生产系统的精细化管理

生产系统的精细化管理（精选12篇）

生产系统的精细化管理 第1篇

一、国内石油生产企业应对低油价的做法

1.着力推进市场化机制建设, 充分调动开发单位增收节支、专业队伍服务增效的积极性。近两年, 中国石化中原石油生产企业根据集团公司部署, 全面推行“以采油气管理区为甲方, 生产辅助和后勤服务单位为乙方”的内部市场运行机制, 发挥市场在资源配置中的决定作用, 提高资源的配置效率。一是健全内部市场管理运行制度。中原石油生产企业制定了《内部市场运行管理办法》, 明确内部市场价格体系, 将测井测试、地质研究、技术应用、井下作业、生产准备、生产维修、生产运输、供电管理、治安保卫、后勤服务、信息管理等11大类380小项专业化服务业务, 全部纳入内部市场机制。二是探索建立分公司和二级单位两个层面专业化管理体系。将石油生产企业层面的井下作业、特种车辆、准备、测试、供电等专业化队伍, 整合至分公司层面进行专业化管理, 在服务石油生产企业内部的基础上强化外部市场开拓。护矿护卫、车辆服务、加工维修等业务, 仍保持厂内专业化管理不变。三是建立以效益为中心的激励约束机制。对开发单位和专业化队伍, 实行以内部利润为主要指标的考核, 按利润超缴额50%兑现 (即上交利润超过考核利润的那部分金额, 按50%的比例, 发给上交单位, 作为业绩效益奖金) , 调动了开发单位增收节支、专业化队伍服务增效的积极性。通过以上措施, 2015年中原石油生产企业油气主营业务生产成本降低了近10亿元, 外部项目合同额达到2.9亿元。

2.探索实施经营自主权下放, 增强扭亏增效的动力和压力。2014年以来, 中国石油集团针对辽河、吉林等石油生产企业资源接替困难、效益持续下滑等问题, 开展了下放经营自主权的试点工作。将投资成本一体化管理权限、方案审批权和物资采购权、市场化选择施工队伍等7项经营权下放给石油生产企业企业, 以扭亏为目标实施承包经营试点。试点企业层层细化方案和配套措施, 将经营压力传递至各单位和岗位。一是构建效益管控体系。按照权责匹配、包管并重, 自上而下构建石油生产企业机关、二级单位、基层站队三级效益管控体系。石油生产企业机关作为“总业主”, 是重大事项的决策中心和投资中心;所属单位是“承包商”, 是运营管理主体和利润中心、成本中心;基层站队是“工程队”, 是生产经营创效主体。各层级单位扮演好自身角色, 真正管住成本、提高效益。二是实施承包经营试点。石油生产企业分类开展采油承包, 指标下达到班组, 人员自由组合, 倒班方式自主确定;实行作业承包, 工作量和成本包干, 根据效益兑现奖金;实行捞油承包、材料费修理费承包、燃料费定额管理。三是加大工效挂钩力度。月度业绩奖标准随单位利润浮动, 年度效益奖全面浮动、不再保底。经过一年多的探索实践, 辽河、吉林石油生产企业均实现了增储稳产、效益提升, 吉林石油生产企业2015年单位完全成本80美元/桶, 比上年下降9美元/桶, 辽河石油生产企业2015年超额完成了考核利润。

3.合作开发低品位油气储量, 盘活油气资源。自上世纪八十年代开始, 中国石油吉林、辽河石油生产企业积极探索合资合作开发低丰度、低渗透、低产出的“三低”石油生产企业, 形成了项目产品分成、利润分成、成立合资公司等合作经营模式, 在经济开采开发边界、低品位油气资源方面取得成效。目前, 吉林石油生产企业有多个合资合作项目, 产油量约占石油生产企业原油总产量的30%。在与外资合作的项目中, 由合作方作为作业者, 完全按照市场化模式运作, 钻井、压裂、测井等作业费用节支30%以上, 在当前低油价形势下合作项目仍然实现了盈利。

二、低油价下石油生产企业的精细化管理

1.强化内部管理, 营造精细化管理的环境。石油生产企业实施生产精细化管理, 应该首先提高员工对生产精细化管理的认知度, 所以首先要利用大众媒体加大对生产精细化管理的宣传, 在石油生产企业内实时发布精细化管理相关知识;其次, 通过情况简报、会议纪要、季度情况分析等方式, 整合实施精细化管理以来所取得的成果, 强化员工对精细化管理方式方法的信心, 从而激发员工的工作热情, 营造全员参与、大力支持的有利环境。

精细管理的本质意义就在于它是一种对战略和目标分解细化和落实的过程, 是让企业的战略规划能够有效地贯彻到每个环节并发挥作用的过程, 同时也是提升企业执行能力的一个重要途径。要让精细化管理成为石油生产企业的一种管理常态, 并将它上升为成熟的管理制度;要对精细化管理经验不断总结、修正, 并加以固化, 上升到制度层面, 形成文化。营造精细节约文化, 实现低碳生产, 在石油生产企业营造环境友好型、资源节约型文化, 让石油生产企业的每位员工都按低碳准则进行生产和工作。石油生产企业通过自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、组织团队学习、进行系统思考的“五项修炼”的精细节约文化建设与培育, 促使企业更加注重内部流程与细节, 注重效率、效益、成本、质量。更加关注向内部管理要效率, 而不在于扩大企业规模。

2.落实组织保障, 成立专业管理项目组。在专业上, 成立精细化管理活动专业组, 分别是储量及发现成本组。产量及开发成本组、操作成本组、采油工程指标组、节能管理组、化学助剂组、石油生产企业开发指标组、创新创效组、清洁生产工作组、安全设备管理工作组, 这些工作组层层分解细化到每个单位和岗位, 逐层管理, 逐层监督, 形成一级对一级负责的责任链和考核链;在经济管理上, 也是通过成立产能建设项目组、作业管理项目组、水电燃料项目组等, 按照权、责、利等原则, 成立项目组, 实行项目经理风险抵押金制度, 指标到人, 责任到人确保经济安全。

3.完善用人机制, 做好人才保障。推进“人才森林”建设, 逐步形成优秀人才脱颖而出、人尽其才的良好局面;确立人才优先发展战略规划, 完善人才评价机制和服务保障机制, 通过课题项目带动、产学研用结合、交流合作以及评选石油生产企业岗位竞聘和职称评审等途径, 在企业范围内拓宽专业技术人员职业发展通道, 营造有利于吸引人才、用好人才、留住人才的良好环境;围绕培训目标优化技能等级结构, 加大技能实训力度。

4.细化和控制生产成本, 实现降本增效。石油生产企业要对油气生产过程的作业进行分解, 确定目标作业成本, 对各生产环节成本严格控制, 重点控制源头;深入进行成本项目及成本动因分析, 消除成本影响因素;杜绝内患, 消除石油生产企业中的跑、冒、漏、滴, 准确进行成本核算;成本信息要透明, 以目标成本为限, 全面进行成本考核。库存、事故、抱怨、缺陷等都会增大企业的成本。因此, 在低油价时期, 石油生产企业要精干瘦身减负, 在生产运营中要推行精细化管理, 真正做到生产零库存, 提高生产效率, 降低各类损耗, 最大限度提升企业效益。

5.夯实石油生产企业稳产基础。精细油藏管理是石油生产企业开发的根本。要根据油藏静、动态变化, 重新认识油藏、重新评价驱替体系、重构井网模式、重建地面系统, 一要推行油藏目标管理。要根据各个油藏开发形势, 制定分油藏开发目标, 进行分级分类管理、专人负责, 每月对标分析, 及时治理;二要精细注采调控。剖面上持续开展“油层组、油层段、小层、微层”四级精细地层对比, 平面上静、动态紧密结合, 细分注水单元, 通过注采调整, 使油藏压力保持水平提升;三要精细注水管理。在注够水上, 要从“管理、系统、措施”三方面开展工作, 坚决杜绝管理原因欠注。通过加强采出水系统“前端、中间、后端”三个环节治理, 打造水处理示范站点。有效注水上, 要加大注采不对应、层间吸水差异的治理力度, 要持续开展微层对比, 确保油、水井注采对应。加大层内调剖和堵水调剖工作量。精细注水上, 加快分注进度, 该分注的要尽快分注到位。

安全生产精细化管理相关要素的意见 第2篇

关于进一步规范安全生产精细化管理相关要素的意见

岗位描述是提高全员安全素质和工作能力的有效培训载体。检查中发现的主要问题是有的单位在岗位描述的内容上研究得不多，造成针对性不强，难以达到有效指导本岗位工作的效果。综合分析各单位进行的岗位描述，所有人员基本可分为以下三类：岗位作业人员、安全生产管理人员、党群经营管理人员。岗位描述的基本框架应包括基本内容、拓展内容和辅助内容三部分。

（一）各类人员岗位描述的主要内容

岗位作业人员描述的基本内容应包括岗位名称、工作职责、工作流程及操作方法、质量标准、风险及防范措施；拓展内容应包括岗位严重“三违”、重大隐患、相关事故案例等；辅助内容应包括创伤急救、事故应急避灾、相关的设备技术参数及工作原理、相关的法规制度条文等。

安全生产管理人员描述的基本内容应包括岗位名称、工作职责、工作内容及工作方法、质量标准、本专业的主要灾害及防范措施等；拓展内容应包括专业相关的严重“三违”、重大隐患、事故案例等；辅助内容应包括创伤急救、事故应急预案、相关技术资料、相关法规制度等。

党群经营管理人员是指除安全生产管理人员以外的管理人员，岗位描述的基本内容应包括岗位名称、工作职责、工作内容及工作方法、工作标准等；拓展内容应包括工作失误可能造成的危害和防范措施等；辅助内容应包括创伤急救、相关的事故应急预案等。

岗位作业人员的工作流程及操作方法应该是在《岗位操作规程》的基础上进行流程化梳理的结果；质量标准应是与具体流程对应的工作质量、服务质量、工程质量、产品质量或文明生产等方面应达到的标准；风险及防范措施也对应于具体的工作流程。具体描述时不应将流程及方法、标准、风险及措施割裂开，而应对应于某一流程从方法、标准、风险到措施一气呵成。管理人员有关的描述内容与此相同。

（二）安全生产管理人员和岗位作业人员应积极开展煤矿事故案例学习研究工作，矿处级领导干部不少于100个，科队级管理人员及工程技术人员不少于50个，岗位作业人员不少于10个。每个人的岗位描述中应选取不少于两个针对性较强的事故案例，最少每年进行一次更新。

（三）各矿井应每年至少组织1次岗位描述竞赛，进一步营造岗位描述氛围，搭建优秀人员脱颖而出的平台。矿井要全程录制竞赛过程，将优秀人员的岗位描述制作成视频资料，作为本矿日常培训的教材，并在本矿进行播放宣传，进一步激发员工参与岗位描述的工作热情。

（四）矿井负责岗位描述的部门应制定年度岗位描述工作计划，审定各岗位编制的岗位描述内容，组织开展日常考核工作。每人每次考核一部分内容，确保全年全员至少全面考核一次，并建立健全原始考核记录。

论安全生产精细化管理的效益 第3篇

【关键词】安全生产；精细化管理；效益

一、引言

精细化管理，是一种理念，是社会分工的精细化，以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求，是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式，也是企业发展的必然选择。安全与精细化，前者是企业运行的前提，后者是推进企业科学安全发展，取得更大成就、可持续发展的一种方法。

二、企业安全生产精细化管理的目标及原则

1.安全生产精细化管理的目标

安全生产精细化管理的目标应当是在科学的精细化管理方法作用之下，建立起可靠的安全管理体系，并使其能够持续运行，发挥长久的管理作用，并形成高效的管理模式，减少企业生产过程中的不安全因素，杜绝或最大程度的减少企业生产事故发生，确保安全生产，从而保证企业生产的正常运行。

2.安全生产精细化管理设计原则

安全生产精细化管理体系设计的原则应当包括以下几个方面：一是以人为本的原则，也就是要将人的安全放在第一位，并通过精细化管理充分发挥人的作用，提高安全生产效率；二是量化的原则，也就是将管理的标准进行量化，运用生产中的各项数据来加强管理；三是可操作原则，管理体系的设计应当考虑是否切实可行，是否便于操作；四是协调性原则，也就是要将企业生产中所涉及到的资金、信息、管理、人力资源等各方面的因素进行统筹协调，以达到最佳的管理效果；五是动态持续原则，也就是要根据企业生产的实际情况，不断地对管理体系进行调整和完善。

三、完善精细化管理在企业安全管理中的措施

1.加强对职工的培训

企业应不断加强对职工的培训，一方面，应当增强对职工生产技术及操作规范的培训，使其能够切实提高工作能力，保证生产过程中操作规范，在对其考核合格之后，才允许其独立上岗；另一方面，应当加强对职工的安全知识教育，使职工意识到安全生产的重要性，并通过教育使其掌握预防和应对安全事故的知识，提高其处理安全问题的能力，从人的角度来减少生产中的安全隐患。

《精细化管理》一书中谈到：中国每创造一美元的CDP所消耗的能源是美国的4.3倍，德国和法国的7.7倍，日本的11.5倍。为什么会出现如此大的差距，原因就是我国企业的员工技术技能水平还不高，还不具备把产品做细、做精的能力。精细化管理很重要一点就是实现由粗放管理向精细化管理的转变。提高员工技能，是企业降低成本提高产品质量的现实途径。

2.细化基层安全监督检查

（1）安全监督职责细化。制定安全生产监督岗位职责、安全生产监督管理及违章处罚规定、安全生产检查细则等，做到对安全监督范围、安全生产违章行为进行认定，并做出相应处理措施。

（2）安全监督计划性。根据安全生产运行的阶段、季节性及天气等因素的特点，制定每月安全生产监督计划和每周安全生产监督要点。

（3）监督检查针对性。结合生产业务过程和风险分析评价结果，制定重点场所和部位的安全检查项点。采取日常监督检查、综合检查和专项检查的监督检查机制，确保安全生产关键装置、要害部位、重点施工和重要活动全面受控。

3.制定科學有效的考核与激励制度

在领导机制上，建立人人重视“精细化管理”的责任制。要做到这一点，主要是抓培训。从概念上弄清什么是精细化管理，树立精细化管理的意识。让管理者认识到精细化管理是企业不能跨越的管理阶段。管理人员不仅是企业精细化管理的倡导者、组织者，而且是企业精细化管理的带头实践者。领导的行动就是无声的命令，在员工中形成示范作用。

首先，要制定严格的考核制度，建立适用于实际生产任务和不同生产方式的科学规范、行之有效的安全生产考核办法，严格落实各级人员的岗位责任制，采取绩效量化方式，同步安排实施人员与安全工作的考核，通过考核减少事故的发生，实现企业的安全生产目标；其次，则是要制定科学有效奖惩制度，设定合理的奖惩标准，对于遵守制度并按照标准进行管理与生产工作的人员，给予适当的奖励，而对于违反制度不按照标准作业，并造成不良后果的工作人员，要视情况给予相应的惩罚。同时，要将最终的考核结果进行公布，一方面，保证考核的公平性与透明性；另一方面，则是以此来达到激励的效果。

四、安全生产精细化管理带来的经济效益

安全教育培训是提高企业员工安全意识、提升其安全技术水平、增进其安全知识的一项基础工作，是减少员工违章现象、促进企业安全生产的一种有效措施。这样的一项工作，就需要安全教育培训工作必须注重实效性，内容要精、措施要细；要具有针对性，针对不同的对象，开展不同形式的教育。

当前事故发生的主要因素是人的不安全行为，因此除了通过教育培训来增强员工的素质与意识，还需要动员全体员工学以致用，进行违章治理。安全生产企业中最著名的杜邦公司，要求并确保全体员工在每个月都参加一次安全培训，并且有明确的计划和主题。

同时，他们开展“枪口”（指所有的不安全行为、不安全状态等）活动，鼓励员工发现和寻找这种不安全行为、不安全状态的提出与改善，鼓励员工参与并得到一定的奖励。杜邦公司的这种通过安全教育培训，增强员工的综合安全素质后，引导全员参与治理违章行为、隐患排查，是一种很值得借鉴的精细化管理措施。

五、结束语

安全监督工作精细化管理带给我们的效益是无形的，是不能用短短的几句话语来表述的；我想，随着精细化管理的进一步深入，将会给我们带来更多更好的效益，那将是大家有目共睹的，是无法用文字来形容的。

参考文献：

[1]陈渊.企业精细化管理方式探讨[J].中国管理信息化，2014（08）

[2]马凌鹏.石油企业应用精细化管理的实践[J].现代企业教育，2012（05）

生产系统的精细化管理 第4篇

1 抽油机井精细化管理概述

针对抽油机井展开精细化管理是我国油田企业的一个未来发展趋势, 主要内涵在于树立抽油机井管理中的精细检查机制, 并将安全生产作为核心管理理念。在现实执行过程中, 可以结合抽油机井检查方法的创新以及对危险点的重新认识, 指引精细化管理体制的建设;以此为依据, 健全油田企业管理制度, 明确油田生产任务, 实施油井管理计划, 并确保管理目标的实现。

综合分析, 在油田抽油机井精细化管理中, 人力资源是主要管理对象, 也是诱发安全事故的主要原因。通过员工培训、提高管理人员职业素质, 加强责任心教育, 由此来提升员工的主人翁意识;同时, 结合现代化企业管理机制, 落实考核、绩效和激励制度, 实行公平、公正的分配原则, 充分调动员工的积极性。例如, 针对精细化管理中的每个环节做出奖罚规定, 促使员工自觉遵守。

“开县井喷事件”发生以来, 国内各大油田都对抽油机井精细化管理提出了要求, 主要包括:要求巡井检查全面、不遗漏, 检查问题、发现问题准确, 处理问题及时、快速, 对危险点的认识清晰明确。

结合笔者实践来说, 要满足抽油机井精细化管理的目的, 一方面要加强宣传和培训, 在油田企业内部树立起安全意识, 为构建精细化管理奠定基础。另一方面, 要积极促进企业各级工作人员的思想转变, 尤其是一线员工的安全意识培养;此外, 精细化管理最主要的一项工作, 是针对抽油机井的隐患进行详细分解、逐层细分, 与安全管理相结合起来, 从整体上促进现有油田企业的业务流程改造。

2 抽油机井精细化管理措施

2.1 明确精细化管理的目标和步骤

针对抽油机井进行精细化管理的目的, 是基于管理纵深发展的, 除了可以理顺现有的生产流程之外, 还可以进一步加强制度化管理, 对原有的生产流程进行重构。例如, 通过对班组建设的责任划分, 健全个人与部门之间的考核联系, 实现绩效评估体系等。将原有的定性管理模式向定量管理转变, 形成全新的员工劳动规范。具体步骤如下分析:

首先, 要重点开展宣传和培训, 建立精细化管理文化。

其次, 理论联系实际, 针对提高抽油机井的相关措施进行优化, 以员工为对象, 重点进行风险规避措施的制定。

再次, 理论工作关系, 在改善业务流程的同时, 健全考核制度。

最后, 进行有效的监督和维护。

2.2 加强精细化管理的宣传和培训

人是精细化管理中的主观性因素, 必须从思想观念上认可这一理念, 才能够具体展开实践。因此在明确精细化管理目标和内容的同时, 也要相关的内容渗透到企业日常的工作中, 加强对基层员工的宣传和培训, 让每个人都了解什么精细化管理、为什么要开展精细化管理;在培训工作中融入与安全生产、提高效率、节约资源相关的内容, 将精细化管理到融汇贯通, 促使员工在不自觉中去关注、去实践, 并借助团队的力量

2.3 完善精细化管理的制度和体系

石油产业作为国民经济的支出产业, 在较长的一个时期内处于垄断经营模式, 客观上造成了管理体制的封闭, 在安全生产体系层面, 也存在很多的主观性因素。近年来, 随着现代化企业管理体制的建立和要求, 必须做出相应的调整和改变;结合油田生产的“本质安全理论”, 以此为基础, 展开精细化管理的相关内容完善, 主要涉及到制度和体系两个层面, 且表现在相关内容上:其一要加强本质安全管理, 治理设备管理、人力资源管理和工艺技术管理的漏洞。其二要针对管理进行创新, 从理论高度创新抽油机井的新概念、新内涵;通过全新的构造形成完善的现代化管理模式, 并融入信息技术管理系统的应用, 促进我国油田企业建设的现代化、数字化。

3 结语

综上所述, 在针对抽油机井展开精细管理之后, 可以有效地提高生产效率, 改善现有的生产环境, 并提高企业内部在质量检车和审查方面的能力;尤其是在一线员工的素质方面, 对识别危险的能力大幅度提高, 同时主动寻求安全的意识也在增强。安全事故的减少, 极大地促进了生产工作的正常有序, 符合现代企业体制中“以人为本”的经营理念, 长远来说, 对我国的油田企业发展具有重要意义。

摘要：油田企业的生产过程中存在大量的不确定、突发性因素, 尤其在抽油机井生产过程中, 设备、人员、原料等方面管理不到位, 发生安全事故的机率就比较高。尤其近年来, 随着经济发展对石油产能的需求量增加, 油田企业在抽油机井生产管理过程中的缺陷也逐渐表现出来。本文以下结合采油管理中的安全事故进行分析, 并提出精细化管理的措施。

关键词：抽油机井,采油生产,精细化管理,油田企业

参考文献

[1]袁峥嵘, 刘红霞, 张志红.浅谈如何提高抽油机井系统效率[J].化工管理, 2014, 03:149.

[2]侯冲.浅析抽油机井泵效率下降原因及改进措施[J].中国新技术新产品, 2012, 19:143.

[3]刘洪俊.优化油井运行参数在精细管理中的积极影响[J].科技与企业, 2012, 18:277~278.

2012生产管理精细化 第5篇

精细化管理的实施，具体包括“三项建设”、“四项控制”、“六项管理”，具体如下： “三项建设”：标准建设、队伍建设、责任体系建设；

“四项控制”：进度控制、质量控制、安全控制、成本控制；

“六项管理”：即现场管理、生产要素管理、工艺管理、设备管理、信息管理、绩效管理。

(一)加强现场管理。积极开展以６S为主要内容的现场管理，有序管理生产现场物品，塑造整洁、舒适的工作场所；科学规划企业生产作业区，对生产必需的物品分门别类放置，排列整齐，提高场地利用率；合理安排机器设备的维修保养，重点加强对重大安全设备和有毒、易燃、易爆等危险物品的管理，确保生产安全。

(二)加强工艺管理。认真梳理分解业务流程，重点加强对企业生产工艺、生产流程的研究，结合企业实际，设计科学合理的工艺流程体系；推进企业进行技术改造，不断提高企业的技术装备水平和工艺水平；逐步推进准时化生产，注重生产过程中的物流平衡，科学控制库存；努力实现一个流生产，充分运用看板管理、可视化管理等各类管理工具，实现信息充分沟通；改进质量控制手段，努力实施生产过程的质量检测。

(三)加强成本管理。建立科学合理的内部核算体系，加强成本核算与费用管理，严格控制企业管理成本和各个运行环节的非生产性消耗成本；积极推进节能降耗，主动淘汰原材料、能源等资源要素消耗高的落后生产工艺和装备；加强现金流管理，对生产经营各个环节实施预算编制、执行、分析、考核；做好企业信贷规模和成本控制，根据国家统一的会计制度，建立全面的内部管理制度。

(四)加强制度建设。引导企业树立良好的制度意识，努力使企业制度建设涵盖到企业生产经营活动的各个方面和每个环节；完善综合管理制度，建立适应现代企业制度和运作机制要求的决策、用人、分配、激励等相关规章；根据企业发展战略和目标要求，健全组织结构、行政管理、财务、生产、质量、采购、仓储、等各方面管理规范和制度；特别是在优化生产流程的基础上，建立起完善的岗位操作说明，对各个岗位和工序编制相应的作业指导书、操作规范和工艺标准。

(五)加强信息化建设。引导企业充分利用现代信息技术的发展成果，加快信息技术、现代管理与企业生产的融合。将信息的技术应用到生产流程的各个环节，通过信息技术固化企业各类标准、流程、规范、工艺等，实现管理的可持续性；充分利用信息技术实现企业人力资源、财务、成本等的高效管理和风险控制；加强企业信息流、资金流、物流、工作流等种类系统的集成和整合，实现资源的优化配置，不断提高管理效率。

三、纵深推进生产车间精细化管理工作需注意的问题

纵深推进车间精细化管理工作，还应着重注意和解决以下问题：

（一）着重解决岗位职责不明晰问题。工作细分、目标细化，这是精细化管理最起码的要求。因此，生产车间首先要对不同岗位的工作职责进行明确，要让各岗位职工清楚地知道自己每天应该干什么、应该怎么干、应达到怎样的目标，从而有效保障工作质量。在细化岗位目标责任时，要根据岗位特性不同而有所侧重，岗位层级高的职工理应承担更多的目标责任，同时要尽可能地对目标指标进行量化，减少定性化指标，要让每位职工都肩负目标指标，以便公平公正地对职工工作业绩进行评价考核。在工作安排上也理应做到分工明确，应做到该谁的事就该谁干，要减少临时指派和随心摊派现象，要防止能干事的职工疲于应付整天忙得团团转，使其“种了别人的自留地荒了自己的责任田”。长此以往，将会消磨这部分职工的锐气，使其对待工作的态度发生变化，从细心做好每一件事转为应付交差了事，降低工作标准与工作质量，这显然是与精细化管理指导思想明显相悖的。

（二）着重解决制度不健全问题。推行精细化管理还应结合车间生产职能特点，对车间所有活动流程进行疏理优化细分，做到工作流程明晰、管理制度条块分明。一是要对车间所有活动进行疏理归类，在保证所有业务活动正常进行的前提下去繁就简，能优化就尽量优化，以减少工作的流转环节，进一步提高工作效率。二是规范管理应制度先行，要着重围绕部门工作的薄弱环节与短板问题健全各类管理制度，使管理制度覆盖车间生产作业活动全过程，做到不留空白、不留死角，使车间各项工作有章可循且在规范管理下动作，同时还应对车间各项管理制度进行定期评审修订，以确保制度的适宜性和符合性。三是要严格按制度进行管理，严格按章办事，增强制度执行力和约束力。

（三）着重解决考核不到位的问题。考核是对工作进行评价和促进的必要手段，同样精细化工作的推进也需要考核监督来加以推进。首先，要建立精细化推行工作专项考核体系，将精细化考核指标分解到各岗位，确保其覆盖车间每一岗位，让车间职工感受考核压力，从而变压为动力促进岗位工作。其次，考核要从严，要有专人负责，要定期定时段进行，而且要与岗位绩效挂钩，与职工个人利益相结合，实行奖优罚劣，体现工作干好干坏的差别，以充分调动职工参与和抓好精细化工作的积极性与主动性。

（四）着重解决治标不治本问题。对精细化工作推行过程中出现的各类问题，要认真对待，及时加以解决。在解决问题要从深层次剖析原因，找准问题产生症结，从而有的放矢制定行之有效的管控措施，使出现的问题能得到根本性解决，避免同类问题重复发生。一是解决问题不能急功近利，只注重表象，要防止旧问题未解决而又引发新问题产生。二是要集思广益，群策群力，多征集意见，多分析原因，集众人之智探寻最为合理的解决措施，不能独断独行，凭感觉和主观臆断行事。

（五）着重解决影响车间“质量、成本、效率”三项指标的突出问题。生产车间精细化管理推行工作要充分结合车间的生产职能特点，着重把控“质量、成本、效充”三项关键指标控制。一要做优产品质量。要坚持质量管理八项原则，着重从“人、机、料、法、环、测”等环节着手，建立行之有效的质量管理“防控”机制，全过程贯穿“预防为主、控制为辅”的思路，变结果控制为过程控制，通过持续改进来促进车间产品质量的稳步提升。二要努力降低生产成本。要关注卷烟生产过程每一过程，建立物耗动态预警机制，定期核算物耗情况，重点关注主要物耗指标，对消耗异常情况做到及早发现、及时应对，有效防控。三要提升效能。重点关注影响设备正常运行的突出因素，及时组织车间技术人员进行技术攻关，不断提升设备运行质量来促进车间生产效能的提升。

精细化生产与成本管理之路 第6篇

2012年以来，国内经济环境复杂多变，有色金属工业下行压力加大，对此，两化融合成为进一步拉动整个有色金属行业利润回升的重要力量。先进的管理系统是实现和推进两化融合基础，在以中色（宁夏）东方集团有限公司（以下简称中色东方）为代表的龙头企业中，ERP系统已经成为中色东方推进两化融合的助推剂。

三手准备实现精细化管理

批量小、订单多是中色东方产品订单的特点，这为ERP系统的管理带来了较大的难度。因此，精细化生产与成本管理要分步骤进行，做好钛材生产系统的前期准备工作。

首先要进行管理流程的设计和改造。钛材分公司需要要亲自落实每个车间的生产计划、每周下发生产计划。在一个全新的产业、管理不很规范的情况下，是不能直接上ERP系统的。钛材分公司的生产项目小组生产项目小组为了解决管理的问题，系统、深入的学习了系统的逻辑思维，结合分公司的特点，自行进行了管理流程的再造和设计。

（1）设立统计员岗位，在全分公司范围招聘了3名统计员（应聘21人）。统计员岗位的设立为保证数据的准确性起到关键性作用。

（2）改变原有库存组织，增加了6个子库。

（3）建立生产计划管理体系。

（4）建立钛材ERP考核制度。

（5）修订体系文件。（机构职责和标识可追溯管理规定）。

其次，要进行物料编码的准备。物料编码是唯一标识物料的代码，中色东方系统由14位数字组成（大中小类8位+6位流水号），是系统对物料的唯一识别代码。每个物料编码对应一个唯一的物料描述，由名称、型号、牌号等级材质，规格。标准号。备注等信息组成并用“I”隔开。每个物料编码可以有一套主工艺路线和主物料清单，标准生产任务不允许原料与产品编码相同。

ERP系统要求必须有一个能区别成本单元、同时保证唯一性的物料编码，物料编码的制定是系统能否成功运行的非常非常关键的基础。考虑加到工材的复杂性，钛材分公司特别修订了体系文件——《钛材分公司物料标识与可追溯性管理规定》，对物料编码和物料的批次进行详细的规定和规范，通过增设物料型号的办法，区别了规格一样，但成本不一样的产品。

第三，要进行资源费用单价的核算和定义的准备。ERP实际输入工时与计划工时易产生理解误区点而导致差异成本增加。核心1工时中，工时与产量是一一对应的关系。如6月份计划LD120为15t，每班计划轧制双倍尺16跟，单根重量按9kg来计算，则每6h轧制135kg，轧制1t则需要44.46h，轧制15t管就需要666.9h，单位工时产量为22.49kg／h。

“三合一”表单实现实时管理

实际上，对基础管理的要求主要包括三方面：一，清晰的月生产计划。月生产计划越准确，其资源费用（设备、人工、水电，其他杂项费用）分摊的越准确；二，详细的周生产调度指令。ORACLE系统对计划要求很强，所以每周的生产指令是对月计划的分解落实；三，每一天、每一班次的任务要求。为保证系统数据的及时、准确，要求将每一天任务完成的数据导入系统，这要求对每天的任务要有明确的分解和对任务完成情况的统计考核。

而产品的加工过程实际上就是不断增值的过程，就要在系统内外进行大量管理，并进行实时监控，为此中色东方提出了“三合一”表单的概念。“三合一”表单是一个综合性的表单，从表单中可以清晰地看到每一个工单所对应产品的批次号，也可以查出产品的进行程度。“三合一”表单将计划分解到每一周。每一天，并跟踪物流和生产计划情况。

由于数据导入系统中的准确性直接影响着系统结果的准确性，在钛的批量比较小的情况下，“三合一”表单的作用将更为明显不仅能够实现实时导入，还可以随时查到每一个环节的订单情况、原料情况，实现实时监控。

“三合一”表单不仅有上述作用，它还包括了工序中的废料填写，更有计划工序和重量与实际完成的对比，这样更直观的体现了产品的完成率。其中还有操作者的填写，也更有利于物料质量的追溯。另外，“三合一”表单在实际运用中，避免了口头交代工作所产生的错误，也给系统中数据的录入提供了很大的帮助。

ERP系统实现精细化管理

在实施过程中，与实施服务方，信息中心的配合，形成了合力，按照系统的思维进行上线前系统外的大量模拟和高频次的培训，不仅可以培养人才，也可以发现问题，将起到事半功倍的效果。另外，科学的物料编码设计，合理的工时单价的计算、ERP系统的决策也成为具有明显效果的几个方面。同时，为确保各项数据准确和及时进入系统，不断提高ERP系统在规范管理和成本措施方面的重要作用，钛材分公司还制订了相关考核办法，完善了考核制度。在这一过程中，逐渐形成了成本营销策略、工艺监督，生产瓶颈发现与解决方法，材料管理等实地经验。

（1）成本营销策略。

上海某公司需要牌号为TAl的φ600ram纯钛铸锭，分公司接到客户需求信息后，根据海绵钛市场价格，销售价格扣除原料成本后，只留给资源费用约10元的空间。

在系统内查询该规格钛锭资源费用为14.44元，根据公司对客户加工能力的了解及目前3t电弧炉生产较紧而8t电弧炉使用率不高的现状，推荐客户选购φ700mm铸锭（资源费用10.18元）并同客户签订了70吨的销售合同，既节约了生产成本，又提高了设备的利用率。

（2）工艺监督。

在ERP录入过程中，公司发现某根铸锭熔炼工序超量完成较多，于是对超量较多的原因进行调查，调查发现操作人员熔炼时将部分辅助电极熔入铸锭，且没有及时向技术人员报告。由于辅助电极成分和铸锭成分有差异，且辅助电极重复使用氧化严重，如果融入铸锭将严重影响铸锭质量，由于及时发现并对铸锭进行了处置，避免了一起严重的质量事故。

（3）生产瓶颈发现与解决。

TA10铸锭是分公司生产TA10管材的原料，其成型花费的时间是纯钛和其它合金方式两到三倍。去年产量较少不影响成型进鹿在ERP项目实施之初，我们对各工序生产能力，材料消耗进行周密调查，并进行生产计划、成本预演，发现TA10成型时间过长导致成型工序将会成为生产瓶颈，为此分公司组织技术人员攻关，解决了其成型时间较长问题，今年TA10铸锭产量较高月份其产量几乎占3吨铸锭的一半，由于提前解决了问题，其生产丝毫没有影响到一车间的生产进度。

（4）材料管理。

由于ERP中的成本信息非常详细，公司有机会对成本进行详细的分析。2012年年初，分公司材料消耗高达160万元以上，通过分析各种材料费的构成，分公司将材料分为定额材料和限额材料进行管理，最大限度降低定额材料的单位消耗量，限额材料申报使用均严格限制，使材料月消耗降低到100万元以内。

精细化管理降低生产用电能耗 第7篇

1 全员精细电量节点管理

以精细节点管理为依托, 深化开展用电目标管理活动, 将用电指标层层分解, 逐级落实。在横向上按注水、采油、集输、外单位用电和生活用电五大系统进行分解考核, 并将各项单耗压减作为工作重点。在纵向上将电量分解到区块、班组、设备、个人, 让控制节点直达一线末梢, 形成“井井有指标, 人人有责任”, 并通过指标排行榜和责权利奖罚, 保障日常电量持续掌控。

将该工作进一步细化为“365”精细系统日分析管理法, 每天分析注水、采油、集输三大系统电量变化, 根据注水站和接转站每天使用的电量及各站上每台泵电量变化, 结合生产实际变化情况, 分析泵所用电量变化原因, 及时提出对泵做出相应降低单耗措施。根据油井远程电量具体分析到每口油井电量变化, 分析油井所用电量变化原因, 及时提出对油井做出相应的措施。把管理的最小单元“个人”在生产运行中对指标的贡献提升到一定高度, 进行单井承包, 通过单井目标化管理考核办法等激发和调动承包人的主观能动性。

2 技术改造增效益

2.1 采油系统治理措施

(1) 功率法调平衡。根据抽油机功率平衡度情况, 2011年对13口油井实施功率法调平衡措施, 取得了较好的效果, 达到日节约用电183k Wh, 年节约成本3.98万元。

(2) 更换永磁节能电机, 提高电机功率因数。针对采油二队部分油井在用电机与抽油机井载荷情况不匹配, 电动机功率较大, 存在着“大马拉小车”的现象, 造成不必要的电量损耗。如对桩74-12-k10井, 载荷较低, 而电机功率较大, 负载率小于40%, 安排对该电机进行了更换, 将45k W转换为30k W, 提高了效率, 降低了能耗, 更换节能永磁电机、变压器6台, 实施后功率因数显著提高。其中, 对桩59-31等4口井更换了永磁节能电机, 单井平均日节电19k Wh, 月节电2280k Wh。

(3) 优化工况分析, 降低采油单耗。通过油井工况分析, 将油井划分为不同区域, 结合地质、工程提出可实施维护措施方案, 积极与管理区业务口结合实施维护措施方案的可行性。

(4) 油井地面工程其它方面的优化。油稠与结蜡是造成抽油杆在井筒中的摩擦力显著增加、抽油机负荷上升、单井耗电量增加主要原因。因此提出了油井地面工程其它方面优化:第一、缩短油井加药周期, 通过对油井加药降低负荷;对桩74低渗区块因含蜡量高, 合理建立油井洗井清蜡加药周期, 根据结蜡井的具体情况, 制定了详细洗井周期和清蜡方式, 降低负荷间接达到了节电目的。第二、工作参数优化上, 实施参数优化6井次, 平均泵效提升2.1%, 平均单耗下降12.8 k Wh/t, 平均动液面上升62米, 系统效率提升0.56%, 产量增加7.3t。第三、在油井沉没度优化上, 根据地层供液能力, 对K73、74-13-11、74-10-4等3口井进行沉没度优化, 达到增产4.1t、每天节电53 k Wh, 提高了机采效果。

2.2 集输系统治理措施

在油气集输系统, 通过流程改造、升温监控、电量分析预警排查、单井拉油监控等方面展开工作节省电量。

(1) 降低泵的运行频率。对52接转站低压掺水泵由工频倒为变频, 单耗降低了0.4KWh/t, 月节电2800kwh。

(2) 降低泵压。对5 2接转站低压掺水泵泵压由3MPa调至2.2MPa, 月节电4800kwh。

(3) 减少单井拉油泵的运行时间。对52接转站单井拉油岗每天单井拉油车数进行了监控规定, 单井拉油泵运行时间减少了接近1半, 平均月节电9822kwh。

(4) 更换外输管线。由于74接转站外输管线矿化度较高, 引起外输管线结垢, 外输干压较高。针对外输干压较高的现象, 积极查找原因并提出相应措施, 对74接转站站内至站路口外输干线进行更换, 使外输干压降低到一定范围, 管线更换后干压降低了0.2MPa, 月节电1600kwh。

2.3 注水系统治理措施

(1) 及时检凡尔提高泵效。通过注水系统电量分析, 对泵效低注水泵、单体泵、增压泵及时检测凡尔温度, 特别是在联合站来水水质变差导致泵凡尔被杂物堵塞、联合站流程改造来水压力不稳期间, 及时检凡尔提高泵效, 降低注水的单耗。

(2) 更换新式水表。通过一系列案例对52-10、52-32、74-12-3等十几块水表存在问题的水井更换了水表, 降低了注水站负荷, 大大降低了注水的能耗。

(3) 桩52注水站注水系统分压注水。根据注水压力分为超高压、高压和低压注水, 桩74区块属于低渗油藏, 注水压力最高达到40Mpa。注水系统平均月度用电43.59万度, 占全队用电量32.24%。注水系统电费占本队成本费用的比例较大, 降低注水系统的电费成本在挖潜增效方面具有很大的潜力。经过地质、注水、地面工程以及用电管理多次研究论证, 优化了桩52注水站注水系统。桩52注水站根据注水井的油压分为中压 (19MPa) 和低压 (13MPa) 注水, 桩52注水站注水系统在改造之前日均用电8526KWh, 改造后日均用电7478KWh, 每天节电1046KWh, 全年节约电费22.75万元。

3 总结

(1) 加强注采输生产设备维护, 提高例检例保效果, 以提高设备运转效率, 降低用电单耗。

(2) 提高泵质量, 加强作业过程的监督, 减少漏失对系统效率的影响, 同时在作业过程中要将优化井筒效率作为作业的一部分。合理调整油井生产参数, 提高泵的充满程度, 降低泵的漏失, 提高油井系统效率, 降低采液单耗。

(3) 做好注水单耗控制管理工作, 通过每天电量分析查找出注水单耗变化原因, 及时提出相应措施。

浅析煤炭企业生产成本精细化管理 第8篇

关键词：生产经营预算,成本精细化管控,成本精细化考核

煤炭产能供大于求的矛盾逐步显现, 煤炭企业的利润空间越来越被压缩。因而成本控制工作就显得特别迫切和必要。煤炭企业必须进行生产成本管理的变更, 即以生产经营预算为基础, 以成本信息化系统为平台, 生产成本过程精细化管控为手段、成本精细化考核为保障的一种成本控制与精细化管理的有机结合的生产成本管理方法。

一、生产经营预算是基础

煤矿生产经营预算属于业务预算, 是企业全面预算管理体系的基础和重要组成部分, 是开展全面预算管理工作必不可少的环节。

(一) 煤矿生产经营预算的编制内容和编制办法

煤矿生产经营预算包括生产预算、主要材料消耗预算、职工薪酬预算、电力消耗预算、制造费用预算、管理及财务费用预算、销售费用预算、利润预算。生产煤矿应按照分级归口成本管理的要求召开专门会议, 横向确定各专业口 (煤矿生产经营预算编制责任部门) 管控的费用消耗指标, 纵向确定各层级 (矿级、区队、班组) 管控的费用消耗指标, 运用棋盘式表格编制《煤矿分级归口成本控制预算》、《机关可控性管理费用支出预算》, 作为编制煤矿年度生产经营预算的基础。

煤矿生产经营预算编制责任部门根据预算项目性质, 可采用公式法编制预算。对于与原煤产量、掘进进尺存在正比例关系的区队直接材料费、计件工资、按照矿井产量提取的井巷及维简费、安全费、煤矿三项基金等费用, 可确定为变动费用;对于使用直线法提取的固定资产折旧费、管理费用中的大部分明细项目等费用, 可确定为固定费用。

(二) 煤矿生产经营预算执行

煤矿企业在日常预算执行过程中, 应当建立健全计量验收制度、原始记录制度、预算报告制度和各项内部管理规章制度, 严格执行月度生产经营计划和成本费用定额标准。

对于预算执行过程中出现的异常情况, 有关管理部门应及时查明原因并提出解决办法。

二、煤炭企业生产成本精细化管理

原煤成本管理是煤炭企业生产经营管理的关键环节, 是衡量煤炭企业管理水平的重要标准, 是企业核心竞争力的重要体现。煤炭企业生产成本精细化管理是引入精细化管理模式, 结合煤炭企业的特点优化设计成本管理体系, 以生产经营预算为基础, 以成本信息化系统为平台, 生产成本过程精细化管控为手段, 成本精细化考核为保障的一种成本控制与精细化管理的有机结合的生产成本管理方法。实现企业成本的最小化、经济增加值最大化, 全面增加企业成本管理水平和成本控制能力。

成本精细化管理目标是以生产经营预算为基础, 以成本信息化系统为手段, 通过科技创新、系统设计, 精细管理, 优化流程, 持续推进, 实现成本管理的时效化和价值化, 有效控制和降低成本, 增强市场竞争力。

煤矿成本精细化管理的实施要根据集团公司下达的成本指标、生产成本经营预算和实际情况制定成本精细化管理制度。煤矿成本精细化管理制度应根据管理体系建立相应的管理制度, 如建立煤矿成本精细化管理制度、现场成本精细化管理制度、成本费用归口管理职责、区队成本精细化职责等。

1、煤矿成本精细化管理制度是作为本企业成本精细化管理的基本框架, 对成本精细化管理目标、职能体系、管理原则、方法作出原则性要求, 明确成本精细化管理的思路、目标、原则、保障措施, 以确保成本精细化管理的顺利实施。

2、现场成本精细化管理制度是成本消耗的源头和基本点, 现场成本管理是对成本事前、事中进行的控制。因此, 现场成本管理是成本控制的重要环节, 是精细化管理的一项重要管理内容。应在成本将要发生和正在发生过程中, 采取必要的手段和措施, 提升生产作业现场管理水平, 降低生产消耗。

3、成本费用归口管理职责是确定企业内部成本费用横向管理的方式和责任。具体指在财务部门负责全面成本管理的基础上, 由其他各业务职能部门各自承担相应的成本责任。

4、区队成本精细化职责是煤矿企业成本管理核算的重要环节, 属于基层专业核算单位。以生产经营预算为基础, 利用成本信息化系统, 编制月预算成本, 将预算成本指标分解下达到基层区队、班组;实行分口管理, 把各项费用指标分解落实到各有关专业人员头上, 积极采取措施组织实现。

成本精细化管理的过程通过成本信息化系统的生产成本信息的不断输入和输出, 经过反馈再次重新输入的循环过程。具体分为以下步骤:

1、信息生成过程, 对各岗位的执行成本信息输入, 生成实际成本数据, 进一步核对预算成本和实际成本执行情况。

2、信息反馈过程, 在成本精细化管理的目标实现过程中, 信息反馈所起的作用尤为重要。依靠成本信息的不断反馈, 提高控制效率, 以便及时采取有力措施, 保证成本预算的顺利执行。

3、建立成本数据库, 利用成本信息系统把预算成本数据、执行数据、反馈数据等储存起来, 以便进行成本精细化管理的考核和为下一年度做生产经营成本预算提供成本数据支持。

三、成本精细化管理的考核

建立完善成本控制考核制度和成本责任奖罚制度, 进行成本控制成果的分配, 是企业实行成本控制的内在动力。成本精细化管理考核注重企业效益同员工利益的关系, 推行全员、全过程、全方位的成本精细化管理, 在节支降耗、效益挂钩、分层管理、逐级考核、增资增盈增效的成本精细化管理考核原则上, 通过制订成本精细化管理考核内容, 在制造成本的可控成本中重点考核材料、配件、自用煤、职工薪酬、电力、其他支出;在管理费用及财务费用中, 重点考核办公费、差旅费、招待费、绿化费、会议费、运输费 (含制造费用中的运输费) 、出国人员经费、修理费、职工薪酬、利息支出;在销售费用中, 重点考核办公费、差旅费、会议费、招待费、出国人员经费、修理费等。实现煤炭企业经济增加值最大化。

参考文献

[1]刘会丽.煤炭企业实施全面预算管理的有关问题研究[M].煤炭工业出版社, 2009 (7)

生产系统的精细化管理 第9篇

煤炭是基础能源,在一次能源生产和消费的比重维持在70%左右。由于中国贫油、少气、煤炭相对丰富,在今后的相当长的时间内,煤炭在我国一次能源的主导地位不会改变。煤矿行业经过21世纪初10年黄金发展期后,于2012年进入产能严重过剩期,煤价大跌,企业经济效益下滑,不少企业处于亏损状态。我国2016年年产原煤38亿吨,占全世界煤炭产量的36%,是世界第一产煤大国。近几年,国家对煤炭工业进行了供给侧产业结构调整期,大力关闭落后产能,2016年去产能2.6亿吨,减人100万。

2015年年底,广西的煤矿保有矿井数为107对,按照计划2016年要关闭30对落后产能矿井,并对计划保留下来的矿井要进行机械化、标准化改造,提高矿井技术装备水平,落实精细化管理和企业主体的安全责任,为安全生产打下基础。2015年1～9月,广西煤矿共生产原煤430万吨,发生事故7起、死亡8人,与2014年同期相比增加4起、多死亡5人,百万吨死亡率达1.86。广西煤矿安全生产形势十分严峻,发生事故的主要原因在于煤矿企业职工的安全意识淡薄,安全生产主体责任和安全生产责任制度落实不到位,安全标准化和精细化管理浮于形式,“三违”(违章指挥、违章操作、违反劳动纪律)现象屡禁不止。

煤矿大多是地下开采,采掘工作面是不断变化的,这就要求煤矿的管理要跟上生产现场的变化,更需要实施精细化管理。每一处细节都可能对煤矿企业构成大的安全隐患。实施精细化管理是保障煤矿安全生产的基本前提条件。

1 精细化管理的起源及内涵

被誉为科学管理之父的泰勒,1911年发表了《科学管理原理》一书,这是世界上第一本科学管理著作,开创了企业的科学管理阶段,也开创了企业精细化管理阶段。

精细化作为工业化时代的一个管理概念,最早是由日本的企业在20世纪50年代提出来的。经过半个多世纪的发展,精细化管理已形成一整套科学理论,作为一种先进的管理文化和管理方式,已被越来越多的企业管理者所接受和运用,并在实践中不断丰富。

企业精细化管理的内涵是精确定位、合理分工、细化责任、量化考核。精细化管理要求定位准确,要求企业全面、系统地分析各种内外影响因素,从中提出问题,分析原因,设定目标,制订方案,采取一整套切实可行的措施,并精心组织实施,才能取得成效。

煤矿企业精细化管理就是通过不断进行安全教育和培训提高煤矿企业员工的素质,加强企业安全文化建设和规章制度的建立以强化职工的安全意识,开展安全标准化工作夯实安全的基础,严格执行《煤矿安全规程》、狠反“三违”,使精细化管理落到实处。

2 精细化管理是煤矿实现安全生产的基础

为什么煤矿经常发生各种事故,甚至发生重特大伤亡事故?究其原因,主要是企业安全生产的主体责任落实不到位,安全生产责任制度不健全,矿井技术装备和职工的安全教育培训没有跟上,企业精细化管理只是浮于形式等。

能否有效地防止煤炭事故的发生,安全管理制度起着极为重要的作用。煤矿企业应按照国家有关规定建立健全安全生产责任制、安全奖惩制度等安全管理制度,并以强而有力的措施保证安全管理制度的实施,使煤矿企业实现安全生产。

煤矿企业要推行精细化管理,应从以下几个方面加深认识。

(1)以人为本是实行精细化管理的核心,煤矿企业实行精细化管理,就必须把以人为本的思想渗透安全管理工作的全过程,把人的作用放在安全管理工作的首位,进而形成尊重人、关心人、培养人的良好氛围,达到安全管理精细的目标。

(2)规章制度是精细化管理的根本,企业的规章制度不是一成不变的,必须在实践中针对出现的新情况、新要求不断完善、更新,使企业的规章制度具有科学性、可操作性,通过企业规章制度的建立健全,使企业形成一套科学完善的管理方式和运行机制。

煤矿企业规章制度有硬性的约束也有软性的约束,硬性约束的规章制度对防止煤矿企业“三违'”现象起到了很好的防范作用,是不可缺少的。软性约束的规章制度属于企业文化的范畴,尤其是对安全文化的软约束,可以提高职工的安全意识,使全体职工认可并自觉按照企业安全规章制度去约束自己的行为,营造出一种无形的约束力,使煤矿企业安全生产长效化。

(3)领导是实行精细化管理的关键领导,在企业中处于决策者、指挥者的地位,领导的一言一行,都会对职工产生示范效应。精细化管理要取得成效,领导必须起带头作用,通过计划、组织、指挥、协调、控制各个部门的活动,调动广大职工的积极性与创造力,通过为企业的运行制定制度和规则,确保企业能够正常有序地运转,进而实现企业制定的各项目标、计划和设想。

精细化管理是一把手工程,它的发力点在于抓落实。企业负责人以他的实际行动,通过目标的确立和规章制度的建立,通过每一个工作岗位的落实,通过每一项工作任务的完成,使企业精细化管理落到实处,从而夯实煤矿安全生产的基础。

(4)考核是实行精细化管理成败的关键,如果没有考核,没有对实施的结果进行奖惩,精细化管理只是一句空话,实现煤矿企业的安全生产就变成了空中楼阁。

煤矿企业精细化管理要建立相应的考核平台,进行严密的监督、控制和考核,通过对软指标硬化、硬指标量化,通过定性与定量相结合的考核方式,并实行按考核结果进行严格的奖惩,从而保证煤矿企业精细化管理在安全生产的作用最大化地实现。

3 精细化管理是提高煤矿企业安全生产管理水平的重要途径

煤炭企业要搞好精细化管理工作,要尊重、遵循客观规律,按照国家现行政策积极推进供给侧结构改革,淘汰落后产能,通过安全质量标准化工作的开展提高安全技术装备水平,通过安全教育培训提高广大职工的安全意识和业务素质,依靠现代科学技术,减少和优化生产环节,提高企业的经济效益,实现安全生产。煤矿企业精细化管理主要应从以下几个方面着手。

(1)建立健全安全生产机构是实现精细化管理的前提。煤矿精细化管理的目的和意义就是使煤矿企业实现安全生产。没有建立健全煤矿企业安全生产机构,煤矿的安全生产管理就会处于悬空,精细化管理更无从谈起。

煤矿企业安全生产机构担负着贯彻落实国家有关安全生产的法律、法规和煤炭行业规章制度,组织安全生产检查活动,监督检查安全生产措施的落实,排查整改事故隐患,参与或主持事故调查、分析和处理的重大职责。只有设立相应的安全生产机构,通过精细化的管理从细节入手,把每一项与安全生产有关的工作计划、组织、协调和落实好,安全生产管理才会落到实处。

(2)实施企业安全文化渗透,促进安全生产的实现。优秀的企业文化,内容简单明确,价值观得到组织成员的广泛认同,能对企业发展产生积极的影响,促进企业的发展和壮大。企业文化作为企业的一种核心竞争能力,精细化管理作为企业文化的重要组成部分,对煤矿企业的经营绩效和安全生产有直接的影响。

企业安全文化是企业文化的重要组成部分。近十多年来,我国不少煤矿在实践中不断探索、积累经验,通过煤矿安全质量标准化工作的开展,以精细化管理为抓,把安全生产工作贯穿于煤矿生产的全过程,把每一项工作任务贯穿于精细化管理之中,建立起以“标准化、精细化”为管理特色的煤矿企业安全文化,通过实施企业安全文化的渗透,坚定员工实现安全目标的信心和决心,促进了企业实现安全生产。

(3)《煤矿安全规程》是精细化管理在煤矿的具体体现。《煤矿安全规程》的不断修订完善,是广大煤矿职工在实践中经验的不断总结,每一条规定都是煤矿工人用汗水和鲜血换来的,是煤矿职工工作的指南针和行为规范,是精细化管理的具体体现,对实现煤矿企业安全生产有十分重要的指导意义。当前,尤其要把新版《煤矿安全规程》的贯彻落实作为煤矿企业的一项大事来抓,让全体职工弄懂、弄透好每一项规定,并落实到具体工作中去,真正发挥《煤矿安全规程》的作用。

煤炭企业每一个安全隐患的不注意,都可能构成较大的安全威胁。大到一整套生产安全措施方法,小到一道施工程序,都要根据煤矿安全质量标准和《煤矿安全规程》中的具体要求,进行严格细致的管理。精细化管理特别强调对细节的管理,从微小的细节着手,通过制定实施安全生产环节的“流程化管理”,及时查堵安全漏洞,及时解决安全问题,把安全隐患消灭在萌芽状态,确保煤矿企业的长治久安。

(4)加强矿企业安全精细化管理,应着重抓好“三个环节”。一要改变安全教育培训的模式。通过煤矿全员安全教育培训,强化全体职工的安全生产意识,增强职工贯彻执行安全生产方针和安全生产法律、法规,遵守安全生产规章制度和落实安全生产责任制的自觉性、积极性和创造性。只有经过安全教育培训,才能使全体职工掌握煤矿安全生产基础知识,才能辨识工作岗位的危险和有害因素,增强事故预防及应急处理能力,夯实煤矿安全精细化管理的基础。煤矿安全教育培训的方式方法要跟上时代发展的步伐,除举办各种安全培训班外,还可以通过互联网让职工进行安全学习,通过小品、话剧等文艺节目,通过广播、电视、报刊、杂志、板报等多种形式,宣传安全生产的基础知识和国家的安全生产方针、政策,让广大职工不断扎牢、绷紧安全生产这根弦,提高安全生产意识。安全教育培训应重点在容易出安全问题的生产环节和具体的处理措施上多下工夫,提高职工的学习的兴趣,真正让他们掌握安全生产所需的知识和技能。煤矿企业必须对“三项岗位人员”进行安全培训,未经安全培训并考核合格的人员,不得上岗作业;对全体职工要进行三级安全教育,达到应知应会安全基础知识,辨识所在工作岗位的危险因素和掌握应急处理的方法。二要加强管理,使安全生产责任制度落到实处。安全生产责任制度是煤矿企业精细化管理在安全领域的外在表现和具体化,是所有安全管理制度的核心,只有从上到下层层明确安全生产责任,安全责任分工负责,形成全过程的安全生产责任全覆盖,才能形成完整有效的安全管理体系,再通过安全生产责任制度的具体落实,从制度上根本预防事故的发生。三要转变观念,坚定全面持久实施安全精细化管理的决心和信心。精细化管理不是吹一阵风就行的,必须长期坚持下去,要有打持久战的思想准备。安全精细化管理工作能否取得成效,企业负责人是决定因素,在思想认识必须到位。

目前,煤矿企业仍然有一些管理人员对精细化管理存在一些错误的认识,有的人认为单位安全工作已经做得很好,没必要再搞安全精细化管理;有的人已经习惯采用粗放式的安全管理方法,认为煤矿就是干粗活的,煤矿工人就是老大粗,不适合精细化管理;有的人认为矿井地质条件差、人员素质低,没有条件开展安全精细化管理。要克服这些消极思想,首先领导要转变观念,把精细化管理作为搞好煤矿安全生产工作的一项必不可少的途径来认识,要提到贯彻落实好“安全第一,预防为主,综合治理”的安全方针的高度来认识。其次需要采取到先进单位学习的方式,亲身感受安全精细化管理给煤矿企业带来的成效,树立推进安全精细化管理的决心和信心。

企业负责人和安全管理人员要经常深入现场,靠前指挥,按照领导带班下井的要求,与工人同时下井、同时升井,对煤矿各个生产环节进行严格管理和控制,严防“三违”现象的发生,把安全隐患消灭在萌芽状态。通过对每项工作、每个任务的具体落实,做到人人有责任、事事有安排、事事有落实。

4 结语

煤矿企业精细化管理正是通过对每个细节的管理,通过煤矿安全质量标准化活动的开展,严格执行《煤矿安全规程》,及时查堵漏洞,杜绝“三违”现象。通过安全教育培训,使职工的安全意识、精细化管理的理念不断渗透到生产现场的每个环节。通过安全规章制度的建立健全,为煤矿企业筑起一道道安全防护网,使安全生产的责任真正落实到实处。煤矿企业只有在每一项工作中认认真真地开展精细化管理,才能实现安全生产,才能谋求煤矿企业的发展。

摘要：煤矿按照国家的产业政策、国家相关的法律法规和煤炭行业的规章制度,实行以人为本的精细化管理。精细化管理是一种科学的管理模式,是煤矿企业谋求持续健康发展和实现安全生产的重要途径。

关键词：精细化管理,煤矿安全,以人为本,管理模式,重要途径

参考文献

[1]王雅萍.浅谈煤炭企业的精细化管理[J].科技创新导报,2009(24).

[2]刘永斌.精细化管理是提升煤矿企业安全管理水平的重要途径[J].管理学家,201(20).

[3]佚名.煤炭企业精细化管理实施研究[J].中国煤炭,2009(7).

生产系统的精细化管理 第10篇

随着我国企业的成熟、市场制度的完善,以及经济的全球化、信息化、知识化,我国大型煤机企业之间的竞争,正逐步由“粗放型”竞争进入以专业化、系统化、数据化、信息化为核心的“精细型”竞争[1]。在“精细型”竞争态势已经不可避免、精细化管理迫在眉睫之时,分析精细化管理的实践问题,并通过寻求相应的问题解决思路,以提高企业设计与生产系统对市场的应变能力,将粗放的生产计划控制模式改变为精确化计划控制模式,提高企业生产资源利用率,保证订单交货期,提升公司的客户信誉度和满意度,已成为大型煤机企业贏得日益激烈市场竞争、实现企业持续快速发展的重要课题之一。

1 精细化管理的内涵与核心

精细化管理是建立在常规管理的基础上,并将常规管理引向深入,将管理工作中做“精”做“细”的思想和作风贯彻到企业所有管理环节的一种科学有效的管理模式,是社会分工的精细化以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求[2]。精细化管理强调将管理工作做细、做精,以全面提高企业管理水平和工作质量,是企业超越竞争者、超越自我的需要,是企业追求卓越、实现完美的必然选择,也是确保企业在激烈的市场竞争中实现基业长青的重要指导思想和管理理论。

精细管理工程中把精细管理的核心内容分为“五精四细”[3]。从企业生产管理的层面,我们可以将精细管理的核心归纳为以下几方面:

(1)细分产品订单,保障重点订单,提高订单预测的精度。企业在制定一定生产周期内的产品出产计划时,需要综合考虑订单交货期、产品价值、客户信誉度等多方面因素,做到力求所有客户满意的同时,确保重点订单、高信誉度客户订单的按时交货。同时,为预防突发需求造成的生产波动而制定的预测订单的数量、型号等参数的精度,对企业减少在制品库存、降低成本也具有重要的意义,需要在生产的源头得到不断的提高。

(2)细分生产过程的每一个环节,确保生产过程中具有分工协作和前后工序关系的各环节之间配合的精密,进而提高产品质量精品的特性。从生产计划的编制开始,严格管理监督生产过程的每一个细节,控制每一环节输入输出的精度,确保各环节之间协作配合的精密,确保生产计划与能力的平衡,充分利用企业现有能力和资源,将对企业优化生产、降低成本、提高产品客户满意度起到非常重要的作用。

(3)吸收先进生产管理方式、方法的精华,加强生产过程的数字化管理,为先进生产管理系统的实施提供必要的数据支持。大规模定制、成组技术、JIT、虚拟生产等先进生产管理理念的实施对当代企业应对激烈的市场竞争、贏得客户具有重要的意义,也日益成为企业提升核心竞争力的利器。而这些先进理念的实施需要ERP、MRP等现代化生产管理系统的支撑,需要数字化生产管理的支持。在信息化、知识化竞争日趋激烈的今天,以充分的集成的数据为支持的现代生产管理系统的应用,将对企业的生存和发展具有决定性的意义。

大型煤机企业生产的产品种类型号繁多、价值高、作用大,对我国国民经济和社会的发展就有不可替代的重要意义。长期以来,我国大型煤机企业在为国民经济的发展做出巨大贡献的同时,由于体制、资产结构等方面的原因,普遍存在着企业资源利用率低下、浪费严重、库存成本高、产品客户满意度不高等问题,这些问题已成为或正在成为制约企业竞争力提高的关键因素。而通过将精细化管理理念应用于企业生产过程,应用于ERP、MRP等生产管理系统的具体实践中,并结合适当的方法手段,则可以在很大程度上缓解甚至解决这些问题,进而促进企业核心竞争力的提高。Z公司在生产管理过程中的精细化生产应用实践,可以充分证明这一点。

2 Z公司精细化管理实施过程中存在的典型问题

作为我国一家典型的大型煤机企业,Z公司在过去的很长一段时间里,存在着生产浪费严重、在制品库存过高、生产计划按时完成率低等问题。计划经济体制下的卖方市场使得厂方忽略了这一问题的严重性。而当面临着市场经济条件下日趋激烈的市场竞争时,这些问题突出的存在使得企业的生存和发展遇到了很大挑战:生产能力严重不足,设计和生产部门压力不断加大,期量标准的不适用影响了计划的准确性,计划完成率低,订单交货延期现象严重。为解决这些问题,以上马ERP项目为起点,企业逐步在生产管理过程中实施精细化管理,并力图通过结合ERP系统先进的生产管理方法以实现企业将粗放的生产计划控制模式改变为精确化计划控制模式,提高企业资源利用率,保证订单交货期,提高公司的客户信誉度和满意度的发展目标。

Z公司在实施精细化管理、实现企业发展目标的过程并非一帆风顺,特别是在将ERP系统应用于生产管理实践过程中,企业遇到了一些典型的问题。

首先,企业缺乏对产品订单的科学细分和排序,主生产计划MPS的制定缺乏有效的方法机制。MPS是联系外部与内部的桥梁,是解决波动的市场需求与平稳生产要求这一矛盾的关键环节。MPS有严格的参数设置,特别是其中两个核心参数——订单和预测的设定更需要综合考虑各种因素,合理的确定。Z公司长期以来根据生产主要领导每月商议确定的品种、数量数据,作为MPS的基本输入,没有科学的产品订单投产排序,进而导致新订单生产任务与原有任务进度重叠,能力负荷不平衡,生产部门难以完成任务。

其次,由于企业MRP计划的制定缺乏科学的方法、可行性较差,导致生产过程中各环节之间协作配合的精密性很差,企业生产在制品库存过大、浪费严重。企业MRP计划存在的不足主要包括系统功能的缺陷和数据支持的不足两个方面。

系统功能方面。MRP系统中能力和负荷平衡在MRP之外,通过能力需求计划(CRP)来事后调整[4]。MRP编制计划的初始前提是建立在无限能力假设之上的,为保证计划的实施就必须在物料需求计划产生之后通过CRP进行能力负荷的事后调整。这种“亡羊补牢式”的调节有时是盲目的,当计划不能按时完成时,管理人员容易归咎于提前期不够长,通过延长提前期以缓和能力与负荷之间的矛盾。超长的提前期掩盖了生产管理中的诸多问题,违背了MRP准时生产的思想。

MRP所需的数据支持方面。生产提前期、生产批量和在制品、半成品储备是MRP需要处理的核心参数,而这些参数的科学确定需要大量后台数据的支持。由于数字化生产管理水平较低,公司生产提前期的确定一般依靠经验数据直接输入,合理性无法保障,长期存在着准确差和滞后的问题。这一方面影响到产品和零部件的生产周期失真,进一步影响提前期和生产能力的准确性;一方面影响到不能及时为编制生产计划提供时间依据工时。生产批量和在制品、半成品库存方面,公司同样是由计划员凭经验人为制定,在制品量过大,资金占用过高。因而,寻找科学合理的确定MRP期量标准的方法,提高标准制定的动态性,为生产计划的及时调整提供正确依据,进而提高企业生产计划编制的柔性,一直是企业应对客户订单变化的随机性、随意性,提高客户服务满意程度,进而贏得激烈市场竞争所努力解决的关键之一。

再次,企业面临着无法短时间内解决资金支持不足问题和尽快提高ERP系统市场应变能力的矛盾。由于各种客观原因,大型机械装备制造企业大都存在着生产数字化水平低、研发资金有限的问题,而有限的研发资金又束缚了企业获取更高级ERP系统的能力。基于企业数字化管理现状,对现有ERP系统进行改造,以适应系统柔性应对市场变动要求,一直是企业迫切需要解决的问题之一。

3 问题解决思路

针对以上存在的问题,立足于企业实际,以确保ERP系统生产管理模块功能充分发挥、提高产品按时交货率为目标,公司组织信息、生产等部门的研究人员对产品生产流程的各个环节进行了深入调研,找出了问题解决的关键切入点,进而通过模块化的程序设计弥补了企业ERP系统实施过程中的缺陷,实现了对这些问题的解决。

企业模块化程序设计主要包含3个核心模块:产品排序模块、变型件提前期估算模块、车间调度控制模块,它们在ERP系统MRP制定中主要的切入点如图1所示。

产品排序模块:产品排序模块主要是通过产品订单的科学排序研究得来的,主要功能是通过对客户需求特征的分析,解决产品订单的科学细分与排序及MPS核心参数的科学制定问题,进而推动波动的市场需求与企业平稳生产的矛盾的解决。具体来说,该模块主要考虑的客户需求特征包括:客户优先级、品种特征、价格特征、数量特征、交货期特征等。

对客户优先级的特征分析可以从已有订单中选出最应投产的订单来,并排出投产顺序。客户优先级则是计划期订单择优与产品投产排序的依据。同时将“插单”视为客户优先级提升来处理。对品种特征的分析主要是优先考虑订单中改型设计多的订单,保证这些订单充足的生产、技术准备时间。对价格特征的分析主要是从价值的角度考虑订单安排的次序,即首先要保证那些高信誉度客户的、价值高的产品订单生产。大型机械装备的生产大都是单件生产,生产的重复性差,但其分解后却可以包含成千上万个零件,对数量特征的分析主要是考虑订单生产需要的零件生产批量,而这也是高效率生产的关键。对交货期特征的分析主要是为了在坚持“先来先交货”前提下的对重点客户订单交货期的保证。

变型件提前期估算模块:该模块的设计主要是针对MRP制定中存在的生产提前期数据依靠经验值或固定值输入、缺乏科学性和动态性的缺陷,依据企业长期存在的订单变型零件生产计划下达滞后的现状,通过对期量标准生成技术的研究,运用人工神经网络的方法实现的。

在MRP提前期设置中存在提前期设置方法与模型方面和MRP系统功能方面的问题[5]。这里我们重点阐述方法和模型方面的问题。在提前期设置方法和模型方面的主要问题是缺少理论模型。提前期大多根据经验估算或依据简单的公式进行计算,通常被作为一种固定提前期,较少考虑批量大小、生产能力和工序时间。提前期是用来确定任务下达时间,但更重要的是它还关系到项目的按期完成,如果没有一个准确的提前期就不可能有准确的交货期;提前期还关系到原材料库存和在制品库存的数量,如果没有一个准确的提前期,就不可能有一个准确的原材料和在制品计划,也不可能准确地控制原材料、在制品和成品的库存;提前期还关系到ERPPMRP-II系统实施的后续步骤,特别是能力需求计划CRP的进行,如果提前期不准确,后面的能力需求计划也不可能是准确的。

Z公司生产的产品除个别创新产品以外,大部分产品的个性化更多的是体现在部分零部件的变型上,对这部分变型零件的处理就成为了企业生产个性化产品的关键。因为对于其他非变型件和变型不大的零件来说,企业依据其成熟的产品和工艺、依据历史数据的积累就可以迅速准确的估算出它们的生产提前期、合理的生产批量以及适中的物料需求。而那些变型的零件,往往会涉及到产品的重新设计、生产工艺的重新设计,这样延长了的设计周期就必然会缩短产品的生产周期,因为产品的交货期是提前确定的。对于这些变型零件来说,及早的较为准确地确定其生产提前期就越发的重要。尽早的确定生产提前期可以帮助企业获取相应较多的生产准备时间,企业才有充足的时间去准备物料、调整生产工艺、协调生产组织。确定较为准确的零件生产周期,可以帮助企业车间制定合理的生产计划、科学的物料需求计划,避免生产计划的重复调整和生产能力的重复协调平衡,从而保证企业稳定的生产秩序,保障企业产品的按时交货。

期量标准的动态性,主要是指MPR中制定的期量标准对客户订单变化的及时反应性,反应在数据方面,体现为生产提前期、生产批量等标准数据能够随订单变化进行及时动态的调整,进而为生产计划的及时调整提供正确依据。大型机械制造领域买方市场条件下,客户订单变化的随机性、随意性的不断增加,对企业生产计划系统的柔性提出了更高的要求。在实施ERP系统的企业内部,期量标准的及时动态调整则是企业生产计划制定柔性提高的主要体现之一。在ERP系统实施不断深化的今天,期量标准的动态性、准确性将是企业应对客户订单变化的随机性、随意性,提高客户服务满意程度,进而贏得激烈市场竞争的关键。

基于对以上公司现状和动态期量标准的认识,我们组织公司信息、生产等部门的相关人员研究了解决变型件生产提前期问题、实现动态期量标准生成的方法。我们发现,由于被估算生产提前期的零件是变型的,有时变型会很大。这就使得其零件特征参数在产品零件数据库中很难找到符合要求的相似数据,从而使得统计分析推理的方法不具有可行性。人工智能方法的学习扩展能力可以弥补统计分析方法的不足,通过自身学习历史数据分析得到的非线性高维规律,对变型零件的生产提前期做出较为准确的估算,同时又通过对新的提前期数据的学习,不断增长自身学习分析数据的能力,不断提高自身数据处理技能,进而实现对期量标准的动态估算。研究表明,RBF神经网络是解决这一问题的理想途径。

变型零件生产提前期估算问题,由于零件种类的千差万别、零件变型的随机多样以及提前期相关决定因素的复杂性,而使其复杂性和解决的难度都比较大。通过实验证明,一个可行的思路是:将影响变型零件提前期的主要影响因素相关数据作为神经网络的输入,将提前期数据(也可以包括生产批量,需同时将影响生产批量的相关因素数据作为输入)作为网络的输出。这就形成了一个从高维度(准确说是动态维度,毕竟每一系列零件的提前期影响因素的类别差异会很大)的输入到一维(或两维)的输出之间的非线性映射问题。而RBF网络的特点决定了它更适合于解决这类问题。这里,对于网络中心节点数目和位置,通过按照零件类别分别建立RBF网络,根据数据库中各个类别的信息进行统计分析的方法加以确定。而输出权值和半径的调整和确定则运用梯度下降法实现。算法的步骤如下:

①选取训练样本,通过统计分析确定样本的分类数目;

②运用k-means算法确定分类中心的位置;

③梯度下降法训练网络输出权值和半径。

以Z公司为例,我们采用了机加工一车间的相关数据,这是因为相对于铆焊、锻造、组装等其他车间来说,机加工车间内零件的变型影响因素更容易确定和量化,且认为主管因素的影响相对较小。同时,从企业现有的ERP系统数据库来看,机加工车间的相关变型数据也是比较完备的,更有利于实验的进行。我们选取了部分板材类零件生产数据,经过必要的数据选择和归一化处理,我们得到了以下的零件生产提前期影响因素和生产提前期实验数据。

通过学习,网络的数据结果与实际数据对比如表2。

从表2可以看出,网络估算的变型零件生产提前期的数据和真实数据的误差最大不超过9%,考虑到估算数据为零件生产车间级的提前期(一般精确到小时甚至天),此网络的数据估算能力已经达到了一定的水平,可以用于企业相关数据的估算。也证明我们所用的方法是有效的。

车间调度控制模块:车间调度控制模块主要是基于对车间能力平衡的研究进行开发的。其功能主要体现为两个方面:弥补MRP生产提前期设置中假设车间生产能力无限的缺陷,提高提前期数据的合理性;基于车间有限能力的生产调度,确保车间生产资源的优化和充分利用。

首先,车间调度控制模块的车间剩余能力输出信息可以弥补MRP提前期制定中假设车间能力无限的缺陷,有助于提前期数据的科学调整。

MRP提前期设置中事后调整能力负荷的方法不利于生产管理的改进。因为在这种模式里,计划人员看不到提前期与能力两者之间的密切联系,更糟糕的是助长了他们不合理地延长提前期的做法,把许多问题都归结于提前期不够长,从而掩盖了生产管理中的许多问题。因此,MRP系统不可能通过CRP盲目调整的方法达到在现有能力的限制下,尽可能地做到准时、低库存的生产。而通过在提前期的估算过程中就及时得到车间剩余生产能力的数据信息,进而通过一定的方法科学的调整提前期数据,不但可以提高提前期数据的合理性,避免由于与能力不匹配而导致的车间生产计划的反复调整,还可以对充分利用企业生产资源、提高产品按时交货率起到积极的作用。

其次,车间调度控制模块可以实现对日计划进行动态排产,指定每件任务的最优加工路线和每台设备的最优加工次序,支持加工设备的互替性,维持计划的柔性,从而实现了日调度计划的可行性和最优性。合理配置和优化利用有限资源,挖掘设备与工时利用率上的潜力,提高企业按时交货率,使企业生产能力得到最大程度的发挥,提高企业的竞争能力。

基于车间调度控制模块所要实现的功能,通过借鉴比较大量有关车间柔性调度问题的方法思路,我们采用基于多种退火遗传算法求解柔性作业车间调度问题,将初始种群划分为4类子种群,各种群采用不同的进化策略同时进化,进化过程中利用模拟退火算法的接收准则选择新解,同时各子种群之间要进行信息交换和个体移植,以促进子种群的进化;。该算法较传统的遗传算法求解该问题有很大的改进,即利于优良个体的保留,提高整个算法的收敛性,又有利于保护群体的多样性,加快进化速度,避免单种群过早收敛,仿真结果证明,应用此法求解柔性作业车间调度问题是有效的。实际数据仿真结果如图2所示。

4 结论

z公司在实施精细化生产管理的具体实践中,针对其遇到的典型问题,组织相关研究人员进而通过模块化的程序设计弥补了企业ERP系统实施过程中的缺陷,实现了对这些问题的解决。着眼于整个大型机械装备制造行业,Z公司的实践经验说明企业在实施精细化管理的过程中不可避免地要遇到各种问题,关键是要坚持精细化管理的原则、选择好解决问题的突破口、确定合适的解决方法,进而提高企业应对“精细竞争”的能力。

摘要：分析了精细化管理思想的内涵、核心，探讨了大型煤机企业在精确化管理的实施过程中存在的突出问题，提出了为ERP系统开发企业模块化程序的解决思路，进而为我国大型煤机企业深入开展精细化生产管理实践提供了借鉴。

关键词：大型煤机企业,精细化管理,生产管理

参考文献

[1]宝贡敏．精细化管理，精细化竞争—现代企业竞争优势剖析[J]．科研管理，2005，26(6)．

[2]汪中求．细节决定成败(第2版)[M]．新华出版社，2004．

[3]汪中求，吴宏彪，刘兴旺．精细化管理[M]．新华出版社，2005．

[4]崔南方，等．物料需求计划提前期设置的改进方法[J]．华中科技大学学报(自然科学版)，2003，31(5)：95-97．

生产系统的精细化管理 第11篇

【关键词】教学质量 精细化 中学管理 应用

【中图分类号】G637【文献标识码】A 【文章编号】2095-3089（2016）37-0242-02

引言

为了满足中学新课程改革的要求，教师应该正确处理“教”和“学”两个方面的工作，要建立科学的评价机制，这能够为学校教学管理者提供更加有力的依据。现阶段，我国中学日常管理中，管理浮于表面，管理内容与实际教学需求脱节等问题还比较普遍，为了解决这些问题，提升中学教学有效性，提出精细化管理对策，是非常必要的。

一、明确精细化教学管理内涵

在构建中学精细化教学管理体系的时候，管理者首先要明确何为“精细化”，精细是针对传统“粗放”型管理体系而言的。主要的特点，是精密、细致，结合中学学校的教学发展需求，以及学校管理情况，对学校管理工作进行细化，和分类。精细化管理要将责任落实到位，因此需要一位具有较高领导素养的人作为管理领导者，这位组织者和领导者，一般由校长承担，但同时，下级管理者以及各位教师，也需要承担相应的管理责任，这与传统粗放式管理不同，精细化管理分散了管理职能，也缓解了校长的管理压力。落实精细化管理，要将教学管理步骤精心规划，认真对待每项管理工作。

二、用课程理念引领教学管理

教学管理，自然与教学密不可分，通过课程理念引领教学管理，能够收获良好的成效。首先，教学管理要与新课程理念的教学评价制度保持一致，能够充分调动学生的学习积极性与教师的教学积极性。其次，要依据新课程理念对课堂教学进行指导，新课程理念下，课程要充分调动学生的学习积极性，创建活跃的课堂气氛。最后，要建立完善的课程管理模式，并依据国家课程设置的相关标准，建立完善的课堂体系与多元化的评价体系，要更加关注学校本身的课程编制、开发与评估。

三、优化班级教学管理体制

在开展中学教学精细化管理的过程中，要不断优化班级教学管理体制，教学精细化最有效的管理的方法就是“班级教学捆绑制”也就是要将管理目标分摊到每个班级，任课教师也参与到班级管理中，除了班级班主任之外，其他任课教师也会实现教学资源的分享，并管理自己课任班级的教学情况。最后，定期开展班主任研讨会，对学生个体学习与生活进行研究、分析，并掌握，做到查缺补漏，掌握到学生哪个学习环节比较薄弱，哪个方面比较欠缺，从而建立更加严谨的学风、班风。

四、深刻领会有效教学要求

保障学校教学“有效性”，是提高中学教学质量的关键，那么如何才能够做到有效，如何才能够让学生进步呢？第一步，教师要明确学生的学习主体地位，要建立“以生为本”的原则，一切教学活动都要以培养学生的学习能力为目的。要关注教学效益，它与单位时间内学生学习、学习过程有关。教师要随时关注学生的学习情况变化，科学对待定量与定性，要整合教学过程与教学结果，全面推动中学教学质量的提升。最后，教师要做好教学反思和总结，要针对自己教学活动中存在的问题，有针对性的找到原因，并不断完善自己的教学活动，保障教学有效性。

五、不断创新教学管理方法

学校想要不断提高教学质量，必须要重视日常教学管理的备、教、辅、考、评等方面的工作，教师要经常与学生交流，定期开展学生座谈会，充分掌握和了解学生的想法、学习情况，了解自己的教学情况，并制定下一步的管理对策和方法，进而全面提升中学教学质量。另外，转变教师备课方式，把备课由备教案变为备学案，要加强集体备课，充分发挥群体智慧，从导向上强化团队合作的意识。四要教师把上课由教师个体变为师生群体，强化教师课堂意识，了解学生学习兴趣和掌握情况，提高教学效果。五要改变公开课过去由几个骨干教师主讲局面，采用同一年级同一学科教师主讲同一内容，通过比较，让教师从中总结经验、教训，有效地促进课堂教学水平。

总之，中学教学精细化管理，是中学教学管理的主要方向，也是提升我国中学教学质量的重要手段，为了能够更好的提升我国中学教学质量，为中学生学习营造优良的环境，构建中学教学质量精细化管理体系是非常必要的。本文对此进行了分析，希望能够为相关的教育工作者提供一些建议和参考。

参考文献：

[1]丁化霞.进行有效教学，提高教学质量[J].河南教育（基教版）.2013（11）

[2]刘长荣.浅谈影响教学质量的主要因素[J].西藏教育.2012（02）

陈四楼煤矿安全生产精细化管理初探 第12篇

探索构建符合陈四楼煤矿实际的安全生产精细化管理体系, 有利于提升矿井的核心竞争力, 以“五自”管理和精细化管理为抓手统领矿井全面工作, 确立“减点、收面、缩线、提升综合素质”的工作思路, 破解了点多、面广、线长、人员结构复杂等难题, 为安全生产保驾护航, 也为打造本质安全型高效矿井奠定了坚实基础。

1精细化管理的基础理论

安全管理精细化要从管理对象、管理过程、管理流程、细节管理等方面入手, 依靠科技创新, 以“多上设备少上人”管理思路和“能重则重”原则加快设备升级, 探索生产条件、自然环境的变化对安全生产影响的规律, 从“人、机、物、环、管”等方面全面提升矿井的安全生产管理水平, 探索科学实用、合理有效的安全管理模式、方法、机制, 为煤炭行业的本质安全型矿井、企业及和谐矿区建设提供强力支撑, 打造牢固根基。

1.1原则体系

实施矿井安全生产精细化管理, 必须坚持一定的原则, 既能满足安全生产需要, 又不浮华、过度浪费[3]。①科学发展。生产计划编制, 各种技术设计、技术措施的编制, 各专业系统的发展规划, 精细化管理各专业精细化标准的编制等都要考虑实用性、科学性。②安全发展。在矿井生产计划编制、技术设计、安全技术措施编制、现场管理人员的管理行为、现场操作人员的操作行为、各专业队伍技术人员的配置、各特殊作业人员的配置等都要考虑安全发展这一核心原则。③资源、生产要素合理配置。精细化管理是系统工程, 涉及到企业的各个方面, 必须在合理分配职能的前提下, 充分考虑“人岗匹配”, 达到“人岗合一”。④领导作用与专业管理。精细化管理是企业整体管理的系统工程, 必须做到领导亲自挂帅、亲自抓、亲自督导, 方能起到预期效果。同时, 充分利用专业职能优势, 按照“抓系统, 横向到边;系统抓, 纵向到底”的管理思路, 实现对口管理、对口考核评价。⑤以人为本。把人的因素放在优先的位置考虑, 在生产组织、安全管理的精细化管理上坚持人本思想。⑥全员参与。精细化管理涉及到企业管理的各个层面, 只有在全体员工中形成精细的工作态度和习惯, 使精细化“内化于心, 外化于形”, 才能将各项工作的精细化落到实处。⑦兼顾效益成本。精细化管理的精细程度要兼顾成本投入及效益。

1.2 “五精”管理体系

精细化管理的高级阶段是“五精”管理[4], 它包括精细管理、精准管理、精确管理、精益管理和精美管理, 5个层面之间是相互联系、相互支撑、相互补充的。其核心是在企业文化引领下的人本精细管理。“五精”管理的基本内容:用科学的、适宜的管理技术、方法、手段, 对管理的对象、流程、机制等管理要素精化、细化, 运用编码分解、标准定制、系统整合、协调管控等技术手段, 最终形成管理要素的整分闭合、标准的科学合理、流程的无缝链接, 建立标准化科学管理体系, 实现管理功能、效率的最优化。

标准化的精细管理, 按照系统管理流程对管理对象的管理实施精细化、标准化。该系统“定标→认标→贯标→兑标→调标→对标→升标→定标”循环流程和螺旋式上升的特点, 体现了精细化的理念, 精细管理的基本流程是企业各管理流程的基础 (图1) 。煤炭企业的矿井精细化管理的安全、生产、成本、培训等各方面的管理流程都要按照精细化管理系统的基本流程进行贯彻实施[5,6,7]。

1.3四项应用技术

编码、定置、标识、看板四项技术作为精细化管理的四个基本要素, 把精细化管理的日常工作系统化、规范化、统一化、具体化, 将日常工作的精细标准落实到现场, 是重要的基础保障工作。

2精细管理的推进方法

2.1实施干部走动式管理

实施干部走动式管理, 强化精细化管理的过程管控。干部走动式管理式的对象一般包括各级领导干部、管理人员。走动式管理的范围主要是作业现场。紧盯现场管理, 紧盯过程管理, 紧盯重点区域、重点部位, 紧盯重要时段, 紧盯现场的各级管理人员的管理行为、履职情况、责任落实情况, 做到逐级管理、一级对一级负责, 从源头上保证管理的精细化。该体系包括走动式管理的现场走动次数要求、走动班次或时段要求、走动时间跨度标准、走动区域范围要求、走动管理内容要求、发现问题解决问题的定量指标、过程和结果精细考核奖罚标准7项内容。

2.2构建矿井精细化管理网络

陈四楼煤矿推行集团公司“五自”管理体系的矿井、系统、区队、班组、员工5个层面, 按照“矿井自主、系统自控、区队自治、班组自理、员工自律”开展推进精细化管理。①矿井层面位于精细化管理的第一层面, 负责策划、管理;②专业系统负责精细化管理基础标准的制订, 精细化管理的推进过程监管、考核、落实;③区队负责本单位责任范围、责任区域内各项精细化管理工作的推进落实;④班组、个人层面位于精细化管理的最底层, 按照精细管理的标准、规范、规定进行作业活动, 是精细化工作具体的执行者。各层面的管理是密切联系、紧密相关、不可分割的, 安全生产精细化管理的责任体系如图2所示。

陈四楼煤矿安全生产精细化管理推进的规划。①导入精细文化, 培养员工的精细化管理理念, 使员工把精细管理理念“内化于心, 外化于形”, 营造良好的精细文化氛围。②各专业、系统制订本专业的精细化作业标准, 确定精细化的作业流程, 从时间节点、空间关系、工艺工序节点等方面细分过程管理、细化责任主体、细分考核单元, 以标准、责任、考核的精细化促进过程管理、人员操作行为的精细化、标准化、规范化。按照“抓系统, 系统抓”的工作思路, 由各分管的业务部门对采掘、机电运输、通风监测、地测防治水、调度等专业系统进行精细化管理标准的完善、修订。③制订相应的精细化管理考核标准, 推进精细化管理, 有监管、有管控、有评价、有考核, 有制度支撑, 有良好的考核评价机制保障。

3矿井精细化管理的实施措施

3.1落实两级生产经营计划

(1) 矿级生产经营计划。

以公司考核计划为依据, 由各分管业务科室进行对接、分解、制订各分管业务的月度计划, 汇总到分管责任科室——经管科。矿级生产经营计划具体内容包括公司考核月度生产经营目标计划、矿采掘开生产计划、通风、防治水、巷修、机电单项工程、土建项目计划、各项成本预算、修旧利废计划、采购计划、科技创新计划、井下地面责任区划分计划等, 内容既全面又具体精细, 为区队级生产经营计划提供了无缝对接的条件。

(2) 区队生产经营计划。

以矿考核月度计划为依据, 由区队进行对接分解、制订区队生产经营计划。区队生产经营计划具体内容包括日常会议对接参加计划、任务班组分解、生产日接替计划、单项工程计划、成本预算、培训计划、区队内部值班带班计划等。矿月度计划与公司考核月度计划对接, 精细分解到具体责任单位、落实到具体责任人。区队生产经营计划与矿考核月度计划对接, 将各项计划内容分解到班组, 落实到具体责任人, 并将班组月度安全生产计划分解到每一天、每一班。明确正规循环作业的时间节点;区队承担的零星工程、单项工程计划具体到某一天, 细化到前期准备、工程结束的每个环节, 明确各时间节点, 落实具体责任人。通过“组织科学、计划周密、控制精细、考核严格”的精细计划管理, 保障安全生产的常态化、动态化达标, 避免忽高忽低、忽快忽慢, 实现井然有序地组织生产, 有力促进了安全生产。

3.2实行安全计划管理

按照“抓系统、系统抓”的工作要求和“管业务必须同时管安全”的原则, 将安全“双基”考核、安全质量标准化、安全检查、安全办公会议、隐患排查、安全培训及专业薄弱环节管理逐旬、逐月制订安全计划, 建立动态跟踪考核机制, 不断增强安全监管的预见性和主动性, 指导和推动矿井安全工作顺利开展, 实现年终安全总体奋斗目标。

3.3制订专业精细化管理标准

制订采煤、掘进、机电、运输、通风监测、爆破、调度、地测防治水等专业的精细化作业标准。陈四楼煤矿编制印发《安全管理对标培训教材》对安全管理进行定标, 各专业系统编制印发各专业的精细化作业标准。为规范井下牌板制作、吊挂及日常管理, 实现井下牌板管理精细化, 制订了《陈四楼煤矿井下牌板精细化管理标准》。

3.4推行“六项清单”管理

为使基层区队便于深入了解掌握本单位基本资源情况, 并落实“调整资源结构、优化生产组织、保障安全生产”目标, 推行“六项清单”法。通过“六项清单”为生产组织的有序推进、安全管理规范运作提供有效支撑, 实现了各项任务的精细化管理。

(1) 工序清单。

区队列出本单位工程施工中所有涉及工序的名称、时间节点、空间位置界定、作业工种及人数、作业操作步骤标准及安全注意事项。按照时间及空间关系将有着密切联系的工序进行细分, 每道工序分解到不能再分为止。

(2) 工具清单。

区队列出本单位所需的各种工具的名称、规格、型号、用途、操作使用标准及检修标准。

(3) 工种清单。

根据工序施工的需要, 列出本单位施工所需的所有工种, 明确各工种的岗位职责、作业范围、接受培训内容、具备素质、安全注意事项、使用工具。

(4) 设备清单。

根据工序施工的需要, 列出所需所有设备的基本性能、操作标准、检修检查周期及标准、安全注意事项。

(5) 执行文件清单。

列出本单位需执行的相关文件, 明确文件的有效期、文件概要、主要考核奖惩内容、应掌握文件内容的人员, 制订出相应的实施步骤和时间节点。

(6) 临时任务清单。

除矿月初计划内容外, 特殊情况下分管领导或业务科室安排的工作, 区队将其列入临时任务清单内。临时任务清单需明确任务安排的部门、安排人员、具体要求资料、接收人、负责人、反馈人及任务的工作计划、时间节点等, 并列入流程化管理。根据任务的轻重缓急, 排定目标计划, 按部就班地逐项落实。

3.5推行采掘区队AB卡管理

推行采掘区队AB卡, 实现过程管理精细化。为提高采掘区队作业过程的精细、精准、精确、精益、精美管理, 实现由“管结果”向“管过程”转变, 陈四楼煤矿以采掘区队AB卡为抓手, 将当班出勤、工程质量、得分、隐患、工序、干部走动式管理及问询式检查等内容实时记录、实时掌控, 不断提升安全精细化管理水平, 夯实了安全管理基础。采煤、掘进、开拓分系统按照各自施工工艺的不同特点编制各具特色的AB卡。采掘区队AB卡精细了管理项目、细化了责任落实, 实现了过程精细管理与工资结算挂钩。AB卡“区队—班组、班组—个人”的二级精细化管理, 取代了以前只重结果的工程质量验收表, 细化了个人的工作量考核、过程标准化考核。“区队—班组”的考核由验收员代表区队进行考核, 考核内容包括生产任务、工程质量、材料消耗、隐患排查处理、干部走动式管理检查问题及问询式检查结果、工序过程管理存在问题等。“班组—个人”的考核, 按照以人为本的精细化管理“6S”行为规范为基准, 细分“整理、清洁、准时、标准化、素养、安全”等“6S”具体考核项, 在考核生产任务工作量的基础上, 考核员工个人“6S”积分, 两者均纳入工资结算。

4精细化管理保障体系

精细化管理, 标准是基础, 制度是保障, 考核是关键。科学有效的考核机制是激发内生动力、提升执行力的关键所在。

(1) 全员学习考评机制。

由政工科负责组织全员学习的落实考核, 为企业文化、精细文化、安全文化的学习及其“落地生根”提供制度保障。

(2) “五自”管理体系的运行机制。

陈四楼煤矿推行“矿井自主、系统自控、区队自治、班组自理、员工自律”的“五自”管理体系, 构建相对应的抓手、载体等精细化的支撑体系, 确保精细化管理的各项部署、工作安排得到认真落实。“五自”管理体系, 层层有抓手、有载体, 有制度保障、有考核机制、有奖惩兑现, 激发各级人员搞好精细化管理的内生动力、积极性、主动性和创造性。

(3) 安全生产“双基”建设考核机制。

按照“常态化、动态化、专业化、精细化、问题责任化”的考核原则, 严格执行矿井“3+1+1”双基考核体系, “3”即“矿 (科室) —区队—班组—个人”的纵向3级考核, “1”即“矿—科室”的1级横向考核, “1”即“矿长—副矿长 (含副总) ”的1级纵向考核。

5结语

实行精细化管理是一项长期、艰苦、细致的工作, 要由浅入深, 循序渐进。陈四楼煤矿通过以人为本的精细化管理, 实现了管理责任定量化, 管理制度刚性化, 工作考核绩效化, 员工行为规范化。精细化管理各项工作的有序推进, 精细文化深入人心, 广大职工认同并认真践行精细、精准、精确、精益、精美的五精管理。工业场地井然有序, 二人成排、三五成行, 着装整洁, 语言文明;井下巷道内轨道、电缆、风水管路、风筒、水沟线线平直, 编码定置管理, 看板精美, 设备干净整洁、排列布置整齐。生产组织按照计划管理有序进行, 矿井、区队两级生产计划管理科学合理、精细, 实现了平稳、持续、安全发展。人员操作行为规范, 安全管理效果明显提升, 精细化管理初见成效。

参考文献

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