企业协同范文

企业协同范文（精选12篇）

企业协同 第1篇

一、经营协同效应与横向并购

即企业并购后, 因经营效率的提高带来的效益。其产生主要是由于企业并购能产生合理的规模经济 (尤其对经济互补性企业) , 这里的规模经济包括生产规模经济和企业规模经济两个层次, 规模经济是由于某种不可分性而存在的, 譬如通过企业并购, 企业原有的有形资产或无形资产 (如品牌、销售网络等) 可在更大的范围内共享;企业的研究开发费用、营销费用等投入也可分摊到大量的产出上, 这样有助于降低单位成本, 增大单位投入的收益, 从而实现专业化分工与协作, 提高企业整体经济效益。

经营协同效应主要指的是并购给企业生产经营活动在效率方面带来的变化及效率的提高所产生的效益, 其主要表现在以下几个方面:

(一) 规模经济效应

规模经济是指随着生产规模的扩大, 单位产品所负担的固定费用下降从而导致收益率的提高

显然, 规模经济效应的获取主要是针对横向并购而言的, 两个产销相同 (或相似) 产品的企业合并后, 有可能在经营过程的任何一个环节 (供、产、销) 和任何一个方面 (人、财、物) 获取规模经济效应。

(二) 纵向一体化效应

纵向一体化效应主要是针对纵向并购而言的, 在纵向购中, 目标公司要么是主并公司的原材料或零部件供应商, 要么是主并公司产品的买主或顾客

纵向一体化效益主要表现在:第一, 可以减少商品流转的中间环节, 节约交易成本;第二, 可以加强生产过程各环节的配合, 有利于协作化生产;第三, 企业规模的扩大可以极大地节约营销费用, 由于纵向协作化经营, 不但可以使营销手段更为有效, 还可以使单位产品的销售费用大幅度降低。

(三) 市场力或垄断权

获取市场力或垄断权主要是针对横向并购而言的 (某些纵向并购和混合并购也可能会增加企业的市场力或垄断权, 但不明显) 两个产销同一产品的公司相合并, 有可能导致该行业的自由竞争程度降低;合并后的大公司可以借机提高产品价格, 获取垄断利润。因此, 以获取市场力或垄断权为目的的并购往往对社会公众无益, 也可能降低整个社会经济的运行效率。所以, 对横向并购的管制历来就是各国反托拉斯法的重点。

(四) 资源互补

合并可以达到资源互补从而优化资源配置的目的, 比如有这样两家公司A和B, A公司在研究与开发方面有很强的实力, 但是在市场营销方面十分薄弱, 而B公司在市场营销方面实力很强, 但在研究与开发方面能力不足, 如果我们将这样的两个公司进行合并, 就会把整个组织机构好的部分同本公司各部门结合与协调起来, 而去除那些不需要的部分, 使两个公司的能力达到协调有效的利用。

二、管理协同效应

即企业并购后, 因管理效率的提高所带来的收益。管理协同效应主要指的是并购给企业管理活动在效率方面带来的变化及效率的提高所产生的效益。其主要表现在以下几个方面:

(一) 节省管理费用

通过并购将许多企业置于同一企业领导之下, 企业一般管理费用在更多数量的产品中分摊, 单位产品的管理费用可以大大减少。

(二) 提高企业的运营效率

根据差别效率理论, 如果A公司的管理层比B公司更有效率, 在A公司收购了B公司之后, B公司的效率便被提高到A公司的水平, 效率通过并购得到了提高, 以致于使整个经济的效率水平将由于此类并购活动而提高。

(三) 充分利用过剩的管理资源

如果一家公司有一高效率的管理队伍, 其一般管理能力和行业专属管理能力超过了公司日常的管理要求, 该公司便可以通过收购一家在相关行业中管理效率较低的公司来使其过剩的管理资源得以充分利用, 以实现管理协同效应。

三、财务协同效应

是指兼并给企业在财务方面带来的种种效益, 这种效益的取得不是由于效率的提高而引起的, 而是由于税法、会计处理惯例以及证券交易内在规律而产生的。主要表现在以下几个方面:财务协同。即企业并购后对财务方面产生的有利影响。这种效益的取得是由于税法、会计处理惯例、企业理财以及证券交易的内在作用而产生。主要表现在:合理避税。税法一般包含亏损递延条款, 允许亏损企业免交当年所得税, 且其亏损可向后递延可以抵消以后年度盈余。同时一些国家税法对不同的资产适用不同的税率, 股息收入、利息收入、营业收益、资本收益的税率也各不相同。企业可利用这些规定, 通过并购行为及相应的财务处理合理避税。预期效应。预期效应指因并购使股票市场对企业股票评价发生改变而对股票价格的影响。由于预期效应的作用, 企业并购往往随着强烈的股价波动, 形成股票投机机会。

(一) 自由现金流量的充分利用

产品处于成熟阶段的企业, 其营业现金流量往往超过内部可行投资机会 (即净现值大于零的项目) 之所需, 从而形成大量的“自由现金流量”, 而另外一些处于发展阶段的企业, 虽然较多有利可图的投资机会, 但却面临严重的现金短缺, 若上述两种企业合二为一, 自由现金流量就可以得到充分有效地利用。

(二) 资本需求量的减少

全并可能会降低两个企业总资金占用水平, 例如, 通过对现金、应收账款和存货的集中管理, 可以降低营运资本的占用水平。此外, 合并之后, 企业还可能出售一些多余或重复的资产, 所得现金可用于偿还债务、回购股份等, 以降低企业的资本成本。

(三) 融资成本的降低和举债能力的提高

合并扩大了企业的规模, 一般情况下, 大企业更容易进入资本市场, 它们可以大批量发行证券, 从而使证券的发行成本相对降低 (财务规模经济) 。此外, 合并可以降低企业经营收益和现金流量的可变性, 从而降低企业的财务风险, 这样企业的举债成本会随之降低, 举债能力会随之提高。

(四) 每股收益的“自展”效应

每股收益的“自展”效应, 是指在不完善的市场中, 即使没有协同效应, 主并公司仅仅通过收购市盈率低的公司, 就可以使本公司的每股收益魔术般地增长, 由于每股市价等于每股收益与市盈率的乘积, 而市盈率又决定于“预期增长率”和“风险”两个因素, 因此, 每股收益的提高必然使每股市价提高, 合并后企业的市场总价值大于合并前两家企业市价之和。

四、税务协同效应

税收之所以会影响企业之间的并购决策, 说到底是因为税收会影响企业的税前和税后的现金流量.并购理论中的纳税协同效应理论认为, 税收会在并购中起重要的作用, 一方面, 并购可以通过一定的交易安排而获得一定的税收利益;另一方面, 税收制度的规范也可以影响企业的并购活动.因此, 企业在并购活动的一开始就应全盘考虑, 认真而谨慎地筹划, 仔细研究并购过程所涉及的方方面面的税收问题。

(一) 并购交易中的税收利益

从世界范围来看, 并购活动中的纳税协同效应主要发生在所得税和资本利得税中。一些与之相关的税收利益可能会来源于以下四个方面:

1. 税收优惠的继承。

通过并购, 目标企业原来享受的一些税收优惠政策可能会转移到并购企业中去, 如未使用完可继续使用的净经营损失及税收抵免等的结转。

2. 可折旧资产的市场价值高于账面价值。

按会计惯例, 折旧的提取以资产的历史成本为依据, 但如果资产当前的市场价值大大超过起历史成本, 那么, 通过并购交易将资产重新估值, 在新的资产基础上计提折旧, 就可产生出更大的税收节省额。并购企业作为新的所有者可享受到增加的税款节省利益, 而目标企业的原所有者通过并购企业所支付的并购价格也可获得一部分利益。

3. 为并购进行融资产生利息节税效应。

这种情况主要发生在杠杆收购中。杠杆收购是一小群投资者主要通过大量的债务融资来收购公众公司的股票或资产。在税收规定中, 一般利息支出在税前扣除, 所以利息也带来税款节省的利益。高的杠杆率会带来大量的税款节省的利益。

4. 将正常收益转为资本利得。

一些成长型的企业通常采取不分红的策略, 由此股东不缴纳或少缴纳股息应纳的所得税。当增长速度放慢, 投资机会减少时, 股东可以选择在一定条件下通过股票市场将股票出售给收购企业, 股票的市场价格应该反映预期未来收益的贴现值。出售股票的股东由此将累计的投资收益转为资本利得。在一些国家, 对资本利得, 特别是长期投资的资本利得的征税要低于一般的个人所得税。

(二) 我国对企业并购及改制的有关税收规定

1. 应税交易与免税交易的确认问题。

我国目前的基本原则是把并购活动设定为应税交易。通常情况下, 被合并企业应视为按公允价值转让、处置全部资产, 计算资产的转让所得, 依法缴纳所得税。被合并企业以前年度的亏损, 不得结转到合并企业弥补。合并企业接受被合并企业的有关资产, 计税时可以按经评估确认的价值确定成本;被合并企业的股东取得合并企业的股权视为清算分配。在《企业改组改制中若干所得税业务问题的暂行规定》中规定, 资产转让是指企业有偿转让本企业的部分或全部资产;资产转让收益应计算缴纳企业所得税, 资产转让发生的损失, 可在当期应纳税所得额中扣除。企业受让的各项资产, 可按照取得该项资产时的实际成本计价。在《关于企业股权投资业务若干所得税问题的通知》中, 对企业整体资产转让作了进一步明确规定。企业资产转让原则上应在交易发生时, 将其分解为按公允价值销售全部资产和进行投资两项经济业务进行所得税处理, 并按规定计算确认资产转让所得或损失。至于股权转让, 也明确股权转让所得应全额并购企业的应纳税所得额。

2. 亏损的承继结转问题。

根据上述有关规定, 在通常情况下, 被合并企业以前年度的亏损不得结转到合并企业弥补。但若符合条件可作免税交易处理, 则被合并企业以前年度的亏损, 如果未超过法定的弥补期限, 可由合并企业继续按规定用以后年度实现的与被合并企业资产相关的所得弥补。

对于股权重组, 规定企业在股权重组前尚未弥补的经营亏损, 可在税法规定的亏损弥补年限的剩余期限内, 在股权重组后逐年延续弥补。对以资产转让方式发生的并购, 则规定资产转让和受让双方在资产转让前后发生的经营亏损, 应各自在税法规定的亏损弥补年限内逐年弥补。无论企业转让部分还是全部资产, 企业经营亏损均不得在资产转让和受让双方之间相互结转。

五、会计处理协同效应

企业并购必然要涉及如何进行会计处理的问题。目前企业并购的会计处理方法主要有三种, 即购买法、权益结合法和新主体法。其中, 新主体法将企事业合并完全视同新设企业, 因而要求将合并各方的资产与负债项目均调整为现行价格, 目前仅在理论界偶有提及, 在实践中应用很少, 这里只讨论前两种方法。

购买法将企业合并视为一个企业购买另一个或几个企业的行为, 其基本特点是购买企业 (主并企业) 按取得成本记录被并企业的资产与负债, 同时按取得成本与所取得的可辨认净资产公允价值的差额确认商誉。收益包括合并企业当年实现的收益和合并日后被并企业所实现的收益, 因此, 企业留存收益可能因合并而减少但不会增加, 被合并企业的留存收益不得转入实施合并的企业。

权益结合法又称联营法。该法将企业合并视为参与合并各方所有者权益的结合, 其主要特点是双方的资产负债均按原来的账面价值记录, 不确认商誉, 被并企业的留存收益全部并入, 其当年收益全部并入。

摘要：企业并购是企业管理的一部分, 尤其在当代经济下, 企业并购更加活跃。很多公司通过企业并购来发展自己, 本文从企业并购的协同效应进行分析探讨, 以期对未来公司的治理中提供借鉴作用。

企业协同商务的综合平台设计 第2篇

论文关键词：协同商务平台 设计信息 门户

论文摘要：协同商务是电子商务在新经济时代的最新发展。本文从企业的角度构建了一个开展协同商务应用的综合平台，并详细说明了该平台中各部分的内容，为企业顺利开展协同商务做出了理论上的探索。

引言

随着互联网的发展，电子商务也日渐成熟，许多企业在电子商务的运用方面取得了惊人的成绩。电子商务的发展阶段已经从最的单个企业内部应用，到第二阶段电子交易为主，发展到了现在的协同商务时代。根据国内外公认的定义，协同商务是一个将企业的所有应用和数据集成到一个信息管理平台之上，并以统一的用户界面提供给用户，使企业可以快速地建立企业对企业和企业对内部雇员的信息平台，它使企业员工、客户、供应商和合作伙伴能够从单一的渠道访问其所需要的个性化信息。在协同商务模式下，企业可以利用网络的力量整合供应链并达成信息共享使企业获得更大的利润。

不论是企业内部部门与部门之间、或是企业与企业之间(供货商、合作伙伴、配销商、服务提供业者、客户等)商务往来上任何形式的协同(产品设计、供应链规划、预测、物流、营销等)，都可以被视为协同商务。其实就产品的生命周期来看，从公司接单到开始设计产品、试验和制造产品，再到产品演化等各个不同阶段，都应该有相应的功能性解决方案和整合解决方案，以针对厂商的不同特点建立资料库，改善组织内外流程，并建立信息分享机制。因此，协同商务不单单是处于销售链和供应链上的厂商的内外电子化与流程整合，更包括设计与规划等其他层面。

随着新经济时代的来临，企业运营的内外部环境发生了巨大变化，从而对协同商务提出了新的要求:从企业外部环境来看，随着电子商务的出现，人们有能力从单纯关注交易这一节点向关注商务全过程转移，这将涉及整个供应链上各方业务之间的协作，从而提出了建立外部协同商务平台的要求;在企业内部，各部门之间的业务协同、不同的业务指标和目标之间的协同以及各种资源约束的协同要求建立内部协同商务平台。除此之外，如果我们将企业看成是一个处于市场环境中的系统的话，它就必须要有与外界沟通的途径，即所谓的企业信息门户。如此一来，我们就可以搭建出一个企业的协同商务综合平台。通过该平台，企业可以实现内外各种资源的整合，提高整个价值链上企业的效益，从而达到一种多赢的效果。一个典型的企业协同商务综合平台如图1所示。以下对图中的各个组成部分进行详细说明。

1.外部协同商务平台

外部协同商务平台是以供应链上的合作伙伴(供应商、分销商与其他合作伙伴)与最终客户之间商务协作为核心的，因此它主要包括合作伙伴关系管理和客户关系管理两部分。

1.1合作伙伴关系管理

基于合作伙伴关系管理中业务的不同，又可分为采购协同商务管理、分销协同商务管理、制造协同商务管理三部分:

(1)采购协同商务管理主要包括供应商关系管理、原材料询价管理、采购流程管理、采购招投标管理、物理仓库与虚拟仓库管理等部分。供应商关系管理主要包括建立和维护原材料数据库，供应商分类索引和对供应商供货能力、价格、产品质量、服务等项指标的综合评定，以及供应商工作协调;原材料询价管理主要是根据原材料供

货市场分析的结果制定原材料询价机制和进行原材料询价工作协调;采购流程管理主要是制定主采购政策和补充采购政策，以及采购日常工作协调;采购招投标管理是通过建立材料采购招投标平台，实现对材料采购招投标和材料采购合同的全程管理;物理仓库与虚拟仓库管理主要是实现各个仓库间、仓库与车间、以及采购部门与生产部门间的工作协调。

(2)分销协同商务管理

分销协同商务平台主要包括分销市场管理、分销渠道管理两个组成部分。分销市场管理主要包括企业与分销商之间在制定市场计划、分销销售市场分析、分销市场日常工作管理等方面的工作合作。分销渠道管理主要包括分销渠道与分销商选择、分销商商务合作、分销商日常管理、分销合同管理、应收帐款管理、分销商综合评价等方面的内容。(3)制造协同商务管理

制造协同商务管理主要包括产品设计、工业工程与工业制造三部分。产品设计协同商务主要是协同设计人员与合作伙伴在诸如绘图、产品数据日常管理、产品图档管理、设计变更等方面的工作，使得供应商、分销商、合作伙伴、甚至于客户都参与到产品设计的过程中，使得产品设计方案更能适应市场的需求;工业工程协同商务主要是企业与合作伙伴共同完成设计的可行性检验的工作;工业制造协同商务则使合作伙伴直接参与到对自动化生产进行管理和控制的工作中。

1.2客户关系管理

客户关系管理主要包括市场管理、销售管理、客户服务管理三个组成部分。市场管理主要包括企业内各部门问在制定市场计划、销售市场分析、市场日常工作管理等方面的工作合作，以及企业与合作伙伴间的商务合作。销售管理主要是协同企业内各部门间以及企业与合作伙伴及客户间在制定销售计划、销售日常工作管理、销售合同管理、应收帐款管理等方面的工作。客户服务管理主要处理企业与客户之间的关系，实现企业对客户服务的全程管理和综合评价。

2内部协同商务平台

依据企业内部运作管理业务的不同，内部协同商务平台主要包括人力资源协同管理、财务协同管理和工作流管理三部分。

人力资源协同管理是协同商务流程管理的基础，除了传统的人力资源管理内容，还包括与角色和安全权限相关的员工信息维护。

财务协同管理主要是通过Intranet和Internet自动进行财务数据的收集和处理，并在线分析组织的效能，从而实现企业内相关各部门，以及企业生产中心、企业成本中心和企业战略中心在财务管理上的协同。

工作流管理主要是依据企业工作流程，实现工作流定义、职贵安排、业务流程分析、工作流程监控、工作流评价在内的功能，实现工作流上各个相关部门的协同。3企业信息门户

企业信息门户是用户通过内部协同商务平台和外部协同商务平台，实现协同商务管理的必然渠道.企业信息门户的实现形式可以分为非结构性的沟通方式((Unstructu}d Communication),电子商务交易中心((Commerce Exchange)、知识/流程交易中心(Knowledge/Process Exchange)三种。目前，虽然多数企业将目光放在电子商务交易中心上，但在协同商务环境促使下，企业将有更高一层的协同商务需求，例如内容、商业流程及知识的交易。

3.1非结构性的沟通方式

非结构性的沟通方式是指通过电话、传真或电子邮件所进行的非正式信息交流的方式，例如，企业员工打一个电话或发一封电子邮件给供货商确认订单状况、或是给经销商确认最新的销售状况。这类沟通方式通常没有正式的程序可言，但却也是目前最广为应用的协同形式之一。

3.2电子商务交易中心

这是指产品及服务的实际交换，因此也伴随着财务交易，整个流程从下单、修改订单、付款，一直到将产品或服务运送到客户的手中。这个流程以往多半是由电子数据交换(Electronic Data Interchange,EDD系统来执行，但由于EDI的种种缺点，因此现在这些流程逐渐被由Commerce One及Ariba等公司所开发的，且以互联网为基础的解决方案所取代。

3.3知识/流程交易中心

知识/流程交易中心是协同商务中层级最高的实现形式，他牵涉到企业各部门、合作伙伴与客户彼此之间包括商业流程、内容及专业领域知识的交换。举例来说，企业可能会和其合作伙伴协同设计一项新产品，而这便会牵涉到设计档案、客户喜好等信息的共享，以及彼此商业流程的管理。

4结语

中小企业：搭上“协同”班车 第3篇

当新的产业链正在形成，你如何才能不被这一趟班车甩下?

用不了多久，我国的消费者会发现，自己的工作和生活将被一个庞大的价值系统所笼罩：家里购买的电视机，如果与电脑同属一个系统，那么互联网上的所有信息可以通过无线方式，自动传人电视机；如果手机、照相机也与电视、电脑同属一个系统，它们之间的所有内容资源也可以用无线的方式自由联通；如果手提电脑和电子投影仪都有同一个系统的符号，它们之间同样可以无线贯通。这个系统几乎可以扩张到所有的家电和IT产品之间。

这就是由联想、TCL等企业倡导，国家信息产业部主导，众多中小企业广泛参与的“闪联”产品系统。这是我国IT业和家电业联合起来，为消费者创造全新价值，有效阻击竞争对手的一项重大举措。

现代企业之间的竞争，日益表现为价值体系之间的较量。消费者(客户)对产品的选择，首先表现为对某种价值体系的选择。所以，企业之间的竞争，既表现为系统之间的争夺，同时又表现为系统内企业和企业之间的角力。那么众多的中小企业呢?如何才能不被这种趋势屏蔽掉?

一、加盟大企业主导的价值体系

面对日益强大而多变的消费价值需求，中小企业首先要做的事情，就是不要被排除在价值系统之外，而应在进入消费者(客户)选择视野的前提下，再追求做强、做精、做巧。大量加入“闪联”系统的中小企业，正是基于这一基本的竞争选择。

最近我们注意到，由IT行业龙头英特尔公司主导推出的、旨在帮助亚太中小企业客户更便捷地应用IT技术的“简逸商务”计划正在中国推行，长城、点击科技、金山、用友等企业都成为其协同成员，通过这一体系，获取新的竞争资源。

二、打造价值体系稀缺资源

处于资源相对弱势的中小企业，不可盲目追求当龙头，只要能在价值体系的某一个环节发挥关键作用，就会有强大的生命力。

台湾有一家叫“台积电”的半导体制造公司，在业界普遍认为“只有在做加工的同时，坚持发展自有品牌，才能摆脱竞争被动局面”的思想环境下，一反常态，放弃做自有品牌，采用以下方式专心致志做制造：(1)引进先进技术，全面提升制造水平。(2)首创虚拟工厂，让客户可以通过互联网实时下单。这种先进的工作方式，让远在欧美的客户，感觉台积电的工厂就在自家隔壁。(3)提供客户完整解决方案，满足客户生产全部需求。

主动把自己放在客户全球价值链中创造独一无二的价值，这样做的结果，使台积电成为半导体制造价值环节的著名品牌。可见，只要关注客户系统价值，发展自己的核心能力，中小企业在价值链中仍然具有巨大发展空间。

《隐形冠军》一书的作者赫尔曼·西蒙教授指出，中小企业最好的学习榜样不是通用电气、微软、松下这些大企业。因为，由于财力、物力、品牌力等方面的巨大差异，中小企业几乎无法学习这些巨无霸。西蒙教授发现，那些在各自擅长的领域内占到全球市场份额60％以上的小型企业，才真正值得中小企业关注。在整个大企业主导的价值链中，也许它们很小，但在价值链的某一特定环节，它们又很强、很大——

极少数啤酒大品牌如雷贯耳，而大多数世界级品牌啤酒都选用巴斯品牌的啤酒花作原料，汽车门锁在汽车产业链中也许微不足道，但奇克特公司却把它做到了世界第一：一个叫德彩的晶牌，占到了全球热带观赏鱼饲料市场50％的份额，而一个叫希拉布兰德的晶牌，是全世界最专业的酒类运输企业。这些隐身于大产业链中的“小企业”，凭借其强势能力赢得了令人惊叹的发展空间，也同时带给我们无限的想象空间。

三、不断发现、整合不同领域的系统资源

科技的发展使行业的界限变得越来越模糊，行业之间的兼容变得越来越普遍，由此引发的消费需求变化也必然越来越激烈。中小企业要善于“察言观色”，洞察行业内外市场风云的变幻，及时发现新的系统整合机会，迅速切人。

比如，相对于中央电视台网络系统，凤凰卫视处于弱势地位，而中国移动面对未来的3G系统，又不希望受制于广电系统。于是，一个跨行业的全新合作模式，就以中国移动入股凤凰卫视，持有其19．9％股份的形式达成了。这样，凤凰卫视就可以直接把2．5亿移动客户变为自己的受众，而中国移动也获得了凤凰卫视强大的视频内容资源支持。

我们还注意到，海信既是“闪联”系统的成员，同时又是中央电视台《高清影视》频道在北京地区少数几个合作电视机厂商之一。也就是说，目前在北京地区，要想看到央视《高清影视》频道的节目，必须购买海信等几家品牌提供的高清电视。可见；这种竞争的排他性和协同性是可以并存的。

在食品行业，也有一个近期的案例。在高端方便面市场互为竞争对手的统一和华龙，由于在乡镇饮料市场均处于相对弱势，所以联合组建了今麦郎统一饮料公司，共同挑战二、三级市场的强大竞争对手。笔者熟悉的一家白酒企业，分析了白酒市场的增长潜力后，决心挺进农业产业化朝阳产业，向白酒相关的农业产业领域渗透，做酒枣、酒香肉、酒香豆腐干等食品。这样，既跨人了新的产业，获得了政府政策支持，又能整合原有产业资源，保持企业品牌价值的连贯性和效益的最大化。

四、用纵向品牌整合上下游企业

许多新的消费需求，依靠一家企业单打独斗很难满足，而通过纵向晶牌运作，上下游联合打造新价值，可以成为一条重要途径。

笔者最近接触到一家中型饲料企业，这家企业发现，由于市场上猪肉供过于求导致肉价下跌，而肉价下跌又导致猪饲料销量锐减，一方面的原因是由于周期性波动，而另一方面的原因是消费者已不满足于现在的猪肉品质，

调研发现，越来越多的消费者希望能吃到原香型、功能型的猪肉，这一需求在大中城市潜力尤其巨大。如果能推出这样一种全新质量的猪肉，消费者一定欢迎，养殖户一定有积极性，饲料销售也一定会有新的增长空间。而这一需求的满足，需要上游添加剂企业、下游养殖企业，零售企业联合运作才有可能实现。

这家企业认准这一目标后，联合产业链上下游企业，打造“香之初”纵向产业晶牌(分别在添加剂、饲料、养殖、生鲜肉领域进行商标注册)。到今年下半年，这一全新质量的“香之初”原香型风味猪肉就会投放市场，而随着新型猪肉市场的逐步启动，“香之初”风味猪饲料也会随之进入竞争的蓝色海洋。

五、主动整合政府资源协同营销

企业之间的竞争，既表现为品牌产业链之间的争夺，又表现为品牌产业带之间的角逐。我们发现，任何企业和产品品牌的背后，都有区域和国家晶牌文化的影子。说到好木耳，我们会联想到东北，说到好汽车，我们会联想到德国：说到好手表，我们又会联想到瑞士。因为这些区域品牌，已成为它们企业和产品品牌的一部分。

企业并购协同效应分析 第4篇

(一) 并购协同效应的含义及分类

协同效应是指企业生产、营销、管理等不同环节、阶段及方面共同利用同一资源而产生的整体效应。并购的协同效应是指由于并购后企业竞争力增强, 导致实现的净现金流量超过并购双方预期现金流量之和, 或并购后公司业绩高于并购双方独立存在时的预期业绩, 包括经营协同效应、管理协同效应以及财务协同效应等。

(二) 并购协同效应的研究意义

获得协同效应是企业实施并购的主要目的和动机, 也是企业并购的最终效益所在。只有对并购后可能产生的协同效应进行较为准确的分析和评估, 才能合理地判断并购的必要性和可行性, 进而在此基础上确定并购的交易价格。

二、A公司并购协同效应的分析

A公司属于大型综合性现代化企业, 主要从事于肉牛饲养、奶牛养殖、饲料加工、肉牛屠宰加工、食品加工、白酒酿造以及餐饮连锁等业务。A公司并购前面临着缺少生产基地以扩大生产规模等问题, 因此决定将并购B公司视为其扩大生产规模的主要方式之一。B公司是集生产、配送、销售为一体的现代化学生营养餐配送服务企业。虽然总资产已超过千万元, 但与国内相关餐饮企业相比, 其经济规模较小, 因此必须向专业化、集团化发展。而A公司在融资方面的能力、人才优势以及技术开发实力也吸引了B公司, 两个企业进行并购有助于实现并购双方的共同发展。

(一) A公司并购前的企业价值分析

::::::::

表1为并购前A公司和B公司的财务状况。通过对报表项目的分析可以发现, A公司的资产流动性大于B公司。通过计算可知, A公司的资产负债率为17% (5 600÷32 800×100%) , 而B公司的资产负债率为23% (510÷2 210×100%) , 虽然并购前双方的资产负债率较为合理, 但若继续扩大负债的规模则可能带来一定的财务风险, 特别是对B公司而言。因此, A公司可通过收购B公司的方式来实现经营规模的进一步扩大, 而B公司也可借助于并购的协同效应来为公司提供长足的发展机会。

(二) A公司并购B公司的企业价值分析

1. 并购后最低可接受的回报率。

根据资本资产定价模型, 在A公司并购B公司的过程中, 预计无风险报酬率和市场风险报酬率分别为8.8%和5.2%, B公司的贝塔系数为1.25。其股权成本为15.3% (8.8%+5.2%×1.25) 。B公司当前的债务利息率为10%, 估计应交所得税为税前收益的46% (3 600/7 800=46%) , 其债务成本为5.4%[10%× (1-46%) ]。根据目前B公司的资本结构, 即债务和股东权益分别占总资产的23%和77%, 可计算出B公司经风险调整后的资本成本为13% (5.4%×23%+15.3%×77%) 。由此可知, A公司并购B公司最低可接受的回报率为13%。

2. B公司的现金流量及评估净值。

A公司评估B公司财产价值的方法采用协同效应整体评估法中的现金流量折现法, 其计算公式如下:现金流量的现值其中CFt为被评估企业第t年的自由现金流量预测值;Rt为第t年的折现率;n为预测期间。根据上述公式可以对B公司预期10年的现金流量情况进行估计, 其结果如表2所示。

此时, 根据所确定的现金流量和资本成本便可计算出B公司的净值, 如表3所示。

, , , , , , , , , ,

由于A公司拟采用现金收购的方式来并购B公司, 可假设其股东权益不变, 此时并购后的负债能力等于A公司的股东权益27 200万元与目标债务和股东权益之比0.30 (510÷1 700) 的乘积, 可求得负债能力即再融资能力为8 160万元。B公司并购前的债务金额为510万元, 而A公司并购前的债务余额为5 600万元, 并购双方的负债总额为6 110万元。因此, A公司在并购后未使用的负债能力为2 050万元 (8 160-6 110) , 并购双方的有价证券共计2 600万元, 则采用现金并购的方式可用于支付的最大资金数为4 650万元 (2 050+2600) 。通过上述计算确定的B公司的并购价格为4 451万元, 最大资金数在4 650万元以内, 则A公司可使用现金支付的方式并购B公司。

(三) A公司并购B公司的协同效应分析

1. A公司并购协同效应的确认。

在该案例中, 协同效应分别通过以下三个方面实现。第一, 管理协同效应。通过此次并购, 并购双方进行了管理人员削减、部分行政官员解职、办公机构精减以及办公地点合并, 且在A公司有效的管理下B公司的管理效率也得到了一定程度的提高。第二, 经营协同效应。此次并购为并购双方带来的经营协同效应主要包括: (1) 规模经济使固定成本摊薄, 节省了部分采购费用及生产人员工资等。 (2) 销售力量的合并及营销规模的扩张节约了营销费用, 例如销售人员裁员、销售机构合并及广告支出摊薄等。 (3) 利用对方的销售网络进入新市场使得销售量增加。 (4) 管理及劳动专业化水平的提高带来劳动生产率的提高。 (5) 研究与开发力量的合并提高了企业创新能力。 (6) 相关产品、服务间投入资料的共享节约了生产成本。 (7) 节约了交易费用。 (8) 存货的瞬时供应能够降低存货管理成本和资金占用成本。第三, 财务协同效应。通过此次并购, 并购双方的举债能力均有所增强, 内部资本替代外部资金使得综合资本成本下降, 此外还利用经营的亏损确认了一定的递延所得税。

2. A公司并购协同效应可能存在的问题原因分析。

据不完全统计, 近年来我国企业并购事件的成功率不足10%。A公司并购B公司之后, 虽然到目前为止产生了一定的协同效应, 但其中仍存在一些问题。导致这些问题的原因可能在于未充分考虑行业相关性, 未对目标企业进行深入的研究, 信息的披露不充分以及A公司在并购B公司之前未做好充分的准备工作。总之, 并购的盲目性导致了并购的风险。实践证明, 大多数并购业务由于未获得预期的协同效应, 有的甚至产生了负的协同效应, 致使并购企业将面临价值受损的风险。

3. A公司为实现并购协同效应应采取的措施。

一方面, 重视企业价值管理, 实现股东价值最大化。由于最大限度地增加股东财富是所有企业进行理财活动的基本目标, A公司应建立以价值为基础的管理模式, 企业的一切投资决策均应以能否使股东价值最大化作为评判标准。其中协同效应作为并购创造的新价值, 应将其视为并购决策中的核心问题。另一方面, 注重对协同效应的分析。A公司应认识到协同效应对于并购成败的关键性及其与支付溢价和股东价值之间的关系。企业在进行并购目标选择时, 应以获取最大限度的协同效应为目标, 且只有在估计的协同效应大于实际支付的控制溢价时, 该项并购投资才具有可行性。即只有当并购产生的净现值大于零时, 企业并购才能在理性的资本市场中为股东创造价值, 最终实现并购成功。

A公司的战略决策者应熟悉协同效应各个方面的运作机制并运用基本原理对拟进行的并购进行战略分析。虽然目前企业难以熟练地运用各种方法对协同效应进行量化和预测, 但在资本市场环境和评估技术手段尚不具备的情况下, 必须对特定并购方案可能产生的各种协同效应及其实现的可能性和需具备的条件进行全面、深入的定性分析, 使并购向着创造价值的方向发展。在此基础上, 待外部条件成熟时, 再运用整体评估法、分部加总法及外部评估法等对协同效应进行定量预测并相互验证。

A公司还应根据对目标企业价值和协同效应的分析以及其评估结果来制定交易价格。目前, 我国企业并购的主要实现形式包括国有股及法人股的协议转让, 所采用的净资产加成定价法与企业的市场价值基本无关。这一现状使得一些账面净值较大而实际上大部分资产陈旧落后且无盈利能力的企业被支付了过高的价格, 而并购后问题的暴露不仅无法产生协同效应, 还将使并购方在支付大量现金之后面临破产风险。同时, 一些虽然目前规模不大但正处于上升阶段的中小型公司, 却拥有先进的技术和优秀的人才, 如果资金雄厚的大公司与之并购将产生巨大的协同效应。然而采用净资产加成定价法对这类目标公司而言是极不公平的, 使得部分交易最终无法达成, 并购方可能丧失提升企业价值的机会。由此可见, 这种以账面价值为基础的定价方法忽视了企业未来的成长性以及企业并购的真正意义, 即通过协同效应使企业价值增值, 具有较大的主观随意性。

三、对其他企业的启示

通过对A公司并购协同效应的分析和研究, 笔者认为在并购过程中应关注以下几方面:第一, 选择适合的并购对象。应结合被并购企业的经营规模、历史背景及市场环境等情况选择并购对象。如果未对被并购企业的情况进行深入研究, 则极有可能产生负的协同效应。第二, 计算被并购企业的价值。被并购企业的价值估算有助于并购方式的选择, 并购企业应充分结合市场状况及行业实际, 盲目并购将会导致企业受损。第三, 实现企业人力资源的整合。人力资源是企业治理能力的载体, 并购后企业能否较好的发展在很大程度上由企业留住了多少人才决定, 应制定有效的人力资源治理程序并及时进行任命。第四, 实现文化融合。企业文化的差异可能为并购后企业实现协同效应带来障碍, 所以应通过加强文化培训等手段进行文化整合。需要注意的是, 企业文化是一种融合文化, 有利于发挥协同效应、有利于企业总体战略目标实现的多元化企业文化的存在也是合理的。

参考文献

[1].唐建新, 贺虹.中国上市公司并购协同效应的实证分析[J].经济评论, 2005, (5) .

[2].徐晓静.上市公司并购协同价值预测模型研究[D].南京航空航天大学, 2007.

[3].王新峰.企业并购中的协同效应[D].西南财经大学, 2005.

团组织文化与企业文化协同 第5篇

关键字：组织文化

团组织

协同发展

团员先进性建设在团市委组织、领导下，已经在泸州市全面启动。这一活动是全党进行共产党员先进性教育活动的背景下，由泸州市团市委率先发起的一项具有重大意义的活动。这一活动以增强团员意识，提高团组织能力为中心，在学习教育、主题活动、制度建设、调查研究等四个方面开展活动。它的开展成为提高团组织战斗力、凝聚力、吸引力的挈机，是我市各级团组织近期一项重要工作，同时将对团组织建设带来深远的影响。在当前新经济环境不断变化，新经济组织层出不穷的情况下，团员先进性建设活动将探寻适应新形势条件下的团组织运作方式和工作机制，这种新的机制的形成将在团组织文化建设中形成诸多新的文化元素，并通过不断积累、演化形成适应新形势下的新型组织文化。

（一）团组织文化的定义及与企业组织文化的关系。

文化是无时无刻存在各种组织中，对一个社会而言，是社会文化，对企业而言，则是企业文化。具体讲，企业文化是指在一定的社会经济条件下通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和(Schein,1984)，是一个企业或一个组织在自身发展过程中形成的以价值为核心的独特的文化管理模式。任何企业文化构成中均存在许多具有个性特征的亚文化，这些亚文化因拥有不同的群体而相互交叉、相互影响。类似的是，企业团组织文化是在企业的具体环境条件下，通过团员青年成员间相互作用以及团组织在企业、与社会环境在实践活动中相互作用形成的，所有成员认同的共同意识、价值观念、行为规范和准则的总和。

在邮政企业中，应该注意到在长期在计划经济体制环境下，邮政企业发展形成了自身独特的企业文化。但随着邮政企业参与市场程度深入，邮政系统从以前一个以我为主的封闭组织系统逐步向一个以市场为导向、让用户满意为标准的开放型组织系统演化，在这种企业进化过程中，一种与企业新的外在环境和内在条件相适应的新型企业文化正在形成，并与传统文化产生激烈的文化冲突。对团组织来说，同样面临着企业内部外部条件剧烈变化带来的困难和挑战。在这种新的组织文化构建过程中，团组织自身文化如何定位，如何建设、如何发挥作用，是我们迫切需要解决的问题。

在这里我们必须要对新时期团组织文化的建设予以重新审视。理清团组织文化建设与企业文化建设的内在联系。从广义上讲，企业文化应该是企业内部各种亚文化及其关系的总和。团组织文化首先是企业文化的构成部分，但这不是内容上简单的交叉和概念上简单的重合。企业文化建设不能脱离社会文化的建设而独立存在。就社会文化的发展方向和企业文化自身讲，都离不开党组织的领导，“三个代表”重要思想为我们深刻的阐述了党代表着中国先进文化的发展方向这一重要命题。在国有企业中，基层党组织始终起到政治核心作用，是先进文化的具体实践者，在企业文化的建设中企业党组织具有不可动摇的领导核心作用。共青团组织是党领导的先进青年的群众组织，是党的助手和后备军，是联系青年的桥梁和纽带，团建工作是党建工作的重要部分。因此团组织文化应该具备先进文化的特征，是先进文化的具体体现，它的建设应遵循党组织的要求，并在广大团员青年中起到正面引导和积极的推动作用。从这个角度出发，在企业文化的构建中，团组织文化应该是具有最积极、最基础、最模范、最先进的文化元素，它通过团组织的文化传播活动，不断沉淀、融合，成为企业文化基本元素的重要组成部分，它在企业党建工作带动下，不断深入的整合到企业的各项工作中，并在一定程度主导着企业新型文化的发展方向和成败。

（二）邮政企业团组织情况及存在的主要问题

在2004年及2005年的团员先进性建设活动中，泸州邮政局团委组织开展了两次“找团员”活动，并以实地考察、座谈会、问卷调查、征询意见等方式进行了团情调研。调查表明，至2005年9月我局团委下设支部9个，各级团组织班子健全，设臵合理，团组织的工作在教育、管理、服务青年等职能中起到了很好的桥梁作用。全市邮政系统团员数为118人，其中男50人，女68人；18-22岁17人，22-28岁101人；在团员中，大学（大专）人数为47人，高中（中专）71人，无初中及以下人员。值得注意的是招聘工人数为98人，占全体团员人数的83%。在调查中我们还发现两个特点：一是团员流动性增大。招聘工团员比例较邮电分营时有大幅度提高，已经改变了原来正式工团员占主体的格局。在35岁以下青年中同样如此。二是除各区县局团支部外，市局团组织相对不稳定。这两年市局因机构调整、人员变动加速，市局团委书记更换2人，团委委员大幅度调整一次，市局直接管辖支部重新划分一次，支部书记同样频繁变动。综合调查情况，我们认为我局团组织工作存在以下主要问题：

（1）团组织活动面窄。在邮电分营前，以正式工为主体的团员青年群体对企业团组织有很高的认同感。分营后，随着企业控制人员增长，实行“零增长”，开展“减员增效”工作，使正式工团员青年逐年减少。而随着业务发展，招聘工则逐年增多。社会招聘工因具有较大的流动性，对邮政企业的认同感整体上低于正式职工。在团组织活动中，表现为团员意识淡薄，参与意识较低，参与团组织活动的内动力低于其参与社会其他活动。这直接影响了团组织工作在企业的影响力，团组织文化不能形成合力，使团组织在新型企业文化的构建中不能起到积极的推动作用，也不能为企业文化的形成提供基础的文化积累。

（2）团干部队伍不稳定。团干部的高流动性直接影响团组织工作的开展，最重要的是团组织工作因缺乏连续性而无法形成一个长期遵循的思路，并影响相应工作机制的形成，从而不能形成团组织稳定的价值取向和行为 标准。应该说近年来我局团组织工作在市局党委的领导下，工作颇具成效。但一些支部因机构调整，人员变动，人员兼职过多这一客观原因造成部分团支部工作脱节，缺乏有效地管理和组织。

（3）团组织工作滞后与企业组织改革。邮电分营后，邮政企业在企业管理制度上进行了大胆的创新，先后进行了劳动用工制度、分配制度、财务制度的改革，在网络建设上积极引进新技术，2002年建成了邮政储蓄网、综合计算机网两个基础网络，在网络架构上加快了现代计算机技术的运用，使邮政摆脱了传统手工作业为主的原始作业状态，邮政现代化网络初具雏形。随着企业信息化水平提高，企业管理能力大幅度增强，管理层管理幅度逐渐增大，传统计划经济体制下的组织模式已经不适应企业发展的需要，取而代之的是扁平化的组织层次结构，各区县局原有的很多职能上移市局，市局对区县局的管理明显细化。在团组织的工作中，各区县局支部按属地管理接受当地团组织的管理，市局团委对其工作鲜有指导，重心仍放在市局各支部，而市局各团支部的在团员人数上仅占团员总数的18%，从客观上讲已经滞后于企业管理的要求，使市局团委的工作力度和效果受到很大限制。同时市局团委和区县局支部交流不足，在工作上缺乏一致性，与企业发展对组织机构的要求不相匹配。

（三）团组织文化建设和企业文化建设协同的重要性

以上问题的产生有着其深刻的客观和主观原因。在客观上，近年来泸州邮政为适应市场竞争和群众用邮的需要，积极进行企业制度化建设和改革；在主观上则是我们对企业工作重心转移到“发展”后，对团组织工作带来的影响引起足够的重视和思考。如果这种局面不认真对待，及时解决，长此以往，就会使团组织工作陷入被动的局面。在企业新型文化的构建中，团组织因其工作的边缘化而不能形成自身的文化或是形成一种弱文化，其结果是团组织文化不能在邮政企业新型企业文化的形成过程中起到应有的作用。

2002年泸州邮政经过3年多的艰苦努力，实现了扭亏为盈，企业基本实现企业发展战略的第一步，即以发展为中心，建立城市、农村营销两个体系，深化用工、分配、财务三大体制的改革。到目前，泸州邮政正在步入企业发展的第二步战略，即逐步建立集约化的发展模式，调整资源配比方式，努力提升企业核心竞争力，在2-3年内实施“五个一千万”工程。在这种企业转型的大环境下，构建一种新型的企业文化成为在企业发展第二战略阶段重要的任务。这几年来，泸州邮政在文化建设的理念层面，制定了《泸州市邮政局企业文化释义》，提出了企业精神和企业价值等文化理念体系。在外部标志层面开始实施邮政形象工程、用户满意工程、优化网络工程，以“树邮政新风，创优质服务”为依托，以创建文明行业、文明单位、文明窗口三大创建活动为载体，开始有意识、有目的的实施邮政标准化建设，推行规范服务，扩展邮政网络服务广度和深度，建立现代化的网络，提高服务效率。但在起真正起核心作用文化的隐含假设层面上仍需要通过长期的积累和不断推进，才能真正意义上的将企业价值观根植在员工的思想中，体现在员工的行为上。对于一个具有深厚传统文化的企业来讲，一种新型的企业文化的创建的任务非常艰巨。而在这一过程中，团组织文化建设将起到重要的作用。这一作用体现在三个方面：一是文化的受众面广。一种文化的影响力在某种程度上取决于对该种文化持认同态度的群体规模。团组织文化的受众主体是团员青年，至2004年底我局35岁以下团员青年占企业总人数的52%，这部分人员富有活力，思想活跃，吸收新事物能力强。但这部分人员也存在思想结构复杂，易受社会上新生事物、新潮文化的影响，尤其是社会招聘工因历史、待遇的原因对邮政企业的归属感较正式工弱，个别人员甚至还有在邮政工作仅仅是为了打工赚钱的短期思维，因此参与企业各项活动内动力不强。二是文化的外部影响力。邮政企业文化的发展取向最终决定于社会对企业的要求，做为与千家万户生活息息相关的服务行业，邮政文化对被服务群体的影响不仅表现在外部的物理的形象标志的改善，更通过邮政的服务来感受邮政企业文化的浸染，从而形成邮政社会形象的感性认识。团组织文化的主体青年团员现阶段绝大部分集中在生产经营的第一线，营业前台、投递等窗口单位是用户了解邮政的窗口，也是邮政企业向社会传递邮政企业文化理念的桥梁，这一双向过程是通过一线人员的服务来实现的。因此团员青年的自身素质、服务行为的规范性、团队精神的强弱都是树立邮政良好社会形象的最重要的因素。三是文化的可塑性。团员青年受邮政传统文化的影响小，他们是最有可能吸收和创新新型的文化元素，在今后不久的时间里，他们中很大部分人将成为企业的管理者、决策者，他们价值取向将左右着未来邮政企业新型文化的发展方向。团员青年在自身岗位上以不同形式参与企业各个层面、各个方面的生活，作为个体而言他们是最富创新精神的个体，作为整体而言，他们可以依托团组织文化建设，在团组织正确的导向下，形成强大的新型文化的推动力量。在新旧文化的转换过程中，消除旧文化消极影响具有很大的破坏性和革新成本，青年团员相比较而言，更易通过积极吸收邮政传统文化中积极的内容，融合创新新的文化，形成新型企业文化的基础元素。

（四）团组织文化与企业文化建设协同的途径

综上所述，我们应该认识到团组织文化的建设在邮政新型企业文化建设中将起到重要的现实作用。而目前我局团组织工作无论在覆盖面、工作组织力度、人员素质等方面还存在不适应企业发展客观需要，从某种角度讲，团组织工作还有被弱化的可能。这种潜在的可能将对团组织文化建设的起到消极的影响，进而影响企业新型文化构建的进程甚至方向，这自然与企业文化建设的要求相背离。在我们的调研中，许多团干部、团员都意识到团组织作为党领导下的先进青年群众组织，应该有鲜明的政治立场，应该在青年团员中发挥一种积极的导向作用，如果团组织不能有效吸引广大团员青年参与，那么团组织文化建设将失去群众基础；如果团组织文化不具有独特、创新的文化元素，那么团组织文化在新型企业文化构建中将处于被动接受的地位；如果团组织文化与企业主体文化取向相脱离，那么团组织文化将失去生存的土壤。因此，我们认为在加强企业团组织在基层的组织建设，巩固团组织在基层的优势这一基础上，加强团组织文化的建设，并与邮政企业新型文化构建协调发展，是国有企业中团组织凝聚广大团员青年，达成共识，形成合力，统一员工思想的基础，是新型企业文化构建的重要文化根基。

就邮政企业而言，针对以上调研中存在问题，要达到这一目标，我们认为可以通过以下途径加以实现：

（1）将团组织文化建设与企业的各项工作有机的结合。

企业文化是存在于企业工作的各个层面，并通过长期的积累沉淀而形成的。将团组织工作更深入地融入企业工作中，将为团组织文化建设提供最深厚的环境空间。我局在“青年文明号”创建中，坚持将各级“青年文明号”创建与“文明行业、文明单位、文明窗口”三大创建活动相结合，把“青年文明号”创建纳入“三大创建”活动的整体规划中，不仅从根本上提高了各基层单位的创建积极性和自觉性，提高了“青年文明号”的创建水平和层次，而且丰富了“三大创建”活动的手段和形式，对我局企业精神文明建设管理体系和工作机制的形成起到不可或缺地促进作用。目前我局拥有全国青年文明号集体1个，市级青年文明号集体7 个，区县级青年文明号集体6个，已经形成了浓厚的创建氛围，并成为基层单位开展“三大创建”活动的最具体化的、最显形化的活动形式。由此可见，在保持团组织独立开展工作的基础上，有计划、有目的的将团组织的活动，特别是一些具有影响力，主题鲜明，口号响亮的活动形式纳入企业党群、行政工作体系，加以有效管理，对团组织工作将是很大的推动，对团组织文化的建设是很大的促进。

当前我局在企业文化建设中的指导思想是通过企业制度化建设来达到企业员工行为的规范，价值观的统一。在现阶段，企业制度化建设在某种意义上讲就是对企业经营管理的各项制度进行健全、创新、改革，对员工思想观念、行为模式有着很强的冲击力，甚至会造成组织文化的冲突。团组织文化建设就是要围绕企业制度的改革、创新，结合当前企业体制的改革，以团组织鲜明的工作特色，充分发挥团组织教育、服务等职能，深度调整自身工作模式，积极适应和促进企业工作的开展。在此基础上，结合邮政企业青年团员的生理、心理特点，动态的结合企业的需要，创造性的开展活动，要将工作重心转移到基层，增强服务意识，主动为基层团员青年提供指导，要结合每个青年团员自身岗位需要和特点，量体裁衣地制定工作计划，采取青年们喜闻乐见的活动形式，有组织、有步骤、有目的地将活动融入到企业的工作中，使团组织工作真正对员工思想、素质、工作有帮助，从而增强团组织的凝聚力。紧密同行政职能部门联系，加强交流，建立联系制度，积极引导团员青年参与企业的各项工作，同时也赋予企业各项工作以团组织的文化色彩。（2）突出主题，创立品牌，以丰富的形式锻造团组织文化。

要实现团组织文化与企业文化的协同，根本点在于要锻造团组织强文化特征。青年员工思维活跃、观念新颖，他们对团组织工作的参与度取决于团组织工作的形式、内容是否符合他们的要求，同样一种强组织文化更有可能吸引和影响他们，并使之认同。在团组织文化建设中，我们应坚持用“常新”的观点来开展活动。这种“常新”就要求团组织不断推陈出新，用时代的眼光，现代化的手段，创新的形式，甚至是新颖、时髦的操作方式来吸引青年团员的参与。在团组织文化建设中一方面要有主题意识，突出主题开展活动，使主体活动贴近青年团员，适应企业中心工作，有效地为企业文化建设服务。另一方面更要有品牌意识，要积极、主动在工作中创造团组织的“品牌”，并发挥品牌的载体功能开展活动。在我们的调查中发现自1994年“青年文明号”创建活动在原邮电系统开展以来，经过分营后广泛地开展，随着青年文明号创建工作由窗口单位向内部服务单位的深入，“青年文明号”这一名称在邮政青年团员中享有很高的知名度。在今年市局团委组织了一项相对“冷门”的活动——摄影比赛，通过团委的精心策划，开展向全体团员青年征集比赛“冠名”，征集比赛专用“标识图案”等活动，以青年们喜爱的、可以充分表现自我的网络投票方式开展评比，并以发布网络信息，设臵论坛，对比赛进程进行追踪报道等手段吸引团员青年的眼球，充分调动了团员青年的积极性，参与热情空前高涨，仅投票评比期间登陆邮政企业网站人数就达到3万人次。比赛冠名“绿色光影”文字、标识随处可见，一时间成为邮政青年职工的谈论中的高频词。通过这些实际例子，可以看到结合企业文化建设的要求，将团组织的活动实行品牌化运作，不仅可以激发团员青年的参与热情，更有助于团组织文化的形成和传播，扩大企业对团组织文化的认同，形成强的文化特征，反过来对新型企业文化的构建创造新的形式和开辟新的空间。（3）进一步扩大团组织工作的覆盖面，形成对团组织文化的最广泛地认同。

要努力将团组织文化成为根植于每个团员青年价值体系中。不能有效将尽可能多的团员青年纳入进来团组织的各项工作中来，那么团组织文化因其缺乏团员青年更广泛的认同，缺乏对团员青年更深刻的影响，就会成为只有少数人遵循的弱组织文化，这种弱势文化不但传播力弱、凝聚力差，而且更重要的是会造成团组织在青年团员心中的位臵发生颠覆性的反转，从思想根源上对失去追寻团组织的动力，进而否定团组织对个人、对企业的作用，甚至对团组织是否代表着先进青年这一问题产生疑虑。目前泸州邮政面临着企业改制，机构重臵、制度改革等诸多问题，人员的“不稳定性”将持续很长一段时间。在这种人员呈现“流动性”特征的情况下，要扩大团组织工作的覆盖面，各级团组织当务之急就是要形成适应团员青年流动的动态管理机制，建立和完善团员青年登记制度、流动团员管理制度、人员信息沟通制度等强化人员管理的制度，建立与企业党政相关人事部门的定期联系制度，使各支部动态的把握团员青年的现状；创新工作思路，在全市邮政系统内建成团籍管理信息系统，实现团员组织关系和参加团的活动适当分离，将政治觉悟高、业务能力强、工作作风端正的团员青年尽可能多的吸引到团组织的工作来。要认真研究当前招聘工占团员青年主体这一客观现象，摈弃原有那种“忽视”、或“轻视”招聘工的思想，尽可能的让他们的思想、行为在团组织文化中得到熏陶和锤炼，使之成为团组织文化构成中有益的重要群体。企业招聘人员虽然背景来源复杂，受非邮政企业文化影响较大，但正是这一特点，也使他们没有受到计划体制下传统邮政文化消极因素的影响，更容易适应企业新型文化的发展，同时他们个体文化的外源性使他们更能为泸州邮政新型企业文化的构建带来新的元素。在我们的调查中，招聘工因工作本身较大的“不稳定性”，使大多数招聘工在客观上有更深入参与企业组织生活，并在其中实现自身价值，得到企业认可这种强烈意愿。在实际工作中他们往往是企业各项工作中积极的参与者和政策忠实的执行者。随着企业改制的深入，邮政企业中招聘工和正式工界限逐步消失，现有招聘人员对团组织文化的影响将越来越大，对邮政企业新型文化的构建将产生更大的作用。

（4）认真摸索邮政企业团组织工作“条块”结合的平衡点，为团组织文化建设与企业文化建设的一致性提供必要条件。

由于组织结构设臵关系，邮政各区县局团组织按属地管理原则接受地方团组织的管理。长期以来，市局团委的工作限于市局现业支部，对各区县局团支部的工作缺乏统一的安排和有力的指导。具体体现在全市性大型的团组织活动开展较少，并且涉及经费、人员等因素在活动的开展中有一定难度。这使得做为同一系统，团组织工作显得较为零散，缺乏系统性。随着企业信息化水平提高，企业管理能力的增强，在客观上要求在组织结构上实行扁平化，在管理模式上实行集约化。在现在，企业一项制度的制定对区县局已经从以前间接的、渐进的影响转化为直接的、快速的产生效果。我局企业文化中原有的较为浓厚的地域色彩的区县局亚文化特征已经变得越来越不明显，取而代之的是统一的价值取向和行为规范。从外部看，邮政网点建设、网络能力、员工对外服务行为、对外营销方式等市县趋于同一；从内部看，内部管理方式、作业流程设计、内部员工工作行为等市县差距减小。在这种经营管理着力点下移的环境下，团组织工作必须尽快予以调整并与之适应。近两年来，我局团委曾做了一些尝试，先后开展了全市邮政系统团组织“创建学习型班组，争当学习型职工”读书活动、全市邮政青年志愿者集中行动、青年文明号经验交流、“绿色光影”网络摄影比赛等活动，在人员调配、资金安排上得到市局党政、各区县局的大力支持。活动的开展大大提高了市局团委的号召力和组织力，各区县局、市局团支部认真组织，广大团员青年积极参与，在全局上下形成了合力，形成声势，很大程度上改善原来团组织工作“声音小、力度弱”的状况，扩大了团组织在企业工作中的影响。因此在现阶段，应该积极探索各区县局“条块”管理的最佳平衡点，建立动态的工作规划，一方面各区县局支部要按当地团组织的要求开展活动，另一方面市局团委要按企业党政要求要加强对各区县局工作的管理和指导，将“条块”的工作在各区县局团支部中有机的结合起来，形成为企业发展、建设服务的组织合力。

（5）以团组织建设为根本，切实保证团组织文化建设各项工作的实施。加强企业中“党建带团建”工作，要在加强党组织建设的同时，同步要求团组织在组织设臵、工作要求上保持同步，从思想上带、组织上带、作风上带，有效推进了团组织建设。通过党组织的带动和支持，使团组织创造性的开展具有组织特色的活动，从而进一步改进团组织的工作内容和活动方式，真正把团组织建设成为生机勃勃，富有号召力，强大凝聚力的青年组织。要深入研究团组织建设与企业改革发展的关系，要针对当前邮政企业的具体问题，认真研究制定团组织的建设和团组织文化建设的战略规划，在组织人员流动性强的环境下，始终具有发展的统一思路和共同目标。把企业发展和团组织的发展结合起来，创新不断适应企业环境变化的组织动态运作机制。进一步加强对团干部队伍的协管力度和对各类青年人才的培养力度，彻底解决好团干部正常合理流动对团组织工作的影响。做好人才的培养，搞好“育优”、“争优”、“评优”、“推优”工作，建立与之相配套的青年人才库，从而建立、健全一套有利于青年人才脱颖而出的培养机制和输送机制，使团组织成为青年团员成长的共同平台。要坚持不懈地以制度建设为重心，以建立保持团员先进性长效机制为目标，大力加强各项工作制度、组织制度的建设，在团组织内部重点是确立和巩固学习教育制度、流动团员管理制度、团员考评制度、基层组织生活制度、“双推”工作制度和发展战略制度等；在团组织外部引入监督考评制度、满意度测评制度、工作沟通交流制度、意见征询制度、调查研究制度等，建立完备的团组织工作体系，形成团组织文化传播和发展的工作机制，从根本上实现增强团员意识、提高团组织能力的目标。

参考文献：

1、《论三个代表》 作者 江泽民（2001年7月）

2、《中国共产主义青年团章程》

3、《共青团中央关于进一步加强团的基层组织建设的决定》

4、《企业文化与领导风格的协同性实证研究》 作者 陈维武等

《管理世界》（2004年2期）

5、《企业文化与并购研究》 作者：程兆谦等

《外国经济与管理》（2001年9期）

6、《组织文化的管理》

作者

冯益兰等

《外国经济与管理》（2004年4期）

7、《社会学（第十版）》 作者：戴维.波普诺（美）

（2001年）

8、《组织行为学（第十版）》

作者 ：约翰.W.纽斯特罗姆（美）（2001年）

企业协同 第6篇

关键词：企业党建；企业文化；创新

企业的党建是我国社会主义特色的重要部分，而企业文化则是企业保持永久活力的重要保障。良好的企业文化可以有效促进企业在党建方面的工作，强化党组织的建设，促进企业精神文明的发展与健全。企业如果无法将企业党建和企业文化进行紧密的有效的结合，就会阻碍企业潜力的开发，直接导致企业的无法可持续的发展或是直接停滞不前。企业只有在实际管理中，充分利用党建优势，将党建与文化建设实现有机结合、互相补充、相互作用，帮助企业构建先进价值观，才能保证企业永久的战斗力和发展潜力。

一、国企文化创新的特点

企业文化是由特定的价值观、信念、符号等组成的文化形象，包括企业内部的道德规范、行为准则、企业制度等，企业文化不仅是企业生存的根本，更是推动企业不断向前发展的不竭动力。每个大型企业都必然有其特殊的企业文化，正如威廉所述：“文化体现的是一个公司的价值观，这些价值观在职工和管理人员之间是相互传达并且一直延续的。”企业的外部环境和市场格局发生变化时，企业的战略目标必将作出适当的调整，此时就需要管理层重新塑造企业文化从而与当前的使命相匹配。我国加入WTO后，国有企业面向来自国内和国外市场的双重竞争压力，在经济转型的重要时期更需承担起建立现代化企业制度的重任，因此，国企的文化创新工作需尽快提上工作日程。与其他企业的文化创新工作相比，国企的文化创新工作主要有以下特点：价值最优性。从社会整体的角度分析国企之于其他企业的社会价值更加明显，这也是由企业性质和特点所决定的，国企在开发、利用资源的过程中更要坚持全面可持续协调发展，这就需要借助一定的企业文化来鼓励实现。体制改革的同步性。国企进行现代化企业制度改革的同时还要不断深化经济体制改革，与此同时要保持企业文化的高度一致性，为此，国企的文化创新工作要努力克服原有企业文化的渗透和阻力，在全员广泛参与、上下级协调配合的基础上构建全新的企业文化。

二、党建工作与企业文化创新的共生基础

国企党建工作与企业文化创新之间既存在一定的内在理论联系，又存在实践层面的实务联系。两者在理论层次上的共生基础主要体现在以下两个方面：导向的一致：两者都需要体现企业的先进性和导向性；组织的一致：两者都需要体现上下层领导关系及领导成员的交叉关系；榜样示范性：两者都要起到模范带头作用，能够调动广大群众的积极参与性；双重性：两者既要体现时代特点又要体现企业的发展特点和个性。两者在实践层次上的共生基础主要体现在以下两个方面：企业要想克服原有文化的反弹阻力就要借助党建工作来获得更加强劲的后台支持；党建工作只有创新工作理念和工作方法，深入到企业经营的各个环节中才能有效发挥政治监督作用，促使企业文化工作的顺利进行。不论是从理论层面还是从实践层面分析，只有将党建工作与企业文化创新结合起来才能在有效发挥两者各自功效的同时实现组织功效的最大化。

三、国企党建工作与企业文化创新的相关性表现

（一）两者均是促进国企向前发展的不竭动力

国企的特殊地位决定其在发展改革上要始终以建立中国特色企业制度为目标，在其发展历程中，党建工作可以为国企提供源源不断的政治资源，使国企在现代化企业发展过程中保持社会主义不褪色。与此同时，构建彰显中国特色的企业文化能够更好地促进企业发展，将两者结合起来，既能充分发挥党组织的政治核心作用，又能体现企业价值，从而促进企业的可持续协调发展。可见，两者均是促进国企向前发展的不竭动力，将两者结合起来能够保证综合效果的最大化。

（二）两者均是实现人本管理的有效途径

一项针对国企员工的调查显示，仅有36%的国企职员认为自己是企业的主人，其他职员都表示体会不到主人翁的地位，调查结果也显示当前国企在人本管理方面的缺陷和不足。企业员工是工人阶级的重要组成部分，工人阶级是党在建立过程中依靠的主要力量，国企作为工人阶级最集中的地方更应当强化其职员的主人翁地位。在实现人本管理的过程中，只有借助党建工作的力量优势，创新基层组织的作用形式才能最大限度地实现基层民主，维护企业的和谐稳定。面对新的市场形势，国企更应当按照科学发展观的要求不断创新企业文化，使“科学、民主、法治”的理念深入人心，在基层群众当中得到贯彻落实，燃起基层职员当家做主的热情，激发企业活力。可见，两者均是实现人本管理的有效途径，将两者结合起来有助于企业在实现人本管理的过程中保证党的方针政策得到贯彻执行。

四、结论

总之，党建工作的政治观念和企业文化是不能直接改变企业的，但是它们可以通过改变人的行为来改变企业，因此，国企应当立足于文化创新工作，坚持党建基础工作不动摇，同时注意到两者的相关性并将其结合起来，只有这样才能保证党组织政治核心作用的有效发挥，解决党建工作与企业经营之间、企业文化与经营管理之间的矛盾，从而不断提升企业的核心竞争力。

参考文献：

[1]曾艳玲.国企党建工作与企业文化创新的关联研究[J].中小企业管理与科技（上旬刊），2015，05：15-16.

[2]方跃.企业党建工作与企业文化创新的协同作用[J].东方企业文化，2015，12：8-9.

企业战略协同应用研究 第7篇

关键词：战略协同,协同效应,企业

1 协同与战略协同

协同，英文中叫“synergy”，其概念来自于自然科学（特别是物理学、生物学和药物学等），存在于系统演化过程中的一个普遍原理：在任何系统中，各子系统之间，依靠有调节的、有目的的“自组织过程”，使千差万别的子系统协同作用，并产生新的稳定有序的结构。20世纪60年代美国战略管理学家伊戈尔·安索夫将协同的理念引入到企业管理领域以来，协同理论就成为企业战略管理的理论基础和重要依据之一。

日本著名的战略管理专家伊丹广之在安索夫观点的基础上发展了协同概念。他认为，“通俗地讲，协同就是搭便车，当从企业一个部分中积累的资源可以同时并且无成本地应用于企业的其他部分的时候，协同效应就发生了”。他把安索夫的协同效应分解成了“互补效应”和“协同效应”两部分。同时，他又把资产分为“实体资产和隐形资产”两大类。实体资产是指诸如生产设备等资产；隐形资产则是一种无形资产，它既可以是商标、顾客认知度或技术专长，也可以是一种可以激励员工的企业文化。伊丹认为，互补效应主要是通过对“实体资产”的使用来获得，而“协同效应”却是通过对“隐形资产”的使用来实现的，隐形资产是实现企业战略协同的源泉。

80年代著名的战略问题权威迈克·波特在其1985年出版的《竞争优势》一书中明确指出，对公司各下属企业之间的相互关系进行管理是公司战略的本质内容。他建议经理们要仔细分析各下属企业的价值链，识别出其中相似的业务行为以及他们之间的相互关系，并据此构造公司的竞争优势。波特认为协同是一个非常好的概念，并反复强调协同的重要性。

综上所述，战略协同是指两个或两个以上的公司在确定长期目标、发展方向、战略选择和资源配置的战略管理的过程中，各自拥有的技能、资源通过交流和共享形成核心竞争力，通过核心竞争力的转移和扩散，获得各自业绩的大幅提升。战略协同可以是外部的，即在相互独立的公司之间发生，外部协同基于企业间的合作模式实现。体现为战略联盟、供应链联盟、虚拟企业；也可以是内部的，即在一个企业集团内部成员公司之间发生。内部协同基于有形资源与无形资源的共享，通过整合业务流程，降低各业务单位的成本，产生协同效益。企业集团经营领域的专业化或多元化决定了战略协同是以外部为主还是以内部为主。

2 协同效应的类型

战略协同效应是通过战略协同，企业整体的价值大于企业各独立组成部分价值的简单总和，即1+1>2。战略协同效应主要表现为通过人力、设备、资金等有形资产和知识、技能、关系、品牌、企业文化、组织经验等隐性资产的共享来降低成本、分散市场风险以及实现规模经济效益、范围经济效益和学习效应。

2.1 销售协同

当使用相同的销售渠道、营销队伍或仓储方式时，就有可能发生销售协同。如果一个产品系列中的各种产品彼此相关，公司就有机会进行联合销售，销售队伍的生产效率也就可以提高。共同的广告宣传、产品促销活动以及原有的良好声誉，都可以使每一单位的投入产生更多的回报。

2.2 运营协同

这种效应主要源自于对人员和设备更充分的使用，对日常管理费用的分摊，学习发展周期的同步性以及大批量采购等方面。

2.3 投资协同

这种效应主要来源于对厂房、机器设备、安装维修、原材料以及研究开发成果等资源进行共享的机会。

2.4 管理协同

在进入一个新行业之后，如果管理者发现新领域中的问题与自己过去曾经遇到的问题相似，那么他就可以将以往的成功管理经验运用到新收购的企业中，分享共同管理水准易经验等。管理协同所涉及的范围较广阔，内容更为丰富。如果将公司的所有经营管理职能分成“日常管理”“研究开发”“生产制造”和“市场营销”四类，据统计，在相当多的行业中，“日常管理”这个领域的协同效应水平往往是最高的。原因是：一方面，企业在财会、劳务关系、公共关系等方面具有的相似性，使得管理者的技能、经验能够在被收购企业的领域内采用，并能促使其经营状况改善。另一方面，日常管理费也可以在企业群体内进行分摊，如果并购企业现有的日常管理职能可以为多元化后新增加的生产提供服务，那么并购就可以实现成本经济。

3 战略协同效应的实现

自从战略协同效应理论提出以来，无论是在理论上还是实务中都被充分的进行了深度研究和广泛应用，并且取得了良好的效果，主要应用于企业的多元化经营、战略联盟、并购等方面。

3.1 多元化经营

多元化经营是企业发展战略中通常采取的办法，同时也是获得竞争优势的一种有效战略。多元化经营是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种发展战略。一般来说企业主要是先进行相关多元化再进行非相关多元化，即首先进入与主业相关的行业，通过核心能力的延伸实现战略协同效应。如企业以某种技术为轴心，利用相关技术的通用性来降低研发和技术创新成本，以及实现核心技术共享。在营销方面通过市场关联实现广告、市场调查、渠道、品牌等协同，从而发挥了有形资产和无形资产的整合，企业获得了协同效益。

3.2 战略联盟

战略联盟是企业实现发展战略的途径，这种方式强调合作企业之间的平等、资源共享、双赢原则。不同企业在各自优势方面与其他企业建立联盟，促使企业之间优势互补，获得成本优势，以实现企业价值链的最大收益，获得以价值链为基础的有形协同，联盟是企业获得外部协同效应的最佳形式。如企业通过横向联盟可以获得规模经济，加速技术创新和分散风险。通过纵向联盟，可以保证行业价值链的持续发展、降低成本和长期合作关系。通过混合联盟扩大自身结构，增强市场控制能力。

3.3 并购

并购是兼并和收购的统称。通过并购企业可以实现规模的扩大，有形资源和无形资源优势得到进一步应用，通过并购企业可以获得利润增大企业价值，主要还是并购后的内部协同效应产生的协同效益。如通过技术和操作的协同效应可以实现技术的拓展、降低成本实现规模经济。通过并购行业竞争者的减少，企业竞争力的提升以经营协同最为有利，进而使企业获得财务协同效应最为显著。

战略协同效应的实现并不仅仅限于以上几种方式，企业应根据自身状况和内外部环境选择战略效应实现的方式，决不能盲目效仿，在选择实现方式上更要有的放矢，不要进入“协同”陷阱。

4 协同机会的识别和挖掘

准确识别和挖掘协同机会是战略协同的前提，每个公司都可能存在着这样或那样的战略协同机会，但是这些机会是随着企业内部本身的发展和外部环境的变化而变化的。所以能否及时把握协同的机会，能否准确识别和挖掘协同机会，是企业能否获得协同效益的前提，也是对公司领导者是否精明的重要考验。为了寻找协同机会，咨询顾问和学者们研究出了许多分析框架。

4.1 价值链分析法

识别协同机会，波特的价值链分析法是基于对集团内企业间的关联度的分析。明确业务单元间的关联是价值链重组和资源整合的最为直接有效的一步，是获得协同效应最直观的概念。在很多混合兼并的企业，存在着许多具有战略重要性的关联，波特在《竞争优势》关联大致可以分为三类：有形关联、无形关联和竞争对手关联。当共同的客户、渠道、技术、生产和其他因素的存在使相关业务单元有机会对价值链上的活动进行共享，就产生有形关联。无形关联源于不同价值链之间技能的传播和共享。竞争性关联出于应对“多领域竞争者”需要将自己在各个行业中的业务连结为一个整体。三种类型的关联可能同时存在。涉及某些价值活动的有形关联能得到其他价值活动的无形关联的补充。当多领域竞争对手存在的时候，有行和无形关联也常常同时存在，但不同类型的关联产生竞争优势的方式是各不相同的。

4.2 评价企业间相互依存关系

企业可能共用某种技术，也可能通过全球化的生产制造或通过对产品配送及市场营销的统一协调来实现规模效益。这些链接关系错综复杂，难度在于关键性联接哪些方面，相互联接带来的经济效益与难以定量化的组织成本和管理成本相比较产生的净效益才有着实质性的影响。因此通过资产负债分析法（表1）来分析解决协同机会存在的可能性的大小，通过分析成本和收益帮助战略管理者进行跨国化经营的协同机会的识别。

4.3 四分类组合分析法

使公司实现其战略目标的关键在于建立“协同式联接”，通过考察新产品和新企业与原有产品和企业在四类组合方面的联接情况，公司经理人就可以非常清楚地识别出协同的机会，并采取措施使其得到加强。他们将公司分为四类组合，即产品组合、资源组合、客户组合和技术组合，然后再根据一些具体的指标并利用矩阵方法对每个组合分别进行分析。通过比较分析组合的结果，再进一步对四类组合潜在的协同机会进行识别。

总之，协同机会的挖掘和识别是一件复杂而具有挑战性的工作，需要企业的战略管理者掌握大量的数据并对企业的业务流程和经营方式深入研究，才能真正实现协同效应获得成功。

5 企业实施战略协同注意的问题

5.1 企业文化的整合性

企业通过并购、战略联盟和合资企业等外部协同方式实现多元化战略，重要是发挥战略协同的正效应，在战略协同过程中，企业文化是最基本、最核心，也是最困难的工作。企业文化能否完整的融为一体影响企业经营的方方面面，如果协同企业之间存在很大的企业文化差异，企业并购或联盟后，企业员工之间因文化理念、文化价值、管理作风等差异，经营管理过程存在分歧势必会影响员工的工作积极性，甚至会爆发冲突，进而会严重影响企业的效益。所以要想发挥协同正效应企业之间首先进行文化交流，统一企业文化战线，企业应当重视用企业文化而不是资产来战略协同。

5.2 资源的充足性

企业资源不仅包含有形资源而且包含无形资源，企业在制定战略目标和战略选择时仅仅考虑如何使用和积累自身资源，而忽视考虑企业自身是否有足够的资源来实现既定战略，这种盲目多元化经营的战略以为通过内部或外部协同实现战略的思想必定在战略实施过程中遇到资源障碍，从而战略协同失效。所以企业必须充分预测分析环境变化带来的未来资源需求的变化，从资源的数量上和质量上充分发挥其协同效应，保证战略实施结果的实现。

5.3 预期收益的足量性

战略协同带来的潜在收益是企业所追求的，但是收益的实际价值是有限的。企业在实施多元化战略时发展了太多的可能带来协同效应而实际上不盈利的产品。比如某种产品不盈利但却可以为企业整体创造价值，通过调整产品策略来实现战略，但是整体利益并不是预期的，需要弥补亏损，所以收益的实际价值是有限的甚至是微乎其微的，在这种情况下战略协同的作用不明显，甚至可能会产生负效应。总之要正确选择战略，实现战略目标，降低战略协同的负效应，企业管理者要正确评估预期收益。

5.4 组织结构的适应性

企业在选择战略协同模式时，更多的是关注研发、采购、生产、营销等要素的协同，而忽视了组织结构与战略的一致性，导致管理费用增加、净收益减少。要使组织结构与战略相匹配，需要将战略上的关键活动和关键部分转化为组织结构中的主要构建模块，领导者和管理者应当理解其价值链中的主要职能和支持性职能之间的战略关系，从而将单位绩效与核心竞争力和核心能力关联起来。同时领导者和管理者需要谨防出现组织设计对战略相关的活动进行不当拆分的情况，并且需要关注最终结果。将支持性活动纳入组织设计的关键就是建立报告和协调活动，使支持性活动对战略的贡献达到最大化。

6 结语

在竞争日趋白热化的今天，企业也越来越重视战略协同，由协同效应所产生的经济效益、做大限度的共享关键资源和竞争力的提升对于企业的可持续健康发展。但是企业在进行战略协同时，不能为了协同而协同，这样会进入协同误区产生负效应，所以为了获得战略协同的优势，企业要从企业文化、资源、预期收益和组织结构四个方面，进行有形和无形协同，有目的性、针对性、适应性和适时性的选择战略协同实现方式，达到协同内部各业务单位和协同外各企业之间的“共赢”局面，最后达到持续性协同。

参考文献

[1]林正刚, 周碧华.企业战略协同理论国内外研究综述[J].科技管理研究, 2011, 7.

[2]陈萍萍.企业集团战略协同系统研究[J].科学决策, 2011, 10.

[3]王君华.企业战略协同的误区及矫正[J].企业天地, 2007, (1) .

[4]坎贝尔、卢克斯编译, 任通海等译.战略协同[M].机械工业出版社, 2000.

旅游企业战略协同研究 第8篇

在我国, 旅游企业作为旅游活动的媒介, 起到的桥梁与纽带作用日益突出, 很好地满足了旅游消费者的旅游六大要素的需求。但是我们也看到了旅游企业存在的不足。例如, 企业间各行其是, 生产的同质性, 资源的浪费, 企业间的利益协调失衡, 恶性竞争加剧等等。以上不足也是制约旅游企业长远发展的瓶颈。激烈的市场竞争让越来越多的旅游企业意识到, 有效的战略协同是提升企业核心竞争力的重要方式。

一、旅游企业战略协同的内涵和意义

理解战略协同, 首先要区分它与一般意义上的生产经营领域内协同的不同。一般意义的协同, 往往以利益为纽带自发形成, 其着眼点仍然是个别企业间、业务单元间局部的、短期的利益。而战略协同, 是从企业战略层面, 经过精心设计和布局, 对企业内部资源进行系统优化、业流程进行协调改造, 对企业外部环境进行协调适应, 从而使企业整体运转效率最佳、利益最大的企业管理行为[1]。笔者认为, 旅游企业战略协同是指具有两个以上业务单位的旅游企业根据企业的外部环境和内部经营要素的状况, 在既定企业长期发展目标、发展方向和资源优化配置的战略管理过程基础上, 企业内外进行动态合作并使企业使命最终得以实现的一个动态发展过程。

旅游企业战略协同具有重要的现实意义。首先, 有利于旅游企业间同中求异, 避免恶性竞争。旅游企业战略协同可以在旅游资源开发利用、旅游线路设计、旅游营销方面发挥作用, 使同一区域的饭店业、旅行社以及旅游交通运输业加强合作、协同发展, 这样就避免了恶性竞争、重复建设以及无序开发, 实现旅游企业可持续发展。其次, 有利于旅游产业的专业化分工与合作。在旅游发展较成熟的地区, 几乎均已配置了完善的宾馆、餐饮、交通、商业、娱乐与旅游房地产等设施, 这时急需企业间的协同发展, 采取协同战略有利于形成特色各异、分工明确、相互依赖、相互补充、布局合理的旅游产业模式。再次, 有利于旅游企业间的相互联系, 共享资源与信息。在世界经济全球化、信息化、市场化和一体化的宏观环境下, 旅游企业之间的边界在不断模糊, 旅游企业的战略协同能够加强横向联合, 内部要素的协同, 充分地整合优势资源, 在空间上通过景区、景点、服务、线路、交通等的链接, 实现资源共享和优势互补, 形成一个使系统功能得以最大发挥的有机整体, 提高旅游企业在更广阔空间范围的竞争力。最后, 有利于旅游产业集群的形成。在经济全球化、一体化的进程下, 突破地区间的边界, 建立战略伙伴和竞争集群, 利于形成强有力的旅游产业集群。

二、旅游企业战略协同的动因

旅游企业战略管理是一个复杂的系统, 在企业的发展过程中, 来自企业内外的各种要素共同推动着企业战略协同的实施[2]。从战略协同的要素的形成看, 驱动旅游企业战略协同的因素既有外部环境的刺激, 也有企业自身成长的需要。

一方面, 由于旅游企业所处的外部环境的不断变化, 市场需求、竞争对手、政策环境等都在动态变化, 旅游企业只有适应旅游消费者消费理念和偏好的变化, 对内适时调整产品结构, 协同各部门工作业务, 对外调整环境战略, 与其他旅游企业之间开展合作, 协同抵御需求变化的冲击, 开发新的旅游产品, 开展新的业务, 实现企业内部不同业务部门之间的协同效应, 降低风险。

另一方面, 战略协同的自发力来源于旅游企业内部。随着企业的发展, 其掌握的资源, 拥有的技能不断增长, 不同业务部门对于降低运转成本, 消除流程和沟通阻碍, 获取协同收获的期望越来越高。分享内部资源、降低运转成本、赢得协同绩效成为旅游企业战略协同的原动力。

三、旅游企业战略协同的构建路径

构建旅游企业战略体系是实现战略协同的前提。旅游企业战略规划体系一般包括总体发展规划、业务发展规划、职能规划。其中, 业务发展战略、职能战略要以总体发展战略为依据, 从全局角度来确定, 通过对总体战略目标的分解, 最终使企业成员、业务单元和各职能部门的目标与企业的总体目标保持一致。同时, 在战略规划制定中, 必然要对旅游企业内外环境进行系统的分析, 进而使旅游企业了解面临的机遇与挑战、发展的优势和劣势、发展的难点和重点等。

完善战略协同制度体系是实现战略协同的重要保障。由于旅游企业战略协同不论是对内还是对外的战略协同都是不同的主体, 在各自利益的驱动下, 仅仅依靠企业内部部门以及企业间的自觉行为难以协调战略协同过程中复杂的利益关系, 容易产生利益冲突, 不利于战略协同持久关系的建立。只有建立完善的战略协同制度体系, 才能较好平衡各方关系, 实现利益共享、风险共担。

建立具体的协同路径是实现战略协同的必要环节。在旅游经济全球化的今天, 旅游企业内外的战略协同已成为很多旅游企业发展的共识。旅游企业之间可以在资源利用、产品开发、市场营销方面进行协同发展。

结语

综上, 战略协同对于提升旅游企业整体实力具有重要作用, 旅游企业战略协同效应的实现离不开企业战略规划体系的完善、协同机制的建立健全, 同时也离不开旅游企业间以及企业内部业务部门在协同机会识别等方面的参与。只有利益各方同心同力, 才能推动战略协同步入良好的发展轨道, 才能保证旅游企业战略协同关系更加稳固、持久。

摘要：自安索夫首次提出战略协同概念以来, 战略协同理论在企业层面得到广泛应用。把战略协同的思想应用到旅游企业当中具有重要的现实意义。在阐释了旅游企业间战略协同的内涵和意义后, 对旅游企业间战略协同产生的动因进行了分析, 重点论述了旅游企业间的战略协同构建途径。

关键词：旅游企业,战略,协同,途径

参考文献

[1]马云辉, 王猛.传统战略协同理论的主要观点及其评价[J].当代经理人, 2006, (21) :209-210.

企业集团战略协同探析 第9篇

一个多世纪以来, 在全球范围内历经五次并购浪潮后, 伴随诞生了一批又一批的大型企业集团。而随着企业集团数量和实力的增强以及经营范围的扩大, 企业集团间的竞争势必将越来越激烈, 有效的战略协同已成为企业集团中亟待解决的重要问题。

二、我国企业集团的现状

近几年来, 随着经济体制改革不断深化, 我国企业集团已逐步从过去企业间的横向联合即以契约为纽带, 过渡到以资本为纽带的母子型企业集团, 母子公司体制的初步形成, 有效解决了国有企业集团“出资人到位”的问题, 但企业集团内部集、分权管理模式尚不统一, 企业集团权力集中程度两级分化严重。企业权力高度集中, 母公司管理决策层对子公司的生产、经营及管理等几乎一手包办;而另一部分企业集团采取松散管理的方式, 权力高度下放, 但随之导致作为独立、分散的利润中心的子公司追求自身利益最大化, 而影响到母公司甚至企业集团的整体利益, 企业集团内部散乱、效率低下的情况时有发生。

而随着全球经济一体化进程加快和我国经济快速发展, 我国企业集团竞争力低下、“集而不团”、“大而不强”的瓶颈压力日益凸显, 企业集团母公司如何从战略的高度出发, 在保持集团整体性和发挥整合资源的最大效用的同时, 最大限度的发挥子公司积极性, 建立母公司与子公司之间的协同关系显得尤为重要。

三、企业集团战略协同系统构建

(一) 战略协同关键要素识别

基于对母子公司交易费用理论的战略协同、价值链理论的战略协同和资源基础理论的战略协同等协同机理的分析, 我们可以确定以下七个企业集团战略协同的关键要素。

1. 知识。

知识是企业获得竞争优势的源泉, 企业集团通过知识的战略协同, 不但能共享已有知识, 而且还可以通过合作创造知识, 从而不断提高企业集团整体学习和创新能力, 持续提升整体竞争优势。

2. 人力资源。

21世纪的竞争是人才的竞争, 人力资源在企业的竞争中占是最活跃、最重要的资源。因此在企业集团战略协同中, 对人力资源的协同也应备受重视。

3. 技术资源。

企业集团通过技术资源间的战略协同, 不仅可以使技术资源共享, 节约不必要的技术开发成本, 还可以将各种分散的技术和管理优势组合成各种新的、更加强大的优势。

4. 营销资源。

这里所说的营销资源包括渠道资源、广告资源、公共关系等。企业集团通过对营销资源的战略协同, 不仅可以降低营销成本, 而且可以弥补自身资源的不足而取得互补效应, 从而提高资源的配置效率。

5. 货币资产。

目前, 大多数企业集团都处于创业期和高速发展阶段, 普遍比较缺乏资金, 而我国的资本市场还不成熟, 低成本资本的母鸡比较困难, 货币资产的有效配置对企业集团而言显得尤为重要。

6. 组织结构。

当前, 我国企业集团的组织结构常常出现母子公司定位不清, 职责分散, 无法实现使资源得到优化配置这一集团存在应达到的最基本目的等问题。因此, 在企业集团战略协同中也要做好组织结构的协同, 杜绝由于组织结构问题引起的“1+1<2”, 甚至是“1+1<0”的现象。

7. 文化 (氛围) 资源。

文化 (氛围) 资源的协同, 解决了企业集团上下同欲、协同共进的问题, 避免了由于文化的差异导致战略目标不能顺利完成的现象发生, 已经变得极为迫切和重要。

(二) 战略协同系统构建

企业集团战略协同是战略管理发展的必然趋势, 它是一个连贯的管理系统。根据上文确定的七个战略协同关键要素, 按照PDCA循环理念, 建立如图1所示的企业集团战略协同系统。 (图1)

1. 战略策划部分。

在企业集团的战略策划部分, 开放性和前瞻性是前提, 适应性和能动性是宏观目标, 战略协同关键要素识别是切入点, 明确核心资源和能力并围绕核心能力制定战略是关键。

2. 运营管理部分。

企业集团的运营管理部分亦即战略执行与管理, 是实现战略目标、将战略行动方案付诸实践的过程。战略执行的关键要做好四方面要素的匹配:治理结构、组织管控、文化氛围和资源

3. 测量分析部分。

测量分析部分主要体现在战略形成和执行过程中, 将所产生的实际效果与预定的战略目标和评价标准进行比较, 评价战略协同绩效并作相关分析, 发现偏差以及寻找原因, 采取调整措施, 以保证达到预期战略目标的能力。

4. 调整优化部分。

调整优化是在战略目标的基础上, 结合测量分析结果, 一方面对企业集团的战略目标以及子公司的职能战略或业务战略做出相应的调整;另一方面, 根据母公司的战略目标对运营管理进行优化, 从而有效实现预期战略目标。

四、基于战略协同系统的协同策略

协同是一个系统性工作, 经营管理的事实也证明, 对于组织架构完善的企业集团而言, 局部的协同并不能够从根本上扫除企业瘤疾。基于此, 本文基于战略协同系统对实现协同效应的策略进行系统分析。

(一) 企业集团战略协同的前提

战略策划及其目标制定是企业集团战略协同的重要前提。母公司在总体战略制定时, 不仅要考虑如何使用和积累自身资源, 更多的要考虑是否有足够的资源来实现既定战略, 正确评估现有资源水平, 并充分预测环境变化带来的未来资源需求变化, 同时还要重视战略沟通体系的构建。

(二) 企业集团的知识协同

首先, 要在集团范围内建立起良好的协调与沟通机制, 通过构建知识协同信息平台, 实现知识协同过程中母子公司以及子公司之间的有效沟通与协调, 从而减少企业在知识协同过程中产生机会成本。其次, 企业集团可以通过母公司牵头组织构建以协同知识链为主导的协同知识管理系统, 对知识资源的获取、共享、创新、应用等过程进行同步管理, 以发挥整体知识协同效应。

(三) 企业集团的人力资源协同

企业集团的人力资源协同包括母子公司经理层的协同和母子公司员工层的协同两个层面。一方面, 要建立一支有开拓精神的、团结的、能力结构合理的经理队伍, 并以团队战略来实施经理层管理。另一方面, 在员工任用上要注重聘用外部的管理人才, 不仅可以丰富和完善企业集团的人才结构, 保证子公司的团队的稳定性, 还有可能会使公司获得新的业务机会。

(四) 企业集团的技术资源协同

在科技发展日趋聚合, 跨学科融合已成为科技突破的重要途径的今天, 增加知识总量 (包括人类文化和社会知识的总量) , 以及运用这些知识去创造新的应用进行的系统的创造性的活动 (R&D联盟) 日益被采用。企业集团可以建立集团内部一体化技术战略联盟, 通过优势互补, 相互分享各自的成果, 共同构建企业集团的技术优势。

(五) 企业集团的营销资源协同

营销资源, 是指在市场营销中形成的为组织或个人占有的核心技术、经验积累、产品及个人声誉、客户关系、市场网络等资源。母公司可以对集团内的年度或季度营销计划与方案进行归整, 从战略需求的角度进行协调, 并对集团内现有的营销资源进行整合, 统一配置资源, 共享现有的营销资源。

(六) 企业集团货币资源协同

货币资源是企业发展运行的“血液”, 母子公司要保持良好的协同发展, 就必须按照权变性原则、趋利性原则、时机性原则和集中性原则, 做到:战略资金与战术资金保持合理的配置比例, 母公司对各子公司业务经营资金要有统一、合理的规划与整合管理, 对资金进行合理调剂和分配, 保持内外部资金利用和投放间一定的比例。

(七) 企业集团组织结构协同

企业集团组织结构协同包括纵向协同和横向协同两个方面。纵向协同指的是组织结构中不同层次之间对于战略、目标行动计划和决策的协同, 横向协同主要是指母子公司间职能部门的工作协同。母公司在组织集团整体战略规划时, 可以运用战略地图平台, 对内部纵向、横向协同进行有效地演绎, 在这个过程中, 要充分关注企业集团“内部客户关系”的管理, 要秉持互利共赢、整体提升的理念。

(八) 企业集团文化 (氛围) 资源协同

企业集团文化协同首先要认识到不同文化的异同点, 对不同文化进行合成, 打造以“协同”为核心的集团企业文化——实现战略协同的驱动力。若子公司的“独特文化”在精神上与母公司文化是一致的的, 则母公司应当采取包容的态度, 吸收和借鉴子公司优秀文化来构建一个更为完整、更具包容性和普适性的文化体系。反之则应给予引导, 帮助子公司重塑文化。

五、结束语

由于企业集团中各子公司具有相对独立的地位, 因此难免出现母子公司的战略反协同。为防止这种情况发生, 企业集团在战略协同中, 需要从系统性的角度构建协同机制, 不仅要加强战略交流, 还要从资源和组织上强化协同, 在文化上增强子公司对母公司的认同感和归属感, 从而达到持续性战略协同。

参考文献

浅析企业协同创新之特征 第10篇

关键词：企业,协同创新,特征

所谓协同创新（synergy innovation）指的是企业在创新过程中，与外部环境之间既相互竞争、制约，又相互协同、受益，通过复杂的非线性相互作用产生单个企业自身无法实现的整体协同效应的过程。

一、从企业协同创新系统的角度分析

企业协同创新是一个包含多要素的系统，从微观角度看，企业协同创新的参与方包括企业、政府部门、事业单位和科研机构等。企业协同创新系统是一个复杂的巨型系统，一般由不同组织形式的主体、中介和客体等诸多要素及其之间的相互作用所组成。企业协同创新系统由于内部各要素之间的差异而失衡，之后通过与外界的资源互补和交换，使系统内部的合作与竞争呈非线性态势，从而在创新成果上出现协同效应，触发自组织性的形成，实现企业协同创新自组织的过程。企业系统协同创新系统覆盖企业经营活动的各个环节，诸如产、供、销、管理等环节。

纵观企业协同创新的过程，协同创新是企业、政府部门、事业单位、行业组织和科研机构等在交流与合作中，寻找企业产、供、销、管理等方面创新的契合点，从而为产业及经济的发展服务。

因此，如果将企业协同创新视为一个具备自组织能力的复杂系统，其具有开放性、非线性、不确定性、偏离平衡状态、存在升降等复杂性特征。

一是开放性。企业协同创新能够不断地与外界交换物质、能量和信息。在企业协同创新过程中，参与协同创新的企业能够在与外部的交流和合作中汲取自己所需的资源，并向产业链的上下游扩张，生产出创新型的产品。因此，企业能够促成协同创新得益于信息的开放性，参与协同创新的组织通常在各自领域拥有更先进的技术和方法、更优质的资源，通过网络技术，共享信息资源，合作完成单价企业所不能承担的创新活动。所以说协同创新活动是一种自组织的动态经济系统，开发而包容。

二是非线性。企业协同创新系统的非线性是指各成分呈离散分布，不具备线性特征。从企业协同创新系统的动力主体来看，由于协同创新的差异性和个性化特征，协同创新企业从协同创新成果中获得的收益具有不可估量性，此外，在协同创新成果与其他产品(如电信、互联网)发生交互时，在产业的边界会出现许多全新的产品和服务形态。基于上述原因，企业协同创新在自组织过程中，非线性作用是企业协同创新融合成长的内在动因。企业根据自身发展需求构建合适的网络体系从而来为协同创新系统所用。从微观内部层面看，“协同”是指企业在创新过程中将所需的物质资源、信息资源、技术资源、战略资源和制度等创新要素糅合到同一个平台上。从宏观外部层面看，则是指企业与政府部门、事业单位、行业组织、科研机构和其他企业之间的协同推进，所涉及的组织成员共同参与合作，在数量上、性质上存在差异性，因此企业协同创新系统不具有线性特征。

三是不确定性，表现为序参量的存在。序参量代表了系统的有序结构和类型，是全部子系统参与协同创新活动的程度和贡献力度。序参量来源于各个子系统的协同合作，联合起来能够主宰整个系统演化，担负着支配子系统行为的重任。在企业的协同创新活动中，调剂余缺、统筹配置资源对整个协同创新经济体的运行是至关重要的，因此相关协同活动的设计成为其核心序参量。

四是偏离平衡状态。偏离平衡状态即非平衡状态。平衡状态是指协同创新企业与环境在资源、信息等没有任何交点的状态。在平衡状态下，企业协同创新系统的状态变量不会随时间的迁移而变化。协同创新处于一个非平衡的状态，并且不断地向平衡状态演变。在当前信息量大、信息更新快的年代，信息的快速更新使创新不断地突破传统与常规，在这种多变性和不确定性的影响下，创新活动也跟随着变化，创新系统由平衡变失衡，因此整个系统不断地变换自身组织形式与企业之间的关系，使其在非平衡的创新系统中能够保持相对稳定。

五是存在升降。“通过升降达到有序”是自组织理论的基本原理。由于企业协同创新系统由大量相互作用的组织组成。而企业协同创新系统具有开放性、非平衡性和非线性，必须从统计意义上去理解产业系统的状态变量：它们或者代表一个长时间范围内瞬时状态的平均值，或者是瞬时状态变量所能达到的可能值。如此，瞬时状态变量将呈现对宏观状态变量值连续不断的偏离，这是客观存在的由经济系统自发产生的，称为企业协同创新系统的升降。可以用下式来描述：X(t)=X s+x(t)，其中，X s是瞬时状态变量的平均值，x(t)称为升降。企业协同创新过程中会遇到许多升降因素，有的来源于协同创新企业，有的来源于参与协同创新工作的个人。外界输入的渐增激励着稳定性，当这种输入达到一定阈值时，体系的非稳定性就会达到临界状态，输入微小的变化，体系就会跳跃性地迁移到一个新的有序状态。也即意味着通过协同创新，对企业的能力系统产生了根本影响进而增强了企业的竞争优势。

实质上，协同创新系统就是存在着上下波动的耗散结构，其内部各个子系统间的协同关系紧密。它既被环境参数控制在远离临界的状态，同时又具有稳定性，且协同作用越大，越有利于形成高度稳定的有序结构。

二、从企业技术联盟的角度分析

所谓企业技术联盟是指由两个及以上的企业为了实现共同战略利益从而长期契约的方式形成协同创新联盟。

具体而言，企业技术联盟协同创新具有以下特征：

一是参与主体以团队形式组成。企业技术联盟的参与者均由不少于两个的企业以及政府机构、事业单位、科研机构等组织构发挥团队优势，将团队成员各自的资源整合后根据所需实行再分配，使有限的资源发挥更大的效用。这样企业技术联盟无形中给竞争对手提高了行业的准入标准和要求。

二是创新资源的共享性。企业技术联盟协同创新的本质是实现在不同的参与主体之间共享资源的活动。共享资源活动可以加快企业的技术创新与共享，避免在企业间发生恶性竞争，避免资源浪费。

三是创新活动的互补性。企业技术联盟的参与企业在协同创新平台上，可以将自己所拥有的核心技术与其他技术联盟企业分享，也可以通过此平台学习其他技术联盟企业的优势技术，弥补自身的劣势，从而提供自身的技术水平。

四是企业协作关系趋于稳定。在企业技术联盟中，企业协同的各方是根据自身需求配对的结果，具有默认合作的属性。这一属性既有利于保持企业协同的各方合作关系的稳定性和长久性，也有利于降低技术创新活动收益的不确定性带来的风险。

三、从网络环境下企业生态系统的角度分析

企业生态系统，是研究开发、生产制造、市场营销、技术推广过程中诸多要素相互作用的协同过程，所涉及的技术不仅限于企业内部的大规模生产环节，而是涉及到对整个生态系统的影响。

企业生态系统协同创新是指系统内成员利用信息技术整合创新要素，通过密切合作发挥协同作用，以大大提高系统协同创新绩效、增强企业生态系统协同创新能力的目标，从而完成生态系统内产品或技术从开发到推广应用的过程。

企业生态系统协同创新具有以下特征：

一是企业生态系统协同创新是诸多不同主体在竞争与合作的氛围中，充分利用各要素，优化资源配置的过程。企业靠自身力量已无法独自完成创新活动，而是需要协同其他利益相关组织合作完成。企业生态系统协同创新所涉及的范围更广、参与主体更多，所有的参与者在与其他组织协同发展的过程中必须充分发挥自身的独特优势，以实现资源的最优化配置，实现所有参与者的利益最大化。

二是企业生态系统协同创新过程中，信息传播呈网络状发散，大大提高了传播效率。在网络技术发达的今天，信息传递已经打破了以往的条件限制并营造了文明的网络环境和广阔的虚拟交流空间，信息能够随时随地进行组织和发布，传播渠道多样化且畅通，这加快了企业信息在创新过程中的快速传递，大大提高了信息的利用效率。

三是企业生态系统协同创新管理的重点更侧重于信息资源管理，并且不断增强合作的广度和深度。企业生态系统协同创新过程中通过计划、组织、协调和控制等活动，合理分配各种创新资源，以最小的投入实现各参与企业或组织获得最大的收益。企业生态系统协同创新活动远远超越了企业自身的能力范围和文化范畴，参与创新活动的人员来自不同国家和地区、拥有不同的文化背景和价值观念的企业和组织，创新成果传播和共享的范围更快更广，这些对协同创新活动的管理和企业内部管理提出了更高的要求。

参考文献

[1]肖岚.创意产业融合成长的动力机制及其自组织创新模式研究[D].东华大学:东华大学,2012.

[2]孟娟.网络环境下企业生态系统协同创新的影响机制研究[D].南华大学:南华大学,2010.

[3]胡寅龙.产学研结合技术创新协同机制研究[D].西安工程大学:西安工程大学,2014.

企业并购协同效应的影响因素分析 第11篇

关键词:企业并购;协同效应;规模经济

中图分类号:F271 文献标识码:A文章编号:1006-8937(2010)10-0044-01

1企业并购与企业并购的协同效应

所谓并购,就是兼并和收购。所谓兼并,指的是两个或两个以上的企业按某种条件组成一个企业的产权交易行为。而收购是指一个企业以某种条件取得另一个企业的大部分产权。从而居于控制地位的交易行为。两者合称为并购。而企业并购是指在现代企业制度下,一家企业通过取得其他企业的部分或全部产权从而实现对企业控制的投资行为。

企业实行并购行为往往是出于竞争的需要,或者是出于扩大市场份额、资产多元化、企业的长远发展等动机。不管动机如何,企业实行并购行为都是为了获得利益。企业并购能带来增值称之为企业并购的协同效应。也就是企业并购后,各部门整合后的整体性功能,大于各部门功能之和的效应。按照企业的活动,可以把并购的协同效应分为管理协同效应、经营协同效应、财务协同效应三种。

2影响企业并购的协同效应的因素

企业并购的协同效应并非是企业并购后的唯一结果。只有满足某些条件,受到某些因素的影响,并购后才会产生协同效应。那影响企业并购的协同效应的因素有哪些呢?概括起来,大致包括以下几个方面。

并购双方的规模大小和发展阶段。因为并购双方的规模对并购后的规模大小有影响,而并购双方的发展阶段是因为不同的发展阶段造成对资金的需求不同,从而对并购后是否有财务协同效应有影响。

并购的支付手段。并购的支付手段主要有现金支付、承债支付和换股支付三种方式。不同的支付手段对并购的影响是不同的。

并购双方的企业特征。企业特征的影响主要表现对双方的技术能否匹配,要素比例是否合理有重要影响。

并购中介市场。并购的中介市场(比如投资银行)是否发达也是影响一个国家企业并购成功概率大小的关键因素。

企业文化。众多的企业并购案例很清楚的告诉我们企业文化是影响并购的一个不可忽视的重要因素。

管理资源。管理资源尤其是人力资源能否互补和进行整合是并购能否成功的重要影响因素。

其实影响企业并购的因素还有很多,比如有没有完善的法律法规、政府的指导作用、企业家、收购资金的来源、目标企业的反并购政策等等。这里就不一一列举。下面主要就并购双方的规模大小和发展阶段、并购的支付手段、并购双方的企业特征、并购中介市场等因素进行更进一步的论述。

3影响企业并购的协同效应的因素分析

3.1并购双方的规模大小和发展阶段

并购时要关注企业规模的大小主要是考虑到规模经济。简单的说就是企业随着规模的扩大平均成本会降低。要注意的是企业并非在所有的规模都处于规模经济状态下。一般而言,随着企业规模的增大,先是规模经济,然后是规模不经济。对于企业并购而言,希望并购后企业的规模带来规模经济。也就是通过企业并购后的资源整合、采购的内部化、生产的分工、市场议价能力的增强、采用更先进的生产技术、固定成本的分摊使得企业的平均生产成本更低,效益更高。能产生规模效益的并购一般是企业的横向合并。横向合并指一个公司与从事同类生产经营活动的其他公司合并。如1996 年, 一汽集团兼并吉长四厂、星光机械厂、金杯公司的并购案例就是典型的横向合并, 通过这种方式一汽集团实现了一定的规模经济效益, 增强了企业的竞争力。所以说,并购双方的规模大小是企业并购的一个重要因素。

企业所处发展阶段会对企业并购造成什么影响呢?我们知道,企业要实行并购,要求一方是资金的供给方,一方是资金的需求方。并购方就是资金的供给方,往往所在行业处于衰退阶段或者是夕阳行业,这时企业面临的市场需求不足,企业内部的现金流充沛,超过了其投资生产的需要,需要找到新的投资机会。另一方面,被并购方是资金的需求方,它往往属于新兴行业或是朝阳行业,面临旺盛的市场需求,而企业本身进入市场的时间较短,资金积累比较少,借入资金的能力也不足,必然要求有大笔的资金投入来为企业的迅速发展提供资金支持。从而,双方一拍即合,并购得以顺利进行。

3.2并购的支付手段

①现金支付。如果采取现金支付, 资金来源可以全部都是企业自筹资金。如果这样, 并购活动就会占用并购企业大量的流动资金, 从而降低企业对外部环境变化的快速反应能力和适应能力, 增加企业运营的风险。一般而言, 并购全部采用自筹资金,对并购企业而言肯定是一项巨大的负担,其承受的现金压力也比较大。另外, 使用现金支付的并购交易的规模常会受到获现能力的限制, 而且不能享受税收优惠。这些因素都或多或少地影响企业并购最终目标的实现, 可能还会影响企业的长远发展。因此, 对并购企业而言, 如果并购金额较大, 则尽可能地不使用现金支付。另外, 对目标企业的所有者( 股东) 而言, 可能也不一定喜欢现金交易方式。

②承债支付。如果采取承(举)债的方式实现并购,可以减少并购企业自有资金的压力。但是对主并企业而言, 所冒的风险可能会更大。这是因为, 如果并购企业在并购中承债过于沉重, 可能会导致其收购成功后,资本结构恶化, 负债比例过高, 无力支付债务本息而破产倒闭。举债方式有一种比较常见的方式就是杠杆收购, 该方式借助大量的负债实现并购交易, 这种方式在并购成功以后, 因为要用被并购企业资产运营的收入来偿还负债, 所以可能会对被并购企业产生巨大而且长远的不利影响。

③换股支付。如果采取换股的方式, 从降低资金压力和减少偿债风险上都是非常理想的。这样可以使并购企业有充足的资金用于生产经营, 有利于企业长远发展。这种方式的缺点是它不适于每个企业, 主要适于股份公司, 尤其是上市公司。即便是上市公司, 能否采取换股的方式, 一方面要经过股东会的同意, 另一方面还要经过证券市场监管部门的批准。但是一经批准, 采取这种方式还是比较理想的。

4并购双方的企业特征

并购双方的企业特征会对双方技术的适用性和要素的合理比例造成影响。

先看技术适用性,企业并购后技术水平的高低对并购是否能带来协同效应具有重要影响。技术的适用性主要表现在两方面:一是各个生产环节必须保持适用性。尤其在企业的纵向并购中,企业纵向并购的双方处在生产的不同环节中,各个环节在技术上必须互相保持一致才能把不同的环节进行整合。这样才能带来生产效率的提高;二是技术和人员要有匹配性。并购后的人员必须具有能够运用并购后的先进技术的素质。这样人员和技术才能结合起来,发挥劳动力和生产技术结合的优势,带来生产的协同效应。否则,人员不能运用技术,技术不能使用人员,就会给企业带来负面影响。

要素之间比例要合理。生产理论告诉我们,生产要素的简单组合并不一定带来生产效率的提高。只有当人员、机器设备、技术、资金等要素以恰当的比例结合起来,才能作为一个整体对生产效率起推动作用。所以并购前要对各个要素的比例进行分析,看是否合理,有没有并购的必要。

5并购的中介市场

任何一个想进行并购的企业,如果想凭自己的力量对被并购企业的经营管理、资金、财务状况、生产技术等信息进行全面和准确的了解,是非常不现实的。另外,如果企业第一次进行并购,又没有相关的专业机构进行相应的技术指导和相关融资服务,其并购的成功性是值得怀疑的。一次成功的并购往往是由企业和投资银行、会计师、律师等中介机构一起完成的。投资银行等中介机构一方面可以提供企业全面真实可信的信息,对并购的可行性进行分析,还可以给并购双方提供信息沟通,提供资金和信息纽带的功能。 因此,如果一个国家没有成熟完善的中介并购市场,那么企业并购的概率和并购成功的概率将大大降低。

参考文献:

[1] 刘克飞.试论公司并购中的协同效应[J].中国商界,2009,(8).

[2] 初宜红.企业并购的协同效应解释[J].山东社会科学,2005,(12).

[3] 胡玲.跨国并购与引资新战略[J].财经理论与实践,2001,(5).

企业战略与企业文化的协同作用探究 第12篇

(一) 企业战略与企业文化的区别。

一是前者是以获得竞争优势为前提, 不断地通过调整价值链来实现, 后者是一种精神, 存在于人脑之中, 通过形象展现人的活动反映出来。二是在行为调节方式上, 前者侧重于企业的竞争行为, 塑造获取利润的环境, 后者强调人的主体意识和能动性, 通过培养引导人作为社会人的自觉意识达到自律和自主管理。

(二) 企业战略与企业文化的联系。

企业作为一个经济组织, 能否健康发展, 不仅要获得竞争优势而且还要有与它相适合的企业文化, 战略优势的形成过程是与企业文化相互联系, 相互影响的。企业文化在一定的程度上影响着组织的策略和态度, 战略优势的获得可以提供更好的企业文化建设环境。企业文化与战略优势相互契合、和谐一致, 可以强有力的巩固基本战略以寻求建立竞争优势, 降低管理成本。企业文化是获取竞争优势的重要手段, 相反, 如果二者相互冲突和矛盾不能相容, 必然会给企业的发展带来阻抑扼制的劣势影响, 无法在市场的竞争中赢得优势, 那么再好的战略势和企业文化也未必能发挥有效的作用, 必然带来管理成本过高。从二者内在关联分析中可以看出战略优势与企业文化必须协同一致相互容合, 才能发挥两种管理方法的有效作用。

二、企业战略与企业文化的协同作用

(一) 企业战略与企业文化是相互协调的。

企业的战略优势指明了一个公司如何更有效地竞争以便加强其在市场上的地位。任何这样的战略必须符合依据道德标准和通过公共政策建立起来的为社会普遍接受的竞争行为规则而竞争, 行为规范也只有正确预见到企业如何对竞争威胁和机会做出战略反应的情况下才能发挥其预期效果。企业文化是一种集团文化, 在一定的文化背景下, 由公司内部创造为主, 外部文化输入为辅, 不同形态的特质所构成的复合体系, 它以企业精神为核心, 以企业文化理念群, 企业价值取向、文化形态上文化精髓为主要内容, 以企业物质文化、企业制度文化为支撑, 以企业文化符号为外部记载、传播与输出工具, 融公司的宗旨、行为规范、伦理体系、价值准则、习俗、信仰、制度规定为一体, 是公司赖以生存发展的精神支柱, 是企业有形和无形的行为法典, 企业竞争战略与企业文化从根本上讲都是为谋求企业发展而获得优势地位的手段。

(二) 企业文化是拓展竞争战略获取优势的一个重要途径。

现代知名企业的成长和发展, 始终贯穿着一种企业文化和企业精神, 在企业管理的实践中, 衍生出丰富的管理文化现象。战略优势将战略的制定形成与实施融合贯通以达到企业所寻求的持久优势地位, 在寻求优势的途径中, 还存在着另一种方法, 即企业文化建设, 不同的管理文化模式塑造着不同文化和企业形象。竞争型管理的文化模式的思想精髓是“竞争制胜”、“永不衰退”, 企业将这种思想精髓演化成企业的一种管理模式, 贯穿于企业运营的过程。战略优势的思想是将企业所进行的一切活动以价值链为纽带, 对企业的各种价值活动分解为既相关又分离的活动, 以对价值链的影响创造和保持优势。企业文化建设通过企业文化培育、管理文化模式的推进, 使员工形成共同的价值观和共同的行为规范, 在很大程度上降低了企业管理成本, 排斥了个人机会主义倾向。在企业中, 员工如果没有正确的价值观支配, 个人机会主义泛滥, 再加上信息不对称和成本不对称等因素, 员工就会损人利己, 为了个人利益不顾一切地展开争夺。这种机会主义结果阻碍了规模经济发展和分工效益的利用。导致了学习曲线的扭曲, 使资源配置背离帕累托最优的安排, 对企业和社会造成巨大损失。

(三) 良好的企业文化是企业的核心竞争力。

企业文化的核心是企业价值观。企业价值观是企业在经营管理的过程中形成的对生产经营和目标追求以及自身行为的看法和评价。它的主要作用有约束和规范员工的行为、协调企业各项活动、激励员工的积极性、创造性, 为企业发展提供精神动力, 使员工和企业命运一体化等。当代企业价值观体现了人本主义思想为导向的特征。人本管理作为一种管理文化模式, 其核心是尊重人, 激发人的热情, 其着眼点在于满足人的合理要求, 进一步调动人的积极性, 以人为本就是把人视为管理的主要对象和最重要资源。充分尊重人的个性, 挖掘人的潜能, 使个人的才能得到最大限度地发挥, 人本管理从人、团队、社会价值观的形成和优化的角度, 开发企业生产力, 培育企业文化人, 营造适合本企业发展目标的价值体系, 着力于整个企业管理系统的优化, 将社会责任和公司目标相结合, 把社会价值观和企业的价值观根植到企业人的头脑中, 实现企业人的角色化人格化的转变, 激发企业文化人进一步开发企业文化力和大力提高企业生产力, 被企业文化的创造力量所激发的企业人是企业竞争致胜之本, 是获取战略优势的根本力量。

(四) 在实际运作中的管理原则及其含义。

在实际的企业运作过程中, 要遵循“战略优势管理为基础、文化教化为导向”的管理原则。这条管理原则包括三层含义:一是在企业战略制定过程中, 要同时抓好战略优势管理与文化管理两个方面的工作。只强调文化管理而忽视战略优势的管理, 企业行为和行为主体可能出现盲动性, 增大经济运行的无序性。反之只重视战略优势管理, 而疏于文化建设, 许多有悖理性、诋毁伦理的低级东西, 就会占据意识空间, 导致意识形态领域乌烟瘴气弥漫, 混乱不堪。只有做好两方面的管理工作, 企业运行才会更加有序, 人际关系会更加和谐。二是是企业的经营管理过程中, 必须以战略优势管理为基础。因为战略优势是企业在市场竞争中成败的关键, 竞争战略是针对决定企业生死存亡的各方面作用力建立的有利的、持久的竞争优势, 企业一系列的行为、目标都要以战略优势管理为指导, 战略优势决定着企业发展方向, 是企业搏击市场的指针。三是以文化教化为指导, 使员工在优秀健康的文化氛围熏陶下, 把握各种社会与企业分工体系下的职业角色文化, 不同的社会角色有着不同的要求, 因此不同的文化执行不同的功能, 一个能给员工提供和培养以特殊角色地位的企业文化是充满无限生机和旺盛活力的, 在这种企业文化氛围中, 企业员工受到了职业道德、社会公德、群体意识的教育强化, 受到了追求卓越、团队精神等多重教育, 个人文化道德也将得到提高。

三、企业战略与企业文化对我国企业管理工作的启示

(一) 培育与战略优势相适应的企业文化。

决定企业兴衰的因素有很多, 战略优势是其中一个基本因素。企业文化肯定是一个具有根本意义的重要因素。企业文化的理论和实践可以看作是这种世界性文化, 知识升值大趋势在企业管理上的展示, 在这种宏观变革大背景下, 企业管理必须抓住它的管理文化、管理精神、管理知识、管理信息底蕴, 实现从传统经验管理向现代企业文化开发型管理的新变革。

(二) 培育适合市场经济的竞争意识、法律意识和理性精神。

市场经济条件下的现代企业制度的有效运作要求行为个体具备市场竞争意识, 理性精神和法律意识。现代化的管理需要有与市场经济相适应的理性体系与理性秩序, 科学理性、现代伦理道德理性规范赋予现代企业文化人的“理性化”, 这要求企业中的每位员工以一种与现代经济理性协调一致的理性精神, 服从制度安排, 接受分权原则, 遵守规章制度, 与企业命运荣辱与共的意识:协调人与人的关系, 达到员工队伍“内在自省式、群体自励式、人文自导式”, 其结果是以昂扬的精神状态, 协调一致的行动, 投身于企业的改革进程和管理过程, 市场经济是法制经济, 企业管理要求不断完善各项管理制度, 做到“以法治企”, 使企业管理从经验管理的“人治”向科学管理的“法治”转变, 最终实现“文治”。

(三) 建构企业文化管理时空场, 培育企业文化人。

现代自然科学的研究最终目的是要建立宇宙大统一场理论 (GUT) , 在企业管理中, 同样可以建立企业管理文化场, 在这个管理场中, 管理者不是直接对管理对象、管理现象实施作用, 而是通过管理意识、管理观念的影响, 在精神上统领企业员工, 依靠法律、政策、规章的约束, 管理耗散结构内外质与能量的交换作用及管理有机体的内外循环作用, 以及领导者本身所形成的影响力, 靠这些综合作用, 发挥企业文化管理场的作用。企业文化管理场, 是对企业人的观念形态、思维方式、文化意识、行为方式, 实施有效管理, 它由企业价值观、企业精神、目标、经营宗旨、企业伦理、企业作风、企业组织文化、制度文化、企业形象、企业家精神、环境文化等等管理能量要素构成, 构建企业管理文化场, 就是要发挥企业文化的导向、凝聚、激励、创新、控制、塑造、规范等功能, 制约着企业人的行为方式、思维方式、价值观念, 形成管理人的群体势能, 提升管理的品质和效益建立企业文化场, 通过对企业人产生的文化能量作用, 形成企业人群心理互感效应、群体心理和谐共振效应, 组织网络共驱强化效应。培育企业文化人, 塑造正确价值观, 化解消极因素, 实现企业人向企业文化人的角色转化, 是文化管理发挥文化场效应的重要内容。

(四) 坚持与时俱进、开拓创新、塑造具有中国特色的企业文化。

当前我国的企业战略优势管理, 应把对企业员工自身内在潜能的系统开发、信息开发作为首要任务, 特别要重视人文精神的挖掘与开发, 即对企业人的信念、意志、道德情感、思维的多维度开发, 这需要依托企业文化的“软件”功能、激励功能, 健康优秀的企业文化会释放对企业人潜能的深层开发的巨大力量, 必将全方位的推动其它各种生产经营要素之间协调优化, 促进企业生产力的高速增长。

参考文献

[1].康蓉.浅谈企业战略成本管理中价值链分析的应用[J].企业文化, 2012

[2].魏晓辉.企业文化与企业战略关系探析[J].现代商业, 2011

[3].赵曙敏.浅谈企业文化建设与企业发展战略[J].山东社会科学, 2011