风险平衡计分卡

风险平衡计分卡（精选12篇）

风险平衡计分卡 第1篇

在社会主义市场经济条件下, 我国企业发展取得举世瞩目的成就。以广东省国企为例, 根据《2004年国有企业决算数据资料》, 广东国有企业利润总额达到314.7亿元, 位居各省市首位 (见图一) 。与此同时, 伴随着企业规模的扩大和效益的增长, 其面临的风险尤其是财务风险也会日趋加大。有些风险使企业遭受巨大损失, 影响到企业整体战略的实现。例如, 名噪一时的中航油事件和健力宝股权争夺。从风险管理的角度考虑, 需要运用平衡计分卡对企业财务风险进行分析研究, 切实引入平衡计分卡多角度、多层面的思想, 设计出恰当的评价指标和采取有效措施, 以便帮助企业决策层真实了解企业的财务状况和运营状况, 规避风险为实现企业战略目标服务。因此, 有必要重点探析平衡计分卡在企业风险管理中的作用及其应用。

资料来源:《2004年国有企业决算数据资料》

一、平衡计分卡在企业风险管理中的作用

平衡计分卡以企业战略目标为中心, 通过业绩评价系统分为财务、顾客、内部业务流程以及学习与成长四个方面, 平衡了股东、客户、员工之间的利益。在企业风险管理中, 平衡计分卡的维度也延伸到财务风险管理、顾客风险管理、流程风险管理及成长风险管理等四个层面, 这四个层面组成平衡计分卡在企业风险管理中的框架。

(一) 从统筹规范角度帮助企业树立战略风险思维, 确定风险管理架构

企业风险管理是一个过程, 是由企业的董事会、管理层以及其他人员共同实施的, 应用于战略制定及企业各个层次的活动, 旨在识别可能影响企业的潜在事件, 并按照企业的风险偏好管理风险, 为企业目标的实现提供合理保证。因而, 从战略层次入手, 平衡计分卡可以帮助企业决策层树立均衡系统管理思维, 明确风险战略, 通过有效管理机制将企业风险战略转化为可度量的指标, 统筹兼顾, 把战略转变为行动, 发挥预防和抵御功能, 督促企业管理决策层采取有效措施, 避免潜在的风险演变成现实, 起到未雨绸缪的作用。

(二) 帮助企业加强完善其内部的有序沟通, 发挥协调机制作用

由于风险管理过程是指识别、评估、管理和控制潜在事项或情况的过程, 为实现业务目标提供合理确认。而平衡计分卡内部业务流程着重考察的是对业务目标影响最大的内部管理流程, 这其中包括了风险管理过程。企业在改进制度建设和完善业务流程的过程中, 必然会面临公司内部不同层级的沟通问题, 不重视正视沟通问题会引起流程管理的内部矛盾或管理风险。而平衡计分卡强调企业组织内部各要素的高度协同和顺畅运作, 起到有效沟通的作用, 促使各项任务指标分解到位, 提升企业的绩效管理效能, 所以能促进企业内部协商一致的效果。

(三) 平衡计分卡有助于企业注重自身全面健康发展, 做到控制和管理风险

假如把企业当作一个生物机体, 那么平衡计分卡就是机体内的免疫系统, 它对侵入体内的各种微生物及其毒素具有强烈抵抗力的作用。实际上是从控制风险的高度上要求企业适应多变的外部环境, 提升自身核心竞争力, 注重完善健康发展。平衡计分卡平衡了企业的财务指标和非财务指标, 不仅起到内部监督促进的作用, 更能从战略管理的角度引领企业健康发展。

二、运用平衡计分卡的风险管理机制构建措施

(一) 提升风险管理的战略地位, 加强建立自上而下的任务分解体系

企业要做好强化风险管理的平衡计分卡框架, 首先应提高风险管理的战略地位, 制定一个合理的前瞻性的风险战略目标。目前我国许多企业由于缺乏风险管理意识而对风险管理的重视不够, 或是过于重视成本导向、利润导向而忽略了公司的风险管理, 并没有把风险管理提升到战略管理的地位。另外也要把平衡记分卡和风险管理计划结合起来, 将任务层层分解到部门及员工个人, 形成相互关联的风险管理体系。要从传统的财务方面强调关注风险因素, 逐步转向立足平衡计分卡四个方面指标的风险管理情景规划。

(二) 平衡记分卡的实施需要高层领导的重视, 并由人力资源部门与执行部门的共同配合努力实现

平衡计分卡下企业风险管理体系的构建实施中不仅仅是企业高层的努力推动, 而且要通过所有的部门和员工共同完成。员工绩效驱动着部门绩效, 而部门绩效又驱动着公司绩效。因此如何通过管理下级人员绩效来实现自身的绩效是其管理职责履行好坏的重要评判标准。由此可见, 平衡计分卡与风险管理的实践不仅仅是人力资源部门的工作, 更是企业管理层和员工共同所要执行的工作。

(三) 平衡计分卡需重视员式的学习成长, 并将风险管理结果和奖惩体系挂钩

平衡计分卡是一个以企业战略目标为中心, 以因果链分析为手段的战略目标综合评价系统。只有每个员工都有量化的风险考核指标, 才能使员工长远立足于学习发展, 提高员工实现公司战略目标的能力, 从而不断督促自己为企业目标和个人目标的实现付出不懈的努力。

三、应用平衡计分卡需注意的问题

平衡计分卡提供了将各种财务业绩指标和非财务业绩指标从不同角度进行分类的一般性框架, 但其四个层面并不是单一层面的指标简单罗列, 而是一个战略框架, 需要不断强化推进, 通过企业组织的执行力把战略转化为行动。企业要想应用好平衡计分卡这个工具, 就应当扎稳根基, 查漏补缺, 不能急于求成, 毕其功于一役中, 要不断完善企业的管理制度尤其是风险管理, 理顺业务流程, 把平衡计分卡作为提升管理水平的手段和过程, 根据情况环境的变化不断完善和调整, 最终实现企业的战略目标。

参考文献

[1]周吉林.管理方法介绍—平衡计分卡[J].金山企业管理, 2006 (3) .

[2]朱辉.平衡计分卡财务维度与杜邦分析结合探讨[J].财会通讯, 2009 (5) .

[3]穆桂斌, 鄢圣文.平衡计分卡的价值与局限[J].管理现代化, 2009 (3) .

平衡计分卡学习心得 第2篇

管理工具为了企业成功，企业成功在战略和执行两个方面，很多企业战略好执行不行。企业执行不好的障碍 历史和发展演变

平衡积分卡是一个框架，是一个系统的思维方法，把战略化为具体的目标。

详细介绍发展演变

不仅仅是绩效管理的工具，二是一套战略管理的体系，绩效是一个过程，使命

价值

愿景

战略

平衡计分卡帮我们把战略化为行动，把抽象的战略化为一些相对具体的目标，祈祷方向指引的作用，在量化指标和指标值，行动方案 还有失败的，是因为忽略了跟踪改进的系统。平衡计分卡把这些目标、指标、行动方案整合到了四个角度里: 四个角度 四个平衡

平衡积分卡很重要的一个逻辑：没有描述就没有衡量

没有衡量就没有管理 五个原则

平衡记分卡实际上是一个PDCA

二、战略图 用一张纸表示战略 战略有很多中表述方法

波特：在什么地方 给什么样的产品

提供什么样的服务 战略图：用来描述你的战略

1、用形象的方式把企业描述出来

2、不同的人的思维不一样，表述不一样，平衡积分卡用统一的语言描述战略

3、用一个框架把战略应该包含的部分给表现出来了，不会漏掉

4、把战略变成大家都能理解的东西

平衡积分卡描述企业是如何创造价值的，这也是战略的本质。财务：战略的有形成果

客户：客户目标体现企业的战略本质，战略的本质其实就是差异化 客户感觉到的差异化才是差异化 内部流程：如何去执行战略 学习成长：执行流程需要的 战略图模板解析

蓝海和和红海战略都是要形成差异化

战略图内部有很强的因果联系，是一个系统的思维，对创业期到转型的企业尤为重要

战略图让战略视觉化可行化：

1、能够让战略更加具体

2、讨论战略图的过程就是高层达成共识的过程，让战略消除模糊性

3、可以很方便的和员工沟通

4、在公司内部进行整合

5、战略不再是高层的专利，而是让大家都理解的东西

开发战略图：

1、尽量关注战略图的因果关系

2、不能所有的目标都关注短期

3、深入理解学习成长的意义和价值

如何开发记分卡: 如何把战略图化为具体的指标、目标值和行动方案 目标是战略目的和成功的关键因素 衡量指标看战略是否在向着期望的方向前进 目标值：我们期待的业绩水平或者说提高的幅度 积分卡最核心的要素是指标和行动方案 目标:衡量方向 衡量指标：跟进和评估目标的达成程度 目标值：阶段性的改进计划

行动方案：针对目标和指标的一些关键的战略措施

指标：过去的总结，告诉我们过去做的怎么样 行动方案：执行战略的过程，驱动未来的绩效

积分卡连接了长期的战略规划和短期的计划预算链接起来了：目标体现中长期规划，通过目标值按时间分解和行动计划

指标和行动方案体现短期计划

目标和目标值体现长期的战略规划

如何选择衡量指标：

1、战略的沟通性，能否体现战略目标意图

西北销售额和销售额增长率

2、可量化，有精度问题，本身有成本

3、可以阶段性更新的4、数据收集的难易程度

5、可分解的

6、和企业倡导的方向是吻合的 三个角度思考：

1、质量

效果是什么

2、成本

3、时间 如果目标要设置两个指标：既要有结果指标，也要有过程指标 SMART 指标的形式也是多样化的，指数 设置目标值的思路

每一个指标都有一个指标责任人，可以建议，下级提出，上级确定。建议有评估周期。开始前设定，一般是

参考预算、本身期望、历史数据、行业标杆 接下来用指标档案保持指标的一致性，给指标定义 指标数量：公司不要超过25个

部门在15个左右 项目组少于10个

过程指标主要内部和学习成长，结果指标主要前两个 选择最能传达战略目标内涵的一个指标 行动方案：

针对如何改进衡量指标的目标值、达成战略目标 行动方案可能直接支撑目标的

两种类型：职责来改进指标的，透过行动支撑战略目标的 三个形成了跟踪企业绩效的统一体

行动方案也有其实时间，要有预算，立于薄弱性和紧迫性 行动方案开发的过程： 看和战略图上目标的支持杜

开发行动方案后，要有一套跟踪的机制平衡计分卡是高度整合的： 纵向：四个流程

横向：目标、指标

目标值

行动方案

如何分解战略： 注意：

分解过程的纵向一致性： 横向协同性：

好的企业开发自己的计分卡，还开发客户 供应商的积分卡 四大类目标：

共享目标 ：公司有，部门负主责

纵向 贡献目标：公司有，部门都有

纵向

独有目标：公司没有，部门有

部门本身定位来看 跨部门协同目标：部门有，完成要看其他部门的脸色 要注意两点：从纵横两个方面来看

第二是公司的关键绩效指，是从公司平衡计分卡分流出来的部门的这个目标

分解过程中先分解外部，再分解内部

业务部门客户为度关注的是对外部客户我的作用是什么 职能部门先看自己的内部客户是谁

IBM人力资源：先把业务部门的战略重点识别出来，开发他们的一个计分卡 和业务部门探讨他们的指标和目标存在什么样的差距，利用什么样的一些课程来去帮助

利用矩阵来分解目标和指标，纵向是目标

横向是部门 共享目标直接拷贝 贡献目标提取自己的贡献点

员工记分卡:

1、上级 部门

积分卡目标和指标的分解

2、岗位职责里面看要对积分卡做怎样的补充 纵向：我对部门目标 指标的贡献

横向：一个大流程中，我要做什么，对上下游有什么影响 三个标准：

1、直观，个人指标必须支持部门的目标或指标

2、平衡，四个角度各有一到两个

3、聚焦，只需要7个左右

岗位积分卡不能作为员工绩效评估的全部，是由积分卡和个人能力发展计划两部分组成四大保障系统：

1、流程保障

组织

人员

系列制度（每月编制报告，回顾会议）

体系保障：

1、要有一套标准的报告系统，还要固化到会议系统里面 报告系统的形式：红绿灯

逐步落实分析 回顾会议:利用报告系统

开会找问题的目的是为了学习和改进,不是为了惩罚和指责 要注意不要为了好看故意绿灯 不要为了达标而降低标准

对回顾会议的决策要跟踪，在下一次回顾会议开始先看上一次的决策有没有得到落实和执行 积分卡回顾会议和运营分析会议

回顾会议讨论战略问题

运营会议讨论战术问题 季度

月度

利用因果关系对指标进行系统分析

对单个指标进行分析

组织保障：战略管理办公室

要有向总经理汇报的权利 核心职责：

1、对积分卡的管理，对战略图

积分卡

行动方案的开发和设计

2、协同，如何把目标和指标分解到业务部门和职能部门以及岗位

3、报告和回顾会议机制，就是战略管理的回顾和学习会议的安排组织

平衡计分卡 第3篇

当管理者和学者们试图纠正当前绩效衡量体系的不足时，一些人已经强调市场财务衡量更有效，另一些人指出，“忘掉财务衡量指标吧。改进营运衡量指标(如运作周期和不良率)，财务结果自然到来。”但是管理者们不应该在财务与营运衡量指标之间进行挑选。通过对许多公司的观察以及亲身实践，我们发现高层管理者不会只依赖一种衡量指标而排除其他指标。他们认识到没有一种单独的指标能够提供明晰的绩效目标或把注意力集中在商业的关键领域。管理者们想要在财务指标与营运指标之间寻求一种平衡。

在总结了12家公司领先的绩效评价体系的成功经验基础上，经过长达一年的潜心研究，我们设计了平衡计分卡——一种能让高层管理者快速且深入地了解公司业务的衡量指标。平衡计分卡包含了反映过去营运结果的财务衡量指标，并且在客户满意度、内部流程和组织的创新与改进活动方面，用营运衡量指标补充财务衡量指标——这些营运衡量指标可提升未来的财务绩效。

我们可将平衡计分卡与飞机上驾驶舱的仪表盘和指示器类比。驾驶飞机是一项复杂的任务，飞行员需要航行中许多方面的详细信息。他们需要关于燃料、空速、经度、方位、目的地和其他能够显示当前和未来环境的指示物的信息。仅依赖一种工具是致命的。类似的，如今管理一个组织的复杂性要求管理者能够同时在几个方面考察绩效。

平衡计分卡可使管理者从四个重要的维度来看业务。请看下图“平衡计分卡与绩效衡量的关系”，它解答了四个基本问题；

顾客如何看待我们? (顾客维度)

我们的优势是什么? (内部业务维度)

我们是否能够持续进步并创造价值?(创新和学习维度)

我们如何看待股东? (财务维度)

平衡计分卡不仅能从这四个维度来为高层管理者提供信息，它还能通过限制指标使用的数量来减少信息量。公司几乎不会因指标太少而烦恼。通常，每当雇员或顾问提出一个有价值的建议时，他们就会增加新的衡量指标。而平衡计分卡使管理者把注意力集中在少数的关键指标上。

一些公司已经采用了平衡计分卡。他们使用计分卡的早期经验证实了计分卡可以满足许多管理上的需求。第一，平衡计分卡将许多看来零散的竞争要素放在一份管理报告中：顾客导向、敏捷反应、提高品质、强调团队合作、缩短新产品上市时间以及长期的管理问题。第二，计分卡防止顾此失彼的情况发生。平衡计分卡迫使高层管理者同时考虑所有重要的营运指标，并看到是否为了达成某个改善的目标而牺牲了另一个。目标即使定得很好，达成目标的方式却可能并不理想。例如，公司可以用两种完全不同的方法缩短上市时间：改进新产品推介的方式，或只是做与现有产品有些微差别的产品。要降低新产品计划的费用，可以用减少计划时间，或是增加每批产品的数量来实现。同样地，产出量和初次通过率上升，很可能是因为产品组合方式更加标准化，更容易生产，但边际利润却很低。

我们将通过介绍一个半导体公司开发出自己的平衡计分卡的经历来解释公司是如何设计他们自己的平衡计分卡。(以下将此半导体公司称为电子设备公司ECI。)ECI将计分卡视为一种清晰、简洁，可用来实现组织高层战略目标的方法。该公司的计分卡将高层管理者的注意力锁定在当前少数关键指标上和未来绩效上。客户维度：顾客如何看待我们?

如今，许多公司都有一个共同的使命，那就是关注客户。“在为客户创造价值方面争做第一”是典型的使命陈述。因此，公司如何从客户维度来运作已成为高层管理者的工作重点。平衡计分卡要求管理者将他们在客户服务方面的一般使命陈述转换为与客户密切相关的具体的衡量指标。

客户的关注倾向于四方面：时间、品质、性能与服务、成本。前置期(从决定生产至实际投产相隔的时间)衡量了公司满足客户需要所必需的时间。对于已经存在的产品，前置期衡量了自顾客下订单到货品或服务送达客户手中的时间。对于新产品，前置期衡量了上市时间，或衡量了一个新产品从设计到开始发货所要花费的时间。作为被客户预期和比较的品质，它衡量了新产品的瑕疵程度。品质也可以衡量公司按时运送和运送预测的准确性。性能与服务的结合衡量了公司的产品或服务如何为它的客户创造价值。

要使平衡计分卡生效，公司应该明确时间、品质、性能与服务要达到的目标，然后将这些目标转化成具体的衡量指标。例如，ECI的高层管理者设置了客户绩效的基本目标：尽快将标准产品打人市场，改进客户进行交易的时间，通过与客户合伙经营成为客户选择的供给商，开发新产品以迎合客户的需求。经理将这些基本的目标转换成四项具体的目标，并为每项目标确定了一个适当的衡量标准(见ECI的平衡计分卡列表)。

追踪这些提供了一系列吸引人的解释的特定目标，ECI衡量了新产品的销售百分比和所有产品的销售百分比。这些信息从企业内部就可得到，但是某些其他的衡量指标迫使公司从外部获取数据资料。为了确定公司是否达到了可信赖地、负责任地供给产品这一目标，ECI向客户寻求帮助。当公司发现每一位客户对“可信赖地、负责任地供给”的定义都不同时，ECI建立了一个与每个重要客户定义的因素一致的数据库。客户绩效的外部衡量转变，促使ECI重新定义了“准时”的概念，以便能与客户的期望相匹配。一些客户这样定义“准时”：任何一个装载的货物在计划交货的五天内到达，而另一些客户使用“九天窗口”制(nine-day window)。然而ECI本身一直使用的是“七天窗口”制(Seven-daywindow)，这意味着一方面公司不能使部分客户满意，另一方面又使一部分客户超满意。同时，ECI邀请它的十个最重要的客户对其在所有的供应商中进行排名。

依据客户的评价来衡量公司的绩效，迫使公司从客户的视角来审视绩效。一些公司雇用第三方进行匿名客户调查，得到客户导向报告表。比如J.D.Powers质量调查表，它已经成为汽车工业的绩效标准。而运输部门按时到达和丢失包裹的衡量为航空公司提供了内部标准。样板流程是另一个科技公司用来与它的竞争者比较绩效的最佳实践经验。许多公司引进了“最佳标杆”比较计划：例如，公司在一个行业中发现了最好的分配体系，在另一个行业发现薪水总额的最低支出，然后，将这些最佳实践经验糅合为一个组合，形成自己的绩效目标。

公司除了衡量时间、品质、性能与服务外，还必须对产品的成本持谨慎的态度。但是客户认为价格只是他们与供给商打交道时，投入成本的一部分。其他的供应

商导向成本包括从订单、计划交货、支付材料费用，到接受、检查、处理、储存材料，再到遗弃、再造、淘汰材料，最后还有因错误的投递计划被打乱的成本。一个优秀的供应商提供的产品相比于其他小贩会索要一个较高的单价，尽管如此它还是一个价格较低的供应商。因为它能为生产过程提供及时的、数量准确的、无瑕疵的产品。并且能够通过电子数据内部交换系统(EDI)来减少因订货、开发票以及支付原料费而产生的麻烦。

内部业务维度：我们的优势是什么?

以客户为基础的衡量指标是重要的，但是它们必须转化成公司内部满足客户期望的衡量指标。毕竟，极好的客户绩效源自整个组织产生的流程、决定和行动。管理者需要关注这些关键的内部运营，才能够使这些衡量指标满足客户的需要。平衡计分卡的第二部分提供给管理者的便是内部运营维度。

平衡计分卡的内部衡量指标应该源于对客户满意度有最重要的影响的业务流程——比如那些影响周转期、品质、员工技能、生产率的因素。公司也应该努力识别和衡量公司的核心竞争力和能确保公司持久的市场领导权的重要技术。公司应该决定他们必须在什么样的流程和竞争力上占优势，并指定每一项的衡量标准。

ECI的管理者认定亚微米技术是决定其市场地位的核心。他们也决定必须关注制造精良、设计生产率、新产品的引进。公司为这四个内部业务目标分别开发了运营衡量指标。

为了在周转期、品质、生产率、成本方面达到目标，管理者必须设计出与员工行为有关的衡量指标，既然这么多的行为发生在部门和工作地点里，管理者需要将所有的周转期、品质、产品和成本的衡量指标分解成各部门的指标。这样，衡量指标就会把高层管理者对关键的内部流程的判断与影响组织整体运营目标的个体行为联系起来。这个联系保证了公司基层员工对行为、决策和有助于实现公司整体目标的改进有明确的目标。

信息系统在帮助管理者分解总体衡量指标上有极重要的地位。当一个突如其来的信号出现在平衡计分卡上时，管理者可以通过对信息系统提出问题来找到问题的根源。例如，如果按时交付的总衡量指标很少，有着一个很好的信息系统的管理者可以超越总衡量指标而通过一个特殊的装置来快速确认每天对每个客户的延迟交货。

然而，如果这个信息系统反应迟钝，它就会成为绩效衡量的致命弱点。ECI的管理者们由于这样一个运营信息系统的缺乏而被限制了。他们最大的担心就是计分卡的信息不及时，报告经常比公司日常管理落后一周，而且衡量指标必须和衡量管理者的指标以及衡量基层员工的指标相联系。公司正在开发一个更为灵活的信息系统来消除这种制约。

创新与学习维度：我们是否能够持续进步并创造价值?

平衡计分卡以客户为基础的内部流程衡量指标证明了公司考虑的因素对竞争成功很重要。但是成功的目标一直在变。激烈的全球化竞争要求公司能持续地改进他们现存的产品和流程，并能随着能力的不断增长引进新产品。

公司的创新、进步、学习能力与公司的价值有直接的联系。这就是说，只有通过持续地开发新产品，为客户创造更多的价值，提高流程效率，公司才能进入新市场，增加收入和利润——总之，获得成长并由此增加股东价值。

ECI的创新衡量指标关注公司快速开发和引进标准产品的能力。公司期待的产品将构成未来销售量的主要部分。公司的生产改良衡量指标重点在新产品，目标是在新产品的生产上达到稳定状态，而不是提高现有产品的生产。像许多其他公司一样，ECI使用新产品的销售百分比作为创新和进步的一项衡量指标。如果新产品的销售额有下滑趋势，管理者能够检查出问题是出在新产品的设计还是新产品的引进上。

一些公司除了衡量其产品和流程的创新外，还为其现有的流程的改良设定了目标，例如，美国模拟器件公司(Analog Devices，一个位于马萨诸塞州的半导体生产制造商)期望管理者不断地提高客户绩效和内部业务流程绩效。公司为准时交付率、周转期、缺陷率和产量估算了改良的明确比例。

其他公司，像美利肯(Milliken & Co.)，要求管理者在指定的时间内作出改良。美利肯不希望“合伙人”(公司如此称呼员工)在赢得了鲍德里奇奖(美国国家质量奖Baldridge Award)后自满。董事长兼首席行政官罗杰，美利肯(Roger Milliken)让每个工厂推行“十四”改造方案：在未来4年，流程错误指标、投递失误指标和废料减少10％。这些目标强调持续改进在客户满意度和内部业务流程中的地位。

财务维度：我们如何看待股东?

财务绩效衡量指标显示了一个公司的战略，实施的新体制以及领导层是否有助于公司财务的改进，典型的财务目标是与利益，成长和股东价值相联系的。ECI简单表述了自己的财务目标：生存，成功和兴盛。生存通过现金流得以评估，成功通过季度销售额的增长评估，而兴盛则通过市场份额的增长和利润回报进行评估。

但鉴于今天的商业环境，高层管理者应该从财务维度看待商业吗?他们应该关注类似季度销售额和营业收入这种短期的绩效衡量指标吗?好多人对财务衡量指标提出了批评，因为衡量指标缺乏良好的数据纪录，而且只关注过去，同时并没有反映目前塑造价值的行动。预测未来现金流并将他们折为现值的一个粗略估价的股东价值分析是使财务分析更具有前瞻性的一次尝试。但是，它仍然是以现金流为基础，而不是在驱使现金流的活动和流程上进行分析。

有些批评家对财务衡量指标的批评更加深刻。他们认为竞争的条件发生了变化，而传统的财务衡量指标并没有改善顾客满意度、品质、周转期和员工的动机。在他们看来，财务绩效是经营活动的结果，因而财务上的成功应该是遵循基本原理的逻辑结果。换言之，公司应该停止以财务衡量指标为导航。通过经营中的基本规则的改进，经济效益将会随之改善。

声称财务分析没有必要是不正确的，这至少有两方面原因。一是设计良好的财务管理体系能够进一步改善(而非阻碍)组织的管理计划的总体品质(见“公司如何使用日常财务报表提升其品质”)。更为重要的是，所谓改进运营绩效和财务上成功之间的联系是极其微弱与不确定的。

在1987～1990年这三年中，一家NYSE的电子公司进行了一次在品质上取得数量级的提高又可达到准时交付的试验，外在缺陷率从百万分之五百降到百万分之五十，准时交付率从70％升为90％，产量也从26％升为51％。这些在品质、产量、顾客服务方面的重大改进为公司提供了潜在的利益吗?令人遗憾的是没有。在相同的三年中，公司的财务绩效并未显示有显著的提高。它的股价也降到只有1987年7月时的三分之一。在制造水平上的适当改进并没有被转化为盈利的增加。新产品的缓慢上市和开拓一个新的或有更多顾客需求市场的失败，都会阻碍公司实现因生产进步而带来效益。运营上

的成效是显著的，但是公司没能很好地将之变为实在的效益。

改善的运营表现和令人失望的财务绩效之间的反差，导致了高层管理者的沮丧。这种沮丧经常被华尔街的一些不知名的分析师诟病，因为他们很可能无法通过每一季的短暂变化看到根本性长远的价值。这些经理相信他们正在组织中创造这些价值。但是事实是如果提高的绩效没有反映在账本里面，经理就应该再次检验他们的任务和战略的基本假设。不是所有长远战略都是有收益的战略。

顾客满意度的衡量、内部业务绩效、创新和改善，都源自于公司独特的世界观和其对核心成功因素的观点。但是，这个观点并不是绝对正确。即使一个完善的平衡计分卡的设置也不能保证公司战略的成功。平衡计分卡仅仅把公司战略转化成特定的可以预测的目标。如同计分卡所衡量的，没能将运营绩效的提高转变成财务绩效的提高会使管理者从头开始并反思公司的战略规划或其他的实施计划。

一个例子是，财务衡量受挫的发生有时是因为公司没有跟进他们营运的改善和其他方面的行动。品质和周转期的提高可创造更多的产量。经理应该准备好投入更多的产量或准备更好地处理它。如果经营的改善被降到最低点，过多的产量就必须被用来提高工资或被用来消除减少的消费。

当公司改进品质和回应时间时，他们就取消了建立、检查、改变超出规范的商品或重新安排和加快延期订购的需要。取消这些工作意味着一些人成为多余。公司解雇员工被认为很牵强，特别是这些员工曾经是提高产品品质和缩短周转期的构想者。被解雇的员工只有很少的补偿，这样会损害从业者的士气，减少更长远的改进。但是，公司直到他们的员工和设备投入生产或公司为了消除因新的更多的产量带来的开销而裁员时，才会意识到财务效益得到了改进。

如果经理完全明白他们的品质和周转期提高计划所带来的结果，他们可能更倾向于创造产量。然而，为了利用这些自我创新的产量，公司必须增加对已存在的消费者的销售量，推广产品给新的消费者(他们是易接近的，因为提高了品质和投递绩效)，增加新产量的市场覆盖率。这些行为将会增加公司收入但不会增加公司运营过程中的成本，如果销售额和研发(R&D)没有产生增加的总量，运营改善将会出现更多的产量、失业、未开发的能力，定期的财务报告提醒经理只有将品质的提高、反应时间的缩短、生产率的提高和新产品的增加转变成销售量和市场份额的提高、运营开支的减少或更高的资产营业额时，才能使公司获利。

理论上，公司应该说明品质、周转期、被引述的前置期、投递、新产品引进这些方面的改善是如何引起市场份额、运营利润、资产营业额的增加和运营开支的减少的。问题是学习如何制定运营与财务之间确切的联系。

衡量指标推动公司发展

随着平衡计分卡在公司的应用，我们开始认识到平衡计分卡从根本上改变了绩效衡量的基本假设，由于参与了此研究项目的公司负责人和财务副总裁将这一理念带到组织中，项目的参与者发现，没有高层管理者的参与，他们就不可能推行平衡计分卡，因为这些高层管理者有权制定公司的发展战略。这一点是意义深远的，因为大多数现有的绩效衡量体系是由财务专家设计和监督的，很少有负责人迫切地需要高层管理者参与进来。

可能由于传统的衡量体系源于财务职能，这个体系偏好于控制员工。传统的绩效衡量体系明确规定了他们希望员工采取的特殊行动，并衡量员工在实际中是否采取了这些行动。通过这种方法，体系试图控制员工的行为。

另一方面，平衡计分卡非常适用于那种许多组织正在试图成为的组织类型。计分卡将战略和愿景放在中心位置，而不是将控制放在中心位置。它设立目标，但允许人们采取任何可以实现目标的行为。这些衡量指标引导人们的行为符合组织的整体战略目标。如果仅仅由于员工工作的环境经常更改，那么高层管理者可能知道最终结果应该是什么，却不能准确地告诉员工如何实现这个结果。

风险平衡计分卡 第4篇

人民币汇率形成机制实行新的安排后, 意味着汇率的波动幅度比过去扩大, 变动频率加快。与此前相比, 商业银行的外汇风险将更加显性化、日常化, 所以, 提高外汇风险管理能力就变的更为迫切。

商业银行面临的挑战主要表现在:

1、交易账户和银行账户面临的外汇风险同时加大

新汇率机制下, 商业银行因交易目的而持有的以外币结算、计价的各种金融工具的市值 (折算成人民币) , 会随着人民币对主要外币汇率的变动而发生波动。按照国家外汇管理政策规定, 银行结售汇综合头寸不能为负。这样, 银行每天都会被动地保有外汇风险敞口头寸, 如果不采取保值措施, 我国部分商业银行持有的外汇资本会因人民币升值而缩水。同时, 银行帐户中的外汇资产和负债, 也会随着汇率的升值和贬值而产生盈亏。我国很多商业银行过去往往忽视银行帐户的外汇风险敞口, 汇率机制改革后, 必须尽快调整管理理念以防汇率波动给银行帐户带来巨大损失。

2、银行将面临更多的外汇衍生产品引起的风险

由于布雷森林体系的瓦解, 各个主要的发达国家都采用浮动汇率制度, 汇率也因此随市场供求发生不规则变动。为了规避汇率风险, 一系列的金融外汇衍生工具应运而生。这些工具是一把“双刃剑”:一方面, 可以被用来管理外汇风险;另一方面, 由于本身特有的技术特征, 如保证金制度, 金融外汇衍生工具也大大地放大了外汇风险。

3、银行客户的外汇风险上升, 银行额外受损的可能性将增加

汇率形成机制改革和汇率水平的调整既会直接影响银行的敞口头寸, 也会通过影响银行客户的财务状况, 而对银行的盈利能力和资产质量带来影响。汇率波动频率提高后, 银行客户面临的外汇风险会增加。直接从事国际贸易的企业会因汇率波动而导致盈亏起伏。一旦汇率急剧下跌, 负债企业的外汇风险和损失就会直接转变为银行的信用风险和损失。在汇率波动度提高的情况下, 如果再盲目开放资本项目, 银行所面临的风险将更大。

二、我国商业银行外汇风险管理现状和差距

国内银行从未在弹性汇率机制下经营过, 缺乏必要的业务经营经验以及风险管理技能, 过去所有的外汇风险管理制度、体系、人员、技术等尚未经过弹性汇率的检验。由于我国商业银行过去长期在固定汇率的环境下经营, 外汇风险意识普遍比较薄弱, 有效的风险管理控制体系有待建立, 外汇风险管理现状很不容乐观, 主要表现在:

1、部分银行董事会以及高级管理层监控外汇风险的能力还有待提高

董事会承担着外汇风险的最终管理责任, 负责审批外汇风险管理的战略、政策和程序, 负责确定本行的外汇风险容忍度。为了有效履行这些职责, 董事和高级管理层必须对外汇风险有充分的了解。然而, 目前不少商业银行的董事乃至高级管理人员缺乏外汇风险管理的专业知识及技能, 甚至缺乏对外汇风险基本的了解。这样的董事会恐怕在外汇风险管理方面很难发挥定基调的职能。

2、外汇风险的程序和政策还有待进一步完善, 执行力度有待加强

大部分银行的外汇风险管理的程序和政策离专业化的要求还有一定的距离。制度执行中存在的问题同样不能忽视。很多制度只是落实在纸面上, 但实际中却实施不力, 甚至根本无人执行。

3、外汇风险的识别、计量、监测、控制能力有待提高

如果外汇风险无法计量, 那么就无法管理, 更做不到有效管理。与国外同类银行相比较, 我国商业银行在外汇风险计量上存在较大的差距。

4、外汇风险的内控有待进一步加强

大部分银行尚未建立与外汇业务经营部门相互独立的外汇风险管理和控制部门。内部审计对外汇风险管理体系的审计内容不够全面, 没有合理有效的审计方法。关键问题是, 国内银行缺乏真正熟悉外汇业务和外汇风险的内部审计人员。由于薪酬不具备竞争力, 很多银行即使是在交易前台也缺乏合格的外汇交易员, 这些人很难被配备到内控部门。由于外汇交易、外汇风险有较强的专业技术性, 没有专业的内审人员, 很难发现银行外汇业务中潜在的风险点。

三、平衡计分卡与商业银行外汇风险管理中的应用

1、平衡计分卡的引入

平衡计分卡是管理会计理论与实践最重要的发展之一。它是一种平衡财务与非财务指标的综合绩效考核方法。以平衡计分卡为核心的管理过程可以使企业目标一致, 共同实施长期战略。它的核心思想是把公司的战略和使命置于中心地位, 根据总体战略目标, 将之分解为不同目标, 为之设立具体的绩效考核标准, 并通过将员工报酬与测评指标联系起来的办法促使员工采取一切必要的行动来达到这些目标。这就使得公司把长期战略和短期行为有机地联系起来。该方法从四个角度关注绩效:顾客角度、内部流程角度、学习与发展角度与财务角度。基本框架如图1:

2、平衡计分卡在商业银行外汇风险管理中的建立

以平衡计分卡为基础建立绩效考核体系, 一般需要四个基本程序:说明远景、有效沟通、业务规划、反馈与学习。下面根据这四个程序来具体探讨商业银行建立平衡计分卡风险管理绩效考核体系的过程。

(1) 说明远景。商业银行首先要制定本行外汇风险管理的发展战略, 然后对战略进行阐明, 让管理者和员工就组织使命和战略达成共识, 并把战略转化为一套完整的目标和测评标准。战略制定是BSC的核心环节, 只有战略制定好了, 才能进一步分解目标, 制定绩效考核标准。

(2) 有效沟通。各级经理在组织中就战略进行有效的上下沟通, 并把它与各部门及个人的目标联系起来, 确保组织中的各个层次都能理解长期战略。

(3) 业务规划。外汇风险管理部门应该按照平衡计分卡所制定的目标作为确定优先顺序和分配资源的依据, 只采取那些能推动自己实现长期战略目标的新措施, 并加以协调, 使部门能实现财务计划与业务计划的一体化。

(4) 反馈与学习。它赋予部门一项称之为战略愿景性学习的能力。银行不再只注重企业、部门或员工是否达到了预算中的财务目标, 而是从另外三个角度 (顾客、内部流程、学习与发展) 来监督短期结果, 并根据业绩考核战略, 使部门能修改和调整战略, 以随时反映学习所得。

3、平衡计分卡在银行外汇风险管理中的应用

银行建立起平衡计分卡外汇风险管理绩效考核体系之后, 应具体围绕其顾客角度、内部流程角度、学习与发展角度与财务角度来应用, 找到本银行与这四个角度的契合点和关键指标。

(1) 顾客角度:银行外汇业务与其他的业务一样, 是一个以顾客为导向的业务, 因此要建立以顾客满意为核心的评价指标体系, 将银行外汇风险管理的战略和使命诠释为具体的与顾客相关的要点和目标, 从服务质量、服务时间、服务特点等几个方面关注市场份额、顾客的需求和顾客满意度。主要指标包括:

顾客满意度:它是通过社会调研等工具或手段测评顾客对银行所提供的服务的满意程度。银行与顾客的关系、银行的市场状况、银行的运营情况、银行的发展前景大多反映在顾客满意度这一指标上。但是, 客户满意度也有其局限性, 它评价的是顾客的主观态度而不是其客观行动, 因此还需要与顾客保持率等其他指标相结合。

顾客忠诚度:是指继续与银行保持交易的老顾客比率, 是银行保持市场份额的关键性指标。因为, 吸引一个新顾客的外汇业务付出的成本是维系一个老顾客成本的5—10倍, 而1位满意的顾客可以带来8个潜在顾客, 在外汇业务中, 这种效应是更加明显的。所以维系老顾客使其保持对银行的忠诚是极为重要的。

银行开发新顾客的能力:可以通过新顾客的数量来计算, 也可以通过对新顾客的总交易额来计算。它是银行提高市场份额的关键。

顾客贡献率:是指银行通过与顾客的交易获得利润的水平, 包括单个顾客的贡献率和整体顾客的贡献率。单个顾客贡献率是银行确定对特定顾客策略的重要指导, 而整体顾客贡献率是银行整体营销方针的反映。

(2) 内部流程角度:内部流程是银行改善其经营业绩的核心。银行内部流程直接决定其是否能满足顾客的需要并占领相关的市场, 以及是否能够最终实现其财务经营目标。银行应该从满足客户和投资者需要的角度出发, 在价值链上分析内部的业务流程, 特别要关注对顾客满意度有重要影响的业务流程。

(3) 学习与发展角度:银行应该更加注重业务流程和员工系统的投资, 注重分析满足需求的能力和现有能力的差距, 将注意力集中在内部技能和能力上, 这些差距将通过员工培训、产品服务等加以弥补。相关指标包括:

员工满意度:面对激烈竞争、抢夺人才的情况, 如何留住员工尤其是核心员工为银行创造更大的利润是商业银行在评价业绩时要关注的因素之一。要想留住员工, 就必须提高员工满意度。其考核指标主要包括:

1) 员工薪酬:研究表明, 员工的薪酬与离职意愿显著负相关。因此, 银行应该时刻关注员工薪酬状况, 适当地运用物质激励法, 提高员工满意度。

2) 员工保持率:是银行员工保留的百分比, 它反映了银行员工的稳定性。员工的稳定性是银行稳定经营的重要基础。银行对员工的投入可以看做一种长期投资, 员工的辞职反映了银行智力资本投资的损失, 尤其是那些长期在银行工作, 掌握银行经营过程的员工更是如此。他们的流失将影响银行的有效运营, 甚至可能造成一些重要工作的瘫痪。

信息系统的资本投入值:在日益信息化的今天, 银行必须提高自身的信息化程度, 一方面提高效率, 提高工作质量, 另一方面降低成本, 提高竞争力。

员工技能:用以定期考察员工的专业知识、工作能力以及发展潜力。对于工作业绩突出的员工给予适当的物质激励或晋升, 对于工作技能较差的进行培训, 从而促进整个银行员工不断学习, 提高技能, 进而提高整体工作绩效。

(4) 财务角度:作为市场主体, 企业必须以赢利作为生存和发展的基础。商业银行作为金融类型的企业, 各个方面的改善也都应该最终归因于财务目标的实现, 因此财务角度是其他三个方面的出发点和归宿。该部分从传统的财务绩效评价体系中演化而来, 通过设置一系列财务指标来显示银行的战略及其执行是否有助于银行利润的增加, 银行的财务目标是否实现。银行的财务考评以利润、存款、资产质量为核心设立指标。涉及的指标包括:

盈利能力指标:资产利润率、人均中间业务收入、人均利润、资本保值增值率、利息回收率、利润增长率等。

成本费用指标:收入成本比率、存款平均成本率、百元利润率等。

资产结构指标:不良资产率、资本充足率等。

摘要：2005年7月以来, 我国实行了有管理的浮动汇率制度。本文首先分析了汇率新机制给我国商业银行带来的风险, 然后介绍了我国外汇风险管理的现状与差距, 并在此基础上, 结合平衡计分卡, 提出了商业银行外汇风险管理绩效评估的新方法。

关键词：商业银行,外汇风险管理,平衡计分卡,绩效管理

参考文献

[1]、汪洪源, 孙静.浅谈商业银行外汇风险管理的对策.改革与开放.2010年, 3月刊, 68页

[2]、周晓娇.商业银行外汇风险管理与控制.今日南国, 2009年, 第七期, 93￣96页

[3]、付亚和, 许玉林.绩效管理.上海:复旦大学出版社, 2008年

关于平衡计分卡政策的讲话 第5篇

今天，我们公司的平衡计分卡政策就正式开始执行了，前些日子跟朋友聊天，貌似不少公司都在搞平衡计分卡。平衡计分卡是什么，我还没有搞懂。我的理解是他将每个人的工作量化，然后跟员工最切身的利益--工资相结合，每完成一件工作给予一定的分数，最后根据分数的多少衡量每一个员工的工资。

这让我想起一件事，在大学时，对于那些心比天高的学生管理，学生会采取的措施就是给分。参加某项活动给多少分，没有跑早操扣多少分，而这些分体现在每个学生的综合测评里。综合测评是我见过最大的一个笑话，教导员让每个班长给班里学生打分，并且规定了一个班里优秀的人数和不及格的人数，第一学期我居然傻x一样的记录了班里每个学生的分数，然后依照这个比例打分，为此我花费了大量的时间，最后我却吃力不讨好的受了不少怨言。而在大三那年，再遇到打分的情况，我只用了一个小时，而且没有任何人投诉。很简单，把学习好的学生评为优秀这样就能够服众，把学习差的学生评为不及格因为一个连学习都顾不上的学生也不会在乎综合测评的不及格。因为学生会的职务，我除了要负责班里学生的打分，我要负责整个学院一千多学生最后评分的审核，虽然我是连看都没看的点了同意，当然，期间我要还要把一些关系不错的朋友师兄师妹的分改的高一点，我又是忙碌了半天。在评分截止之后，我发现一个严重的问题，因为忙碌，我忘了给自己打分，也就是说我那年的综合测评是零分，但是我依旧拿了那年诸如优秀学生干部，优秀团员等各项荣誉。分数，真的没看起来那么重要。后来学生会换了指导老师，他没有把审核综合测评的重任交给学生，而是亲力亲为的仔仔细细的看了好几天，当他黑着眼圈去领导那说他看完了学生测评时，领导白他一眼说，运动会马上就开了，你不去抓运动会，却看综合测评。

我用这么大篇幅讲大学这些事，就是想说明，平衡计分卡这种东西，是所有管理者的一种手段。但他或许不适合于中国，中国的职场说到底还是一张错综复杂的关系网，而平衡计分卡就想一把利剑，或许除掉那些附着在这张网上的毒瘤，但他切的是整张网。还有这张积分卡不管是否承认，让同事关系更加僵硬。我们从网络受到的教育就是，弱肉强食，永远不要把同事当做朋友这种话，而积分卡更是让同事间出现真正的竞争关系。我对同事的理解是，共同成事之人，我们本就应该是推心置腹的朋友，才会为一个共同理想去奋斗，很不幸的是，我们各怀鬼胎，又谈什么合作。国企的那种资历大于一切的方式是他的老迈的原因，但也是中庸之道，是最公平的方式，没有出身，只是一点点熬资历。公司想改变这种局面，或许就如同朱元璋取消丞相制，没有人想到日后的内阁权可倾天，但是甚至超越任何一朝的丞相，历史面前，我们还是那么渺小。天朝威武，却要引进国外的积分制来管理员工，唉。

更让我觉得好笑的是，在平衡积分卡里有项很重要的是学习与成长，用分来激励员工的成长。

学习是一种态度，他并不是靠什么外部力量去激励的。分是企业进步的保障，是每一个员工拿钱多少的保障，而对于我们员工，自己的进步比分什么的重要的太多了。

与时俱进的平衡计分卡 第6篇

平衡记分卡诞生正好20周年。1992年初，罗伯特·卡普兰和大卫诺顿在《哈佛商业评论》1／2月号上发表了他们第一篇有关“平衡计分卡”管理体系的文章《平衡计分卡——良好绩效的测评体系》，据此，被《哈佛商业评论》称之为“75年来最伟大的管理工具”的平衡计分卡“横空出世”。此后，大师先进理念和优秀企业卓越管理实践的碰撞，加之对其他一流管理思想和管理咨询工具方法的兼容并蓄，推动了平衡计分卡体系“与时俱进，不断完善”。

与问世之初相比，“平衡计分卡”管理体系不论是在操作性还是系统性方面，都发生了根本性的改变，以至于卡普兰教授都说：“要不是平衡计分卡这一名称已根深蒂固，否则改用其他名称或许更能体现目前的特征。”那么“平衡计分卡”管理体系具体发生了哪些改变?为什么会发生这些改变?为什么“平衡计分卡”并没有像很多时髦的思想和工具一样“昙花一现”，而是进发出旺盛的生命力?

解答：

平衡计分卡管理体系已经经历了三个发展阶段：从企业绩效评估领域的“平衡理念”(平衡计分卡阶段)，发展为用于战略描述、沟通和执行评价的可操作工具(战略地图阶段)，到最终完善成为保证战略执行的系统(战略中心型组织阶段)。

1、平衡计分卡阶段：

针对传统企业绩效测评单一依赖财务指标，只能反映滞后、短期财务业绩，无法全面、真实反映企业绩效，甚至误导企业采取牺牲长远利益的短期行为的问题，罗伯特·卡普兰教授和大卫·诺顿博士在对美国12家业绩衡量领先企业(包括通用电气、杜邦、惠普、苹果、美国标准石油、加拿大壳牌、南方贝尔、AMD、EDS等)进行了为期一年的研究后，提出了“以存在有关键驱动关系的多维度指标，全面衡量企业绩效”的理念：通过明确财务业绩的关键驱动因素，从中提取过程、领先指标作为财务指标的补充，以多维度衡量企业绩效，并且确定了四个具有关键驱动关系的维度：财务维度、客户维度、内部流程维度和学习成长维度。

由于“平衡计分卡”一提出了要实现“滞后指标和领先指标、长期指标和短期指标、财务指标和非财务指标、内部指标和外部指标”的平衡理念，因此一經问世就引起了理论界和企业界的广泛关注和浓厚兴趣。但是，平衡计分卡推出之初，主要还停留在静态的理念层面，而对于如何确定互相驱动的关键维度和因素，以及如何筛选和归类关键绩效指标则很少涉及。客观地说，平衡计分卡系统性和可操作性的缺失，一定程度上导致了部分“粉丝”企业甚至管理咨询公司理解上的偏差和使用上的混乱。

2、战略地图阶段：

卡普兰曾就《平衡计分卡——良好绩效的测评体系》一文有过这样的评价：“虽然无意收回，但是我们的想法却发生了改变，……当时对战略问题考虑不足”。平衡计分卡发展到战略地图阶段的最重要标志，就是包括独特的客户价值定位和运营组合的企业战略被描述为平衡计分卡的“灵魂”，根据战略地图提取的平衡计分卡衡量指标体系，要能够反映出企业的独特战略并测评战略执行状况。“使命、愿景、战略及其目标——战略主题——因果关系论证——战略地图——平衡计分卡(各维度目标、指标、指标值)——行动方案”这一技术路径的明确，从根本上解决了关键驱动维度和因素确定以及平衡计分卡衡量指标的筛选和归类问题。

此外，战略地图实现了战略的“可视化”，有利于跨部门、跨层级的战略沟通。在这一阶段，“平衡计分卡”管理体系有效吸纳了以迈克尔·波特为代表的战略定位学派的思想：强调通过客户价值分析、内部能力、资源和外部环境分析(包括和竞争对手优劣势对比)，来向客户提供差异化价值组合，实施战略定位；同时依据战略定位“在各项运营活动之间建立一种配称，从而建立一个环环相扣、紧密联接的链，将模仿者拒之门外，使其很难复制”。此外，在战略分解、目标确定、指标提取方法上，也充分借鉴了咨询机构较普遍使用的战略解码法、关键成功因素提取法等工具方法。

3、战略中心型组织阶段：

如何保证战略有效执行?“战略地图+平衡计分卡”作为战略执行工具，一定程度上解决了战略描述和沟通、战略分解和执行评价问题，但还远不能满足众多企业寄希望平衡计分卡体系来保证战略有效执行的需要，他们可能要面对的问题有：1、如何依据战略执行的结果对战略所依据的假设条件和关键驱动因素之间的因果关系进行验证?2、如何有效激励核心员工将工作重点聚焦在战略执行上?3、如何解决好业务之间、业务和资源支持之间、不同层级目标之间的战略协同?这是战略执行中最核心的问题。4、平衡计分卡管理体系的推行，战略中心型组织的建立，无异于一场管理变革，如何有效管理这场变革?

一些优秀企业创造性地使用平衡计分卡来应对以上问题。卡普兰和诺顿对成功管理实践进行了归纳和提升，并积极吸纳了科特的变革管理思想及有关执行、协同管理的最新研究成果和管理实践，提出了构建战略中心型组织解决战略执行问题的具体方案，并明确了战略中心型组织管理战略执行的五项原则：1、高层领导推动变革；2、把战略转化为可操作的行动；3、使组织围绕战略协同化；4、让战略成为每个人的日常工作；5、使战略成为持续性流程。战略中心型组织的提出标志着“平衡计分卡管理体系”升级为由战略描述，战略分解、战略沟通，战略协同、战略执行评价和反馈，战略激励、战略修正构成的，以战略为中心，将各个隔离的管理体系整合成一体化的战略执行管理循环系统。

坦率地说，作为学院派理论创新产物的“平衡计分卡”，其演变过程中展现的“管理创新度”与其学术地位不太匹配：关键驱动关系概念可以同咨询公司常用的关键成功因素鱼骨图分解相对应；战略描述主要借鉴了战略定位学派的思想；战略中心型组织更是战略管理、变革管理、执行、协同管理最新理论研究和先进管理实践的综合体。而就其最具创新意义的平衡四维度和战略地图而言，四因素的适用对象需要斟酌：对于垄断尤其资源垄断企业来说，客户满意度和财务之间的驱动关系是个“传说”，对于机会牵引下快速扩张的企业来说，平衡或许是个“陷阱”；而战略地图的战略描述作用，全球很多大公司内部也有相似功能的战略管理工具相对应，诸如IBM的BLM(业务领导模型)等。但是这丝毫没有影响其成为全球最具影响力的管理创新之一，和那些昙花一现的先进管理创新和理念相比，更是展现出持久旺盛的生命力。为什么?三阶段的演变过程，揭示出其关键原因所在：“针对问题，与时俱进；兼容并蓄，海纳百川”。

风险平衡计分卡 第7篇

1 非核心企业概述

1.1 非核心企业定义

基于集成管理思想,企业将有限资源集中在自己的核心业务上,将其他业务外包出去,从而形成扩展企业,并最终发展为供应链上的节点企业。根据节点企业对供应链影响力大小,又分为核心企业与非核心企业。所谓非核心企业,是指在整条以顾客为导向的供应链中,由于自身规模相对较小、技术资金实力不足等原因,对核心企业有着很高的依附性,对顾客价值的最终实现只具有辅助功能,必须通过核心企业才能实现自身价值的企业。这一概念的提出主要是相对于核心企业而言的。

1.2 非核心企业特征

(1)可替代性高。在供应链中,核心企业一般是集中从事具有高附加值的研发创新或者销售服务环节,位于价值链的高端。而非核心企业一般从事非核心环节,处于价值链的较低端,在资产拥有量、市场规模等方面都要弱于核心企业,对实现顾客价值,让顾客满意的影响力较小,在供应链上所扮演角色与所承担任务的替代性较高,处于价值相对薄弱的环节。

(2)依附性高。非核心企业不能独自实现客户价值,需要与核心企业合作,但可供选择的核心企业也相对有限,无论是在价格还是需求方面,一般都只能是市场的接受者。虽然各节点企业之间在行政上没有隶属关系,具有独立的法人地位,但是它们在供应链中却存在着一种服务领导型关系。

2 基于平衡计分卡的非核心企业供应链风险分析

2.1 平衡计分卡的基本原理

平衡计分卡方法认为,企业组织应从4个角度审视自身业绩:学习成长、业务流程、顾客、财务,综合反映组织经营状况,使业绩评价趋于平衡,从而打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法。这4个方面是相互联系的,财务层面的成长源于客户的满意度,客户的满意度源于内部流程管理的有效性,内部流程管理的成功取决于学习和成长层面上员工能力及企业信息系统的完善。

2.2 风险平衡计分卡基本框架设计

基于平衡计分卡的设计理念与框架,并结合企业风险管理流程设计出风险平衡计分卡,从顾客、财务、内部业务流程、学习与成长四个角度来确认和描述非核心企业因加入供应链而产生的关键风险,并以此来制定与之相对应的风险管理措施。风险平衡计分卡的设计,如图1所示。

风险平衡计分卡四角度的设计只是一个模板,而不是一种限制性措施,亦如平衡计分卡一样,基本运行程序是:先是利用风险平衡计分卡确定内部环境与目标设定;接着,从四角度进行风险识别,并对所识别的风险进行评估;最后,确定企业的风险回应方案,制定相应的风险控制措施,并不断沟通交流,持续监控。

2.3 基于平衡计分卡的非核心企业供应链风险分析

(1)财务方面风险。首先,收益分配的公平度。从某种意义上讲,企业之间在创造利益时是合作的,在分享利益时是竞争的,核心企业可能会利用自己的有力地位与谈判优势,尽可能压缩非核心企业的利润空间,这必然限制了非核心企业的盈利能力与发展速度,而非核心企业由于自身的依附性与可替代性,有时不得不接受这些苛刻条件,使得自身享受不了应得利益。其次,货款周转率。在供应链上运行的非核心企业与核心企业之间有着密切的往来业务活动,彼此环环相扣。如果核心企业是提供产品或服务的,它会要求非核心企业及时付款,甚至是预付款,通过及时回收资金用于自身企业的研发或者其他方面的发展;如果核心企业是销售产品或服务的,它会回尽可能延期付款,甚至是收到下一个阶段的回款才付款,保证自身有足够的现金流,从而降低财务风险。这样无疑将风险转移给了非核心企业,占用非核心企业的资金,给其造成资金链紧张,引发财务风险,甚至还可能影响到非核心企业的长远发展。

(2)客户方面风险。客户,本文界定为凡购买服务或产品的对象,包括产品服务的最终消费者与用于进一步生产的中间商。客户方面的风险,首先是客户服务方面。如果非核心企业是提供产品或服务的,那么它必须时刻注意最终消费市场的变化,一旦市场出现更优的产品,就可能被核心企业所抛弃;如果非核心企业是以销售产品或服务的,就必须强有力地执行核心企业的客户服务要求,交货的准确性与及时性,否则仍就可能被核心企业淘汰出局。其次,是开拓市场方面。在供应链网络中,由于非核心企业的功能作用具有很高的替代性,这就要求非核心企业在服务好现有客户基础上,不断提高附加价值,培养客户的忠诚度,并开发新客户。这样,一方面可以让自己在与核心企业博弈中更具有谈判力;另一方面也是自身企业发展的需要,21世纪,企业间的竞争实质是客户的竞争。

(3)内部业务流程方面风险。非核心企业的内部业务流程是整个供应链运行流程的一个环节,从供应链角度看,首先是信息风险。非核心企业获得其他节点企业的准确信息是有效合作的前提,但信息在传递的过程中由于技术缺陷等客观原因,以及人为的机会主义倾向等主观原因,使信息不能充分流动共享,阻滞或失真,产生“牛鞭效应”,导致产品积压,资金占用,这不利于非核心企业日常运作管理。其次,是运行能力风险。非核心企业自身的组织结构、业务流程,人才队伍等这些决定了组织运行效率、准时的交货订货能力以及提供产品或服务的质量。由于作为整个供应链上一个节点,能力薄弱的节点企业会限制整条供应链的运营能力和效率。再者,一条供应链通常包含着多条供销渠道,彼此之间存在着合作竞争。因此,核心企业为优化整体供应链的运行效率,就会不断吸收新的非核心企业加入,并利用自身的优势来淘汰掉那些技术不匹配或能力欠缺的非核心企业。

(4)学习与成长方面风险。首先,当核心企业或其他节点企业采用了新技术或新方法使效率大大提高时,若非核心企业仍维持原状,相比之下就会成为低效或弱势,制约整条供应链发展,演变成运行能力风险。当今世界,唯一不变的是变化,这就要求在供应链上运行的非核心企业不断学习成长,在经营理念、文化融合程度、员工素质、信息化水平等方面不断提高,与整个供应链运行节奏保持一致。其次,核心企业控制着整个供应链的成本和速度,获取了最多的收益,甚至会挤压乃至剥削上下游资源,这一方面会促使每个节点企业都渴望为获得更为公平合理的利益分享而不断学习成长;另一方面,非核心企业也有自己的战略目标、使命愿景,要不断发展壮大,让自身更具有竞争力。而供应链是动态发展的,外部市场环境与各节点企业内部经营形势都在不断地变化,这为供应链上的各节点企业发展为核心企业提供了可能。

3 非核心企业的供应链风险的指标体系

风险平衡计分卡不同于平衡计分卡,业绩考核所使用的指标每个企业相差不是很大,但非核心企业的供应链风险指标体系则不同,非核心企业要根据自身优势劣势,战略发展及供应链运行状况来确定关键风险,并动态调整。本文是在风险指标体系构建原则的基础上,根据非核心企业供应链风险的主要特征,并结合前面对非核心企业供应链风险因素的分析,从非核心企业的财务、客户、内部业务流程、学习与成长4个方面切入,将各个角度的风险确认与风险指标做了一个简单列举,给非核心企业的供应链风险管理提供一个参考思路,如表1所示。

4 对策建议

非核心企业的供应链风险分析及防范,对非核心企业及整个供应链高效运行都有着重要的战略意义。根据非核心企业及供应链风险特征并结合前人的相关研究,本文从财务、客户、内部业务流程、学习成长四个方面总结出自己的观点,希望对非核心企业的供应链风险管理有一定的借鉴意义。

第一、非核心企业间形成战略联盟,从而提高谈判力与公平享有应得利润。供应链发挥要其优势,客观上要求节点企业间真诚合作,共享利润、共担风险。而事实上,核心企业常会利用自己的主导地位,影响供应链利润的合理分配,单个非核心企业势单力薄,这就要求各非核心企业联合起来,结成联盟,提高谈判力,打破传统的“主仆”关系,与核心企业真正建立平等合作关系,获得自身应得利益。

第二、与其他节点企业间建立明确契约,规范运行程序,保证执行力。各节点企业既是合作伙伴,又是竞争对手,常会从自身利益去思考问题,如在支付货款与收发货物方面,人为弹性太大,就会影响执行效率。为防止大家推脱责任,相互扯皮,就应当在事先建立明确契约,规范运行程序,将责任、义务、权力等以协议或合同形式规范清楚,建立相应的监督检查机制,规避道德风险。

第三、注重非核心企业自身的信息化建设,提高响应速度。如何将信息技术引入企业管理,提高企业管理水平与运行效率,是每个企业都面临的问题,更是非核心企业亟待解决的问题。非核心企业必须和供应链,尤其是核心企业保持一致的运行节奏,才不至于成为整个供应链的累赘而被淘汰,同时也是非核心企业要进一步发展壮大的重要环节之一。非核心企业通过信息技术运用,优化企业运行流程,获得更先进的信息传递渠道,从而更好实现信息共享,降低不确定性风险。

第四、非核心企业主动与其他节点企业沟通,避免文化冲突。核心企业在供应链中的主导地位,也就决定了其强势文化,非核心企业自然不能改变只能适应,这就要求非核心企业要主动与其他节点企业沟通,尤其是核心企业,有选择地吸收其他节点企业的优化企业文化,同时还要保持建立自己的特色企业文化,既要防止与其他企业的文化冲突,又要防止被核心企业同化,吸收了不适合自身企业发展的文化而给管理带来麻烦。

第五、非核心企业要进一步提高风险意识,完善风险管理机制。21世纪里,企业竞争环境更为复杂多变,节点企业加入供应链后,虽获得更高运行效率,更快响应速度,更低运行成本优势,但也面临着更大更多的不确定性风险。因此,非核心企业必须相应提高自身风险意识,进一步完善风险管理机制,建立更为专业的风险管理组织,对风险管理流程化、规范化,同时还要根据企业自身与外在变化而动态更新。

5 结语

基于风险平衡计分卡的非核心企业供应链风险管理只是非核心企业风险管理的一部分,是非核心企业风险管理的一个重要补充,而不是全部,对于企业外部环境变化及企业内部经营管理等其它方面所产生的风险这里就没有累述了,但值得一提的是,这些风险对非核心企业加入供应链后的影响可能会更大。

现实中绝大多数节点企业都属于非核心企业,对其研究具有重大的现实意义,但基于平衡计分卡的非核心企业风险管理是一个比较新的管理思想,还有许多的问题需要进一步探讨和解决。由于本人的学识和能力有限,在风险平衡计分卡的构思及设计上难免存在纸漏,也没有取得足够的实证资料证明风险平衡计分卡在实践上的优势,这将是从理论及应用方面需进一步关注和研究的方向。

参考文献

[1]杨俊.供应链风险管理理论与方法研究[D].武汉:武汉理工大学,2005:17-25.

[2]唐慧静.供应链核心企业的风险预测与规避[D].上海:上海海事大学,2005:20-24.

[3]谢泅薪,周玉英,都业富.平衡计分卡的技术功能及其战略管理系统设计[J].现代财经,2005,25(10):15-18.

风险平衡计分卡 第8篇

一、平衡计分卡理论与高科技中小风险企业绩效评估的联系

高科技中小风险企业的绩效评价是一种重要的职能管理方式, 是促进高科技中小企业发展的有效手段, 然而也是高科技中小企业职能管理中的薄弱环节, 因为传统的财务绩效评价方法很难适应高科技中小企业发展的现实性需求。高科技中小风险企业是一种高速成长的企业, 其绩效测评的重心在于未来成长趋势, 而不在于现在的状态, 更不在于过去的成效, 而传统的绩效评价体系以财务指标为核心, 主要反映企业过去的成效, 因而与高科技中小企业的内在本质相抵触。

平衡计分卡理论与高科技中小风险企业的绩效评估存在着天然的拟合性, 从而为我国高科技中小风险企业的绩效评价提供了有效策略。“平衡计分卡” (Balance Scorecard, 简称BSC) 的概念出现于1988年, 由KPMG公司帮助Apple公司设计绩效制度时问世, 后来由哈佛大学商学院教授罗伯特·S·卡普兰和诺朗顿研究院总裁戴维·P·诺顿带领下的研究小组在“衡量未来组织的业绩”的研究课题中提出的。平衡计分卡的理论思想体现于卡普兰与诺顿在《哈佛商业评论》上陆续发表的《平衡计分卡:良好绩效的测评体系》、《平衡计分卡的实际应用》和《把平衡计分卡作为战略管理体系的基石》等三篇文章中, 从而为现代企业绩效测评的研究开辟了新方向。

平衡计分卡理论认为, 传统的财务指标绩效评价体系存在如下诸多缺陷:第一, 财务数字仅能够衡量过去的决策结果, 无法评估未来的绩效表现, 容易误导企业未来的经营方向;第二, 财务指标源于会计报表, 而会计报表是按照有关的会计原则来编制的、无法按照经济环境和经营政策来调整有关的数据, 因此导致指标值与实际经营情况存在着一定的差距;第三, 以财务指标为中心的绩效评价体系使经营者容易过分注重短期经营结果, 对企业的经营行为产生误导, 并且使企业的管理人员有强烈的冲动去操纵财务数据;第四, 没有重视企业的长远发展潜力, 忽视企业对市场、顾客和企业职工的关注;第五, 过分注重经济效益, 而忽视了社会效益, 缺乏对企业的整体社会价值的综合性判断。

平衡计分卡既是一种战略规划工具, 也是一种战略部署工具, 其核心思想是:企业必须不断地创新和学习, 持续改善企业内部运作过程, 获得最大化的客户满意, 才能获取持续的财务收益。平衡计分卡理论认为, 企业的财务收益是和外部客户、内部流程、学习与发展三个方面高度地关联。企业的整体战略绩效相当于一棵大树, 只有“根深” (学习创新能力强) 、“枝壮” (高效的内部流程) 、“叶茂” (客户满意度高) , 才能结出丰硕的“果实” (财务绩效) 。

因此, 在高科技中小风险企业绩效评价管理中, 平衡计分卡实现了财务指标和非财务指标的有效结合:财务是最终目标、顾客是关键、业务流程是基础、学习与成长是核心。高科技中小风险企业只有不断地学习和成长, 才能持续改善内部业务流程, 更好地为顾客服务, 最终实现财务目标。所以, 高科技中小风险企业在实施平衡计分卡时不能忽视任何一个层面, 应力图维持这四个层面的均衡, 保证与战略发展的一致性。

二、高科技中小风险企业绩效评价体系构建

本文在综合已有文献研究的基础上, 根据以上分析, 基于平衡计分卡的思想, 将我国高科技中小风险企业运营绩效体系分为财务业绩、顾客需求、内部流程与持续发展四个要素。绩效要素主要测评企业现在的财务绩效, 顾客要素主要测评企业的市场运营及发展状况, 内部流程要素主要测评企业内部机制的有效性, 而持续发展要素主要测评企业的持续性成长能力。其中, 每个要素包含三个具体的指标, 从而形成一个完整的测度指标体系。具体指标内容如表1所示:

三、模型检验

本研究拟用验证性因子分析 (CFA) 对测评体系的有效性进行检验, 验证性因子分析是结构方程的一种特殊形式, 专门用来检验理论模型结构的合理性。一般而言, 理论模型与现实模型存在着一定的差距, 需要基于现实的数据进行实证性检验。

本研究基于国内某投资基金公司所属的高科技中小风险企业为样本对象进行数据收集, 共选择100家高科技中小风险企业作为样本总体, 数据收集方法采用李克特7点量表。该基金公司所投资的对象主要为生物、医药、电子等行业, 具有显著的高科技特征。样本数据均由投资基金公司提供, 因而具有较高的客观性。在100份回收问卷中, 本研究选择了高质量研究问卷60份, 从而使样本数与指标数之比为6:1, 满足结构方程验证的基本要求。

基于所获取的样本数据, 本研究采用SPSS11.5和LISREL8.7进行验证性因子分析, 得因子负荷参数列表如表2所示:

由因子负荷列表可知, 指标X6、X9与X11的因子负荷缺乏显著性。同时得因子协方差矩阵如表3所示,

由因子协方差矩阵可知, 财务要素、顾客要素、内部流程要素与持续发展要素等四个因子之间具有一定的相关性。最后, 得模型拟合指数列表如表4所示:

由模型拟合指数列表可知, 各项拟合指标均达到最优值阀值的要求, 因此, 模型的拟合效果较好。

四、结论

根据检验结果可知, 本研究基于平衡计分卡理论所设计的我国高科技中小风险企业的绩效评价体系具有较高的合理性, 能够有效地反映出我国高科技中小风险企业的发展现状, 具有一定的应用价值。

同时, 根据检验结果可知, 在我国高科技中小企业的发展过程中, 一般存在如下几个问题:第一、营销策略的实施过于保守, 不能适应高科技企业的发展;第二、组织结构缺乏应用的灵活性, 与高技术行业的特征不匹配;第三、后继性融资能力乏力, 无法为企业的长远发展提供必要的资金支持。因此, 这三个问题是我国高科技中小风险企业发展过程中所存在的现实性问题, 需要引起风险投资机构、政府职能部门与高科技中小风险企业的高度重视。

参考文献

[1]张同健、李迅、孔胜:《国有商业银行业务流程再造影响因素分析及启示》, 《技术经济与管理研究》2009年第6期。

[2]李迅、孔胜、张同健:《基于平衡计分卡的企业技术创新体系实证研究》, 《宁波职业技术学院学报》2009年第12期。

[3]张同健、孔胜、李迅:《我国中小型企业技术创新战略模型研究》, 《技术经济与管理研究》2009年第6期。

平衡计分卡研究文献综述 第9篇

大多数的实验研究把平衡计分卡与组织、 环境因素建立联系并关注于这种联系是如何影响业绩的。 基于权变理论 的管理会 计研究 (Baines & Langfield -Smith,2003;Chenhall,2003; Chenhall & Chapman,2006) 已经得到了关于组织中的非财务业绩评价系统有效性的发现。

应用组织行为学中的权变理论, 许多学者提出了平衡计分卡的使用能带来经济效益的经验证据。 这取决于可行方案与现有条件的 “最佳匹配” (Luft,1997)。 平衡计分卡中相关的主题是,Hoque与James W.(2002) 提出的相互作用的匹配理念——环境变量与影响公司业绩的平衡计分卡二者之间的二元交互性作用。Hoque与James还发现, 管理者使用平衡计分卡能够提高组织绩效, 但是这种联系并不显著依赖于组织规模、 产品生命周期或是市场定位。

对平衡计分卡环境因素的研究, 最具代表性的是Ittner等人(2002)的研究成果,他们以Cobb的会计变动模型为基础进行补充改进, 对平衡计分卡的前期实施的市场环境进行了全方位分析, 为在早期阶段发现计划的变动性影响因素, 并预防结构性障碍的产生提供了有效的工具。 除了对市场环境因素的分析, 基于可持续性管理的要求,为了缓和社会、生态、经济目标的矛盾与冲突,Figge等人(2002)把非市场环境变量加入平衡计分卡中, 使其可以识别共同促进经济与社会生态发展的机遇。 但是这种可持续平衡计分卡作为一个开放的架构, 容易脱离特定战略的指导。

把决策方法 与管理会 计的权变 理论相结合,研究者可以系统地检验商业环境(情景因素 )中存在的环境 不确定性,对不同个体的测评指标如决策、风险态度、认知能力、动机是否会产生不同的影响。 这一联系在现有的平衡计分 卡研究中还没 有被建立 起来。 Ittner认为平衡计分卡前期的推动因素(如高层管理者的参与),也可能具有潜在的消极作用(实施中后期导致中间 管理层的缺失 )。 同时 , Appelt等人 (2011) 也指出 “ 体现个体差异性 的测评指标的 效果通常是 前后联系的,这些测评指标在一种决策情景中很 重要而在另一 种里却并非 如此”。 沿着这一论证思路,未来的研究可以采用一种“匹配式”的方法,来检验个体 差异与平衡 计分卡中的情 景因素(如环境不确定 性 )是如何影响个人以及组织绩效的。 这一类的调查研究往往 需要大量的样 本数据来 支持充分的统计论证。

二、平衡计分卡与绩效评价的主观性分析

卡普兰论述平衡计分卡的功效时指出,“……滞后性(通用性)指标更容易被接受, 如财务指标就是各个部门的通用指标。 先导性指标多为各个部门量身定制, 人们在关注通用性指标的同时往往忽视了先导性指标, 所以特殊的非财务指标鲜受关注”。因此推行平衡计分卡的目标之一就是把先导性的非 财务指标融入 管理思维与 决策,以提高绩效评价与决策的有效性。 然而学者们研究发现管理者对通用性指标的偏好在平衡计分卡的设计与进行绩效评价阶段仍然十分明显 (LipeM. G. & Salterio S. E.,2000;Ittner C. D.,Larcker D. F. & Meyer M. W., 2003;Libby T.,Salterio S. E. & Webb A.,2004)。 Libby认为管理者自身对指标的敏感度、 指标的精确度和一致性是导致管理者对绩效指标的关注与使用程度不同的主要影响因素。 他进一步把这种对通用指标的偏好归结于管理者缺乏认知主动性和对信息质量的怀疑(认知困难)这两个原因。

研究平衡计分卡在绩效评价有效性方面的问题时, 相关研究借助了大量心理学理论的支持。 除了通用性指标偏好,结果效应(Ittner C. D.,Larcker D. F. & Meyer M. W.,2003)、验证性偏误(Tayler W. B.,2010)、心境一致性偏误 (Ding S.,Beaulieu P.,2011)等决策者的主观偏好也是影响平衡计分卡决 策有效性所不可忽视的因素。 结果效应具体表现在管理者对结果的重视使其关注外部测评指标而忽视了内部测评指标, 如与流程改善和创新相关的指标。 验证性偏误体现在管理者在进行决策过程中对信息的选择往往表现出偏好与自身态度、 信念等一致的倾向而偏离了指向正确决策的信息。 心境一致性偏误是指管理者当时的心境影响到其决策。在发现以上问题后,为了克服主观偏好的不利影响, 学者们基于平衡计分卡的特性在其设计和实施阶段进行了控制和调整, 并通过实验证实了其可行性。比如,在维持平衡计分卡适当的信息负载量的条件下, 加入财务激励政策消除心境一致性偏误; 在保证绩效指标具有显著因果联系的前提下, 使管理者参与到指标的设计与选择中可以削弱验证性偏差效应等。

各国学者们 在这一方 面对平衡 计分卡的探索都体现出了如Stephen (2011) 所描述的 “ 心理学相关理论是如何形成 我们对管理 会计中主观性 决策的理解”这一研究趋势。 特别是Daniel和Amos在关于认知心理学对人们判 断和决策的影 响及其在行 为经济学领 域中的应用等 方面的研究 取得诺贝尔经济学奖之后,管理会计中的行为 决策理论逐渐 走向了研究 前沿。 其中认知任务分析法在行为管理会计研究 中得到了普遍 的认同和 应用。Steve Salterio(2012)在梳理了前人的研究成果后,发现平衡计分卡在该领域的研究存在重大遗漏:忽视了对人类信 息处理能力 局限性的研究 在改进管理会 计信息系统 设计上的功效;只重视对环境因素或是测评方式的研究,而忽视了对会计行为的研究。 因此,基于认知任务分析法,Steve提出在既定的 人类处理信息 的总特征及其局限性条件下,研究平衡计分卡是如何 影响人们的判 断与决策这 一命题。 他指出人们在决策过程中由于“主观推断与偏见 ”所做出的次 优决策很大程度上取决于认知局限,平衡计分卡只 有在主体特 定的信息状 态下才能发挥其价值,从而把研究的重点从对平 衡计分卡使 用者所处的 情景因素分 析转向了对其 自身的认知能力分析。

虽然平衡计分卡所包含的主观绩效测评指标及管理者的绩效评价过程存在着以上潜在偏误。 但即使存在局限性, 管理会计研究仍然会继续使用主观性测量方法,因为“对于组织与分析层面还没有可以替代的可靠选择” (Wall,2004)。 关于平衡计分卡测评体系与通过多种主、 客观测量指标得出的业绩状况之间的关联关系, 也可以是未来实证研究的关注点。

三、平衡计分卡的战略相关性

Malmi (2001) 经过实地调查研究归纳出了 企业使用平衡 计分卡的五 个主要原因:(1)把战略转化为行动; (2)服务于质量管理 ; (3) 对企业议程 (合并 ,价值链选择 ) 的支持 ; (4) 对传统预算的扬弃;(5) 管理者推崇的时尚。 除了最后一个原因,其他原因都反映出了 企业运用平衡 计分卡加强 日常管理的战略相关性方面的需求。 这一点与Ravi等人 (2004)经过对比实 验所得出 的结论——管理者对 通用指标 的偏好无损于 平衡计分卡对 企业战略的强化,因为他们更倾向于使用与战略相关的绩效指标,特别是在他们充 分了解绩效指 标与各部门 战略之间 的关联关 系的情况 下——可以相互印证。

加强绩效评 价的战略 性正是卡 普兰设计平衡计分卡的初衷,卡普兰把其称之为“战略管理的基石”。 这也是本文所回顾文献的研究重点之一。 例如,从Malina(2001)的研究中我们可以认识到平衡计分卡对战略传递、 管理控制系统 有效性的发挥 具有重要作用。 Ahn H.(2001)经过调查研究也指出平衡 计分卡因其与 企业特定 战略紧密相联,可以反映企业独特的竞争优势并体现了系统的灵活性。 这都证实了卡 普兰和诺顿把 平衡计分 卡与企业 战略地图 相结合的 论点 。 Malina的结论也 进一步论 证了平衡 计分卡所产 生的经济效益 与有效的管理控制、激励及战略联合之间存在因果关系。

以上研究大 多是以组 织或部门 层面为基础的,随着研究层次的不断深入,许多学者的目光转向管理者个体层面。 通过研究管理者对平衡计分卡的使用水 平和使用习惯 对企业绩 效的影响,Braam与Nijssen (2004)发现平衡计 分卡的使用并 不必然能够 改善企业绩效,若是机械使用而没有与清晰的 战略相关联将 会产生相反 作用。Mandy Cheng(2012)则从正面直接验证了与 平衡计分卡相 结合的战 略地图对 管理者决 策产生的 影响 : (1)向管理者更全面地阐释现有的外部信息;(2) 使管理者专注于与战略相关的外部信息。

平衡计分卡应用难点综述 第10篇

一、缺乏指标权重赋予的相关指导

管理者负责企业日常运营活动的管理并对企业的业绩负责,评价者对管理者的业绩进行评价,评价者在企业中通常以董事的形式存在。BSC为评价者提供了来自企业四个维度的多个业绩评价指标。业绩评价指标按是否与企业的战略相关,可分为战略相关(SL)指标与非战略相关(NSL)指标;按是否适用于各个业务单元可分为共性指标(ST)与个性指标(NST)。然而BSC却缺乏如何对这些指标赋予权重的相关指导。因此,评价者根据自身所处的环境主观的对指 标赋予权 重 , 从而导致 次优化的 决策(Luft&Shields,2009)。近几年,国内外学者研究发现评价者倾向于对没有完成的指标赋予更高的权重,评价者存在“共性指标偏见”。

(一) 评价者倾向于对未完成的指标赋予更高权重Kaplan(2012)通过实验进行研究,结果表明:当管理者的各个指标均完成时,相比与NSL指标,评价者对SL指标赋予更高的权重;当管理者的一些指标没有完成时,评价者对没有完成的指标赋予更高的权重,无论没有完成的指标是SL或NSL指标;当SL指标没有完成时,评价者对SL指标赋予的权重大于NSL指标没有完成时评价者对NSL指标赋予的权重。SL指标与企业战略相关,直接影响企业的生产经营活动,应该被赋予更高的权重。然而如果NSL指标未完成,则其将被赋予更高的权重,从而导致次优化决策。

(二) 评价者存在“共性指标偏见”使用BSC时存在“共性指标偏见”:对各个业务单元都适用的指标赋予更高的权重,对只适用于某个业务单元的指标赋予较低的权重。有时,对于某个业务单元来说,个性指标是其成功的关键。因此,存在“共性指标偏见”会影响使用BSC的效果。

(1)区分ST、NST指标时,评价者的“共性指标偏见”。Humphreys和Trotman(2011)研究表明:在BSC同时包含ST、NST指标时,即使提供战略信息,“共性指标偏见”也存在;BSC只包含ST指标,不提供战略信息,“共性指标偏见”依然存在;BSC只包含ST指标,同时提供战略信息,“共性指标偏见”消除。简而言之:只有当BSC只包含ST指标并同时提供战略信息时,“共性指标偏见”才会被消除。

(2)不区分ST、NST指标,评价者的“共性指标偏见”。刘俊勇、孟焰和卢闯(2011)认为将BSC指标分类为ST指标和NST指标,违背了BSC的基本原则。BSC指标是基于公司战略而产生的,因此BSC指标均是ST指标。刘俊勇,孟焰和卢闯(2011)以实验的方式进行研究。研究发现:无论是否拥有战略信息,评价者对共性指标的依赖程度都高于个性指标,即任何时候都存在“共性指标偏见”;相比无战略信息的评价者对个性指标的依赖程度,拥有战略信息的评价者对个性指标的依赖程度较高;相比拥有战略信息的评价者对共性指标的依赖程度,无战略信息的评价者对共性指标的依赖程度较高。该文章的研究结论表明,共性指标仍然是业绩评价的核心指标,“共性指标偏见”偏见无法消除。

二、BSC的特殊作用有待进一步证实

(一)BSC战略作用缺乏实证研究的证明BSC最初作为业绩评价工具而产生。随后 ,Kaplan和Norton (2000,2001, 2004)引入战略地图。目前BSC由两个关键因素构成:以不同维度列示的业绩评价指标、以战略地图形式列示的战略目标。由此,BSC有可能提高管理者的战略意识,进而帮助管理者修正企业的战略。然而,近些年并没有实证研究证明BSC的战略作用。

Cheng和Humphreys (2012) 通过研究BSC对管理者利用、解释外部商业信息的能力来检验BSC的战略作用。研究结果表明:相比于随机列示企业的战略目标,以战略地图的形式列示企业的战略目标可以提高管理者解释与战略相关的外部信息的能力,评价这些外部信息对战略适宜性的影响;相比于随机列示业绩评价指标,从四个维度列示业绩评价指标可以提高管理者判断企业战略适宜性的能力,但是不影响管理者解释与战略相关的外部信息的能力;以战略地图的形式列示战略目标比从四个维度列示业绩评价指标更能够提高管理者判断企业战略适宜性的能力。虽然Cheng和Humphreys(2012)通过实验的方法检验了BSC的战略作用。但实验研究方法进行了大量的不现实的假设,这不能真正验证BSC的战略作用。截止目前,国内外学者并没有通过实证验证BSC的战略作用,BSC的战略作用缺乏实证研究的证明。

(二)不能有效评价智力资本BSC和智力资本测量模型在很多方面有着相似性:两个模型都将非财务指标整合在公司的报告系统中;两者都是绩效管理模型,且维度的划分存在交叉之处;两个模型都被用来度量无形资产。学者对BSC在度量无形资产方面的作用有着不同看法。一些学者认为BSC是度量无形资产的基本工具,可以系统化因果关系,可以作为监控企业无形资产的工具。而一些学者对BSC度量无形资产的作用产生质疑,认为无形资产的特殊性要求开发专门的度量系统,而不是临时的度量系统。

Veltri(2011)通过对比来选择能更有效的计量无形资产的模型,通过以下四个方面对比BSC与智力资本测量模型:企业的概念;战略的概念;战略和指标的关系;价值创造过程。研究发现:BSC将企业视为一个价值链,战略是一个竞争战略,指标与战略因果相连,战略地图直观地突出了怎样将组织的战略目标转化为企业的业绩产出。战略地图揭示了无形资产与企业产出的直接关系,却忽视了间接关系、无形资产之间的相互依赖性、而这些正是智力资本测量模型所考虑的。研究得出结论:智力资本测量模型能更有效计量无形资产,BSC不能有效评价智力资本。

(三)不能有效评价组织间业绩管理会计领域现有的综合性业绩评价框架,无论是BSC、绩效棱柱,还是业绩金字塔均未容纳企业对外合作的绩效维度,或者说企业从外部合作中取得的财务收益与学习成效等只能混合在现有的各业绩维度中,同内部改进取得的成效无法有效厘清。

支晓强和戴璐(2012)以定性研究为基础,提出了容纳战略联盟维度在内的综合性业绩评价框架。这一评价体系一方面引入了战略联盟的业绩评价研究成果,纳入过程类与结果类业绩度量指标来刻画企业对外战略合作取得的绩效;另一方面则在BSC的基础上,将企业来自组织间合作的业绩维度同其内部的关键业绩维度建立起关联,从而形成了改进的BSC。该研究以定性研究为基础提出建立第五个维度以衡量企业来自组织间合作的业绩,但其可行性以及其作用为得到证实,现有的BSC仍不能有效评价组织间业绩。

三、评价者受个人心理因素的影响

(一)评价者的“动机推理偏见”“动机推理偏见”:根据心理学研究,相比于复杂的、综合的、模糊不清的信息,评价者偏好于一致的信息。因为评价者可以容易的依赖一致的信息得出事物的一个表象,但很可能忽略了事物的本质。而BSC正好提供了一个这样的环境,它要求评价者运用嘈杂的业绩评价指标进行评价,评价者对于战略措施拥有主动选择权。这就导致评价者产生“动机推理偏见”。Tayler(2010)证实了“动机推理偏见”的存在。其研究表明:拥有战略措施选择权的评价者倾向于推荐企业范围内的措施,并倡导该措施保持不变;单独将BSC构建成一个因果链并不能消除“动机推理偏见”;将BSC构建成一个因果链,同时使评价者拥有业绩评价指标的选择权,可以缓解“动机推理偏见”。

(二)评价者的“情绪适宜偏见”“情绪适宜偏见”:情绪良好的评价者给予较高的评价,情绪不好的评价者给予较低的评价。Ding和Beaulieu(2011)研究BSC的复杂性是否使其容易受到有据可查的“情绪适宜偏见”的影响,这种偏见是否受到财政激励的影响,并设计两个实验进行研究。实验1:存在“情绪适宜偏见”、不存在财政激励的条件下,无论BSC的复杂性是低还是高,情绪良好(不好)的评价者给予较高(较低)的评价;财政激励加入实验1后,在BSC的复杂性较低的情况下,“情绪适宜偏见”减缓,在BSC的复杂性较高的情况下,“情绪适宜偏见”没有减缓。实验2:BSC的复杂性为中度,财政激励加入实验,“情绪适宜偏见”减缓。研究表明:要使财政激励发挥缓解“情绪适宜偏见”的作用,BSC的指标必须降低到工作记忆的容量,即BSC的业绩评价指标数量必须降低到评价者工作时大脑所能记忆的数量。

(三)评价者的“歧义不能容忍”“歧义不能容忍”是指将模棱两可的情形视作一种威胁。歧义不能容忍者处理歧义的一种常用方法是“否认”,即歧义不能容忍者可能淡化或者忽视让其感到心里不适的模棱两可的信息。歧义容忍者则不会感到歧义带来的心里不适,因此不会淡化那些模棱两可的信息。当一个结果可能是积极的,歧义预期增加下行风险,从而带来威胁。当一个结果可能是消极的,歧义预期不会构成威胁,因为结果本身就没有利益。因而,只有结果可能是积极的情况下,歧义不能容忍者才会感受到威胁。Liedtka(2008)通过实验研究的方法证明:增加BSC中业绩评价指标的歧义性不会影响歧义容忍者做出的整体评价;当绩效高时,增加BSC中指标的歧义性会对歧义不能容忍者做出的整体评价产生消极影响;当绩效低时,增加BSC中指标的歧义性不会影响对歧义不能容忍者做出的整体评价。

四、文献评述

浅析平衡计分卡的战略运用 第11篇

[关键词]战略；战略地图；平衡计分卡；战略办公室

[中图分类号]F272 [文献标识码]A [文章编号]1009-9646（2011）1-2-0044-02

一、平衡计分卡、战略地图和战略管理办公室

平衡计分卡、战略地图和战略管理办公室是三个不同时期的产物，可以说平衡计分卡是基础，而战略地图和战略管理办公室是其的发展。平衡计分卡帮助高层设立公司战略，并将其转换成连贯的一系列目标、衡量标准等。它从四个重要方面来透视企业发展状况，分别是：财务角度、顾客角度、内部业务角度、创新与学习角度。平衡的思想、价值创造的思想、发展循环的思想、策略化的行动是它特有的。

战略地图是在平衡计分卡的基础上发展起来的企业战略因果关系图，是对公司战略的可视化描述，它指出了哪些项目的具体提高可以为企业创造需要的产出，是一个动态的过程。

二、对于战略本身的困惑

虽然完美的战略难求，但设计一个战略相对而言已经不是一个难事，特别是哈佛商学院教授迈克尔·波特(Michael Porter)将战略这两个字流行于企业界，各个咨询公司也为不同的企业提供战略咨询服务。但事实和经验告诉我们，高层管理者过多的依赖外部顾问的帮助，这些设计出来的战略规划并没有达到先前的预期，浪费了大量的资源和人力。

传统的战略设计有很大的缺陷，首先传统的战略设计过多地强调分析，咨询公司在这方面做出了很大的贡献，也产生了很多工具，如BCG矩阵，经线曲线，五力模型等等，这些理性的工具在逻辑上很好，但没有考虑到企业人性的一面。其次战略设计和运营设计往往脱节，没有一个好的管理系统能告诉高层管理者应该用哪些运营活动来正确的利用企业的资源实现战略的构想。企业用太多的财务资料来衡量战略的成功与否，但单靠财务数据容易导致管理者的短期行为，况且有些东西的价值是无法用财务数据来衡量的，如企业的知识和商誉等。而且财务数据代表的是企业以前的经营情况，并不能告诉管理者以后该怎么走。

现实告诉我们战略的形成是一个渐进的过程，也是一个不断学习的过程，管理者需要一个更全面的管理系统来了解企业的发展和健康情况，更好地平衡短期和长期的关系，获得持续的发展。

三、从战略到执行

明茨伯格认为战略就是企业为了收益制定的与组织使命和目标一致的最高管理层的计划，它是一种模式，即长期行动的一致性，也是一种计策，一种定位，一种观念。它是组织使命、愿景、价值观的综合反映。然而单纯的战略是没有任何意义的，只有得到有效的执行才能产生成果。

（一）用战略地图将战略展示出来

目前，制定战略对于企业来说已经不是太大的问题了。然而，企业战略通常只是对需要做什么以及为什么这些任务很重要作了有限的描述，公司员工不能有效的明白公司战略，因此，也就不能很好地去执行。战略地图通过其清晰的关联关系使员工明白他们的工作如何和公司总目标联系，从而协作，为公司创造价值。企业可以通过以下步骤来建立自己的战略地图：

第一步，确定股东价值差距（财务层面），将股东期望价值与目前公司为股东提供的价值作比较，这个预期差就是企业的总体目标，但是这个预期目标必须是符合实际的，科学的，通过努力是能够达到的。

第二步，调整顾客价值主张（顾客层面），区别于竞争对手。顾客价值主张主要有三种：卓越运营、亲近顾客、产品领导。企业至少应该在一个方面非常出色，另外两个方面做到一般，不能以牺牲其他方面来实现某一方面，要保持平衡的思想。

第三步，确定价值提升时间表。针对实现股东价值差距的目标确定时间表，对每一个小阶段设立一个目标，平衡短期与长期目标，通过积累最终实现总目标。

第四步，确定战略主题（内部流程层面）。找出能够创造和传递价值的关键流程。有四个关键内部流程：运营管理流程、顾客管理流程、创新管理流程、法规及社会管理流程。

第五步，提升战略准备度（学习和成长层面），分析企业现有人力资本、信息资本、组织资本等无形资产的战略准备度，其是否具备支撑关键流程的能力，如果不具备则给出具体措施来予以提升。

（二）将战略地图转换成平衡计分卡

战略地图是一种思考的逻辑顺序，明确了“学习－内部－客户－财务”这样的一条支撑链，它将战略准确的描述出来，使战略更具可操作性，然而平衡计分卡可以说是管理会计的升级,是一种全面的衡量方法。平衡计分卡可以从上到下的反映公司的使命、战略，通过对无形资产的关注来阐述其未来导向，它集中于创造价值的活动流程，具有循环进步的特性，对企业内外做了很好的整合。平衡计分卡对战略地图中4个角度的战略目标分别设立有限的关键绩效指标（KPI），推动产品、流程、顾客、市场发展等关键领域有突破性发展。它是一个跟踪财务结果、监督构建内部能力、获得无形资产的过程，所以，平衡计分卡给了组织一个明确的方向，可以指导组织采取何种行动以实现目标，同时由于其指标是明确可行的KPI，所以它又可以用来衡量战略执行情况，及时分析差异，从计分卡中的因果关系找出差异原因，进行相应的调整和改善，使组织具有自我完善的能力。

（三）通过战略管理办公室使战略得到有效执行

当战略被制定出来并且被有效细化后，就需要将其在组织中实施了。然而很多企业即便有很有雄心的战略，但是其与实际绩效差异甚大。追其原因不外乎是制定公司战略的部分与执行战略的人、流程、部门脱节，下层战略行动独立，没有一个很好的指导原则。

这时战略管理办公室就起到了一个协调、沟通和评估的作用，它将向员工清晰地传达公司的战略；将公司层面的总体方案转化为各个业务单元和职能部门的具体计划；根据宏伟计划实施具体的战略举措；将员工的技能发展计划、个人目标和激励手段与公司的战略目标协调一致。协助财务部门在做预算时考虑战略优先，优化资源分配；与人力资源部门协调，保证战略管理流程的教育包括在人员培训项目中，从绩效实现程度来设计薪酬；与知识管理部门达成一致意见，保证企业人力资本、信息资本、组织资本的战略准备度符合要求。同时，战略管理办公室还要监督战略的执行进程，检验战略假设的正确，确保其反映了真实的市场经济和组织能力，实现“战略规划战略执行学习进步”这样一个循环的核心流程。

四、平衡计分卡的新思考

风险平衡计分卡 第12篇

2007年以美国爆发的次贷危机为导火索的金融危机对全球的经济产生了严重的影响,并持续至今。2008年,欧美股市纷纷创下“9·11”以来的最大跌幅,标准普尔指数服务公司宣布,全球股市10月份市值蒸发达5.79万亿美元,较9月份的4万亿美元还要多。同时标普估计,投资者在的08年首十个月共损失16.22万亿美元。金融危机严重威胁了大量企业的生存与发展,而人力资源管理作为企业的一个重要的管理部门,应正确看待和应对当下的经融危机,把绩效指标和公司战略挂钩,变静态考核为动态管理。

二、五元结构平衡计分卡绩效评价指标体系的建立

平衡计分卡(balanced score card,BSC)是由哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰(Robert Kaplan)和复兴方案公司总裁戴维·诺顿(David Norton)在对美国12家优秀企业为期一年研究后创建的一套企业业绩评价体系,后来在实践中扩展为一种战略管理工具。它是一种以信息为基础、系统考虑系统业绩驱动因素、多维度平衡评价的一种业绩评价系统;同时,它又是一种将企业战略目标与企业业绩驱动因素相结合、动态实施企业战略的战略管理系统。其框架由明确企业愿景开始,进而确定企业的总的战略目标,依据总的战略目标把战略落实到财务、顾客、内部业务流程、学习与成长四个层面的具体目标。如今,全球经济受到金融危机的巨大冲击,根据企业绩效管理的特殊要求修正和调整平衡计分卡的结构和维度,得到金融危机下平衡计分卡的一级指标:财务、顾客、内部流程、学习与成长、金融危机。新的五元结构平衡记分卡能够在这种特殊时期帮助企业有效地解决两大问题:绩效评价和战略实施。

财务、顾客、内部流程、学习与成长、金融危机这五个要素之间相互影响相互作用,每一个要素不仅包括具体的目标,而且包括为达到每一目标而相应设计的具体的评价方法。(见图1)。该模型每一个层面的使命都是在回答如何服务于战略远景的问题,就像飞机座舱中的标度盘:它使管理者一眼就能发现战略执行中的问题。这五个层面具有严密的逻辑支撑和循环发展关系:财务层面的成长源于客户的满意度;客户的满意度源于内部流程管理的有效性;内部流程管理的成功取决于学习和成长层面上员工能力、企业信息系统的完善;而金融危机的来袭对以上四个层面都产生了巨大影响。

三、五元结构平衡计分卡评价方法

将金融危机指标纳入平衡计分卡后,需要对新平衡计分卡各维度分别赋予一定的权重。本文采用科学性最高的一种方法——层次分析法对五元平衡计分卡各维度指标赋权。层次分析法A H P(A n a l y s i s o f Hierachical Process)是由美国运筹学家匹兹堡大学的T.L.Satty教授于20世纪70年代提出的一种决策方法。具体操作步骤如下:((一)构建递阶层次结构图

通过对评价对象进行分析,构建评价对象的递阶层次结构图。如图2:

((二)构造判断矩阵

指标的确定和分值的给定带有主观臆断性,为减小主观因素的影响,采用Saaty提出的1-9比率标度法,对各因素之间两两比较得到量化的判断矩阵。

按照表1的标度方法来确定因素之间的相对比分,从而得到若干个两两比较的判断矩阵如下:

(三)求解判断矩阵

求矩阵A的最大特征根λmax且必为正实数,其对应特征向量的所有分量均同号,且最大特征值λmax对应的单位特征向量若为W=(W1,Λ,wn)T,aij=wi/wj,i=(1,2,…,n),j=(1,2,…,n)。因此,W=(W1,Λ,wn)T就是所要求的同一子集中各指标相对于上级指标的权重向量。

(四)进行一致性检验

本文采用指标进行一致性检验。其中,λmax为判断矩阵的最大特征值,n为判断矩阵的阶数。R.I.为平均随机一致性指标,其取值如表2所示:

当C.R.<0.10时,认为各指标相对于上级指标的重要性具有较满意的一致性,该分析结果可接受;否则,要重新修整各指标权重系数。

(五)计算权重

确定五元平衡计分卡中各指标的相对重要性后,使用yaahp4.0计算各层次指标的相对权重。计算结果如表3所示

四、结论

通过运用科学的权重设计方法对绩效评价进行具体的研究,发现通过定量方法可以较好解决评价过程中的主观性和片面性。确定指标权重后,要按指标权重赋值对企业进行总体评价,并与预算标准进行对比,分析评价得分与标准分之存在差异的原因,特别要关注金融危机指标得分变化对总体评价得分的影响。这样,企业在金融危机时期提高绩效评价结果的科学性,最终全面提高企业的绩效。总之,此次的金融危机,我们应该积极对待,无论对企业还是员工来说我们都要以健康的心态来迎接这次的挑战。在逆境中磨砺,在逆境中发展,这应该是我们企业和个人都具备的心态。

参考文献

[1]、安申:美国次级房贷风波蔓延全球爆发小型金融危机[J].IT经理世界,2007年第16期

[2] 、方振邦:战略性绩效管理[M].北京中国人民大学出版社2007年6月第2版

[3] 、成十:美国次贷危机与日本金融泡沫危机的比较分析[J].学术界,2008年第5期