采用的一种现代管理机制, 是企业战略管理的重要手段, 我国有越来越多的大中型企业采用全面预算管理的模式。没有好的预算管理体系, 企业战略就难以成为现实, 而正在进行规模扩张、经营业务日趋多样化的企业可采取设立预算机构、完善预算管理制度、科学编制预算指标、强化对预算的执行力度等措施, 对全面预算管理体系进行流程再造, 建立适合企业自身管理需要的预算管理机制, 加强内部控制和科学管理, 提高经济运行质量, 从而实现企业的最佳经济效益。改革开放以来, 随着我国经济市场的进一步开放, 企业面临着更加复杂多变的市场环境, 预算管理在西方已经推行了几十年, 取得了显著的效果。作为一种先进的管理方式, 全面预算管理也被我国许多中型企业采纳和运用, 但善于预算管理的企业并不多, 本文就现代企业制度下中型企业实施预算管理体系的流程再造进行了一些探索。

一、我国中型企业全面预算管理体系现状及不足

我国许多中型企业正朝着经营规范化、业务多样化方向发展, 集团化经营目前在我国的中型企业还处于初级阶段, 数量多但规模较小, 在科学有效实行全面预算管理上仍存在诸多不完善之处。综观我国的多数中型企业预算管理工作的实践情况:有的编制程序和方法不够科学, 只重视短期活动, 而忽视长期发展目标, 导致预算指标与企业长期发展战略不相适应;有的只强调财会部门的预算管理工作, 忽视预算管理机构的建立和完善, 甚至没有设立专门的预算管理机构;有的企业预算程序和编制方法单一, 脱离实际, 重生产经营预算, 轻资本预算, 使预算难以发挥其全面的战略导向作用;有的没有充分利用内部监督机制对预算管理进行逐步完善和规范预算管理等。以上诸多缺陷成为我国中型企业预算管理水平进一步提升的障碍。

一是没有成立专门的预算委员会或预算机构, 人员来源单一且不合理。设立预算机构是企业进行预算管理工作的起点, 但是现实中很多企业未能建立预算的组织机构, 职责也不明确, 预算的编制和调整工作多由财务部门人员来完成, 分管领导、职能部门业务主管和分子公司负责人并未真正参与到预算的编制、控制等体系中来。以某中型交通客运企业为例, 其经营业务已经拓展到包括长短途客运、酒店业、房地产开发业、物业管理、公交出租业、职教驾培、物流等多个行业, 但全面预算管理还处于刚刚起步阶段, 尚未成立专门的预算机构, 每年主要由财务部、经营部等部门来完成各项生产经营指标的预算, 基本未涉及公司长期资本项目投资预算以及筹融资、现金流量等其他预算, 预算指标的制定不够全面和缺乏科学性, 由此也制约了公司整体内部控制管理水平的提高。

二是预算编制程序和方法方面存在的主要问题。从我国中型企业预算的制定程序和方法上看, 一般采取由上级部门确定预算指标总量, 然后将预算指标分解到各职能部门的形式, 这种预算程序工作效率高, 也能直接体现企业的目标和领导的意图, 但没有让企业各个行业和层次的职员广泛参与, 而且由于预算往往会影响到很多人的经济利益, 缺乏认同感的预算易造成执行中的消极情绪, 很难达到预算的计划、协调和控制的效果。在编制预算的方法上经常可以看到, 财务人员拿出前几年的财务报表, 根据企业领导者凭感觉和经验给出的几个数字, 估算出几个增长率, 然后进行一番加减乘除之后, 把报表算平, 汇总出一个企业的整体预算, 然后下发。这样编制出来的预算必然缺乏客观性和科学性。

三是预算执行和控制方面存在的主要问题。在预算执行过程中, 常常出现几种情况:有些企业的预算管理只是形式, 预算一旦制定出来就被扔到一边再无人过问;管得太死, 灵活性不够, 由于目前大多数企业预算周期是以财务年度为单位的, 在年度当中发生重要变化时, 未能因时而异, 按照规定的程序进行动态调整;在执行中随意性太强, 未能严格按照已审批的预算执行, 或是对于出现预算须调整的情况, 没有制定严格的调查审批程序;对预算的实施没有建立起恰当的监督和控制机制, 以及时纠正预算执行中的偏差, 难以提高企业预算执行的效率效果。

二、企业全面预算管理体系流程再造

其一, 全面预算管理机构的设立。中型企业应根据本单位的实际情况, 在企业内部设立预算委员会, 其人员组成可由企业相关领导、财务、人力资源、生产、经营等企业内部职能部门主要负责人组成。该委员会负责制定和颁布企业有关预算的政策, 领导和协调各部门的预算申报工作, 具体负责组织预算的编制审定、下达预算指标、期间指标值的调整审批, 并定期跟踪检查预算的执行情况, 处理预算管理过程中出现的矛盾和重要问题, 最后进行考评和奖惩。

其二, 全面预算管理制度的建立与完善。全面预算管理要真正落实并发挥效益, 必须建立起一套适合企业自身的预算编制、执行以及监督管理制度, 从而使各部门、各环节按照统一的行为规则进行, 各司其职。全面预算管理各项制度的制定要在预算管理委员会的指导下, 由各级预算管理组织或职能部门制定相应的预算管理和运营制度。完善的预算管理制度将为全面预算管理的实施提供制度上的保证。

其三, 预算程序的选择和编制的方法要讲究科学性。对于业务多样化、管理层级较多的企业, 在预算编制上参照财政部制定的《企业实行财务预算管理的指导性意见》中提出的“上下结合, 分级编制, 逐级汇总”程序, 首先由预算管理委员会根据企业战略确定预算思想与目标, 将各个层次、各位成员的目标、行为与企业的整体目标联系起来, 让相关部门的负责人、业务主管、分子公司经理职员参与进来, 进行充分讨论, 建立共同管理的管理理念, 对预算指标反复平衡协调。最后对通过的预算方案以内部法案的形式下达到各分子公司和部门执行。

预算编制的方法应抓好“三个结合”和突出重点指标的原则。预算是经营预算、费用预算、业务规划和管理规划的结合, 因此预算的编制要同企业制定年度经营方针、经营目标和年度重点工作的安排紧密结合起来, 要同企业的经营决策紧密结合起来, 要同集团公司下属不同行业的实际情况结合起来。已制定的预算指标中可以选择几个关键的过程性指标作为年度改进的重点目标, 并使之最终对预算产生积极的影响, 周而复始, 从而稳步、实质地提升企业的经营管理。

四是预算的实施。预算的实施过程是企业执行其方案的过程, 好的执行会放大预算的功效。预算的实施要注意两点:

(1) 建立预算管理的监督机制, 进行预算执行情况的评估。建立包括内部审计、预算管理委员会和责任预算实施主体在内的监督机制, 并定期或不定期地对这种机制的有效性进行评估并加以不断改进。预算应做到月度评估, 形成书面的预算执行报告, 而企业的高层管理者应至少每个季度亲自参加一次由预算管理委员会组织的预算执行的沟通会议, 与员工面对面地共同深入交流预算执行中遇到的问题, 共同制定下季度的工作计划。定期进行预算执行情况的评估是预算管理的子流程, 也是使预算管理真正成为“闭环”和流程。

(2) 预算的弹性执行。企业应该允许至少每季度或每半年根据一些重要事项调整预算, 前提是这样的调整不是随意的, 而是要有充分的依据, 并且经过严格的审批程序。

著名管理学家戴维奥利认为, 全面预算管理是为数不多的几个能把企业所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。正在发展壮大中的各类中型企业, 通过对全面预算管理流程的改造重塑, 充分发挥其在企业内部控制中的核心作用, 使其成为衔接企业战略目标和执行的有效管理和控制的工具, 推动企业的成熟与发展, 极大提高企业的运营效率, 有利于企业战略目标的实现。

参考文献

[1]韩建国:《推进全面预算管理, 托起璀璨东方明珠》, 《中国总会计师》2007年第1期。

面试流程(预算员) 第5篇

1、你今天是怎么过来的也？大概坐了多久的车呢？ 第二阶段：引入阶段。

1、请简要的介绍一下自己。第三阶段：正题阶段。

1、请介绍一下你的工作经历和实际操作过的项目？为什么要来应聘/接受我们的工作？

2、介绍项目工作实际工作内容；

3、预算的程序：

（1）、具备用电脑图形软件计算房建钢筋、砼、模板等工作（比如仿古亭子、小别墅之类）。（广联达）

（2）、会CAD运用，对现场收方、计量工作绘制成正式的签证单（比如：绘制挡墙、边坡）等。

（3）、能进行现场跟踪收方计量。（4）、编制预算、结算资料。（5）、对定额熟悉、合理运用。

a)GBQ广联达计价软件，GBG是定额模式的GBQ文件的属性。b)GCL广联达土建算量软件，算土建中除钢筋外的工程量

c)GGJ 广联达钢筋抽样软件，主要是算钢筋量用的

d)GQI 广联达安装算量软件，算安装水电、管线之类的工程量

第四阶段：关于单位方面的问题

1、你了解我们单位吗？

2、了解过我们项目没有？

3、项目的地点，工作安排时间等。第五阶段：关于职业方面的问题

1、你找工作最重要的考虑因素是什么？

2、你如何规划你个人的职业生涯 应聘者提问：

1、上班时间，如何休假

2、项目地点，路费是否报账

预算流程 第6篇

传统的财务报账审批程序主要有两种:一是领导先审批财务后审核, 即“先批后审”。其流程为经办人填写报销单→单位负责人审批→会计人员审核→入账付款;二是财务先审核领导后审批, 即“先审后批”, 其流程为经办人填写报销单→会计人员审核→单位负责人审批→入账付款。

(一) “先批后审”中存在的问题。

“先批后审”的审批程序坚持了财务审批“一支笔”制度, 突出了单位领导决策的权威性与财权的集中性, 也强化了单位负责人的责任。但是, “先批后审”审批程序在实践过程中存在以下问题:

1.容易发生财务退单情形, 影响财务报销工作效率。由于领导并不熟悉会计业务, 难以全面掌握相关会计政策法规, 即使充分认识到原始凭证审批的重要性, 也无法像会计人员一样具备必要的专业知识从各个方面对票据进行全面细致的审核, 以致经常出现虽经过单位负责人审批同意却由于报销凭据、报销事项、报销填制等方面的原因而无法通过财务人员审核认可的问题, 导致出现财务退单情形。这不仅会影响到财务报销工作的效率, 而且会引发一些矛盾。比如, 有的经办人认为既然领导已经审批通过, 会计人员就应当没有理由拒绝受理, 从而对会计人员产生抱怨情绪。

2.容易导致预算执行缺乏严肃性和约束力。在预算执行过程中, 由于缺乏完善的支出审批制度或审批制度执行不力, 预算执行缺乏控制, 预算执行中支出管理控制不严、随意性较大。随意扩大开支范围, 随意增加项目的内容, 随意改变资金的用途, 经常发生“专款不专用”的现象。在财务报账流程规范的情况下, 经费支出缺少计划性, 超进度、超范围支出时有发生, 预算执行缺乏应有的严肃性和约束力。

(二) “先审后批”中存在的问题。

“先审后批”在一定程度上克服了“先批后审”的短处, 有利于提高财务报销工作效率。但它也存在与“先批后审”中相类似的问题:一是财务支出审批制度不够完善, 内部监督较弱, 容易产生单位内部控制缺失;二是虽然该制度突出了审批的职能, 但是它忽视了预算执行控制, 容易产生超支浪费现象;三是增加财务管理的责任与风险。有些单位负责人可能会认为报销凭单已经由会计人员审核通过, 那么从风险性、合理性等方面而言就不会存在什么问题, 因此只要不是特别异常的支出, 单位负责人一般都比较容易审批通过。事实上, 按《会计法》第十四条的要求, 会计人员只是对原始凭证的真实性、合法性、准确性和完整性进行审核, 而对于财务支出的合理性、适度性等方面的审核较少有精力顾及, 这主要应由各级领导来审核把关。否则, 会造成管理缺口;四是对会计人员的非会计专业素质要求过高。在“先审后批”制度下, 单位所有的财务支出, 经办人只要经过本部门负责人审核通过就可以报销费用, 甚至有些单位有些支出无需经过本部门负责人审核证实通过便可将报销凭单提交会计审核, 以致非财务性的专业审核责任也需要由会计人员来承担。显然, 会计人员具备的主要是会计专业知识, 也只能执行会计专业判断, 不可能对所有财务支出所涉及的非财务性事项如工程技术施工等环节进行审核, 这样容易出现漏洞。

二、事业单位财务报账审批流程的优化

(一) 建立和完善财务报账的审核批准制度, 明确授权批准的管理权限与职责。

1.建立科学、合理的内部牵制制度, 明确费用归口管理职责。按照事业单位内部控制要求, 合理设置岗位, 明确分工, 实行不相容职务相分离, 明确单位各项经济业务归口管理职责, 各司其职、各负其责, 形成相互有效的制约机制, 确保各项经济事项发生的真实性、可靠性、合法性, 从源头上防范舞弊、违法等财务风险, 提高财务管理工作水平。比如固定资产采购控制, 不相容岗位职责有:一是固定资产投资预算的编制与审批、审批与执行;二是固定资产采购、验收与款项支付;三是固定资产投保的申请与审批, 等等。同一经济事项所涉及的各项经济业务需要由不相同岗位职责来实施完成。

2.建立健全授权审批制度, 明确费用报销审批权限。根据经济业务的性质、特点、重要性和金额大小, 明确授权批准的范围、授权批准层次、授权批准的责任以及授权批准的程序, 规定各层级人员必须在制授权范围内行使审批职权和承担责任, 不得超越权限审批、违规审批。

(二) 完善预算管理制度, 确保财务审批控制在预算控制范畴内, 避免超预算支出风险。要科学、合理地编制部门预算, 将单位的全部财务收支事项纳入预算的实施范围。要加强预算的刚性管理, 严格按照预算确定的支出项目、标准、范围、额度和时间安排支出, 避免无预算开支, 不准随意变更预算项目、超预算安排支出。由于特殊情况需调整预算或追加支出的, 应当按照规定的程序报批。

(三) 优化财务报账审批流程的设计。在完善相关授权审批制度与预算管理制度的前提下, 事业单位财务报账审批流程可优化如下:经办人填写报销单→相关人员验收证明→部门负责人审核→费用归口管理部门审核→财务部门审核→分管财务单位领导审批 (预算内的一般事项或授权内的金额) →单位负责人审批 (预算内的重大事项或重大金额) →单位治理层集体决策审批或联签 (预算外的重大事项或重大金额) →财务部门入账付款。上述财务报账审批流程描绘了清晰的承办思路, 比如办公自动化维修费支出的程序:经办人员依据原始票据、维修报批单、结算单及合同等相关凭据填写报销单, 经证明人验收证明, 提交部门负责人审核同意, 经费用归口管理部门 (如技术部) 审核确认, 再提交财务部门审核, 财务部门审核通过后根据报销事项和性质和金额大小分别提交分管财务单位领导、单位负责人审批, 如果是预算外的重大维修支出还需经过单位治理层的集体决策审批或联签。务报账审批流程优化的主要特点是:依据报销事项的性质、金额大小进行授权审批, 严格执行预算控制, 实现全面控制与重点控制相结合。优化后的财务报账审批流程不仅适用于传统手工报账模式, 而且适用于电算化的网上报账模式。在网上报账模式下, 单位可在财务报账信息管理系统里设定进行人员审批权限, 这样有利于财务报账审批制度得到严格的执行。而且, 单位可在财务报账信息管理系统里下达预算控制数, 使得预算控制与财务报销同步进行, 从而提高财务管理工作效率, 实现全面预算的动态控制。

三、优化事业单位财务报账审批流程的意义

(一) 有利于完善单位内部控制, 降低财务管理风险。

财务支出报账程序通过与组织结构控制、授权审批控制相结合, 根据经济业务活动的性质、特点、重要程度, 采取相适应的程序, 将财务风险理念融入事业单位的经营管理活动之中, 分工负责、权责分明, 形成内部牵制机制, 依公审批, 保障经济业务的合法性、合规性与合理性, 有利于单位及时发现问题、防范和化解单位风险, 降低财务管理风险。

(二) 有利于加强预算控制, 提高预算管理水平。

按照优化财务报账审批流程的要求, 单位各部门要严格执行预算制度, 实行财务审批控制与预算控制相结合, 以报账审批促预算管理, 以预算管理保报账审批, 突出预算执行的严肃性和约束力, 从而增强单位预算的刚性管理。

(三) 有利于提高财务管理水平。

优化后的财务报批流程使单位财务管理领域由原来的事后静态核算扩展到财务活动的全过程、全方位的动态控制, 有利于实现由“报账记账算账”为主的“核算型”财务逐渐向以“预算控制分析与决策”为主的“管理型”财务转变, 提高事业单位的财务管理质量。

(四) 有利于增强各级管理人员的责任。

无论是“先批后审”制度, 还是“先审后批”制度, 都对各级管理人员应履行的责任有所忽视。“先批后审”制度强调的是领导“一支笔”的权威, 而淡化了各主管人员的责任;“先审后批”制度虽突出了财务人员的职能, 但超出了财务人员的专业判断能力, 也忽视了各主管人员应承担的责任。优化财务报账审批流程后, 只要认真执行该流程, 上述缺陷可以逐步得到解决。

摘要：传统事业单位财务报账审批权及流程坚持财务审批“一支笔”制度, 强调事业单位负责人领导决策的权威性与财权的集中性。“一支笔”制度虽然集中了财权, 但同时也存在诸多问题。事业单位应该在建立健全单位内部授权审批制度、预算管理制度的前提下, 优化单位财务报账审批流程, 降低财务管理风险。

关键词：财务报账,审批流程,预算控制

参考文献