国企合同管理范文（精选12篇）
国企合同管理 第1篇
1国企合同管理问题分析
1.1 内部 环境方面
内部环境是企业实施有效合同管理的基础, 一般包括人力资源政策、企业文化等。 国企的主要问题为决策人员专业胜任能力缺失,官本位思想严重,无法为合同管理确定良好的基调。
(1)人力资源缺陷造成合同决策人员专业胜任能力缺失 。 由于国企的特殊性,管理层人员无退出机制,胜任能力缺失人员占据要职,人才的培养和晋升不能体现客观公正。 绩效考核制度难以有效实施。 大多国企有完善的绩效考核制度,当考核结果涉及到管理层人员切实利益时,又会被置之一边,很少直接影响管理层个人的经济利益, 给管理层人员的进取心和学习欲望带来消极影响。
(2)官本位思想严重 。 由于无实际出资人 ,员工的考核 、晋升由直接上级决定, 主管领导的提议或决定一般无人敢提反对意见,难以形成重视诚信、职业道德的企业文化,“三重一大”流于形式,集体智慧遭到弱化,重大合同管理决策风险由此产生。
1.2 风险评估方面
企业开展合同风险评估, 应当准确识别合同所面临的内部风险和外部风险,确定相应的风险承受度。 国企通常缺乏合同风险类型全面了解、合同层面风险承受度清晰认定和合同风险的应对预案。
(1)合同风险多种多样 ,包括外部风险如政治风险 、法律法规风险、汇率风险、信用风险等;企业内部风险,如操作风险、财务风险、运营风险等。国企大多由法务部门应对法律风险,财务部门应对财务风险、信用风险。这通常会忽视其他风险,单就法律风险和信用风险,仅这两个部门也是难以有效应对的,大多数律师并不通晓税法以及国外法律的特殊规定,财务部门的信息来源于会计系统,有一定的滞后性,客户信用的恶化有时可从销售人员处得到最新的信息。
(2)无合同层面风险承受度的量化 。 风险承受度是企业能够承担的风险限度,包括整体风险承受能力和业务层面的可接受风险水平。合同风险的有效应对基于风险承受度的量化和决策人员风险偏好的认识。大多数国企都有企业整体层面的风险承受度如利润额、销售利润率、应收账款周转率、资金周转率、存货占销售成本的比重、应付账款占购货额的比重等指标,但是并没有针对合同层面风险承受度进行清晰量化,合同层面承受度与公司层面承受度脱节。企业合同审批权限的区分直接按合同金额而不是按风险大小,其他指标很少考虑,无论是联签还是集体决策因制度缺陷都无法有效应对合同风险。
(2)缺乏合同风险管理工具的预案 。风险管理工具多种多样 。 对于每一种工具的成本与收益,针对每种风险在什么情况下该采取何种管理工具大多数国企并无预案,通常是出现风险时再去匆忙调研,确立管理工具,就丧失了最佳应对时机。
1.3 控制 活动方面
企业应当结合风险评估结果,运用相应的控制措施,将合同风险控制在可承受度之内。 国企控制活动常存在制度建设能力薄弱、控制系统不够细化、忽视合同结束阶段总结等问题。
(1)管理层制度建设能力薄弱 。 合同控制制度的完善基本上依靠财务部员工起草建立,所以大多从财务部视角出发,缺乏多部门多视角的考虑。 管理层参与度过低,在合同管理制度的会签中,很多管理层人员认为与己无关,部分管理层人员甚至根本不知制定文件的原因、目的、与其他文件的关系、在制度执行中扮演的角色,就盲目签发,合同管理的目的难以达到。
(2) 控制系统不够细化 , 未覆盖到单个合同层面 , 合同跟踪监控体系失效。 很多国企会计系统控制、预算控制、运营分析控制和绩效考评控制措施仅覆盖到部门层面、年度考核层面,未涉及到单个合同层面,无法准确提供合同全过程跟踪管理。 合同的利润分析、资金流分析、应收账款管理等有价值的财务信息与非财务信息无法及时提供给管理层决策使用, 从而导致很难对合同风险进行事前、事中、事后全过程管理。
(3)合同结束阶段缺乏有效控制 。 合同结束阶段的控制具有重要意义, 主要包括合同目的是否实现的评价、 客户信用重评价、成本费用信息的修正、员工绩效评价、责任追究制度的执行等内容。 很多国企忽视此阶段的作用,合同执行完毕未即进行总结,导致合同管理缺乏刚性、考核不严,同时也会掩盖合同亏损问题、决策失误问题,无法形成闭环管理。
1.4 信息沟通方面
信息沟通根据传播的方向可分为下行沟通、 上行沟通和横向沟通。 国企合同信息沟通中,普遍存在横向沟通机制缺乏、管理层下行沟通意识淡薄的问题。
很多国企未建立横向沟通制度和考核机制, 横向沟通工作未列入部门职责也未列入部门工作计划, 对被沟通部门没有约束力,各部门完成横向沟通工作的动力不足。 上述原因导致合同信息沟通周转时间长、不够灵活、缺乏工作效率,在失控问题出现后又会互相指责、推卸责任。 管理层下行沟通意识淡薄,对于基层人员提交上级的合同风险信息, 上级经常未及时反馈处理或根本不去处理,下级人员对合同风险无所是从,合同风险的最佳应对时机就此溜走。
1.5 内部 监督方面
国企普遍存在专业内部监督人才缺乏、 内部监督缺乏独立性的问题。
(1)专业内部监督人才缺乏 。 我国有20万注册会计师 ,其中一半在会计师事务所从业,内部审计人员严重缺乏,人员大多由财务部临时抽调或兼任, 其专业胜任能力无法保证内部监督的质量。
(2)缺乏对内部监督足够的重视 。 在大多数国企中 ,内部监督部门处于较低的地位缺乏足够的独立性, 一般由财务部主管经理直接管理,很多国企并没有专职内部审计部门,一般由财务部履行内审职能。 兼职人员面对自己工作时丧失独立性,较低的企业地位无法应对上级领导违规问题, 在合同决策过程中难以发挥应有的监督和评价作用。
2完善合同管理的对策
合同管理是系统的、动态的全过程管理,受企业内部环境、 风险评估、控制活动、信息沟通和内部监督的影响。 国企提高合同管理水平需从更宏观的角度考虑改进内控五要素方面存在的问题。
2.1 内部环境方面
(1) 改善人力资源缺陷 , 提升管理层素质 , 调动管理层积极性。 对在岗管理层成员实行专家团测评,根据测评结果,提出针对性的个人素质提升计划,并将其列入绩效考核中,对于不具有胜任能力的人员坚决执行退出机制,采取末位淘汰制、引咎辞职制,形成动态的用人机制,以切实改善现行管理层专业能力低下的状况。 对管理层的晋升采用专家团测评机制、公示制、员工述职等相结合的竞聘方法,引入优质人才。 对于违反规定不按考核结果进行绩效管理的管理层人员切实追责,退出管理层,实现人力资源的优化配置。
(2) 完善绩效考核办法 、 建立道德行为规范 、 消除领导独断影响。 坚持定量考核与定性评价相结合的业绩考评办法,细化管理层考核指标,对于可以量化的指标不得由主管领导直接评定, 减少主管领导的个人主观判断对管理层人员业绩的影响, 为管理层创建公平、公正的考核系统。 鼓励管理层人员充分发挥自己的见解,积极处理不诚实、非法或不道德行为,发挥集体智慧的力量,切实消除官本位思想的影响,充分发挥“三重一大”的作用。
2.2 风险评估方面
(1)明确各类合同决策所面对的风险 ,提供各类风险应对指引,完善风险识别责任人和决策人的责任和义务,对于缺乏专业能力无法准确识别应对的风险进行外部咨询, 保证合同的重要风险得到有效应对。
(2)结合公司整体承受度采用定性或定量的方式明确合同层面的各类风险承受度标准。 如针对销售合同确定销售净利率、应收账款周转率、存货周转率等风险承受度指标,完善合同利润预算机制和资金流预算机制,量化各风险因素对预算影响,对于出现可能超出承受度影响合同目的无法实现的风险因素, 应及时上报管理层做出风险应对决策。 按合同的风险大小确定合同审批权限,消除单一按合同金额确定审批权限的合同管理方法。
(3)做好各类合同风险应对预案机制 ,以保证实现合同目的 。 如在权衡应对工具的成本和收益后, 针对政治风险可采用投保出口信用保险;针对法律风险时,可采用标准化合同或法务部及财务部联合审查以及外部咨询;针对汇率风险可采取福费廷、锁定人民币汇率、套期保值、用人民币计价、匹配收入和支出等工具;针对信用风险时,可采取准客户分类准入制度、信用跟踪制度、保理业务、投保保险等工具;针对操作风险完善不兼容岗位相分离制度、授权审批制度等手段;针对财务风险,可采取合同利润预算和资金流预算制度提前做好资金的筹集使用等。
2.3 控制活动方面
(1)提升管理层合同制度建设能力 。 加强管理层合同管理制度培训,将制度完善列入管理层绩效考核,切实调动管理层的制度建设积极性,以解决完善现行制度只依靠财务部门,管理层参与度不够的问题。
(2)将控制系统覆盖至单个合同层面。 加快ERP系统的建设 , 将控制系统细化到单个合同层面,充分发挥会计系统控制、预算控制、运营分析控制和绩效考评控制在合同管理中的作用,为决策层提供准确的财务信息和非财务信息, 保证对合同风险进行事前、事中、事后的全过程管理。
(3)重视合同结束阶段的管理。 对合同目的是否实现的评价、 客户信用重评价、成本费用信息的修正、员工绩效评价、责任追究制度的执行等控制活动应及时进行, 对合同执行单位和个人进行考核,落实考核结果,切实做到有奖有惩、奖惩分明,确保合同管理的刚性。
2.4 信息沟通方面
加强信息沟通与信息化建设, 保证企业各部门及相关人员上行、下行和横向信息沟通渠道畅通无阻。 建立横向信息沟通责任共担机制和绩效共享机制。 将横向沟通工作纳入各部门的年度工作计划中, 各部门有责任催促和协助其他部门共同完成合同的风险识别应对;跨部门合作业务未达成预期指标的,相关责任应由所涉部门共同担负,针对沟通不及时,导致合同重大失误的,要追究相关人员的责任。 对横向沟通工作的绩效考评,必须重视绩效分享问题, 而不能单纯归于某一部门。 建立信息化平台,将信息处理及时性列入管理层绩效考核,以切实提高上级的责任心和对合同风险信息处理的及时性。
2.5 内部监督方面
(1)积极培养内部监督人才 ,运用科学的手段对内部监督人员的学习、知识掌握情况进行考核分析,既看学习态度,又看实际运用情况;既看知识面,又看其分析、解决问题的综合能力,充分调动和激发每个人的学习积极性和热情, 全面提升内部监督人员的素质和能力。
(2)提升内部监督人员的独立性 ,将内部监督机构隶属于董事会或总经理直接管理,以确定其较高的企业地位。 配置专职的内部监督人员,不参与合同的订立、执行,以保证其充分的独立性。
摘要：合同是企业间经济往来的主要方式,合同管理是否有效决定公司战略成功与否。笔者从内控五要素视角针对国企合同管理中的问题进行深入分析,提出对策。
国企职工劳动合同 第2篇
1.努力学习政治文化技术，不断提高思想政治觉悟和技术水平。
2.热爱本职工作，服从分配，努力完成生产工作任务。
3.遵守国家的法律、法律和有关政策及厂内各项规章制度。
4.爱护公共财产、机械设备、生产工具，节约原材料、能源。
四、劳动报酬及保险福利待遇
1.试用期工资：级月元。
2.学徒工资：第一年月元。
第二年月元。
第三年月元。
3.转正后工资：元。
4.定级后工资：元。
5.调资晋级：
6.保险福利待遇。
依据《中华人民共和国劳动保险条例》并结合我厂实际情况执行。
五、劳动纪律
1.遵守国家有关法律、法规。
2.遵守我厂制订的各项规章制度和劳动纪律。
六、劳动合同的续订、变更、解除、终止及违约责任
1.劳动合同期满之前，企业与职工协商一致，可以续订劳动合同。
2.劳动合同期限内，企业与职工协商一致，可以变更劳动合同。
3.劳动合同期限内，企业与职工协商一致，可以解除劳动合同。
4.下列情况企业可以解除劳动合同：
①在试用期内发现不符合上岗条件的。
②职工不履行劳动合同，经企业提出警告后，仍不改正的。
③职工被除名、开除、辞退、以及被劳动教养、判刑的。
④职工因病或非因工负伤，医疗终结，经劳动鉴定委员会鉴定，具有劳动能力，企业分配适当工作，本人不服从的。
⑤经有关部门批准企业宣告破产，或濒临破产处于法定整顿期间的。
5.下列情况企业不得提出解除劳动合同：
①劳动合同期限未满，又不符合解除劳动合同有关规定的。
②患有职业病或因工负伤，并经劳动鉴定委员会鉴定符合评残等级的。
③女职工在孕期、产期和哺乳期的。
六、下列情况职工可以提出与企业解除劳动合同：
①经国家有关部门确认企业劳动安全卫生条件恶劣，严重危害职工人身安全和身体健康的。
②企业不能按照劳动合同规定，保证支付劳动报酬和其他福利待遇超过三个月以上的。
国企企业文化管理探究 第3篇
关键词：国企；企业文化；管理
国有企业是我国经济体系重要的组成部分，随着经济发展的飞速进行，国企在为国家的经济做出贡献的同时，其自身的发展也受到了越来越多的关注。但是，根据近些年来国企的发展情况，不难发现其中的一些问题，诸如随着市场竞争日益激烈，国有企业的竞争优势却难以提升等等。为了避免此类问题愈演愈烈，使国有企业在市场化程度越来越高的竞争环境中具有相应的优势，国有企业应当推出更多的改善政策。而企业文化的管理，就是国企管理改善的一个重要部分。在当前的市场环境中，企业竞争的实质，就是企业文化的竞争，因此，有关的国企应当加强企业文化的管理，提升自身对市场的适应能力和综合竞争力。
一、企业文化管理的意义
（一）企业文化是企业自身发展的内在需求
企业文化的制定是与企业的发展方向和发展目标同步的，对员工的思想具有导向功能，对员工的行为具有约束和激励功能，对不同部门之间的人员具有协调功能，这就使得企业所有的工作人员具有更强的凝聚力，为企业的进一步发展做出贡献。另外，企业文化也是企业形象的一部分，对企业的声誉和影响力的传播具有十分重要的作用。
（二）企业文化是企业发展的推动力
企业文化的管理，一方面可以辅助员工树立正确的人生观和价值观，形成良好的道德节操和思想观念，为企业的进一步发展提供良好的氛围，使新老员工能够形成共同的荣誉感、使命感，进而朝着公司的发展目标努力。另一方面，企业文化的正确管理，能够促使企业实现组织架构和优化和调整，对企业的发展方向和路线加以明确，形成企业的核心体系，推动企业的良好稳健发展。
二、国企企业文化管理存在的问题
（一）华而不实
当前，很多企业制订的企业文化相对肤浅、杂乱，对企业自身的价值观念没有十分挂钩。有些企业为了完成企业文化的制定，会抄袭其他企业的文化，导致雷同；有些企业的文化则杂乱无章，不具备深刻的内涵，甚至只是将曾经的思想政治工作的内容进行粘贴和复制；有些企业文化只停留在一些规章制度的制定层面，不具备实际的操作意义，甚至领导都说一套做一套。这些华而不实的现象严重限制了企业的职工思想进步的速度，对自身的发展也十分不利。
（二）急功近利
急功近利是当前一些国企在制定企业文化及其管理措施中较容易出现的问题之一。一方面表现在，一些企业将利润作为自身的根本目标和唯一目标。尤其是在当前国企改革的局势下，一些企业将经济利益作为自身发展的第一动力，忽略先进技术的引进等，作出急功近利、本末倒置的行为，阻碍企业的发展。另一方面，在面对绩效压力的同时，有些企业将目标完成的周期大大缩短，最终导致质量等不符合有关的要求，使企业的形象大打折扣。
（三）缺乏创新
企业文化的制定和管理应当具备一定的创新性和前瞻性，才能为自身竞争力的提高作出明确的目标。但是，有些国企往往在企业文化的管理和制定方面忽略创新性的应用，或者不能充分考虑自身的实际条件和能力的限制，盲目地追求更高层次的目标，最终导致企业形象崩塌，员工的信任度消失。有些企业甚至对借鉴来的企业文化随手拈来，不加修正，在实践中却频频修改，最终不能达到良好的效果。
三、国企企业文化管理的完善措施
（一）精准定位企业文化
企业文化是企业的管理思想、管理艺术的体现，不能与思想政治工作和精神文明建设互相混淆。同时，企业文化的建设与企业的经营管理息息相关，理应受到其应有的重视。在进行企业文化的管理和制订时，应当对其给予精准的定位，结合自身改革重组后的特点，充分考虑未来的发展方向、发展战略和发展目标，并发扬企业长期形成的优秀文化，从而确定企业内部大多数员工都同意并认可的企业文化。
（二）注重核心价值观的建设
企业的核心价值观引导着员工的前进方向，也指引着企业的发展方向，是保障企业生存的重要内容之一。在当前的市场环境下，企业应不仅仅立足于理论的攫取。为了保障企业的长久生存，应当将企业文化与先进的价值观和社会主义理念充分结合在一起，将员工利益、企业利益进行整合，致力于为社会创造更大的价值。只有企业文化中的核心价值观与员工个人的发展目标，与社会的发展需求想契合，才能在保证企业利润的同时，谋得自身的健康发展，并树立良好的企业形象。
（三）注重企业文化的执行和提升
企业文化并不是一成不变的，有关的国企领导应在实践中对其给予一定的关注，在落实企业文化的同时，从中总结出相应的经验，对其进行升华。一方面可以制定相关的制度对企业文化的执行进行监督，提高其管理水平；另一方面，要将企业文化深入到员工的行为和思想当中，并以此指导其行为规范，通过长期的、潜移默化的影响，使企业内部的工作人员都能达到高度统一的精神目标。
四、结束语
综上所述，在国企中，企业文化的建设具有十分重要的意义，有关企业的领导应当将企业文化的制定和管理与自身的发展战略和目标结合在一起，并通过有效的措施施行，最终带动企业的良好发展，提升自身的综合竞争力。
参考文献：
[1]傅才武. 国有文化企业管理体制改革：从主管主办制度到出资人制度[J]. 华中师范大学学报（人文社会科学版），2014，03：61-67.
探讨国企全面预算管理 第4篇
全面预算管理是国际大企业通用的企业管理方法。它对明确企业预算经营目标、协调各部门之间的关系、控制日常经营活动、评价实际工作业绩等都有及其重要的作用。它对完善法人治理结构, 建立现代企业制度, 提高公司核心竞争力都具有重大意义。知识经济时代的到来, 增加了企业环境的不确定性。在这种不确定的环境下, 国有企业面临越来越大的风险, 客观上要求国有企业运用预算管理来降低国有企业风险, 提高国有企业的经济效益。目前, 中国已经加入世界贸易组织, 中国的国有企业要在同一起跑线上同其它发达国家企业竞争。中国国有企业要想在竞争中取胜, 除了眼睛紧盯市场, 努力发展和开拓新的市场外, 还要苦练内功, 加强国有企业内部管理, 提高自身迎接市场挑战的素质, 向管理要效益。基于此, 本文以企业实行全面预算管理过程中存在的问题为切入点, 构建适合我国国有企业应用的全面预算管理体系, 以期促进我国国有企业竞争力的提高。
1 国有企业全面预算管理存在的问题
预算管理作为我国“企业制度建设”、“强化管理”的基本方略已经受到政府、学术界、各类企业的广泛关注和认可。我国大部分国有企业正在或准备实施全面预算管理。从已经实施全面预算管理的国有企业来看, 取得了一定的成效, 也出现了不少的问题。具体有以下几个方面:
1.1 预算管理与国有企业战略目标结合存在欠缺
目前, 我国实施全面预算的大部分国有企业, 基本上是就预算而预算, 预算与国有企业的战略之间存在明显的脱节现象, 国有企业预算缺乏有力的战略指导。在这样的情况下, 国有企业往往就只重视短期活动, 而忽视长期目标, 使短期的预算指标与长期的国有企业发展战略不相适应, 各期编制的预算衔接性差, 各年度、季度和月份预算的推行就无助于国有企业长期发展目标的实现, 即难以提升国有企业的核心竞争能力和国有企业的价值;反过来, 国有企业战略又没有全面预算作为支撑, 就变成了不具操作性的空洞战略。
总之, 全面预算管理必须以企业战略作为指导, 没有战略指导的预算是盲目的, 不可能提高企业的核心竞争力, 更不可能增加企业的价值。而全面预算管理又是实现企业战略目标的重要手段, 对企业战略的实现起到全面的支持作用, 没有全面预算的国有企业战略将失去重要的支撑。
1.2 预算编制内容不全
预算编制内容不全也是我国国有企业推行预算管理过程中普遍存在的一个问题。在国有企业实施预算管理的过程中, 最为典型的预算不全现象就是销售预算。如:销售人员会有意将预计的某种产品的销售量从100万件下降到90万件, 而如果最终实现了销售100万件, 销售人员不但不会受到惩罚, 还可以由此获得奖励。然而, 在这种情况下, 生产部门将依据90万件的预计销售进行生产, 而订货数量达到100万件时, 生产部门有可能并未对如何最有效的生产100万件产品进行计划, 因此会给国有企业带来一定的损失。由此可见, 预算编制内容不全, 不能充分调动下级的工作积极性和发挥其潜力, 常常对企业的发展带来难以估量的损害。其实, 预算编制内容不全问题是一个世界性的难题, 由于我国国有企业制度建设的不完善, 使之更加的突出, 带来的危害也更大。
2 解决国有企业全面预算管理问题的策略
全面预算管理是一个系统的过程, 对它的编制、执行和考评都应给予重视, 忽略其中任何一个环节都将影响其成效。根据上面存在的问题, 笔者提出以下针对性建议:
2.1 确立预算管理目标与企业战略相结合
预算目标作为全面预算管理体系中的第一要素。从形式上看, 预算目标表现为由多个单项预算组成的责任指标体系。但从本质上说, 预算目标应是企业战略目标的体现, 预算管理是对未来的战略管理, 一定时期内的预算管理是企业实现长期发展战略的基石。所以, 笔者认为, 衔接预算与企业战略的关键在于预算目标的确定。为使预算管理更好的服务于企业战略的实施, 在确定预算目标时应该从以下方面予以考虑:
2.1.1 目标的导向性。
传统的预算控制系统实质就是以目标利润为导向, 尽管在一定程度上能够反映国有企业的经济效益, 但是以目标利润为导向存在许多问题, 如导致短期行为等。因此, 正确的做法应该是以资本增值或企业价值的最大化为导向, 充分反映国有企业的战略。
2.1.2 目标的层次性。
对于国有企业而言, 其管理层次是复杂的, 至少可以分为国有企业高级管理层、业务部门和战略经营单位三个层次。这三个层次在管理控制系统承担的职责和工作是不一样的, 因此其预算目标也应该与管理层次相适应, 这样才有利于企业各管理层次发挥作用。当然, 这必须有一个前提, 就是低级管理层次的预算目标应该与高级管理层次的预算目标相协调, 否则, 低层次的预算目标的完成无法推行国有企业战略目标的实现。
2.1.3 综合运用远景目标。
国有企业共同远景促使国有企业确立现代企业精神、现代企业宗旨和核心价值, 使国有企业目标转为个人目标。此外, 在建立国有企业内部个人目标时还应得到员工的事先承诺。其中较有效的方法是采用金字塔的步骤, 即从国有企业基本使命流向国有企业远景目标, 由长期目标流向短期目标, 再流向部门目标、单位目标, 而形成个人目标, 在整个组织内从上到下将各管理层次的目标顺流而下, 整合成相互衔接的整体, 确保全体员工都有一个共同的努力方向。
2.2 充分发挥国有企业内外部审计的监督作用
国有企业要充分利用审计的监督职能来防范预算编制内容不全的问题。有力的监督是解决预算不全和不准确的重要保障。国有企业内部审计部门不仅要对预算的程序予以审查, 而且要对预测预算数据予以审查。尽管由于专业化程度、时间等诸多因素的限制, 这一工作会有很大的难度, 但是, 只有这样才能直接审查出制造预算编制的部门及相关责任人, 才能对相关责任人给予适当的惩罚和减少不全带来的损失。
现代信息技术的发展为内部审计人员的工作提供了有利的支持, 笔者认为有必要时可以聘请注册会计师进行预算审计。总之, 充分发挥内外部审计的监督作用, 是保证预算准确性的一道重要防线。
3 结束语
全面预算管理是个复杂的科学的管理体系, 在理论与实务中还有许多问题值得我们去探讨, 去摸索经验和总结教训, 不断提高国有企业的预算管理水平。如:全面预算管理体系运行需要哪些配套保障机制, 构建的全面预算管理体系的应用价值需要实践检验等。这将作为本人今后工作努力和研究的方向。
摘要：全面预算管理是提高企业管理水平的重要手段之一, 国际上许多企业尤其是知名大企业均已实行全面预算管理, 并十分重视全面预算管理在企业发展中所起到的重要作用。在我国随着经济的发展, 全面预算管理在一些国有企业中也已得到运用, 逐渐被越来越多的国有企业所熟知和认可, 基于此, 全文通过对国有企业实行全面预算管理中存在的问题进行分析, 找出解决办法, 希望为提高国家企业全面预算管理水平起到积极的作用。
关键词：国有企业,全面预算管理,策略
参考文献
[1]王斌.企业预算管理及其模式[J].会计研究, 2009, (11) :20-24.
[2]潘爱香, 高晨.全面预算管理[M].杭州:浙江人民出版社, 2009:98-138.
国企员工试用期合同范本 第5篇
随着人们法律意识的加强，很多场合都离不了合同，合同是企业发展中一个非常重要的因素。你知道合同的主要内容是什么吗？以下是小编收集整理的国企员工试用期合同范本，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。
国企员工试用期合同范本1甲方：_________
乙方：_________
双方经协商同意订立协议如下，以资共同遵守及履行。
□自_________年_________月_________日起至_________年_________月_________日止，协议期满，终止劳雇关系（定期协议）。
□自_________年_________月_________日起至_________年_________月_________日止，乙方在甲方服务（不定期协议）。
1、餐点的采购与制备；
2、食物的贮藏与管理
3、厨房设备的清洗与整理；
4、餐具定期清洗、消毒；
5、餐点调配与烹饪；
6、分配的清洁工作；
7、其它工作。
1、_________（本公司）。
2、经协商，甲乙双方同意的地点。
1、乙方每日正常工作时间为八小时，自上午八时零分至下午十七时零分止，乙方上午工作一段时间后甲方于中午安排轮流休息一小时。
2、甲方因业务需延长乙方工作时间（如公司活动），依劳动法相关规定办理，乙方愿意配合实施。
3、甲方因业务需要，在正常工时外，安排值日（轮值）工作，乙方愿意配合实施。
1、乙方每七日中至少有一日的休息，作为例假，工资照发。
2、法定假日，甲方均应给假，工资照发。
3、特别休假的给假及工资，依劳动法相关规定办理。
4、起假及休假以一小时为请假单位。
1、乙方得因婚、丧、疾病或其它正当事由请假，但应事先办理请假手续，经甲方核准后，方得离去，病假及偶发事件，不及事先请假时，应委托家属或同事代为办理，否则一律以旷工论，前项假期，依劳动法相关规定办理。
2、乙方（女性），分娩前后，甲方应给予产假，假期依劳动法相关规定办理。
3、前列（一）（二）项假期内的工资给付标准，依照劳动法相关规定办理。
4、各项请假日数的计算，系依公司的计算。
1、甲方应按月给付乙方工资，见附件（薪资核定表）。
2、甲方给付的工资，为减少行政作业，经全体乙方同意，每月给付乙方一次，每月五至十日之间发放。
3、工资的调整，由甲方依薪给制度定。
八、退休：乙方继续服务届法定年限，甲方应依法为乙方办理退休，给予退休金。
1、经双方当事人协商一致，本协议可以变更；一方当事人应以书面形式将变更要求送交另一方，另一方_________日内未作出书面答复的，视为不同意变更本协议。
2、除法定条件外，双方当事人约定解除劳动协议的条件如下：
_________
3、除劳动合同期满终止外，双方约定终止劳动合同的条件如下：
_________
4、本协议终止，一方希望续订的，应在本协议期限届满前_________日与对方协商续订劳动协议。
5、解除或终止本协议的，甲方或乙方应当提前_________个工作日，向对方提出解除或终止本协议要求。
1、提升专业与工作技能，甲方提供乙方专业教育与训练，乙方应接受适当的训练。
2、凡由甲方提供专业训练与进修，每次时数超过_________小时以上或补助训练费每次_________元（双方协议）以上，结业后乙方应在原单位继续服务一年，若乙方违反约定，应将补助的`训练费退还甲方。
甲方依法订立并已公开揭示的工作规则（员工手册）双方有遵守的义务。
十二、奖惩：乙方的奖惩依前述工作规则规定办理。
本协议一式两份，双方各执一份。协议未尽事宜，经甲、乙双方协商决定需要补充或修改的，书写《修改意见书》一式两份（经甲、乙盖章签字，各存一份），做为本协议的补充件。本协议的附件和补充协议均为本协议不可分割的组成部分，与本协议具有同等的法律效力。
1、本协议受中华人民共和国法律管辖并按其进行解释。
2、本协议在履行过程中发生的争议，由双方当事人协商解决，也可由有关部门调解；协商或调解不成的，按下列第_________种方式解决：
（1）提交_________仲裁委员会仲裁；
（2）依法向人民法院起诉。
甲方（盖章）：_________ 乙方（盖章）：_________
法定代表人（签字）：_________ 法定代表人（签字）：_________
委托代理人（签字）：_________ 委托代理人（签字）：_________
联系地址：_________ 联系地址：_________
电话：_________ 电话：_________
签订地点：_________ 签订地点：_________
_________年____月____日 _________年____月____日
国企员工试用期合同范本2一、试用期限：自20xx年 月 日起至 年 月 日止。
二、工作岗位：在 担任 工作。乙方在签署本合同时，同时收到员工手册，并知悉全文，愿意遵守各项规定
三、工作时间：每日八小时，甲方因生产需要加班，应按国家的有关规定支付加班工资。
四、劳动报酬：依照按劳取酬的原则，乙方月收入不低于人民币 元，该收入由 等构成。
五、劳动纪律：试用期间乙方遵守国家的法律法规，遵守甲方的各项规章制度及员工守则。乙方如违反企业的规章制度，甲方可以根据情节轻重给予必要的处分。
六、合同解除：乙方在本合同履行期间可在不说明任何原因的情况下辞职，甲方无异议；但乙方辞职必须提前5天通知甲方，否则应承担违约责任。试用期间甲方如发现乙方不符合录用条件或不适宜甲方工作等情况的，可以随时终止试用，解除本合同，并不因此承担违约责任。
甲方： 乙方：
代表： 代表：
地址： 地址：
电话： 电话：
国企党建闭环管理的实践 第6篇
有企业作为党执政的重要物质基础，加强基层党组织建设对充分发挥国有企业党组织的政治核心作用，增强国有企业活力、控制力、影响力和履行责任能力，提升企业核心竞争力，促进国有企业改革发展稳定意义重大。
新兴铸管股份公司积极探索实施基层党组织建设闭环管理机制，以党建“五个体系”为抓手，即以指标体系明确量化目标，以责任体系匹配责任主体，以跟踪体系督导执行推进，以评价体系反馈并持续改进，以考核体系层层激发动力，并把持续性的做法和实践创新成果转化为制度措施，形成长效机制，取得了良好的社会效益和经济效益。
实施党建“五个体系”闭环管理机制的背景
新兴铸管股份公司党委提出党建“五个体系”闭环管理机制，主要是由世情、国情、企情的变化决定的。
从国际形势来看：一是后金融危机时期我国面临的经济竞争将日趋激烈 ；二是各大国在加紧军事战略的调整和改革，我国的周边环境、国际环境带来的安全隐患不可小视， 排华反华势力不断抬头，美国已经把中国当成最主要的竞争对手；三是针对国有企业的发难质疑和各种攻击、负面舆论经常见诸国外媒体，给国企发展施加了越来越大的压力，产生了越来越多的干扰。
从国内形势来看：一是我国改革发展的社会背景和社会基础发生了重大变化，利益关系更趋复杂，统筹协调各方面利益关系的难度加大；二是随着我国社会结构的深刻调整，利益主体日益多元化，必然会产生不同的价值观念、利益诉求和利益维护方式，同时受各种思想观念影响的渠道明显增多、程度明显加深，人们的独立性、选择性、多变性和差异性明显增强；三是国企虽取得了长足发展，但要真正建立起有中国特色的现代企业制度、做强做优，仍然面临诸多体制性、机制性障碍。发展混合所有制经济、加快推进国企改革发展任重道远。
从企业自身实际来看，随着这些年的快速发展，新兴铸管股份公司呈现出地域分布广、行业跨度大、成长背景异的特点。这使得基层党组织建设要面对快速发展的形势和任务、不同行业的从业者、不同背景的子文化、不同地区的管理制度和党组织建设方面的工作特色和传统等，操作难点多、工作任务重。
正是国内外政治经济社会等环境的变化，使得加强国企党组织建设的意义越来越重要、难点越来越多，任务也越来越重。
党建“五个体系”闭环管理的实践
新兴铸管股份公司党委结合近年来的实践，逐步探索出以“目标、责任、跟踪、评价、考核”等五个体系为抓手的基层党组织建设闭环管理机制。
目标量化，建设实施党组织建设指标体系
指标清晰是前提，围绕国有企业承担的“政治责任、经济责任和社会责任”，按照全面性、融合性（融入生产经营）、服务性（支撑保障中心）原则把党组织建设指标体系设计为支持保证生产经营、组织建设、班子人才建设、思想文化建设、党风廉政建设、群团建设、和谐稳定建设等项目，与生产经营指标体系既有交叉，又有侧重，相辅相成。
指标数据要量化，效果不能量化的，措施要量化；效果、措施都不能量化的，则通过明确时间节点来量化。指标数据要坚持先进性、务实性、可操作性的原则，既要贯彻中央精神、借鉴企业先进指标，更要立足企业实际和员工队伍现状，还要着眼一流目标，并便于推行实施。
在指标制订上，各级企业分别与本企业、本单位当年仨月最好水平、历史最好水平对标，与国内外同行业最优指标对标，着眼于“保三争一”，保证指标确立具有先进性和可行性。同时“扎根市场，扎根基层”，首先用3倍的市场订单来保预算目标；其次是问计于“民”（职工）、问“需”于民，新兴铸管股份公司近两万名员工对指标体系编制参与率超过90%，对重要指标认知率突破95%。
职责细化，建设实施党组织建设责任体系
责任明确是基础。责任体系由各级党组织负责人将每一项指标按照职责分工进行全面细化，实现“三线并进”。第一条线是“集团（党委）——二级公司（党委）——三级企业（党委）——车间（支部）——班组（党小组）”层级线，分别由上级党组织与下级党组织签订责任书；第二条线是职能线，由主管领导与职能部门或业务系统签订责任书，如生产责任书、维稳责任书、党风廉政责任书等；第三条线是个人线，由上级主管分别与下级人员签订责任书。从而建立起纵向到底、横向到边、定向到人的责任体系，层层明确责任，人人承担指标，层层签订责任书、人人签订责任书，形成“任务目标化，目标项目化，项目责任化，责任岗位（个人）化”的特色模式，并进一步贯通到党员责任区、党员先锋岗、党员联系点、党员承诺践诺等，确保责任落到实处。各级党组织书记是第一责任人，行政负责人按照双向进入、交叉任职的原则，承担相应的责任指标。
督导常化，建设实施党组织建设跟踪体系
跟踪督促检查是保障。跟踪的方式包括上级督促检查，同级交叉检查，下级评议监督以及自检自查，也可成立检查组巡回检查和随机抽查等方式，定期或不定期地针对责任指标落实进行跟踪督促。新兴铸管股份公司职能部室建立了“节点跟踪、当月总结”的跟踪体系；各三级企业建立了“日跟踪、周联动、旬平衡、月分析”的执行跟踪体系；建立完善了“集团-二级”党建联席例会制度。结合中央基层组织建设年活动，由集团领导班子成员牵头，抽调机关人员组成督导检查组，采取“听、看、问、查、评”等方式进行集中检查督导，即听取各企业党组织建设情况汇报、观看各企业生产现场、检查各企业党组织建设指标落实、询问企业职能部门和工段班组有关情况、评价考核企业党组织建设总体情况，帮助企业解决影响改革发展稳定的突出问题。
通过持续的动态跟踪和检查督导，实现对党组织建设指标完成情况的过程控制，推动党建工作全程化、科学化格局。
对标优化，建设实施党组织建设评价体系
评价改进和提高是方向。围绕党组织建设指标体系的数据或节点、责任分解以及跟踪配套等情况，结合市场形势的变化、上级党委要求、群众评议、领导点评、党员承诺、为民服务等进行综合评价。
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按照以下几方面进行对标提升：一是既定党组织建设指标体系；二是上级党委的要求；三是先进单位或标杆单位的相关先进指标；四是市场形势变化对企业运营或员工队伍建设的动态需求。在以上对标结果基础上，划分ABCD四个评价等级，达到和超过先进指标或者既定指标的，各级党组织重新选择更高水平的标杆单位，或者动态提升既定指标；未达到先进指标或既定指标的，要查明原因，找出短板，完善措施，实现巩固先进、推动一般、激励后进的达标创优、晋位升级目标，促进党组织建设持续提升。
严格兑现，建设实施党组织建设考核体系
考核激励是动力。以党组织建设指标体系和责任书为主要依据，参考跟踪情况、评价情况和群众评议、民主测评情况，设计党组织建设考核体系。全面贯彻“业绩上薪酬上职级上，业绩下薪酬下职级下”的原则，突出考核兑现的刚性。考核根据评定出的ABCD四档，作为激励约束的依据：一是与薪酬水平挂钩；二是与干部选用挂钩；三是与表彰奖励挂钩；四是与分类定级挂钩。结合中组部关于基层党组织分类定级工作的指导意见，推行分类管理：A档列为“树优”对象，对内重点宣传推广，对外推荐参加更高层次的先进组织评选。B档列为“育优”对象，组织对其指导提升，早日达到A档。C档，特别是D档进行调整、改组，重点帮扶，限期整改，对负责人采取批评教育、诫勉谈话、干部调整、离职培训、挂职锻炼等组织措施，以强有力的激励约束机制激发创建先进基层党组织的持续动力。
党建“五个体系”闭环管理机制的成效
新兴铸管股份公司党组织建设“五个体系”闭环管理机制让党组织建设目标由原则变量化，由“务虚”变“务实”，责任由抽象变具体，考核由柔性变刚性，管理由“敞口”变闭环，使得新形势下国有企业加强基层党组织建设更具有针对性、实效性和可操作性，进一步强化了党组织的政治核心作用，进一步增强了企业的活力、控制力和影响力，实现了党建工作和生产经营工作“两手抓两促进”，为推动国有企业改革发展稳定，更好地履行政治责任、经济责任和社会责任提供了保障。
自2012年实施党建“五个体系”闭环管理机制以来，在经济不断下行，钢铁行业进入寒冬，全行业大面积亏损的严峻市场形势下，新兴铸管股份公司保持了持续稳定健康发展，经济效益多年稳居全国同行业前茅，为母公司新兴际华集团连续三年进入世界500强（2014年排名第365位）作出了积极贡献，公司党委也先后被授予“全国创先争优先进基层党组织”、省市先进基层党组织等荣誉称号。
（作者李维福，男，EMBA，曾留学于美国德克萨斯大学，现任新兴铸管股份有限公司党委委员、武安工业区综合事务部部长）
（责任编辑：罗志荣）
浅析国企人力资源管理 第7篇
一、人力资源管理发展历程
生产管理导向时代。从一个世纪以来企业经营的发展过程来看, 我们不难发现企业经营历经了从生产导向到市场导向的演进过程, 目前正在进入人力资源导向时代。在20世纪70年代到20世纪90年代初期, 这个阶段的生产管理主要是以生产为中心, 当时重视的是产品, 而随着社会的不断进步, 市场作用愈来愈强, 这就要我们势必注重市场的开发, 企业管理即进入了第二个市场管理导向阶段。市场管理导向时代。20世纪90年代初期到2000年初, 市场导向是这近十几年来的趋势, 国内企业也都相当重视。其特点是重视市场趋势、市场要求、以及顾客满意度;尤其以产品或服务的品质、质量、信誉, 来作为甲方满意度的基础。同时也说明了只有提升产品与服务的质量与品质, 才能享有市场份额的占有率。而“品质、质量”的贡献者、达成者、实现者是谁呢?这就促使了产生企业管理的第三次变革!
人力资源管理导向时代。企业的人力资源导向是企业获得成功的基本导向。目前企业采用人力资源导向是由知识化、网络化及全球化的E时代根本特征和企业竞争格局所决定的。美国科学管理的先驱泰勒至死也不会想到, 由他发明的科学管理理论成了人们剥削人的工具, 但他的科学管理理论一直在朝着人性化管理的方向发展。企业也势必须以全新的视角来重新认识人力资源在企业发展中的重要作用。
二、人力资源在企业发展中的作用
首先, 知识化改变了衡量企业财富的标准和竞争规则。知识是企业的战略资产, 企业是一种知识整合系统或是创造、传递和运用知识的组织。所以企业是否拥有创新知识, 或异质性未编码知识, 就成为连续推动企业提高生产率, 提升并创造连续竞争优势的源泉。作为知识和技能“承载者”的人力资源, 代表了企业所拥有的专门知识、技能和能力的总和, 是企业创造独占性的异质知识和垄断技术优势的基础。虽然企业的科技和知识是无形的, 但代表企业知识、技能和能力水平的人力资源却是真实存在, 并能加以管理、培训和开发的。至此, 企业的人力资源就成为决定企业市场价值的关键因素。
在知识经济时代, 企业竞争方式发生着根本性的变革。e时代是知识经济的时代, 企业的竞争将基于核心能力的竞争。而核心能力的竞争则在于人才的竞争。
其次, 网络化的发展改变了传统的时空观念, 创造了一个不受地理边界限制与束缚的全球工作环境和视野。因此, 新技术的飞速发展, 不仅提高了企业的经营生产效率, 大大降低了交易费用, 而且对企业管理方式产生巨大冲击。技术的发展将不断地重新定义工作时间和工作的方式。信息技术的飞速发展, 使得企业越发认识到创造技术的“人”的重要作用。越来越多的企业将会把人力资源管理工作提高到相当重要的程度。
再次, 全球化已彻底改变了竞争的边界, 使企业面临前所未有的强度挑战。经济全球化与贸易自由化带动下的全球经济一体化, 将使多国企业成为国际市场竞争中的重要力量。为在全球化背景下获取竞争优势, 企业各部门的管理者和人力资源从业人士, 必须以一种新的全球思维方式重新思考企业人力资源的角色与价值增值问题, 建立新的模式和流程来培养全球性的灵敏嗅觉、核心能力。
然而对于处在第三阶段的我们国有施工企业来说, 人力资源管理还处在起步阶段, 由于种种原因, 实际工作中还存在不少问题, 与发达国家企业人力资源管理还有较大的差距, 在实践中还亟待完善。
三、国有企业人力资源管理中存在的几个主要问题。
(一) 人力资源开发中存在的问题
1、开发形式单一。培训、交流等是人力资源开发的可靠途径, 我国国有企业在人力资源开发上必须顺应转轨时期知识经济发展的潮流, 在形式上有所创新, 不应只局限于有限的几种开发手段。
2、开发管理未科学化。国有企业未充分认识到人力资本投资有利于可持续发展战略的实现, 未认识人力资源开发投资在国有企业的重要意义。
3、评估未社会化。现行国有企业人员管理制度中并未明确国有企业人员培训的评估事项, 只是规定:培训机构通过结业考试评定受训者学习情况, 有关部门颁发相应的培训证书, 作为任职、晋升等依据。这种评估模式极易导致形式主义。
(二) 人员考评中存在的主要问题
1、考评标准不规范。由于我国目前国有企业职位分类线条过粗, 国有企业制定的考核标准各不相同, 致使考核标准不规范、未量化, 实际考评难以操作, 考评结果准确度不高, 考评客观上流于形式。
2、考评方法单一。在国有企业人员考评的具体实施过程中, 很多单位没有将考评方法结合起来综合运用, 而是采取了单一的考评方法。很多国有企业忽视了对国企人员的平时考评或群众考评。
3、忽视定量考评。国有企业人员考核只注重了定性考核, 忽视定量考核。具体表现为很多国有企业考评标准未量化, 忽视了贡献与能力的考评。
4、考评结果与使用脱钩。目前很多国有企业对获优秀等次与称职等次的国有企业人员在奖金、晋级增资、晋升职务方面没有拉开档次, 极大地削弱了优秀等次对国企人员的吸引力;同时, 由于种种原因, 很多国有企业不能实事求是地确认“不称职”等次, 致使近90%的国有企业人员同处于称职一个等次, 未能真正发挥考核的激励作用。
(三) 人员选用中存在的问题
1、一些国有企业人员选用权力过分集中。缺乏公开民主机制, 很大程度上停留在神秘化和封闭式的状态。这种权力高度集中的用人体制不仅造成信息不畅, 视野不宽, 透明度差, 渠道狭窄, 难以全面、准确、客观地评价和使用每一个员工, 而且容易产生任人唯亲的弊端。
2、一些国有企业人员选用仍然主要靠领导相马制。人才能否被发现和使用主要取决于是否被领导者相中, 这种被动状态遏制了广大人才自我发现、自我评价、自我推荐、自我展示的主动进取精神, 从而造成了严重的人才资源闲置和浪费。能上不能下, 能进不能出, 既堵塞才路, 又影响事业发展。
3、有些国有企业人员选用受论资排辈、迁就照顾等传统观念和习惯势力的影响。比如以领导人的主观评价为依据, 就很难做到客观和公正, 从而造成良莠不分, 挫伤广大国企人员的积极性。
四、解决国有企业人力资源管理问题的对策
(一) 解决人力资源开发问题的对策
1、加强内部交流, 提高岗位转移能力。一是国有企业内部交流应拓展到一般的国有企业人员。二是交流范围不妨扩大, 规定一定期限内应达的交流面。
2、实行开发费用责任制, 确保开发实效。对实行培训的国企人员在培训之前订立费用责任书, 确定责任负担方式, 将培训效果划分为不同档次, 对于培训效果不佳、考核不合格者, 应采取费用自负的形式, 以示警戒。
3、建立学习型组织, 促进持续开发。在国有企业内建立学习型组织, 就是要实现个人开发、组织开发的结合。即既要考虑到国有企业人员个人的发展意志, 让其有自由发展的空间和可能性, 又要从整体的利益出发来考虑和观察问题, 形成组织的凝聚力和向心力, 培养国企人员的系统思考习惯, 实现组织的开发。
(二) 解决人员考评问题的对策
1、建立科学的考评指标体系。国企人员考评中, 应把定性考评和定量考评、贡献考评和能力考评有机结合起来, 建立起科学的考评指标体系, 只有这样才能使国企人员考评的内容和标准可以进行统一, 增加考评的客观性, 提高考评结果的准确性和科学性。
2、导对人员考评的重视程度。要依照规定对所有国有企业人员进行全面考评, 将考评结果与使用挂钩, 依据考评结果按照有关规定对被考评人员实施奖惩、培训、辞退以及调整职务、级别和工资等。只有这样, 才能使广大国企人员重视考评, 真正发挥考评应有的作用。
3、全面提高考评者的素质。考评者必须具有良好的思想品质、高度的负责精神、坚定的马克思主义立场、丰富的人事管理与行政管理以及国有企业人力资源管理知识和稳定的性格等等, 只有这样才能保证考评结果的客观公正。
4、进一步完善国企人力资源管理制度体系。必须真正建立起国有企业人员考评的有效制约监督机制, 制定《国有企业人员考核监督条例》以及其他配套制度, 对考核机构、考核人执行情况予以有效监督, 切实从根本上、制度上保障国企人员考评的客观性、科学性和考评结果的可靠性。
(三) 解决人员选用问题的对策
1、依制度进行管理, 实现选人用人的法治化。首先, 国有企业领导者要树立依制度管干部的观念, 一切人事工作都必须按规定办事。其次, 加强用人失误的责任追究, 落实选人用人责任制。
2、改变用人权力高度集中弊端, 废止“暗箱操作”, 促进选人用人的公开化、民主化。一是国有企业领导班子选人用人要实行民主集中制。实行这一制度有利于集思广益, 减少用人上的失误, 有利于防止和克服用人上的不正之风。二是充分走群众路线, 变少数人选人为多数人选人。这样, 不仅能使优秀人才脱颖而出, 而且堵住了任人唯亲的门径。
3、树立新观念, 建立新体制, 运用新手段, 实现国企人力资源管理的现代化。
国有企业作为国家的经济支柱, 对维护社会经济平稳快速发展起到了重要作用, 因此我们需要不断优化企业结构, 调整企业人才战略, 在企业和人才的双向选择中, 应根据自身的需要在人才的选择、使用和保留等方面实施一系列的管理措施, 针对企业自身需求制定一系列适应企业发展的人才战略目标。
国企人力资源变革就是从战略高度本着以人为本的原则构建人力资源管理制度和方法, 企业只有通过适应时代剧烈的变化、动荡和新挑战, 才能够实现发展目的, 促进企业组织开发、流程、重组和管理变革, 发挥并提升人力资源的潜能, 达到人力资源成本和效率的最优化。
参考文献
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[6]、谢识予, 经济博弈论 (第二版) [M].复旦大学出版社, 2002.
浅析国企人力资源管理 第8篇
一、国有企业人力资源管理中存在的问题
1) 薪酬体制不够合理。很多国有企业都会出现同样的现象, 有些员工工资薪水是一样的, 但是同样的工种面对同样的工资, 在工作积极性方面就会差很多, 在企业内部强调个人业绩, 导致员工之间相互合作的团结精神分散, 个人能力发挥了, 但是集体力量却出现巨大的反差, 出现这些现象的原因, 是管理部门对于业绩指标设置不合理, 忽视了整体团队的发展力量。
2) 绩效考核体系差。绩效是体现企业经济效益和员工业绩的重要手段, 也是激励员工积极性的重要方式, 但是在一些国有企业中, 很少甚至没有绩效考核这样的环节, 因此就出现了员工的主动能力就变的不高, 影响到企业的发展。
3) 储备人力资源管理资源后备力量不足。近年来, 社会企业所需要的高素质人才数量不断在增加, 要进一步提高人力资源的管理水平, 就要避免出现在新老员工交替时, 老员工主动性差, 新员工经验又不足, 影响到企业的发展运行。
二、解决国有企业人力资源管理有效措施
1) 要妥善解决国有企业人力资源的开发问题。一方面要购买人力资源的培训, 要想开发机构招标, 通过购买关系, 建立一种相互影响、相互制约的行为标准, 这样做的目的是使国企成为管理的最大受益者。另外一方面要强化企业的内部交流互动的能力, 可以使人才在岗位的转移适应能力不断加强, 实现资源的最大化利用。在对员工进行培训, 要实行开发费用责任制, 将责任进行划分, 培训进行分层, 并且要采取考核的方式测验培训结果, 对于考试不通过的人, 费用自付。最后要实行公众评估这样的方式, 将大众评委的评估引入进企业中, 全面提高企业管理水平。在企业内部要建立学习形式的组织, 组织既要考虑到员工个人的发展, 也要从企业自身的整体发展出发, 如何将个人能力发挥与团队的的发展相互的结合, 使个人价值得以体现, 企业的经济社会价值得以见效。
2) 要科学解决国有企业人员考评问题。做好国企的人力资源管理, 交建立相应的考核制度是必不可少的。科学有效的考核机制对于企业和员工个人来说都有着重要的意义。企业领导层要重视管理考核的评估, 对于考核员工要赏罚分明, 使真正有能力的人发挥其所长, 要进行鼓励和物质奖赏, 更加能激发员工的积极性。考核制度的建立, 可以全面的考验一个员工的思想建设, 个人能力的建设。完善人力资源考核制度, 以公平、公正、公开, 从根本上保证考核的客观性、可靠性, 为企业发展提供最优秀的人才, 保持企业长久发展的基础力量。
3) 要用制度解决国有企业人员选用问题。在国企的管理中, 领导层要依照制度来约束干部, 避免出现领导滥用职权的现象出现。在用人的选择上, 要对用人失误的责任进行追究, 选人要公开、民主, 禁止暗箱操作, 用人责任制可以避免这样的现象发生, 不仅可以使真正的人才有用武之地, 也改变了人才选用时的不良风气的出现。人才的选用从“相马制”变为“赛马制”, 真正体现了制度的优越性, 使企业在优秀人才的作用下, 稳健而长久的发展。
4) 必须加强国企人力资源管理的战略性研究。国企的人力资源管理一定要符合企业经济发展战略目标, 做好人力资源管理的目的就是为了给企业创造更多的价值, 脱离企业的经济发展目标, 再谈人力资源管理是没有用的, 因此, 作为企业人力资源管理人员, 对于企业经济发展的战略目标要明确, 并且有具备应对要求的能力。作为企业的领导, 不仅要重视人力资源管理, 摆正对人力资源管理的态度, 要意识到人力资源管理对于企业发展的重要性, 尤其是对企业制定和实施战略目标能够发挥很大作用, 只有企业重视, 管理部门配合, 才能真正的对企业的发展起到促进和提高的作用。
5) 必须加强国企人力资源管理的普遍性研究。所谓人力资源管理的普遍性, 主要是指人力资源管理职能要在企业中逐渐成为全体管理者都主动自觉地承担的一种职能, 而不再是人力资源管理部门的专职。在我国当前的企业人力资源管理中, 企业的大多数非人力资源管理人员 (主要是业务经营部门的管理者) 都尚未意识到, 自己作为一名管理者, 首先应当是一名人力资源管理者。相反, 在实践中, 大多数管理人员都将人力资源管理方面的问题完全推给人力资源管理部门。
6) 必须加强国企人力资源管理的前瞻性研究。目前我国有不少的企业一直在解决人力资源管理中存在的管理问题, 对于人力资源管理的前景或是前瞻性工作做的很少, 甚至根本没有在做, 例如, 企业很少进行组织氛围或是健康状况调查, 对于员工的满意度也是片面的进行普查, 由于企业的领导层对员工的看法与员工真实的想法存在着很大的差异, 只有运用正确的方法来执行人力资源管理的各项政策是非常重要的, 这说明, 在运用科学的实证研究方法来对企业所实施的各项人力资源管理政策和实践的有效性进行研究和评价, 我国企业对员工的工作满意度和组成承诺度进行适时的监控方面做得是很不够的, 这种状况很容易导致企业出现人才流失、士气低落、不满加剧、业绩下滑的不利后果, 因此, 作为管理人员, 要体察民情, 了解民意, 做好人力资源管理的当前工作, 同时也要对未来的发展要有所准备, 保证企业在竞争中, 长久而稳定的发展。
三、结语
总体来说, 要建立健全人力资源的管理体制, 合理科学的进行资源配置, 作为国企来说, 要重视人力资源管理, 对管理环节进行监督, 提高管理人员的专业素质。作为管理人员, 要从企业发展的大局出发, 按照企业人力资源管理制度进行管理工作, 努力提高自身素质, 为企业的长远发展做出努力。
摘要：二十一世纪是信息技术的时代, 竞争的核心就是技术, 而竞争技术的源头就是人才的竞争, 如何进行有效的管理, 利用人才优势服务于企业的发展, 是企业生存发展的根本, 本文着重分析了了国企人力资源管理的做法。
关键词：国企人力资源管理,管理措施,具体做法
参考文献
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[2]万辉.探析企业人力资源管理能力[J].商场现代化, 2010.
[3]魏开明.知识经济时代人力资源的开发与管理[J].产业与科技论坛, 2009.
浅析国企外事管理工作 第9篇
随着经济全球化的逐渐深入, 以及改革开放的全面推进, 国家以及企业之间的竞争日趋激烈, 很多大型国有企业开始开辟新的市场, 确立国际化的发展战略, 并积极参与到全球的市场竞争当中去。由此, 外事管理工作在企业拓展海外市场中发挥的作用越来越大。然而, 国有企业跨国经营活动日益频繁, 给外事部门管理工作提出了更高的要求, 也给传统的外事管理工作带来了挑战。国有企业要想在新的经济形势下提高外事管理工作水平, 首先要更新工作观念, 提高对外事管理工作的重要性认识, 还要不断创新外事管理工作模式, 提高外事管理服务水平, 进而才能促进企业经济效益的提高。
1 国有企业外事管理工作的作用
国有企业外事管理工作对国有企业的发展具有十分重要的作用。首先, 有助于拓展海外发展空间, 壮大企业实力。企业积极拓展海外市场有助于扩大市场份额和提高产品的影响力, 在世界范围内传播企业文化, 树立良好的企业形象。其次, 外事工作通过引进先进的管理经验增强企业竞争力。企业可以通过外事工作在国际交流合作中, 引进世界优秀企业的先进的管理理念、管理经验和管理方式, 并且结合企业自身的发展特点, 应用到自己的企业管理当中。先进的管理经验能够增强企业的运作效率, 明确企业的今后的发展方向, 充分发挥、挖掘企业中每个员工的工作潜能, 从而以优质的管理来提高企业效率。然后, 外事部门充分发挥对外窗口作用, 通过加强对外沟通, 积极推动企业的对外交流工作, 通过学习其他企业的先进组织技术和管理经验, 促进企业参与市场竞争, 适应社会新的发展趋势。
2 国有企业外事管理工作现状及问题
2.1 法规建设不够完善
目前, 我国国有企业外事管理工作的相关法规还不够健全, 也没有形成完整的法律法规体系。外事管理工作开展过程中可以依据的法律文件几乎没有, 只有有限的几条内部规章制度, 而且相关文件和规定多涉密强、密级高, 缺乏公开性和透明度, 难以在社会层面得到推广和贯彻执行。另外, 即使有一些相关的法律文件, 也是很多年以前的, 已经不适用于当今时代的外事管理工作的内容。最终导致我国的外事管理部分领域仍存在无法可依、有法难依的现象, 给企业外事工作的数顺利开展带来了障碍。
2.2 统筹协调难度较大
随着我国对外开放程度的日益加深, 外事工作已不是传统意义上的简单的迎来送往, 也不为外事部门所独有, 而是增加了很多丰富的内容。很多其他机构、大型企业等都通过自己的渠道开展对外交流合作, 并设有专门的涉外部门和人员, 从事外事工作。导致外事资源和力量相对松散, 对外交往难以形成合力, 给外事主管部门实行统筹协调和统一管理增加了难度。
2.3 国企对外事管理工作的重视程度不够
目前我国部分企业领导放松对外事工作的统一领导, 外事工作体制机制不到位, 把外事部门并入其他部门后, 没按要求保留外事部门的牌子, 使对内对外工作名不正言不顺, 甚至经常出现违规操作的情况, 从组织上弱化了外事工作的作用和地位。这主要是因为对外事管理工作的重视程度仍然不够, 总是存在侥幸心理。
3 加强国企外事管理工作的几点对策
3.1 更新工作观念
国际市场瞬息万变, 作为企业的间接职能部门, 外事管理要结合自身的工作特点, 及时更新工作观念, 以便更好地适应不断变化的新环境。首先, 要以中央外交方针以及科学发展观为指导, 以中石化集团公司的外事文件为执行标准, 增强外事管理工作的战略意识, 高度把握国际形势, 积极开展外事工作, 进而赢得国际市场。其次, 发扬廉洁自律的工作作风, 不仅要做到自律, 还要带动身边的人做到克己奉公, 廉洁自律, 打造一支高素质、高水平的外事工作队伍, 进而提高企业乃至国家的整体形象, 最终实现企业在海外市场的可持续发展。
3.2 增强境外公共安全意识和风险意识
新时期国有企业境外公共安全工作要严抓细管, 在风险管控、培训和监督检查等方面实现转变, 开展境外交通安全专项治理和境外传染病预防, 进一步规范境外分包商管理, 加强应急能力建设, 提高境外公共安全实效。还要组织外事工作员工公共安全相关培训活动, 强化境外公共安全监督检查和整改落实, 切实保障国有企业外事管理工作的安全开展。
3.3 构建外事管理信息化平台
随着现代科学技术的迅速发展, 企业信息化逐渐得到普及, 我国大型国有企业也应该顺应时代发展的趋势, 综合运用多种先进技术和资源, 构建企业特有的外事管理信息化平台。在构建过程中要广泛搜集资料, 充分了解企业的实际需求, 为构建企业外事管理信息化平台提出建设性意见。企业一旦实现了外事工作的信息化管理, 就能更及时、有效地为企业提供外事工作中的各项信息, 为企业参与国际竞争、寻找发展空间提供有力的支撑, 让企业经营者在了解外事工作的基础上合理的做出决策, 加强对外事资源的合理配置和整合, 进而提高企业的经济效益。
3.4 提高外事管理的服务水平
外事部门对外不仅代表中国石化这个企业, 还代表中国的整体形象, 因此外事工作人员必须有公共关系部门应有的职业规范和素养, 注重增强外事部门的服务意识, 提高服务水平。加强对外事工作人员的培训, 提高其综合素质, 并充分利用先进的技术知识, 提升外事管理的服务水平。
摘要：随着经济全球化的深入发展和改革开放的全面推进, 国有企业为了获得更大的经济效益, 陆续参与到全球市场竞争中去, 国有企业这一国际化的发展战略的实施给传统外事管理带来了新的挑战, 也提出了更高的要求。国有企业要想在世界市场中占据有力的竞争地位, 就必须创新外事管理工作模式, 提高外事管理工作水平, 为国有企业的经济发展提供支持。本文分析了国有企业中外事管理工作的重要性, 并提出了加强外事管理的相关建议, 希望能为相关企业和单位提供借鉴。
关键词：国有企业,外事管理
参考文献
[1]邵晶晶.新形势下国企外事管理模式转变的若干思考[J].中国集体经济, 2013 (33) :19-20.
国企采购管理创新分析 第10篇
1国企采购管理的现状分析
1.1采购模式过于传统
通过对国有企业采购管理模式的分析, 了解到很多国有企业在采购模式的选择上还相对传统,无法摆脱传统模式的影响, 采购成本较高,采购质量下降[1]。相关人员由于认知与意识不清, 对信息技术的应用未予以重视,采购信息化水平不高,是制约国有企业采购管理水平的关键性问题。 目前,部分企业依旧保持着传统人工到市场采购的方式,大大提高了采购成本,且采购流程相对繁琐,花费时间相对较长。
1.2缺乏电子采购人员
国有企业采购信息化工作的开展, 必须由电子采购人员来完成,具备足够的人才资源才能提高电子采购质量,进而提高采购管理水平。 电子采购人员既要具备丰富的采购知识,还要具备相应的电子商务知识,是对人才的基本要求。 但是,目前诸多国有企业的采购人员只了解采购的基本流程, 而缺乏采购电子平台的操作能力,无法保证电子采购的专业性和技术性,导致电子采购管理工作受限,是采购管理模式存在的基本问题。
1.3缺乏完善的管理制度
采购工作是一项系统性的工作,包含采购对象的详情调查、 询价、议价、订单、运输、库存等多个环节,管理起来难度较大[2]。 但是,现阶段国有企业在采购管理制度方面还存在着多种问题, 制度不够完善,对采购人员、采购工作的规范性与约束性较差, 管理效果平平,是制约国企采购管理工作的核心因素。 若想缓解此类状况,应对国企采购管理工作进行不断的创新与优化,以实现采购管理的信息化。
2国企采购管理创新模式的构建
2.1创新物资采购模式,实现电子采购
互联网时代的到来,信息技术得到了普及,应将信息技术与互联网技术充分应用到国企采购管理中,创新采购管理模式,实现电子采购,借助计算机平台足不出户即可实现物资的筛选、查询、协商、下订单等,能够依靠互联网来完成整个电子采购流程,极大的节省了时间、人力、物力和财力。 例如,在购买焊丝时,在国企物资采购过程中,接到采购指令时,可以登录计算机采购系统,键入所要采购材料或产品的关键词“焊丝”,即可检索到多加焊丝供货商所提供的目标性产品,包含气保焊丝、不锈钢焊丝、 铝焊丝、氩弧焊丝、埋弧焊丝等,采购人员可通过浏览各商家的产品详情来进行筛选,“货比三家”, 从中选择要采购的焊丝,根据其他商家的评论、供应商的信用等级来进行选择,是保证焊丝质量的关键。 其次,采购人员应与供应商进行价格、运输等方面的协商与确定,对焊丝的详情进行具体把握,最终达成协议,订单成功。 电子采购与传统采购方式不同,不受时间和空间上的限制,且通过网站获取的产品资料资源相对丰富,灵活性强,可选择性较多,创新采购模式是管理的首要任务。
2.2加强人才队伍建设,培养信息化人才
为了单子采购工作的有效实施, 应加强对电子采购人员的培养与训练,提高其采购专业知识与信息技术水平,能够将两种知识进行结合,为采购管理工作提供条件。 对员工进行严格的考核,采用采购流程模拟的方式进行训练,让采购人员对电子采购技术进行实践操作,为其投入正式工作奠定基础[3]。 国企应严格规定人才招聘标准,选择物流采购专业、电子商务专业的学生, 增强其在电子采购信息化系统建设上的水平, 加强采购队伍的现代化建设,为采购管理模式的创新提供人才依托。
2.3优化物流运输模式,扩大物流外包力度
现阶段,企业的竞争在日益激烈,行业竞争力在不断增强。 作为采购的一个重要环节,物流运输业备受关注。 传统的采购成本除了材料成本外,物流运输成本也是费用的主要来源。 企业为了降低运输成本, 会选择物流外包的方式, 扩大物流外包的力度,通过寻找合适的供应商来供应自行生产的产品。 企业应在未来的时间里,应大力开展外包项目,可有效降低企业在采购中的物流运输风险,实现对物流流程的创新性管理模式[4]。
2.4提高库存管理质量,实现精益化管理
采购管理模式的优化与创新, 库存在其中扮演着至关重要的角色,而且库存管理难度相对较大,极易受到多种不确定因素的影响。 传统的采购模式是对库存量进行不断的补充与完善,旨在满足企业的正常运营, 但是这种方式极易导致出现库存积压的状况, 久而久之, 仓库中的材料或产品的应用价值会受到影响,导致资源浪费、成本增加。 根据此类情况,应建立合理的库存管理模式,实现精益化管理,将各种物料的需求与产品的需求紧密地联系在一起,通过计算机系统进行采购计划的编制,对库存量进行及时的清点,以避免资源的过度浪费。
3结语
老国企如何导入新管理 第11篇
这是一家国有独资企业，在此以“A企业”代称。其以铁矿、铜硫、钼钨等为主导，集矿产资源勘探、采矿、选矿、加工及矿产品销售为一体，现有员工两千余人，下属两家子公司。由于该企业缺乏现代人力资源管理智慧和合理的人员考评激励机制，其企业绩效管理一直处于停滞和落后状态，严重制约了企业发展。
近年来，随着市场机制的不断渗透，A企业希望通过引进科学且具有激励性的绩效管理模式，来提升自身的人力资源管理能力。但是，当其千辛万苦引入一套全新的绩效管理机制后，在实施阶段却备受限制与阻碍，真可谓举步维艰。主要表现在以下几点：
员工对绩效工作不理解，思想抵触大。鉴于A企业员工有着国企职工的身份，工作比较稳定，生存压力较小，习惯安于现状。由于不存在退出及淘汰机制的约束，相当一部分员工头脑中还保留着“平均主义”和“大锅饭”思想。又由于员工在认识上对绩效管理存在误区，错误地将绩效管理等同于绩效考核，因此，不少员工认为，企业推行绩效管理，就是要扣他们的钱、砸他们的饭碗，就是在搞下岗政策，从而对绩效管理乃至企业变革存在一定的抵触情绪和排斥心理。
高层支持力度小。由于对现代人力资源管理认识不足，企业各级管理人员对绩效管理系统、绩效
目标的实现是企业战略目标的基础等认识不清。部分管理人员甚至把绩效管理简单地看成是填填考核表而已，致使其对绩效管理的参与程度和支持力度都远远不够，绩效管理流于形式，考核结果应用单一。
人力资源管理基础薄弱。许多管理者不清楚自己在绩效管理中的职责，没有在绩效管理过程中充分发挥自己作为关键角色的作用，甚至阻碍了组织绩效的持续改进。A企业基本上无岗位说明书，在实践操作的过程中，仍然存在岗位职责交叉和岗位与职责不匹配的现象。由于对员工的工作内容难以界定，考核更显得无从下手。
绩效管理流程不够完整，管理过程缺少沟通。长期以来，A企业的管理相对粗放，重技术、轻管理，重有形、轻无形。其管理者具有很强的事务管理能力，但帮助员工设立目标，与员工进行面谈、沟通等绩效管理技能对其来说仍是薄弱环节。很多员工甚至不清楚绩效管理流程。
笔者在做了一系列调查访问后，根据A企业的实际情况，重新调整了绩效实施的思路：
动员公司一把手积极参与。由一把手主导绩效管理工作，这一点极为重要。公司高层领导往往对企业文化有着重要影响，因此，当公司高层领导亲自挂帅，作为领导小组组长来推动绩效管理工作的开展，也就意味着这是企业文化价值观的导向。领导者应使下属明白，推行绩效管理未必能让所有的员工都满意，但是会让所有员工都受益，因为只有企业获得发展，员工才能分享到企业效益的成果。
夯实群众基础，取得员工的广泛认同。员工之所以对绩效管理产生反感，往往是由于在绩效管理上存在误区和偏差。因此，A企业在制订和推进绩效方案过程中，必须做好发动引导与充分沟通，并通过各种渠道让员工正确理解和认识绩效管理。通过宣讲，让员工从思想上认同和接受绩效管理。
管理人员先期掌握绩效管理技能。在A企业中，大部分人力资源管理者不是科班出身，也没有经过系统、专业的培训。对此，企业专门针对管理人员开展绩效实操技能培训，弥补其在绩效管理知识方面的欠缺，使之对绩效管理产生系统的认识，全面了解绩效管理流程，掌握制作绩效方案操作指导书的要领，确保做到对绩效管理方案从“知道”到“掌握”，最后学会应用。
绩效管理分层级、分阶段实施推广。绩效管理必须“从上至下”与“从下至上”紧密结合。根据A企业特点，绩效管理按照三个阶段、三个层面分别进行：首先是在中层管理人员中进行，其次是在一般管理人员和技术人员中推行，最后是在具体操作人员中进行。之所以要逐层、逐步推行绩效管理，一方面听取不同层级员工的意见有利于化解阻力，有益于做出适度调整；另一方面，已推行绩效管理的部门员工是企业内部最好的义务宣传员，他们与其他部门分享绩效管理的心得体会时，更易于以亲身经历消除对方的偏见和疑虑。
多奖少罚，让员工感受到绩效管理的益处。绩效管理是为了帮助员工成长，还是单纯地为了奖优惩劣？答案自然是前者。因此，企业在试行绩效管理过程中，对员工最好多鼓励少处罚，甚至不处罚。但是，对于那些绩效行为较差的员工该如何处置？笔者认为，可以针对其出现的问题提出具有建设性的指导意见，有条件的话，派优秀的员工传帮带一个阶段，使其个人能力获得提升，工作得到改进，这才是绩效考核的最终目的。因此，各部门应制订出阶段性的绩效管理目标，使员工能实实在在地看到发生在自己身上的改变，如此，更有助于增強全体员工的信心，保障绩效管理工作的可持续进行。
总结心得，达成共识，形成企业绩效文化价值观。绩效管理开展得成功，从根本上讲是企业文化上台阶的成功，因此，企业应通过绩效管理工作，提炼出具有良好导向作用的绩效文化价值观，以此增强员工的凝聚力和团队的向心力。
不可否认，企业在实施绩效管理过程中，必然要遇到许多困难和阻力，这就要求企业建立有效的反馈机制，及时发现问题、破解难题，全面把握实施过程，确保推进效果，使绩效管理能够真正为实现组织的经营战略目标服务。
国企后备干部梯队化管理初探 第12篇
鉴于培养选拔德才兼备的优秀的后备干部对企业发展的重要性, 美天商业公司领导层在后备干部建设方面进行了有益的尝试, 大力推进用人制度的改革, 采用梯队化的管理方式, 使优秀人才脱颖而出。
一、正视现实, 完善制度。
上海美天商业有限公司诞生于上世纪九十年代末, 当时我国市场经济迅猛发展, 带着浓重计划经济色彩的区烟糖公司、区燃料公司、区粮食局、区副食品公司等国有企业, 无力和大卖场、大超市相抗衡, 因此区政府决定将上述公司合并, 组建成立了美天商业有限公司。经过几年的深化改革和资源整合, 公司在市场经营中重新站稳了脚跟。可是公司在选拔培养后备干部上出现了较为严重的断层, 出现了青黄不接的局面。究其原因, 是由于长期以来, 国有传统企业受自身机制、用人观念以及企业经营状况等方面的制约, 员工基本上是“只出不进”的 (只有职工退休时“自然减员”的流出, 而流进的则很少) , 总之, 人才流动性差, 人才流入的渠道少。公司的领导人都是经过层层选拔, 最先在基层锻炼后当上管理人员, 然后担当基层领导干部, 再当企业的中层干部, 待企业领导班子有人退休, 岗位出现空缺时, 中层干部中的“佼佼者”才有机会进入领导班子。近年来, 公司也招收了一些大学生, 但大学生中能够成为中层干部的很少, 纳入后备干部队伍的就更少。因此, 后备干部断层的情况就越演越烈了。
面对后备干部紧缺这一关乎企业前途命运的问题, 公司领导层相当重视, 将后备干部选拔培养工作纳入“一把手工程”, 成立了公司人才梯队建设领导小组和工作小组, 保证人才梯队建设有人抓、有人管、有人负责, 同时经过两上两下反复的讨论、修改, 形成了《美天商业公司人才梯队建设制度》, 从指导思想、工作机构、职责分工、梯队设置、专业构成、选拔条件、选拔流程、时间安排、培养方式和考核激励等十大方面对人才梯队建设工作进行了总体要求, 对梯队人员的培养、考核、使用等工作进行了细化, 增强了制度的可操作性, 还把人才梯队建设工作列为考核各级领导班子的一项重要内容, 从而更明确了梯队工作的领导责任, 为梯队建设工作顺利开展提供有力的政治保证。同时确定各单位的组织部门是梯队人员的日常管理部门, 在梯队人员管理过程中应起到牵头抓总、协调各方的作用, 为梯队人员的规范管理提供了坚强的组织保障。
二、严格把关, 注重品行。
根据公司人才梯队建设制度的规定, 人才梯队建设分为三个梯队 (层级) , 第一梯队:培养目标是成为公司中层、二级公司班子成员及以上的干部, 由公司直接管理, 各二级公司配合协管;第二梯队:培养目标是成为二级公司中层干部、三级公司班子成员, 以各二级公司为主进行管理;第三梯队:培养目标是成为基层管理干部, 在原先的岗位上跨一个台阶, 以各三级公司为主进行管理, 梯队在专业设置上则涵盖了公司经营管理的方方面面。
由于梯队人员队伍的整体素质, 决定着企业未来领导干部的素质。因此在梯队人员的选拔方式上坚持创新思路, 高起点、严要求。首先公司上下统一认识, 扫除思想上的“拦路虎”, 轻装上阵: (1) 破除论资排辈思想。论资历, 但并不唯资历, 坚持德才兼备、以德为先, 注重实绩、竞争择优的选人观念, 对品质好、能力强、作风正、有发展潜力的员工, 不拘一格选拔。 (2) 破除求全责备思想。坚持用发展的眼光, 看大节、看主流、看潜力, 按照梯队建设的专业设置、结构合理的要求, 选拔配备梯队人员。 (3) 破除平衡照顾思想。坚持公平公正的选拔原则, 严把关口, 不因人情降标准, 不因亲疏做取舍, 不因好恶论长短, 按照企业未来发展的要求, 努力把德才兼备、实绩突出、群众公认的人才选拔上来。
为了确保梯队人员队伍的数量、质量和活力, 使美天商业公司各级领导班子有充足的后备人选, 在公开选拔条件和标准的基础上, 积极引入竞争机制, 努力营造能够使优秀中青年干部得以脱颖而出的环境和条件, 具体方式为: (1) 采取个人自荐、单位推荐、群众举荐 (员工10人以上联名推荐) 、组织部门审核把关的方法, 确定入围人选;通过笔试、面试、考核、考察的程序, 全方位、公平测定每位竞选者的综合素质和能力, 从而择优选拔梯队人员。 (2) 在梯队人员遴选过程中注重将临场发挥与日常表现结合起来; (3) 在梯队人员遴选过程中将定期选拔与不定期考察结合起来。把那些考核优秀、但因职数限制未能入选或未能上岗的优秀中青年人才, 纳入到梯队中来;把那些群众公认的政治、业务素质好、各方面表现突出的优秀青年人才纳入到梯队中来;把那些在处置突发事件和完成急难险重任务中发现的优秀人才, 尤其是他们中的优秀中青年人才, 纳入到梯队中来。于是, 拓宽了公司发现和选拔人才的视野, 为更多人提供了展现自身才能的机会和平台。
三、提供平台, 规范管理。
美天商业公司经过认真调研, 在充分考虑企业未来发展对经营管理人才需求的基础上, 在公司和子公司的各主要岗位上, 按照最多1∶1.5的要求建立起了一支分三个层级、具有一定规模的人才梯队。
俗话说:十年树木, 百年树人。选拔出来的梯队人员大多年纪轻, 思想活, 知识水平较高, 但在政治理论水平、处理复杂问题的能力方面还是略显欠缺。为了让梯队人员能够尽快成熟, 担负重任, 公司针对梯队人员的特点及成长规律, 对他们进行多层次、多方位的培养锻炼, 不断提高他们的综合素质和实际工作能力。主要的做法如下:
一是抓好“学”。首先是加强政治理论的学习。梯队建成后, 对所有梯队人员进行培训。以当代企业职工核心价值观主题教育实践活动为载体, 加强对梯队人员的理想信念和“团结、务实、开拓、创新”的企业精神等方面的教育, 引导他们牢固树立正确的世界观、人生观、价值观, 不断增强政治信念的坚定性、政治鉴别的敏锐性、真正确立“爱岗敬业, 公正诚信, 廉洁自律, 创新进取”的职业道德规范。
其次按照“干什么学什么, 缺什么补什么”的原则, 进行业务知识培训。根据公司经营特点, 按照梯队专业设置要求, 经过对梯队成员培训需求的调查, 采用“走出去、请进来”等多种形式、分门别类的培训活动, 比如开展业务知识讲座、专题座谈会、学习讨论会, 演讲活动;到其它大型国有、民营、外资、合资企业去参观学习, 开阔视野, 借鉴别人的经验和教训, 拓展自己的思路, 逐渐提高梯队人员现代管理能力。
美天商业公司在实际操作中, 摸索了一套较为有效的培训方法, 即定期与不定期相结合、集中培训和外送培训相结合, 做好对梯队人员的培训和教育工作。集中培训是以思想政治素质、综合知识培训为主, 外送培训则以业务知识培训为主, 把理论培训贯穿于梯队人员培养的全过程。并且要求梯队人员制订自学计划, 梯队管理人员经常检查梯队人员自学的情况, 鼓励梯队人员在职攻读更高的学历学位。这样多管齐下, 以期不断提高梯队人员的政策理论水平和相关业务水平。
二是强调“炼”。当前, 国内企业常用以下五种实践锻炼方法对后备干部进行培养:定岗压担、多岗转换、上挂锻炼、下派任职、应急磨砺。美天公司结合实际, 针对商业网点综合管理、商品营销、人事党务、行政管理、资本运作和财务管理等不同培养方向的梯队人员, 分别采取其中几种方法进行定向培养。 (1) 放到基层去“炼”。对于缺乏基层工作经历的梯队人员, 先放到基层去进行任职锻炼, 丰富阅历和经验, 增加他们解决实际问题的能力。 (2) 大胆放到重要岗位去“炼”。让梯队人员参与公司的一些重点项目、重点工作, 承担一些“急、难、险、重”的工作任务, 考察梯队人员的能力, 磨练意志, 为梯队人员提高自身处理复杂问题的能力和增长业务才干创造条件。 (3) 放到信访岗位上去“炼”。信访部门经常面对不同的矛盾群体, 把梯队人员放到这个特殊的部门去锻炼, 有利于他们进一步了解职工群众的困难和疾苦, 磨练他们的耐性, 提高他们的服务意识和政策理论水平。 (4) 放到更高层次岗位上去“炼”。对于一些特别优秀、可塑性强、发展潜力大的优秀梯队人员, 公司结合实际, 为他们铺设成长的“快车道”, 不过分拘泥于梯队的三个“台阶”, 大胆提拔到适合岗位上去压担子, 促进他们早成才。
三是注重“管”。公司对每位梯队人员制定了具体的培养计划,
按照梯队制度要求, 确保对梯队人员管理监督工作的规范化、科学化。 (1) 采用带教制:由梯队管理单位为梯队人员选好带教老师, 梯队人员在带教老师的指导下开展工作。制度规定了带教老师的职责:在工作中, 带教老师要以自己的工作经验、业务技能等指导梯队人员, 辅助梯队人员解决工作的困难, 对其工作中需要改进和完善的地方给出建议;带教老师要经常和梯队人员谈心, 结合实际情况, 提出具体要求, 适当压担子、提能力、促其成长;带教老师要督促带教的梯队人员写工作小结, 并从思想品德、大局意识、工作实绩、责任意识、团队协作、专业能力、学习能力、沟通协调、创新意识、分析能力十个方面, 填写带教培养工作手册, 对梯队人员进行点评和打分, 指明努力方向, 搞好“传帮带”。 (2) 采用轮岗制:开展不同岗位分工之间的交流, 包括跨类别之间的交流, 如政工到行政、行政到政工, 进行多岗位培养;开展基层到公司、公司到基层, 子公司到总公司本部、总公司本部到子公司, 营业网点到职能部门、职能部门到营业网点的上挂下派培养。 (3) 采用助理制:梯队人员可以在部门经理助理 (或基层书记助理) 的岗位上培养, 让优秀的梯队人员得到锻炼的平台。在部门经理助理的岗位上培养锻炼若干年, 就可以提拔进入中层干部队伍。中层干部被列为梯队人员后, 条件成熟的可以压担子, 让其担当总经理助理 (或党总支书记助理) , 全面了解整个公司的运作, 参与经营管理工作。 (4) 严格执行考核制:有五个规定动作:1) 本职工作考核:每年一次, 由梯队人员单位对其进行考核;2) 带教老师评价:公司每半年对梯队人员进行考核, 在梯队人员小结的基础上, 由带教老师做出评价;3) 职工民主测评:每年一次, 由单位人才梯队建设工作小组召集职工, 开展民主测评工作, 访谈梯队人员周围7-10人, 由被访谈人填写“梯队人员考核表”, 然后由工作小组人员汇总计算出平均分数;4) 单位领导评议:每年一次, 由梯队人员单位的班子领导填写“梯队人员考核表”, 对其进行期末考评。在上述四方面考核测评的分值加权平均的基础上, 汇总得出期末考核成绩。考核分值计算公式为:
期末考核成绩=本职工作考核平均分30%+带教老师评价分25%+职工民主测评平均分25%+单位领导评议20%
(1) 对于期末考核成绩90分及以上, 单位总评为“优秀”的梯队人员, 有领导岗位空缺的直接上岗, 无岗位空缺则纳入后备干部名列; (2) 对于期末考核成绩89-75分, 总评为“再努力”者, 可以免去相关考察程序, 自动进入后续梯队建设中相应梯队进行培养; (3) 对于期末考核成绩75分以下, 总评为“不合格”者, 在后续梯队建设中, 需重新考察方可进入培养, 考察不通过者一概淘汰。
公司梯队人才管理机制就是优胜劣汰, 严格按照综合考察的结果, 及时调整梯队人才队伍, 使“出口”畅通;同时根据梯队人才管理要求和程序, 对梯队人才队伍进行补充, 有进有出, 使梯队人才队伍保持动态的平衡。
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