医院精细化管理

医院精细化管理（精选12篇）

医院精细化管理 第1篇

后勤服务体系是医院开展医疗、科研、教学活动的支持保障系统,是医院各项业务顺利开展的基础。医院后勤保障体系的工作状态,直接影响到医院各个领域和环节的正常运行,是医院管理实践中必须面对的重大课题。

东阳市人民医院近十年以来,围绕以患者为中心,不断加大运行机制改革力度,推行“低成本、广服务”的经营策略,首先在医院后勤保障系统引进精细化管理的理念,致力于为患者及其家属、员工提供安全、整洁、便利、舒适的就医及工作环境,实施了一系列后勤保障体系的管理改革措施,取得了非常明显的成效。

1 医院后勤管理精细化的理念与目标

医院后勤保障服务是医院服务价值链中不可或缺的基础环节,也是一个系统而繁杂的工作体系,涉及医院内部的方方面面,因此,医院后勤管理的精细化,也就成为医院实施精细化管理的重要领域。随着医疗技术的迅速发展,对医院后勤保障系统的工作理念、方法、技术和质量都提出了新的要求,在这样的情况下,医院针对传统后勤系统存在的观念不到位、目标不清晰等问题,引入和实施精细化管理的理念和方法,确立了如下后勤管理的理念和目标。

首先,为患者及其家属、员工提供安全的就医及工作环境,是医院后勤管理工作的第一要务。医院的水、电、气等的供应和相关设备的维护,医疗物资的供应、保洁及安保等服务,都直接影响到医院的正常运行和医疗安全,必须得到有效保证。其次,持续改善,提高对医院后勤工作的满意度水平,是医院后勤管理工作努力的方向。医院后勤工作的服务对象包括医院内部各个部门和全体员工,包括患者及其陪员、家属,建立相应的沟通协调机制和评价机制,牢固树立医院后勤工作的服务意识、客户意识,是做好医院后勤管理工作的基础。第三,在保证后勤服务品质的同时,降低能源、物资的消耗水平,提高效能,是医院成本控制的重要领域,也是医院后勤精细化管理的重要目标。第四,打造一支响应及时、技术过硬的专业化后勤服务队伍,是现代医院后勤管理的必然要求。

2 东阳市人民医院后勤精细化管理的主要措施

为实现上述目标,医院从2003年开始,尝试在后勤管理工作中引入精细化管理的理念和方法,并于2008年,提出和实施了构建现代化的医院后勤保障体系的构想,主要学习和引进台湾与新加坡等地医院后勤管理的方法,从后勤服务的标准化、信息化、效能建设、团队建设等环节入手,通过学习和培训,不断强化专业素质和服务技能,使医院的后勤服务得到了持续的改进。

2.1 不断规范完善后勤服务制度体系,形成标准化的作业流程

定期对包括水、电、气以及相关的后勤服务设施、医疗设备进行风

■吕忠(1)徐敏丹(1)魏晋才(2)

Author’s address:Dongyang Municipal People's Hospital,No.60,Wuning West Road,Dongyang,322100,Zhejiang Province,PRC

险评估,以降低、控制风险,消除可能存在的安全隐患,预防人员损伤和意外事件的发生,保持安全的医疗环境,保证医院正常运作是医院后勤工作的首要职责。必须以建立各项业务工作的标准化管理为前提条件。

首先,从完善制度入手,医院每年分上、下半年两次对后勤制度进行维护,按持续改进的理念,结合自身的能力,以问题为导向,不断完善包括员工岗位说明书和作业规范在内的各项制度,把不切实际的内容删除,实事求是,疏理各岗位的职责分工,让死的制度变活,成为真正可以执行、能够推动工作的力量。有了明确的工作标准,清晰责任,执行力自然得到了显著的提高。

其次,优化流程,逐步形成围绕临床医疗服务流程的标准化、专业化的医院后勤作业流程。在优化过程中,尽可能简化流程,使各项后勤服务便捷化,准时化。如采用电子申领、定期派送等方法使各类物品的领用不会拖延医疗服务的时间;再如规定保洁工作各项内容的作业频率,确保了保洁工作的质量。

第三,确定各类设施的管理标准,让设施工效最大化。医院建立了医疗设备“三级管理体系”,由设备科、临床科主任、护士长,临床科室医疗设备管理员,设备日常维护责任人和设备科定期维修保养技术人员组成,确保每个设备都有管理责任人,日常维护责任人以及设备维修保养责任人。医院根据各类设施的工作特征,建立了完整的设施档案,根据PDCA的流程进行各类设施的巡查、维护,及时更新设备档案。如对所有的新风机房按其产生的灰尘、过滤网的清洁程度等,及时调整巡查与维护计划,确保医院的空气质量。再如通过制定设施的《安全操作手册》,让临床人员掌握正确的使用方法,减少由于使用不当对设施造成损毁。

第四,建设标准化机房,确保各系统正常运转。对后勤重要机房进行统一标准建设,具体做法:(1)地面无尘化,把原来的水泥地面全部改成环氧树脂地面,确保机房清洁的卫生条件。(2)增加机房照明亮度,改善工作环境,保证机房可能出现的问题能被及时发现。(3)对所有阀门与管道统一颜色标识,减少操作错误。(4)责任到人,定期巡查。(5)机房显著位置悬挂设备系统图,让工作人员随时可以了解整个工作系统的分布状况,遇到紧急情况,保证能够及时发现和处理问题。

2.2 通过信息化策略,提高后勤管理水平

医院后勤信息化是指在后勤管理、服务的各个层面采用计算机、条码以及互联网等信息化技术手段,以充分整合、有效利用医院后勤的各项资源,提高后勤管理与服务的水平。

医院后勤信息化建设就是要构建高效率、智能化、网络化的后勤保障体系。为克服商业软件的种种不足,东阳市人民医院结合自身的管理流程,采用以自主开发为主的信息化建设策略,确保管理系统的适用性,真正发挥出信息系统对医院后勤管理效率和规范化的作用,极大地节省了人力,实现了后勤服务流程的改造,也为各类后勤资源的充分有效利用创造了条件。具体做法如下。

首先,医院建立了医院后勤服务信息网,实现各项后勤业务的网络化管理。如各业务科室可以直接通过该网实现设备的报修、物资的领用登记等多项后勤服务的申请,并能通过在线提交意见建议,填写对所申请服务项目的满意度等,极大地提高后勤服务监督管理的效率和效果。其次,利用条码技术,医院建立了所有医院固定资产的电子档案,并结合PDA的使用,方便查询和管理,提高资产清查的速度和准确率,实现设备档案的及时更新。

2.3 强化效能意识,有效控制成本

医院后勤服务面广,项目繁琐,往往也是医院开支比较大的领域。而且,后勤人员的构成参差不齐,员工关系也相对复杂,“关系户”多,往往效率比较低下。为了克服这些“先天性”的缺陷,东阳市人民医院的做法是:

基建是医院资产投资的大户,东阳市人民医院近年来的基本建设主要是在老院区扩建,为了有效控制建设成本,医院通过全程参与设计过程,细化工程量清单、加强招标管理,明确经济权限、严控施工方案变更,严格执行工程进度计划,切实做好工程决算,尽可能堵住所有建筑资金的漏洞,避免浪费,建设医院所需要的建筑。在物资采购、维修等与经济有关的后勤管理工作中,增加询价与资金审批两个环节,有效地控制开支。

对于日常消耗,医院盯牢耗能大户,开源节流,通过技术改造等手段,控制医院日常运行成本。如改造燃煤蒸汽锅炉,通过加装热能媒介把蒸汽变成热水,降低能源的大量无谓流逝;再如通过加装空调末端的监测指标,实现根据天气、时段的个性化开机,既保证了环境的舒适度,又控制了运行成本。

在饮食服务方面,为方便职工和患者,医院将原本承包经营的食堂改为自营,通过仔细测算,建立明确的经济责任目标,平衡食堂的成本比例关系,经过几年的努力,职工食堂和营养食堂都得到了充分的发展,通过了浙江省A级食堂的验收,职工和患者满意度也得到了较大的提高。

对于日常后勤服务工作的管理,为加强沟通,保证各项制度措施的执行力,提高工作效率,医院后勤系统建立了晨会、班组会议、科室会议、总务会议、与临床科室沟通协调会等定期会议制度,及时解决工作中出现的各类问题和困难,提高各项管理措施的执行力。

针对医院后勤保障系统员工文化水平相对较低,人员构成参差不齐,知识老化等情况,我们针对不同的人群,制定了知识技能更新计划,每月组织各班组集中业务学习半天,学习内容包括各类应急预案的演练等,提高应对突发事件的能力。同时,针对班组长,每月组织一次管理知识培训,提高他们的服务意识。

2.4 引入管理工具,实现后勤工作的持续改进

全面推行5S管理,提高工作效率。仓库物资的标准摆放、工作场所的整洁、各类资料的分类整理等等,通过5S管理模式,明显地缩短了寻找东西的时间,各设备的正常运行率明显提高,同时,通过5S的学习,也很好地提高了员工的专业素质。

广泛推进PDCA循环质量管理项目。从发现问题开始,到分析问题、解决问题,不断进行循环,重点培养发现问题的能力。医院后勤部门每年完成PDCA改善项目45项以上,项目质量不断提升。为配合落实责任,医院还建立了问题追溯系统和不良事件根本原因分析制度。当问题发生后,必须找出产生问题的源头,包括一些潜在的原因(制度、流程、人、设施、方法、环境等)。采用5WHY分析法:从直接原因始,直至找到根本原因。若产生事件的原因是系统设计或制度不完善造成,由主管牵头进行制度层面完善;若产生事件的原因是个人原因造成将追究个人责任。并提出必要的监测指标和监控手段,保证所采取的措施能够正确地实施和长久有效。

组织开展品管圈活动,提高后勤管理人员的管理技能。医院在全国医院中较早使用品管圈工具,使后勤管理工作的效果得到了很大的改善。如通过“减少报修件数”主题的改进,让每月维修704次降至每月478次;再如,通过“提高工作服洗涤满意度”主题活动,员工满意度取得了很大的提高。这不仅让更多的后勤人员掌握了现代质量管理工具和方法,更重要的是通过活动提出了改善对策,形成了系列标准作业书和操作流程,并在工作中得到了应用和执行。

优化后勤服务流程,提高工作效率。比较成功的是维修流程的改造,改造前临床科室请求维修在后勤各部门和环节上存在推萎现象,往往不及时,维修的质量也不高,但改造后大大提高了工作效率。

3 后勤精细化管理的成效

3.1 工作效率

近5年医院规模在不断扩大,病区增加了23%,住院病人数增加了30%,门诊人数增加了27%,除保洁人员增加外,后勤人员没有增加。通过提高工作人员的效率,完成了医院整个后勤的工作。

3.2 员工素质

后勤员工的薪酬不低于本地区同行的110%,加上各种培训与教育,员工对医院的忠诚度普遍提高。通过标准化建设,自然产生了标准化员工,后勤品质不断提升让员工的素质不断提高。员工的素质与医院的发展同步前进。

3.3 信息化建设

后勤信息化建设大部分医院不重视,东阳市人民医院后勤的信息化建设已走在同类医院前列,各部门都已开始应用信息化管理办法,并为后勤的发展发挥了作用。

3.4 运行成本

全院的水、电、煤的消耗占全院总支出的2.3%,近几年略有下降。特别是用煤量保持零增长。各种成本得到有效控制。建筑成本的控制效果明显,建安造价低于同行的20%~50%。

4 讨论

4.1 医院后勤保障精细化管理必须注重工作规程精细化

医院后勤保障系统工程复杂,岗位多样,功能各异,且均与医院正常运转密切相关。客观地说,医院后勤岗位的工作规程、规章原本就有,问题是不够完善,尤其不能体现岗位责任和权利。东阳市人民医院在精细化过程中,对所有工作规程、规章逐一梳理、细化和完善,并创新了一系列监管考核和持续改进方法,从而确保每一项后勤项目保质保量和持续“增值”。

4.2 医院后勤保障精细化管理必须注重消耗计量精细化

医院后勤保障系统消耗主要包括医用供给消耗和岗位自身消耗两大方面,若逐项去细分且追踪其消耗的进程和计量,则会发现诸多问题。医院在精细化过程中做到细分消耗项目,细化计量标准,并实施完整统计,使各项消耗实现合理性控制。

4.3 医院后勤保障精细化管理必须注重合同履行精细化

医院所需的医疗设备和医用物资,大多实行招标采购并签订供给合同。还有大大小小的建设或维修项目,也须以合同形式保障实施。医院在精细化过程中做到合同条款精细化和合同履行保障手段精细化,从而确保医院利益不受损害。

摘要：医院后勤保障服务是医院服务价值链中不可或缺的重要一环。文章介绍了东阳市人民医院近年来在后勤保障领域实施一系列精细化管理措施的主要做法,认为将精细化管理的理念和方法融入医院后勤管理领域具有十分明显的应用推广价值。

关键词：医院后勤,精细化管理

参考文献

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医院精细化管理经验材料 第2篇

医院细节管理中的六“精”和五“细”

企业精神、技术精湛、质量精品、管理精通、营销精准、预算精细，这六项内容合称为六“精”，我们一一来分析：

企业精神指的是一个医疗集团或者医院必须有自己的企业文化，全体员工要有共同的内心态度、思想境界和理想追求。它表达着企业的精神风貌和企业的风气，是现代意识与企业个性相结合的一种群体意识。它往往以简洁而富有哲理的语言形式加以概括，对医院而言，通常通过院歌、院训、院规、院徽等形式形象的表达出来。

技术精湛指的是医院具有专业的医疗队伍，医师医疗水平高超，治疗方案独特，具有现代化的医疗仪器与手段，能减轻患者的痛苦，这样的医院才会被称为技术精湛的医院。质量精品指的是医院需要把握好医疗方案所产生的效果、处理好治疗效果与医疗事故的关系，建立确保无医疗事故的体系，为医院形成核心竞争力和创建品牌奠定基础。管理精通指的是医院的高层能够了解分析市场、处理医师和患者关系、医院与员工关系等的能力，医院需要打造畅通市场的渠道，疏通医患纠纷的管道。

营销精准指的是市场定位明确，目标患者准确，对不同的科室有不同的营销手法，宣传手段多样，对广告的投入精而不滥；对营销大环境有准确的认识，能够把握销售渠道，良性竞争。预算精细指的是细化企业管理的实施、控制、检查、激励等程序、环节，做到资金分配到位，责任到人，全面落实，既要从宏观上统筹,又要在微观上研究与落实。

细分群体、细分病种、细分绩效、细分责任、细分成本这五个部分合称为五“细”，我们也来分析一下：

细分群体：针对不同的患者有不同的分类，就如都是来看内科的患者，也只会针对一个病种去看，而内科通常也分为内科

一、内科

二、内科三等等，都是为了更好的服务患者来分类的。

细分病种：症状相似的两种疾病，患者通常会误认为是其中一个引发了疾病而忽略了另外一个，作为医院，在指导患者就诊的时候就要细心的分别出差异，让疾病的治疗更加准确；如：同样是心脏病，它们的诱因可能不同，症状也不同，所以通常一种疾病的下面还需要细分几个病种，以达到准确治疗，避免医疗事故的作用。

细分绩效：在医院人力资源的管理上，对人员的绩效考核要符合不同科室的作息时间与规律，不能笼统的分类，对加班、请假、补休、调班等人员调动要及时的将绩效考核做好，做到公平、公正、公开，这对医院的员工有着极大的鼓舞与激励作用。

细分责任：为了避免各个科室、人员、部门之间在处理医疗纠纷时的“踢皮球”状况，要对医院规章制度的订立、实施、控制、检查等方面做到责任细分，每个员工明确的知道自己的责任，这样便于医院的管理与资源的配置。

细分成本：医院在经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为称为医院成本管理。成本细分有利于将医院的有限资源合理利用，避免资金、人力、物力的浪费；一般包括成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等职能。

医院成本核算管理精细化探析 第3篇

一、医院成本核算管理精细化势在必行

1.成本核算管理精细化工作是医院适应市场经济发展，增强竞争能力的重要手段。我国医院成本控制是指按照经过科学论证成本预测方案所产生的成本目标和成本计划，对构成成本的一切耗费，进行严格的计算、分析、考核和监督，及时揭示偏差，并采取有效措施，纠正不利差异，发展有利差异，使实际成本被限制在预定的目标范围之内的一系列管理活动。因此，加强医院的成本核算和管理，关系到社会医保和民生问题，是医院必须解决的重要课题，更是医院适应市场经济发展，增强竞争能力的重要手段。

2.成本核算管理精细化提高医院管理水平、经济水平的重要内容。医院实施成本核算是医院经营管理的有效手段，是医院主动适应市场经济并不断发展完善的重要措施。但是，目前对待医院成本费用的定性和范围，还没有统一的认识标准。人们往往是只看其一不看其二，只计算经济需要的支出，不计社会需要的支出。只把握经济需要，而忽略社会需要。因此，我们要对医疗服务活动的各个环节，都要做好与成本管理的各项基础工作，特别是负责成本供应管理的科室。比如采购中心、药剂科和后勤管理部门等，都要建立卫生材料、药品材料、低值易耗品、试剂及固定资产等物资的计量、验收、领退、清查、报废和盘点制度，使成本管理具有可靠的基础。同时，医院在市场经济下要提高竞争能力和自我发展能力，就要根据卫生改革的要求把“事业”当成“产业”办，同时兼顾社会效益和经济效益，从而提高医院管理水平和经济水平。

3.成本核算精细化管理是进行决策的重要依据。在市场经济和卫生改革不断深入与发展的同时，医院面临着激烈的市场竞争，医院管理者日益认识到加强内部管理的重要性和迫切性。如今，成本精细化管理已经是医院竞争的战略核心，医院相对其竞争对手要保持较大的优势，极为重要的途径就是在成本方面有所作为。通过开展成本核算，充分挖掘医院人、财、物的潜力，使医院有限的资源得到最有效的利用，为病人提供优质、高效、低耗的医疗服务，从而增强医院的竞争力，促进医院健康发展。因此，医院要在竞争中取胜，就要面向市场，做出正确经营决策。只有及时提供准确的成本资料，才能使预测、决策和分析等活动建立在可靠的基础上。

二、医院成本核算管理精细化实现路径

1.建立健全成本核算组织体系。首先，建立健全一套相对科学实用、有效的医疗成本核算统一标准，要逐步完善医疗成本核算的项目、名称、科目分类规范及对应关系的标准，确定成本核算内容和方法，探索出一种既能有效控制医疗费用，使其符合价值规律，又能保证医疗服务的公平、效率的理想模式。其次，应设立以医院为单位的财经管理中心，对医院总的收入、成本、利润以及资金的使用效益负总责，经管、物资统购、医疗设备、高值耗材等行政、后勤科室为核算单位的成本中心，对所有成本支出进行定编、定员和目标成本控制核算，控制不合理的支出，使用科学的方法对其费用进行分摊，确保成本核算的完整性和准确性。第三，对应医院内部的不同层次、不同部门，根据不同的发展需要，适时制定与调整内部成本指标。一般以一年为一个周期，从现有医疗服务能力和水平状况出发，以上年实绩为基础，结合医疗市场供需情况和行业竞争、成本信息。

2.对成本费用进行合理的归集与分配。医院在医疗活动中的成本费用究竟有多少，是完全成本费用，还是非完全成本费用，长期以来一直是各级财政部门、卫生主管部门在管理国有医院中争论的焦点。当前，成本核算已成为医院管理的一种主要手段和组成部分。因此，我们要按照谁受益谁 承担费用的原则，医院成本核算在归集与分配费用时，应按照各部门、科室受益程度进行。医院的成本核算人员应每月计算各科室成本，在各科室成本核算的基础上定期结转汇总各科室成本。并根据需要，开展医疗项目成本核算。属于单一部门支出的费用，直接归集到这个部门，属于几个部门共同承担的费用，根据实际情况按受益程度进行分配，谁多受益，谁多承担费用，做到分配合理，分摊公平。另外，要减少坏账损失。根据医院财务制度的规定，对确认已无法收回的应收医疗款项要作坏账处理，在坏账准备中冲销。应坚持病人预交款和本院职工担保制度，实行病人欠费与科室绩效工资挂钩，争取把坏账损失降到最低限度。

3.提高成本核算的计算机网络化管理水平。由于医疗服务技术性强、涉及面广且复杂多样，专业分工精细，业务流程和经济的运行比较复杂，而且成本核算的层次多，数据量非常大，因此医疗服务的成本核算必须依赖于计算机系统。因此，医院应大力推进计算机网络化、自动化，建立内部局域网，根据部门分工，建立不同的站点，如医生工作站、护士工作站等，在收费处、临床、医技科室、仓库、药库、后勤、财务实行联网，争取最大限度地实现成本核算数据的共享，实现成本核算数据的自动收集、存储、分析和信息共享，确保成本核算的高效、准确，为医院决策和发展提供及时可靠的数据支持和信息保障，全面提高成本核算管理质量和效率。

三、结束语

医院精细化管理 第4篇

1医院病案精细化管理体系建立的迫切性

最近几年,根据分析病案质量检查的相关资料得知,医院病案具体面临的问题体现如下:出院记录、总结相对空洞简单,患者再一次到医院接受治疗时便可以从医院总结中发现信息有限的缺陷,对于医院的形象无法全面展示,无法满足充当医院名片的需求;没有详细的咨询患者电话、身份证号、家庭住址等方面的信息,通常是以“不详”或者“无”简单填写,导致在随访患者时有较大的难度;由于患者没有完整、准确、精炼的主诉,造成大部分有着诊断意义的症状会出现遗漏的情况; 围绕病史对患者疾病进行诊断时没有明确的描述, 对于患者病情出现的改变通常是简单的记录, 没有清楚地注明诊断治疗过程中药物的使用情况;检查患者的特征时对于具有重要诊疗价值的阴性特征、阳性特征没有重视。 病案质量检查过程中常会出现上述问题,通过分析医务人员记录内容、病历行为得知,医院没有充分重视病案质量。 现今,我国临床医学病案质量检查工作中存在的弊端在很大程度上影响解决以及防范医疗纠纷的工作。 所以,促进病案质量提高在医院管理工作中占据非常重要的位置,应该通过构建较强操作性、客观性、严格性的质量控制管理制度规范病案质量检查工作,使医院护理质量、医疗质量、医院病案质量得到明显提高,给医护人员、患者自身权益的合法性提供保障。

2医院病案精细化管理体系的建立

2.1 制定适合医院特色的医院病案质量检查标准

根据卫生部2010 年版病历书写规范及他院先进的管理经验,结合医院特点,制定了具有自身特色的住院病历质量检查标准。 具体建立步骤为: 1 由医务部医疗质量控制科及病案管理委员会讨论制定医院病历质量检查试行标准; 2 各科室科主任、 科室环节质控员组织各科医护人员对试行标准的分值及内容提出修订意见; 3 对照修订后的试行标准, 各科环节质控员及医院终末质控员对医院病案试行考核, 对试行标准中存在的问题进一步调整修正; 4 对照再次修订后的试行标准, 对在架及出院病案医务部医疗质量控制科及病案管理委员会与临床科室就存在的问题进一步沟通、修订形成正式标准。

2.2 健全医院病案实施精细化管理的三级质量控制组织

要想病案实施精细化管理得到落实, 则应该采取针对性的措施对医院病案三级质量控制体系进行完善。 首先,管床医师为第一级,医师应该对检讨、评价、病历等给予重视,同时明确工作标准以及职责,禁止出现加压、拖拉的情况。 科室相关流程质量控制小组为第二级,病例质量控制工作应该落实在护士长、专科主任中, 建立控制病例质量的体系, 确保病例质量得到严格监控。 每个科室派出一名护士、医师,分别控制病案质量以及病案完成的情况。 医院病案管理部分为第三级,分别通过科室主任、医院质量控制专员组成委员会,通过医务部、病案室负责医疗质量控制工作,分别控制病案终末质量、病案项目缺失情况、病案是否有效归档等方面的质量。

3精细化管理体系实施在医院病案管理中的方式

医院病案质量管理工作具体包括书写缺陷、护理记录、知情同意书、辅助检查、医嘱单、感染控制、手术相关记录、病程记录、入院记录、死亡总结、出院总结、病案首页、基本原则等方面的内容进行检查。 检查内容中设置26 项重度缺陷,19 项中度缺陷,对考核注意事项全面细化,如缺陷有着较大的影响或者相对重要,则给予单独列出,根据缺陷的区别,以轻度缺陷(1 分级)、中度缺陷(2 分级)、单项严重缺陷(3 分级)、单项严重缺陷(4 分级)、单项严重缺陷(5 分级)等级别构建四级单项缺陷。 医院病案质量管理中单项严重缺陷(3~5 分级)是指基于考核医院病案标准的前提下将医师查房检查、患者疾病改变、手术、输血等扣分条目合理增加。 病案是否有着准确的精度主要是通过病案质量检查中存在的缺陷全面体现,病案有着较少的缺陷,则表示有着较高的精度。 应该根据缺陷的内容全面量化、细化缺陷扣分的级别。 通常情况下,主要是通过科室直接复制病案项目的质量,如临床科室中存在单项缺陷的情况,则应该对非临床科室直接扣除,科室产生的病案中计入总缺陷。 对于科室绩效工资、病案扣分值、各项缺陷、病案归档时间等给予明确,一旦病案中发生单项否定丙级病案、单项否定乙级等重大缺陷时,则应该通过管床医师、科室质量控制小组对缺陷进行分担。

4医院病案全面实施精细化管理体系的措施

4.1 病案精细化管理培训工作的持续开展

运行精细化管理体系是基于管理培训的基础下运行, 对医院工作人员规范意识、标准进行强化,确保能够实现零投诉、精细化等需求。 护士、实习医师、进修人员、医院人员在上岗之前均要参加培训教育, 使医院医护人员在职记录中有培训学习这一项,并且与医院质量控制委员会抽查标准互相符合。 要求医院的主任医师、副主任医师均在科室质量控制委员会任职过。

4.2 对第二级病案质量控制管理给予强化

通过分析目前医院质量控制检查相关资料得知, 精细化管理体系要想获得全面运行, 第二级质量控制组织占据非常重要的位置。 通常情况下,实施精细化管理具体体现如下:1 根据医院病案评价方法、 医疗质量管理技术的要求培训科室质量控制人员以及新入职的科室主任。2 对学科带头人、科室主任在职期间的表现进行考核时主要是以评价科室病案质量的结果作为标准,确保能够在诊断患者、治疗患者的过程中全面体现医务工作者的学术水平。 3 医疗质量控制部门不仅要根据相关规定检查病案的临床治疗, 同时对科室病例质量控制情况进行不定期的检查,抽查并且核实记录在病案中的问题,并分析整改的具体情况。4 对奖赏惩罚的制度严格落实,分别评比妇产科、外科、内科等科室的病案质量。 医院优秀病历库中纳入优秀病历,不仅要作为个人职称评审、经济奖励的依据,如科室有着较多的缺陷且长时间排名在后,则应该在每周医院会议中给予通报批评,并落实到个人给予经济处罚。

4.3 终末质控以及病案环节PDCA循环的全面落实

医院病案管理质量主要是根据PDCA循环的标准实施精细化质量管理,分别对病案终末质量、环节质量等实施计划、执行、检查、行动等操作。 循环主要是为了使预期的目标得到实现,对活动实施处置、检查、实施、计划等操作。 通常是以院级质控、科室自查等方式检查病案环节质量, 科室的奖罚以及惩罚在很大程度上受到院级质量控制结果的影响。 通过院级质量控制人员抽查归档病案,根据相关要求严格惩罚不符合要求的病案。 对循环出现的问题进行分析,制定针对性的措施进行应对。

5医院病案质量管理实施精细化管理的效果

根据相关标准严格执行实施精细化管理体系, 有着分明的奖赏以及惩罚,使医院病案质量管理工作得到明显的推动,从根本上提高临床科室重视病案质量管理的程度。 通过分析2011 年以及2012 年的病案抽查结果得知, 实施精细化管理体系后,病案中出现差欠数、严重缺陷的情况逐渐降低(详见表1)。 采取x2检验资料,数据对比差异明显,具有统计学意义(P < 0.01)。

6讨论

精细化管理在医院管理方式、管理文化中具有先进性,使医院管理工作的执行力得到强化, 对护理人员自身工作的潜力有激活的作用。 病历不仅能够全面地体现医疗质量,同时对医疗风险还能启到防范的目的,医患纠纷处理、等级审评、检查医疗质量等工作与病案的质量有着较大的关系。 医院经费、患者生命安全等方面在很大程度上受到医疗质量的影响, 对医院发展的声誉也会产生影响。 因此,医院应该在质量检查传统制度的基础上全方面应用精细化质量管理措施, 确保医疗质量管理工作得到推动,从根本上促进医疗管理水平提高,与医疗事业发展的需求互相适应。 医院病案管理应该基于严格奖罚、重视改进、重视细节的基础上实施精细化管理。 确保精细化管理制度的建立与医院发展实际情况互相符合,有着较强的操作性,有针对性的细则被全方位地贯彻到相关管理环节。 通过分析相关数据统计结果得知,逐渐降低病案中出现差欠数、严重缺陷的情况,不但提高病案的质量,同时消除医疗隐患的作用明显提高。

7结论

综上所述,在病案管理中运用精细化管理理念,能对医院病区档案管理过程进行质控和主动管理, 病案管理严格依照规范标准,各环节互相制约,互相协调,使得缺陷病案率、病案缺失率、病案破损率、不良事端检出率明显减少［2］。 这充分说明应用精细化管理能有效提高病案管理的质量, 增强医务人员的法律意识,降低不良事端的发生率,大大提高了病案监管的成效,真正起到终末管理和源头控制的作用。

摘要：为提高医院病案管理质量,减少因病案管理问题出现的医疗事故,本文详细阐述了病案精细化质量管理基本模式及精细化评价标准,通过对病案质量管理与病案信息利用的分析,得出提高病案技术管理质量需开展病案管理人员在职教育,改善病案管理队伍群体素质,加强病案组织制度建设并建立健全病案组织,开展病案监督检查,以得到高质量的病案档案。

浅谈医院收入的精细化管理 第5篇

摘要：医院收入是医院生存及发展的基础，是医院内部控制的重要组成部分。本文探讨医院收入的控制范围，控制方法，通过精细化管理，完善收入的内部控制，以增强医院的生存和发展能力。

关键词：医院收入；控制；精细化

医院收入是指医院在开展医疗服务及其他活动中依法取得的收入，是医院工作的主体环节，是医院资金最重要的来源，因此医院的生存及发展与其紧密相关。医院内部控制的重点之一是医院收入的控制。医院自身应该从行业性质及收入的特点出发，确定医院收入控制的范围，分析收入的关键控制点，采取积极有效的手段，通过精细化管理，完善收入的内部控制，以增强医院的生存和发展能力。

1、医院收入控制的范围

1.1医院收入的合法性控制

保证医院收入的各项业务活动严格执行相关法律法规及政策规定。医院的收费要符合国家有关价格政策的要求，严格执行医疗服务价格和药品耗材价格政策。

1.2 医院收入的确认与计量控制

医疗收入要设置统一的结账时间，并按照《医院财务制度》的要求采用权责发生制确认收入并计量收入，严禁隐瞒、截留、挤占和挪用，保证医院收入的及时性与完整性。

1.3 医院收入的核算与核对控制

按照《医院财务制度》的要求设置相关科目与账簿，根据医院实际发生的经济业务，全面、及时、正确地反映收入，并按照内部控制的要求对核算结果进行核对，确保收入信息的真实准确。

1.4 医院收入的分析与报告控制

按照《医院财务制度》及单位内部报告制度的要求编制和报告真实完整的收入信息，可以提升医院的内部管理水平。对医院收入数据的分析和结果应用，使得管理层及时得到收入的增减及结构变动，可以为上级相关部门和医院内部管理提供决策支持。

2、确定医院收入控制的方法

医院可以通过一系列专门的方法来对相应的岗位、流程及人员进行控制，防范风险，保证医院收入的完整与安全。

2.1岗位分离控制法.医院要根据自身特点合理设置业务流程并设置相关岗位，根据不相容岗位相分离的原则，使的医疗服务提供与收费、价格执行和价格稽核、票据使用与票据管理、退费经办和退费审核、收入经办与收入稽核等岗位相互牵制。

2.2 授权审批控制

合理授权，收入的收取由授权的财务部门统一执行，明确收入业务相关人员的职责范围、审批权限和承担的责任，确定各收入业务的审批流程和审批程序。

2.3人员素质控制

对收入执行、收入核算涉及的人员上岗设定严格门槛，并不断提供内部及外部业务及职业道德培训，提高自身能力以适应岗位变化的要求，建立并严格执行绩效考核机制。

2.4 财务会计系统控制

根据《会计法》、财务会计制度和本单位收入管理制度的要求，通过会计的核算和监督对医院收入进行控制，充分发挥财务会计系统的控制职能。

3.医院收入精细化管理流程

3.1 强化收入管理意识，完善制度与体系建设

医院要强化收入管理意识，领导层要重视收入管理，与收入相关的人员要将其作为日常一项重要工作。同时，医院要完善各项收入管理制度，规范与收入相关的行为，为收入工作的开展提供指导。在制度的框架下设立合理的体系，以便收入工作的顺利展开，使得收入业务的事前、事中、事后都在可控范围内。

3.2设置规范的收入核算流程，提高管理效率

收入核算是会计核算的一部分，必须保证收入的会计核算符合会计制度和财务制度的要求，确保收入信息准确完整。一是完善收入会计科目体系，科学进行细分，使得医院日常收入核算全面完整。二是规定记账和结算起止时间，医院要统一规定各项收入业务的结算起止时间，此期间的收入在规定时间内入账。三是合理设置核算流程，使得收入工作的运行更加顺畅，提高管理效率。四是建立收款（记账）确认与核对制度。总账与明细账、收入凭证与发票存根、汇总日报表与个人日报表、科室核算收入与会计核算收入及时进行核对，以发现错误与漏洞。通过规范收入核算程序，有利于收入分析与业务决策。

3.3加强票据管理，防范收入漏洞，有效促进资金回收

收入票据的使用与管理要设置不同人员负责。加强对票据的稽核，对收入票据的合规性、开具时间、票据内容、票据的完整性、票据的修改进行严格审查，避免虚报收入及漏报收入。

3.4 加强医院退费管理，防止医院收入流失

医院的退费控制是医院收入管理的重要内容之一，如果不加以重视，会影响医疗收费安全及导致医院收入的流失。因此要制定严密的退费制度，完善退费手续；要充分考虑导致退费的原因，设定退费的范围；要设置合理的退费流程，严格退费的签字审核审批程序，明确岗位责任制；不相容岗位相分离，退费办理与审批相分离；加强发票的管理，退费时发票各联要完整，核对相符并妥善归档保管。

3.5 重视医院欠费管理，保证医院收入的完整性

按公立医院改革试点指导意见的要求，医院救治危急重症患者，必须“先救治、后付费”，无力付费与恶意逃费构成医院的欠费。医院垫支的欠费越多，相应坏账风险越大，影响医院的收入。根据欠费的不同阶段，找出各个阶段的关键控制点，通过一日清单制度、医院信息管理系统预警、催缴预交金制度及科室绩效考核，加强对欠费的管理，及时催缴欠费，保证医院收入的完整。

3.6 加强医院信息化建设，提高医院收入工作效率

2012年《医院会计制度》的要求，医院收入必须以科室为对象进行归集，而且医院收入原则上当日发生当日入账，并及时结算。但是现实工作中，医院收入项目众多，内设科室也很多，医院收入很难按照科室归集入账，而且不同单位收入入账时间并不相同，按日入账，按周入账，或者汇总几日收入入账。通过信息化建设，进行财务核算系统开发与维护，实现医院HIS系统与财务核算软件系统的对接，自动形成记账凭证，可以减少人为操纵因素，提高工作效率和医院收入的准确性。（作者单位：山东省交通医院）

参考文献：

[1]王新玲，汪刚.会计信息系统实验教程[M].北京：清华大学出版社，2009

[2]崔松.对于医院收入管理工作的探讨[J]，财经界（学术版），2012（8）：79-80

[3]石光.李静，刘秀颖》.解决医院欠费问题的国际实践[J]，医院管理论坛，2003（1）：31-35

[4]黄龙梅.公立医院收入控制分析及关键点控制措施探讨[J].经济研究参考，2012

[5]财政部会计司.行政事业单位内部控制规范讲座[M].经济科学出版社。2013

浅谈如何完善医院收入的精细化管理 第6篇

【关键词】HIS系统；医院收入；精细化管理

一、引言

加强医院收入管理，是加强医院财务管理的一项重要内容。近年来，HIS（Hospital information system，医院信息系统，以下简称HIS）系统已在各类医院得到广泛应用，医院财务管理借助于HIS系统确实强化了内部管理，提高了工作效率，降低了窗口工作人员的劳动强度，杜绝了伪、冒、漏等人为现象，但是作为财务管理人员绝对不能盲目信任HIS系统对收入的监管，而应该借助于HIS系统操作平台，从加强财务管理、规范业务操作、引入外部审计三方面，规范收入管理的日常行为，实施医疗收入精细化管理，进而防范财务风险，有效保障收入的安全完整，局部实现医院管理从传统的粗放式管理逐步向精细化管理迈进。加强医院收入精细化管理的现实意义主要体现在以下几个方面：

1.医院财务管理的需要。收入管理是完善医院内控制度的重要内容，对内是维护全院职工的利益，对外是加强国有资产管理，维护国有资产权益的一项重要工作。

2.加强医院经济活动的财务控制和监督，防范财务风险。每日交班看似繁琐，但却符合收入管理的原则，能及时有效杜绝各种经济犯罪思想及手段，使个别有私心的工作人员没有时间去做不应该做的事。全国各级医院因收入管理不善而导致收费员经济犯罪案件的案例已屡见不鲜，难道还不能引起我们的重视吗？

3.现阶段医院的管理模式正由传统的粗放式管理逐步向精细化管理迈进。而收入管理的精细化正是顺应了管理的需求，使会计核算所提供的收入信息更加真实完整透明。

二、HIS系统下医院收入管理存在的问题分析

随着市场经济的发展，HIS系统作为医院管理软件，已被越来越多的医院引入并使用。一个好的HIS系统无疑会成为医院数字化管理系统的信息平台，它有很强的实用性，单从财务角度来看，它不仅能汇总出各类医疗统计报表，还能对医疗收费起到很好的监管作用。

但是，即使有了HIS系统管理，医院的收入也不是万无一失的。再先进的管理系统也是来源于现实工作总结，并使之电脑化；再严谨的管理系统也有它操作的灵活性；系统管理员如果没有建立严格的授权管理程序及财务审核不到位，依然会存在收入不安全问题。HIS系统下医院的收入管理存在隐患主要体现在如下方面：

1.信息科日常管理及规章制度不健全，可能影响HIS系统运行的安全性

信息科也是一个专业技术科室，人员素质亦存在参差不齐，如果这支队伍技术力量薄弱，管理能力地下，那么HIS系统运行的安全性就会存在问题，首先就会存在漏收费现象。比如，在HIS系统运行过程中，难免会发生突发性故障，这时如果信息科不及时告知相关科室，就不能够及时发现故障导致的严重后果。在我们医院就曾发生过这样一件事情，在某月某日的一天，住院部药房负责人在清点某科室病历药品记费时发现，明明已计费发出去的药品计的费用不见了，好在当事人是个工作极其负责的人，及时通知了财务科，财务科在详细了解计费消失的时间段后联系信息科，才知道在那个时间段系统发生过故障，但信息科人员虽及时排除了故障，确未执行告知制度，未能及时全面落实故障排除后果。

2.HIS系统软件功能的严密性，可能影响HIS系统运行过程中故障发生的概率

现在市场上HIS系统软件产品很多，如果购买的软件严密性不够，首先，业务科室操作人员操作不当没有提示，对于临床科室会导致错收费、漏收费、多收费现象；对于物资管理部门则会造成HIS系统库存量与实存量不相符，从而导致财务在库存物资管理方面无法实现对库存进行数量盘点。其次没有将不相容岗位相分离等内控制度嵌入软件运行模块，而系统管理员又非财务管理专业人士，势必会有授权不严谨的情况，导致舞弊现象发生。

三、借助于HIS系统平台，对医院的收入实现精细化管理

面对HIS系统存在的诸多隐患，需要财务管理工作立足根本，以不变应万变，扎实推进细节工作，不受其他因素的干扰，并且借助于HIS系统平台，对医院的收入实现精细化管理，具体措施主要包括：

1.建立严格的授权管理程序

现在市场上HIS系统软件产品很多，作为财务管理人员，首先要了解自己所在医院HIS系统对财务收费的监管力度，与信息科主动沟通，将故障告知以及相应措施制度化常态化，建立严格的授权管理程序，严格财务收费与退费的权限必须相分离，确保系统收入控制的有效性；检查各种汇总报表的准确性以及票据归类、报表归类的准确性，如有不符，及时与HIS系统商或网管协商解决。确保HIS系统数据与现实的准确性和吻合性。

2.在财务管理方面，切实做好以下几点

（1）按照钱帐分管的原则，依据实际情况建立健全医院各项有关收入管理制度：票据管理制度、收入审核制度、货币资金管理制度、医疗退费管理制度、住院部财务室工作管理制度、门诊财务室管理制度、库存物资管理制度等。按照制度管理内容及HIS系统业务流程特点定岗定责。

（2）作为财务管理人员，应该站在医改的角度、站在公立医院的角度，善于发现、总结问题。要想管理好各方面的工作，首先要非常熟悉各种业务操作流程及医院内外部环境。定期或不定期巡查本科室门诊住院当班人员上班情况，与其他相关科室主动沟通交流，及时发现未曾发现或未曾想到的问题，以便多方面、多层次完善审核内容。

（3）加强业务员岗前培训，规范其授权范围内各种收费业务及结算业务流程与操作。熟练掌握各项操作技能，明确职责。

（4）医院的业务收入全部纳入HIS系统管理，以便全院监管和审计；医院的财政补助收入及其他收入在取得时必须出具行政事业性票据。

（5）依据业务的变更以及存在的问题及时修正并完善相应制度，在收入管理上形成收费结算员在办理任何业务时均有制度可依、有制度可循的良好局面。

3.在日常工作中，规范业务流程

加强现金管理，收费结算工作自下而上坚持做到日清月结。

对收费员的要求：必须做到每日交班每日结账，并将每日交班所附的收费票据、押金票据及结账报表在交完现金后及时交与财务科收费审核员审核。

对结算员的要求：办理出院结算必须核实并收回病人预交押金票据并附在结算票据之后，必须做到每日交班每日结账，并将交班所附的住院结算票据及农合、医保结算单在与出纳结清现金后及时交与财务科审核。

对出纳的要求：每日按时收取并结清交班人员的现金，及时存入银行，登记完现金缴款单金额后随时传递给会计。

对交班审核员的要求：每日按时审核交班票据，整理归档交回的票据存根联，发现问题及时报告，并及时传递已审核完的交班票据。审核要点：系统收费流水号数与门诊收费票据张数是否一致，目的在于核对是否有收费票据未入账；交费人次与押金票据张数是否一致以及在系统中查询当班人员是否有未收费而办理担保手续入院人员，如有，审核担保手续是否齐全并登记备查账簿，目的在于审核押金收费是否全部入账以及是否有不缴费而办理入院治疗情况；审核出院结算人数与出院结算票据是否一致，如有退病历的，手续是否齐全（必须有领导签字及病历首页）；审核结算票据所附的押金票据金额与结算票据押金额是否一致；审核医保、农合结算人次与统筹支付人次是否一致；审核统筹支付额与实付现金是否一致，目的在于审核住院结算票据收回的完整性以及统筹支付的真实性；审核所有交回票据存根联的连续性及完整性。

对会计的要求：及时入账，对出纳收取的现金业务，借记现金——出纳；对出纳存入的现金业务，贷记现金——出纳，目的在于随时监管出纳手中的现金余额。

财务科长做好月末结账有关收入的稽核工作。稽核要点：总门诊收费人次与总门诊票据使用张数是否一致；总住院押金缴费人次与总押金票据使用张数是否一致；总结算人次与总结算票据使用张数是否一致；每日收费交款单总额与汇总交款单总额是否一致；HIS系统未结算在院病人押金总额与会计核算科目“预收医疗款---押金”余额是否一致；系统统筹结算人次及统筹支付与实际统筹结算人次及统筹支付是否一致；本月办理担保人次与办理担保手续人次是否一致；本月退费人次与办理退费手续人次是否一致；出纳帐存现金与实存现金是否一致。

定期做好预收医疗款、应收在院病人医疗费帐实盘点工作。“帐”指的是会计核算“预收医疗款”、“应收在院病人医疗费”科目余额，“实”指的是HIS系统中“未结算住院患者预交金余额”以及“未结算出院病人医疗费余额”。这是一项很重要的盘点工作，一方面保证会计核算数据的准确性、真实性；另一方面见证HIS系统运行的有效性。

加强票据的管理，严格票据的领用存及收回的登记工作（包括临时票据）及归档工作，对于作废票据不但要核实还要进行登记备案。

严格退费审批手续，如有退费，必须填写退费审批单，写明退费申请人姓名，退费原因，退费金额，并有申请人、科室主任的签字才能予以退费。

4.加强物价管理工作

严格医疗收费管理制度，出院病历严格执行三方审核制度以及落实物价质控绩效管理制度。所有住院患者每日发生费用由办公班护士查对，出院时由护士长核对，出院结算前由专职物价审核员审核，将审核过程中出现的问题每月进行汇总并反馈到科室，并依据物价质控办法将汇总结果纳入绩效考核。

5.加强库存物资管理

定期进行库存物资盘点，严格履行库存物资会计职责，保证HIS系统库存量与实际库存量的一致性，同时保证会计核算、HIS系统以及实物三方金额的一致性。

6.在外部审计过程中，核对会计报表和HIS系统的收入

在外部审计过程中，应以HIS系统作为审计辅助工具，核对医院会计核算报表业务收入额与HIS系统中业务收入汇总额是否一致。

参考文献：

[1]于玉林，李端生.会计基础理论研究[M].北京：中国财经出版社，2002.

[2]毛伯林，赵德武.中国会计管理模式探究[M].成都：西南财经大学出版社，2005.

浅谈医院财务精细化管理 第7篇

1.精细化管理要为医院科学定位,拟定标准,循序渐进。

2.精细化管理要促进医院实现人力、资金、信息等资源全方位的优化组合;(1)讲清道理,统一思想,取得全体员工的理解和支持;(2)摸清底数,积极培训,精确贯彻精细化管理方案;(3)奖优罚劣,奖勤罚懒,建立长效机制。

二、医院财务精细化管理的作用

1.通过精细化管理,可以进一步落实医院的经济管理目标,细化医院成本费用指标管理,实现医院经营目标。

2.实施精细化管理,可以拓展医院管理工作的广度和深度,建立切实可行的工作规范和监督机制,细化岗位职责和健全医院的内部管理。

3.实施精细化管理,可以提高员工的节约意识,开源节流,降低医疗成本,提高经济效益。

三、医院财务精细化管理的原则

1.全面性原则。精细化管理覆盖到医院全部经济活动范围,从预算、收入、支出、物资到绩效,全方位覆盖。对医院经济运行的全过程进行有效的管理和控制,在时间上实现事前科学决策、事中有效掌控、事后及时总结的全过程控制。

2.持续性原则。精细化管理不能间断,要形成连续性,达到制度化、程序化、规范化。

3.细化原则。操作精细化,把管理内容逐一分解,量化为具体数字;指标系统化,系统地设置医院经济运行的各项指标,全面反映考核对象的主要内容。目标清晰化,清晰地设置医院的总体目标、中期目标、年度目标,并通过细化、量化和标准化,分解为具体的、可操作的目标,落实到每个部门、每个科室、每个成员。

四、医院财务精细化管理的内容

医院精细化管理应包括以下内容:预算管理、资金管理、卫生材料管理、药品管理、招标采购及经济合同管理、固定资产管理、收入管理、成本管理、支出管理、投资管理、物价收费管理、绩效管理、内部审计管理、医疗保险管理、财务报告与分析管理、经济运行精细化管理信息系统构建。

五、医院经济运行精细化管理的构建维度

1.岗位职责。岗位职责是医院考核的依据,有助于规范操作行为,有效地防止因职务重叠而发生的工作扯皮行为。

2.管理制度。良好的管理制度可以保障医院经济运行得有序和规范。降低医院运作成本,防止管理的随意性,实现医院的经营目标。

3.管理工具。管理工具是指管理思想、处理方法、创新思维等,是医院处理经济问题的有效方法。管理工具是管理者最好的帮手,是管理者管理水平高低的标志。

4.业务流程。业务流程是对医院经济管理业务的一种表述,主要以流程图的方式进行,描述工作活动流向顺序。

5.业务表单。做好表单是医院经济管理标准化、规范化、流程化基本的步骤,做好表单管理也便于监控。

6.管理方案。管理方案是医院进行经济管理工作的具体计划或对某一问题制定的规划。

总之,通过医院财务精细化管理,用经济手段成果推动工作持续改进,有利于财务活动的顺利开展,是实现组织目标的有力保障。同时,为各类管理者及各种财务活动指明了方向,带动了各部门及职工的工作热情,调动了职工工作的积极性,激发其潜在能力,医院得到最大效益。通过精细化管理的考核作用,指明了财务管理活动所要达到的最终目标。及时发现了医院在预算管理、收支管理、资产管理、负债管理等方面的问题并加以督促、纠正和处理,防范财务风险,维护财经纪律,保证各项运营活动的顺利开展,提高了医院的综合实力。

参考文献

[1]张永敏.当前形势下医院精细化管理工作探讨[J].中国美容医学(综合),2010,(4).

[2]朱夫.推行临床路径管理提升医院精细化管理水平[J].医院院长论坛,2011,(7).

[3]陈文龙.创建节约型医院推进精细化管理[J].现代医院管理,2010,(1).

精细化管理在医院后勤管理中的实践 第8篇

1 学习精细化管理理论, 不断提高认识

在激烈竞争的医疗环境下, 医院要靠提高服务、提高技术来吸引患者, 要靠先进的管理提高效益。精细化管理是以精细操作、精细管理为基本特征的管理模式, 体现组织精益求精、一丝不苟的管理理念, 认真做事、追求最好的工作态度, 使后勤部门内各管理单元, 从过去的粗放型管理模式向集约化管理模式转变, 从传统的经验管理向科学化管理转变。通过精细化管理理论的学习, 使管理人员对后勤精细化管理的必要性与重要性的认识不断提高, 管理能力与理论水平也同步提高。

2 注重细节管理, 使成本核算精细化

加强医院成本核算有利于控制医院运行成本, 有利于实现医院精细化管理。我院依据信息系统平台, 认真做好精细化成本核算工作。一是规范成本核算项目。规范核算项目是全成本核算的重要环节, 全成本核算中, 科室收入项目包括药品、材料、检验、检查、治疗处置、放射、手术、输血、床位和护理等收入;成本项目包括仪器折旧、电话费、药品投入、卫生材料、低值易耗品、仪器维修、工资成本、水电费、房屋折旧费、办公用品费和被服折旧费等。二是建立核算单元。根据不同的工作性质和岗位职责, 把全院划分为若干个核算单元, 分别提出核算管理要求, 明确责、权、利关系。三是完善成本核算方法。我院借助望海HBOS固定资产管理系统对固定资产管理及物流管理细化、具体化, 对所有固定资产重新建账使固定资产系统与会计系统联网, 固定资产的各业务数据可以自动的生成记账凭证;固定资产按不同的资产分类制定不同的折旧年限, 并把折旧数据分摊到核算单元。四是各核算单元指定专人负责此项工作。

3 优化、细化后勤服务流程, 构建优质服务体系

医院确立为民办院的宗旨, 坚持以人为本, 以病人为中心的服务理念, 优化、细化后勤服务流程, 构建优质服务体系, 提高群众对医疗服务的满意度。医院多次邀请省、市专家来院对医院员工进行优质服务培训;对原有的工作流程和规章制度进行了梳理;对每个岗位的工作范围、职责进行修订与完善;开展特色服务, 实行全周门诊, 无假日医院, 实行网上预约、电话预约挂号;实行先诊疗后结算;成立一站式门诊、病房服务中心, 做到值班院长、值班医生、导医及医保现场服务;成立后勤一站式服务中心, 24小时为病人提供陪检、配送、急诊绿色通道及24小时供餐服务, 努力为患者提供舒适、温馨的就医环境, 更好改善群众看病就医体验, 努力为患者提供安全、有效、方便、价廉的医疗服务。

4 后勤物资采购与供应的精细化

通过加强后勤物资采购、入库、出库的精细化管理, 增强职工成本核算费用意识, 节支降耗, 降低医疗服务的成本, 逐步实现后勤部门的精细化管理模式。我院后勤物资采购与供应的流程如下:全程由医院纪检、监察室、审计人员参与, 从招标公告、标书发放、投标开标、资格审查、市场调研到中标确定、合同签订都严格规定。对履约不满意的单位随时终止合同, 再组织公开招投标。坚持能招标的尽量招标, 应该招标的一项不漏的原则。定期对全院所有公开招投标的后勤物资, 全部在院务公开栏进行公开, 接受群众的监督。商家供货后, 还必须严把采购供应的第二关。对所供物资进行严格的入库验收。工作人员对照招投标标书的要求, 按物资规格品种、实际数量逐一验收入库。同时, 每月一次到各使用科室征询后勤物资的质量、品种、数量及服务质量等方面的意见与建议。对存在问题立即进行整改与落实。医院对于物资的领用不仅有严格的审批程序, 还核定相应的定额发放物资。严格定额使用, 量化管理, 每季公示使用量, 几年的实践取得了较好的精细化管理效果。后勤物资的供应, 严格按计划, 按需要供应, 尽量减少二级库存或零库存。各使医院相关部门定期对后勤物资的采购、入库、出库及使用情况进行督查, 且按医院的考核标准, 监管到位。

5 完善各项制度, 保障精细化管理工作的有效进行

良好完善的工作制度是精细化管理工作的基础保障。要保证后勤工作的精细化管理, 关键在于制度的落实。医院先后修订、补充了后勤服务的规章制度, 先后建立、健全了各班组设备操作规程及设备、设施维护保养的规定和流程, 同时医院还先后出台了《关于加强医疗安全的若干规定》、《科主任、护士长夜查房制度》、《请示报告制度》、《值班交接班制度》、《责任追究制度》、《职工职业道德教育学习计划》、《关于改进工作作风密切联系群众的若干规定》、《关于迅速落实科室工作目标及强化考核的通知》、《关于加强安全生产的若干规定》等, 医院还实行了电子大交班, 每天通过信息化平台监控全院的重大事项、重点病人及危重的情况、手术人数、危急值的人数、医保病人数、医疗总收入、每日退费的数额及每日投诉与表扬情况等相关信息。同时医院考核办、监察室及人事科等部门对各项制度的落实情况进行定期不定期考核。并将考核结果与绩效挂购。

6 深化后勤人事制度改革, 加强考核, 推进精细化管理

根据实际工作需要对后勤部门进行了优化组合, 增强了后勤保障能力。具体为:一是科学设岗。根据工作开展的需要设置岗位, 逐步实现由身份管理向岗位管理转变;二是明确职责。每个岗位都编制岗位说明书, 明确岗位职责;三是严格考核。每年都对各类在职人员对照工作任务和岗位职责进行考核, 做出具体评价;四是奖惩到位。每月将考核结果与绩效挂购;五是医院通过抓环节服务质量较好的保证了终末服务质量。医院成立由领导班子牵头组织的九个环节服务质量督查小组, 各环节质量小组每周活动一次, 现场协调解决相关问题。同时医院还加强考核与监管, 从抓环节服务质量入手来保证终末服务质量。通过后勤的精化管理, 降低了医院运营成本, 促进了医院的可持续发展。

摘要：精细化管理是一种企业管理的理念, 是将常规管理引向深入的基本思想和管理模式。其特征是重细节、重落实、重质量、重效果, 讲究专注地做好每一件事, 在每一个细节上精益求精, 力争最佳。后勤精细化管理, 可以实现医院后勤组织内部管理规范化、资源效益最大化。通过后勤的精化管理, 降低医院运营成本, 促进医院的可持续发展。

医院精细化管理下的成本管理探析 第9篇

一、医院精细化管理简介

对于医院来说, 精细化管理技术利用各种管理方法将管理工作中的每一个细节都努力的精确化, 不同的提高职工的工作效率和水平, 从整体上提高医院的经济效益。医院的精细化管理关键在于制定科学的发展战略和目标, 通过对这些目标进行细化, 将医院的战略充分的贯彻到医院工作中的各个环节中, 从而提高医院的管理能力 (1) 。对于医院的成本支出来说, 相对比较琐碎, 通过精细化的管理理念, 是成本的支出和控制逐渐的具体化和细节化。

医院在利用精细化管理的方法的时候, 要结合医院的现状, 按照精细化的理念来进行成本管理。通过找到成本管理中的关键问题和薄弱方面, 分阶段地实施精细化的成本控制。通过不断地完善各个阶段的细节, 进而完善精细化管理的体系, 最终使精细化的管理方法在医院的发展中切实的发挥其良好的效果和功能。精细化的管理还要和规范化和创新性的管理方式紧密结合起来, 只有这样才能正确地把握住精细化管理的思想。医院的精细化管理是一个贯穿医院全过程的管理的方式, 它把精细化的管理思想和态度贯穿到了医院的管理和具体的操作中。精细化强调了对于各个标准的严格执行, 通过减少其偏差来达到精细化的目的, 只有在这种背景下成本管理才能发挥其良好的效果。精细化的管理就是在医院的内部形成有计划、执行、反馈的过程, 加强对其过程的管理就可以减少其中可能出现的漏洞。

结合我国医院发展的实际, 医院犹如一个小小的社会, 有比较紧密严格的医务人员, 同时还有管理人员和后勤服务人员。不同的服务对象、不同的管理理念, 形成了不同的管理方法。在我国医院的发展过程中基本按照粗放型的方式进行管理, 这种管理方式不符合精细化管理的要求, 也不利于提高医院的成本效益。精细化管理作为一种重要的工作理念和方法, 它体现在医院的具体工作中。它依靠的是标准化、程序化、数据化的管理方法, 它保证了各个管理单元高校、精确的协同工作和医院整体的持续运行 (2) 。精细化要求医院的各级职工要时时处处做好精细化的工作, 要有意识地执行精细化的管理方式, 使精细化贯穿到工作的各个方面。通过在医院职工在工作中实行精细化的工作方式, 进而提升医院的成本管理效果, 降低医院的非必要费用支出, 提高医院的管理效益。

二、精细化理念下的成本管理的方法研究

改革开放以来, 我国的管理方法和方式都得到了极大的改善和提高。但是对于医院这种特殊的服务机构来说, 在成本管理上仍然存在着计划经济的痕迹。表现在部分医疗工作者的成本意识不强, 责任观念淡漠, 认为医院的经营情况和个人无关。但是在医疗改革不断深入和市场经济发展的大背景下, 医院要想能够切实地提高自己的服务质量和水平, 应当改变过去粗放式的成本管理方法。提高医院成本的管理方法如下。

(一) 从源头上控制好成本的支出

对于医院的管理者来说, 要正确的认识到成本管理对于医院发展的意义。加强成本管理和控制, 强调的是其成本的支出应当合理, 而不是为了降低成本而降低成本。在保证医院的服务质量的基础上, 减少不必要的费用支出。医院的首要职责是为了治病救人, 所以在购置医疗器械的时候, 要购买先进的仪器, 减少因为仪器设备的更新换代所带来的额外支出 (3) 。管理者要对医院的成本管理有长远的眼光, 要正确的看待投入所带来的效益的比例, 对医院长远发展的影响。通过制定合理严格的成本管理计划, 有效的控制医院的额外支出。以达到充分利用医院资源, 优化配置的效果。

(二) 通过医院职工的成本意识

首先要完善医院的成本会计制度, 实行责任制, 明确成本控制上的权利和责任。通过加强医院全部职工、全过程的成本管理, 加深成本管理在职工心中的意识。管理者要把成本控制和职工的个人业绩联系起来, 使职工能够有效地节约和控制成本。通过充分地发挥职工个人的主观能动性, 把成本控制积极的投入到个人的工作中。财务人员要不断的学习业务重视, 提高其财务预测的能力, 发挥成本会计所具有决策和控制能力, 从而推动医院的成本管理工作。

三、结语

精细化管理是以科学化的工作理念和方法为基础, 通过调动医院的各种资源, 加强不同医务人员的协同工作。不仅提高了医院的工作效率和执行力, 同时也降低了医院的运行成本和额外的费用支出。医院的管理者要结合实际情况, 制定精细化管理下的成本管理计划, 使成本控制贯穿在医院工作的各个方面。

注释

1葛万山, 陈宛媛.新医改背景下实施医院成本管理的必要性探讨[J].经济研究导刊, 2013, (21) , 第200-204页.

2汪丹梅, 王岚.基于作业成本法的医院医疗服务成本核算研究[J].商业会计, 2011, (14) , 第49-51页.

医院后勤外包精细化管理的要点 第10篇

卫生部2011版《三级综合医院评审标准实施细则》中提出了对外包服务质量与安全实施监督管理的要求, A级标准要求做到:有年度外包业务管理的质量安全评估报告;有年度外包业务管理的内部审计报告;有改进外包业务质量的机制与案例。因此在对社会服务机构进行管理的过程中, 需要健全分析、评估、遴选、监督管理体制, 制定标准化管理体系, 进行风险控制。精细化管理能进行过程控制, 使外包公司按照医院的要求运行。

一、精细化管理, 需确定合理的人员编制, 劳动力岗位以工作量为依据

后勤岗位多, 工种杂, 精细化管理必须按医院运行要求对每一个岗位的工作任务、工作量、工作标准、工作时间进行设置, 因此以量定岗、以岗定人、确定服务人员编制是基础工作。在确定人员编制后, 要明确每个岗位的工作职责与要求, 建立管理评审程序和服务控制程序, 明确质量保证体系, 建立奖惩机制。

如电梯服务岗位是医院精神文明窗口, 对该岗位的管理以规范服务、温馨服务为主, 在精细化管理中, 按照以上原则, 采取的步骤如下: (1) 确定岗位:电梯自动或人工驾驶; (2) 确定运行时间:每台电梯的运行时间; (3) 确定工作标准:站立式服务, 规范服务要求; (4) 确定人员工资标准; (5) 确定考核奖比例与奖惩条例; (6) 确定考核标准 (安全、服务等) ; (7) 每月定期考核, 每周不定期考核, 日常考核; (8) 精神文明办、爱卫会考核, 院长信箱等; (9) 星级服务明星评比机制。

其他如保洁、安保、病员送配餐、绿化养护、病员检查运送等按此要求落实。

二、技术性岗位以专业化管理达到精细化要求

在设备运行的精细化管理中, 始终以安全、高效、节能运行为宗旨。将服务外包的, 要考察服务公司的服务能力、技术水准、以往成功案例等并进行招标筛选;明确医院运行标准与要求, 设定节能降耗目标, 建立督察监管机制, 对中标企业进行全面管理。

如在动力设备保障方面, 主要工作如下: (1) 按标准熟悉环境, 熟悉图纸, 建立设备台帐; (2) 按设备重要性划分等级, 按性能性质划分类别, 建立各类设备设施预防性维护标准; (3) 根据各类设备设施的特点制定相应的预防等级, 根据各类设备设施的重要性及运行特点制定维护的频率 (包括计划性保养及巡检的频率) ; (4) 制定维护人员对各类设备设施进行计划性保养或巡检中的标准操作程序 (SOP) , 制定设备设施零配件的更换标准, 制定各类设备设施完好的检验标准; (5) 医院把关, 对标准的合理性、全面性 (是否覆盖了全部设备设施) 、有效性 (是否能将故障风险降至最低) 、安全性 (SOP本身是否会对临床工作造成影响) 进行衡量; (6) 对实施过程进行管理, 包括预防性维护的档案管理制度、各服务机构的预防性维护培训、重要故障案例分析规范等, 通过PDCA不断完善, 达到精细化管理的目标。

三、精细化管理, 将医院文化融于企业文化, 建立激励机制

在社会服务机构中开展年度评优活动, 公司优秀员工评比与医院服务明星评比相结合, 在后勤范围内建立后勤示范岗和星级服务, 把后勤示范岗、星级服务的评比与精神文明满意率考核结合起来, 制定相关评选条件及奖励措施, 企业与医院共同组织表彰, 在一定范围内公示, 可培养员工荣誉感和归属感。

把社会机构管理人员纳入医院干部管理与培训范围, 让企业项目经理根据医院的需求确定工作目标, 制定工作计划, 把各项工作落到实处;医院在精神文明方面、行政工作方面下达任务后, 及时召集经理布置, 明确检查内容与范围, 将责任落实到具体负责人。

建立对驻地经理的奖惩机制, 明确经理考核奖的发放, 由医院参与, 如果符合医院要求, 各方面表现突出, 医院可给予一定的奖励;若管理不善引起质量滑坡, 扣除考核奖, 定期在所有服务机构中奖励。

让社会机构经理参与医院管理课题申报, 在后勤服务中通过创新的方法提高工作效率, 利用医院的HIS信息系统, 开发服务软件, 提高效率, 提升满意率。

四、精细化管理, 需规范企业行为, 督促企业合法经营

外包企业员工的薪资待遇、劳动福利等直接关系到医院服务质量的好坏, 精细化管理要考虑保障企业员工的福利。医院在服务项目外包招标时, 要求投标单位明确员工的薪酬、福利等;平时运行过程中, 医院可要求社会服务机构把每月为员工缴纳的保险金凭据以及员工工资单复印件提交给后勤管理部门, 以确保员工利益;同时建立沟通机制, 每月组织召开社会服务机构经理沟通会, 由医院被服务部门和管理部门共同参加, 公布每月考核结果, 协调相关事项;在员工层面, 可建立相关法律法规咨询日, 由公司劳动人事部门、医院工会、医院管理部门共同接待, 督促企业合法经营。

五、提升后勤管理信息化水平, 提高效率, 做到服务社会化、管理精细化

医院后勤管理活动中, 由于业务的复杂性和易变动性, 当信息在部门内部上下之间、部门之间、与供应商之间进行信息交换时, 大部分通过人工完成, 导致信息交换效率低下, 而且无法做到业务流程追踪。

信息管理系统的建立, 可密切结合临床的实际需要, 运用现代化信息技术, 整合HIS系统相关信息, 提高效率, 提高后勤保障的时效性, 降低运行成本;在医院内根据医联网疏理医疗支持系统运行流程, 整合相关性服务, 提高效率, 使管理更精细化。

目前我院运行的后勤信息系统有:基于HIS系统的患者检查运送软件;用能智能化管理平台, 实现自动化控制、能耗监测、统计分析;物资管理平台;住院病人点餐系统;食堂成本核算系统;被服清点软件;设施设备生命周期全过程管理系统;后勤管理软件系统;后勤服务一门式报修平台等。

后勤信息管理系统对医院而言可增收节支、规范服务, 运用领先技术为临床提供优质的服务, 从而扩展在行业的影响力, 为医教研全面发展奠定坚实的基础;结合已有的HIS、办公自动化等现代化手段使医院各个部门之间的信息交流在网络中完成, 这样不但减少了不必要的资源浪费, 而且减少了操作的环节, 为工作人员节省了时间从而能更好地为患者服务;整个管理更加规范化、科学化, 提高了工作效率, 降低了管理成本, 从而整体提高了医院的服务质量, 使医院综合实力和核心竞争力得到明显增强。

六、结束语

后勤服务范围面广、工作量大, 在推进后勤改革的同时提高服务质量, 提高社会机构综合能力, 必须结合医院的实际情况制定相应的管理措施, 后勤服务精细化管理的应用, 必须随环境变化以及医院目标任务的变化而不断完善, 成本控制并非越低越好, 按社会用工标准同时融入多劳多得和人文关怀, 一定能不断提升服务人员理念, 真正做到使患者满意、医院满意、职工满意。

摘要：文章从人员编制、技术性岗位专业化管理、医院文化、企业行为、信息化水平等方面介绍了医院后勤外包精细化管理的要点和具体做法。

关键词：后勤服务社会化,精细化管理

参考文献

[1]刘晓勤, 王树峰, 等.医院管理学后勤管理分册[M].北京:人民卫生出版社, 2011, 第二版

医院精细化管理 第11篇

【关键词】精细化管理模式；门诊药房管理；应用

【中图分类号】R-1 【文献标识码】B 【文章编号】1671-8801（2015）04-0251-01

由于医院患者的大幅度增多和服务水平要求的提高，医院正面临严峻的挑战。对医院门诊药房采取严格细致的管理显得尤为重要[1]。精细化管理是指企业为使各部门能够精确、高效的持续运行，采取标准、程序化、信息化手段对各部门进行的“细、准、严、精”式管理[2]。本研究对我院门诊药房实施精细化管理模式前后的工作效率及患者满意度进行了探讨，现报告如下：

1 一般资料

我院拥有587张床位，下设30个临床科室，10个功能科室，每年约有40万人于我院就诊。我院门诊药房药师中本科以上学历9人，中级以上职称5人，本研究所有数据均来源2013年实施传统药房管理模式的门诊药房和2014年实施精细化药房管理模式的门诊药房。

2 方法

2.1对照组

于2013年对我院门诊药房采用传统药房管理模式。

2.2实验组

于2014年对我院门诊药房采用精细化药房管理模式。①网络化管理：当患者到药房及收费处缴费后，药房人员在电脑上查询并打印出患者所需药品清单，再根据清单上的药品进行药物发放。②药品管理：严格按照三级审查制度[3]对药品进行质量管理；认真查验药品批号及有效期并认真填写检查记录；对毒性药品、精神类、麻醉类等特殊药品进行严格管理。③人员管理：对药房人员进行定期调整，以新促老，以老带新，新老搭配，合理互补。定期对药房人员进行法制教育；加强药房人员责任心管理；细化奖惩制度。④调剂管理：收方人员严格按照“四查十对”对处方进行审核；按小时轮换制度对前台及后台窗口的药房人员进行轮换，以避免消极怠工。

2.3观察指标

对实验组和对照组的患者满意度、每人日调剂量、平均单方调剂时间及患者平均侯药时间进行记录。用我院自制医疗服务满意度评价表对患者进行满意度调查，该调查表共50分。若总分小于30分，则为不满意；在30至40分之间为较满意；大于40分为十分满意。满意度等于（总例数—不满意例数）/总例数×100%。

2.4统计学分析

本研究用统计软件SPSS 13.5对两组数据进行处理，计量资料采用 t 检验，以 （x±s）表示，计数资料用χ2检验，当P < 0. 05时，具有显著性差异。

3 结果

3.1两组药房的工作效率对比

实验组的每人日调剂量较对照组大幅度增加；实验组的平均单方调剂时间与患者平均侯药时间与对照组相比，时间显著缩短，工作效率大幅度提高，组间差异具有显著性意义（P< 0. 05）。

表1 两组药房的工作效率对比

组别每人日调剂量（张）平均单方调剂时间（分钟）患者平均侯药时间（分钟）

实验组210±5.362.01±0.5610.35±1.36*

对照组100±3.12*4.89±1.20*24.13±2.06

注：与对照组相比*P< 0. 05。

3.2两组药房的患者满意度对比

实验组的患者满意度（88.92%）明显高于对照组（63.62%），组间差异具有统计学意义（P< 0. 05）。

表 2两组药房的患者满意度对比（n，%）

组别总例数（n）不满意较满意满意总满意

实验组12001333367311067（88.92）*

对照组1300473466361827（63.62）

注：与对照组相比*P< 0. 05。

4 讨论

目前，在药房的实际工作中还存在着很多较为严重的弊端：药房人员整体业务素质低下；工作枯燥，模式单一；工作场所局限等。这些因素都会使药房工作人员的情绪低落及工作效率下降。为实现医院门诊药房的高效、快速运行和医院可持续发展对医院门诊药房实施严格、细致的精细化管理是医院的必然选择[4]。精细化管理模式会使药房管理更加规范，增加医院的收益，有助于医院工作人员相互协作，提高药房工作效率，同时也为患者提供了最优质的服务。该模式实现了最大的程度上的人力资源合理利用，有助于提升医院的影响力。本研究结果表明对医院门诊药房实施精细化管理能大大缩短药房人员的平均单方调剂时间和患者的平均侯药时间；能显著提高药房人员的日调剂量；患者的满意度也明显升高。

总之， 对门诊药房采取精细化药房管理模式能够明显提高工作效率，提高患者的服务满意度。

参考文献：

[1] 李瑞宝.医院门诊药房管理中精细化管理的应用和实践解析[J].海峡药学， 2015， （03）：248-249.

[2] 朱红兰.精细化药房管理模式在提高醫院门诊药房工作效率中的应用[J].参花（下）， 2013， （05）：137-138.

[3] 程静.医院门诊药房管理体会[J].海峡药学，2013，25（08）：196-197.

试论医院耗材的精细化管理 第12篇

一、我国医院耗材管理的现状

随着我国科学技术水平的不断提高, 医疗技术和医疗设施也日愈高端, 各种新颖的医疗器材不断投入临床使用, 大大地提高了我国医疗水平。然而医用器材大部分都是高耗材的机械设备, 随着医疗器材的品种的增加和技术性的提高, 在医疗器材制造上耗费的资源和资金也日益增加。而随着这种多样化的扩大, 医院的也面临了极大的耗材管理的挑战。医用耗材是医院日常业务开展所必须的基本物资, 几乎遍及医院每一个运营项目。然而, 目前医院在耗材管理方面存在着各种管理不当、管理情况混乱、器材、资源浪费等等问题, 如何提高耗材管理的管理水平, 优化配置医用耗材, 成为了医院管理的关注焦点。

二、精细化管理的具体应用

(1) 引入新式管理理念。任何管理工作在开展之前, 都必须意识理念先行。更新管理理念, 才能创新管理方法。精细化管理理念引入, 要求医院统一内外的管理思想, 加强对医院全体员工 (无论医护人员或是管理人员) 的精细化管理培训, 逐步提高医务人员全员参与的管理意识, 更好配合管理人员开展耗材的精细化管理工作。

在医院工作中营造精细化的良好管理环境, 采取多样化多元化的宣传方式, 对医院员工展开精细化教育, 潜移默化精细化管理理念, 充分调动医院员工的主观能动性。由院级领导人员起主导作用, 加强医用耗材管理工作的精密度, 加强了对医用耗材管理工作的监督力度, 确保了工作的规范化程序化。

(2) 控制耗材物资采购。精细化管理下的医用耗材管理, 对各类库存物资进行定期的集中招标采购, 严格掌控医用物资的采购项目, 详细地记录医用物资的置购种类和价格, 科学地采购医用物资, 对比同种物资之间的差价额度, 选取性价比最高进行采购。同时, 要求卫生耗材一类物资的采购活动, 不允许部门自主进行采购, 必须要按规范流程逐级向上申报, 通过相关部门的审核批准后才能够允许申请资金进行采购。

对于卫生耗材的置购, 首先由使用科室提出申请报医务部门核实是否为开展医疗工作所需要, 分析是否具有实在的医疗用途, 对于病人来说会否存在使用后的不良影响等等因素, 相关的采购部门、管理部门进行市场调查, 中标耗材目录是否有此项目, 非中标产品价格是否在自家医院的接受范围之内, 报经由院长办公会最后审议后才能进行置购。由此减少了成本的浪费和盲目支出, 实现了节约的管理理念, 同时提高了医院资金的使用效率, 大大提高了医院的资金使用配置能力。

(3) 规范耗材管理流程。过去医院对于医用物资的处置方式是不定时的入库、报销, 这种管理方法给财务部门和设备耗材管理部门的工作人员带来了许多的不必要的额外工作, 无形中降低了工作效率。精细化管理下的耗材管理中, 严格监控约束供应商的供销行为, 对于物资的采购按照国家规定的准入标准来进行审核采购。

要堵住耗材管理上的漏洞, 杜绝物资采购资金被挪用或私购私人物资或关系户供应物资等等现象。严抓购材资金, 预先制定好预算计划, 在购材过程中严格执行预算计划, 控制好成本资金的支出情况, 最大限度地做到节约资金成本。同时要慎重选取医院耗材物资的供应商, 对于信用度低下、企业情况不明晰等等不良评价的供应商要慎防, 而已经建立交易关系的供应企业, 一旦出现送货不及时或物资质量问题影响医院正常工作的情况, 要按规定办事, 实施相应的惩罚措施。对于医用耗材的申报、采购、申领要建立独立的管理团队来进行全程详细的管理, 形成良好的耗材管理系统。

(4) 质量信息反馈的加强。定期对采购回来并投入使用的高值耗材进行检修保养, 以保证医疗工作的顺利开展, 延长高值耗材的使用寿命, 有问题或出现故障的物资要详细登记并撤离, 替换下来的高值耗材原件必须交回设备器材科连同一切的检查、返修等等行为都必须详细记录, 档案交到设备器材科室进行统一管理, 由设备科室来联系相关的供应商或物资的原厂家来进行报修工作, 并且登记好质量问题多发的厂家和企业, 列入下次物资采购的不考虑名单中。

医院每年都要邀请专家或聘请专家组成小组, 对自家医院的医用耗材进行评估, 特别是高值耗材和常用耗材, 从购入时的价格对比耗材质量和日常使用的需求量来评审该种耗材是否值得继续购入和投入使用, 以此来促进医院的耗材信息的互动交流, 建立良好的医院的耗材管理的信息管理系统, 不仅是对当前使用的医用耗材的评估, 更是为以后的医用耗材的采购提供了最直观的参考信息。

(5) 科室信息化建设。精细化管理的最大特征便是信息化的建设。我国现在已经大举进入了信息化时代, 信息化已经深入到各行各业, 有效地推动了企业管理的便捷化和高效化, 对于必须走在时代发展前端的医疗事业来说, 引入信息化建设是非常有必要的。

医院在内部建立信息共享系统, 和信息化控制系统, 将不需要人力操控的工作项目都投入到信息技术工作中去, 提高了医院工作的科学度。在耗材管理方面, 高值耗材和植入性耗材可创新性地采用条形码管理方法, 医院建立全面的信息管理系统, 用计算机软件技术全程记录掌控和分析耗材管理工作的进行, 对于医用耗材的申报、购买、申领、使用记录都记入电子档案, 便捷的医用耗材相关查询操作, 方便管理人员提高工作效率。通过信息化的工作建设, 促进了医院耗材精细化的规范管理, 大大降低了人力的损耗, 提高了医院在耗材管理上的管理效率。

(6) 绩效考核制度。在精细化管理中, 要求结合绩效考评体系来对耗材精细化管理的流程和标准进行约束和推动执行。管理部门通过对耗材的请购、审批、采购、领用、使用、保管环节制定考核标准, 设定好耗材管理工作的绩效目标, 定期对相关人员进行全面科学的绩效考核, 对比绩效目标的差距, 对于管理工作中存在的不足提出分析总结, 采取奖优惩劣政策, 由绩效考核来促进耗材管理的进一步发展和升级, 规范医院医用耗材管理工作, 提高全院人员管理耗材的工作积极性。

参考文献

[1] .胡益民.浅谈库存物资精细化管理.行政事业资产与财务, 2012 (24) .

[2] .宋风兵.加强医用耗材采购规范化管理.中国医疗设备, 2012 (27) .