竞争考核范文

2024-06-29

竞争考核范文（精选7篇）

竞争考核第1篇

一、绩效考核的相关概念

1. 绩效考核的含义及目的。

所谓绩效考核, 是一种正式的员工评价制度, 它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果, 它是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动。绩效考核的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益, 其最终目的是改善员工的工作表现, 在实现企业经营目标的同时, 提高员工的满意程度和未来的成就感, 最终达到企业和个人发展的“双赢”。

2. 绩效考核的程序。

绩效考核一般程序为:⑴人力资源部制订绩效考核办法, 发放绩效考核表;⑵员工以本人的实绩与行为事实为依据, 对本人逐项评分;⑶直接主管对员工逐项评分并写评语;⑷业务部门或职能部门进行综合考评打分;⑸直接主管将考核结果告之员工, 并提出改进意见;⑹人力资源部将员工季考、半年考及年终考核结果作出分类统计分析, 报主管总经理, 作为薪酬、职务调整的依据。

二、我国企业绩效考核的现状分析

1. 企业绩效考核现状。

我国大多数企业已经建立绩效考核制度, 很多企业也利用到了绩效考核的结果。但是, 真正能够将绩效考核的作用完全发挥出来的企业却比较少。根据考核的效果, 企业绩效考核基本分为三类:第一类企业已经和国际接轨, 其绩效考核已经走向规范化, 并完全发挥了绩效考核的积极作用。这类企业已经由绩效考核走向了绩效管理, 即有了完整的绩效考核体系, 遗憾的是这类企业目前很少, 像海尔这样的国际化企业可以归结到此类型。第二类企业的绩效考核正在走向规范化、体系化。我国多数企业已经认识到绩效考核的重要性, 力求引入绩效考核制度来提高企业绩效, 完善企业管理, 但在绩效考核的过程中, 还存在许多问题需要解决, 包括目标不明确、标准不科学、考核方法不当、没有沟通和反馈等, 此种情况在我国大多数企业中存在。第三类是企业的绩效考核成了走过场或者是对绩效考核的利用严重失误。这类企业的绩效考核有可能是过程不规范, 缺少必要的步骤, 或某些步骤存在严重的失误。在市场竞争的压力下, 这种类型的绩效考核正在减少, 在某些国有企业和一些制度不健全的家族企业还依然存在。

2. 企业绩效考核未能完全发挥作用的原因。

⑴没有重视工作分析。在许多企业中, 工作分析还未受到普遍的重视, 岗位职责模糊, 这样就使岗位目标难以确定, 无法设计科学的绩效考核标准, 进而导致考核出现偏颇。⑵绩效考核的标准设计不科学。大多数企业在设计绩效考核标准时会出现以下问题: (1) 绩效考核的标准设计不合理甚至没有标准; (2) 以不相关的标准对被考核者进行考评; (3) 工作绩效评价标准可操作性差或主观性太强; (4) 采用单一的、省时省力的考核标准。考核标准设计出现偏差, 容易产生不全面、不客观、不公正的考核结果。⑶对绩效考核的评价者选择失误。对绩效考核的评价者选择失误分为两种类型, 第一类是只有唯一的评价者即员工的顶头上司。由于单个人不可能完全了解考核对象的信息, 很难得出客观可靠的结果。第二类是有多个评价者但分工不清。企业的每层上级都有权修改员工的考评评语, 各层领导所处的角度不同, 所掌握的信息不同, 容易产生意见分歧, 结果导致多头考评的弊端。⑷绩效考核没有反馈。考核结果无反馈的表现形式一般分为三种:第一种是根本没有多少考核信息可以反馈。大部分企业由于长期实行封闭式的人事管理制度, 从而使得考核工作成为走过场, 没有得出有用的考核结果。第二种是考核者不愿将考核结果反馈给被考核者。考核行为成为一种黑箱操作, 被考核者无从知道自己哪些方面得到肯定, 哪些方面需要改进。第三种是指考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者。这往往是由于考核者未能真正了解绩效考核的意义与目的, 加之缺乏良好的沟通能力和民主的企业文化, 使得考核者没有驾驭反馈考核结果的能力和勇气。⑸企业对绩效考核结果没有合适利用:企业对绩效考核信息资源的利用容易出现两种极端:一是根本不用, 白白造成宝贵的绩效信息资源的巨大浪费, 使绩效考核工作流于形式, 没有实质性的作用;二是管理人员滥用考核资源, 凭借考核结果对员工实施严厉惩罚, 以绩效考核信息威慑员工, 而不是激励、引导员工改进绩效、提高能力。

三、企业绩效考核存在问题的对策分析

1. 科学的进行工作分析。

工作分析是人力资源管理活动的重要内容也是绩效考核不可或缺的前提, 它可以确定绩效标准, 然后把员工实际的工作绩效与理想的工作绩效进行比较从而进行绩效考核。在设计绩效考核表之前, 要对所考核员工的工作有一定的了解, 可以查阅其岗位说明书, 也可以让其填写岗位调查表或采取访谈的方法。只有深入细致分析, 才能了解该岗位需要什么样的知识、技能和能力、工作量如何等等, 才能在编制绩效考核表时做到有的放矢, 不走过场。

2. 明确定义合理的绩效标准, 选择搭配合理的考核方法。

绩效标准在整个考核过程中是重要一环, 却常常被人忽略。工作分析明确了该做的事情, 而绩效标准说明其必须达到的程度, 二者合起来才能把对员工的要求解释清楚。明确的设定绩效标准主要有三个目的:⑴引导员工的行为达成既定的工作标准;⑵建立公平的竞争机制;⑶奠定公平考核员工的基准。根据不同的绩效标准, 选择合理的考核方法和工具是绩效考核工作成败的关键, 每一种方法都不是十全十美的, 都存在一些缺陷。根据取长补短的原则, 考核者需要做的是根据不同类型的工作岗位匹配不同的绩效考核方法, 当然, 大部分工作岗位上的人员都需要综合多种方法进行考核。

3. 合理的选择考核者和考核信息。

在选定考核人员时, 我们需要遵守以下原则:一是考核者要有代表性。参加考核的应有被考核者的上级、同级、下级和客户代表, 这样才能比较客观地对其绩效进行全方位、立体化的评价。二是选定的考核人员必须具有良好的品德修养、丰富的工作阅历和广博的理论知识, 以保证考核工作的规范化。三是考核人员各方所占的权重要恰当。员工绩效考核的信息应该是多方面的, 一般从成绩、工作态度、工作适应性和能力四个方面获取信息。不同的岗位, 需要有不同的信息侧重, 获取的信息要与标准相符合, 要避免评价者在信息不齐的情况下做出考核结果。

4. 进行绩效沟通和绩效反馈。

良好的绩效沟通能够及时排除障碍, 最大限度的提高绩效。沟通应该贯穿于绩效考核的整个过程, 考核者在制定绩效计划时开始就应该与员工进行充分的协商, 在整个考核流程中始终与被考核者保持联系, 考核的结果要及时反馈, 并指出不足以及改进意见, 被考核者可以陈述意见, 提出自己的困难以及需要上司解决的问题。

教师职务聘任竞争上岗量化考核细则第2篇

（讨论稿）

各镇中学、中心学校、中心小学、市直属学校（单位）：

为进一步深化教育人事制度改革，逐步改进和完善中小学（幼儿园）专业技术职务岗位等级晋升制度，建立健全有效的竞争机制，根据《事业单位岗位设置管理试行办法》（国人部发【2006】70号）、《广东省事业单位岗位设置管理实施意见》（粤人发【2008】275号）以及《乐昌市事业单位岗位设置管理实施意见》（乐府办【2010】132号）文件精神，结合我市实际，提出如下意见：

一、指导思想和基本原则

实行中小学（幼儿园）教师专业技术职务岗位等级晋升，是我市教育系统专业技术人员管理制度的一项重大改革，要以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，在全面实行首次岗位聘用的基础上，通过教师专业技术职务岗位等级晋升竞争上岗，进一步形成能者上，劣者下，建立充满活力的竞争用人机制，促进优秀人才脱颖而出，实现人才与岗位的最佳配置。开展教师专业技术职务岗位等级晋升竞争上岗工作，应以“按岗聘用、公平竞争、合同管理”为目标，坚持“公平、公正、公开”的原则，实行“六公开、一监督”，即公开政策条件、公开岗位职教、公开竞争办法、公开业绩结果、公开考核结果、公开聘任名单，接受群众监督，增强工作透明度，确保竞争上岗工作健康有序地开展。

二、竞争上岗的条件

1.坚持四项基本原则，忠诚党和人民的教育事业，具有高度的事业心和责任感，有良好的师德。

2.模范遵纪守法，有从事教育教学或学校内其他工作的能力，身体健康。

3.认真履行职责，能胜任本职工作，属在编在岗人员。4.严谨治学，积极进取，重视加强日常培训和学历进修，按时完成继续教育培训任务（按时完成了每年的岗位培训任务，学时登记合乎要求），主动参加高一级学历进修学习（含已缴费入学）。

5.关心、爱护学生，不体罚学生，尊重学生人格，客观公正地评定学生的品行和学业成绩。

6.已获得各级专业技术职务任职资格满三年，并且在首次岗位聘用中已被聘用的人员。

7.首次岗位等级晋升，可越级晋升。其中高级岗位晋升到五级者，须在七级岗位上工作满8年；中级岗位晋升到八级者，须在十级岗位上工作满6年。

有下列情形之一的，暂不参加竞争上岗：

1、违反党的路线、方针、政策，情节严重者；

2、受刑事惩处（拘留）或行政处分正在执行中和立案审查者；

3、工作严重失职、渎职造成重大责任事故；有有偿家教、体罚和变相体罚学生、诱导学生滥订教辅资料、强迫学生参加教师个人举办的缴费培训班等违背教师职业道德和纪律规定行为，影响极坏，群众意见很大者；

4、近3年考核有一年不合格、基本合格或未参加考核或师德考核不合格者；

5、竞聘前连续病休半年（含半年）以上，不能履行岗位职责者；

6、因工作变动，专业技术职务与现任职岗位不相符者。

三、竞聘岗位

竞聘岗位依照韶关市人力资源和社会保障局《关于乐昌市教育局直属事业单位岗位设置方案的批复》（韶人社事【2010】343号）所批复的岗位（等级）职数。今后，编制调整后，按新审批的岗位（等级）职数执行。

四、考核内容

中小学教师职务岗位等级竞争上岗考核工作采取以教学实绩为主，多项因素综合考核的量化评分办法。以履行岗位职责和任职期目标任务完成情况作为聘任的主要依据。竞争上岗考核，应从考核、教龄、学历、任职年限、教科研、表彰等方面进行计分（满分140分）。全市中小学校原则上要按照《乐昌市中小学教师职务岗位等级竞争上岗量化考核细则（试行）》，对参加竞聘教师作出客观、公正的评价，登记备档，实行聘用。学校也可参照本评价标准，联系本校具体情况，制定竞争上岗方案，在提交教代会通过的基础上，报市教育局审批后执行。

工勤技能岗位级别晋升竞争上岗实施方案有各学校自行制定，报市教育局审批后执行。

五、聘任时间

聘期暂定3年，若省市有新的规定，以上级规定为准。聘期届满，进行新一轮竞争上岗。

六、竞聘工作要求和程序

1.学校成立教师职务岗位等级聘任考核聘任工作小组。学校校长任组长，挑选专业技术水平高、工作责任心强、办事公正的教师担任成员。为确保考核聘任工作的客观、公正、准确。工作小组组成人数可定为9—11人，其中教师代表不得少于三分之一，组成人员名单由教代会通过后，报市教育局审批后生效，每届任期一般为3年。

2.公布岗位。学校要在校务公开栏和教职工大会上公布拟聘岗位和名称、数量、岗位职责、任聘条件、聘期等。

3.公开报名。竞聘者根据自己已取得的任职资格和从事岗位，申报参加相应职务岗位等级的竞聘，提交相关竞聘材料。

4.资格审查和评价。学校教师职务岗位等级考核聘任工作小组对申请参加竞争上岗的教师竞聘资格和条件进行审查，并根据《考核细则》，对竞聘者的任职期考核内容进行逐项客观、公正的量化评价，累计总分。5.评价结果公示。学校将工作小组对竞聘者的评价结果在校务公开栏上公示7天。

6.确定聘任名单。学校根据竞聘对象的评价量化结果，按量化分值高低排名，根据学校总岗位职数，确定聘任名单，并在校务公示栏上进行公示，公示期7天，公示期满后上报市教育局审批。7.市直副科以上学校所设定管理岗位，一岗双职，依照管理人员职务岗位任职年限，直接聘任相对应岗位等级，不占用单位专业技术岗位职数；其余中小学未设定管理岗位，学校校长的聘任，依照其职务任职年限，直接聘任相对应岗位等级，占用单位专业技术岗位职数。

8.在三年聘期内，若有教师退休、调离或自然减员等，其空出的岗位，可按竞争上岗工作程序，递补聘任，但聘期必须和学校已聘教师的聘期一致，以便下轮全市竞争上岗统一开展。

七、聘后待遇。

教师职务岗位等级通过竞争上岗聘任后，按新聘专业技术职务岗位等级兑现工资。

八、纪律与惩处

中小学教师晋升岗位等级竞争上岗工作是一项严肃、认真的工作，关系全市教育事业的和谐发展，关系“办人民满意的教育”的进程，关系到教育的稳定大局，必须严肃、公正地推进此项工作，认真对照有关文件精神，客观公正地做好聘前的考核工作。要坚持原则，秉公办事，严禁暗箱操作，弄虚作假，徇私舞弊，对造成不良影响的有关人员，将视情节轻重，给予必要的党纪、政纪处分。凡发现有违纪的行政领导，追究其领导责任。竞聘者在竞聘过程中，凡有伪造有关证件，虚报教学工作量，业务成果等弄虚作假行为的，一经发现并查实，给予当事人停止一次竞争上岗的机会，如已晋升高一职级的，取消已聘资格，并追究有关责任人的责任。

本实施意见由乐昌市教育局负责解释，从印发之起执行。乐昌市中小学教师晋升岗位等级竞争上岗量化考核细则（试行）

一、指导思想

以邓小平理论、“三个代表”重要思想和科学发展观为指导，通过客观公正地考核评价教师的德才表现和工作实绩，激励教师勇挑工作重担，增强工作的主动性，落实人才强市战略，为教育的均衡、可持续发展增加动力和活力。

二、考核原则

客观公正、民主公开、注重实绩。

三、相关规定

1.考核标准中每一个子栏目内容对应最高分值项目计分且不累计积分。

2.考核项目所涉及的时间（除特别限定的以外）界定在近三年内。行政任职时间超过三分之一年的按一年计算。

3.所获荣誉称号以证件、上级文件（学校奖励以学校记载）为依据，级别界定以颁发证书或文件单位所盖公章为依据。

四、考核标准

（一）政治思想（10分）：

1.申请人必须具有良好的政治思想表现，遵守国家法律和法规，拥护中国共产党的领导，贯彻党的教育方针，执行国家的政策法规。教育思想端正，师德良好。敬业爱岗，有高度的事业心和责任感。严于律己，堪称师表，关爱学生，教书育人，团结协作，法制观念强，组织纪律性强，服从组织安排，认真履行岗位职责，全力做好本职工作。

对近三年来被评为各级劳动模范、优秀教师、优秀教育工作者、优秀班主任、优秀德育工作者、教坛新秀、优秀党员、优秀党务工作者、优秀团干（少先队辅导员）荣誉称号的教师进行计分（非所列荣誉范围不予计分），标准如下：省部级以上（含省部级）10分，地市级（厅级）8分，县级（处级）6分，镇级（科级）4分，市直学校、镇中学、中心校、中心小学级3分。

（二）任教资格（34分）：

2.教龄30年以上计5分，16-29年的记4分，16年以下的记3分。3.学历达标、超标。每取得高一层次学历计3分（此项最高分为9分，其中已取得研究生课程班结业或已缴费正在就读研究生课程班者，可视为研究生学历计分）。学历达标不增计分，学历不达标从总分中扣3分。（以上学历计分，含已毕业或已缴费正在培训进修的学员。）

4.取得竞聘相应专业技术职务任职资格15年以上计5分，8-14年计4分,7年以下计3分。

5.近三年内，担任班主任、学科组长、教研组长、年级组长、团委副书记、女工主任每年计1分；担任学校中层副职每年计1.2分；担任学校中层正职或团委书记、工会副主席每年计1.5分；担任校级副职领导（含党支部副书记、工会主席）每年计1.8分；担任学校正职领导（含校长、党支部书记）每年计2分；近三年担任毕业班班主任1年增加1分。

6.近三年内，任班主任的班，学获学校及以上先进班集体奖励，1年计1分；学校行政所带领的级组获乐昌市级以上奖励，1次计2分。（此两项不重复记分）

7.近三年内，能按时完成继续教育任务，参加全员培训成绩合格，1年计2分。

（三）考核（9分）：

8.近三年内，考核一次优秀计1分；一次合格计0.5分。9.近三年内，师德考核一次优秀计1分，一次合格计0.5分。

（四）教学效果（30分）：

10.主要任教学科在近三年教师业绩通报中，其分值位居全市前三分之一列计10分（新时代学校按韶关市排列），分值位居中三分之一列计8分，分值位居后三分之一列计5分。

11.非统考学科和教辅岗位人员业绩认定，按全校教学业绩总分平均值的50%计算。

（五）业务能力（16分）：

12.主讲乐昌市级及以上公开课、优质课，观摩课等示范性教学课或参加乐昌市级及以上技能竞赛活动且获奖计5分；主讲镇示范性教学课计3分；主讲校内示范性教学课计1分。

13.被评为韶关市学科带头人，一届计3分，连续二届计6分；被评为乐昌市学科带头人，一届计2分，连续二届计4分。

14.工作勤奋，能完成教育教学任务计5分。

（六）教研成果（25分）：

15.对近三年来获得过县级以上（含县级）教育行政部门奖励的优秀教学论文、优秀课例、教学竞赛、说课比赛进行计分，标准是：省部级以上（含省部级）：一等奖8分，二等奖7分，三等奖6分，优秀奖5分；地市级（厅级）：一等奖7分，二等奖6分，三等奖5分，优秀奖4分；县级（处级）：一等奖6分，二等奖5分，三等奖4分，优秀奖3分。

16.在公开出版发行的刊物（有统一刊号）上发表有关教育教学和学校管理方面的论文、经验文章每篇计2分（最高不超过6分）。

17.韶关市级及以上有关教育教学研究的课题结题且获奖，主持人计5分，课题组成员计3分；课题结题的，主持人计3分，课题组成员计2分；县级及以上有关教育教学研究的课题结题且获奖，主持人计4分，课题组成员计2分；课题结题的，主持人计2分，课题组成员计1分。

18.组织学生参加韶关市级以上竞赛，教师获辅导奖计3分，组织学生参加县级竞赛，教师获辅导奖计2分。

19.积极参与学校各类教育教学研究活动计3分。

（七）其它（16分）：

竞争考核第3篇

【关键词】绩效考核；人力资源；核心竞争力

1.人力资源绩效考核的内涵和作用

绩效指的是完成、执行的行为，完成某种任务或者达到某个目标，通常是有功能性或者有效能的。在人力资源管理中，对于绩效考核与评价通常是从实际的任务出发，通过成熟的职务分析技术对职务的任务要求和行为要求做出非常详细的描述，然后根据这些描述对绩效进行考核。不同的职务有不同的职务描述、不同的工作任务和不同的绩效考核体系与标准。

绩效考核是现代组织不可或缺的管理工具。绩效考核就是组织的各级管理者通过某种手段对其下属的工作完成情况进行定性和定量分析的过程。绩效考核的本质是管理，是通过这一过程识别员工们的差距，对其进行指导和能力改进，盘活人力资源存量，最终实现公司与员工的共同进步。从这个角度出发，需要对公司全员进行集中培训，让过程管理的观念深人人心。进行绩效考核是现代组织管理中一种行之有效的方法，绩效考核对组织管理的作用主要体现在如下几个方面：①作为改进工作的基础②为员工加薪、调动、晋升等提供科学的依据③作为研究发展的指标④作为教育培训的参考⑤作为奖惩反馈的基础⑥作为人事研究的佐证⑦作为公司政策与计划的评价⑧有利于因事择人、按才定岗，做到人尽其才，才尽其用。

2.绩效考核中存在的问题

企业绩效考核中存在的问题考核缺乏量化或细化、内容模糊。许多企业单位在定义绩效考核指标时，仅仅停留在考核德、能、勤、绩或者一些笼统的概念上。使得绩效考核体系指标得不到有效的量化和细化，有的考核原则甚至混乱或自相矛盾，在考核内容、项目设定以及权重设置等方面表现出无相关性，随意性突出，且绩效考核体系缺乏严肃性，任意更改，难以保证政策上的连续一致性。以致考核结果不敢公开，更谈不上绩效面谈和反馈，因此很难取得员工的信服。

考核过程的形式化这是一个非常普遍的现实问题，很多企业已经制定和实施了完备的绩效考核工作，但是每个员工内心都认为绩效考核只是管理当局的一种形式主义，每年必须走过场，无人真正对绩效考核结果进行认真客观地分析，没有真正利用绩效考核过程和考核结果来帮助员工在绩效、行为、能力、责任等多方面得到切实地提高。

绩效考核角度单一。在企业人力资源绩效考核的实践中，往往是上级对下属进行审查或考核，考核者作为员工的直接上司，员工的私人友情或冲突、个人的偏见或喜好等非客观因素将很大程度影响绩效考核的结果，考核者的一家之言有时候由于相关信息的欠缺而难以给出令人信服的考核意见，甚至会引发上下级关系的紧张。

考核结果无反馈。由于考核者担心反馈会引起下属的不满，在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度，考核者主观上和客观上不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者，考核行为成为一种暗箱操作，被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意和肯定，哪些方面需要改进。由于考该者本人未能真正了解人力资源绩效考核的意义与目的，加上缺乏良好的沟通能力，使得考核者没有驾驭反馈绩效考核结果的能力和勇气。

绩效考核方法的选择不当。目前用于绩效考核方法和考核技术很多，如员工比较评价法、行为对照表法、关键事件法、等级鉴定法、目标管理评价法、行为锚定评价法等等。这些方法各有千秋，有的方法适用于将业绩考核结果用于职工奖金的分配但可能难以指导被考核者识别能力上的欠缺而有的评价方法和技术可能非常适合利用业绩考核结果来指导制订培训计划，但却不适合于平衡各方利益相关者。遗憾的是，目前大多数企业既无意识、也无能力适当地选择、组合和运用这些成熟的评价方法和评价技术。

3.加强人力资源绩效考核，提升企业核心竞争力的途径

3.1科学分析

只有把员工实际的工作绩效与理想的工作绩效进行比较，才能确定岗位所需的知识、技能、工作量、工作态度等等。因此，要将岗位划分为不同的类型，针对不同类型进行工作分析，这样得到的考核分数既有绝对值，又有在本类岗位的相对位置，便于鼓励先进、鞭策落后。

3.2制定合理的绩效标准，选择合理的考核方法

工作分析明确了该做的事情，而绩效标准说明其必须达到的程度，二者结合起来才能把对员工的要求解释清楚。根据不同的绩效标准，考核者还要科学地搭配绩效考核方法，常见的绩效考核方法有等级评价法、目标法、序列比较法、相对比较法等。

3.3合理地选择考核者和多方面获取考核信息

在选定考核者时，需要遵守以下原则：①代表性原则。根据。考核法，对员工考核需要有各方面的代表参，例如上级、同级、下级和客户代表，这样才能比较客观地对其进行全方位、立体化的评价。②公正原则。考核者能以高度负责的精神和一丝不苟的态度去对待考核工作，避免掺杂个人好恶、以偏概全。③均衡原则。考核者中被考核者上级、同级、下级和客户代表各方所占的权重应恰当，而员工的自我评价也不能忽视。

3.4对考核者进行必要的培训

由于每个考核者都不可能趋于完全理性，考核者在绩效考核中易出现心理偏差，企业有必要对考核者进行有关心理偏差的培训，使得考核者尽量避免产生众多人都出现的错误。

3.5进行绩效沟通和绩效反馈

良好的绩效沟通能够及时排除障碍，最大限度地提高绩效。沟通应该贯穿于绩效考核的整个过程，考核的结果要及时反馈，通过正式或非正式沟通指出不足以及改进意见，被考核者可以陈述意见，提出自己的困难以及需要上司解决的问题等。

3.6建立规范完善的绩效考核体系

进一步完善企业人力资源管理制度体系，必须真正建立起企业人员考核的有效制约监督机制，切实从根本上、制度上保障国企人员考核的客观性、科学性和考核结果的可靠性。切实提高各级国企领导对人员考核的重视程度。依照规定对所有国企人员进行全面考核。依据考核结果，按照有关规定对被考核人员实施奖惩、培训、辞退以及调整职务、级别和工资等。

3.7建立申诉等审核制度

本着对员工、对企业负责的态度，建立正式的申诉渠道和上级人事部门对绩效考核结果审查的制定。如果发生裁员或辞退事件，应整理相关的工作绩效考核书面材料，对裁员或辞退的原因做出解释，并妥善处理相关事宜。

4.结语

在企业的竞争能力越来越依赖于员工的知识和能力的环境下，企业如果能够在制度创新的过程中，逐步建立以能力和绩效为基础的考核体系和奖酬激励体系，并重视员工和职业生涯发展，企业在人才的竞争中就能赢得优势，从而在市场竞争中立于不败之地。竞争日益激烈的市场环境将迫使越来越多的企业意识到这一点，并逐步完善相关的人力资源管理与开发制度，谁掌握了人才，谁就掌握了未来，同时拥有核心竞争力。

【参考文献】

如何通过绩效考核提升人才竞争力第4篇

传媒高速发展的今天, 媒介如何在人力资源的科学管理与利用这个问题上不断改进, 如何吸引人才, 留住人才, 如何建立科学考核与激励制度, 以最大限度地激发人才潜能, 来创建优秀团队, 使人才最大化地发挥作用, 并加快推动传媒变革与创新, 是目前媒介管理者亟需解决的问题。在传媒实行的考核中, 有个别员工认为考核只是“考”住了他们的钱包, 忽略了实际上是考核了他们的劳动数量和质量, 考核了他们的知识、技能和道德。为此, 管理者除处理好日常业务管理外, 还必须管好员工的思想动态, 灌输先进的管理理念。因为绩效考核是资源的再生分配, 这一过程中很容易产生误解和矛盾, 这时平衡员工的心态是一项非常关键的工作, 处理得好不好关系到企业整体的和谐发展。所以, 发现有对考核办法不理解的员工, 人力资源部要对其进行心理辅导或召开小型的专门座谈会, 灌输绩效考核的重要性和必要性, 让员工认同绩效考核的原则和目标, 并注意培养员工的责任感、服务感, 及时消除员工的疑虑心理和焦燥情绪, 使员工和人力资源部、管理者建立一种互相信任、互相依赖的关系, 使绩效考核制度成为报社吸引人才、留住人才、用好人才的重要手段。

二、严格执行绩效考核制度, 让人才在公平中竞争和发展

俗话说:八分人才, 九分使用, 十分待遇。薪酬作为劳动成本, 在企业成本中占有很大的比重, 薪酬的增加或减少直接影响着员工的劳动积极性。因此, 制定科学、合理的薪酬制度能激发员工的劳动积极性, 是员工为企业创造更好的经济利益的保证。薪酬制度的类型主要有岗位制、技能制、结构制等形式。目前大多报社采用的是岗位制, 即把员工奖金与绩效直接挂钩, 以报社经济效益和员工个人的实际贡献为主要依据来决定报酬。绩效考核实施的对象是全体员工, 事关全局利益和个人利益, 每时每刻都要注意处理好两者的关系, 所以在执行评定员工考核的过程中, 需要严格按照预先制定的指标和体系进行, 人力资源部的管理者不能依靠兴趣或感情维持执行的力度, 要依照程序和规则运作, 要靠法治而非人治, 要把各项考核指标的权重由领导根据规定的原则进行最终的协调和审定, 并采用公平、公正、流程化的方式评定员工绩效, 让人才在公平中竞争和发展。如报社的采编人员可随时进入稿分系统查询自己所写稿件或所编版面的分数, 通过流程化的操作让员工知道若想获得更高的收入, 必须写更多更好的稿件, 编更多更受欢迎的版面, 从而提高报纸质量, 增加报纸发行量, 扩大广告投放量, 达到个人发展和整体发展的双赢目标。

三、及时收集绩效考核过程中的信息, 营造和谐报社

绩效考核管理需要动态的跟踪, 需要定期对考核体系进行调整和分析, 人力资源部的管理者要有亲和力, 要对提出问题和遇到问题的员工进行辅导和面谈, 友好地处理员工的反馈与申诉。在实施考核的过程中, 要经常收集员工和管理者的意见和绩效考核的效果数据, 并及时向管理者汇报, 以便作出调整。要注意倾听员工对人事和绩效管理方面的意见, 引导员工了解报社的发展目标, 参与报业管理, 满足员工的成就感, 使员工感到自己的存在对报业发展的影响力, 从而凝聚员工的向心力, 维护报社的团结稳定。要向各管理层反映员工关心的问题, 并提出解决问题的意见, 帮助报社上下建立开诚公布、互相尊重、关心协作的工作环境。

四、充分利用绩效考核统计结果, 保持人才队伍的高素质发展

竞争考核第5篇

进农发行有效发展

近日,农发行桦甸市支行在省、市分行的正确领导下,认真贯彻落实省市分行《关于印发〈中国农业发展银行吉林省分行县级支行员工岗位绩效考核实施办法的通知》精神,把市分行下达的各项任务作为工作的主要目标,将员工收入与岗位绩效考核结果紧密联系,严格考核,按月结账,大大激发了全行员工的工作积极性、主动性和创造性,促进了各项业务的有效发展。2009年10月末,该行利润计划实际完成 700万元,占计划63 %;不良贷款清收结零,占计划100%;中间业务收入计划17万元,实际完成14万元,占计划82 %。省分行授予该行“省级职工之家”荣誉称号;企业文化建设一期工程通过了省分行验收;全行安全实现了 “四无创建”目标。

一、提高认识让员工接受考核制度

该行工资与绩效挂钩考核从2006年就开始了,但过去在考核上总是前11个月紧,后1个月松,难以真正兑现。长期下来,员工认为这是一种形式,对考核也就无所谓了,考核没有起到真正推动工作的作用。从2009年开始,为了提高全行员工对绩效挂钩考核的认识,让员工能够自觉接受考核,该行一是先后组织全行干部职工认真学习了总行、省市分行关于工资改革、员工岗位绩效考核办法和市分行下达的全年指标文件,帮助全行干部职工了解改革后的工资构成及比例,市分行下达的考核指标与工资的关系,也就是挂钩考核关系;二是组织全行干部职工开展两个大讨论:讨论有效发展动力在哪里?讨论任务摆在面前怎么办?通过学习和讨论,帮助全行干部职工统一了“三个认识”,即抓考核是生存的需要;是形势发展的需要;是出干劲、出效益的有效措施。让全行干部职工明白了“不抓发展无饭吃,不抓考核无动力”的道理。认识提高了,目的清楚了,员工接受了,思想统一了,考核工作也有了开展基础。

二、明确岗位职责让员工服气竞岗结果

职工从思想上接受了考核这只是第一步。在第一步完成之后,该行便着手解决考核工作的一些配套问题。岗位绩效考核的关键在于落实岗位和明确岗位职责。为此,支行明确岗位数量和各岗位职责,通过平等竞争获取各自岗位。这样做一方面能够使年富力强的人才脱颖而出,另一方面也是让那些没有竞聘上的职工心服口服,考核起来减少不必要的矛盾,为绩效考核奠定基础。如今年9月,该行开展了全员竞聘竞岗活动,制定了《岗位绩效考核、员工双向选择竞争上岗实施方案》,具体做到“六个明确”:一是明确领导。成立了“考核竞聘员工”活动领导小组,行长任组长,副行长任成员,加强对竞聘活动的组织领导。二是明确竞聘条件。从政治素质、工作能力、管理能力、生活作风、年龄与身体状况等方面加以限制,确保竞聘的个人素质和整体素质。三是明确竞聘原则。坚持德才兼备、群众公认、平等竞争、择优录用。四是明确岗位职数细数。全行共设20个专业岗位,做到因事设岗,按照省、市分行岗位编制,不多设不少设。五是明确聘任期限。聘任期为3年。六是明确竞聘步骤。具体按照个人申请、组织审查、张榜公示、竞聘演讲、现场测评、公布结果、行文报批顺序进行操作。对竞岗不成功或不参加竞岗且不服从分配的员工作待岗处理。通过竞聘竞岗,员工的心平了,气顺了,他们都找到了最适合自己的工作岗位。

三、发扬民主让员工认可考核办法

考核势在必行。但如何考核不光是领导说了算,关键是员工认可才行,只有员工认可了的事情才好办。该行每年制定的岗位工资与绩效挂钩考核办法都要通过员工讨论,几上几下,反复修改,最后通过职工大会表决。员工不举手,方案不出台。如今年9月,该行根据省市分行《县级支行员工岗位绩效考核实施办法》有关要求,结合本行实际,制定了《桦甸市支行2009年员工岗位绩效考核办法》,新的考核办法主要突出了“六定一挂”:定岗位、定职责、定目标任务、定基础工作系数、定工作等级系数、定绩效工资系数、将考核结果与员工月绩效工资挂钩。与往年绩效考核相比有3个变化。一是设置了基础工作系数。该行把基础工作系数确定为1.0。该行把基础工作系数细化到每个岗位每项工作,用表格反映,按月考核。二是设置了工作等级系数。把基础工作完成程度设为两个等级,即绩效达标、绩效未达标。

绩效达标系数为1.0,绩效未达标系数为0.8。完成0.7个基础工作系数的员工为绩效达标,否则未达标。三是设置了岗位绩效工资系数,依次类推。运用3个系数考核解决了过去3个难以解决的问题:一是运用基础工作系数可以科学地度量每个员工履行岗位职责和工作任务完成情况。二是运用工作等级系数可以界定每个员工工作完成实际达到的等级水平。三是运用岗位绩效工资系数可以反映不同的工作岗位所承担的不同责任而获得的差别报酬。这种考核方法,既具操作性,又能很好地与上级行工资改革对接。

方案出台后,该行组织召开支部会对方案进行审议,提出修改意见;组织召开行务会,让行务会成员集思广益、各抒已见,提出自己的看法。该行还将几经修改的方案下发到各部室,让员工广泛讨论,由部室收集员工讨论意见,再进行修改。定稿后及时召开职工大会,在会上公布考核方案,由员工举手表决,充分体现民主。员工认可了,执行起来就没有阻力。

四、狠抓落实让员工信服考核结果

再好的制度还得靠落实。该行为了抓好工资与绩效挂钩考核工作的落实,一是成立了绩效挂钩考核工作领导小组。行长任组长,副行长任副组长各部室负责人为小组成员。该行还指定一名分管副行长专门负责全行考核工作。二是建立台账。该行会计结算部门负责建立责任目标完成台账,按月登记每个员工责任目标完成情况。自身工作由各部室主管负责建立差错台账,按月登记到人。每月5日前,会计结算部和各部室将登记情况送分管行长进行考核。分管行长为了保证考核数据真实可靠,考核得员工心服口服,将集中的情况分别与员工本人见面,让员工点头,有出入的查明原因,在员工认可的情况下,公开结算,再由办公室按月行文通报到人。在考核结账中严格做到公道正派,不徇私情,使员工心悦诚服。

五、分析通报让员工反思自身差距

每月考核结束后,该行及时召开行务会和职工大会,分析通报上月考核情况。在行务会上重点是对照全行任务完成情况进行总结,分析工作中取得的成绩,存在的薄弱环节。各部室负责人提出下段努力的方向和工作措施,分管行长和行长对下段工作作具体安排。在职工大会上认真学习考核通报,向员工公布考核结账情况,对完成或超额完成任务的员工给予表扬,对做出成绩的员工给予充分肯定,对没有完成任务的员工给予鼓励和鞭策,帮助他们认真反思工作距离在哪里,工作的突破口在哪里,工作措施在哪里,让员工树立完成任务的信心。同时,该行还特别关心掉任务的员工,主动为他们造创完成任务的外部工作环境,扫除拦在他们面前的工作障碍,协助他们完成任务。该行长出面的行长主动出面,该分管行长出面的分管行长出面,该部室主管出面的部室主管出面,从不推诿。

如何运用绩效考核提升企业的竞争力第6篇

我国企业对绩效考核的态度是最近10年才有所改变,逐渐在企业中引入先进的绩效考核制度。绩效考核在我国的发展大致经历了4个发展阶段:第一阶段是以“平均主义”为理念。考核几乎没有正规的实施过程,可以说是一个平均主义思想下的赏罚调剂阶段。第二阶段以“主观评价”为中心。虽然在这一阶段,一些起步较早的民营企业为了拉开收入分配的差距,开始依据员工的能力与贡献确定其报酬,但考核和分配基本由老板确定,缺乏令员工信服的评价依据和实施过程。第三阶段是机关工作人员形式的“德、勤、能、绩”考核阶段。这种考核不仅包括产出结果,还包括无法量化却更容易导致主观判断的考核指标。这常使“攻于办公室政治”或“老好人型”人物得到评价高分。第四阶段就是当前阶段。用争先承诺的标准来考核员工实际完成的业绩,以达到绩效考核的目的。当前这个阶段被称作目标考核阶段。

相当多的国内企业在制定考核目标时,还存在着与实际业绩目标相去甚远、由高层管理者草率决定和目标客户与市场严重脱节等现象。绩效考核制度实际操作后,企业员工的积极性受到打击,使高层管理者对绩效考核的可操作性持怀疑态度而失去耐心,让人力资源部门左右为难。因此,制定符合企业需要并能提高员工积极性的考核目标显得尤为重要。

日前,企业正处于革命性的转型之中,工业时代的竞争正变为信息时代的竞争。从1850—1975年的工业时代里,企业成功的关键在于利用规模经济和范围经济的能力。技术固然重要,但成功的企业依靠的是把新技术融入产品中,以此提高效率,并大批量生产标准产品。财务控制系统在“通用汽车”“松下”公司得以发展,促进了资金和实物资本的高效配置。资本报酬率这样一项综合性的财务指标,既能引导公司内部资源物尽其用,又能监督各部门的资金运用。

2 企业绩效考核现状

20世纪末兴起的信息时代,使工业时代竞争中的许多假设变得过时。单靠迅速地把新技术融入产品及出色的管理财务资产和负债,已不再获得持久的竞争优势。为了能在竞争中获胜,信息时代的企业必须具备新的能力。企业应动员并利用无形资产帮助企业发展客户关系,保持现有客户的忠诚度并为新客户和新市场提供高效的服务;推出创新产品和服务,满足目标客户的需求;以低成本在较短的时间里提供高质量的客户化产品和服务;运用信息技术、信息系统和数据库与经营活动相结合。只有提高员工的学习能力,激发员工的积极性,才能持续改善工艺流程、提高产品质量和缩短反应时间,不断满足现有客户的需求,并为潜在客户提供高效的服务。

信息时代的企业面对各种新的竞争,必须具备以下能力。

(1)通过一体化的业务流程来贯穿传统的业务职能,使功能专业化的优点同一体化业务流程的速度、效率和质量相结合。

(2)建立从客户订单到上游供应商的一体化系统,使成本、质量和反应时间等方面获得巨大改善。

(3)学会客户细分来为不同客户提供不同的产品和服务,同时要避免多种类、小批量的经营方式所带来的昂贵成本。

(4)持续地改进工艺流程及产品性能。

(5)培养学习型的员工,贡献其价值,让员工成为解决问题的专家,而不是变动成本。

3 绩效考核指标的制定

为了具有在信息时代竞争的能力,企业除了制定现实的战略目标,实行财务控制管理外,还要运用有效的绩效考核这一杠杆来完成业绩目标。实行绩效考核首先要有指标,而这一指标必须和企业的战略目标一致。有的企业制定业绩目标时,只是简单地用百分比来表示(比如10%、20%),主观性较强,缺乏市场分析,没有业务部门参与,这样的指标往往变成不可能完成的任务,给员工造成“空中楼阁”的感觉而形成消极情绪。长此以往,不少企业员工对绩效考核产生厌恶和抵触心理,影响管理系统的执行效率,高层领导也对此产生怀疑态度。所以,在建立绩效考核系统时,第一步要做的是要制定现实可行的考核指标。

制定具备可操作性的考核指标,要变自上而下推动式为上下联动式,被考核部门(业务部门)要参与其中。应组成由主管高层领导、人力资源部门、财务部门、业务部门等参与的考核小组,根据企业的战略目标、员工的潜能和可能发生的环境变化共同确定绩效目标范围。

首先,对过往3年或5年的业绩作出分析,收集产品的市场规模、现有消费群体和潜在消费群体等数据,对企业现有产品的市场占有率、确定增长率和不确定增长率等进行归纳和预测。

其次,考虑企业的投入、市场潜力和现有资源(包括企业在行业中的地位,管理能力和员工素质)等因素,结合自身的现状制定销售成本率、产品周转率、客户保持率(市场占有率)、销售投诉等指标,按一定的权重来排列各项指标,能用数字来表达的尽量用数字来表达,避免出现模糊的概念。一个考核指标的确立,必须以具体的数据为依托,结合自身能力和现实情况,经各方妥协后产生。这样的指标贴近实际,而且有具体的数据,可操作性强。

再次,关注行为内部管理指标、行为过程指标、动态指标和团队指标,增加流程改进、方法创新、能力提升等内部管理指标。更多采用工作态度、工作方法、工作行为等过程指标,更多强调对不确定性、危机、压力情况下的动态调整,创造性地开展工作,更多鼓励团队合作协同。

最后,考核小组经过几周的努力工作,把考核指标确定下来后不再轻易更改。为了让考核指标落实到基层,除将部门的指标进行分解外,还要召开专题说明会,解释绩效考核对公司战略目标所起的作用,要求员工对自身行为进行适应性调整,让员工明白企业只有达到预期的战略目标,才能在市场上生存下来,保证企业员工获得良好的经济效益,维持一定的竞争能力。

4 绩效考核指标的实施

设计了考核指标,如没有在考核周期内跟踪和反馈实行绩效考核过程中出现的问题而直接进行考核打分,绩效管理则违背了绩效考核的精神,演变为为了考核而考核。考核的最终目标是帮助员工改善绩效,提升企业的整体竞争力。在建立绩效考核系统时,沟通与反馈各阶段都要贯穿始终。定期召开部门绩效评价与沟通会议,由业务部门经理对上月(季)度工作重点完成情况进行评价。考核小组必须列席参加,提出考核过程中遇到的问题,对于考核过程中出现的偏差,要和部门经理及时沟通、反馈并制定改进计划和方案,进行系统流程堵漏。比如第一季度的销售业绩不理想是什么因素造成的,是企业高层管理者承诺的投入没到位,或是市场发生了变化,或是销售管理有缺陷。这样有助于发现经营(生产)流程中出现的缺陷,及时进行修复和改进,以达到完成任务所需的最佳状态。很多企业往往是制定考核目标时,搞得轰轰烈烈,到执行过程中就无声无息了。制定考核指标固然重要,但也要明白,过程管理是绩效管理的生命线,能顺利地完成既定的目标任务更为重要。

一个在市场经济条件下的企业,就像一艘航行于大海的船,要经历风浪颠簸,只有全体船员上下一致地配合,才能安全地到达目的地。一个企业的CED就像是船长,他要关注企业的战略目标执行情况(船的航向),高层管理者(大副)、部门负责人(二副)也要关注指标的完成情况(船的航行情况),通过定期的(一季度)考核检查小组会议,发现运营过程中遇到的困难和问题,通过各部门的战略协同来推动问题的解决,并鼓励员工提出建议和改进的方法。企业的绩效考核管理系统如图1所示。

因此,要确保战略目标的达成,必须使企业的每一个人,上至董事会成员,下至普通员工,都要理解战略,通过上下一致的行动来实现战略。企业可以采用3个步骤来实现这一目标。

一是向员工宣传企业的愿景与目标时,应当视为一种内部营销活动。其目标与市场营销一致,都是为了创造意识从而影响行为。只有员工了解企业的愿景与目标,才能共享愿景并将之付诸行动。企业的沟通和学习计划不但要全面,而且要定期举行。利用各种不同形式的宣传工具(如录像、员工大会、宣传册、简讯等)宣布考核目标,宣布之后还要有后续工作,不断地在布告栏、简讯、群组信息平台和网络上报道考核指标和阶段性结果。除了公布具体的数字和发展趋势之外,还讲述一些部门或个人取得优异成绩的故事,鼓励每一位员工在日常工作中为战略目标实施作出自己的贡献。

二是为了把高层的战略目标转化为个人和团队的目标,企业需要把高层的战略目标与指标,转化为个人的行动。只有这样,个人才能对企业的目标作出具体贡献。如何把高层级的指标分解到基层?这就需要中层管理者的参与,通过对其进行绩效辅导,建立中层管理者的考核意识,提升他们的考核技巧,发挥他们的专门知识,把高层指标转变为各团队的行动方案和指标,使各个关键的战略因素纳入日常运作之中。

三是为使企业员工的工作行为和贡献与企业战略目标相结合,必须通过实施奖金与奖励制度来驱动。通过薪酬制度与绩效考核指标挂钩,可以改造公司的文化,让企业员工的工作行为随企业战略目标的需要而改变。但需要注意的是,实施奖金与奖励制度时,应改变原有以财务数字为基础的计算方式。应采用财务指标与非财务指标为基础,以权重比来确定各项指标,根据各指标的加权平均值来计算奖金。

5 结语

通过具体的可操作性的考核指标,不断修正企业运营过程中发现的缺陷,使全体员工上下一致地参与到实现企业战略目标中去,运用好奖金奖励制度这一种强有力的财务杠杆,才能使绩效考核管理得到有效展开,并为企业的战略目标服务。

参考文献

[1]侯坤.绩效管理制度设计[M].北京:中国工人出版社,2004.

竞争考核第7篇

一、传统考核方式不足

本课程实验内容属于程序设计类,注重学生实际编程能力的培养。因此,笔试将此作为该类课程的考核评价方法显然是不可取的。本课程传统考核方式是基于平时成绩和期末大作业成绩的考查方式。其中,平时成绩综合考虑了出勤、课堂表现和随堂测试,期末大作业则是自主选择空管、航空公司和机场典型问题中多个实际问题进行建模与仿真求解,然后提交实验报告。这种考核方式在当时教学环境下具备了一定的合理性,但随着“精英化”、“工程化”教育理念的不断推进,原来的考核方式逐渐暴露出以下不足。

1. 考核方式过于单一。

目前的课程考核方式主要是考查,通过完成大作业的方式进行期末考核。这种考核方式剥离了实践课程的过程和结果的统一性,重结果、轻过程,不能及时准确得到过程评价,也无法获得适时反馈,从而影响了教学和考核效果。显然,这种单一的考核方式已不能充分体现本课程对于工程实践能力的考核要求。

2. 考核结果不够客观。

传统考核结果的不客观性体现在两个方面:一方面,平时成绩由教师根据学生的出勤和课堂表现给出,评价标准过于简单和主观;另一方面,期末大作业是交由学生课后完成,从以往几年的作业来看,容易滋生抄袭的不良影响,造成大部分作业千篇一律,无法真正体现学习成果,给评分带来了较大难度。因此,传统考核方式在很大程度上挫伤了学生的学习积极性,客观上影响了对学生综合素质的培养。

3. 培养目标难以实现。

本课程最终的考核目的不在于学生背熟了几条matlab语句,而在于培养学生分析问题的逻辑思维能力、解决问题的工程实践能力。本课程教学内容可分为matlab基础知识和工程实践两个部分,传统考核更侧重于对基本概念、原理和方法的考核,只能在一定程度上考查学生对知识的掌握情况,难以体现学生分析问题和解决实际问题的能力,也很难体现在学习过程中团队协作和统筹协调等能力的培养情况,无法实现对学生理论与实践的全面考核。

此外,考核方式的不完备造成了学生认为本课程容易考核通过的错误思想,导致上课不能认真听讲,甚至缺席。

二、考核方案设计基本原则

1. 理论与实践综合考核。

理论与实践是密不可分的,理论是指导实践的基础性知识,实践是理论的应用价值体现。在本课程教学中,既有matlab基础知识的讲授,也有空管系统实际运行问题的建模与仿真的工程实践。因此,在考核时应兼而有之、综合考虑。

2. 团队与个人统一考核。

本专业培养的学生未来所从事的工作岗位大多属于团队合作,因而在校学习期间应注重培养和锻炼他们的团队合作意识和协调能力。每个团队之间形成良性竞争,每个人在团队中的地位和作用又各不相同,存在个体差异性。因此,在考核时要对团队与个人统一考核。

3. 过程与结果统筹考核。

好的教学是能够让学生学以致用,好的考核方式既要体现学习结果,也要考核学习过程,形成过程到结果的全覆盖。只有统筹过程和结果两个方面,才能更为全面掌握学生阶段性学习成果,发现问题及时纠正。

4. 教师与学生联合考核。

学生是学习的主体,教师是调动学生积极参与、完成学习过程的引导者。为了更好体现竞争性特点,将教师评价、小组之间互评、小组内部互评等方式结合起来,尽可能避免教师主观意志的影响,充分体现了学生的主体地位,更有利于实现客观、公平、公正的评价目标。

三、考核方案内容

本课程的考核总体上分为平时考查、期中测试和期末大作业三个部分,每部分所占分值比重分别为30%、30%和40%。

1. 平时考核。

平时考查是由考勤(40%)和团队作业(60%)组成。考勤成绩面向学生个体,由教师根据每位学生的出勤率换算而来。团队作业成绩面向团队整体,每个授课班级按照8~9人一组,分为若干个团队,教师在课堂上讲授案例,每个团队在课后进行小组讨论,并完成建模与仿真任务,在下一次课上由教师随机请小组成员代表进行详细讲解,其他团队则为该团队进行打分,取平均值即为该团队本次案例的成绩。共设置4个案例,取平均值即为团队作业成绩。团队之间形成竞争性。

2. 期中考核。

期中测试面向学生个体,以开卷笔试形式开展,主要是考核数组创建、寻址、运算、画图、数据格式等matlab基础知识的掌握程度。matlab基础知识不需要学生死记硬背,而是引导学生掌握方法,具体语句则可以一边使用一边查阅书籍。

3. 期末考核。

期末考核采用大作业形式。期末大作业包含8个实际运行问题,每个团队必须完成所有问题求解,每个成员至少完成一个问题求解。期末大作业既考核个人分析问题的逻辑思维、解决问题的建模与仿真能力,也考核团队合作意识和协调能力。教师为每个问题打分,每个团队的成绩由所有问题的平均分数决定,占期末大作业成绩的50%。团队中每位成员个体的成绩则由团队成员互评的平均分给出,占期末大作业成绩的50%。

综上所述,每位学生的最终成绩构成如图1所示,计算公式见式(1)。

score=s1+s2+s3+s4+s5(1)

其中,s1表示平时考核成绩,占12%;s2表示平时团队作业成绩,占18%;s3表示期中测试成绩,占30%;s4表示期末大作业团队成绩,占20%;s5表示期末大作业个人成绩,占20%。

从考核对象来看,团队考核成绩占38%,个人考核成绩占62%。从考核内容看,考勤成绩占12%,基础知识成绩占30%,建模仿真成绩占58%。该考核方案既有团队考核,也有个人考核;既有教师评价,也有学生互评;既有结果考核,也有过程考核,充分体现了本课程考核方案的设计原则。

四、评分标准

平时考核、期中考核和期末考核的总分各为100分,经过比例换算后得出每位学生的最终成绩。

1. 平时成绩。

(1)考勤成绩:随机抽查点名4次,每次10分,满分40分。

(2)平时团队作业成绩:根据课后作业完成情况给出,课后作业共有6个案例,每个案例10分,满分60分。

2. 期中成绩。期中测试卷面满分100分,考试成绩即为期中成绩。

3. 期末成绩。

(1)大作业个人成绩:由团队成员互评给出。每一个成员根据表1的评分标准为其他成员打分,最后根据平均值决定每位成员的个人成绩,满分50分。