预算方法范文

预算方法范文（精选12篇）

预算方法 第1篇

关键词：预算管理,绩效预算,分析应用

我国现行预算会计基本体系由财政总预算会计制度、行政单位会计制度和事业单位会计制度构成。现行预算会计制度已不适应预算管理的需要, 分析预算管理的方法及运用对于政府公共财政管理具有重要的意义。

一、预算管理的科学管理方法

(一) 计划与绩效预算

计划与绩效预算 (program and performance budgeting system) , 目的是对政府活动的产出成本予以衡量。在这种预算制度中, 公共部门的产出与投入都受到重视。换言之比较重视效率性。这种预算制度是由于政府公共部门追求效率产生的, 也就是说是在投入—产出工具的推动下产生的。

(二) 设计、计划和预算制度 (PPBS)

设计、计划和预算制度 (PPBS) 的雏形是1924年的通用汽车公司的一种管理制度。设计—计划预算制度的基本内涵是:在设计阶段, 预算编制者寻求的是确认目前与未来组织之目标, 以及对达成这些目标的各种可能途径作出评估;在计划阶段, 预算编制人员将设计阶段所提之建议加以整合, 并根据优先顺序形成各种计划, 以备组织中不同政治层级进行决策制定时用;最后一个阶段即预算阶段, 它的任务是通过工作分配和相应的资源分配, 将每一个年度计划转化为一系列具体的年度活动。推动PPBS应用与公共预算主要有三个原因, 第一是经济学中的多年度分析以及成本和收益分析概念及工具的盛行;数据科学, 即新的数据处理技术的应用;管理规划技术, 兰德公司规划技术工具的发展促进了PPBS的开发和应用。

(三) 零基预算 (ZBB)

零基预算 (ZBB) 是指将每年的预算, 从“零”的基准开始, 不局限于上年度或以前年度预算数字的高低, 重新审视其业务活动, 决定其优先级, 并根据成本—效益的分析, 就下年度预算做出最适当的安排。20世纪60年代, 德州仪器公司的职能部门和研究部门面临预算削减的任务, 在决策分析技术的影响下, 对决策单元和决策包进行研究并结合实际需求, 德州仪器公司提出了“零基预算”的制度。由于决策技术的发展使得零基预算在个人决策时显得简单和有效, 因此零基预算主要应用于小规模的组织决策, 在地方政府层面上零基预算得到了发展和广泛应用。

综观上面几种财政预算管理工具的发展和应用, 我们知道财政预算管理分析工具的发展促进了公共部门预算制度的改革和发展, 管理分析工具在绩效预算中的促进作用也是显而易见的。

二、绩效预算管理分析工具的应用

(一) 绩效预算管理工具改进了政府预算部门公共服务的方法与技能

绩效预算分析工具的实行带来了一系列以结果绩效为本的管理措施的运用。预算部门围绕其绩效战略进行绩效管理, 采用目标管理、全面标杆管理等手段, 强化政府对顾客 (公民) 的责任;增加顾客选择的机会, 尊重顾客选择的权力, 调查和审视社会公众对公共服务的要求和满意程度, 让顾客参与管理;实行战略资源控制和成本核算, 建立以结果导向为基础的公共预算制度, 实行绩效审计和反馈与财政预算拨款挂钩;绩效预算分析工具借鉴现代企业管理制度中的激励原则, 改革公务员制度, 打破统一的薪酬体系, 实行业绩奖励制和绩效工资制, 提高了公务员的工作积极性。绩效预算分析工具及其措施在公共预算中的广泛运用, 极大地推动了公共预算管理方法与技能的改进和发展, 导致了倾听顾客 (公民) 声音、提高服务质量。提高了公共预算的技能, 同时也促进政府公共预算效率的提高。

(二) 绩效预算分析工具提高了公共预算的效率, 产生良好的绩效预算执行效果

现代化的绩效预算制度要求决策者必须专业化, 顾客 (公民) 不会仅仅因为政府公务员的权威而信任, 而是更因为政府公务人员的专业化水平而维护其服务, 接受政府的预算决策。利用不断创新的绩效预算分析工具可以提高决策者的决策水平, 使其更加专业化。专业化的决策提高了决策的效率, 也使实现预算结果的可能性进一步提高。

在公共部门预算中, 信息是很重要的。每一次的信息都是从高层领导向下传递到基层的, 然后基层员工又会把他改进工作的想法和建议传递到高层决策者。将平衡计分卡方法应用在绩效预算中, 其分级实施将促进信息在组织层级之间的上下流动, 提高决策效率。与传统的绩效预算评估方法相比, 分级实施平衡计分卡更能促进绩效预算部门内部各组织之间的良好沟通。而且在公共绩效预算部门, 要达到绩效目标, 经常要跨越各层次和各服务部门, 分级实施平衡计分卡技术能够促进内部协调。

全面标杆管理在绩效预算中应用, 其核心是给公共预算决策者提供一个恰当的方法途径, 通过对领先部门的管理学习对比, 提高本部门的管理流程和效率。在绩效预算中全面标杆管理的效果是非常显著的, 在学习和引进了其他机构或私营部门的一些较好的做法后, 会自觉主动地找出自己与之相比较显现出来的不足, 从而缩短差距。首先, 对公共预算部门的组织绩效而言, 能保证组织活动方向的正确。采用标杆管理, 借鉴其他组织如何进行决策、如何配备组织人员等方面的先进经验, 可以尽可能地做到最优决策, 从而保证方向的正确。其次, 在保证组织活动方向正确的前提下, 推行标杆管理可使组织以较少的投入获得较大的产出, 避免一些不必要的浪费。再次, 采用标杆管理可使部门绩效得到提高, 有效实现组织的绩效预算战略目标。标杆管理极为重要的一个方面就是引进并严格但非僵化地遵循一系列的程序。程序是工作不断反复的一种机制。组织工作人员能通过对业务处理中存在的显在或潜在的程序的认识, 做出预测、保护程序, 有效地处理业务。

参考文献

[1]王德祥.美国新绩效预算改革及其对我国公共财政建设的启示[J].科技进步与对策, 2008 (12) .

[2]刘群, 邱锦异.浅议项目绩效预算[J].现代商业, 2008 (23) .

全面预算管理方法 第2篇

全面预算管理是指企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。全面预算管理需要充分的双向沟通以及所有相关部门的参与。

是指企业为了实现战略规划和经营目标，对预定期内的经营活动、投资活动和财务活动，通过预算量化的方式进行合理的规划、预测，并以预算为准绳，对预算的执行过程和结果进行控制、调整、分析、考评的管理活动。是一个全员、全业务、全过程的管理体系，是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系的管控方法之一，是实现战略目标、提升经营绩效、实现企业内控的有力工具，也是企业防范风险、应对危机的法宝。

真正的全面预算要做到：事前有计划、事中有控制、事后能考评、追溯

会计预算控制现状及方法 第3篇

【关键词】会计预算；控制；实践；意义

市场经济体制下的会计预算有着更高的要求，尤其是会计预算的建设及强化控制方面。随着我国会计体系与国际会计体系的逐步接轨，会计核算方法、内容等都会发生相应的改变，会计预算方案的制定根据不同的会计核算体系来合理制定。在此背景下，加强会计预算控制具有积极的意义。文章首先分析了目前我国会计预算控制的现状，然后提出了几点加强会计预算控制的有效途径，以供参考和借鉴。

一、目前我国会计预算控制的现状

（一）会计预算存在较大的滞后性

会计预算计划反映出财务信息不真实、不完整，更不能充分满足新型业务的需求，造成国家资产的流失。同时，预算总额与实际资金利用存在较大的差距，影响后期财务预算的制定，不利于决策者做出正确的判断，导致国家财政资金的流失及浪费。例如，很多单位的工资发放、固定资产以及物资购置等方面的财务支出较大，并且拨款会直接进入职工账户或者物资供应商及采购方，这会在一定程度上影响单位资金的整体流向，导致单位财务系统出现紊乱、漏洞或缺陷，不利于单位财务管理的高效开展。所以在进行财务核算时，要结合单位实际情况，改善核算内容并将其精细化，同时进行精细化统计、分析与计算，确保财务核算的精确性，提高单位的资金使用效益。另外，还要加强资金流向及变化情况的监管。现在多样复杂的经济形势以及社会资产的不断变化，使得资产预算与清查手段、制度还存在一定的弊端和不足。很多适合企业会计预算的方法不能够满足事业单位的会计核算需求，因此，在改革和完善会计预算时，要实际区分企业与事业单位及政府职能部门，形成合理的会计预算体系。

（二）会计预算试点不完善

市场经济体制下的经济形势变得多样复杂化，会计预算试点出现不平衡现象。例如单位的物资采购，采购方式不同导致预算方式存在差异，即便是相同的物资在不同的时间内到账以及采用不同的付款方式，都会直接导致预算程序的不同。例如，部分材料已到账入库，但采购发票并没有到账；还有部分发票到账，但购买材料未到账；有的通过银行存款结账，但购买材料较少，就自行结账等，这些不同的结账方式，对单位的财务管理都产生了直接的影响，增加了会计预算的难度，并且无法确保会计预算的精确性，影响单位资金的流动。

二、会计预算控制的有效方法

（一）建立并不断完善全面会计预算管理体系

事业单位预算成本控制的关键阶段就是会计预算的管理，完善的会计预算管理体系是控制会计预算的基础保障。因此，必须建立健全会计预算管理体系，并严格监督各项管理制度和标准的落实。在建立会计预算管理体系时，要结合单位的实际经济活动，根据其不断变化的情况来制定合理的管理体系，以满足单位的财务管理需求。针对单位各项经济活动中出现的超资现象要及时向上级报告，并采取合理的措施进行及时的调整和处理，将资金的使用控制在预算的范围内，提高资金的使用效益。另外，预算计划一旦制定就不能随意更改，会计预算管理人员要严格按照预算管理标准落实预算计划，在不断的实践中完善会计预算管理体系，充分发挥其导向与促进作用。

（二）强化会计预算的监督和考核

监督与考核是促进会计预算管理与控制的重要手段，因此必须强化会计预算的监督与考核，建立完善的监督与考核机制，全面监管会计预算管理流程，全面统计、分析与处理会计预算管理过程中有可能出现或即将发生的各种情况，做到详细了解、准确掌握，并且及时审核单位会计预算管理与控制方案，确保会计预算的真实可靠、安全与准确性。还要建立合理的激励奖惩机制，对工作负责、态度认真的员工进行适当的精神和物质上的奖励，充分调动会计预算人员的积极性。另外，外部监管部门也应充分发挥其作用，加强对事业单位财务预算的管理与控制。事业单位的财政资金一般都是当地财政部门拨款，因此需要加大财政部门以及相关职能监管部门的监管力度，全面掌握单位的各项经济活动以及资金流向，及时调整不合理的经济活动，保障单位资金的高效利用。

（三）提高会计预算人员的综合素质和业务能力

会计预算人员是管理与控制会计预算的主体力量，其综合素质与业务能力直接影响着会计预算的管理与控制成效。因此，在复杂的经济环境里，应切实提高会计预算人员的职业素养和工作能力，使之能够胜任单位的会计预算工作。在引进人才方面，单位可以公开招聘会计预算专业人才，并严格考核其综合素质，合格后方可上岗；针对现有会计预算人员，可以组织专业培训和教育活动，聘请专业人员进行会计专业知识、相关法律法规及政策等内容的培训，使得会计预算人员能够及时掌握最新的会计行业动态和信息，提高会计预算管理的时效性。

（四）强化风险意识

定期组织风险意识的培训与教育，同时还包括先进的管理理念和方法，增强单位会计预算人员以及领导阶层的风险意识以及工作能力，针对会计预算管理中存在风险隐患做到及时发现并有效处理，降低经济活动中出现风险的概率。

三、结语

总之，社会资产以及社会环境的不断变化，导致事业单位的会计预算出现了诸多的问题亟待解决，事业单位财务管理部门应深入分析目前的会计预算现状，建立并不断完善全面会计预算管理体系，强化会计预算的监督和考核，提高会计预算人员的综合素质和业务能力，强化风险意识，实现有效控制会计预算的目标，促进事业单位的良好发展。

参考文献：

[1]陈辉.会计预算控制的强化及实践意义解析[J].财会学习，2016，09：84-85.

[2]崔景恒.会计预算控制的方法探讨[J].东方企业文化，2015，16：154.

预算方法 第4篇

一、零基预算与绩效预算概述

(一) 零基预算与绩效预算的起源

绩效预算 (Performance Budgeting, PB) 是20世纪50年代初美国联邦政府首先提出并应用于支出管理的一种预算编制模式。20世纪90年代美国联邦政府放弃零基预算法, 再次采用绩效预算法编制政府公共部门财政预算。在过去十多年里, 绩效预算特别是基于绩效预算的绩效管理越来越受到美国预算管理办公室 (Office of Management and Budget, OMB) 的重视, 并相继通过了一系列相关法案。从目前来看, 绩效预算已经成为西方发达国家主要的预算模式, 在市场经济中对于引导政府提高效率, 发挥宏观调控作用等方面起到了重要的作用。

零基预算于20世纪70年代首先在美国被引入政府预算, 并在以后对许多国家的预算改革产生了一定的影响。到1982年美国已经大约有18个州采用了零基预算编制法。目前世界上其它国家的零基预算体系也大致完成, 从理论上制定出了一系列科学的预算定编、定额、定标准等的方法。进入20世纪90年代后期, 我国财政改革的重心开始转向支出管理和预算改革。1995年11月2日我国颁布《中华人民共和国预算法实施条例》, 标志着部门预算和零基预算正式成为我国法定的预算编制模式。在部门预算改革中, 零基预算被视为一种最佳的预算编制模式。从1993年开始地方政府就已经开始进行零基预算的试验。目前, 无论是理论界还是实践部门, 国内主流的观点都是将零基预算视为一种最好的预算模式。

(二) 零基预算与绩效预算的涵义

理论上零基预算要求政府支出机构每年为其全部预算进行辩护, 以前一预算年度中支出机构获得的拨款为基础的预算基数, 理所当然地不再成为下一个预算年度预算决策的基础。这意味着这种预算模式下, 所有的支出决策都是在不接受和不认可任何预算基数的前提下做出的, 预算决策包括所有的预算要求 (无论是原有的还是新的预算要求) , 而不仅是预算增量。正因如此, 这种预算模式被称为零基预算。

绩效预算是指要阐述和明确请求拨款所要达到的目标, 为实现这些目标而拟定的计划需要花费多少钱, 以及用哪些量化的指标来衡量其在实施每项计划的过程中取得的成绩和完成工作的情况, 包括绩、预算、效三要素:绩是指业绩指标, 表明申请财政拨款是为了达到某一具体目标或计划;预算是指达到这一业绩所需的拨款额;效是指业绩的考核及业绩与预算挂钩的方式。

二、零基预算在实践中的困难

(一) 政治与法律上的约束

受一国政治、法律上的约束, 项目管理者、部门管理者、预算部门和政府首脑实际上在很多项目上是无法按照零基预算的规则进行选择的。

(二) 技术上的困难

具体包括:

一是决策单位很难定义。很难决定是将决策单位定义在高层级, 还是低层级。定义在高层级会导致决策单位无法在各个项目上进行权衡, 定义在低层级又使得无法统筹兼顾。

二是难以确定目标。由于零基预算是自下而上地形成的, 低层的管理者通常主要考虑自己单位的利益, 而没有考虑整个部门所面临的问题, 对于项目优先顺序的排列常常是任意的和武断的。因此, 这个过程就很难确定明确的预算目标, 对零基预算而言, 没有明确的目标就不可能对决策包进行优先顺序的排列。

三是高层管理者将各种排列好的项目的优先顺序进行合并非常困难, 尤其是当某个支出机构的活动非常广泛时。因此, 预算机构有时不得不允许高层管理者放弃对其项目的优先顺序进行合并, 从而导致对零基预算预期目标的偏离。

四是工作量太大。零基预算在技术上会产生许多新的工作量。

三、绩效预算与零基预算相融合的优点

(一) 深化政府行政机构改革, 推动预算编制方法实施

在实行零基预算框架下, 需要重新核定所有预算单位的预算支出, 但是对于部门或决策单位的设置, 零基预算无法控制。实行零基预算与绩效预算相结合的预算方法体系, 政府部门获得的预算资金与其制定的业绩指标有着直接而紧密的联系, 倘若一个政府部门经过考核, 存在无绩效或者绩效与经费不配比的政府行为, 这将是预算主管部门增加或削减预算, 确定决策单位的重要依据, 同时也成为政府精兵简政的依据之一。

(二) 完善预算编制内容

如果将绩效预算与零基预算相结合, 一方面在基本支出实行定员定额管理的基础上按照效率原则继续精兵简政, 另一方面在项目支出中引入绩效预算来确定决策包, 制定一系列的绩效指标, 按照项目性质分门别类对决策包进行相应的绩效分析、评价和排序, 通过核定每个项目活动的成本与效益, 择优将项目列入预算, 从而启动真正意义上的项目支出预算。政府的支出不再归结到部门, 而是细化到项目, 这样人民代表对政府预算的审查重点不是各部门的总预算, 而是每项具体支出的合理性, 这在一定程度上促进了财政资金结构的优化, 强化了人大的财政监督。

(三) 优化预算程序, 实现预算“目标、有效性和效率”三位一体的原则

“目标、有效性和效率”是指导西方世界管理政府公共支出的公认准则。二者有机结合的预算方法体系侧重于绩效目标的量化, 对项目活动实行绩效评估, 并将绩效评价与项目预算紧密结合, 使预算由投入式预算转变为重视产出的预算, 提高财政资金的使用效率, 能够真正实现预算的“目标、有效性和效率”三位一体的原则。

(四) 增强预算的可操作性

零基预算由于编制技术与过程的复杂、繁琐使得可操作性较差, 若与绩效预算结合, 这个问题将得到很好的解决。绩效预算的目标包括项目预期的成果和实施项目所需的成本信息 (如单位成本率等) 。绩效预算在评估一个项目活动绩效的同时其项目的成本实际已大致明确, 利用这个成本指标即可修正绩效目标, 实现对预算的滚动管理, 减少预算编制工作量。另外, 绩效预算的指标确定相对于零基预算而言简单, 技术要求相对较低, 二者的结合可以提高预算编制的可操作性。

四、基于绩效的零基预算的编制步骤

(一) 明确规划

预算管理主体首先应明确其战略规划, 即组织内各个部门的长远发展战略与年度行动计划。编制年度计划。以整个组织的年度计划为基础, 各责任部门编制各自的年度运作计划, 并根据各自的特点, 采用量化的与非量化的指标进行表述。

(二) 确定决策单位

预算编制委员会或相应部门结合年度计划, 综合各责任单位的年度运作计划, 确定决策单位。决策单位的确定应根据预算的需要建立在部门预算结构的基础之上, 由部门规模的大小、活动范围和会计数据是否容易取得等因素来确定。

(三) 建立决策包

当决策单位确定后, 每个决策单位的管理者就要对该决策单位所从事的业务活动进行分析, 考虑不同程度的服务水平所产生的影响, 以及不同的服务水平所需要的经费开支。每个决策包至少应包括以下内容:决策单位所从事的业务 (包括已有的和新增加的) 、各业务存在的理由和说明、人员情况及费用开支分类以及每项业务的不同开支水平对应的不同目标等。

(四) 排序

决策单位编制的决策包便是排序的基础, 由具有最终决定权的部门结合财力的可能和各项业务或服务的重要性, 来对制定出的决策包按轻重缓急进行排序, 并且确定哪些决策是可以分配到资金的, 哪些决策是不分配到资金而应取消的。

(五) 考核

以绩效为导向的零基预算作为计划、控制、评估的工具, 是项目活动的绩效指示物, 绩效管理部门根据预算方案, 制定针对各责任单位的关键绩效指标, 并根据考核方案执行考核。

(六) 调整与修正

零基预算与绩效考核的结合使得预算编制程序形成一个互动的循环系统。这种预算编制是作为一个指标参数来修正初期的绩效目标, 通过定期对预算执行情况分析、评价, 了解组织内各部门实际运行过程的问题, 并根据实际运行情况和市场的实际需要, 适时调整策略或方针, 及时解决出现的问题。若有必要, 甚至可以针对实际对原有的预算体系作必要调整, 以使零基预算更具实用性和可操作性。同时, 上期的绩效考核也是下一年预算编制的重要参考依据。

(七) 绩效奖惩

绩效管理部门, 借助对预算执行情况的分析进行绩效管理, 并实施相应奖惩措施。在预算指标调整的前提下, 根据调整的预算指标对绩效指标体系做出必要的调整, 使之更好地为实现组织的既定战略目标服务。

参考文献

[1]马骏、叶娟丽:《零基预算:理论与实践》, 《中国人民大学学报》2004年第2期。

[2]王同孝、金发起、李爱国:《论高校零基预算与绩效预算的有机结合》, 《财会通讯》 (理财) 2007年第11期。

预算方法 第5篇

一、引言

煤炭产业的发展效益一直以来都是我国经济的重要组成部分，一个国家的煤炭产业前景的好坏，将直接反映这个国家能源和经济发展的整体水平。在我国煤炭企业资金管理及资本运作的过程，真正实现对于资金全面预算管理的比较少。因此，在煤炭企业建立健全全面预算管理体系做好成本预算，充分为煤炭企业的资金管理及资本运作提供依据。

二、煤炭企业成本的特点

煤炭企业为地下开垦工作，其成本结构比较繁琐而且容易发生改变，和另外产品相比具有一定的独特性。

(一)构成产品的主体不是原材料

煤炭企业开垦中主要运用的是辅助材料，例如木质、坑木替代品、大型材料、特殊材料等，都不能构成产物的主体，能够反复使用。

(二)成本受自然因素改变的影响较大

煤炭的出产会受到地形结构、贮存、储存量等各种因素的限制，成本受自然因素改变的影响很大，辅助资金比较大。煤炭的生产工作是在深并下进行，往往受到水、煤气、煤层顶部、坍塌、断层、煤粉等自然因素的限制，在上述自然因素发生改变的时候，需要投人大量的人力、物力，提高成本支出。为了防止发生意外事故，确保生产工作的顺利实行，还需要增加部分协助生产以及安全保障的资金，比如通风、灭火、照光、防尘等费用。

(三)需要的劳动量很多，薪资费用比较大

因为许多客观因素，在我国，煤炭开垦工作一直都是劳动量比较大的工作，需要大量人员，效率却不是很高，而且由于环境的恶劣影响，比较大，劳动力的工作期限短，所以补助方面比较高，薪资费用已经达到总成本的百分之份十，在是我国所有行业中占首位。

(四)开采和掘进同时进行，掘进方面的费用在总成本费用中所占的影响比较大

根据如今的相关规定，矿山的采掘费用，除了少数的并巷工程基金以外，大多数是生产成本来承担，采掘的相关费用大概占总费用的百分之一十以上。通过实际证明，煤炭企业把握生产、控制成本、经济效益最大化的主要措施就是确保比例关系。

三、全面预算管理模式和成本预算的内容

全面预算是一种煤炭企业预算体系，它以企业发展的基本情况，现阶段的资源配置，以及对未来发展的整体目标展望作为出发点，在一定程度上它更符合煤炭企业自身的运营状况，这种管理模式影响了公司在财务和市场方向的发展方向和未来趋势，数量和价值化是成本预算的基本特征，它是煤炭公司业绩福利的衡量标准，是内部事务了解原因和解决问题的出发点。煤炭企业的成本预算内容指的是企业在完成市场经营和企业资本预算后，将财务收集到的总信息进行整体预算的过程，企业在发展新项目之前进行相关的成本核算，涉及到财务工作中的方方面面，全面反映了企业现阶段的投资和经营状况，对提高企业资金合理化运用，改善状况发挥重要作用。

四、煤炭企业成本预算的特点

煤炭企业相对于其他行业不同的是，它的财务资金结构上会随着企业的环境而发生改变，成本资金在预算方面工作量大，而且步骤比较麻烦，煤矿企业的产品相对来说更具有自身的特色，独特性是其主要表现特征，具体内容如下:

材料消耗的辅助，煤炭企业材料主要的作用是帮助材料消耗，如，比较常见的塑料材料，工具或者木材等等，这此原材料都不能直接组成产品实物，而可以再次或者多次进行回收利用。

挖掘费用影响成本，根据我国现阶段的煤炭挖掘规定，很多企业在采掘过程中产生的大部分费用将由自己承担，只有额外的小部分由工程队负责，这此工程队负责费用仅仅是所用费用中的冰山一角，从企业财务部的相关记录中可以看出，保证采掘比例的平衡关系，是提高企业效益的有效手段。

煤炭生产受多种因素影响，煤炭产业是一种地下开采工作，这种行业注定或多或少都受到周围环境和自然条件的影响和制约，部分地区，地质岩石较多，且地处亚热带季风气候，周围环境比较潮湿，这种情况，开采的资金成本和人员物力也大大增加了，这此都在一定程度上影响了煤炭生产的成本预算。

比较大的工资成本，煤炭开采工作的进行通常要耗费比较多的人力和物力，与之相反的是劳动效率一直以来都出现比较低的情况，员工的工作环境经常是在煤，水或者瓦斯等大量灰尘的不良环境下开展作业，工作难度强度大，在这种发展状况下，员工的工资和相关的福利待遇就是对工作内容的补充，这样就影响了企业的成本预算。

五、煤炭企业全面预算管理模式下成本预算的方法

煤炭企业成本预算是由企业的各个部门一同发挥作用，只有在高效的全面预算管理模式下，利用科学有效的成本预算方法，才能保证企业高速全面的发展，企业职能管理部门和财务部预算工作的正常衔接，如何建立合理有效的预算方法和手段可以从以下几点来具体实施 根据自身特色选择合理的预算方法，应该了解自身的生产运行模式，大力宣传成本预算的理念，加大相关人员的理财意识，从而降低企业煤炭运作成本，提高工作效率，将具体的企业利益收人进行严格的记录，鼓励人员提出新的预算方法，提高员工的`工作积极性，间接促进成本预算方法的改进和实施。

使用科学的管理方法，开展全面预算管理模式下的成本预算，首先，在煤炭企业中，可以通过科学高效的方法，在现代经济发展的趋势下，根据市场经济发展的情况，进行成本预算，从而提高成本预算的科学性和合理性，最大程度上规范财务部在成本运算方面的工作步骤，在全面预算管理的模式下，将企业资金的固定性、成本的可控制性以及变化的成本进行很好的管控，和更有成效的管理，这种方法，在一定程度上对员工的业务操作和自身行为具有一定的要求。

以企业发展为中心，以企业经营为目标，成本预算方法在制定时应该以企业的经营和发展作为前提和最终目标，遵循企业自身的发展规律，在符合自身特色的同时，根据市场经济的发展方向，尽可能满足整体的发展需求，严格按照相关的公司规定，保证执行工作的顺利进行，并对可能会发生的问题进行预测，减少故障的发生，根据实际的情况，灵活性的进行相应调整，将成本预算工作落人实处，为其他部门的项目开展工作打好基础。

在煤炭企业内部制定完整的成本预算机制，首先应该制定完成的成本预算机制，将企业的成本预算和生产安全问题一起抓，提高煤炭企业自身的技术水平，保证企业煤炭的生产的质量和数量，让基层的员工对成本预算都有不同程度的了解，从而让企业管理者和基层员工能够团结一致共同努力，实现企业的盈利目标。在煤炭企业内部实行成本预算控制机制，应该根据企业自身的煤炭盈利情况，分配给每个部门不同的任务，充分利用成本预算的方法，将成本预算与员工的奖励机制融合在一起，实现企业的生产目标。最后根据完成任务的不同，实行不同的奖励方案，这样的方法能够提高员工工作的积极性，跟对未完成的工作和任务，进行检讨，一方面提高了员工的学习能力，另一方面加大了员工对企业成本预算的监督力度 。

六、结束语

汽车项目预算执行管控方法探究 第6篇

摘 要：国内很多汽车企业的预算管理十分松散，在创造价值的同时，也使企业利润悄悄流失。本文以某汽车项目预算执行的管控为研究对象，分析了其面临的现状和存在的问题，主要体现在预算执行过程中没有相应的计划，缺乏专人跟踪，导致项目预算失控，资金预算执行率低，造成了企业资金的浪费。本文在深入分析后，对现有的业务预算申请、资金预算执行的流程进行了优化，提出了以资金计划为中心的预算管理模式，以资金预算跟踪表的形式对项目预算执行过程进行全方位跟踪管控，控制开支，提高了资金利用效率。最后，对新的预算管理模式进行实际验证，并实现系统线上运行，效果良好，为其他汽车项目的预算执行管理控制提供了一定的借鉴方法。

关键词：预算管理；业务预算；资金预算；资金计划；

中图分类号：F203 文献标识码：A 文章编号：1005-2550（2016）05-0060-05

Abstract： The budget management in many domestic automobile enterprises is very loose. With the creation of value， they lose profit quietly at the same time. In this paper， the budget management of a car project is set as the research object. The paper analyzes the current situation and existing problems， which mainly reflect in the execution of the budget process without the corresponding plan， and lack of tracking. All the problems result in the out of control of project budget， low rate of budget implementation， and ultimately result in a waste of enterprises funds. After the in-depth analysis， the process of existing business budget， capital budget execution is optimized. The paper puts forward to the new budget management of fund plans， realizing the comprehensive tracking control of project budget execution process in the form of budget funds tracking table， improving the efficiency of the use of funds. Finally， the new budget management mode is verified actually， and the system is implemented on line operation， and good effect is gotten. The new budget management mode provides a certain reference method for other automobile enterprise projects.

Key Words： budget management； operating budget； capital budget； capital plan

在汽车行业进入薄利时代的今天，降低成本费用，是挽救企业利润的重要途径[1]。要控制好项目开发成本费用，就必须依靠预算，对项目预算执行过程进行严格控制，通过精细化管理降低隐性成本，优化流程，从而有效地全面降低企业运营成本[2]。

1 某汽车项目研发预算管理现状及问题

基于整车开发流程，本汽车项目研发预算细分为开发前期、造型设计、工程开发、工程样车、试验开发及验证、运营费等六大类。从研发预算的执行阶段分类，可分为业务预算和资金预算。通俗地说，业务预算就是指各专业部门申请占用的预算，资金预算是实际支出预算。

1.1 预算管理现状

在本项目现行的预算管理流程中，业务预算由专业部门工程师以采购申请单的形式发起，经过项目管理部和财务部门审批通过后，交给采购工程师；采购工程师以已批准的预算为基础，进行商务合同的谈判和签订，至此业务预算申请完毕。资金预算的执行过程为：当达到合同付款条件或供应商催款时，采购工程师以请款单的形式发起请款流程；若合同中规定需要验收，采购工程师通知相应专业工程师进行验收；专业工程师发起验收流程，验收完成后交给采购工程师；采购工程师以验收单、合同或订单等为付款依据发起请款流程，完成对供应商付款。若不需要验收，采购工程师则直接进入请款流程，完成资金预算执行。原预算管理流程如图1所示：

1.2 预算管理存在的问题

在本汽车项目中，预算由专业部门申请、由项目管理部和财务部门管理，而由采购部门执行。不同部门各自为政，缺乏统一管理渠道，导致信息沟通不及时，预算管理执行力差。在这种管理方式下，存在两大的弊端。

（1）业务预算控制问题：业务预算申请后，没有专人对后续的合同签订、验收、付款条件等预算执行中的各节点进行跟踪管理，缺少预算执行计划，致使预算管理与项目进度管理脱钩，导致预算管理失控。

（2）资金预算问题：年度及月度资金预算由项目管理部统一提报财务部门，而提报的依据是具备付款条件的采购申请，但是资金预算的实际执行者是采购工程师，出于商务策略原因，具备付款条件的采购申请付款时间不定，导致资金预算执行率低，造成资金无形流失。

2 预算管理问题解决方案分析

纵观项目管理流程，导致预算执行失控、资金预算执行率低的根本原因在于：缺少对预算执行的实时跟踪和监控。换言之，缺少一条能够自始至终跟踪业务进展和资金执行的线索。在这种情况下，本项目探索出了以资金计划为中心的预算管理模式，以资金管理为龙头，带动其他方面的管理活动。这是一种主动积极的控制手段，体现了现金为王的控制原则。更为重要的是，资金预算对于企业管理来说，置于至高无上的地位，关系到企业的生死存亡[2]。

以资金计划为中心的预算管理模式，通过监控每个采购申请单的执行情况，可以充分发挥预算事前预测、事中控制及事后分析的管理作用[3，4]。具体做法是：由项目管理部的预算管理员专人负责，从每个采购申请单提出申请开始，确定每一笔预算的支付时间，并与项目实际进展相关联，适时调整更新资金计划，并识别预算执行中的风险，采取积极措施应对风险，从而能够实现实时监控、月度更新调整资金计划的目标，最终的目的是使本项目为企业提供最合理的资金持有量，即资金存量花费的代价最低，又能确保现金需求的持有量水平[2]。

3 预算执行控制方法

预算执行即预算的具体实施[5]。按照以资金计划为中心的预算管理思路，首先需优化现有的预算管理流程，在制度的保障下，推行新的预算管理模式。

3.1 预算管理流程优化

预算管理流程优化的重点在于增加资金预算跟踪管理。在业务预算申请过程中，由项目管理部预算管理员专人对每个采购申请进行资金计划实时监控，适时调整，保证了业务预算执行中的每个过程都可控；在资金预算执行过程中，项目资金预算的推进不再依靠采购工程师判断是否达到付款条件或供应商催款这样的外力，而是由项目预算管理员进行主动跟踪管理，从而保证年度资金预算提报的合理性。新的预算管理流程如图2：

3.2 资金预算跟踪方法

按照新的预算管理流程，对预算的实时跟踪和监控，需搭建一张资金预算跟踪表。资金预算跟踪表中，除了以往记录的采购申请单和请款信息，新增了请款责任部门、责任人，将每个采购申请落实到零部件采购、综合采购和各专业，源头控制，责任到人。此外，依据采购执行流程，在资金预算跟踪表中新增了预计后续付款计划，包括合同签订、第一笔付款、第二笔验收、第二笔付款、第三笔付款等各支付节点的日期，精确到月。此外，新增了反馈信息列，将专业和采购反馈信息详尽记录下来，作为项目跟踪和核对的依据。

资金预算跟踪主要包含4方面的工作：（1）对于专业部门提出的每项采购申请，项目管理部预算管理员要求申请人提报资金预算跟踪表中的各个时间点；（2）申请人与负责该申请的采购工程师沟通，达成一致意见后，确定付款计划，反馈预算管理员；（3）预算管理员将各个时间点与项目计划相对比，若符合项目计划要求，则将付款计划时间点填写在资金预算跟踪表中，作为后续跟踪和监控的依据；若不符合项目计划要求，判断是否影响关键路径，若不影响，可以按照付款计划进行资金预算跟踪；若影响关键路径，则需要采购工程师采取商务策略，尽量满足项目主计划要求，实在满足不了，则需要层层审批，调整项目主计划；（4）实际执行过程中，预算管理员跟踪付款计划，若付款计划有变，则需要重新判断是否影响项目主计划，及时更新调整项目计划和资金预算计划。资金预算跟踪流程见图3。

在这个以资金计划为中心的预算管理模式中，明确了在某一时点项目所需的资金预算，为企业资金周转预留时间，避免不合理的资金支出。其次，它可以集中各种分散资金，统一调度，提高了资金利用效率[5，6]。

4 效果验证

本项目通过对资金预算进行跟踪，形成了初步的资金预算支付计划。为了保障预算执行目标达成，本项目建立了相应的考评激励机制。每个月末，预算管理员梳理出前两个月未完成的资金计划项，并将统计数据传递给各专业和采购部门，安排会议通报预算执行情况，对差异进行分解和细化，对未完成项纳入成本绩效考核，并对本月及两个月后需完成的工作进行预警提醒；对需要调整的支付计划项进行滚动更新跟踪，重点确认已经超过一定期限但还未实际支出的采购申请单。按照以资金计划为中心的预算管理模式，本企业开发了预算执行控制系统，目前该系统已实现线上运行。经过半年试用，该预算执行控制系统有效地实现了对业务预算的实时监控，月度资金预算执行率由原来的53%提高到85%及以上，大大提高了资金预算执行率，验证效果良好。

参考文献：

[1]廖华. 汽车企业项目开发成本费用的预算控制研究[J].《大众汽车》， 2012（6）：20-25.

[2]叶倩莉. 对汽车行业的企业财务预算的几点认识[J].《机械工程师》， 2010（11）：50-51.

[3]朱张敏， 靳光磊. 浅析汽车制造企业成本控制[J]. 《技术经济》， 2013（12）：24-33.

[4]黄锁成. 汽车开发过程中工程研发成本的管理与控制[J].《汽车工程师》， 2012（7）：13-19.

[5]高卫民， 彭岳华. 低成本汽车产品开发方法研究[J].《设计研究》， 2008（5）：55-60.

预算方法 第7篇

一、煤炭企业成本的特点

煤炭企业为地下开垦工作, 其成本结构比较繁琐而且容易发生改变, 和另外一些产品相比具有一定的独特性。

第一, 构成产品的主体不是原材料。煤炭企业开垦中主要运用的是辅助材料, 例如木质、坑木替代品、大型材料、特殊材料等, 都不能构成产物的主体, 能够反复使用。

第二, 煤炭的出产会受到地形结构、贮存、储存量等各种因素的限制, 成本受自然因素改变的影响很大, 辅助资金比较大。煤炭的生产工作是在深井下进行, 往往受到水、煤气、煤层顶部、坍塌、断层、煤粉等自然因素的限制, 在上述自然因素发生改变的时候, 需要投入大量的人力、物力, 提高成本支出。并且, 为了防止发生意外事故, 确保生产工作的顺利实行, 还需要增加部分协助生产以及安全保障的资金, 比如通风、灭火、照光、防尘等费用。

第三, 需要的劳动量很多, 薪资费用比较大。因为许多客观因素, 在我国, 煤炭开垦工作一直都是劳动量比较大的工作, 需要大量人员, 效率却不是很高, 而且由于环境的恶劣影响, 困难比较大, 劳动力的工作期限短, 所以补助方面比较高, 薪资费用已经达到总成本的百分之三十, 在是我国所有行业中占首位。

第四, 开采和掘进同时进行, 掘进方面的费用在总成本费用中所占的影响比较大。根据如今的相关规定, 矿山的采掘费用, 除了少数的井巷工程基金以外, 大多数是生产成本来承担, 采掘的相关费用大概占总费用的百分之二十以上。通过实际证明, 煤炭企业把握生产、控制成本、经济效益最大化的主要措施就是确保采掘恰当的比例关系。

二、全面预算管理模式下成本预算的方法

在煤炭企业实行全面预算管理的方式下, 提高对预算成本的管理能力, 制定科学的管理组织系统, 其中包括预算管理的决定部门、职能单位、职任单位、实施部分等有关部门。经过合理的全面预算管理系统和工作步骤, “从上至下, 从下至上, 上下联合”有效的进行煤炭企业的成本预算工作。在合理、先进、有效的全面预算管理方式下, 主要是从下面五个方面来实现煤炭企业的成本预算。

1、结合煤炭企业本身生产运行的特点选择合理的预算方式。

根据相关的比例来计算结果。并且, 在煤炭企业中大量宣扬成本预算的相关措施, 使上级部门能够支持并且注重在全面预算管理方式下的成本预算, 降低煤炭企业执行成本预算中发生利益再分配、利益损失等各种问题。[2]加强与成本预算有关的相关单位对全面预算管理方式下成本预算的了解度, 在企业里能够得到所有人员的认可和鼓励。

2、坚持企业发展为重点, 实现企业经营为目标的成本预算思路及原则。

在实施成本预算的时候, 必须把企业的发展政策作为核心内容, 把市场作为主要引导方向, 做出符合市场需要的成本预算。经过业绩评估, 建立科学的资源完善管理系统, 减少企业的生产风险。同时, 在煤炭企业全面预算管理的方式下, 根据企业的产业组织以及管理制度分部门的实施成本预算和管理系统。从实际情况出发, 要足够考虑企业发展的方向和真实的生产情况, 在科学有效的管理上对企业实施成本预算。并且, 一定要严格实行企业的成本预算工作, 同时估计出企业在实际生产中所出现的一切问题, 完成好之前的准备任务, 方便在特殊状况下做出一定的调整, 确保企业在全面预算管理方式下实行的成本预算可以积极稳定的进行所有生产活动。

3、在煤炭企业内部制定完整的成本预算机制, 形成基层成本预算的认识。

经过制定完整的成本预算体系, 完成好煤炭企业成本和生产经营、技能、安全之间的关系。与煤炭企业的实际情况相联系, 通过先进的技术加强煤炭企业的生产能力, 保证煤炭企业经济利益的最大化。使煤炭企业各个单位、各个领导、各小组、所有岗位员工都要积极执行基层成本预算机制, 扭转亏损, 增加盈利, 确保企业完成成本预算的目的。

4、在煤炭企业内部推行成本预算控制制度。

将成本预算体系和企业激励机制相结合。以实现企业的生产目标为考核标准, 联系煤炭企业本身的情况, 充分考虑公司的盈利和亏损情况, 建立煤炭企业每个单位、所有领导、各小组、各职位的成本预算目标。根据煤炭企业生产额的变化情况进行调整, 积极调动每个部门扭亏增盈的主动性, 进而完成成本预算的最终目的。此外, 煤炭企业在实行全面预算管理的方式下, 一定要严格按照公司生产情况建立出能达到的目标成本以及消耗价格, 严格监督企业每个单位同时严格控制成本预算的支出。

5、运用现代经济学的管理办法, 通过现代成本预算法开展全面预算管理模式下的成本预算。

在煤炭企业中, 可以实施abc管理法来加强成本预算的合理性和规范性。并且, 在全面预算管理方式下成本预算能够和企业的管控成本相联合, 促进对固定费用、变化成本、可控成本、标准成本的有效管理。

三、结束语

如今, 全面预算管理是一种科学的管理方式, 在各个煤炭企业中应该得到广泛运用, 但是因为大部分煤炭企业受到以往经济观念的限制, 很多内部控制体系还不够完善, 不可能很快就执行全面预算管理模式, 所以, 煤炭企业应该联系自身的实际情况, 有目的、有方向地进行全面预算管理工作。

参考文献

[1]朱延岭.煤炭企业全面预算管理模式下成本预算的方法分析[J].财经界 (学术版) , 2012 (04)

[2]方奇.关于煤炭企业实施全面预算管理的几点思考[J].煤炭技术, 2010 (01)

工程指令预算编制方法初探 第8篇

关键词：工程指令,预算编制年,预算执行年,截止日期

0 引言

一般来说, 航空公司的运营要求在每个年度末期制定下一年度各项工作业务的预算, 并按照制定的预算在下一个年度开展相关工作, 严格控制成本, 也是航空公司盈利的基础。在机务维修领域, 工程指令 (EO) 为飞机维修生产的直接执行文件, 因此会产生相应的工时费用及器材费用, 工程指令 (EO) 成本属于机务维修成本的其中一部分, 故需要编制工程指令 (EO) 预算。

之前制定工程指令 (EO) 预算的方式为根据每个飞行小时的维修费用编制预算, 即通过财务部门提供的每个飞行小时的维修费用乘以预计下一年度飞机总飞行小时数, 计算得出预算费用, 这种预算方法因为脱离了工程指令 (EO) 本身的内容, 因此编制的EO预算并不准确。而本文提出的EO预算编制方法则是依据EO原文中写明工时和器材费用, 按照EO不同截止日期进行汇总、统计和计算, 最终得出EO预算, 正是因为这种编制方法立足于EO中的基础数据, 故编制的EO预算比较准确。

1 工程指令 (EO) 预算编制

工程指令 (EO) 是由工程技术部门编写颁发, 其目的在于实施针对飞机和发动机的检查、改装、改型和修理, 以便改进飞机、发动机的安全性, 可靠性, 经济性和旅客舒适度, EO中要写明完成维修工作所必须的施工说明和工具、器材信息。

1.1 EO预算编制原则

通过计算在控EO中涉及的所有未完成的单机/单发预计产生的费用, 根据EO不同截止时限, 按照一定的比例进行计算得出总预计费用, 详细的要求见下:

①统计出每份在控EO原文中的工时和器材费用。

②考虑到器材在实际订购中会产生相关的税项, 如关税、增值税等, 所以计入预算的器材费还应再增加15%的税款。

③工时费用计算按EO原文中工时乘以工时费率进行计算, 工时费率各公司应有不同的规定, 工时费率为每个工时的价钱。

④对于检查类的EO, 即EO要求先进行检查, 如果检查发现问题, 则按需进行更换、修理、改装, 如果检查未发现问题, 则不需进行一步工作, 此类EO的工时和器材费可按EO原文工时和器材费的50%进行计算入预算。

⑤在预算完成年颁发的并且会在预算完成年执行的新EO所产生的费用, 可根据上一年度实际EO费用的执行情况, 按照一定的比例增加, 进行计算。

⑥对于无法提供明确工时和器材费 (按需) 的EO, 需要查看EO原文进行判断, 酌情考虑, 进行加权。

⑦名词术语

预算编制年:制定预算的年度。

预算完成年:执行实施预算的年度。

截止日期:完成EO的最终时限。

1.2 EO预算具体编制方法

1.2.1 EO按截止日期统计及分类

1.2.1.1统计当前所有未完成的EO条目, 按照不同的截止时限进行分类, 分为无预计截止日期的EO及有预计截止日期的EO。

①无明确截止日期的EO, 可总体划为一类, 主要包括:

1) EO截止日期不是日历时间的;

2) EO截止日期为文本说明的, 如定检完成之类的。

②对于已有预计截止日期的EO, 可按不同的截止年限划分类别 (如截止日期到2015年, 2016年及2017年的EO等) 。

1.2.1.2由此可将所有未完成的EO划分为如下类别:

①无明确截止日期的EO。

②预计截止日期为预算完成年的EO。

③预计截止日期为预算完成年之后一年的EO。

④预计截止日期为预算完成年之后两年的EO。

⑤预计截止日期为预算完成年之后三年的EO。

以此类推……

1.2.2 EO费用统计及计算

1.2.2.1根据已统计出的每份EO的单机工时费用及器材费用, 将EO中所有未完成的单机/单发的工时费和器材费相加, 由此可得到每份EO的预计费用。

1.2.2.2根据EO的不同预计截止日期, 按1.2.1.2中说明的分类, 计算得出每类不同截止时限的EO的预计费用, 并按照一定的比例, 计算得出预算完成年的预计费用, 详细说明如下:

①无明确预计截止日期的EO, 此类EO可认为将在三年之内完成, 那么计入预算完成年的费用就按此类EO费用的1/3进行计算;

②预计截止日期为预算完成年的EO, 可将此类EO预计费用全部计入为预算完成年费用;

③预计截止日期为预算完成年之后一年的EO, 计入预算完成年的费用可按此类EO费用的1/2进行计算;

④预计截止日期为预算完成年之后两年的EO, 计入预算完成年的费用可按此类EO费用的1/3进行计算;

⑤预计截止日期为预算完成年之后三年的EO, 计入预算完成年的费用可按此类EO费用的1/4进行计算;

以此类推……

⑥通过以上计算得出的费用之和为已经颁发的EO在预算完成年所产生的预计费用;

⑦对于可能在预算完成年颁发的EO, 可认为其在预算完成年所完成的EO费用占预算完成年EO总费用的比例为X%。

备注:此比例参照上一年度EO执行情况进行调整。

1.2.2. 3 预算完成年总的预计费用为⑥和⑦的费用之和。

举例说明, 以编制2015年EO预算为例:

①统计到2014年10月18日, 共计有445份未完成的EO;

②统计出2014年颁发且截止时限为2014年的所完成EO费用占2014全年EO总费用的比例为17%;

③无明确预计截止日期的EO计算得出预计费用为A, 可认为计入2015年EO预算的费用为1/3A;

④预计截止日期为2015年的EO计算得出预计费用为B, 可认为都计入2015年EO预算为B;

⑤预计截止日期为2016年的EO计算得出预计费用为C, 可认为计入2015年EO预算的费用为1/2C;

⑥预计截止日期为2017年的EO计算得出预计费用为D, 可认为计入2015年EO预算的费用为1/3D;

⑦预计截止日期为2018年的EO计算得出预计费用为E, 可认为计入2015年EO预算的费用为1/4E;

⑧对于可能在2015年颁发的EO, 预计其中截止时限在2015年内EO的费用, 其比例可参考上一年度实际费用比值, 如实际计算统计出的比例为17%, 因此这部分预计费用可按 (1/3A+B+1/2C+1/3D+1/4E) *17%计算得出费用为F;

⑨由此可最终得出2015年预算完成费用为:1/3A+B+1/2C+1/3D+1/4E+F。

2 EO预算执行控制与调整

①如过需EO账单进行审核, 主要核对内容包括:完成对象和飞机适用性范围的符合性, 实际完成工时和器材费用的符合性等。

②每个月或者每个季度末, 提出上个月或上个季度的EO完成情况进行比对。

③对于执行进度过快, 可能超出全年预算目标的EO, 应通知维修生产计划部门, 合理安排飞机维修计划, 可将部分飞机安排到预算完成年之后的年度内完成。

④对于执行进度过慢, 可能无法完成全年预算目标的EO, 也应通知维修生产计划部门, 加大飞机执行力度, 尽可能完成EO预算目标。

⑤对于适航指令类的EO, 必须要求维修生产计划部门在EO截止日期内尽快安排完成。

⑥可结合财务部门预算中期调整工作进行, 在预算完成年中期, 对上半年的EO执行数据, EO实际费用明细进行汇总和分析, 并将统计结果与EO预算目标相比较, 以确定是否需要对下半年的EO预算进行调整。

⑦可在预算完成年后的一个月内对EO预算的执行情况进行总结。

2011年-2014年最近5年EO预算费用与EO实际费用对比图如图1。

3 结语

本文依据近几年对EO预算管控的工作经验, 提出一套相对合理的EO预算编制方法, 基于EO原文中的工时和器材费用, 按照EO不同截止日期进行汇总、统计和计算, 最终得出预算结果, 正因为有了这些EO中基本数据的支持, 使得EO预算的编制更加合理和准确, 同时对EO预算的执行管控也提出一些建议。本文介绍的EO预算编制方法相比之前按每个飞行小时的维修费用来制定EO预算的方式, 已经有了明显的进步, 通过最近5年的对比图可以看出, 通过这种方式编制的EO预算与EO实际费用相差不会超过10%, 对于预算控制来说已经相对不错了, 但是还需要考虑为什么会有这10%的差值, 主要原因是目前维修生产系统中无法提取EO的具体执行计划, 即每份EO的中每架飞机/发动机计划于何时执行EO工作, 如果编制EO预算时可以通过维修生产系统得到EO的具体执行计划, 那对于进一步提高EO预算编制的准确性会有非常大的帮助, 同时此问题也将是今后研究的重点。

参考文献

[1]崔庆瑞, 张修印, 张继荣.水利工程维修养护规范化管理刍议[J].水利技术监督, 2007 (06) .

[2]胡文晖, 张文华.简述水利工程维修养护资料的整理[J].科协论坛 (下半月) , 2008 (05) .

公共财政预算项目评审方法探究 第9篇

1 公共财政预算项目的内涵界定

1. 1 公共财政预算评审项目

财政评审业务主要包含设备购置、信息网络构建、房屋修缮、基本建设等几个内容。设备购置和信息网络构建比较简单, 而房屋修缮和基本建设则有相关程序和手续复杂、管理部门众多以及涉及面广等特点。财政评审业务的本身就会对财政质量形成影响, 随着目前财政评审的范围在逐渐扩大, 财政评审的覆盖面也在逐渐的拓宽。财政评审的项目, 不但包括专项资金项目, 还包括基建项目; 不但包括政府性融资、专项收入、基金预算等财政性的资金安排项目, 还包括一般性的专项资金安排项目; 不但包括预算的执行阶段, 还包括预算的编制环节; 不但包括合理性评审、机制、制度、项目社会效益评审等宏观层面的评审, 还包括微观层面的评审。在实际工作中, 一般可以将预算评审的项目大致分为发展类项目和投资类项目两类。

发展类项目是指, 由国家或者省设立的支持社会事业和经济等方面发展的一些专项基金和支出项目, 以及其他有固定用途的发展性项目。原则上流程为拟定发展规划、评审论证和确定数额。对于发展类项目进行财政评审的流程一般为首先组织项目立项的必要性评审, 要求符合地方政府的工作重点或者发展规划、国家的产业政策和大政方针、社会公共需求等。其次还要遵循项目有投资的必要性和符合相关部门审核标准的原则。接着对于项目的可行性进行评审, 关键是对项目立项社会效益可行性、经济可行性和技术可行性的考察。最后是对于项目经济合理性的考察, 即通过合理的技术标准来确定项目的财政投资数额, 评审时目的是对于项目全部过程的审查。

投资类项目是指, 依据国家的相关规定, 用财政资金安排的投资类项目如财政支持企业更新改造、大型修缮、构建基础设施、无形资产、土地、战略性和应急性储备、购置同定资产等等。按照资本的性质, 可以分为其他部门安排的资本性支出项目和发改委安排预算内的基本建设项目。对于投资类项目, 在原则上来说, 首先应该按照项目基本建设管理的有关规定进行投资评审, 其次要进行计划立项, 最后再核定具体的数额。投资类项目的评审着重在于对项目投资合理性的审查。

1. 2 科技项目预算评审

科技项目预算评审, 作为财政监管职能的一个重要组成部分, 是财政部门贯彻落实优化资源配置这一职能中的一项监督管理制度。而科技预算评审作为预算管理的一个重要环节, 评审得出的结论作为预算安排的一项主要依据, 可以为科技项目支出预算的规范化、科学化和精细化提供技术支持。规范的预算评审以及由评审的结论而实施的项目计划, 对于改进科技项目的管理、确定科技项目各项任务之间的资源合理配置、增强科技项目承担人的责任意识, 监督并且验证科技项目的实际实施情况、提高资金的使用效益以及优化科技项目的研究路线等都具有重要的意义。

2 公共财政预算项目的评审方法

项目预算评审作为项目支出管理的主要方式之一, 构建科学有效的项目评审办法, 对于保证投资项目决策的合理性和科学性, 提高预算评审的质量等, 具有重要的意义。虽然对预算项目进行评审的主体是财政部门, 但是在实际的工作中, 对于许多预算项目, 尤其是大型财政投资项目的评审, 仅仅靠中介机构以及财政部门自身的力量是远远不够的, 这样就需要发挥集体的智慧, 征集各方面专家的经验, 在评价的过程中不断地进行完善和改进, 才能最后做出最优的选择。本文所采用的方法是通过从预算项目的评审及投资的角度出发, 在预算项目的评审中, 在建立行业发展数据库、政策法规数据库、评审报告数据库、专家数据库和价格数据库的基础之上, 建立一个项目管理平台。

2. 1 行业发展数据库

由于预算项目一般设计的领域比较宽, 掌握了最新的行业发展数据库, 就有利于评审人员和管理人员掌握专项的研究动态, 可以为精通行业发展和财政管理的复合型人才的培养奠定基础。行业发展数据库的建设内容主要有优势研究单位的调查报告、优势企业的调研报告、委托专业的咨询公司完成各行业发展的研究报告等, 为把握各行业的发展动向提供方便, 从而使项目评审更加的合理化和科学化。

2. 2 政策法规数据库

政策法规数据库包含了由国务院和各部委制定的关于项目评审的各项法律法规。全面权威的数据库为评审人员提供了能够准确掌握项目评审的依据, 同时也有利于相关的财务专家和行业专家能够在评审中随时查阅国家相关的法律法规。

2. 3 评审报告数据库

评审报告是行业专家和财务专家对课题研究评审结果, 随着评审工作的一步步深入, 对于累积的评审报告的查阅和管理来说非常不便。而评审报告数据库的出现, 可以最大限度的方便查询, 便于及时的发现问题, 对评审报告及时的批评和完善。

2. 4 专家数据库

专家数据库包含有上千名行业专家的主持项目、研究成果、研究内容和专业信息。全面而丰富的专家数据库可以保证在评审时把握好专业吻合、利益回避、随机抽取等的专家遴选原则, 促进专项评审的公正性和客观性。

2. 5 价格数据库

价格数据库包含有数十万条项目可能涉及的测试化验加工、材料、通用设备等的市场价格, 对于价格数据库进行全面的定时的数据更新, 可以极大的方便专家掌握统一的评审标准, 最终提高评审的效率。

2. 6 项目管理平台

方面快捷的项目管理平台, 可以有效提高专家评审的效率、预算编报和项目的申报。在对项目管理平台进行建设时, 一方面要配备有专业的人员对平台进行维护, 从而保证平台能够正常的运行, 另一方面要建立项目评审的申报和操作系统。

在对公共财政预算项目进行评审的过程中, 以上所提出的这种五库一平台的评审体系和评审方法, 可以有效提高评审的质量。相较于我国目前在评审工作中大多所采用的定性评审办法, 针对其现代化和信息化程度较低的特点, 这种新型的预算评审办法可以保证更加科学和有效的开展工作, 从而提高评审的质量。

3 结 论

财政投资评审是公共项目评审的重要组成部分, 在实际操作运行时, 还存在有评审范围不够广泛和法律效力不足等的问题。就目前的情况来看, 我国对于公共财政预算的评审还处于初级阶段在评审中还是大多采用定性的评审办法, 这种方法较为单一且现代化和信息化的程度较低。本文通过将综合集成的办法运用到公共财政预算的项目评审当中, 提出五库一平台的评审办法, 通过明确项目评审的主体、客体、目的、方法和环境这五个要素, 更加的客观、科学和合理, 有效提高了评审的质量和效率, 值得借鉴和学习。

摘要：财政预算项目的评审最初起源于财政投资的评审, 在我国, 公共财政预算项目评审涉及多个方面。本文通过公共财政预算项目的内涵界定、公共财政预算评审的施行原因、我国目前财政预算评审的作用机理和流程分析、公共财政预算项目的评审方法四个方面对财政预算管理项目评审的相关基础理论, 设计形成符合我国目前公共财政预算项目实际的评审办法, 值得借鉴推广。

关键词：公共财政预算,评审方法,财政投资

参考文献

[1]齐守印, 李杰刚, 成军.构建现代公共财政体系的基本框架、主要任务和实现路径[J].经济研究参考, 2012, 12 (3) .

[2]马海涛, 邓鸿志, 任文.深化我国预算管理制度改革的思考[J].铜陵学院学报, 2010 (1) .

[3]李理.政府投资工程项目预算财政评审问题研究[J].河南财政税务高等专科学校学报, 2013 (3) .

[4]邹艳.预算管理在政府财政中的重要性[J].中国市场, 2013 (45) .

[5]张惠.关于财政总预算会计权责发生制的探讨[J].中国市场, 2013 (13) .

刍议医院收支预算管理的方法 第10篇

一、核定收支

对于医院而言,其将所有的收入(其中包括财政补助业务收入、非财政补助业务收入)与各项支出,进行统一编列预算,并报主管部门审核;主管部门以及财政管理部门,基于医院发展规划、财务收支现状以及财政政策和地方财力可能性,对医院年度收支规模进行核定。补助标准以医疗卫生事业发展需求为基础,根据国家财政政策和要求,结合医院财务收支水平具体确定。

针对该种预算方法,实际上在核定收支、实际收支相距甚远的情况下,应当谨慎之。尤其是对于一些乡镇卫生院的收支预算管理而言,只是一种估算,若将核定收支结果作为核定补助的主要依据,则需进行精算,这主要是因为因为需要确定补偿的额度。据调查发现,医院尤其是乡镇卫生院的全年收支难以在年初准确精算出来,而且试点的乡镇卫生院全年实际收支与核定收支相距甚远。比如,某县财政年初对乡镇卫生院医疗收入核定4052万元,而年末实际只有2820万元。之所以会有如此大的差距,原因有主观方面的,也有客观方面的。从根本上来讲,“核定收支”不能成为核定补偿主要依据。实践中,为确保基本医疗服务活动的正常运行,在具体操作层面上应对进行适当的变更,比如可采取“超收提成”、或者“超收全额返还”的管理方法。究其原因,主要是因为部分医院的医疗服务绩效有所滑坡,尤其是乡镇卫生院表现的更为突出,农村居民原本可就近看病,如果依然采取上述方法,则不得不舍近求远去城市就医。不仅劳民伤财,而且还加大了城市医院的压力。基层医院采用上述方法,虽然可以有效改变基层医疗服务萎缩的局面,但却违背了“规定动作不走样”的要求。在该种情况下,基层医院将面临非常尴尬的境遇:或违背政策,或眼看着服务萎缩。因此,笔者认为在现行政策背景下,可以灵活采取核定收支的方法,针对实际情况,合理选择。

二、实项补助

医院收支预算管理方法之一,即实项补助,是在医院非财政补助收入难以满足实际支出时,而采取的一种方法。国家财政以医院的收支状况为参考,确定对某些支出项目补助,比如医务人员的工资、医院的大型基础设施修缮等支出项目补助。从实践来看,政府财政补贴势在必行,以北京市试点医院为例,包括宣武医院、朝阳医院以及同仁医院和天坛医院在内多家医疗机构,基本上已经完成了成本核算。其中,上述医院共核算医疗项目18200项,盈利项目不到43%,而亏损项目却超过了57%,从整体上来看处于亏损状态。为了确保医院的正常运行和发展,采取实项补助、政策补贴非常有必要,但须搞清楚两件事,即如何补助?补助多少?对于医院而言,若补少了,则医院入不敷出,很难为继,势必在患者身上找出路;若补多了,则容易出现人浮于事的现象,造成公共财产和资源的严重浪费。基于此,笔者认为在实项补助过程中,做到平衡是一门艺术,需要进行合理的权衡。

三、超支不补与结余留用

医院收支预算经财政部门、主管部门核定后,预算管理工作交由医院自求平衡。如果没有特殊的原因,则增加的支出,财政和主管部门不追加经费;如果因增收节支而产生了结余,则医院可自留使用。这就是收支两条线管理方法,医院采用该种方法时,即在政府核定医院收支标准、总额基础上实行收大于支的上缴,而支大于收的补助管理策略。从本质上来讲,不仅要确保政府履行对医疗机构必要的保证责任,而且还要通过严格控制医疗机构收支来规范医疗服务行为。该种预算管理方法的选用,主要基于如下缘由。第一,政府对医院负有双重责任:首先是作为资产所有者,应当履行资产管理责任、以及承担相应的盈亏责任;其次是作为社会管理者,应当履行公共管理职责,切实落实和强化对涉及群众利益的医疗服务行为监管,积极督促医院规范其医疗服务行为、提高业务质量和水平,确保医院提供的服务安全可靠、价格合理。需要强调的是:对医院加强监管的重要环节是财务收支层面的有效管理,即对收支监管实行收支两条线管理方法。第二,采取收支两条线管理方法,可确保医院公益性价值的体现。采用该种方法,可以有效改变当前国内医院以药补医、自行支配以及收入归己的经济运行状态;超收上缴有利于从严控制医院数量、规模,对于提高公立医院资源应用效益、从严控制医院高新技术装备以及发展基本医疗技术具有非常重要的作用。

四、结束语

总而言之,加强医院预算管理对了解自己的家底、有效调配医疗资源以及把握发展机遇,具有非常重要的作用,同时还可以在新的医改形势下使医院争取主动。在现代医院预算管理过程中,应当打破传统的事后算账模式,不断加强预算管理,不断创新预算管理方法,严格以预算控制和引导医院各项经济活动,从而发挥预算管理的核心作用。

参考文献

[1]刘璐璐.医院全面预算管理体系的建立与实施探讨[J].财经界,2011

[2]邓宇帆.加强对医院预算管理控制的探讨[J].中国对外贸易,2011

全面预算管理的模式与方法初探 第11篇

一、全面预算模式分类

不同的市场环境和不同的企业规模与组织，其预算管理的模式都会有所不同。根据产品生命周期理论，可将预算分为四种模式

1、处于初刨期的企业采用以资本预算为超点的预算管理模式

企业初创期，一方面存在大量现金支出，使得企业净现金流量为绝对负数：另一方面新产品开发的成败及未来现金流量的大小具有较大的不确定性。

具体包括：

(1)对拟投资项目的总支出进行规划，确定投资项目的总预算。

(2)对项目进行可行性分析与决策，规划未来现金流量，确定项目预算。

(3)结合企业的具体情况进行筹资预算，以保证以上项目的资本支出需要。

(4)从机制与制度设计上确定资本预算的程序和预算方式。

2、处于增长期的企业采用以销售为起点的预算管理模式

在企业增长期，尽管企业对产品生产技术的把握程度已大大提高，但仍然面临以下风险：一是产品能否被市场完全接受、能在多高的价格上接受市场的经营风险，二是来自于现金流不足及由此而产生的财务风险。

在此时期，企业的重点放在营销方面，即通过市场营销来开发市场潜力和提高市场占有率。在编制预算时，一是要以市场为依托，基于销售预测而编制销售预算，二是要以“以销定产”为原则，编制生产、费用各职能预算，三是要以各职能预算为基础，编制综合财务预算。

3、处于市场成熟期的企业采用以成本控制为起点的预算管理模式

在市场成熟期，企业的生产环境与企业应变能力都有不同程度的改善，产品产量、规格、市场及现金流量均较为稳定。在这一阶段，成本控制成为财务管理以至企业管理的核心。以成本为起点的预算管理模式，就是以企业期望收益为依据、以市场价格为已知变量来规划企业总预算成本，进而以预算总成本为基础，分解落实到成本发生的所有管理部门或单位，形成约束各预算单位管理行为的预算成本。

4、处于衰退期的企业采用以现金流量为起点的预算管理模式

当企业处于衰退期时，一方面在经营上的企业所拥有的市场份额稳定但市场总量下降，销售会出现负增长：另一方面，在财务上存在大量应收账款，而潜在的投资项目并未确定，因此自由现金流量大量闲置。在这一时期，监控现金有效收回并保证其有效利用，就成为了管理的重点。因此，这一时期企业应采购以现金流量为起点并以现金流入流出控制为核心的预算管理模式。

二、常用的预算方法

1、固定预算

固定预算是不论实际达到的活动水平如何而保持不变的一种预算。固定预算法又称静态预算法，是编制预算最基本的方法。它是以预算期内某一固定业务活动水平为基础，来确定相应预算指标的编制方法。一般情况下，对于不随业务量变化而增减的固定成本(如折旧费、保险费等)项目预算，可以采用固定预算法进行编制。随着业务量变化而增减的变动成本(如材料消耗等)项目预尊，就不宜使用固定预算法。固定预算法的优点是；简便易行，应用广泛。固定预算法的缺点是当实际业务量偏离预算编制所依据的业务量时，采用固定预算法编制的预算就失去了其编制的基础，也失去了其作为控制和评价标准的意义。

2、弹性预算

又称变动预算或滑动预算，是随着实际达到的活动水平而适时调整预算数额，使两个完全不同的活动水平可以相互比较的一种预算，是企业按照预算期内可预见的多种生产经营活动业务量水平分别确定相应数据而编制的预算。编制原理是以成本性态分析为基础，将成本区分为固定成本和变动成本两部分，某一项目的预算数按下式确定：弹性预算=单位变动成本×业务量水平+固定成本预算数。它的主要特点是：

(1)它按预算内某一相关范围内的可预见的多种业务活动水平确定不同的预算额；

(2)待实际业务量发生后，将实际指标与实际业务量相应的预算额进行对比，使预算执行情况的评价与考核建立在更加客观可比的基础上，从而更好地发挥预算的控制作用。

它的编制程序是

(1)确定某一相关范围，预期在未来期间内业务活动水平将在这“相关范围内变动”。

(2)选择经营活动水平的计量标准，如产量单位、直接人工小时、机器小时等。

(3)根据成本与计量标准之间的依存关系将企业的成本分为固定成本、变动成本、混合成本三大类。

(4)按成本函数(y=a+bx)将混合成本分解为固定成本和变动成本。

(5)确定预算期内各业务活动水平。

3、滚动预算

滚动预算又称永续预算或连续预算，是一种经营急定保持一定期限(如一年)的预算。基本特点是，４凡预算执行过1个月后，即根据前1个月的经营成果结合执行过程中发生的变化等新信息，对其余11个月加以修订，并自动后续1个月，重新编制一年的预算，从而使总预算经常保持12个月的预算期。滚动预算的编制，可采用长计划短安排的方式进行，即在编制预算时，可先按年度分季，并将其中第一季度按月划分，编制各月的详细预算。其他三个季度的预算可以粗一些，只列各季总数，到第一季度结束前，再将第二季度的预算按月细分，第三、四季度及下年度第一季度只列各季总数，依此类推，使预算不断地滚动下去。它的优点是

(1)能保持预算的完整性、继续性，从动态预算中把握企业的未来。

(2)能使各级管理人员始终保持对未来一定时期的生产经营活动作周详的考虑和全盘规划，保证企业的各项工作有条不紊地进行。

(3)由于预算能随时间的推进不断加以调整和修订，能使预算与实际情况更相适应，有利于充分发挥预算的指导和控制作用。采用滚动预算的方法，预算编制工作比较繁重。为了适当简化预算的编制工作，也可采用按季度滚动编制预算。

(4)有利于管理人员对预算资料作经常性的分析研究，并根据当前的执行情况及时加以修订，保证企业的经营管理工作稳定而有秩序地进行。

4、综合平衡预算

是以财务指标当中的盈利指标(如净资产收益率)为起点，分别从财务、客户、内部经营过程和学习与成长四个层面来设定、编制预算。考核的时候不是单纯地考核某一个指标，而是对四类指标进行综合考核，这是综合平衡预算的核心思路。综合平衡预算方法极大地拓宽了传统预算管理模式的视野。这种预算方法适用于那些注重战略、以可持续发展为目标的企业。它的优点是能够综合考虑影响企业发展的各个方面，包括长期的和战略的方面：它可把年度的经营预算和企业发展战略方面的预算有机地结合起来。但用这种方法编制预算的过程太复杂，需要用到更多的指标，参与的人员也会更多。比如客户层面，需要做客户方面的调查；内部经营流程层面要做方方面面的研究，设定指标；学习和成长层面涉及人员培训、员工激励，涉及整个企业的管理机制。

论全面预算管理项目的实施方法 第12篇

全面预算管理方法诞生于上世纪20年代美国的通用电气、杜邦、通用汽车等公司,因在管理上卓有成效很快就成了大型工商企业的标准作业程序。从最初的计划、协调,发展到现在的兼具控制、激励、评价等诸多功能为一体的综合贯彻企业战略方针的管理机制,从而也奠定了全面预算管理处于企业内部控制系统的核心位置。正如美国著名管理学教授戴维.奥利所说的:全面预算管理是为数不多的几个能将组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。

二、全面预算管理项目的实施

(一)全面预算管理项目的实施目标

企业通过全面导入全面预算管理理念,全员参与全面预算编制和预算内控手册的制定,为企业建立以战略为导向,以企业价值最大化为目标,以经营计划为动因,以现金流为核心,以全面预算为载体的全面预算管理长效机制,促进企业的资源有效配置和战略目标的实现。

(二)全面预算管理项目的主要工作内容

根据全面预算管理项目的实施目标,公司应制定具体工作计划完成如下主要工作内容。

1.通过全面培训、分层培训、跟踪培训,全面导入全面预算管理理念,更新企业的管理思想,传递先进管理方法和手段,为建立先进的现代企业管理模式和提升企业管理水平打下坚实的基础。

2.通过战略规划和预算目标的确定和分解,为实现企业发展战略目标提供有效的支持和保障。

3.通过自上而下、自下而上、上下结合的全面预算的编制,企业前瞻性地明晰企业资源的现状和未来需求,建立统一的资源管理平台,从而实现企业资源的有效配置和科学管理。

4.企业通过有效的投资项目预算和资本性支出预算,加强和完善投资等资本性支出的决策控制,从而建立科学的投资集中决策机制。

5.企业通过建立预算编制、预算审批、预算执行、预算分析与监督、预算考核等工作流程,及时解决、协调业务单元发展面临的问题,强化企业在人力资源、财务、业务、研发、公关等方面的协调、服务功能。

6.企业通过调研、设计、座谈、修订、审批等程序,建立全面预算管理制度体系,使企业预算管理制度化、程序化、规范化,确保企业全面预算管理机制的有序、有效运行。

(三)全面预算管理项目实施的关键环节

1.预算目标的确定与分解

预算目标的确定是全面预算编制的基础,预算目标是否与企业发展战略目标相匹配关系到企业中长期发展目标是否能够顺利实现,关系到企业可持续发展能力的建立。另外,预算目标必须是通过努力管理改进来实现的,它虽不是轻易能够完成的,但也不是难以企及的空中楼阁,如何保证预算目标的合理性是企业进行预算管理的关键环节之一。预算分解工作直接关系到资源的合理分配,较大程度影响资源使用效率和效果,分配不当、程序不明可能影响经营、安全和发展等目标的实现,从而影响预算总体目标的实现。

2.预算责任网络的建立

预算责任网络的建立是指需要明确各预算部门的预算指标达成责任,同时给予相应的行事权利、决策权限和经济资源,只有权利没有责任将无法保证预算责任对预算部门活动产生约束和督促作用。预算部门间的预算责任应清晰边界,预算部门的权力和责任应该匹配。

3.预算编制体系的建立

预算编制、审批程序是否科学、合理,预算金额是否依据实际工作计划内容制定,并通过充分的上下沟通,将直接关系到预算指标的准确性和权威性。预算指标不准确将直接影响预算的实际执行,也影响考核的公允性和实效性。如果预算指标的确定和发布因审批授权程序不规范、不充分,预算指标就不能成为权威的硬性指标,围绕预算指标达成的其他预算管理工作(如过程控制、分析和监督、考核等)也将难以开展。

4.预算考核体系的建立

预算考核体系为预算的实施提供激励保障,没有预算考核作为保证的全面预算体系将可能因缺少必要激励而难以运行。即便公司已经建立了预算考核体系但如果考核指标设置和权重设置不合理,或者不与工作效果进行必要关联,预算考核体系将可能不能发挥其正确导向的作用,可能会发生预算部门和人员产生重点不分、唯指标而论忽略效果的情形。

5.预算管理报告模块的建立

预算管理报告模块的有效运行直接关系到预算实际执行情况偏差和偏差原因的及时报告,关系到公司主动纠正不利偏差的效率和效果。预算管理报告除了需要关注程序完整性和时限性外还应特别关注产生预算执行偏差的深层次原因,并设置合理应对机制加以解决。

三、全面预算管理项目的实施分析

(一)企业原预算管理存在问题的分析

笔者所在的公司为深圳一家专注于矿产资源的投资、开发与经营的集团公司,下属核心企业主要从事铜矿、铅锌硫铁矿等的采、选、冶炼及加工,在集团推行全面预算管理之前,下属企业在预算管理实际工作中较普遍存在如下问题和影响:

1.预算目标的确定不够合理,分解程序不够规范

2.预算责任不够明确,预算实施部门的责任和权限分配不够科学

3.预算编制过程的沟通不够顺畅、充分,预算指标的审批和下达程序不够规范

4.费用开支缺少必要的事前预算审批控制环节,超预算、预算外审批和预算调整工作比较随意

5.预算考核指标的选择和标准制定不够明确,考核程序不够规范,考核结果的兑现不够严格

6.预算管理报告内容不够完整,报告提交不够及时,报告反馈和后续跟踪程序不够规范

(二)企业全面预算管理项目的实施

为了有效应对企业上述预算管理中存在的各项问题,合理保证预算管理目标的顺利实现,在集团董事会的支持和相关部门的配合下,笔者带领集团公司财务部门系统地推进了预算制度和流程体系建设工作:

1.建立健全全面预算的组织体系。明确要求各企业成立由总经理为主任、财务总监为副主任,其他高管为成员的预算管理委员会,成为“一把手”工程。高度重视有利于全面预算管理的各项工作。

2.明确年度预算目标。以集团年度经济工作会上确定各企业年度经营目标为指导,结合历年财务数据和实际经营状况,科学合理的制定年度预算目标,强调目标实现的可行性。特别是对全面预算的分解,要消化在每一个责任部门,落实到每个责任人。

3.加强培训工作,提高员工预算意识。下属企业大多数员工意识淡薄,认为预算是公司的事,领导的事。更有甚者,认为管理增加了条条框框,产生抵触的情绪。有效的培训及充分的沟通,对于预算工作实施非常重要。

4.严格费用开支,严控超预算、预算外费用的发生。在企业,我们形象地把经审批确认的预算叫成“粮本子”,没有“粮本子”,就无法通过预算申请,无法办理费用报销手续。针对超预算、预算外,需报经预算管理委员会讨论,由总经理签批,较好的控制了超预算、预算外的发生。

5.完善预算考核机制。在公平、公正、公开的基础上,明确考核主体、内容、形式及标准,从预算目标出发,作到奖优罚劣,并对指标完成的优劣进行分级,调动了员工的积极性,同时也提高了企业管理水平。

6.提高预算分析水平,保证预算管理工具效果。把预算分析的及时性、完整性、准确性纳入对编制人和财务总监的绩效考核,并将预算管理实施成效纳入财务总监绩效、奖惩、晋职晋升的依据之一。

(三)企业全面预算管理项目的实施效果

集团所属下属企业全面预算管理项目于2012财年起开始实施,通过企业全面预算管理项目的推广、实施和完善,企业在如下方面取得了较为显著的预算管理成效:

1.全面预算管理体系建立及日臻完善,预算管理已深入人心

2.企业的计划、决策、执行、控制等能力显著提高

3.基于“粮本子”的沟通多了,推诿扯皮的现象少了

4.在经济形式,特别是有色行业不景气的大背景下,各下属企业的经营目标和预算目标都基本完成,费用开支得到有效控制。

摘要：儒家经著《礼记》提到:“凡事预则立,不预则废。言前定则不跆,事前定则不困,行前定则不疚,道前定则不穷。”,文化的传承给予了我们对计划、预算的启迪与认知。随着现代企业发展,全面预算管理作为重要的管理系统,得到越来越多企业的学习与运用。自2000年起,我国政府相继制定了全面预算管理若干法律、法规和文件,并在企业中大力推行。因此,实行全面预算管理既是企业管理的迫切需要和必然选择,也是政府层面的既定要求。

关键词：全面预算,管理,实施,方法

参考文献

[1]毛洪涛,程军,邓博夫.预算报告编制参与、调整及其决策价值[J].会计研究,2013(08).

[2]蒋悟真.中国预算法实施的现实路径[J].中国社会科学,2014(09).