企业如何进行成本管控

企业如何进行成本管控（精选12篇）

企业如何进行成本管控 第1篇

一、集团企业财务管控模式

集团总部对下属企业的管控模式, 根据控制的程度与深度, 有以下几种:财务控制模式、战略控制模式、经营控制模式等。

(一) 财务控制模式:

其主要的特点是母公司将注意力集中于财务管理和领导的功能。母公司通过制定财务政策, 对集团内部的财务和会计实行严格的监控和管理。母公司最为关注的往往只是子公司的盈利情况和自身投资的回报、资金的收益, 而对子公司的生产经营不予过问。

(二) 战略控制模式:

母公司除了在资产上对子公司进行控制外还从发展战略导向等方面对子公司实行领导, 如:子公司的战略发展规划、企业资产运用、全面预算划拨、企业绩效管理、统一技术开发等。总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议, 批准其预算, 再交由下属企业执行。母公司对子公司的管理主要通过年度报告或者季度报告的形式来表现。

这种模式下, 为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化, 集团总部的规模并不大, 但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。如:平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”、高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。

(三) 经营控制模式:

总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。主要特征是表现出经常性的对下属企业同类管理领域的组织协调和集中化处理。例如:在财务、营销、研发、市场等方面。

在实行这种管控模式的集团中, 各下属企业业务的相关性要很高。为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题, 总部的职能人员人数会很多, 规模会很庞大。

二、集团企业财务管控模式选择

集团控制模式的选择, 其关键应该在于无论选择何种管理模式, 都能够最大限度地发挥母子公司资源共享等优势和协同效应, 都能够保证集团中心和子公司双方共同利益的最大化和各自利益的平衡。

不同管控模式下集团总部扮演的角色是不同的。如:采用财务管控型的集团公司, 其总部并不干涉企业具体经营, 效果是财务的集权而其它领域的分权, 下属单位有很强的自主性;而采用经营管控型的集团公司, 其总部无论在财务还是其它领域的集权程度都很高, 在一定程度上会损失下属单位的灵活性;而战略管控型集团总部的管理只到达各下属单位的战略层面, 既能避免财权分散的风险, 又能不损失经营的灵活性似乎是集团企业理想的选择。目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。

从目前中国集团企业的具体情况看, 普遍存在以下问题:集团公司的治理结构不健全, 对总经理的监管缺位;集团公司组织结构不合理, 总部各部门之间以及与下属企业之间相互扯皮;管理层次多, 经营决策官僚化, 效率低下;总部不能对下属业务单位提供必要的技术支持及内行指导;绩效考核指标片面, 误导业务单位经营活动等。

由于这些问题的存在, 使得中国的集团企业决策程序不够科学合理, 如果采用经营控制模式, 势必会损失企业效率, 甚至贻误商机;而战略控制模式虽好, 但需要平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”, 难度也相对较大, 绝大多数中国企业还欠缺这样的能力;现阶段的中国集团企业, 由于ERP等信息系统的采用, 为财务控制模式提供了可能, 在尚不具备战略控制能力的情况下, 财务控制模式成了中国集团企业的现实选择。

三、集团企业财务管控实现

麦肯锡有一个资深的董事说:“跨国公司与中国企业相比最大的进步之一就是实现了集中管理, 特别是财务的集中管理”。可见, 企业财务的集中管理势在必行。

企业集团财务控制的核心, 正是企业集团得以形成的连接纽带, 即资本控制。这主要是通过权限控制、组织控制和人员控制来实现的。

(一) 要有强有力的母子公司财务控制体系, 能够控制和协调各成员企业的活动, 这是集权与分权问题的直接体现。

(二) 要设置合理的集团组织结构, 包括:有效的相关财务职能的组织结构和其它牵制财务职能的组织结构。

(三) 要有有效的集团财务监管体制。

经验表明:集团总部对成员企业的一个最重要的监督手段是财务监督, 使得子公司的财务人员成为集团的财务人员, 而不是子公司经理的财务人员。这主要体现在财务机构和财务人员的职能设置上。

四、集团企业财务管控领域

集团财务管理与控制的主要业务领域应当包括:

(一) 集中核算。

实现集团账务的集中管理, 既可以采用绝对集中模式, 也可以采用分布式集中模式。表面上看是财务管理问题, 其实质是将集团管理的模式和管理权限的分配与设置进行了集约化处理, 是集团管理能力的基本体现。

(二) 预算管理。

预算管理蕴含着“权力共享的分权”这一哲学思想, 通过预算管理才能达到“分散权责、集中控制”的理想境界。据调查, 美国、日本、荷兰和英国的企业中实行预算管理的企业所占的比例分别为91%、93%、100%和100%。

(三) 合并报表。

产业松散整合型集团, 通过合并报表的正确应用, 虽然财务管理信息稍有滞后, 但是通过合并报表的规则设置和正确的应用, 也可以达到监控和反馈下属企业经营状况的目的。

(四) 资金管理。

集团公司只有根据自己的实际情况, 明确控制资金管理的集权程度, 才能使集团公司的资金聚而不死、分而不散、高效有序、动态平衡。根据管理的集权与分权的程度不同、行业的资金运行规律不同, 资金管理大致可划分为以下几种不同模式:集中监控模式;统收统支模式;现金集合库模式;预算驱动拨款模式。

(五) 绩效管理。

绩效管理是使企业能够将战略转化为计划、监督计划执行并提供管理和改善经营及财务绩效的系统管理方法。它能够与预算管理、ERP、合并报表、资金管理构成完整的集团企业管理应用方案。

摘要：为调动子公司的积极性, 发挥集团企业的优势, 本文从探讨选择当前财务管控模式, 论述了企业集团的财务管理模式并给出集团财务管理模式构建的几个观点以供参考。

关键词：企业集团,财务管理,模式

参考文献

[1]周敏.企业集团财务管理模式的优化, 内蒙古科技与经济, 2008 (9) [1]周敏.企业集团财务管理模式的优化, 内蒙古科技与经济, 2008 (9)

[2]管洲.现代企业集团财务管理模式的选择, 商场现代化, 2008 (3) [2]管洲.现代企业集团财务管理模式的选择, 商场现代化, 2008 (3)

施工企业如何进行成本管理 第2篇

项目是施工企业的成本中心，也是利润的主要来源。随着行业竞争日趋激烈，获利空间越来越小，施工企业都更加重视工程项目的成本管理，把成本控制目标作为重要的考核指标。本文结合施工项目的实际，就在新形势下施工企业应如何搞好工程项目成本管理，供大家参考。完善项目成本管理的体系 为保证成本管理的实施，首先是要建立、健全和完善成本管理组织机构，并配备相应人员，明确项目部、公司各部门成员对成本核算、管理的职责范围、内容，确保项目成本核算的及时、完整和真实，以便及时发现偏差，及时采取改进措施，确保降低成本(费用)目标的实现。围绕成本管理这一核心，相关职能人员职责分工应明确。

1.1 明确项目经理的管理职责 一般说来，项目经理应全面负责项目部的成本管理工作，及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施。在项目经理的领导下，工程部和项目部技术负责人负责编制合理的施工组织计划、编制经济合理的施工方案，制定降低施工成本的技术措施计划；从项目施工方案上保预算控制目标的实现。施工工长负责编制施工进度计划，贯彻技术组织措施，降低成本指标。预算统计员、材设部采购人员、工地材料员、机械设备员、劳动工资员等，应各负其责。其中成本员，负责项目成本核算，控制各项费用支出，会同有关人员编制项目降低成本计划和项目成本控制计划，并按月编报成本报表及成本分析。

1.2 编制项目成本计划的控制指标 主要应编制好项目总造价，工程项目中标后，先由预算部、工程部相关计划人员和技术人员对工程项目总造价进行分解。分解的主要依据是投标书、合同书，定额及其他有关资料。按分项工程逐一进行编制，计算出每一分项工程的人工费、材料费、机械使用费、其他直接费、间接费用，然后进行加总，计算整个工程项目的造价，以此作为项目管理中进行全面控制的基础资料。同时，应确定项目责任成本计划、利润指标，即由总经理组织预算部、工程部、项目部、材设部、财务部等部门召开责任成本编制会议，集体编制计划成本，结合成本降低目标，按预算项目的对应口径编制出整个项目的计划成本，并以此作为项目部成本开支的最高控制限额，只要工程造价与成本指标确定之后，利润指标编制出来，因为，它是预算总成本与计划成本之间的差额，只要扣除营业税金及附加后，进行综合平衡分析便能确定出项目利润指标。

加强项目计划成本控制

2.1 加强材料费的控制 分项工程开始前，由项目部、预算部预算员以分项工程作为成本控制对象，根据项目施工计划及事先制定的计划成本，在合理的内部成本降低率标准的基础上编制施工预算。施工预算中凡是施工用的所有材料都要列出定额数量，不得漏列。材料工程的材料采购、工长领科、库房发料、财务付款均以此为依据。在施工过程中，工程变更应及时获得甲方签证，根据工程变更及调整的工程量调整相应分项预算，同时向材设部补报调整的材料需用计划。同时，要对价格进行控制。公司成立材料采购领导委员会，具体负责工程项目材料采购的组织实施工作，大宗材料采购采用招标形式，邀请有实力的供应商入围，比单价、比运(距)费、比付款方式、比供应能力，最后由采购委员会集体商议确定供货方，使采购成本达到最低。批量采购材料采用询价单采购形式，由采购人员填定材料询价单，注明联系电话、地址、联系人、数量、品名、规格、品牌、质量等级、报价付款方式，报采购领导委员会同意后方可采购。其他零星材料采购也要坚持“两(三)人同行、货比三家、同质优价”的原则。材料采购人员在实施采购时，要求必须根据计划成本所确定的最高限价，货比三家，价比三家，质比三家，不得购人超出材料最高限价的材料。对超出内部价格或质次材料的损失，相关人员要承担相应责任。

2.2 加强对人工费的控制 一是公司与劳务分包方签订的分包合同价须经预算员认可，并不得超过所定计划成本。二是项目部、工程部、预算部根据分包合同进行控制。

2.3 加强对机械使用费控制 主要是正确选配和合理利用机械设备，搞好机械设备的保养修理，提高机械的完好率、利用率和使用效率，从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。机械租赁合同价须经预算员认可，并不得超过计划成本，总费用不得超过计划成本中机械费的控制额。此外，还应对间接费及其它直接费控制。主要是精减管理机构，合理确定管理幅度与管理层次，节约施工管理费等等。加强项目成本核算 项目成本核算是项目成本管理的重要组成部分，是施工项目进行施工成本分析的基础，因此应及时准确地汇集成本资料，反映工程成本中存在的问题，进行事中控制。

3.1 正确确定成本核算对象 成本核算首先要合理确定核算对象，原则上应以项目内每一独立编制施工图预算的单位工程为一个成本核算对象。也可根据其组织管理形式及成本考核需要，按工程部位、工序作为一个成本核算对象。

3.2 细化成本控制项目 为进行成本分析对比，成本核算项目应进行详细划分，以增强同预算项目的配套性，并能够满足成本分析的需要。

3.3 建立健全成本核算管理制度，对项目成本核算实行月结制度 为保证项目成本核算月结制度的落实，及时准确地提供成本核算资料，施工企业要切实做好相关各项基础工作，成本核算的基础工作重点在于建立和健全各类原始记录、账簿、报表，建立规范的核算基础资料流程为成本核算工作打下坚实的基础。4 强化成本分析 为切实搞好成本控制，还需要财务人员、预算人员、材料人员积极开展施工过程中的成本事中分析，进行预算与施工实际成本的逐项对比。

4.1 加强材料价格价差管理分析 应由财务人员建立价差核算对比台账，对大宗材料逐项计算对比价差，编制材料价差利润统计表，通过该表可以反映材料采购价格上是否存在问题及在各项材料价格上赚了多少钱。

4.2 加强工地材料消耗台账管理分析 应由工地材料人员建立材料耗用节超分析台账，对大宗材料逐项计算对比量差，编制材料量差节超分析表，反映包括本期耗用对比，项目开工至本期累计耗用对比。通过该表可反映材料数量上赚了多少钱，可反映施工中材料耗用上出现的问题并及时纠正。

4.3 加强成本台账管理分析 由财务人员建立单位工程收入及成本台账，编制项目责任成本报表，对预算成本中材料费、人工费、机械费、其他直接费，间接费与施工实际成本进行逐项对比，包括本期数对比，项目开工至本期累计数对比，及时发现材料费、人工费、机械费、其他直接费、间接费中存在的问题，以进行事中控制。

结束语

企业如何进行成本管控 第3篇

【关键词】集成成本管理；企业管控；科学发展；有效利用

集成成本管理模式，是一种管理内容比较繁琐的模式。集成成本管理模式的本身就是一种成本消耗，具有一定风险。这就要求企业需要具备承受成本管理繁琐性和风险承担的能力。集成成本管理模式的基础是产品生命周期，是成本企划和以市场价值链为源头的作业成本模式的有效结合，融合了两大模式的优点。本文以制造业为例，结合笔者对自身所从事的微电机制造行业的观察，提出如何有效实施成本管理模式，增强企业管控能力的建议。

一、集成成本管理模式的概念和特征

所谓集成成本管理模式，是指利用现代信息技术，在生产前，生产中和生产后的整个流程中实施集中的成本管理模式。这一模式的确立，需要企业在成本管理的决策过程中把集成管理理论作为指导思想，在成本管理的实施流程和行为上，采用集成管理制度和方法，在成本管理的效果考核上，采用集成管理的评价方法。

集成成本管理具有四个重要特征。一是综合集成性；它在产品生命周期和价值链形成的过程中对成本进行控制，并对经营效果进行最终考核评价。二是创新性；成本集成管理模式，以最科学合理的思维模式和方法对成本进行管控，实现了成本管理在方法、流程、功能、系统的创新。三是协同性；将企业的成本管理和其他管理紧密连结，为其他方面的管控提供参考，实现协同管理。四是市场性；它是以市场需求为指导的管理模式，满足了市场对成本控制的要求，以及企业降低成本的目标。

二、实施集成成本管理模式的重要性

实施集成成本管理模式，是企业顺应时代潮流，保持自身经济活力的必然要求。由于传统的成本管理模式在不断发展的市场经济体制之下，不能及时作出根本的变革以适应新的经济形势，所以要对成本管理模式进行不断改进，采用集成成本管理模式，成为当下企业立足生存的迫切任务。集成成本管理模式，以集成成本管理单元的集成性为依托，避免了管理单元的散乱无序，实现了管理单元及时有效的聚合。其搭建的人机交互的管理界面，实现了不同产品之间、不同工作岗位之间、不同功能部门之间的内在衔接。其采用的互补、互惠、协同的集成模式，实现了集成成本管理单元间联系的紧密程度以及信息和物质的交流。以制造业为例，在企业的运营中，采用集成成本管理模式，有效地实现了企业对成本的控制，间接增加了企业的经济收益，使企业市场竞争力加强。所以集成成本管理模式，是一种非常重要的成本管理模式。企业要科学利用这一模式为企业的发展更好地服务。

三、有效实施集成成本管理模式的对策

1.实施集成成本管理的决策分析

企业实施集成成本管理模式，首先要判断本企业现行的成本管理模式是否仍然有效，其效用程度如何。然后与集成成本管理模式相比较，哪一个更加适合本企业的发展状况。在计划实行集成成本管理模式之前，要对本企业能否承担集成成本管理这一新型模式的使用问题进行明确，对其存在的风险进行评估，对模式本身带来的成本负担进行明确。实行集成成本管理模式之后，企业还要对模式实施的效果进行检验，对可能产生的风险进行防范。以制造业为例，企业管理部门可以通过对产品直接检验，对生产流程进行检查，对现有成本管理系统的特点进行分析，总结现有成本管理系统的具体要求，对现有成本系统的有效性进行评价。不合理或者已经过时的成本系统往往存在内部和外部两个方面的不良征兆。

2.树立企业成本管理的系统观念

想要实现企业成本管理的科学合理化，必须树立企业成本管理的系统观念。企业应当把成本管理工作当作一项系统工程，应当对企业成本管理所涉及到的内容、方法等进行全方面的分析探究。要深入研究成本管理方法的本质，为企业成本管理选择合适的经济环境，最终构建出科学合理的成本管理方法体系。

3.引入战略成本的管理思想

随着科学技术的不断发展，企业所处的经济环境也发生了很大的改变，随着产品多样化的发展，顾客对产品的质量、后期服务等都提出了新的要求。现代科学技术运用到了自动化设备、机器人等的生产当中，面对激烈的竞争环境，企业应当制定出详细的竞争战略，并根据顾客的需求和建议随时作出改动。产品成本信息贯彻在整个成本管理中，要对公司的成本结构进行全面了解，并不断改善，把企业的内部结构和外部环境结合起来，形成一个科学链节。企业只有做到，才能百战百胜。

4.引进先进的成本管理方法

随着现代制造业自动化程度的提高，人工成本急剧减少，作业成本法是一种新型的成本计算方法，它主要以价值链为中心，对企业进行彻底的改造，从企业整体出发，协调好各部门的关系，消除掉一切无法增加价值的作业，促进企业的整体优化，提高企业的竞争能力。作业成本法大大提高了成本信息的真实性，改革了制造费用的分配方法。

四、结语

综上所述，有效实施集成成本管理模式，需要企业在决策分析的基础上，秉承八项实施原则，发挥集成成本管理模式在成本计算、决策、控制方面的职能，提高企业的管控能力，以达到降低企业成本，增加实际收益的目的。

参考文献：

[1]邓明君，罗文兵.企业集成成本管理方法体系[J].统计与决策，2013，12：180-182

大型企业集团如何进行投资风险管控 第4篇

加强投资风险的管控具有重要意义

加强投资风险管理的重要性主要是由投资行为的特点决定的。所有的投资基本上都具有以下特点:投资回收期较长, 是企业最重要的经济行为;企业投资的成败关系到企业的生死存亡;投资是体现企业价值取向的风向标;投资决策能衡量一个企业的管理水平的高低。因此, 企业对投资行为进行管理是非常重要的。

必须建立完善的投资管理制度

好的制度是成功的开始。现代大型企业的经营模式逐渐由单一型向多元化迈进, 企业投资业也涉及到企业间的兼并收购、向上游或下游延伸的战略投资、合资合作以及房地产投资、BOT和BT模式等各种各样的投资模式, 而企业在向多元化投资转型的过程中, 在人才、管理水平上可能存在断层现象, 因此为了规范投资行为, 提高投资质量和投资效益, 防范投资风险, 企业必须遵循决策科学化、行为程序化、管理制度化的原则, 建立、健全从投资前期的可行性研究论证开始到投资完成后的后评价和激励监管, 乃至投资转让退出等各环节的运行机制, 建立一套完善的管理制度和管理办法, 对各种投资行为进行全方位、全过程的规范管理、监督和评价。

严格内部决策程序, 规范审批流程

严格的内部决策程序和规范的审批流程是控制投资风险的前提。首先应对投资事项设置一个权限范围, 什么金额的投资事项需要什么级别的审核批复, 对投资事项的类别也要有规定, 比如设立子公司, 公司的合并分立事项等都属于集团级别的审核事项等。要求所属子企业所有需要报集团审批的投资项目必须报集团审批, 由集团对所申报项目进行评估、审核批复, 未经审批的投资事项严禁立项。集团对子企业申报的投资项目的审核, 应实行三级或四级审批制度。投资企业先对项目有一个预评价, 并经过董事会决议通过;集团企业的投资管理部门对项目进行调查了解, 出具意见;报分管领导审核批复;集团董事会审议, 出具审核意见。

重视投资事项的前期评估和过程的监控

项目的评估阶段。项目的评估是项目投资运作的起点, 对投资项目进行科学、公正的技术评估, 可以从中优选具有良好发展潜力的项目, 提高投资的效益。首先项目实施企业应根据本企业的实际情况, 对拟投资项目是否符合本集团的发展战略规划, 是否符合延伸产业链、对产品进行换代升级的要求、是否符合主业等进行研究, 对该项目进行考察、筛选和初步论证后, 提交项目申请报告给集团有关部门。集团投资管理部门或有关部门对项目进行初步评估, 对投资事项进行可行性研究、分析, 必要时聘请专家或专业评估机构对项目进行评估和界定, 根据项目的不同性质, 可聘请有权威的专家、资产评估机构、咨询机构、资产评估事务所、律师事务所、会计师事务所等对项目进行可行性分析, 出具可行性研究报告。在符合集团战略发展规划的前提下, 分析其项目是否可行、财务状况是否清晰、资金筹措有没有困难、风险是否可控等问题, 提出该项目是否可行的审核意见, 再根据集团投资管理制度的要求, 决定是否提交集团董事会审议。

项目能否做成功, 能否取得好的效益, 最关键的还要做好事中监控。项目进入建设或投入运营后, 还要通过执行项目的小组人员和集团有关部门如风险控制监督部门、投资部等人员进行跟踪监督进行过程管理, 并进行日常经营和管理。对投资项目进行专责管理, 设立专责人员, 设定第一责任人、派驻财务总监等, 对投资项目进行月度、季度和年度的定期评价和跟进, 全程掌握投资项目的实施进度、预算执行情况、存在的问题等, 对发现与预算有较大差异时, 及时向集团有关领导汇报, 相关人员应及时组织调查研究, 及时解决问题, 如果必要还应及时修改预算, 以促进投资项目顺利实施, 保证投资资金安全高效使用, 达到预期效果。

在项目投资或建设过程中, 特别是跨度时间较长, 资金需求较大的项目, 如房地产项目投资、基础项目建设项目投资等, 因为融资问题也是项目能否成功的关键因素之一。资金问题是重要的问题, 现代企业很多投资项目的开展是利用银行信贷, 有些项目在运作过称中涉及到几个金融机构的连环信贷问题, 这就更需要加强融资的管理, 防止因资金链断裂而影响投资项目的进度, 甚至是引起项目的终止。其次, 还要注意成本核算和费用控制, 因为成本和费用直接影响项目的效益。

投资项目的后评价

项目后评价是指对已完成项目的目的、执行过程、效益、作用和影响所进行的全面的、客观的分析。投资项目实施或建成后, 应及时对投资项目的实施情况进行后评价和反馈, 根据投资项目动态跟踪情况, 对项目每季度、半年或全年进行评估, 对照可行性研究制定的各项指标, 对成本、费用、效益以及实施时间、进度、质量等各方面进行评价。通过项目活动实践的检查总结, 确定项目预期的目标是否达到, 项目是否合理有效, 项目主要经济指标是否实现;通过分析评价找出成败的原因, 总结经验教训;并通过及时有效信息反馈, 为未来新项目的决策和提高完善投资决策管理水平提出建议, 同时也为后评价项目实施运营中出现的问题提出改进建议, 从而达到提高投资效益的目的。根据有关制度对项目实施结果实行问责和奖励, 纳入企业年度考核范围, 直接跟经营者的年度奖金挂钩, 对实施情况不好的项目进行分析原因, 并结合实际给予追究和相应的惩罚, 对实施情况好的给予奖励和表扬, 这样更有利于以后项目的实施与改进。

对特殊项目的投资

企业如何进行成本管控 第5篇

从财务分析上看，餐饮企业的日常经营消耗80%主要集中在菜品的原材料上，那么如何有效地降低原材料的成本和损耗，成为餐饮成本控制的关键。

一、编制原材料采购计划、建立采购审批流程

厨师长或厨房部的主管每天晚上根据服务区的经营收支、物资储备情况确定物资采购量，并填制采购单报送采购部门。采购计划由采购部门制订，报送财务主管并呈报主任批准后，以书面或口头方式通知供货商。

二、建立严格的采购询价报价体系

在财务室内设立兼职物价员，定期对日常消耗的原辅料进行广泛的市场询价，货比三家，对采购报价进行分析反馈，发现有差异及时督促纠正。对于每天使用的蔬菜、肉、禽、蛋、水果等原材料，根据市场行情每半个月公开报价一次，并召开定价例会，对供应商所提供物品的质量和价格两方面进行公开、公平的选择。对新增物资及大宗物资、零星紧急采购的物资，须附有经批准的采购单才能报账。

三、建立并完善严格的采购验货制度

验收人员对在物资采购实际执行过程中的数量、质量、标准以及报价，进行严格地验收把关。验收人员要坚持做到“四个不收”：“无订货手续不收”，“送货凭证不清不收”，“规格数量不符不收”，“物资明显异样不收”。对于不必要的超量进货、次劣商品、规格不符及未经批准采购的物品有权拒收，对于价格、数量与采购单不一致的应及时纠正；验货后由仓管员填制验收凭证，验收合格的货物，按采购部提供单价做好记录。

四、建立严格的报损报丢制度

对于原材料的变质、损坏、丢失制订严格的报损报丢制度，并制订合理的报损率，报损由部门主管上报财务仓管，按品名、规格、称斤两填写报损单，报损品种需由采购部主管鉴定分析后，签字报损。报损单汇总每天报主任。对于超过规定报损率的要说明原因。

五、严格控制采购物资的库存量

根据不同服务区的经营情况合理设置库存量的上下限，从降低库存数量、降低库存单位价格方面着手控制储存成本。因为库存不仅占用空间、资金，而且产生搬运和储存需求，侵蚀了单位资产。随着时间的推移，库存的腐蚀、变质会产生浪费；及时分析滞销菜品情况，避免原材料变质造成的损失。

六、建立严格的出入库及领用制度

制订严格的库存管理出入库手续以及各部门原辅料的领用制度。餐饮企业经营所需购入的物资均须办理验收入库手续。所有的出库须先填制领料单，由部门负责人签字后生效，严禁无单领料或白条领料，严禁涂抹领料单。由于领用不当或安排使用不当造成霉变、过期等浪费现象，一律追究相关人员责任。

七、导入“五常”管理理念，充分调动员工的自律性

“五常法”是香港何广明教授借鉴日本“5S”管理法，结合经营实际创设的现代餐饮优质管理方法。其要义为：工作常组织，天天常整顿，环境常清洁，事物常规范，人人常自律。

比如通过“常组织”，把必需的物品与非必需的物品分开，将必需品的用量降低到使用最低下限，并把它放在一个便利之处。通过“常整顿”，考虑采取合适的贮存方法和器具，固定物品的“名”和“家”，旨在用最短的时间可以取得或放好物品，以杜绝一切可能的浪费。“五常法”作为一种简单易行、见效快、能持久的管理方式，已成为餐饮行业提高工作效率，改善服务质量、降低经营成本的一**宝。

餐饮企业应了解市场、分析市场、投入市场，参考和引进社会相关行业的特点和优势，寻找属于自己的经营立足点，建立并健全成本控制流程和长效机制，提高经营管理水平特别是财务管理水平，降低企业经营成本，力求最大利润，进而有效地达到经济效益与社会效益双丰收的企业经营目标，努力创造富有特色的餐饮行业服务品牌 餐饮成本重点

餐饮成本控制要点浅探

随着市场环境的变化，竞争对手越来越多，以及宏观经济形势的影响，餐饮市场也在发生的较大的变化：市场竞争日趋激烈，高利润时代已经成为过去。

从内部管理抓利润。加强财务管理，降低成本，获得最大的利润，是加强餐饮管理的出发点和归宿。

采购环节-计划采购，预先控制

餐饮及厨房采购的特点是：品种繁杂，原材料保质期短，价格变化大。特别是食品原料的采购工作，是厨房成本控制的重点也是难点。建立原材料采购计划和审批流程。餐饮部管理人员要根据酒店餐饮的营运特点，制订周期性的原料采购计划，并细化审批流程。如每日直接进厨房的原料，要按当天的经营情况和仓库现有储存量，来制定次日的原料采购量，并由行政总厨把关审核。重要的原料如燕、翅、鲍等要实行二级控制，要经总厨申报，餐饮总监审核报总经理审批。减少无计划采购。对于计划外及大件物品则必须通过呈报总经理批准进行采购。

建立严格的周期性询价报价制度。目前，酒店餐饮的直接进厨房原料大都实行每10天为一个定价周期，对于日常价格相对稳定的品种则实行旬价、月价制。餐饮部建立周期性市场询价制度并严格落实。以及时发现市场的价格变动情况。同时也可以发现时令菜肴，丰富餐饮的菜食品种。

执行分级定价方案。目前，酒店成熟运用的分级定价，有效制约了投标人、定价人及采购部三方。即投标人每旬投标，定价人和采购部人员共同开箱，采购部输入投标价，餐饮部和采购部从另一方输入市场询价，由定价人根据三个渠道得来的原材料价格信息进行比较、筛选，综合情况进行定价，三方不见面。编制标准市场定单。为了使制定的各种食品原料的规格既符合市场供应，又满足厨房生产需求，厨房管理人员必须严格编制本企业的采购明细单。食品原料的品种与规格繁多，其市场形态各不相同，因此，必须按照自己的经营范围，制定本企业的采购规格，即原料规格，作为供货商和验收人员共同遵守的标准和验收依据。验收环节-严把进货关

验收控制的目的，是根据酒店自己制定的食品原料质量规格，检验购进原材料，核对购进原料的价格、数量与报价和订货是否一致，并且将收到的各种原料及时送至仓库或厨房。因此，验收控制是把握好这个原材料进入厨房和仓库的第一关。确立明确的验收标准。各酒店行政总厨应根据本酒店的菜单，制订适应于市场且符合菜肴制作要求的原材料标准。对于直接进厨房的原材料，每日都要求由厨房专门的验收人员，采购验收人员对原料的数量、质量标准，与采购订单与报价进行验收把关。对于质量差、超预订的原料坚决给予退回，保证流入厨房原料的质量和合理数量。

实行验收责任人制度。验收工作应由专职验收员负责，业务上接受餐饮部的专业指导。验收人员应具备丰富的原材料知识，懂烹饪、识原料、善鉴别。且需要定期走访市场，掌握第一手的信息。在验收人员的选择上，要求具备良好的职业道德素质，诚实、精明、细心、秉公办事。验收人要做到“三个不收”：对于超量进货、质量低劣、规格不符的不收；未经批准采购的物品不收；对于价格和数量与采购单上不符的不收。每日验收要有餐饮部人员参与。验货结束后验收员要填写验收凭证，如果以后发现质量问题，第一责任人要承担责任。贵重原材料标签，专人管理。对于一些贵重的物品，应该建立标签制，并由管事组专人管理。如燕、鲍等，不仅要有斤，还要记录只数，量、份控制。对于一些贵重的海鲜，如龙虾、象拨蚌等也要求记录只数，以便于财务核算和控制。验收结果记录档案。要求采购和验收人员每日填写“采购验收日报表”，记录原材料供应情况，评价供应商的信用程度，并作好相关分析，每10天（定价前）要进行总结分析并将报告交餐饮部、财务部和总经理室。库存环节-有效降低库存成本

库存控制的目的是通过科学的库存管理措施，以最低的库存量保证酒店的运营。在我们对酒店总经理的考核中，也有关于库存的具体指标，其目的就是降低库存，加大现金流量。完善定期盘存制度。餐饮部要定期做好二级仓库的盘存。一般每半个月要进行一次。通过盘存，明确重点控制哪些品种，采用何种控制方法，如暂停进货、调拨使用、尽快出库使用等，从而减少库存资金占用，加快资金周转，节省成本开支。以最低的资金量保证营业的正常进行。严格控制采购物资的库存量。每天对库存物品进行检查（特别是冰箱和冰库内的库存物品），对于不够的物品及时补货，对于滞销的物品，减少或停止供应，以避免原材料变质造成的损失。要根据当前的经营情况合理设置库存量的上下限，每天由二级厨房仓管人员进行盘点控制，并做到原材料先进先出的原则，保证原料的保质质量，对于一些由于生意淡季滞销的原料酒水等及时通过前台加大促销，避免原料到时过期造成浪费。

做好发货管理工作。发放控制是贮存控制的重点之一。发放控制的目的是按营业需要发放与需求符合的原料规格和数量，从源头上来控制成本支出。建立严格的出入库及领用制度。仓库应设立签字样本，特别是贵重物品要专人领用。仓库管理人员做好原料出入的台帐登记工作，这样可以很明显的看到每日经营情况与原料领出的数量比。要做到：没有领料单，发放人员不得发放、领用；领料单填写是不清楚，主管领导没签字或不符不发放；数量、金额不相符，填写的内容与形式不符合酒店财务管理制度的要求不发放等等规则。对于一些贵重的酒水，则可以采用“瓶换瓶”的方法予以控制。

保质期的管理。餐饮部酒水、饮料、香烟等都有一定的保质期，有些物料保质期短，所有仓储必须有标签，并规定一定的保持预期，如饮料保质期前若干天必须处理。某酒店曾发生一起投诉，原来客人在早餐就餐时，喝到的饮料是当天到期的，虽然最终酒店没有任何损失，但却给客人留下了极为不好的印象。

建立严格的报损丢失制度。对于原料、烟酒的变质、损坏、丢失制订严格的报损制度，如餐具等制订合理的报损率，超过规定部门必须分析说明原因，并与部门奖金考核挂钩。

月底盘点要点。盘存是一项细致的工作，是各项分析数据的基础。盘存的准确与否，也影响了成本的准确度。某酒店当月餐饮毛利率发现异常，公司财务部去检查时发现，该酒店餐饮部在盘仓时只准确地统计在库材料，而对在用材料只是毛估估，造成毛利率变化较大。所以在做盘存时，首先一个原则是先对实物后对帐；其次是要盘存在库的原材料数量，更要细致盘点在用的食品原材料数量；其三是要盘存在库饮料、在用饮料酒水（如开瓶已用未用完的数量）。

生产环节-标准化作业控制损耗

对于生产环节的控制，主要工作是建立标准体系。建立标准就是对生产质量、产品成本、制作规格进行数量化，并用于检查指导生产的全过程，随时消除一切生产性误差，达到控制管理的效能。

标准成本与标准菜单。标准成本的制定，为了保证菜肴在制作、加工过程中，能够按规定的份量和比例出品，并实现期望的毛利率。而标准菜单的制定，可以保证厨房工作的有序，并赢得期望的毛利。标准成本和标准菜单，是高星级酒店的质量保证。

编制厨房生产标准食谱。编制厨房原料生产加工的标准净料率和熟制率。对新购进、从未使用过的原材料，应测试其净料率和熟制率是否符合成本管理的要求和需要。标准食谱的内容应包括菜点名称、制作份数、份额大小、投放原料的名称、规格、数量，需要的生产设备，详细的制作程序、时间、温度和方法等。标准食谱不仅控制了各种原料的投放数量和规格，还严格控制了产品质量。

关注价格信息的变动，实行毛利率预警制度。针对不同季节的原材料价格变动情况，定期预报价格变动并提前调整出品价格，有效稳固了毛利率。从某些方面来说，一家成熟的饭店，其毛利率的控制水平，体现了餐饮管理的成熟度。

操作过程中的监控。建立生产标准和控制方法，分别对加工、配制、烹调三环节操作标准制订有效可行的控制方法。对某些经常容易出现生产问题的环节重点管理、重点检查。提高各种原材料的综合利用率，如目前我们多家酒店建立的二级厨房，就可以对各种半成品的利用率，物尽其用，降低损耗；对边角料加以再利用，使原料的利用率达到最大化，更有效的控制成本。

宴会、婚宴、会议团队标准化菜单。菜肴制作的科学性是餐饮控制成本和毛利率的关键。酒店应对于宴会、婚宴、会议团队制订标准菜单。标准菜单要经过认真核算，而且要定期更新。如宁波开元大酒店，针对“会议之都”的品牌经营，制订了“春夏秋冬”四季菜单，成功地稳定了餐饮经营。现在，一些原材料价格变化大，而一些会议、婚宴预订时间长，很难预测将来的原材料价格波动情况。所以他们对婚宴和会议预订有一条成文的规定，就是只预订场地，而菜单一般要求提前一个月或半个月确定，避免了企业在遇到市场价格变化大的情况下利益受损。同时要注意常年菜单与季节性菜单的搭配。降低原料成本与烹调师效益挂钩，杜绝加工过程的浪费。萧山宾馆在平时杜绝浪费这一点上抓住一个关键——把握生产过程中的原料控制和加强生产原料的控制，有利于使使加工技术更加合理，减少原料加工过程中的浪费，以及有利于加强原料加工及菜肴制作过程的控制，减少了短少的机会。

控制餐具破损和易耗品成本。餐具的损耗率控制是餐饮成本管理的重要组成。制定了三级流程控制制度，专人负责，层层把关：备餐间不发破损餐具，洗涤间不收破损餐具，前台服务不出破损餐具，抓住餐具破损的三个环节点，各个环节对到本岗位的餐具进行把关，如发现有破损的餐具退回上一环节，因责任不强而造成的餐具破损由当事人进行赔偿。餐具的破损率大大减少，取得了良好的效率。对于一些易耗品等，则实行旧换新。销售环节-加强培训提高销售水平

销售环节的控制。点菜信息到厨房-收款台；厨房产品到餐台-收款帐单到餐台的关键环节控制点要建立操作规范。

零点销售，巧妙搭配，提高满意度。作为餐饮产品的出品部门，厨房要定期对前台员工进行菜肴知识的培训。尤其是新菜推出都要有培训、有讲解。而且厨师长要定期对点菜员进行菜食搭配、利润控制、营养知识的培训，以提高前台的销售。

销售排行榜分析。现有餐饮竞争激烈，菜食创新频率高，定期对菜品、酒水进行销售排行榜分析，不仅能发现宾客的有效需求，更能促进餐饮的销售。某酒店开业近4年，电脑中竞有近8千道菜，而经过分析发现，平均每月出售的品种只有900种，而平均每月出售在6份以上的只有450种。如此造成备料量大、销售量低、特色不明显。建议酒店每季度（或每二个月）进行菜肴销售排行榜分析，对于利润高、受欢迎程度高的可以划入“明星菜肴”，应大力推销，如开发成“总厨推荐菜”；对于利润高，受欢迎程度低的菜要查找原因，如介绍不到位、味道不受欢迎、菜单不精美等，要策划如何销售；对于利润低但受欢迎程度高的菜，要创新研讨，如何提高利润；而对利润低且受欢迎程度低的品种则应进行调整，以提高销售效率和利润率。

成本差异的确定和分析

餐饮管理人员定期召开成本分析会，并寻找原因，是餐饮成本控制的一项重要工作。每月食品饮料成本核算。餐饮成本控制应以目标成本为基础，对日常管理中发生的各项成本进行的计量、检查、监督和指导，使其成本开支在满足业务活动需要的前提下，不超过事先规定的标准或预算。所以部门应每日做好成本报表工作；每10天对毛利率报表进行分析；每月进行食品饮料成本核算，计算出食品成本率、饮料酒水成本率。召开成本分析会。餐饮部每月召集一次会议，与财务部、餐饮成本控制员、市场部代表一起，召开财务分析会。结合当月的经营收入情况和成本支出以及与以前月度的成本进行对比分析，对于未达到或明显超出毛利率标准的查找分析原因。全员管理-全面考核

加强能源控制-降低能耗。培养全员节能意识。基层管理人员加强巡查力度，风机、空调都根据季节的不同和经营的需要制订开启时间，在燃气和水的使用方面也尽量控制浪费。一些酒店针对能耗控制编写了《能耗控制知识手册》，全员学习，养成习惯，降低能耗。餐饮部还应制订明细的《歇业检查表》，对每日歇业后进行检查，每日应要求工程部抄报能耗，结合当天的营收情况进行对比，发现异常要马上寻找原因。

减少设备老化的损耗。如原料的活养循环水及温控、原料的储存冷藏、菜肴加工器械、烹调制作设备等日常正确的维护与保养。建立全面的经济责任考核制度。要进一步做好成本控制，必须要建立严格的责任成本考核制度。根据餐饮的经营考核指标，对部门总监、行政总厨师进行责任考核。同时各项指标分解到区域和班组，在考核的基础上与经济利益挂钩，做到有奖有罚。

科学定编，动态用人。要科学合理地定制定编定岗，并合理使用各类型的人员，并根据经营季节，动态使用人员，合理控制人力成本。

全员参与，提高意识。在各个工作环节、各个工作岗位的员工来说，是成本费用的直接有效控制者。只有全体员工从上到下组成一个全员成本管理的群体，形成一个人人为酒店，处处讲效益的氛围。

未来发展趋势-信息技术和餐饮成本控制 现代科技的发展和管理系统的运用，将会让我们的管理更加便捷和高效。科技化也是餐饮管理的发展趋势。采用信息管理工具，可以提高操作层效率，提高管理层控制力度，提高决策层决策的科学性。所以，餐饮从业人员应加强学习，提倡科学管理。完善信息管理系统，实现标准化的餐饮成本核算体系。利用先进的计算机系统完善信息管理系统。如我们以前运用的物流系统，可以科学化管理采购-验收-库存-标准菜单-成本核算-供应商沟通等。同时我们也要注意现有软件系统功能的应用。如现有的NCR 系统，可以定期做宾客消费分析、菜肴销售排行等。为加强成本控制提供有用的数据。* * * 做好餐饮成本控制，要坚持一个原则：就是要在既定的产品定位和产品标准的前提下，去控制成本。要注重目标市场和酒店的产品定位，关注品质是第一位的。要我们从工作流程中进行梳理，从工作习惯中进行改良，在工作制度方面加以完善，要增强把知识改化为利润的能力

酒店往来账款管理制度

为缩短酒店资金流动周期，加强资金的有效利用率，减低坏账可能性。现对酒店往来账款管理作如下规定：

1.酒店的应收账款的结算必须严格执行结算原则和结算纪律。

2.酒店应收账户的签订必须由销售人员提出申请，经由销售总监批准后报批财务部；由财务部应收考察申请单位（或个人）的信用情况无误后方可签订应收合同。

3.应收账款的付款周期按照合同的签订条款执行，原则以月为单位，凡有特殊情况需要延长付款周期须上报店总批准后方可执行。

4.应收部于次月出据前月的应收账款积压情况，对于超过付款周期的应收账款由应收出据账款报告说明原因，抄送销售部门总监商议追账事宜并上报店总。

5.为保证酒店应收账目的真实及准确性，凡未签订应收合同而挂账的账目未经店总批准不得挂入应收账款，此类账款积压超过一个月的情况在应收部的监督下由前台出据欠款说明记入当事人员工欠款，每月上报店总。

6.应收部在前台主管的监督下每月编制应收账款结算表。按照应收账款的结算单位名称、结算客户姓名，列出应收账款的发生额、时间。报表要与应收明细账及应收账余额相符。日审应收领班定期与客户核对账目，定期发送结算单。

7.对于确实不能收回的应收账款由应收部出示原因，上报店总追究责任。8.发生的坏账必须经过严格的审查，报批店总后办理账务处理手续。

9.外包单位在酒店进行营业活动前须出示相关营业许可，交纳一定金额的保证金，并告知酒店其银行账号。

10.酒店外包单位账务原则上与酒店账务分开核算，酒店可以与外包单位签订合同帮助外包单位代收住客账。在收取部分佣金的情况下可以帮助外包单位代收信用卡及支票。（具体金额由合同具体说明。）在每月结算时一并返还。

11.酒店收取外包单位的租金，租金可以以代收金额对冲形式付款。

12.酒店为外包单位代收金额原则上须在其交纳当月租金后方可返还，如有特殊情况须报请店总批示。

13.外包单位的保证金在合同到期，一切交接手续办理完毕后由销售部出据退款说明由应收部核实无误后，填写“支出凭单”报请店总批准后方可退还。

上述规定执行过程中以国家有关会计法规为基准，凡因凡因违反上述规定而影响酒店声誉或使酒店受到利益损失者，由当事人承担全部刑事责任并负责酒店的经济损失，上报店级领导处理；酒店保留对当事人采取法律行动的权利 酒店财务工作流程

一、厅面收银工作程序

餐厅收银工作是记录餐饮营业收入的第一步，也是财务管理的重要环节之一。它要求每一名收银员熟练地掌握自己的工作内容及工作程序，并运用于工作中，真正地起到监督、把关的职能作用，为下一步的财务核算奠定良好的基础。其工作内容主要包括：

（一）班前准备工作

1、餐厅收银员依照排班表的班次于上岗前需签到，由餐厅收银领班监督执行，并编排报表。

2、收银员与领班或主管一起清点周转金，无误后在登记簿上签收，班次之间必须办理周转金交接手续，并在餐厅收银员周转金交接登记簿上签字。

3、领取该班次所需使用的帐单及收据，检查帐单及收据是否顺号，如有缺号、短联应立即退回，下班时将未使用的帐单及收据办理退回手续，并在帐单领用登记簿上签字，餐厅帐单由主管管理，并由主管监督执行。

4、检查电脑系统的日期、时间是否正确，如有日期不对或时间不准时，应及时通知领班进行调整，并检查色带、纸带是否足够。

5、查阅餐厅收银员交接记事本，了解上班遗留问题，以便及时处理。

（二）正常操作工作程序

1、当服务员把点菜单交到收银台时，收银员应首先检查点菜单上人数、台号是否记录齐全，如记录不全则退回服务员。

2、当点菜单人数、台号记录齐全后，开始正式输入菜单，首先将客帐单号码输入电脑内，收银机将自动编制该帐单号，待客人结帐时使用；然后将客人人数、台号以及客人所点的食品、饮料内容及数量依照电脑菜单键输入。输入完毕后即可等待客人结帐。

（三）结帐工作流程

1、餐厅结帐单一式二联：第一联为财务联、第二联为客人联。

2、客人要求结帐时，收银员根据厅面人员报结的台号打印出暂结单，厅面人员应先将帐单核对后签上姓名，然后凭帐单与客人结帐。如果厅面人员没签名，收银员应提醒其签名。

3、客人结帐现付的，厅面人员应将两联帐单拿回交收银员总结后，将第二联结帐单交回客人，第一联结帐单则留存收银员。

4、客人结帐是挂帐的，则由厅面人员将客人挂帐凭据交收银员办理挂帐手续后，两联帐单都交收银员处理。

5、结帐时客人出示优惠卡（或者厅面管理人员给予客人打折）要求打折时，厅面人员应将优惠卡（或者管理人员签名）和两联帐单交收银员按程序办理打折，如果厅面人员只将一联帐单交收银员，收银员可以不给予办理。

6、作废或修改帐单时应由相关人员说明作废或调整原因，并签上姓名，在由厅面管理人员证实后，将修改单和作废单（两联）交收银员送财务部审计审核。

7、由于种种原因，客人需要滞后结帐的，须先请厅面管理人员认可担保，然后将其转入财务部应收帐款。

8、宾馆总经理、副总经理招待客人或销售部人员，经领导批准招待客户时须使用内部帐单，帐单请领导签字后转入财务部审计审核。

9、收银员在本班次营业结束，后应做单班结帐；在本日营业工作结束后，应做总班结帐。仔细核对当日的用餐情况及收入情况，并填写“东（西）园餐厅核对表”。

（四）单、总班结帐

在每班结束后，要做单班总结；在当日业务结束后，要做总班结帐。直接点击“单。总班结帐”按钮，电脑会自动总结营业收入并产生若干报表，根据所需，打印出报表。

（五）当日、历史帐目查询

“当日帐目查询”是指未平帐和最近三天的帐目，直接点击“当日帐目查询”按钮，电脑会自动查找出所需帐目。

“历史帐目查询”是指以前产生的帐目，操作方法同上。

（六）发票管理

1、每位收银员领用的发票由本人保管及核销，不得由他人代领和代核销，核销时作废的页号折开，其作废号码要填入发票封面背后的发票检查记录栏内。

2、填制发票金额要凭客人联的消费单金额填制（经办人在发票的有关项目中要签上姓名的全称），其客人消费单要贴附发票存根联的后面。

3、核销发票时发现存根联没附上客人联的消费单或发票不连号的，经管人除要写上书面说明书附贴上，还要承担由此而产生的一切经济损失。

4、丢失发票要及时以书面报告上报财务部，丢失发票声明作废的登报费要由经管人负责。

（七）作废帐单的管理

收银员当班结束时对于经过电脑操作记录的调整单、作废单等都应送审计稽核。作废单必须由领班以上签名证实注明作废原因。如事后发现有错，但又查不到保存的帐单，其经济责任应由收银当事人承担，同时还要追究销毁单的原因。

（八）现金、支票、信用卡的收款程序

1、现金

1）收现金时应注意辨别真伪和币面是否完整无损。

2）除人民币外，其他币别的硬币不接收。

2、支票

收取支票应检查是否有开户行帐号和名称，印鉴完整清晰，一般印鉴是一个公章二个私章以上。如有欠缺，应先问交票人是否印鉴相符，并在背书留下联系人姓名和联系电话。本宾馆不接受私人支票，如由宾馆经理以上人员担保接受支票的，该支票出现问题由担保人承担一切责任。

3、信用卡

1）收授信用卡时，应先检查卡的有效期和是否接受使用范围内的信用卡、查核该卡是否以被列入止付名单内，（如刷错信用卡纸、过期、止付期及非接受范围内的信用卡银行一律拒收。

2）客人结算时，将消费金额填入签购单消费栏，请持卡人签名，认真核对卡号，有效期和签名应与信用卡一致，正确无误后撕下持卡人存根联随同帐单交客人。

3）持卡人如没有入住本宾馆或先离店，代他人付款的须请持卡人在签购单上先签名，填写付款确认书，收银员应认真核对卡号和签名，按预住天数预计金额授权，取得授权后，在签购单边缘注明“已核”字样签上经办员姓名，写上授权金额和授权号码。

4）信用卡超过限额的一律要致电银行信用卡授权中心或通过EDC取得授权，如实际消费超过授权金额应再补授权，一笔消费只能用一个授权码，多个授权码应分单套购，方可接受使用。

5）签购金额如超过授权金额的10%以内，原授权码仍可使用，不须再授权。

（九）下班时现金及帐单交接程序

1、现金交接程序

餐厅收银员编制报告完毕后，将所收的现金数额分别填写在现金袋上，然后将现金装入袋内。要求内装现金与现金袋上记录的金额一致，并在现金收入交收记录簿上签字，办理现金交接手续。在收银员的监督下将现金袋放入保险柜中，当收银员下班时，由接收人一一清点现金口袋及核对现金袋上的金额与现金交收记录簿金额是否一致，无误后在转交人姓名栏内签名，A，B，C，D班以此类推，手续不变，直到第二天总出纳清点为止。

2、客帐单交接程序

客帐单交接程序分为两类：一类是已使用的，将已使用过的客帐单按顺序号排好，用客帐单分配表包捆好，放到指定位置，供夜间核数员审核用；另一类是未使用过的，要检查一下与已使用过的客帐单最后一张是否有连号，无误后，办理退还手续。在餐厅收银客帐单领用登记簿的退回处签字。如下班次继续使用时在领用栏内签字办理交接手续，当天工作结束时，应将未使用的客帐单退回主管处，并办理退回签字手续。

酒店财务管理【全集】

酒店一切经营活动的目的都是为着盈利。一个企业离开了盈利，它就无法生存下去。财务部在酒店的经活动中负责收集、记录、分类、总括、分析货币交易以及由此而得出的结果和结论，向管理者提供经营资料，供总经理进行经营决策。

财会部在酒店的经营中起着财务和计划管理、会计核算管理、资金管理、外汇管理、固定资产管理、家具用具设备管理、物料用品管理、费用管理、成本管理、利润管理、合同管理和商品、原料和物料的采购管理、仓库物资管理的重要作用。通过财务部门进行上述有效管理，能使酒店的经营活动获得更大的经济效益，从而促进企业不断向前发展。第一节

酒店财务管理范畴

一、会议核算管理

1、会计核算原则

（1）遵守中华人民共和国的法律法规、条例及政策的有关规定和批准的协议、合同。（2）会计采用历年制。即自公历每年1月1日起至12月31日止为一个会计制度。（3）采用借贷复式记账法记账。

（4）根据权责发生制的原则记账。即凡是本期已经实现的收益和已经使用的费用，不论款项是否收付，都应作为本期的收益与费用入账。凡不属于本期的收益与费用，即使款项已在本期收付，都不应作为本期的收益与费用处理。

（5）一切会计凭证、账薄、报表等各种会计记录，都必须根据实际发生的经济业务进行登记，做到手续齐备，内容完整，准确及时。

（6）记账用的货币单位为人民币。凭证、账簿、报表均用中文书记。

（7）一切收入与费用的计算，必须互相配合，必须在同一时期内登记入账，不应脱节，不应提前或推后。

（8）划清资本出去与收益支出的界限，不能互相混淆。

（9）有关会计处理方法，前后各期必须一致，不得任意改变，如有改变，须经批准。（10）建立内部稽核制度，对款项的支付，财产物资的收发保管，债权债务的发生与清算各项经济业务，都要有明确的经济责任，有合法的凭证，并经授权人员审核签证。

2、会计科目（1）资产类 ①现金

每项现金分人民币和外汇两类。

核算酒店库存现金，找数备用金和零用金备用金。

设置“现金日记账”，根据收付凭证，按照业务发生顺序，逐日登记。②银行存款

核算酒店存入银行的各种存款。“根据人民币、外币（主要折为美元）等不同货币存入不同银行，分别设置“银行存款日记账”，根据收、付凭证日逐笔登记，结出余数。

采用人民币为记账单位，对美元或其他外币存款，在登记外币金额的同时，按当日银行汇率折合人民币登记。③应收账款

核算酒店商业大楼、公寓住宅大楼、餐馆、商场及其附属项目的营业收入中对方的欠款。分旅行社、公司、单位、客账、信用卡、租户、街账等不同类项，按团体或个人设分户账。设立专人负责催收账款，对不能收回的账款必须查明原因追究责任，并取得有关证明。报财务总监和总经理批准，转为坏账损失。④其他应收款

核算应收账款不包括的其他应收款，包括按金，应付保险赔偿等。按不同货币和债务人每月编制明细表进行核算。⑤待摊费用

核算已经发生，但应由本期和以后时期分别负担的各项费用，如持摊保险费等。对支付金额较少，不超过人民币多少（由酒店定）以下的费用，不入本科目。每项待摊费用一般在12个月内分摊完毕。⑥存货

核算餐厅制作食品用的原材料、油味料、半成品、烟、酒、饮品等库存商品和存入仓库暂未领用的物料、用品及为包装销售食品而储备的各种包装容器。

各咎存货按不同类别仓库设专人管理，按品名设明细账登记，定期盘点。⑦其他流动资产及按金

不属于以上六个科目的流动资产属于本科目核算。根据不同类型或项目，每月编制明细表进行核算。⑧固定资产

核算所有固定资产的原价。

所谓固定资产是指使用年限在一年以上，或单价在人民币多少（由酒店定）以上的房屋、建筑物、机器设备、运输设备和其他设备。

第一批购入的营业性设备，如布草、瓷器玻璃器皿、金银器等，虽在人民币多少（由酒店定）以下，也属于固定资产。⑨累计折旧

核算固定资产的提取固定资产折旧额标准，按项目提取折旧额，并设置登记卡登记。根据合作经营合同的精神，每月提取的折旧额，优先用于归还资本。⑩开办费（指新建酒店）

核算为筹办企业而支付的费用。本科目在开业后多少个月摊销由酒店定。每月分摊所得资金优先用于归还投资者。11.其他递延费用

核算一次支付金额较大、收效时间较长、不应作本期全部负担的费用，如设备保养费、广告费、在未还清本息前的固定资产更新等。每项金额通常需要超过人民币10万元以上或由酒店定。按项目根据收效时间按期转入费用。（2）负债类 ①应付账款

核算购入的设备、用品、餐厅用的食品原材料、饮品及接受劳务供应而拖欠的款项。对往来款项较大及往来次数频密的单位，按不同货币和单位户名分别设立明细账。②应付工资

核算本期应付给员工的各种工资，包括固定工资、浮动工资、奖金和补贴等。按应付工资的明细账核算。③应付税金

核算应付的各种税金，如工商统一税、所得税、牌照税等。按税金种类设明细账登记。④其他应付账及税金

核算应付账款、应付税金以外的其他各项应付款，包括应付手续费、应付赔偿费、存入保证金、各种暂收预收款等。

按不同类别，不同货币和债权人每月编制明细表进行核算。⑤预提费用

核算预提计入成本、费用而实际尚未支付的一宗一次支付人民币多少钱范围内的各项支出。超过范围须经职权单位或人员批准。按费用性质设明细账。⑥社会劳动保险基金

核算按规定提取的社会劳动保险基金。此科目要专款专用。⑦待还投资

此科目为贷款科目，为核算本年应归还的投资数，其金额应汇而尚未汇出之数。（3）资本类 ①实收资本 核算资本总额。

按投资者户名设明细账。②归还资本

本科目为借方科目，以每年未分配利润加固定资产折旧及推销开办费之同数量资金，拨作归还资本之用，累积金额即为归还总数。③本年利润

核算本年内实现的利润（或亏损）总额。

结算时将营业收入、营业成本、费用、汇兑损益和营业外收支等各科目的余额分别转入本科目，在本科目内出本年实现的利润（或亏损）、最后将余额转入“未分配利润”.④分配利润

核算酒店利润的分配和历年利润分配后的结存金（4）损益类 ①营业收入

核算酒店经营范围内的各项业务收入。营业收入分为：

酒店收入：客房、餐 饮、出租汽车、洗衣、舞厅、游戏机、音乐茶座、电话、电传、健身房、桑拿浴室、桌球、网球、保龄球、音乐厅、美容中心。住宅大楼收入：出租高级公寓租金及大楼其他收入。商业大楼收入：出租写字楼及大楼其他收入。

商场收入：自营商场收入、出租商场租金及商场其他收入。其他收入：不属于上列收入的划为其他收入。②营业税金

根据各项营业收入的不同税率，核算本期应负担的工商统一税、土地使用费及其他费用和税金。

根据各项营业税分别列账登记。③营业部门直接成本。

核算营业过程中支付的直接成本支出。④营业部门直接费用

核算能够划分各部门发生的各项费用。

根据营业收入的各部门划分作为本科目的子目和细目。各部门直接费用中除“薪金及有关费用”子目外，其余子目根据各部门或各项业务的不同性质及需要分别命名。⑤非营业部门费用

薪金及有关费用：凡所有属于行政及一般部门，如市场推广（公共关系“销售”）部，物业操作及保养部的薪金及有关费用划归此项目。

其他间接费用：如行政及一般费用、市场推广费、物业操作及保养费、能源供应费。上述四类费用的子目将根据不同性质及需要分别命名。⑥营业外收支

汇兑损益：核算因汇率差异而发生的汇兑损益、并以实现数为。记账汇率的变动，有关外币各账户的账面余额均不作调整。

保险费、借款利息：房屋和内部保险的各种费用及正常经营所需的利息的支出（可用银行存款利息收入冲减本科目）。

售卖资产损益：核算提前报废或出售的单价在人民币多少钱（由酒店定）以上固定资产的变价净收入与该项固定资产净值的差额。⑦推销开办费

核算筹备开业而发生的开办费按月分摊。

酒店经营活动中提出的摊销开办费资金用于归还投资资本。⑧固定资产折旧

核算固定资产按月提取的折旧费。

提取的折旧资金通常用于归还投资资本。⑨投资利息

根据投资总额按期核算应付利息。提取利息金额用于归还资本的利息。

3、会计各项主要环节的核算

（1）货币资金及往来款项的核算。（2）存货的核算。（3）固定资产的核算。（4）成本和费用的核算。（5）营业收入和利润的核算。（6）投入资本的核算。

4、会计凭证和会计账簿

（1）每发生一笔经济业务，必须取得或者填写原始凭证。各种原始凭证必须内容真实、手续完备、数字准确。自制的原始凭证则由经办业务部门的负责人和经办人员签证。

（2）记账凭证包括收款凭证、付款凭证。各种记账凭证、必须填明日期、编号、业务内容摘要、会计科目、金额等。经过制单人、指定的审核人员和会计部负责人签证后，据此记账。各种记账凭证连同所付原始凭证，均须证明凭证种类、张数、起讫号码、所属、月份、并由有关人员签证、归档保管，不得丢失。对于某些需要永远保存的重要凭证，应另外保管，并在该项原始凭证和有关记账凭证上加注说明。

（3）对外开出的凭证都要依次编号，并应自留副本或存根，副本或存根上所记载的内容和金额必须与正本一致。副本和存根应妥善保存。误写或收回作废的对外凭证的正本，应附于原编号的副本或存根之上。短缺或不能收回的，应在副本或存根上注明理由。

（4）尚未使用的重要空白凭证，如支票簿、现金收据等，都要由会计部专设登记簿进行登记，妥善保管，防止丢失。领用时，应经过指定的人员批准并登记后由领用人签名。

（5）由电脑记录的账簿具有不能涂改或用褪色药水消除字迹的优点，发生错误时只能另行填制记账凭证，予以更正。由人手记录的账簿和会计凭证，不得刮擦、挖补；涂改或用褪色药水消除字迹，发生错误时，应根据错误性质和具体情况，采用划线或另行填制记账凭证簿方法，予以更正。划线更正时，应由记账人员在更正处盖章或签名。

（6）各种账簿应根据审核无误的原始凭证、记账凭证、凭证汇总表进行登记，要逐项记载：发生日期、凭证编号、业务内容摘要、金额等。

5、会计档案

（1）会计凭证、会计账簿和会计报表等各种会计档案资料要妥善保管，不得丢失损坏。（2）会计报表，会计师查账报告等必须长期保存，一般会计凭证、凭证账簿和月份、季度会计报表保存期限至少为15年。

企业如何进行成本管控 第6篇

摘 要 企业成本会计的精细化管理有利于企业提高管理效率和合理地控制企业的各项成本，提高经济效益，使企业在激烈的竞争中获得优势。尤其是在当今诸多企业内部都实行绩效评价考核体系的情况下，如何进行成本会计精细化管理显得尤为重要。本文分析了企业成本会计管理存在的问题，进而对企业在绩效评价体系下如何进行成本会计精细化管理提出了几点建议。

关键词 企业 绩效评价体系 成本会计 精细化管理

随着改革开放和市场经济制度的发展和不断完善，当今的企业面临越来越多的机遇和挑战。现在的大多数企业都采用绩效评价体系，在这种评价体系之下，如何进行成本会计精细化管理已经成为一个新的研究课题。

一、成本会计的内涵

成本会计是基于商品经济条件下，为求得产品的总成本和单位成本而核算全部生产成本和费用的会计活动。它以货币为主要的计量单位，对在产品生产和经营过程中的成本和耗费进行预测、分析、控制、决策和考核的价值管理活动。成本会计是成本会计工作人员协助管理计划和控制公司的经营，并制定策略性或长期性的决策，并且建立有利的成本控制方法，降低成本，提高企业的经济利益。成本会计是一个估算、跟踪和控制产品和服务成本的流程。其基本内容包括成本计划、预测、核算、决策、检查等多个方面。

二、当今企业成本会计管理存在的问题

受传统管理思想和管理方式的约束，当今企业成本会计的管理必然存在一些问题。具体包括：

（一）管理理念落后

当今大多数企业的财务管理理念比较落后，依然存在着按照传统的管理理念和管理模式进行成本会计管理。大多数企业认为，成本会计工作只是财务部门的职责，与其他部门的人员毫无关系，从而导致其他部门工作人员缺乏成本控制意识。

（二）传统的管理方法

传统的成本会计的管理重结果轻过程，认识不到企业财务问题的根源，最终导致了资源的浪费和成本控制的不合理现象的出现。企业一直采用传统的成本会计的管理方法，不能使企业充分利用财务信息进行决策。

（三）缺乏科学的方法体系

企业在成本核算方法上，一直采取的是事后核算，这种方式不能解决企业中出现的具体问题。当今企业在激烈的竞争环境下，应该建立科学的方法体系，对成本做到合理的预测和控制。

（四）制度机制不健全

当代企业成本会计的制度和机制不健全，没有统一的标准和相应的机制作保障，会对企业的发展造成不利的影响。在企业内部，没有制定成本会计工作人员的工作制度和机制，致使企业的财务工作不能充分的为企业服务。

三、企业在绩效评价体系下进行成本会计精细化管理采取的措施

在绩效评价体系下，企业在进行成本会计精细化管理存在管理理念落后、管理方法不先进、缺乏科学的方法体系等诸多方面的问题。企业应该针对这些问题采取以下几个方面的具体措施：

（一）积极开展培训，提升成本会计精细化管理水平

在绩效评价体系下，企业要想提高成本会计精细化管理水平，应利用各种机会组织财务人员开展培训工作，使他们掌握成本会计精细化管理的方法和理论。另外，还要积极的学习国外先进的管理方法和手段。企业要根据自身的业务和工作需求以及企业文化等方面，探索适合本企业的财务管理方法，要突破常规，进行创新，寻求新的成本会计精细化管理方法和手段。提高企业的经济效益和管理水平，使企业有一个更广阔的发展空间。通过开展各种培训，提升成本会计精细化管理水平，实现企业效益的最大化。

（二）推行扁平化、垂直化的财务管理模式

随着我国改革开放和经济的快速发展，我国涌现了很多综合实力强大的企业。有的企业规模很大，在全国各地都有自己的分公司。有的企业甚至将业务延伸到了国外。那么，对于这些规模大、业务范围广的企业而言，传统的财务管理模式已经不能满足企业发展的需要，显现出诸多弊端。尤其是在大部分企业都在推行绩效评价体系，那么在此体系下进行成本会计精细化管理的有效途径就是要加大力度推行扁平化、垂直化的财务管理模式。

（三）贯彻和落实财务管理制度和规范，将工作落到实处

加大检查和监督力度，对于企业中出现的财务问题和财务违规操作行为进行严惩，要严格按照企业财务管理的各项制度和规范，落实各项财务计划，将成本会计的精细化管理工作落到實处。加强对企业内部财务信息的监督和控制，关注企业财务信息的动态。对重要的财务指标和重要的收支科目按月进行统计和通报，将一些财务问题和财务风险扼杀在萌芽状态。另外，还要增强与监管部门的沟通协调。企业中的每位工作人员都要遵守各项财务管理的制度与规范。只有这样才能在绩效评价体系下提高成本会计精细化管理水平。

（四）推进成本会计信息化建设

企业在绩效评价体系下，推进成本会计信息化建设，能够促进成本会计的精细化管理工作，有利于提高成本会计的精细化管理水平。企业要根据本公司的实际情况，按照成本会计精细化管理内容，推进财务部门对成本会计信息化建设。企业的财务工作要与现代化的技术手段相结合，开发财务管理的信息系统。通过财务信息管理系统，也能为企业的绩效考核提供精确的数据支持。

四、结语

在绩效评价体系下，进行成本会计的精细化管理是一项复杂而又棘手的系统工程。企业应通过积极开展各项培训、推行扁平化和垂直化的财务管理模式、贯彻和落实企业的各项财务制度和规范、推进成本会计信息化建设等各项政策措施来提升成本会计精细化管理水平。

参考文献：

[1]楼小英.论绩效评价导向下银行成本会计精细化管理.金融经济.2012（10）.

[2]陈艳.企业管理会计精细化管理探析.财经与管理.2012（08）.

浅谈如何加强煤炭企业成本管控 第7篇

在企业进行成本管理的过程中,其目标是参与到管理过程中并进行相关信息的提供,在经营过程中,有关资金消耗包含了成本的计算、规划、控制以及相关业绩评价等方面的内容,在进行成本管控的过程中,往往可以从如下方面展开相应的分析过程。

(一)企业发展需要成本管控作为前提

在企业进一步降低经营成本的过程中能够使相关基础更加坚固,这样才有可能找到进一步的发展。很多企业之所以会陷入到相应的困境当中,就是在成本失控的状况下盲目进行相关发展,导致企业失去相应的抵抗能力,无法应对市场的变化,从而出现一定的低迷经营的状况。

(二)企业盈利增长的基础是成本管控

不论在何种状态下,企业成本的下降就能够产生利润的增长。所以在成本较高生产亏损的状态下,应当进行公共事业改革,这样才能对政府财政产生影响,避免纳税人负担的增长,确保其中的价值存在。

(三)企业获得竞争优势需要成本管控

在较为激烈的竞争状态下,企业为了获得经营优势通常采取多种战略保障自身地位,这些措施往往也需要成本管理加以配合。另外在资源受限的状况之下,利用成本管理使资源利用效率得以提高,能够让经济资源产生更多产品和价值的,达到节约的效果,这也是成本管理过程中的一项重要目标。

二、煤炭企业成本管控的状况

(一)成本管控意识薄弱、方法落后

煤炭企业在生产经营过程之中有着较为明确的风险管理意识,但却没有较强的成本控制意识。很多煤炭企业都在粗放型经营的过程中,将高投入高产出作为基本理念,使收益得以增加,但并未展开较为全面的衡量。另外,在成本管控方法方面,煤炭企业的手段较为落后,往往利用目标成本控制办法,也就是利用事后办法而展开。这种方法不方便的地方在于:在制定目标成本的过程中有较强的主观性而没有科学性包含在内,在事后控制的过程中导致支出大大增加。

(二)成本控制范围狭窄

在成本控制的过程中,煤炭企业往往是对生产过程的成本进行相应的管理以及控制,虽然获得了一定的效果,不过在整体控制企业成本的过程中依旧不够到位。煤炭企业从采购到销售等过程当中都有相应的成本支出,不过如今煤炭企业并没有对成本管控范围加以充分的考虑。

(三)企业全体员工缺乏相应的参与程度

在成本管理过程中,相关煤炭企业有很多错误的认识,都觉得财务部门才需要展开相关方面的工作,与普通职工之间的关系不大。所以无法积极调动职工对成本控制方面的相关意识,也就会造成企业资源出现浪费的状况,从而成本管理力度也会被限制。

(四)成本配套机制不健全

煤炭企业在成本管控方面缺乏较为健全的配套机制,也没有奖惩方法,导致绩效考评和管控人员奖励缺乏完善效果,导致相关人员没有较高的工作积极性,在成本管控方法缺乏对应的工作力度。

三、煤炭企业成本管控策略的提升

(一)成本管控意识以及制度的强化

成本管控意识的提升是成本管理的关键,要将企业的成本控制工作深入到管理层。配备专门的人才进行成本管理控制,既要熟悉煤矿的生产技术又要懂得现代化的成本管理方法,保证成本的有效控制。同时要将生产的全体员工视为成本管理的主体,尤其是负有责任的人员,在企业内部产生相应功能的管理意识从而使所有员工参与的积极性得以提升,提高全员成本控制的意识。同时要建立一套完善、有效,利于全面成本控制的的规章制度,对成本进行分级管理。从煤矿企业的高层到各区队、班组的管理人员实行责任制,制定规范的考核方法,权责统一配合必要的奖惩制度,提高成本管控所具有的效果。

(二)成本管理体系的建立以及完善

煤炭企业展开成本管理和控制的过程中,应当进行管控目标的细化,并进行相关体系的建立。煤炭企业在展开成本管控的过程中应当对所有环节加以掌控,从设计到销售都应当重视,并且进行相关体系的建立,使其实时动态变化都能够得到一定的监控,从而快速处理成本偏差等方面的状况。在建立成本管控体系的过程中,应当与相关分析方法相结合,细化相应的成本因素并展开问卷调查,对影响的状况进行确定,并进一步展开相应的成本控制过程。

(三)围绕“三降低、三提高”开展成本管控

1. 实行对标管理、降低材料“三耗”成本

企业内部实行成本对标管理,能够对实物消耗以及煤炭定额等状况加以了解,及时找到其中的问题以及差距,并使成本控制得以加强,使能源消耗大大减少。严格控制坑木消耗,大力推广使用锚网支护,减少坑木,同时强制使用拱架模型、平台打眼,确保成型及防超挖冒顶面增加支护材料;在电耗方面做好节能降耗工作,针对矿井煤层硬的特点,调整优化供风次数和时间,降低用电耗的同时提高用风效率;优化巷道布置,尽量避开围岩破碎带,做好生产技术指导,优化爆破参数,减少火工消耗。

2. 注重并岗冗员、降低万吨用人率

重新梳理岗位、定岗定编,推行一人多岗、到龄内部退养、一岗多责等进行岗位优化,减少冗余人员和不合理用工,以达到降低万吨用人率的效果。

3. 强化技术管理、降低万吨掘进率

首先要加强技术论证,优化巷道、回采工作面布置,减少巷道掘进量,杜绝无效进尺;其次强化现场跟踪指导工作,施工过程中,技术人员经常沟通配合,现场出现的情况要及时深入现场收集资料并填绘相关图件进行构造分析,组织地质会诊,合理处置。

4. 强化生产组织管理、有效促进“三提高”工作

按照“适度集中、效益优先、有序控制”的要求,调整煤矿生产结构,优化生产布局,通过采掘作业点面整合、劳动力优化重组、“三班制”生产控制作业点面,把握好生产节奏。优化循环作业方式,做好每道工序工时消耗和平行作业情况分析,强制推行掘进工作面“双台钻、多循环”作业;推行光爆技术和直眼掏槽等新技术、新工艺,提高循环进尺;严格开采顺序、采掘方法、采面布置管理,创造正规壁式开采,推广风动凿眼机具、风镐落煤等工艺,降低煤层硬度,提高工作面产能,达到提高功效的目的。技术部门要加强采掘队伍管理,严格作业队考勤,严肃劳动纪律;加强现场指导以及班组间沟通协调,互相配合,及时解决施工过程中存在的问题,为生产创造良好条件,从而减少工作面空班、提前下班等情况,提高班时利用率。

(四)加大安全生产的投入、控制额外成本

煤炭属于高危行业,只有抓好安全生产才是企业长久快速发展的基础。因此,企业要树立先进的安全管理理念,加大安全生产的投入,做好防火、排水等安全工作,只有保证安全生产才能降低企业的额外成本投入、促进企业经济效益的提升,在整体上做到降低成本。

(五)管控非生产性开支、有效降低成本

严格管控会议费、差旅费、办公费等可控经费,对于不符合有关规定的支出和超计划支出,要事先报备,否则不予列支,有效减少不必要开支,降低整体经费支出水平。

总的来说在展开煤矿管理的过程中,企业生存以及发展的关键因素就是成本管控,做好相关方面的工作是企业成本和管理水平提升的重要因素,并且能够使企业效益得以增强。作为企业所面对的根本问题,在经济发展以及生产力发展的过程中,成本问题也成为了关注的重点,而这项问题也会随着企业的不断变化而出现一定的改变,在解决对策方面也应当是多变的。所以企业在不同的发展阶段,应当针对不同的状况,积极主动采取措施使相关成本问题得以解决。

摘要：煤炭市场形势持续下滑,煤价下跌,库存高起,成本上升,几乎成了所有煤炭企业之痛。煤炭市场竞争越来越激烈,煤炭企业要想在竞争中取胜,必须完善管理机制,强化成本管控。本文将成本管控作为基础,进一步表述了在煤炭企业成本管控中存在的问题,并将对标管理引进煤炭企业,如何围绕“三降低、三提高”活动开展成本管控的过程中有了相关方面的方法。

关键词：煤炭企业,成本管控,问题,对策

参考文献

[1]宋梅.浅谈煤炭企业成本管控[J].财会学习,2016(16).

如何在生产制造企业中做好成本管控 第8篇

一、生产制造企业成本管控的难点

对于当前生产制造企业而言，原材料由于资源优势导致价格正日趋上涨，而销售价格却由于各方面的原因难于无限上涨。这“一涨一滞”之间，让企业承受着巨大的成本压力和生存挑战。因此要想有更大的发展潜力，现代生产制造企业就必须对产品成本费用进行严格的管控。当前，生产制造企业成本费用管控的难点，主要表现在以下几个方面：

（一）采购成本居高不下

从我国多数生产制造企业而言，其采购成本普遍占据了总成本的60%左右，甚至有些企业的采购成本占总成本的比例达到70%以上。因此，降低采购成本将是降低总成本的关键。

（二）生产环节的物料损耗严重

一方面表现为企业生产制造所需物料的使用无计划，损耗较为严重；另一方面则表现为生产消耗的成本较高，人工费用和工作效率的比例失调。

（三）销售环节的问题

主要表现为：企业存货周转速度较慢，加大库存占有资金；或者是应收账款的变现能力较弱，降低了企业资金的使用效率。

二、产品成本费用的管控措施

对生产制造企业的产品成本费用，主要可通过从以下几个方面进行管控：

（一）改进产品设计

采用先进的生产工艺，并做好产品设计的改进，这也是确保生产制造企业材料使用成本得到有效控制的关键环节。

（二）确保科学的材料消耗标准

材料消耗标准，作为生产制造企业成本控制工作得以顺利实现的重要依据之一，要求其标准的制定必须由企业工程技术部门进行科学、有效的制定。在制定过程中，要求技术人员由企业自身的工艺路线图，计算得出原材料以及零部件产品的具体消耗定量，再编制成具体的标准文件，最后下发到各车间部门进行贯彻落实。

（三）加强材料的使用计划管理

一是应根据企业实际产品材料的消耗量，计算得出在一个生产计划周期内材料的计划需求量，并以此制定出一个具备适当弹性和科学、合理的产品材料使用计划。

二是可按照企业每一种产品的生产任务，以及产品对材料的消耗定额，来以此计算材料的实际需求量，具体计算方法可采用直接计算法或间接计算法。

（四）正确选材和合理下料

1. 正确选材。

一方面，要求生产制造企业产品所选用材料的规格、材料质量，都应当符合相应的技术标准，并确保材料自身具备足够优良的工艺性能；另一方面，在不影响到产品质量的基础上，应尽量选用质优价廉的新型材料替代旧有的材料，以尽量降低材料成本。

2. 合理下料。

一方面，在生产制造企业的生产线中所耗用的原材料或者辅用材料中，都必须坚持执行定额用料和节约用料的原则，通过合理使用材料，并尽量减少料尾、料头的材料损耗，以尽可能的提升材料的利用效率；另一方面，在下料过程中，生产人员应采用大小搭配、集中下料、精细排料的方式，以尽量减少边角料的产生，即使边角料也应当分类进行堆放。

（五）对直接人工成本的管控措施

一是通过对生产作业方式进行科学、合理的分配，以尽量发挥出企业所有员工的优势与价值；二是通过适当的购买先进的机械设备，通过提升企业的机械化程度，以实现直接人工成本费用的降低；三是建立科学的机械设备保养制度，在降低机械设备养护费用的同时，也能进一步降低人工成本。

（六）电费与维修费用的成本管控

1. 车间电费的管控措施。

一是对企业中非满负荷生产的设备，制定合理的作息与调整时间，通过波峰、波谷生产方式的调节，以降低设备用电量；二是通过对车间原有照明线路的改造，并逐步使用新型的节能灯，并通过对照明灯具的分段、分区域控制，以实现部分能源消耗的降低；三是加强对企业各生产车间中电能损耗工作的监督与检查工作，通过定期对各工段产量、用电量的对比，以实现对各车间电能损耗的宏观调控。

2. 车间维修费用的管控措施。

一是生产车间的安全人员，应做好对设备日常维修费用，以及维修任务的记录工作，以便于对维护费用的统计与核实；二是在对维护费用统计的基础上，结合各车间机械设备的使用现状，制定出科学的停机时间、维修工时以及维修的费用定额；三是根据各车间机械设备的维护现状以及维护定额，制定出合理的预防性试验周期，以尽量降低设备故障的发生几率。

三、采购成本费用的管控措施

（一）与供应商建立战略合作伙伴关系

一方面，企业应收缩采购线，并积极寻求与关键供应商建立战略合作伙伴关系，由于一些供应商给战略合作伙伴提供的价格比普通经销商低好几个百分点，通过此项措施企业可以节约大量的采购成本；另一方面，企业应做好与供应商对于采购价格谈判工作，要求供应商定期提供产品的价格动态，并且定制采购品种，以实现对采购成本费用的严格管控。

（二）联合采购，分别加工

一方面针对中小供应商，生产制造企业可将相关配套企业联合起来，统一由其出面采购原材料，从而降低单一的采购成本；另一方面，配套企业可从生产制造企业领回原材料后进行加工，再将生产出来的半成品提供给企业，然后凭验收单到公司的财务部领取加工费。通过联合采购和分别加工的措施，可以极大的减少采购的中间环节，实现了采购成本的有效管控。

（三）循环取货，优化物流

为实现对采购成本的控制，企业可以与相关配套企业展开合作，通过聘请第三方物流供应商，由他们来设计配送路线，然后到不同的配套企业取货，再直接送到公司的生产车间，从而优化物流，节约采购成本。

四、销售成本费用的管控措施

（一）加强资金的使用管理

一是企业应通过对以前年度的销售收入、销售利润和营业费用关系的分析，以制定出行之有效的财务控制制度；二是企业对于数额较大的，或者一次性的营业费用，应进行集体分析决策；三是对于投入的资金进行严格控制，例如当销售回款与投入的比例不协调，或者超过预警时间时，应停止供货或采取降低销售人员的提成比例的措施，以保证企业资金的安全。

（二）建立健全的财务制度

一方面，应明确各部门的权限与责任，加强财务部门的控制职能，并对财务数据进行严格分析，对出现的异常或不合理情况应及时进行报告或处理；另一方面，则应建立完整的费用审批报销程序，严格控制费用报销手续，从而杜绝报销黑洞，降低营销成本费用。

(三)加强对销售质量、规模的管控

1. 加强对销售产品质量的严格控制。

企业应通过对产品的质量进行控制测定，对质量成本进行分析，并建立质量成本指标，在提高质量的同时降低相应的成本费用，以实现质量与成本的最佳结合。

2. 对供销规模进行控制。

一方面，企业应对产品生产、物质存储的周期和数量进行合理控制，从而降低相关费用。另一方面，企业应确保产品营销活动的控制与布局配置的合理化，在扩展市场销售区域时通过成功运用商品物资调运物流系统，以降低营销成本费用。

五、总结

在市场竞争环境日益激烈的今天，生产制造企业加强对成本的有效控制与管理，以实现企业效益的最大化，将是企业在竞争中获得主动权的根本保障。为此，企业必须采取切实可行的成本管控措施，以不断挖掘自身潜力，提升企业的整体竞争实力，从而为企业带来良好的经济效益，使企业能真正走上良性的、可持续发展的道路。

参考文献

[1]石强.生产制造企业的成本控制措施[J].建设监理,2011(12).

[2]周宁,谢晓霞.等.现代企业成本控制与优化[M].北京:机械工业出版社,2012.

刍议企业如何进行成本控制 第9篇

一、企业成本控制问题现状

1. 成本控制考核制度不健全

企业在制定成本控制考核制度时, 缺乏对控制目标的详细分解及其细节的考虑。具体表现为企业管理者认为只抓住大的方面, 算大帐就可以进行有效的成本控制, 而往往不在乎小的细节。这样不能全面、详细的分析成本高低的所在, 进而建立完善的成本考核机制, 从大到小、从整体到个体、从客观到主观的进行跟踪分析成本的高低, 从而进行全面的控制。

2. 成本管理人才队伍缺乏

企业前期靠创业、后期靠管理, 成本控制的管理归根结底是人的管理。成本管理思想先进不先进, 关键是能不能引进先进的企业管理人才, 建立良好的人才培养及选拔机制。现阶段企业人才分配不合理, 不能进行合理的优化配置, 不能做到人尽其用充分调动员工参与成本管理工作的自觉性和积极性, 缺乏严格的奖惩制度, 不能让员工养成良好的成本管理意识。

3. 成本控制思想落后, 不能与时俱进

企业管理者不能转变成本管理意识, 往往还是重视客观成本的控制, 轻视主观成本的控制。客观成本控制固然主要, 但主观成本控制更为重要, 随着现在机械化、现代化的不断进步, 员工们的工作态度、操作细节等主观因素在现代成本管理中变得尤为重要。

4. 成本控制信息化水平不高

目前, 企业信息化已开始普及, 大多数企业都使用了MRP, ERP等信息系统, 但目前我国企业都未完全应用这些系统的完整功能, 只是应用了其中及其简单的一些部分, 尚未形成完善的成本控制信息系统。

二、对进一步完善企业成本控制有效途径的探索

1. 制定完善的成本管理预算考核制度

在研究企业成本控制时要全面分析企业生产流程, 不仅要抓住生产的关键节点, 做好重点控制。更要兼顾各个细节做好整体调控, 全面推行成本预算管理。成本控制有事前、事中和事后三种控制方式, 而做好事前控制能更好的控制并降低成本。而它行之有效的手段就是做好成本预算, 预算是决策目标的具体化和量化。建立全面预算管理体系, 首先, 要建立独立的预算决算机构, 抽调生产关键节点上的管理人员组成专门的机构, 协调预算成本控制管理。其次, 要采用切合公司实际的预算编制制度, 根据公司生产流程采用适合企业自己的预算编制方法。再次要做好预算控制的实时监督工作, 为企业控制生产成本做好辅助作用。

2. 采用新的成本管理理念, 提高员工成本管理素质

成本意识是成本控制的核心。企业领导者成本控制管理理念的先进与否对企业的发展起着决定性的作用。首先, 企业各级领导首先要重视成本控制, 充分认识到成本控制的重要性, 深刻地体会到成本是关系到企业生存和发展的大问题, 才能自觉地搞好成本管理。其次, 要建立良好的成本控制考核制度, 要发动全员参与成本控制, 培养员工养成良好的成本控制意识, 使成本控制的理念深入全员生产过程中。

3. 强化信息化成本管理

企业要有长远意识, 投入人力和财力不断推进和丰富企业的信息化建设, 将成本控制管理的各个环节通过信息化系统进行分解、录入, 并对其进行跟踪、考核, 为成本控制管理提供强大的支持, 为企业的成本控制及决策提供依据。

总之, 在新的大环境下, 企业要求得生存与发展, 必须要不断提高自身的竞争力, 而控制成本、降低费用是企业获得可持续发展的最好途径。因此, 树立良好的成本控制管理理念, 做好严格的预算管理制度, 并不断探索行之有效的管理办法, 将是企业在往后的工作中坚持不懈的任务和力求实现的目标。

摘要：近些年, 由于市场开放性不断提高, 原材料供应更加透明, 竞争更加激烈。在确保产品质量的前提下, 降低成本是企业实现利润最大化的重要途径, 是提高企业经济效益的基础。如何进行资源最优配置、降低生产运营成本成为企业生存之道, 也成为今后必须解决的重要课题。

关键词：成本控制,预算管理,成本管理,理念

参考文献

[1]樊行健.成本费用内部控制大连出版社.2010 (01) :

[2]李明侠.关于强化企业成本控制若干问题的分析[J]中国总会计师2009 (07) :

[3]王佳营.浅析企业成本控制.管理纵横, 2009 (2) :

[4]刘红霞.企业成本管理前沿问题研究中国工商?2011 (09)

中小企业如何进行成本控制 第10篇

所谓成本控制, 是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标, 由成本控制主体在其职权范围内, 在生产耗费发生以前和成本控制过程中, 对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施, 以保证成本管理目标实现的管理行为。

二、成本控制的基础工作

(一) 定额制定

定额是企业在一定生产技术水平和组织条件下, 人力、物力、财力等各种资源的消耗达到的数量界限, 主要有材料定额和工时定额。成本控制主要是制定消耗定额, 只有制定出消耗定额, 才能在成本控制中起作用。工时定额的制定主要依据各地区收入水平、企业工资战略、人力资源状况等因素。在现代企业管理中, 人力成本越来越大, 工时定额显得特别重要。在工作实践中, 根据企业生产经营特点和成本控制需要, 还会出现动力定额、费用定额等。定额管理是成本控制基础工作的核心, 建立定额领料制度, 控制材料成本、燃料动力成本, 建立人工包干制度, 控制工时成本, 以及控制制造费用, 都要依赖定额制度, 没有很好的定额, 就无法控制生产成本;同时, 定额也是成本预测、决策、核算、分析、分配的主要依据, 是成本控制工作的重中之重。

(二) 标准化工作

标准化工作是现代企业管理的基本要求, 它是企业正常运行的基本保证, 它促使企业的生产经营活动和各项管理工作达到合理化、规范化、高效化, 是成本控制成功的基本前提。在成本控制过程中, 下面三项标准化工作极为重要。

1、计量标准化。

计量是指用科学方法和手段, 对生产经营活动中的量和质的数值进行测定, 为生产经营, 尤其是成本控制提供准确数据。如果没有统一计量标准, 基础数据不准确, 那就无法获取准确成本信息, 更无从谈控制。

2、价格标准化。

成本控制过程中要制定两个标准价格, 一是内部价格, 即内部结算价格, 它是企业内部各核算单位之间, 各核算单位与企业之间模拟市场进行“商品”交换的价值尺度;二是外部价格, 即在企业购销活动中与外部企业产生供应与销售的结算价格。标准价格是成本控制运行的基本保证。

3、质量标准化。

质量是产品的灵魂, 没有质量, 再低的成本也是徒劳的。成本控制是质量控制下的成本控制, 没有质量标准, 成本控制就会失去方向, 也谈不上成本控制。

4、数据标准化。

制定成本数据的采集过程, 明晰成本数据报送人和入账人的责任, 做到成本数据按时报送, 及时入账, 数据便于传输, 实现信息共享;规范成本核算方式, 明确成本的计算方法;对成本的书面文件实现国家公文格式, 统一表头, 形成统一的成本计算图表格式, 做到成本核算结果准确无误。

(三) 制度建设

在市场经济中, 企业运行的基本保证, 一是制度, 二是文化, 制度建设是根本, 文化建设是补充。没有制度建设, 就不能固化成本控制运行, 就不能保证成本控制质量。成本控制中最重要的制度是定额管理制度、预算管理制度、费用审报制度等。在实际中, 制度建设有两个问题。一是制度不完善, 在制度内容上, 制度建设更多的从规范角度出发, 看起来像命令。正确的做法应该是制度建设要从运行出发, 这样才能使责任人找准位置, 便于操作。二是制度执行不力, 老是强调管理基础差, 人员限制等客观原因, 一出现利益调整内容, 就收缩起来, 导致制度形同虚设。

三、成本控制是全员、全过程的成本控制

(一) 全员的成本控制

企业全员的成本控制, 是指企业各部门和全体职工对成本所进行的共同控制。

1、各部门的成本控制。

生产技术部门、财会部门和其他各部门之间, 要互通成本控制信息, 交流成本控制经验。企业上下级之间要相互支持, 相互配合, 形成纵横的成本控制网络, 才能达到成本控制的预期效果。克服过去那种各部门之间“鸡犬之声相闻, 老死不相往来”的现象, 致使成本控制不力。

2、全员职工的成本控制。

首先, 是企业领导对成本的控制。领导是企业生产经营活动的决策者、组织者, 他们对成本控制是否重视, 是否得法, 直接影响到企业整体成本控制的效果。因此, 企业领导必须重视成本控制, 积极组织和领导全体职工做好成本控制工作。其次, 是一般职工的成本控制。企业每个职工的劳动成果, 每项费用支出, 最终都要反映到成本之中, 因此人人都有成本控制的责任和义务。如废品损失, 按规定要计入合格产品的成本中。如果某职工生产的产品全部合格, 没有废品, 使成本“不超出范围”, 就说明他成本控制得很好。反之, 有废品发生, 使成本“超出范围”, 则说明他成本控制得不好。即使是企业机关的一般工作人员, 也涉及到成本控制的问题。如办公费用指标是否超支, 业务招待费用控制得如何, 有无公车私跑等现象?这些都是成本控制的内容。总之, 企业每个部门、每个职工都要有成本控制的意识, 花公家的钱要像花自己的钱那样节省, 就能对成本进行较好地控制。

(二) 全过程的成本控制

企业全过程的成本控制, 是指产品生产过程和销售过程的成本控制。其主要内容有:

1、对成本产生的源头所进行的控制。如对投资决策的控制, 确保投资决策正确, 避免失误;对技术设计的控制, 做到设计科学、费用合理。

2、对产品生产的各项费用的控制。如对材料采购的控制, 力争做到材料采购货比三家, 物美价廉, 以及杜绝受贿、索取回扣等违法违纪现象的发生;对无效或低效井下作业工作量的控制, 以减少井下作业费用的支出。

3、对产品销售费用的控制。如对广告费、运输费、装卸费的控制等。

4、总结前期成本控制的经验和教训, 做好下期产品成本超前控制的准备工作。

四、成本控制的具体工作

(一) 明确目前企业成本情况

1、确定主要成本中心。

一般而言, 这些成本中心可能是采购、生产、销售和营销、融资、管理、经营场所、设施管理以及研发。在中小企业中, 成本中心常常是由某一位经理负责。

2、确定每个成本中心内成本的主要类型。

这可能包括员工成本、原材料和供应品、能源和水费等公共设施账单、资本支出、其它购买行为 (如咨询服务和广告位) 、经营场所、通讯、差旅、运输和融资成本。

3、选择需要首先关注的成本。

(1) 可以提供轻易节省的成本。例如:差旅费和辅助材料;明显的能力过剩现象 (例如未使用的电话线) ;明显的浪费 (例如, 在晚上对经营场所供暖, 或让窗户开着) ;无用的流程 (例如完成的、归档的和被遗忘的文书工作) 。 (2) 可以在短期内改变的大额成本。固定成本 (如长期固定利率贷款或原材料的固定价格合同) 在短期内难以控制。某些成本中心 (如研发) 为您的财务获利起了重要的 (但也是间接的) 作用。在决定削减这些成本中心的预算之前, 您需要考虑这些因素。

(二) 成本控制

1、确定成本控制目标从您的业务目标开始。

例如, 以每月制造10000个单位或以赢得100个新客户为目标。。您的质量标准?例如, 客户服务标准可能要求在指定的时间对所有的问询做出答复。

2、制定标准成本。

并将它们与标准和预算的成本相比较。比较单位成本 (每个单位的生产成本) 或总成本 (包括经常性开支, 如经营场所) 可能是适当的。

3、记录实际成本。

如果实际成本高于标准成本, 则可能表明存在短期内降低成本的机会。一般而言, 成本超额幅度越大, 可能的节约空间就越大。这可能是由两个原因引起的, 一方面是因为标准成本制定的过低导致的, 这时, 应收集资料调查原因, 必要时进行调整, 否则会挫败工人的积极性;另一方面, 是因为实际成本确实大, 这时, 就业寻找成本大的真正原因, 比如:工人效率低下、原材料质量不合格等等。

4、修正。

得出结论后, 要根据实际情况不断的修正我们的标准成本水平, 以便让它更接近于目前的经济技术水平和眼前的市场价格。

摘要：全球经济的增长和原材料价格的上涨, 使得各个企业之间的竞争更加加剧, 如何降低产品价格, 增加产品竞争优势, 保持原有的利润空间, 成为中小企业主与财务管理人员的经营思虑所在, 提高利润的最简单方法就是削减成本, 因此, 成本控制就提到了日程上来, 成为企业财务管理的核心内容。在企业成长的不同阶段, 更需要有相应的针对性指导。本文就成本控制的相关内容展开论断, 希望能给正在做这项工作的同仁提供一个新的思路。

关键词：成本控制,标准化

参考文献

[1]、焦跃华.论战略成本管理的基本思想与方法[J], 会计研究.2001 (2)

[2]、赵权主编.企业成本控制技术[M], 广州;广东经济出版社.2003年7月第一版

论现代企业成本管控有效路径 第11篇

关键词：现代企业;成本管控;有效路径

笔者所在的重庆华渝电气集团有限公司属于中船重工，其资金量庞大，需要严格的成本管控措施来提高其生产经营能力。那么，笔者作为其中的财务工作人员，已经意识到在日益激烈的市场竞争中，现代企业要想获得持续性发展，就应该从成本管控方面入手，通过有效的成本控制来获得最大化的成本竞争优势。

一、现代企业成本管控的问题分析

（1）企业缺乏良好的成本管控文化氛围。当前的企业文化建设工作中，仍然缺乏较强的成本管控意识。事实上，成本管控意识也属于企业文化范畴。一旦企业形成了成本意识文化氛围，就可以引导企业员工自觉的控制与管理成本。但是，现代企业并没有把成本管控真正融入到企业文化建设过程中，忽视了成本意识建设，让企业的成本管控效果不佳; （2）企业管理层对成本管控不够重视。企业管理者在企业管理中，往往片面的重视项目开发等直接业务成本，而对于成本的管控并没有充分意识到其重要性。他们更多的停留在哪些传统成本的管理层面上，并没有能够有一个较为科学合理的成本管理理论作为指导，从而在企业内部形成了一种领导者与管理者不够重视与不作为的管理风气，导致了企业成本管控成为了一种形式主义;（3）成本管控手段不够科学。现代企业的成本管控工作会涉及到方方面面，因此，它对成本核算与财务管理水平提出了更高的要求。但是，我国一些企业并没有配备完善的财务管理制度与科学的管理手段，尤其是在一些实际的生产与销售环节方面并没有科学合理的管理监督体系，导致了财务信息的失真与失效，整个企业的财务管理活动较为混乱;（4）企业的人力资源管理不够合理。现代企业的人力资源管理部门成立时间短，还缺乏一个较为完善的人力资源管理体系，因此，就导致了企业的人力资源投入方面不够的问题。很多企业只是设置了事务性机构，缺乏把人力资源基本理论与成本管理工具有效结合起来的做法，最终导致了整个企业的成本大大增加。

二、现代企业进行成本管控的必要性与重要性

（1）现代企业进行成本管控，有利于提高企业的盈利与再生产能力。现代企业市场竞争力提升，一个重要方面就是由成本管控来决定的。应该来说，企业成本管控的效果好，可以大大降低企业生产经营的成本，提高经济收益，增加股东权益。此外，企业的成本管控，还可以为企业节省很多费用，对资金进行高效的再分配，从而提高企业的综合经济效益;（2）现代企业进行成本管控，有利于对企业成本控制进行合理的分析。在现代企业的生产经营过程中，不可避免的会遇到各种成本费用，它的管控是否有效，直接关系到企业的经营活动能否顺利开展起来。那么，现代企业就应该把一些不合理的成本划分出来，确保每一笔资金的合理实用，最终有利于科学分析出成本管控的效果;（3）现代企业进行成本管控，有利于提高企业的核心竞争力。现代企业在生产经营过程中，应该根据自身的实际情况制定并实施合理的成本管控策略，从而为企业获得并保持一定的竞争优势提供帮助。现代企业一旦实施有效的战略成本管控，可以让企业的成本管控整体性更强，并让企业获得可持续发展，让其增强市场竞争的适应性，获得短期与长期利益。

三、现代企业进行成本管控的有效路径

（1）营造一个积极向上的成本管控文化氛围。在当代激烈的市场竞争环境下，现代企业要想赢得自己的生存与发展之地，就应该建立一定的企业文化。它的企业文化应该包含了成本管控意识，这将让其与其他的企业有着明显的区别。因此，现代企业就应该在自己的企业文化建设中有意识的融入成本管控意识与理念，通过企业文化建设把成本管控意识潜移默化的融入到企业生产经营管理过程中，并引导每一个企业员工都积极主动的参与到成本管控工作中去，让企业的成本管控意识与企业的文化建设有机结合在一起，并逐步内化为企业员工的行为准则，有利于真正让成本管控意识外化为成本管控行为;（2）企业管理层要充分重视成本管控工作。现代企业的生产经营模式就是要获得最大化的经济利润，那么，它就需要追求更多的销售创设，并最大限度的减少成本费用，节省能耗，让企业在与竞争对手进行对比时，可以通过成本管控来获得更大的竞争优势。因此，企业管理者就需要不断的强化自身的成本管控意识，努力把成本管控工作切实抓好抓牢。企业的各个部门需要对企业员工进行成本管控意识的宣传，建立并不断完善相关的成本管控体系，严防各种道德滑坡者，并尽量采取先进的管理技术手段，让每一项作业完成时间减少，并获得最大化的经济效益;（3）采取科学合理的成本核算方法。现代企业要想有效管控好成本费用，就需要首先制定出一个科学合理的成本管控目标。这就是说，现代企业应该特定时期内制定一个可以实现的成本管控目标，并让其成为整个企业的成本核算体系中的基准所在。企业可以根据自身的实际情况并依据市场发展行情来确定一个较为具有竞争力的市场销售单价，并预测企业可能的经营和销售利润。企业内部的各个部门则应该以此作为成本管控的标准，对确定好的目标成本进行细分，并把责任分解到各个部门和个体，从而实现对企业责任成本的有效核算，根据各个个体间的差异来做好企业的成本核算工作;（4）合理控制好企业的人力资源成本。这就是说，现代企业应该通过降低人力资源成本来做好相关的成本管控工作。当前，我国一些企业在生产经营过程中，对于人力资源的引入和获得存在着较大的成本浪费现象。鉴于此问题，我们就应该督促企业根据自身的实际发展状况与人才需求来制定出科学合理的人力资源规划，明确人才招聘的具体目的，并对企业每一个阶段的人力资源需求状况进行合理规划，确保人才招聘工作的顺利开展。当然，企业应该遵循现代企业制度发展要求，不要盲目的降低成本而招聘一些不合适的人才，而是应该占到一个战略的高度来为企业做好人才储备工作，为了企业的长远发展，尽可能的以较低的成本引入高级人才。此外，企业还应该对现有员工进行培训，提高他们的工作技能，增强他们的企业归属感，提高他们对于企业的忠诚度。这样的企业人力资源管理成本不仅不会过高，而且还会提高企业员工的工作积极性与主动性，有利于真正提高企业经济效益。

四、结束语

综上所述，现代企业的成本管控效果，将直接影响到企业的未来发展道路。鉴于当前企业的成本管控效果并不是很好的现状，我们就应该引导企业根据现代企业制度，重新认识并定位成本管控工作，从思维方式上树立起科学合理的成本管控意识，并把它提升到企业发展的战略高度，充分动员和组织企业全体人员在保证产品质量的前提下，对企业生产经营过程的各个环节进行科学合理的成本控制与管理，运用现代技术手段和工具来提高企业的经济效益，充分发挥出成本管控对于企业健康发展的最大效用。

参考文献：

[1] 刘胜喜.企业成本管理存在的问题与对策[J].商业时代，2012（17）

[2]唐洪.浅析公司内部控制的实施和强化[J].中外企业家，2011，31（05）：23-24

[3] 仲振雷.我国企业成本管理的现状和对策分析[J].现代商业，2010（02）

施工企业如何进行成本控制 第12篇

关键词：成本控制,存在问题,具体措施

一、进行成本控制的必要性

随着市场经济的发展, 施工企业在激烈的市场竞争下, 要想生存或谋求发展, 除了拥有先进技术水平、雄厚资本之外, 项目成本控制将起到越来越重要的作用。企业能否在市场竞争中立于不败之地, 关键在于企业能否为社会提供质量高、工期短、造价低的建筑产品。目前, 我国施工企业业务的承揽, 均是通过招投标的方式获得, 然而“合理最低标价中标”又是国内发包方普遍采取的方式。低报价已经成了企业竞争的必然趋势, 建筑市场已经进入了“微利时代”, 施工企业之间的相互竞争变得更加残酷。因此成本控制成了建筑管理的核心内容。实施项目的成本控制是贯穿在工程建设自招投标阶段直到竣工验收的全过程, 它是企业全面成本管理的重要环节, 必须在组织和控制措施上给于高度的重视, 否则, 施工企业就会面临亏损, 甚至破产。

所谓成本控制是指在成本形成的过程中, 对项目施工所需消耗的人力、物质和费用开支, 进行指导、调节和限制, 及时纠偏, 把各项费用控制在计划之内, 达到成本控制目的, 提高企业经济效益。

二、目前简直施工单位成本控制中存在的问题

(一) 内部成本控制主体确立偏差

长期以来, 施工企业内部存在这样一种偏差, 把成本控制作为财务人员、少数管理人员的专利, 认为项目成本控制效益应由施工企业领导和财务部门负责, 而把项目经理及项目部人员只看作生产者, 导致管成本的不懂技术, 懂技术的不懂财务。施工人员对于项目哪些成本应该控制、为什么控制、怎样控制等问题几乎根本无能力来过问, 成本控制理念和意识淡薄。因此必须建立以项目经理为核心的项目成本控制体系。虽说施工企业部分财务人员存在只注重项目直接成本控制, 而对项目设计、工程定额、材料采购等环节的成本控制考虑不周的现象, 但不能把责任全归于财务人员, 所有人应该一起努力。

(二) 项目成本控制责、权、利落实不到位, 兑现不及时造成成本控制责任感不强

由于项目施工周期长, 即使是工程竣工后, 业主往往也拖延结算时间或长期拖欠工程款, 致使成本节约奖无法兑现, 严重挫伤了项目管理人员的积极性。加之有时难免成本统计工作滞后, 致使检查成本时缺少依据, 造成成本失控。

(三) 工程材科采购品种繁杂, 环节太多

很多材料无法从厂家直接采购, 并且新材料层出不穷, 导致材料价格控制难度大, 材料成本控制有效性不足。

三、施工企业项目成本控制的改进措施

成本控制有效性对于施工企业提升价值的重要性是不言而喻的, 作为施工企业应把项目成本控制作为竞争的武器、盈利的杠杆和决策的依据, 必须重点关注以下几个问题:

(一) 把好成本控制源头关。解决项目成本控制脱节问题

在近年企业的实际生产经营过程中, 常常会出现“干的”不管成本, “算的”不管干活的问题, 也就是通常所说的“两张皮”的问题, 其结果是工程完工算账, 成本大大超过预算, 造成企业亏损增加。因此, 在工程成本预算控制中应把“干”和“算”有机结合起来。把这“干与算”的两张皮结合为一张皮, 是完善成本预算管理机制, 把好成本源头关的核心点。这就要求在成本预算管理中, 要摈弃粗放的管理模式, 在细分的成本项目中。纵、横向紧密联系, 形成合力。

(二) 搭建责任成本控制平台, 建立一个完善的成本管理机构, 解决成本控制机制问题

为使项目成本控制工作能够自发有效运转, 施工企业应着重从项目管理体系建设、核算办法、操作流程、督察制度、基础工作等方面人手措建起责任成本控制的基本平台。要实行项目经理负责制, 建立以项目经理为主的成本控制体系。成本控制工作不仅要从技术下功夫, 更要建立以项目经理为主的统一领导的机制。作为项目经理, 首先应全面了解、掌握各专业的工序, 设计的要求。由专人统一指挥, 解决各施工班组的协调工作, 这样才有可能统筹各专业的施工班组, 保证施工的每一个环节实施成本最低化, 且有序到位, 以达到可能实现的最低目标成本的要求

(三) 建立成本控制责任制

我们在工作中往往制定一些工作指标来衡量管理人员的责任, 或者以计划进度的完成情况来制定进度目标, 从而作为奖罚的依据, 但往往忽略了成本管理的责任, 总之, 在项目施工管理中, 各参建人员应该在原有的责任基础上进一步明确成本管理的责任。使每一个人, 特别是国有施工企业的干部职工, 都要有这样的认识, 抱着对企业和集体负责的主人翁意识为降低成本精打细算, 为节约开支严格把关。所以, 建立一个严密的成本控制责任体系, 用统一的规范和责任来约束和指导工程参建人员的工作, 保证施工项目达到预期的经济指标, 在项目施工中显得尤为重要。项目成本控制通过施工图预算导向, 将项目成本控制目标贯穿于施工企业经营管理的全过程。

(四) 加强项目成本控制有效性的研究, 解决项目控制效益与效果问题

一方面通过应用新技术新成果, 增强项目技术效益, 并引领经营、管理工作同步提高, 扩大效益波动效应;另一方面, 充分做好施工项目各个阶段的施工方案比选工作。项目施工的各个阶段、各个环节都有一个施工方案比选问题, 通过方案比选以期达到成本最低、效益最高的目的。如项目建设初期都会涉及临时设施搭建问题。对临时设施可以采取自建、租用、自建与租用相结合等方案, 每个方案成本投入是不同的。对工期较长、人力较多的项目, 一般以自建为主;对工期较短、人力很少的项目, 则以租用为主。在施工机械和设备的选择上, 更需要有一个方案比选问题, 机械费用比例很大, 购买或租赁要经过充分论证。在项目变更索赔上动脑筋。想办法, 及时做好工程索赔工作。在施工过程中不放过每一项可能变更的单项工程, 平时注意做好原始资料的积累, 为变更索赔创造了条件。摸清建筑市场运行脉搏, 巧用价格波动峄谷, 降低材料采购成本。

(五) 严格履行项目承包合同, 解决项目成本控制基础问题

施工企业对每项工程要达到什么目标要事先认真研究。除树立品牌、扩大知名度外, 要仔细研究承包合同的要求, 恰当把准合同要求的临界点。在具体工作中, 对超标准创忧工程。要从企业的宏观环境和自身实力, 通过认真的论证去把握, 不可轻易做出不切实际的承诺。片面追求虚名增加的项目成本是相当可观的。加强安全管理工作, 势必在安全保护措施上增加投入或花费一定的管理精力, 如不然一旦发生事故, 就是人命关天的事情, 企业由此造成的意外损失和后遗症将是得不偿失、无法量化的。

(六) 建立考核制度和奖励机制

制订和完善成本管理责任制, 制定出一系列规章制度, 使成本控制的责任落实到施工管理的每个角落和每一个人。全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理, 项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容, 包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等, 成本控制的最终目标是获得经济效益, 为了达到这个目标, 就必须对实施过程的各个阶段进行严格的考核奖惩。作为项目竣工后最终考核依据。

四、结束语