供应链采购模式

供应链采购模式（精选11篇）

供应链采购模式 第1篇

1 现行供应链采购模式存在的问题

我国企业现行采购模式主要是传统的、粗放的、不透明采购方式和公开招标采购方式等, 这种传统的采购模式主要存在以下几个方面的问题:

1.1 供应链采购的供需双方合作深度不够, 竞争多于合作

我国的一些企业虽建立了供应链, 但供应链上企业采购行为交易的焦点是价格, 各自追求的目标是利润最大化。利益驱动造成暗箱操作, 舍好求次、舍贱求贵、舍近求远。合同期结束, 不欢而散, 供需关系表现为利益互斥、临时的或短期的对抗性竞争, 往往竞争多于合作, 真正意义的长期合作、战略伙伴关系并没有形成。导致采购过程的不确定性, 加大了采购风险。

1.2 供应链采购的供需双方信息共享程度不高, 采购活动盲目性强

我国供应链各节点企业间由于采用传统的采购方式, 采购商和供应商之间往往会保留私有信息、封锁供应信息, 采购过程呈典型的非信息对称博弈状态, 没有供应链管理意义上的电子采购信息共享平台, 生产情况和市场行情等信息交流不畅, 引发相互的不信任及价格、质量欺诈等, 使得供应链响应用户需求的能力不足, 无法面对快速变化的市场, 竞争能力薄弱。

1.3 供应链采购中以价格选择供应商, 缺乏对供应商的评估管理

我国传统采购方式大都以对抗性的价格谈判和招标采购为主, 不能选出合格的供应商, 相互不信任使得采购方很难参与供应商的生产过程和质量监控, 导致供货品质不良, 送货不及时等, 影响企业生产并增加了企业的安全库存量, 导致库存成本提高。由于供应商的评估体系、供应商激励机制和淘汰机制不健全, 采购商很难对供应商做出全面、具体、客观的评价, 导致采购方不断地更换供应商, 造成采购成本暴涨, 并增加了采购风险。

1.4 供应链采购的作业流程不协调, 供应链的整体利益难以最大化

传统的采购作业流程首先是制定采购需求计划, 其次进行供应商认证, 签订合同, 然后发出采购定单, 待物料到达企业后, 进行物料入库验收, 最后进行评价采购工作, 在这个过程中, 不同阶段的任务要由来自不同部门的采购、会计、审计、仓库保管等人员来完成, 导致整个供应链上采购周期长、库存重复、产品积压、成本增加、效率不高;由于采购部门相对独立, 没有从整体上考虑其与生产、销售的关系, 导致了业务流程的协调性较差, 供应链的整体利益难以最大化。

1.5 为库存而采购, 响应用户需求能力迟钝

传统采购模式下, 企业采购为库存而采购, 而不是按用户需求或是订单驱动的采购, 许多公司在组建供应链的时候, 把大部分精力集中在加强资本投入以及采购、物流和生产等供应链上游流程, 忽视了客户满意度、需求模式的变化等下游流程, 加之供应与采购双方在信息沟通方面的不及时、不顺畅, 导致供需之间对用户需求的响应没能同步跟进, 缺乏应付需求变化的能力。

1.6 采购过程缺乏正确的分析评价, 科学的监督和控制机制不健全

传统采购模式下供应链的各节点企业由于采购责任不明确, 对重要物资的采购活动缺乏采购评价过程, 对采购人员、供应商等相关人员的激励约束机制不健全, 缺乏科学的采购监管体制, 造成供应商结构不合理、采购方式落后、采购渠道单一等, 使得采购风险加大, 滋生暗箱操作、以权谋私、弄虚作假、收受回扣等腐败现象, 给企业造成重大损失。

鉴于上述情形, 我国企业必须要敢于面对现实, 积极研究对策, 不断完善供应链采购管理水平, 增强供应链核心竞争力, 否则将被市场竞争所淘汰。

2 优化供应链采购模式的对策

供应链管理环境下的采购是供应链内部企业之间的采购, 它涵盖了从供应商到需求方之间的货物、技术、信息和服务流动的全过程, 只有不断把供应链采购着眼于供应链的整体框架, 从单一的竞争性采购模式转变为以准时采购为理论基础, 以集中采购、全球采购、电子采购、联合采购、采购外包等现代科学采购方式为主, 对供应商进行优化组合, 不断地从供应的速度、柔性、风险等方面完善供应链管理, 才能增强供应链竞争力, 使供应链各节点企业合作共赢。具体对策主要有以下几个方面:

2.1 整合全球供应商资源, 优化供应链各节点企业, 建立供需合作共赢的依存关系

经济的全球化促成了全球供应链的产生, 当今在全球范围内配置资源, 寻找伙伴, 供应链重组已成为一种巨潮, 这直接推动了全球采购、电子采购等现代采购方式的应用。面对这种新经济形势, 我国企业应抓住机遇, 全球优选供应商, 削减原供应链弱势供应商。在优化供应商的同时, 加强供应链各节点间的联系与依赖, 通过价格激励、订单激励、商誉激励、信息激励、淘汰激励等手段使之在信任的基础上, 互相协调、互相支持、共担风险、长期合作、共享利润。如海尔迄今为止, 国际化供应商已占到海尔供应商总数的70%左右, 其中包括英特尔、微软等85家进入世界500强的供应商, 在供应链的上游, 海尔实行统一采购, 对供应商进行优化整合, 淘汰了80%以上竞争力较弱的供应商, 使供应商的整体质量有了质的提高, 并建立了牢固的战略联盟。再如本田公司实施采购管理的一项重要举措是“最佳伙伴”项目, 一旦与某家供应商签约, 就希望这种关系能够保持25年至50年, 本田公司与供应商的关系是一种“永久关系”。

2.2 采购目的从“为库存采购”转变为“为订单采购”, 优化供应链采购流程

我国企业采购的目的应从“为库存采购”转变为“为订单采购”, 运用电子化协同采购作业流程、JIT的订单驱动采购和B2B在线采购等新方式对供应链采购作业流程进行流程再造。在供应链管理下, 采购活动是准时化 (JIT:Just In Time) 的订单驱动模式, 用户需求订单驱动制造订单, 然后, 制造订单驱动采购订单, 采购订单再驱动供应商。这种JIT采购是要供应商恰好在用户需要的时候, 将合适的品种、数量送到用户需求的地点。JIT采购中由于供应链的需求者的需求信息随时都传送给供应商, 所以供应商能够随时掌握用户的需求信息, 并根据需求状况、变化趋势, 及时调整计划、补充货物, 主动跟踪用户需求, 适时适量地满足用户需要, 体现了供应商主动快速组织供应的优势, 遵循了供应链采购的适价、适质、适时、适量、适地的“5R”原则。如生产复印机的美国施乐公司通过实施JIT采购, 使该公司采购物资的价格下降了40%~50%, 库存降低了40%, 劳动生产率提高了2%。

2.3 完善供应链采购信息平台, 实现供应链企业之间信息畅通与共享

供应链管理是一种现代的、集成的管理思想和方法, 是在利用计算机网络技术快速高效的信息共享传递的基础上, 全面规划供应链中的物流、信息流、资金流等, 实行计划、组织、协调与控制, 提高成员企业的合作效率, 以最佳的成本进行生产与销售。随着经济全球化, 信息和信息技术成为全球采购生存和发展的重要资源, 要想对供应链进行有效管理, 发挥供应链的优势, 必须建立通畅可靠的信息支撑体系, 运用电子采购方式, 实现本地化采购向全球化采购的转变。为了实现供应链管理快速反映市场的要求, 我国企业应引入先进的指导思想和信息管理系统, 如JIT (Just In Time) 准时服务、QR (Quick Response) 快速反应、ECR (Efficient Consumer Response) 有效客户反应、ERP (Enterprise Resource Planning) 企业资源计划、SRM (Supplier Relationship Management) 供应商关系管理等, 为有效的信息交换提供强有力的支持。如戴尔公司全球采购的实施是通过建立全球采购中心、设立众多国际采购网点, 利用先进的信息技术, 以提高采购效率, 他们已经没有自己的制造工厂, 却在全球范围内采购5000多种零部件, 对于客户的各种需求, 他们都可以满足, 而且3天内就可以完成, 这种全球化采购模式充分发挥了现代物流、信息流的功用, 使戴尔的采购成本降到了最低。

2.4 建立供应链采购绩效考核评价指标体系, 增强供应链企业竞争优势

在全球市场经济新形势下, 对供应链各节点企业进行考核, 强化供应链采购绩效考核评价, 有其特别重要的意义。采购绩效考核就是建立一套科学的评估指标体系, 用来全面反映和检查采购部门工作实绩、工作效率和效益。

绩效考核对象包括供应链的各节点企业, 绩效考核内容包括采购、库存、销售等内容;绩效考核评价指标体系包括数量、质量、价格、服务、时间、地点、协作能力等内容;绩效考核评价的原则是科学性、可比性、可行性和操作性、客观公正性、差别性、反馈性。如宜家在全球拥有近2000家供货商 (其中包括宜家自有的工厂) , 供应商将各种材料由世界各地运抵宜家全球的中央仓库, 然后从中央仓库运往各个商场进行销售, 他们设置供应链采购绩效考核评价指标, 对全球各供应商进行评价, 奖优劣汰, 挤压竞争者的生存空间, 优化了采购供应链, 使宜家总体的成本降低。

2.5 建立供应链采购控制制度, 规避采购风险

随着经济全球化、采购范围的扩大及采购量的飞速增长, 采购环境复杂多变, 使得采购面临着日益增加的人员风险、管理风险、供应商风险和技术风险等不确定性因素, 建立科学、有效的采购风险管理制度, 及时预防、控制、转移和化解风险, 降低企业采购成本, 找回企业利润源, 成为供应链采购管理的当务之急。采购控制措施包括:建立有效的组织管理机构、建立采购控制制度、加强采购风险防范意识、加强合同管理、健全监督审计机制、建立供应商选择与管理制度、建设风险评估指标体系等。如沃尔玛在内部建立规章制度, 在外部与供应商签订反腐协议, 并在供应链各个环节进行监控, 防范风险、控制腐败。

3 结语

采购是企业的利润之源、质量之本和效率之始, 随着市场经济全球的发展, 企业面临着全球市场的激烈竞争, 必须建立全球供应链合作同盟, 运用供应链科学管理手段, 结合集中采购、全球采购、电子采购、联合采购等现代采购方式, 从供应链整体利益的角度对传统的采购模式进行优化, 提高供应链竞争优势, 降低采购成本, 取得供应链整体效益的最大化。

摘要：随着全球经济一体化的加速和市场竞争的日趋激烈, 传统的采购功能已经从狭义界定的采购活动发展为由人和科技推动的专业供应管理功能, 我国供应链采购模式已不能适应新经济形势的发展, 只有运用供应链科学管理手段和现代采购方式, 对供应链采购模式进行不断地优化整合, 制定采购战略, 优化采购流程, 降低采购成本, 规避采购风险, 才能使供应链企业获得竞争优势, 实现合作共赢。

采购与供应链案例 第2篇

09年05月采购与供应链案例

第一章 采购与货源决策

■1.1案例分析预备知识

1.1.1货源决策P1

1.1.2影响货源决策的主要因素分析P1

1.企业发展战略

2.现有产品研发能力和工艺水平

3.企业质量体系

4.供应市场的竞争程度

5.成本因素

1.1.3自制与采购选择原因及其优势、劣势P2

1.自制原因

2.自制优势与劣势

3.采购原因

4.采购优势与劣势

第三章采购流程分析

■3.1.2采购流程以及环节分析P56---60

第四章采购管理

■4.1.2采购管理的过程P79

第五章采购绩效管理

■案例分析预备知识P113

5.1.1采购绩效评定：给企业带来的好处。

5.1.2采购绩效标准

KPI指标和三种绩效考核体系

采购绩效标准之间的关系图5-1P116

5.1.3 采购绩效评估

采购绩效评估人员和方式P118

采购绩效的改进P119

第六章 供应链管理概述

■6.1案例分析预备知识P146

6.1.1供应链管理

供应链理论含义

（1）供应链的定义

（2）供应链的结构、特征

（3）供应链的类型

供应链管理概念含义P148

6.1.3供应链管理的意义P149

第十章供应链环境下的库存管理与物流管理

■10.1案例分析预备知识P 243

10.1.1采购与供应链中的库存管理：VMI

联合库存

计划、预测、和补充库存

10.1.2 采购与供应链管理中的物流管理P245

第十二章采购与供应链管理发展趋势

■12.1案例分析预备知识P295

12.1.1采购与供应链管理思想发展趋势

1.全球采购与供应盛行

2.敏捷采购与供应发展迅速

3.绿色采购与供应思想和时间显现

4.柔性采购与供应前景坦途

5.基于虚拟企业的采购与供应业已发展P295----297

案例分析评估与写作：

案例分析报告要求考生具有一定的分析能力，要有清晰的思路和结构，这有利于对案例进行分析。案例的分析要有理有据，考生要很好的掌握课本的内容，分析案例时要根据课本中的原理进行分析，另外案例分析时考生可按以下四个步骤进行回答：

1.首先是前言，对案例进行一个简单的描述，如：根据案例，分析企业或产品的类型或特征，可能存在的问题提出解决问题的策略方案，即是对自己答题的思路进行一个简单的描述，不用很多，就是一个摘要。

2.第二步就是分析，对案例进行具体的分析，如：根据案例中提出的企业或产品的类型或特性，在市场环

境下进行分析，分析该企业可能出现的问题，这一步非常重要，做好案例的分析，有利于我们进行下一步现状的描述与问题的分析

3.第三步是现状的描述，与问题的分析：如对案例中企业的现状的描述，发现问题、分析问题、最后解决

问题。要表明企业或产品的现状是什么，存在什么样的问题，用哪种原理进行分析，找出问题产生的根本原因，根据根本原因提出改变现状解决问题的一整套完善的方案、策略、及措施，要用发展的眼光来分析问题，解决问题。可多做几个方案，供选择 从中选出最好的一个方案。

供应链采购模式 第3篇

关键词：采购模式；优化；重要性；措施

中图分类号： F274 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）15-12-2

0 引言

采购作为物流活动的开始，其包含了从供货方到采购方之间货物的运输、信息的跟踪和服务的流动等过程。企业的采购通过选择合理的采购方式、采购种类、采购数量和采购地点，以便于其在有限的资金成本下，能够更好的、快速的满足经营活动的需要。使企业能够在降低项目成本、提高企业运营效率等方面发挥着重要作用。

1 供应链下企业采购的现状

1.1 在供应链环境下企业采购的发展现状和趋势

目前，我国企业选择的采购方式主要包括：

①人为采购；

②公开招标采购；

③网络采购。

传统的人为采购依然是我国企业最主要的采购模式，而在这种模式下，使得采购部门仅仅是个用来承担事务性采购的普通部门，大大弱化了企业内采购部门的职能，降低了采购的科学性与合理性，难以从物资的采购上来降低企业的运营成本[1]。

因此，我们应在现在的条件下，优化企业内部的采购模式、增强企业的采购管理水平、保障企业的物资供应、降低企业的采购成本、增加企业的采购效率，对企业今后的发展起到一定的促进作用。

1.2 在供应链环境下企业采购所出现的问题

基于我国企业现有的采购模式，企业的采购模式出现了很多的问题。

首先，采购的产品没有形成具体的数据，无法对其进行分类管理。

其次，传统的采购方式具有一定的盲目性。通常，产品的市场行情和生产情况采购方无法从供应商那里得到具体的信息，使得双方容易在产品的信息上出现信息不对称的现象。再次，采购业务是一个需要各部门之间配合完成的项目。而传统的采购部门和其他部门一直都是处于相互分离的状态，有着明显的职能界限。而当一个采购业务进行时，部门之间的分离状态，导致业务难以协调完成[2]。

最后，遇到供应商流失时，或者突然变更时，当下不能应对自如，使企业生产运作受到阻碍；针对关键供应商之间合作沟通，仅仅停留在交易层面，没能为深层次合作关系做好铺垫；可见供应商的评估体系以及激励机制和淘汰机制还未完全掌握。

1.3 采购在企业中的地位和重要性

采购成本在企业的运营成本占有巨大的比例，尤其是制造业的采购成本（包括对原材料的采购）所占的比例更是高达百分之六十，由此可见采购成本的高低直接影响着企业的利润、产品的价格和企业在市场中的竞争力。同时合理的采购对提高产品的性价比、降低企业生产经营风险具有重要的意义。科学合理的采购方式不仅能降低生产成本，还能够对企业的经营资本进行合理的控制，使企业在有限的资金成本当中获得更多的利益。而随着科学技术和经济全球化的不断发展，使资本的流通方式在改变，企业的采购模式也在不断的发生着变化。供应链中的采购方能够通过不同的渠道，了解掌握所采购产品的生产信息和价格信息，使采购方式从一个在固定的供应商采购发展到从供应链上选择供应商进行采购[3]。在供应链中，采购促使供应链上各供应商之间的联系增加，对降低供应链运营成本、提高供应链的市场竞争力具有一定的作用。

2 优化在供应链环境下企业的采购模式

2.1 采购模式的分类及内容

企业当中采购优化的模式大致分为三种，一种是对于几种采购而特别设置的，与分散采购的方式相对应。也就是说，企业会将采购组织设置为比较重要的部门并使之为很多的企业进行采购工作。在此期间，采购组织不仅仅需要掌握几个企业的需求状况，还需要对企业的实际情况做细致的调查，与之签订固定的采购合同，凭着企业的不同需求订单完成采购工作。规模式的集中采购帮助企业降低了在采购方面的人力资源利用，从资源的角度以及物品的价格方面降低了采购所需要的成本。全球采购的形式出现在电子商务横行的时代，在互联网发达的现代社会，人们愿意通过网络交易平台购买全球的商品[4]。全球采购的模式就是为愿意从世界上找寻质量和产品性能都符合自身要求的商品那些消费者而设置的，该种模式也是部分大型的企业需要转战全球的必然过程。通过在全球都设置采购网店的形式既能够帮助企业加快采购效率，又能使企业收集全世界最先进的产品，优化了企业的信息结构和物流管理结构。准时采购模式是消费者对采购企业的要求，也是企业在采购过程中的必要准则。无论是采购大批量的茶农还是需要从小批量的高质产品入手，采购的主要准则就是需要准时，及时的帮助需求商完成采购任务，使其能及时的使用需要的产品原料，进而生产更加高端优质的商品。

2.2 优化采购模式过程中的具体措施

尽管在供应链的环境下，企业在采购的过程中会出现不同程度的失误，但相信企业对采购模式的合理优化，就能够以不同的形式保证采购工作的顺利完成，企业对采购组织的管理工作也将更加科学，与供应商的关系也将相处融洽，真正的达到采购体系的健全发展[5]。

企业首先需要将自身的管理结构做出调整，保证采购部门能够与企业的其他部门之间相互配合，做到最基本的资源共享和人员调度。从与生产部门的沟通方面来完成订单的确定，从与财务部门的交流角度来获取采购所需要的资金。企业间的各部门相互协作，达成高效的共识，就能够充分发挥采购部门的职能。

采购部门需要注意与供应商之间的交流合作。首先，企业在选择供应商的过程中需要收集大量的供应商资料，从众多的生产商当中挑选能够符合自己需求条件的商户与之合作，签订稳固的供求合同，督促供应商与企业本身共同进步。然后，企业应该也与外部供应商协调配合。这种协调是指与供应商在库存方面、需求方面通过共享信息，实时可以调整采购计划和执行过程，同时更重要的是企业与供应商的全程协同，就是说在产品研发过程中就已经与供应商达成共识，并且同步进行开发。

企业与供应商之间的合作关系管理积极加强。无论是集中采购还是全范围的采购又或者现代采购模式，都被全球供应链环境影响着，采购方和供应方协同合作关系，日益困难，任何一方的失误都会对企业生产造成影响甚至会使利润降低。所以，在供应链环境下供需双方是同一利益共同体，采购部门协调了与供应商的关系，在后期的产品开发过程中，就不会受到供应商的约束，采购部门也能够及时的配合好企业的生产部门完成商品的生产流程。

3 总结

供应链管理是一种集成的管理思想和方法，它不仅执行供应链中从供应商到最终用户的物流计划，它还发挥着对这个计划的控制作用。提倡全国的供应商和销售商都在地域不同的情况下，也能成为最佳合作伙伴关系，双方合作建立一种长期的战略联盟，结成利益共同体。

在供应链的环境下，采购模式从最开始的由固定的供应商提供采购，转变成从供应链上选择供应商进行选择采购，优化了企业的采购模式，降低了采购企业的成本，减少了供应商所形成的库存，协调了供应链的运作，并使整体供应链得到最大的利益。

参 考 文 献

[1] 邓健儿，杨梅.供应链环境下企业采购模式的优化研究[J].中国储运，2006，11（05）：90.

[2] 康贤刚.供应链环境下企业采购模式优化研究[J].财会通讯，2010，03（17）：51.

[3] 孙晓东，刘雨.供应链管理模式下的采购管理研究[J].中外企业家，2013，06（27）：90.

[4] 李励.论企业供应链环境下的采购流程优化对策[J].经营管理者，2014，09（20）：68.

供应链环境下企业采购模式优化研究 第4篇

一、企业采购的角色地位及存在的问题分析

传统上, 采购被视为服务与生产的职能, 然而随着全球竞争地不断深化, 企业逐渐意识到大批量的原材料采购和在制品库存对于降低生产成本、产品质量、新产品开发和运送时间有着显著的影响。企业如何通过实施有效的计划、组织与控制等采购管理活动, 合理选择采购方式、采购品种、采购批量、采购频率和采购地点, 以有限的资金保证经营活动的有效开展, 在降低企业成本、加速资金周转和提高企业经营质量等方面寻求平衡发展, 并发挥着积极作用。2009年的8、9月以来, 丰田汽车 (TOYOTA) 接连在中国及美国市场遭遇大规模召回, 一时间, 曾被业界一致推崇的“丰田采购方式” (TPS) 及其代表的日系供应商“体系联盟”饱受质疑, 丰田汽车长期树立的品牌形象, 因“采购门”“召回门”事件, 大打折扣。

(一) 采购在企业生产及供应链中的角色地位

一项由美国人口调查局实施的“制造企业年度调查”显示:1997年至2007年, 制造企业将相当于销售额一半以上的资金用在原材料采购上。对贸易商来说, 采购商品的价值占销售额的比例更高达70%以上。因此, 采购成本是企业成本控制中的主体和核心部分。采购成本直接影响着企业最终产品定价和企业利润。良好的采购将直接增加企业的利润和价值, 有利于企业在市场竞争中赢得优势。同时, 合理采购对提高企业竞争能力、降低经营风险也具有极其重要的作用。

随着经济全球化和信息网络技术的高速发展, 全球经济运行方式和流通方式产生了巨大变化, 企业采购模式也随之不断发展。供应链中各制造商通过外购、外包等采购方式从众多供应商中获取生产原料和生产信息, 采购已经从单个企业的采购发展到了供应链上的采购。在供应链中, 采购使供应链各节点间的联系和依赖性进一步增强, 对于降低供应链运作成本, 提高供应链竞争力起着越来越重要的作用。

(二) 企业采购现状及存在的问题

我国企业采购已基本实现市场化运作, 现行采购模式主要有三种:传统的不透明采购方式、公开招标采购方式、电子商务采购方式。其中, 传统的粗放式采购模式仍然是企业采用的主要采购模式。在这传统采购模式下, 大部分企业的采购职能被忽视, 采购部门只是一个普通的职能部门, 承担事务性的采购工作。企业采购已经暴露出了以下问题:第一, 采购成本数据库没有形成, 无法对采购品种进行分类管理;第二, 供需双方信息不对称, 采购活动盲目性强。采购商和供应商之间不能进行有效沟通, 互相封锁供应商信息、生产情况和市场行情;第三, 采购部门与其他部门相互独立、分离, 影响作业流程的协调性;第四, 对供应商关系没有进行科学管理。当供应商流失或变更时不能主动应变, 影响企业生产运作;或者与关键供应商之间的沟通与合作仅停留在交易层面, 未注重深层次合作关系培养, 供应商的评估体系、供应商激励机制和淘汰机制还未形成。

二、供应链下企业采购模式优化

通过以上分析, 企业采购应该着眼于供应链整体框架, 企业中的采购部门作为采购物资的责任者, 应参与企业整体战略发展的角色, 并在实际采购过程中, 参与产品的设计、生产决策以及企业运营的其它方面, 同时还要考虑供应的速度、柔性、风险, 优化采购模式, 从单一的竞争性采购模式变成为集中采购、全球采购、准时采购等多种模式及其优化组合, 帮助企业从规模经济和其它方面受益, 以增强供应链竞争力。企业应根据自身的特点、性质和实际情况, 选用以下先进采购模式。

(一) 采购优化模式具体包括以下方面:

(1) 集中采购模式。集中采购 (Centralized purchasing) 是相对于分散采购而言的, 即采购组织同时为多个企业实施采购, 制定统一的价格决策, 包括采购数量、价格策略、磋商、签约、供应商选择和评价, 通过全面掌握多个企业的需求情况, 与供应商签订统一合同, 实现大批量订购, 利用规模优势, 提高议价能力, 从而大大降低采购成本。

集中采购采购的优点主要表现在:一是集中数量, 实现企业数量折扣;二是避免重复工作, 降低劳动力成本;三是专业化采购, 并降低运输成本;四是避免本企业业务单元相互之间的价格竞争。如近年来我国中钢协, 作为我国大型钢铁企业联合代表和全球最大的多种资源矿业公司达成相关合同意向, 以求降低企业生产成本。

(2) 全球采购模式。利用全球的资源, 基于电子商务交易平台, 整合互联网技术与传统工业资源, 在全世界范围内寻找供应商和质量最好、价格合理的产品。如汽车行业以通用汽车 (GM) 为代表的全球采购模式。全球采购谋求在地理位置上更加拓展了采购的范围, 也是大型企业全球化战略的必然要求。

全球采购模式的优点主要表现在:一是可以实现严格控制采购成本。其方法和措施主要包括:追求总成本最低, 而不是追求单一商品的价格最低;绕开中间环节, 集中统一从制造商处直接采购;透明报价, 以量制价, 促使供应商降低产品成本;缩短交货期, 降低库存, 严格控制物流成本;细分并规范采购流程, 实现标准化的供应链管理。这些措施使得企业能够从供应商那里为顾客争取到更多的利益。

二是更好地建立和维护供应商战略合作伙伴关系。全球采购模式通过直接与供应商签订协议, 确立长期采购关系, 省去以往多级代理商的环节, 大大降低了流通费用, 有效降低了成本, 从而使消费者受益。同时, 可采取“买断销售, 定期结算”的方式, 使得供应商受益, 而不是采用代销模式将经营风险完全转嫁给供应商。不仅如此, 企业通过积极帮助供应商改善管理, 持续提高其自身管理水平, 使整个供应链从上游开始优化, 形成供应链管理的良性循环。

三是先进的信息化管理。全球采购模式利用信息化技术完成其供应链全过程的协调、控制与管理, 将产、供、销各个环节的数据、消息、信号等通过信息技术进行搜集、整理、分析并为最终的决策服务。在信息化管理的支持下, 沃尔玛能够以最低的成本、最优质的服务、最快速的管理反应进行全球运作。

四是利于采购网络合理布局。如沃尔玛在全球14个国家和地区开有7000余家门店, 主要设立四个采购大区:大中华及北亚区、美洲区、欧洲中东及非洲区、东南亚及印度次大陆区。采购网络遍布全球且布局合理, 有效保证了物流配送的高效率, 并做到了资源的优化配置。戴尔公司 (Dell) 全球采购的实施是通过建立全球采购中心、设立众多国际采购网点以提高采购效率, 在全球范围内采购5000多种零部件。这种全球化采购模式充分发挥了现代物流、信息流的功用, 使戴尔的采购成本降到了最低。

(3) 准时采购模式。准时生产的基本思想是只在需要的时候, 按需要的量生产所需的产品, 是在多品种、小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式, 其核心是追求无库存的生产系统或使库存最小化。所以, 准时采购模式建立在供需双方互利合作的战略伙伴关系的基础上, 当需求商对原材料或半成品的需求产生时, 有能力适时地从供应商处得到质量可靠的所需物料。

JIT采购模式对于降低原材料和外购件的采购价格、大幅度减少原材料和外购件的库存、提高生产率等方面作用明显。例如生产复印机的美国施乐 (Xerox) 公司通过实施JIT采购, 使该公司采购物资的价格下降了40%~50%, 库存降低了40%, 劳动生产率提高了2%。

(二) 采购模式优化过程中应注意的问题

通过采购模式的优化, 可以提高采购效率、降低采购成本, 使采购过程公开化, 促进采购管理定量化、科学化, 实现生产企业从为库存而采购到为订单而采购的转变, 实现采购管理从内部资源管理向外部资源管理的转变。在采购模式的优化过程中应注意以下问题。

(1) 制定合适的企业供应链采购战略。丰田汽车 (TOYOTA) “召回门”事件再次证实, 通过压迫供应商来降低成本, 只会给企业导致产品质量降低, 给企业带来灾难。要确保企业一个长期的采购计划取得成功, 必需辅以长期的供应链及商业战略, 同时供应商一定能从中受益。实现供应链成功开发包括六个步骤, 如图1所示。

(2) 注重与企业内外部的协同。企业的采购要实现高效就需要企业各业务部门的协同配合, 包括设计开发部门、生产部门、财务部门等。采购模式的优化过程中要注重采购部门与其他相关部门 (尤其是生产部门) 的流程重组, 逐渐从注重功能集合向注重流程重组上转移, 加强采购流程在企业内部的沟通和协调, 充分发挥采购职能。

采购作业不仅需要与企业内部协同, 而且更重要的是与外部供应商企业协同。这种协同不仅包括与供应商在库存、需求等方面通过信息的共享及时调整采购计划及执行过程, 更为重要的是与供应商的全程协同, 即在产品研发过程当中和供应商进行同步开发。此外, 注重对采购价格的协同以保持最佳的价格竞争优势。

(3) 评估和选择核心供应商。集中采购、全球采购等现代采购模式, 一方面促使供应商向专业化的方向发展;另一方面使生产商在更广的范围内挑选更为合适的供应商成为可能和必需。在全球供应链环境下, 采购方和供应方协同合作的难度不断增加, 任何一方的失误都会造成供应链效率和利润的低下。当从战略合作伙伴或协作关系来考虑供应商时, 评估标准就尤为重要。供应商评估和选择标准, 不仅可以帮助企业筛选出不合格的供应商, 还可以更好地建立执行中的供应商关系, 改进整体供应商基础的运营, 最终为企业及其供应商提供竞争优势, 使核心供应商与企业进一步整合。如摩托罗拉公司 (Motorola) 对供应商的四项评估标准:出色的产品质量;保持产品及工艺技术的领先;生产和运送的准时制;提供有成本竞争优势的服务。此外, 摩托罗拉 (Motorola) 还应用了一套复杂的运营评估体系来跟踪供应商的流程, 以确保企业的竞争优势。

(4) 实行合理的采购流程管理。在流程管理方面, 应注重企采购流程管理, 加强生产计划、物料需求计划和采购之间的协调运作。加强核心采购流程的设计, 降低采购工作的随意性。以年度采购计划预算编制流程为例, 如果没有明确的采购计划, 缺乏对采购需求的分析和对供应商的培养, 就会导致大量的常规采购变成突发性的临时采购, 使生产成本大幅上升。

(5) 健全采购绩效评估体系。企业通过健全采购绩效评估体系并持续进行评估, 可以及时有效地发现采购作业中的问题, 制订改善措施和解决方案, 确保采购目标的实现和绩效的提升。对于绩效评估体系的健全, 可建立包括:涵盖采购 (计划完成及时率) 、物料质量 (来料合格率) 、采购成本 (价格差额比率) 、采购周期、供应 (供应准确率) 、库存 (库存周转率) 、服务满意度等质量指标体系来评估;涵盖采购人员沟通能力、决策能力、团队工作能力、分析能力、应对突变能力、关注客户能力、影响说服能力、战略能力的工作指标体系来评估;总之, 评估主要是从质量、服务、成本等方面来进行, 然后根据评估的结果对日常采购进行管理。

供应链环境下, 企业间由单一的竞争关系转变为共同利益下的协同合作关系。不能认识到采购模式优化重要性的企业将不能在长期的经营中取得成功, 这也意味着企业的采购模式也必须从供应链整体利益的角度对传统的单一竞争模式进行优化, 才能降低企业采购成本、降低库存, 从而协调整个供应链的流程运作, 取得供应链整体效益最大化。

参考文献

[1]高星:《供应商选择与设备采购流程的优化》, 《物流技术》2007年第5期。

[2]Joel D Wisner, G..Keong Leong, Keah-Choon T《a供n:应链管理》, 机械工业出版社2006年版。

[3]殷元元、赵丽清、王承明、丛蕾:《优化采购流程, 降低采购成本》, 《实验室研究与探索》2007年第11期。

供应链采购模式 第5篇

摘 要 基于供应链管理环境下的所出现的新特点,工业园的采购模式也必须从供应链整体利益的角度出发,对传统采购模式进行更深一步的优化和创新。只有这样,才能够进一步降低工业园采购的成本、缩短工业园的生产周期、提高工业园的生产效率,从而协调整个供应链的流程运作,取得供应链整体效益的最大化。

关键词 供应链 工业园 采购模式

伴随着社会科学技术和管理的迅速发展,工业园的竞争环境发生了急剧的变化,进而导致了工业园管理模式的转变。新的竞争环境体现了工业园之间竞争优势要素的改变,从时间上来看,在20世纪70年代以前,工业园竞争的优势主要体现在成本方面,而到了80年代质量则成为竞争的主要力量,90年代则是交货时间,即所谓基于时间的竞争,到2l世纪初,这种竞争优势就会转移到管理模式和采购模式上来。

一、基于供应链管理的采购模式在工业园过程中实施的必要性

(一)采购模式的深化与发展,有利于提高工业园的整体竞争力

随着卖方市场向买方市场的转变,工业园之间的竞争日益激烈。在当今的社会环境下,竞争不仅仅表现在质量和成本方面,客户对于交货的速度以及产品品种和数量的柔性也提出了越来越高的要求。为了应对竞争,提高工业园自身的竞争力和经济效益,近年来各个工业园在物流与供应链管理方面进行更加深入的优化和开发,对ERP等IT技术和组织重组方面都进行了很多投入,期望能够优化物流和供应链管理的,在竞争中占据有利位置。对物流与供应链管理进行优化是一个系统的工作,在这个过程中,采购模式的创新和发展无疑是一个非常重要的环节。

(二)采购模式的优化能够进一步缩短工业园的运营周期,进而提高了整个工业园的工作效率和经济效益

工业园的运营周期,是指一个工业园从接到客户的订单到把产品交付给客户的总时间和总过程。构成这个周期的有各个部门处理文件的周期、生产制造所需产品的周期、各工序质量检验周期、产品的运输包装周期,还有原料采购提前周期。在这些周期里,占有最大比例的是原料采购提前周期。在一般的工业园里,采购提前期要占整个企业运营周期的80%左右。由于采购提前期占有如此之高的比例,需要对采购提前期的管理优化给予足够的重视。也只要这样,才能够进一步缩短整个工业园的运营周期,从而获得最大的经济效益。

(三)采购是供应链流程的重要环节

采购是供应链流程的重要环节,工业园的长远发展与采购的供应有着密切的关系。工业园采购的模式与方法直接决定着采购的时间问题。采购的周期在整个生产周期中占的比例很大,因此我们要进一步优化采购的模式和环节。从根本上说,采购模式的好坏能够体现工业园的生产能力,如果工业园的生产能力不能很好的保证需求,工业园的销售计划就无法运行,所以从工业园长远的发展角度来看,一定要更加完善和发展采购的各个流程和环节,促进整个供应链条的合理有序发展。

二、基于供应链管理环境下工业园采购模式的创新

(一)工业园的传统采购模式及其局限性

在工业园以往的采购模式中,进行采购的目的非常单一,都是当库存出现不足时而进行必要的补充。在这种情况下,与采购相关的机构没有深入的了解整个工业园的生产和发展的过程和状况,也不了解工业园的供求关系情况的新发展,这样一来采购的过程就会缺乏积极主动性和创新性,采购部门为了适应以前需要而制定的采购计划就不太容易适应工业园发展面临的新变化。另一方面,传统采购模式在采购管理方面存在严重的缺陷,主要表现在:传统采购模式的管理机制不够完善,部门之间不能够做到协调一致,在问题出现时不能做到随机应变。由于工业园和各个供应商之间联系不够密切,对供求信息了解不够及时,这样自然就会影响到供需两方利益,对整个工业园的快速健康发展造成了重大的危害。

工业园中的传统采购模式在操作方式和透明度等方面相对落后。在传统物资采购模式下,供应和需求的双方一般没有质量方面的合作,他们大多都是为了追求眼前的利益。在这种模式之下,供需关系是临时的或短期合作的关系。在采购的过程中,供应和需求的双方会有更多的时间是消耗在讨价还价、解决日常问题的过程中,这样一来,对于供需两方的发展都会造成负面的影响。传统的采购模式在信息保密方面比较严格。一般对于供应商的选择、价格的商定,大部分是通过比较质量、价格、招标、采购和商务谈判来完成。为了增强自身的综合竞争力,工业园和供应方对各自的信息都做了或多或少的隐瞒,从而造成了双方在信息方面的闭塞,从而阻碍了工业园的健康快速发展。鉴于以上几点,我们必须改变以往的传统采购模式,促进工业园采购模式的创新。

(二)在供应链管理下工业园传统采购模式的创新

供应链最早来源于彼得.德鲁克提出的“经济链”,而后经由迈克尔.波特发展成为“价值链”,最终日渐演变为“供应链”。所谓供应链,其实就是由供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等构成的物流网路。在供应链管理模式之下,工业园以往的传统的管理模式需要进一步得到改善和创新,只有这样才能够提高整个工业园的生产效率、促进工业园的长远健康发展。

首先,在供应链管理下的传统采购模式需要从为库存采购到为订单采购的转变。在以往的传统采购模式中,采购的目的一般都是满足库存的需要,这样的采购过程缺乏必要的积极主动性,计划很难适应生产需求的变化。在供应链管理模式下,整个工业园的采购活动必须绕客户的需要而发出订单,这样一来,不仅可以及时的满足用户需求,还可进一步减少采购所需的费用,降低了采购成本,提高了物流的速度和库存周转率,进而减少了工业园的生产周期,提高了工业园整体的生产效率。

其次,在供应链管理下的传统采购模式要转变观念,实行“绿色采购”。“绿色采购”最起初的意思是指:政府通过庞大的采购力量,优先购买对环境负面影响较小的环境标志产品,促进企业环境行为的改善,从而对社会的绿色消费起到推动和示范作用。在现代供应链管理条件下,工业园在进行采购的过程中,我们要坚持可持续发展的观点,注重保护环境,积极开展“绿色采购”。积极进行“绿色采购”能够有利于环境的保护,带动国家绿色产业的快速发展,进一步深化国家的可持续发展战略,从而形成了政治、经济、社会、文化的四位一体格局。再者,通过积极倡导“绿色采购”,也能够优化人们的消费行为和消费习惯,形成良好的消费环境,促进人和社会环境的和谐发展。

再次,工业园要加强采购模式的科学化和现代化管理。随着当今科学技术的迅猛发展,信息化、智能化的普及,改变原有的采购模式显得尤为重要。在当今供应链管理条件下,工业园要积极探索和尝试运用计算机、电子商务等方式进一步优化工业园的发展,理顺工业园发展的各个环节。另外,工业园要建立自己的信息管理平台,实现信息的共享化和管理的科学化,促进整个工业园各项生产活动的有机统一和协调一致。

第四,伴随着竞争的日益激烈,工业园应该逐步建立和完善自己的供应商联系网。在工业园生产和发展的过程中,形成了一个属于自己的供应商网络。但是由于供应商的数量及其作用的庞杂,造成了工业园发展的不便。为此,工业园应该逐步完善和优化供应商的服务网络,加强与供应商的合作与联系,积极建立与各个供应商的合作的关系网。另外,工业园要积极建立供应商的激励机制,保持长期的共存共赢关系,这样才能够进一步促进工业园积极健康的向前发展。

基于供应链管理环境下的所出现的新特点,工业园的采购模式也必须从供应链整体利益的角度出发,对传统采购模式进行更深一步的优化和创新。只有这样,才能够进一步降低工业园采购的成本、缩短工业园的生产周期、提高工业园的生产效率,从而协调整个供应链的流程运作,取得供应链整体效益的最大化。

参考文献:

[1]陆立军.中国工业园区发展.中国经济出版社.2003.

[2]任刚.供应链管理环境下企业采购模式的转变与策略.企业管理.

供应链管理下JIT采购模式研究 第6篇

JIT采购的基本思想是把合适数量、质量的物品、在合适的时间供应到合适的地点。准时化采购和准时化生产一样，它不但能够最好地满足用户需要，而且可以极大的消除库存、最大限度的满足消费，从而极大降低企业的采购成本和经营成本，提高企业的竞争力。与传统面向库存的采购不同的是，JIT采购是一种直接面向需求的采购模式，它的采购送货是直接送到需求点上，品种、数量、质量等都要符合用户的要求。

物流成本是运输成本和运输控制成本之和。JIT采购一般采用供应商们在同一园区而制造商跨地域以及制造商和供应商都在同一园区的供应商选择模式，这样既有利于实现小批量及时供货，还可以降低物流成本。

二、供应链管理下J IT订单驱动采购模式分析

采购是依据市场需要、企业生产计划所要求的供应计划制定采购计划，并进行原材料外购，需要承担市场资源、供应商、市场变化等信息的收集和反馈;同时，还要重视采购决策。基于供应链管理的现代采购观念认为：企业的核心是营销，在提供使客户满意的竞争性产品时，也要实现利润最大化。因此，对采购的质量、数量等因素的评价，必须根据它们与公司在市场细分、附加价值及对顾客需要的反应性等方面制定战略和相互影响来进行。

在供应链管理模式下，供需双方是合作伙伴关系，这是供应链管理模式下体现的第一点优势。由于信息畅通和共享集成，采用V M I方式，把供方的产品库和需方的材料库合二为一，减少供需方各自分别入库的流程，这是该模式体现出的第二个优势。新的流程减少了许多不增值的作业，这是该模式的又一优势。

这种采购业务流程的重组已经不仅局限于单个企业内部，而是已延伸到企业外部的合作伙伴，体现供应链管理合作竞争的特点。依靠信息技术的支持，双方的经营模式都发生了巨大的变化。在这个模式下，信息沟通、经营成本、库存等都有明显的改善，提高了供应链的竞争力。但由于订单驱动下的采购管理，需求是离散的，消耗是不稳定的，频繁按需求批量补给生产会造成采购成本增加，库存成本随库存量增加而增加，采购成本与订货量成反比，所以需要找到个合理的订货批量，使总成本最小。

三、基于数量折扣的J IT采购模型

J IT采购的关键特征包括:能够在需要时立刻到达的小批量、物料的运送和买者的生产安排同步化、选择较少的供应商、高的产品质量(要求“零缺陷”)、同供方的长期合作关系等问题。

J IT采购也存在不足。在JIT采购中,供方和需方的关系至关重要。从供方的角度来看,合作有利于自己提高生产能力,安排人力资源计划,搞好库存、现金流等的管理。然而供方并不能像公开生产和质量那样公开其成本信息。这样就产生了一个问题：即使在JIT采购中,供方也可以采用其价格策略(如数量折扣)来影响买方的行为。

数量折扣是指卖方根据买方购买数量或购买金额的多少,给予比例大小不同的折扣优惠。买方购买数量和金额越大,得到的价格折扣比例也越大。在JIT采购思想的影响下,采购人员陷入了“小批量,多运次”的陷阱中。这样就会丧失由于数量折扣而带来的成本节省。因此,只有把J IT采购同数量折扣结合起来,综合考虑采购各种成本才能真正做到总采购成本的节省。

1. 采购总成本模型

模型假设：

(1)市场对产品的需求已知具有延续性，在一定时间内不会发生变化;

(2)假定成本已知，并且不会变化;

(3)假定不会出现缺货的现象;

(4)假定只对一种产品进行分析;

(5)采购价格和订货成本不会随着订货数量的大小变化;

(6)不存在需求，订货周期和供应的不确定性;

(7)产品以批量生产或采购，批量的大小无限制。

符号定义如下：

D:单位时间内的需求;Q:每次的订货量;h:单位时间单位商品的库存持有成本;A:每次采购的订货成本;p:单位商品的价格;v:单位商品的平均运输可变成本;N:每次的运输量;TC:采购总成本;f:每次运输的固定成本(包括装运和回程空载)。

采购总成本=采购货物成本+订单处理成本+库存持有成本+固定运输成本。

符号表示如下:

2. 数量折扣模型的类型

数量折扣可以分为全单位数量折扣和累进制数量折扣两种。全单位数量折扣是指订单数量如果大于某一临界点,则折扣价格适用于全部的购买单位;而累进制数量折扣则是指不同数量范围内的单位实行不同的折扣价格。

(1)全单位数量折扣

全单位数量折扣情况下价格按如下规定：

根据上述说明可以清楚地了解到单位商品的价格p是不连续的，企业每次采购的商品价格只有一个，而且在同一商品数量区间上的值是不变的，因此这就必须要根据企业单位时间内对商品需求的数量、每次的订货成本、单位时间商品的持有成本以及每次运输的变动和固定成本来确定使总采购成本最小的订货批量Q和每次的运量N。

(2)累进制数量折扣

累进制数量折扣的价格如下规定：

p={ppp012,,,从从从QQQ012单单单位位位到到到QQQf12+--11-1单单1单位位位商商商品品品的的的价价价格格格

可见这种数量折扣模式下，只要采购商品的数量超过一定的数量，企业获得这批商品的价格就不只一个，比如采购商品的数量超过Q1单位的情况下，企业支付的商品价格就至少有P0和P1这两个价格。分析可得之平均价格Ci可如下算出：

四、模型求解

因为因此,目标函数T C(Q,N)有最优解。令将解出的和用大于0的条件检验,发现都不满足约束。在这种情况下,可以先放弃等式(1)的一个自变量,将它看成常数,求出关于另一自变量的最优解,再代入求出前一自变量的最优值。α2T C(Q,N)αQ 2α2T C(Q,N)αN 2αT C(Q,N)αQαT C(Q,N)αN

这里先将每次运输量作为常数处理，那么计算过程可以详细描述成：分别求出各个区间上对应的最优值Q，并且要求每个Q值要落在对应的区间上才有效;在此基础上把对应的Q值代入式(1)算出对应的成本，成本最小的就是最优的订货批量;再把求得的最优订货批量带入到式(1)中，求出变量N的最优解;根据得出的Q和N值可以求出对应的T C(Q,N)，也就是最小采购成本。

五、小结

订单驱动下的采购管理,需求是离散的,消耗是不稳定的,频繁按需求批量补给生产会造成采购成本增加,库存成本随库存量增加而增加,同时V M I方式可以说是一种库存的权利倒置,一般需要供应链上由强势的成员,这一不利于整个供应链的稳定和总体成本的节约。本文引入的计算模式综合考虑了批量和库存,把订货和运输分开来处理,大批量订货小批量运输既享受了数量上的价格折扣,又可以有效地减少库存,较好地结合了传统数量折扣和JIT采购模式,可以为决策者提供帮助。

摘要：这篇文章首先介绍JIT采购的基本思想,从传统采购和JIT采购的对比分析中得出了JIT采购的优势和可能存在的问题。为了解决该问题,我们使用了基于数量折扣的JIT采购模式,并综合考虑采购批量和库存。最终,在采购批量带来的价格折扣和库存成本的增加之间实现了一定的平衡。

关键词：JIT采购模式,数量折扣,库存成本

参考文献

[1]聂福全,杨文莉.J IT采购模式的原理和实施过程[J].机电信息,2005,(5):56-58.

[2]赵禹骅,周小庄.J IT供应实现的必要条件——园区采购[J].科技管理研究,2006,(4):96-98.

[3]李志刚.基于J IT理论的供应链采购模式探析[J].物流技术,2003,(8):23-25.

供应链采购模式 第7篇

1 JIT在供应链领域中应用的基本思路

JIT生产方式的基本思想是:“只在需要的时候, 按需要的数量, 生产所需要的产品”。其核心是追求一种无库存, 或库存达到最小的生产系统。JIT思想源于JIT生产方式。在20世纪80年代供应链管理思想提出之后, JIT思想应用到供应链管理领域, 已经发展成为供应链学者和管理人员关注的供应链快速响应市场需求的热点课题。

JIT思想应用到供应链管理, 是企业根据顾客的订单组织生产, 根据订单要求的产品数量, 上道工序就应该提供相应数量的组件, 更前一道工序就应该提供相应的配件, 再前一道工序提供需要的零部件或原材料, 由供应商保证供应。整个生产是动态的, 逐个向前逼进的。上道工序提供的正好是下道工序所需要的, 且时间上正好 (准时, Just In Time) , 数量上正好。JIT系统要求企业的供、产、销各环节紧密配合, 大大降低了库存, 从而降低成本, 提高了生产效率和效益。

在合作方式上, 引入JIT思想的供应链, 强调节点企业之间的协调和合作, 可以保证供应链中的信息及时、准确、完整的沿着供应链传递, 避免信息经过各个节点企业的加工而放大失真的“牛鞭效应”, 这将大大提高企业竞争力, 使企业在纷繁复杂的市场环境中处于竞争的优势地位。正因为JIT思想在供应链中的应用, 斯坦福大学的李效良教授称这种具用迅捷 (Agility) 、灵活 (Adaptability) 和协作 (Alignment) 三重特征的供应链为“世界级水准的供应链管理”[2]。

2 JIT采购的优越性

JIT采购与传统采购相比, 具有明显的优越性, 主要表现为:

第一, 供应商同采购方建立了战略合作伙伴关系, 双方基于以前签订的长期协议进行订单的下达和跟踪, 不需要进行再次询价/报价的过程。同时可以提高采购物质的质量。

第二, 在同步供应链计划的协调下, 制造计划、采购计划、供应计划能够同步进行, 缩短了用户响应时间。

第三, 采购物资直接进入制造部门, 减少了采购部门的库存占用和相关费用。

第四, 进行了企业和供应商之间的外部协同, 提高了供应商的应变能力[3]。

3 供应链管理环境下的JIT采购优化策略

实施准时化采购, 要选择最佳的供应商, 并对供应商进行有效的管理, 这是准时化采购成功的基石。供应商与用户的紧密合作, 以及有效的采购过程质量控制是准时化采购成功的保证。结合供应链管理环境下准时化采购的特点, 以下几个方面可作为实施准时化采购的参考:

第一, 精选少数供应商, 建立互利合作的战略伙伴关系。选择供应商主要从以下几个方面考虑:产品质量、供货情况、应变能力、地理位置、企业规模、财务状况、技术能力、价格、与其他供应商的可替代性等[4]。

第二, 良好基础设施的建设。良好的运输和通信条件是实施JIT采购策略的重要保证, 企业间通用标准的基础设施建设, 对JIT采购的推行也至关重要。

第三, 强调供应商的参与, 搞好供应商的培训, 确定共同目标。准时化采购是供需双方共同的业务活动, 单靠采购部门的努力是不够的。只有供应商对准时化采购的策略和运用方法有了认识和理解, 才能获得其支持和配合, 因此需要对供应商进行培训。通过培训, 大家取得一致的目标, 从而得以很好地协调, 做好准时化采购工作[5]。

第四, 创建准时化的采购班组。世界一流企业的专业采购人员有以下责任:寻找货源、商定价格、发展与供应商的协作关系并不断改进。为此, 应成立两个班组: (1) 专门处理供应商事务的班组。该班组的任务是认定和评估供应商的信誉、能力, 或与供应商谈判签订准时化订货合同, 向供应商发放免检签证等, 同时要负责供应商的培训与教育。 (2) 专门从事消除采购过程中的浪费的班组。这些班组人员对准时化采购的方法应有充分的了解和认识, 必要时要进行培训。

第五, 制定计划, 确保准时化采购策略有计划、有步骤地实施。要制定采购策略, 改进当前的采购方式, 减少供应商的数量, 正确评价供应商, 向供应商发放签证等。在这个过程中, 要与供应商一起商定准时化采购的目标和有关措施, 保持经常性的信息沟通。

第六, 进行试点工作。先从某种产品或某条生产线试点开始, 进行零部件或原材料的准时化供应试点。在试点过程中, 取得企业各个部门的支持是很重要的, 特别是生产部门的支持。通过试点总结经验, 为正式实施准时化采购打下基础。

第七, 加强信息技术的应用。JIT采购是建立在有效信息交换的基础上的, 信息技术的应用可以保证制造商和供应商之间的信息交换。因此, 制造商和供应商都必须加强对信息技术特别是互联网技术的应用, 以便更加有效地推行JIT采购策略[6]。

综上所述, 本文首先简单地阐述了JIT在供应链领域中应用的基本思路, 在阅读大量文献的基础上, 比较详细地概括了JIT采购的特征及其优越性。最后, 总结了有效实施JIT采购的策略。通过以上的工作, 本文认为实施JIT采购的硬件条件, 如信息技术、公共基础设施等在目前的条件下已经有了很大改善, 而且这些条件都是相对比较容易实现的。目前, 在中国这样的商业环境和国情下, 采购双方能否建立真正有效的战略合作伙伴关系, 供应商与采购方能否实现真正的意义上的信息共享, 相互支持配合, 是能否成功实施JIT采购的关键。

参考文献

[1]马士华, 林勇, 陈志祥.供应链管理[M].北京:机械工业出版社, 2001.

[2]蒋卫东, 周英, 贺芬.面向顾客的供应链目标成本管理[J].管理科学, 2003, (1) .

[3]马士华.基于供应链的企业物流管理—战略与方法[M].北京:科学出版社, 2006.

[4]喻元亮, 苏选良.制造企业供应物流体系变革的思考[EB/OL].物流技术, http://articles.e-works.net.cn/scm/Article29089.htm, 2005-4-11.

[5]杨英法, 王全福, 宋惠玲.邯郸市民营企业存在的问题及对策研究[J].河北工程大学学报 (社科版) , 2007, (2) :42～45.

香港药品采购供应模式研究 第8篇

医疗卫生支出是香港政府财政支出的重要组成部分, 2013至2014财政年度, 香港政府卫生预算占各类公共经常性开支的15.8%, 占全港GDP的5%, 香港以较低的医疗卫生开支占本地生产总值的百分比, 实现了国际水平的医疗服务及健康成果。香港公立医院的药品支出占全港药品支出的大部分, 每年的药物开支占总医管局总开支大约10%, 药费占卫生总费用的比重显著低于我国内地。本文通过介绍、分析香港药品采购供应模式, 为我国内地制定药品采购供应决策者提供新的思路, 以期为我国内地药品采购供应模式提供参考和借鉴。

1 药品采购供应模式

1.1 公立医疗机构采购方式

1.1.1 药品采购管理机构

1990年12月, 香港医院管理局 (Hospital Authority, HA) 根据《医院管理局条例》成立, 属法定非政府部门的公营机构, 自成立之日起接管全港的公立医院。医管局目前管理42家公立医疗机构, 48家专科门诊及73家普通科门诊, 合并提供27000余张病床, 即为每千人提供4张公立医院病床。

1997年, 香港加入世界贸易组织 (WTO) 并签署世界贸易组织政府采购协定。医管局作为香港公共机构, 其所有采购遵从《政府采购协定》, 总值超过460万港币的需要进行招标。在此基础上, 医管局编写了《采购及物料管理手册》 (Procurement&Materials Management Manual, PMMM) 并向所有公立医院发出, 供各医院遵循。该手册进一步细化了采购要求, 订明各类采购的规例、指示及指引, 以及医管局总办事处和各公立医院在物料管理方面的职能。此外, 2005年医管局制定了公立医院《药物名册》 (Drug Formulary) , 作为政府采购和公立医疗机构使用药物的参考。药物名册近年来经过不断扩充已经包含近1300个药物。推行《药物名册》以来, 控制了公立医院药品使用数量, 缓解了药物费用开支迅速增加的态势。

香港医管局总办事处 (Head Office) 下设总药剂师办事处 (简称总药办) , 负责统筹管理公立医院的药剂部门。总药办由4位高级药剂师分管负责四方面的工作, 分别是企业药品管理 (Corporate Pharmaceutical Management) 、药学服务发展 (Pharmacy Practice Management) 、专业及临床服务发展 (Professional&Clinical Service Development) 、特别服务发展 (Special Services Development) 。总药办的具体职责有:制定医管局药剂服务的发展方针;遴选并采购有效、安全和成本效益好的药物;制定、监察及评估药剂专业及管理方面的标准和指南;制定药剂科服务水平标准及专业守则;监督公立医院及专科门诊药剂部门的药剂管理及服务;监察、评估相关药剂学科的发展及进度。

药品供货商向医院管理局总办事处申请登记成为医管局供货商, 供货商如欲申请可从医管局网站下载供应商登记申请表 (Supplier Registration Form) 。供货商所提交的数据包括公司及产品数据等审批通过后将被记录及储存于医管局的中央供货商数据库, 而这些数据会供医院各采购部门使用。医管局会因服务需要, 邀请已登记的供货商进行投标及报价。

1.1.2 药品采购三种方式

香港公立医院的药品采购采用“中央供应合同” (Bulk Supplies Contract) 、“中央统筹报价” (Standing Quotation) 和“医院直接采购” (Direct Purchase) 3种方式。

一是“中央供应合同”, 即集中招标采购。对于公立医院每年采购支出大于100万港币的单种药品, 通过医管局集中招标采购。通过“中央供应合同”采购的药品大都是普遍使用且用量较大的药品品种。集中招标采购过程由总药办牵头, 在招标文件中标明采购的最小量和预期量, 实行带量采购, 各公立医院不参与集中招标采购过程。总药办与中标的药品供应商直接签订药品采购合同, 合同期一般为两年。

医管局药品集中招标采购具体共由四个部门或机构负责, 分别为:总药剂师办事处 (Chief Pharmacist's Office) , 负责对药品品种和质量的评选, 提出招标药品;药品采购服务组 (Pharmaceutical Supplies Services Team) , 负责进行采购程序的详细规划, 最终拿出采购方案;标书评审小组 (Tender Assessment Panel) , 负责对投标书的核实、评议和推荐, 并推荐到中央投标委员会审批;中央投标委员会 (Main Tender Board) , 负责检讨评审小组所作的建议、评审小组遴选时所采用的程序及准则, 及审批评审小组推荐的标书。

二是“中央统筹报价”, 即竞争性谈判。医管局集中汇总各医院每年采购支出在5~100万港币范围内药品的用量数据, 以此数量作为采购预算及供应商报价的参考。医管局负责邀请在医管局申请登记的供货商投标及报价, 并组织相关公立医院及投标的供应商参与竞争性谈判, 最终经谈判确定价格和供应商。竞争性谈判通过医管局集中行政处理, 保证采购效率, 不仅可以减少不同医院分别洽谈的成本, 而且可以增加医院采购谈判时的话语权。

三是“医院直接采购”方式。“医院直接采购”是针对医院每年单项药物支出少于5万港币的药物品种, 医院遵循医管局的《采购及物料管理手册》, 由医院药剂科根据临床需求自行安排采购的药品。医院直接购买需采用“报价购买”的方式, 要有不少于两个以上的报价厂商进行比较。医院根据自身实际需要与本医院的药物预算, 在医管局药物名册规定范围内、总药师办招标结果范围内, 自行向供应商下单、收货与结算。医院直接采购药品的过程, 包括药品供应商的选择及采购合同的签订都要在总药办严格的监督下进行, 监察的方法是对药物供应合同和流通过程全由信息系统管理, 每种药品都有供应厂商名单给医院药剂科参考, 药品编码和供应厂商的调整都要经过总药办的中央评审系统进行品质评审。

1.1.3 药品招标采购策略

医管局对专利药实施单独招标 (Single tender) , 即一种药品只有一家药品生产企业中标, 在确保企业获得全部市场份额的情况下, 与药品企业谈判以获得优惠采购价格。另外, 医管局密切关注专利药价格下降趋势, 在药品疗效近似的情况下, 优先选择药品价格低的专利药品。第二、三类非专利药品采用公开竞争招标方式 (Open tender) 采购。

1.1.4 药品采购质量控制

无论采用何种采购程序, 药物都必须符合卫生署和医管局规定的品质要求。供应商须提供文件证据以证明:药物在制造和品质控制方面的素质;产品特性, 包括身体等效率研究报告或临床试验报告形式的临床数据比较;以及销售数据。这些证明文件可以包括:制造商的“生产质量管路规范”证明书;药物的注册状况、成分和个别批次的分析证明书。

医管局会要求香港政府对从药品供应商首次购入使用的仿制药物进行检测。在存货检查方面, 香港中文大学药剂学院会在每个采购合约周期内, 为采购药品的样本进行一次检测。此外, 医管局对国际药物信息进行监测, 一旦出现某种药品安全性、有效性相关问题的报道, 会及时采取应对措施。

1.2 私立医疗机构采购方式

1.2.1 私立医院采购

2014年全香港有13家私营医院, 各家私营医院自身都设有药物采购及供应制度。各私立医院一方面参考卫生署和医管局的相关政策, 另一方面参考借鉴国际上有关医院管理方面的做法, 制定符合自身条件及需要的药品采购方式。香港政府不直接参与私立医院的药品采购行为。

参照医院管理局为公立医院设立《药物名册》的办法, 私立医院结合自身实际制定符合自身需要的《药物名册》, 方便医务人员挑选使用。各私立医院的药剂师负责管理该院的《药物名册》, 根据医疗需要, 对《药物名册》进行扩充或删减。私立医院的医生可直接从《药物名册》中选择符合治疗特定疾病要求的药物。有些私营医院会由医疗及行政人员组成跨专业委员会负责药物遴选的工作, 确保所选择的药物安全、有效。

私立医院《药物名册》选定的药品包括专利和仿制药, 采购药品的顺序遵循以下优先次序:专利药、在发达国家注册的仿制药、其他来源的仿制药。《药物名册》所选定的药物必须符合所有品质要求。仿制药则须向私立医疗机构提交生物等效率及生体可用率的数据, 以证明有关药品与专利药等效。

1.2.2 私人诊所采购

香港医务委员会发布专业守则监管约束香港私人医生行为。该守则建议医生须遵从香港医学会发出的《良好配药操作手册》的规定。私人医生可以独自执业或选择以联合方式执业。独自执业的医生自行负责诊所所需药物的采购及供应。联合方式执业的医生, 诊所中一名医生会专门处理诊所所有药物的采购及供应。

2 对内地的启示

香港特区的药物采购政策已实施多年, 既实现了药物的高效采购, 满足了医疗机构和患者的用药需求, 又降低了采购药品成本, 节省了政府开支, 减轻了医保和患者负担。有关香港药品采购模式的启示如下:

第一, 药品采购实现带量采购。香港医院管理局通过电子信息系统汇总各医院全年药品用量情况, 为医管局确定采购药品种类、药品数量提供第一手数据支持, 医管局结合全港公立医院药品使用情况制定药品采购招标书, 邀请供应商报价, 发起招标采购。医管局结合医院药品用量需求, 确保采购数量的准确性和实际招标的可操作性, 便于采购过程中量价挂钩, 使整个采购过程透明可循, 既能体现大批量集中招标采购的优势, 获得药品议价能力, 又能切断医院和药品制造商的直接联系, 避免“二次议价”问题的出现。

第二, 采购方式灵活。医管局作为医疗机构采购的主管机构, 采取了灵活的采购方式, 调动医管局的专业力量, 确保了采购工作的科学分工, 不仅体现行政统一采购的高效率而且能保证医院用药的可及性。对于公立医院使用数量大、采购金额高的药品实行中央供应合同和中央统筹采购的方式, 对于公立医院使用数量小、采购金额小需经常性采购的药品, 则赋予医院自行采购的权利, 医管局只监督采购药品的质量及使用情况。

第三, 专利药及时替换专利药的药品使用策略。香港医院管理局参照WTO有关规则制定, 确保采购的药物没有侵犯到专利药的知识产权, 并且密切关注专利药及相关仿制药的价格变化趋势, 在保证药品有效性、安全性的前提下, 将价格因素作为采购决策的重要参考。医管局对采购的药物设立统一的品质要求, 在保证正常合理用药及药品质量的前提下, 采取将专利原研药及时替换专利药的药品的策略, 控制药品费用, 缓解药费增长过快的压力, 减轻医保和患者的经济负担。

摘要：了解香港药品采购供应模式, 为创新中国药品采购方式提供参考。通过系统查阅国内外文献、相关国家政府网站和文件等方法, 全面阐述香港地区的药品采购供应模式的做法和经验。香港由卫生部门直接组织开展药品集中采购, 并允许医疗机构自主采购药品。制定中国医疗机构的药品采购供应政策, 在考虑具体国情同时, 可适当借鉴香港医疗机构药品采购供应模式的经验。

关键词：药品采购供应模式,香港,启示

参考文献

[1]香港财政司.二零一三至二零一四财政年度政府财政预算案[Z].2013.

[2]香港政府新闻处.香港便览 (2013) [EB/OL].http://www.gov.hk/tc/about/abouthk/factsheets/docs/media.pdf.

[3]傅鸿鹏, 苏健婷, 单楠, 王雪涛.香港医院管理局药物集中采购方法及经验[J].卫生经济研究, 2010, (9) :38-40.

[4]伊综.香港特区政府的药品采购方式给我们的启示[J].上海医药, 1999, 20 (10) :36-37.

[5]香港食物及卫生局.香港药物监管制度检讨委员会报告 (2009) [EB/OL].http://www.ppbhk.org.hk/sc_chi/files/report_of_review_committee_tc.pdf.

基于供应链模式下的采购管理策略 第9篇

一、采购管理与供应链管理思想

采购管理是企业为了实现生产和销售计划, 在确保适当品质的条件下, 从适当的供应商处, 在适当的时期, 以适当的价格购入合适数量的物品或服务所采取的一切管理活动 (1) 。采购管理主要包括采购需求管理、供应商与资源市场管理、采购业务流程管理等方面内容。传统的采购管理目标是以最优惠的条件得到事先预定的物品。供应链模式下的采购管理围绕着如何为客户创造价值, 利用现代信息技术对采购需求管理、供应商与资源市场管理、采购业务流程管理进行系统优化和各个环节高效率的信息交换, 达到成本最低、服务最好的目标。

供应链是围绕核心企业, 通过对信息流、物流、资金流的控制, 将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式 (2) 。供应链管理是从全局和整体的角度对供应链中的物流或服务流、信息流、资金流以及交易伙伴关系等进行的计划、组织、协调和控制。供应链使松散联接着的独立企业群体变为一种致力于提高效率和增加竞争力的系统, 其目标在于提高客户服务水平和降低供应链成本、增加供应链的竞争力。

二、传统采购模式的局限性

传统采购的重点放在如何和供应商进行商业交易的活动上, 特点是比较重视交易过程的供应商的价格比较, 通过供应商的多头竞争, 从中选择价格最低者作为供应商。质量、交货期等都是通过事后把关的办法进行控制。总结起来其主要表现为:

1. 供应商选择的不对称信息博弈过程。

在供应商的选择过程中, 采购方为了能够从多个竞争性的供应商中选择几个最佳的供应商, 往往会保留私有信息, 如果给供应商提供的信息越多, 供应商的竞争筹码就越大, 而供应商之间为争取订单也在和其他的供应商竞争中隐瞒自己的信息, 从而形成信息不对称的博弈过程。

2. 事后控制是采购方的一个重要的工作。

因为采购方很难参与供应商的生产组织过程和有关质量控制活动, 相互的工作是不透明的。要有效控制质量和交货期只能通过事后控制的办法, 因此需要通过各种有关标准进行检查验收。缺乏合作的质量控制会导致采购部门对采购物品质量控制的难度增加。

3. 供需关系是临时或短时期的合作关系。

在传统的采购模式中, 由于缺乏约束机制, 采购过程中各种抱怨和扯皮的事情比较多, 很多时间消耗在解决日常问题上, 没有更多的时间用来做长期性预测与计划工作, 供应与需求之间这种缺乏合作的气氛增加了许多运作中的不确定性, 为企业的生产经营增加了风险。

4. 应对市场变化反应迟钝。

由于价值目标取向不同, 当市场需求发生变化时, 供需双方不能及时对已有的订货数量作出变更。因此采购方在客户需求减少时出现库存增加;客户需求增加时出现断货现象。供需双方对用户需求的响应不能同步进行, 导致对市场需求变化反应迟缓。

三、供应链模式下采购管理的特点

在供应链管理的环境下, 企业的采购方式与传统的采购方式有很大不同。这些差异主要表现在:

1. 从为库存而采购到为订单而采购的转变。

传统的采购模式是为库存而采购。采购部门并不关心企业的生产过程, 不了解生产的进度和产品需求的变化, 因此采购过程比较被动, 采购部门制定的采购计划很难适应生产制造需求的变化。在供应链模式下, 采购活动是以订单驱动方式进行的, 用户需求订单产生制造订单, 然后, 制造订单驱动采购订单, 采购订单再驱动供应商, 这种准时化的订单驱动模式, 使供应链系统得以准时响应用户的需求, 从而降低了库存成本, 提高了物流的速度和库存周转率。

2. 从采购管理向外部资源管理转变。

正如前面所指出的, 传统采购管理的不足之处, 就是与供应商之间缺乏合作, 缺乏柔性和对需求快速响应的能力, 对产品的质量不能进行实时控制。这些缺陷使供应链企业无法实现同步化运作。在供应链模式下需要改变以往单纯为库存而采购的管理模式, 提高采购的柔性和市场响应能力, 加强与供应商的信息联系和合作, 建立新的供需合作模式。实施外部资源管理也是实施精细化生产、零库存生产的要求。其思想是在生产控制中采用基于订单流的准时化生产模式, 使供应链企业的业务流程朝着精细化生产努力, 实现生产过程的“零缺陷、零库存、零交货期、零故障、零 (无) 纸文书、零废料、零事故、零人力资源浪费”管理。

3. 从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变。

在传统的采购模式中, 供应商与需求企业之间是一种简单的买卖关系, 因此无法解决一些涉及全局性、战略性的供应链问题。第一是库存问题。在传统的采购模式下, 供应链的各级企业都无法共享库存信息, 各级节点企业都独立地采用订货点技术进行库存决策, 不可避免地产生需求信息的扭曲现象, 因此供应链的整体效率得不到充分提高。但在供应链管理模式下, 通过双方的合作伙伴关系, 供应与需求双方可以共享库存数据, 因此采购的决策过程变得透明多了, 减少了需求信息的失真现象。第二是风险问题。供需双方通过战略性合作关系, 可以降低由于不可预测的需求变化带来的风险, 比如运输过程的风险、信用的风险、产品质量的风险等。第三是降低采购成本问题。通过合作伙伴关系, 供需双方都从降低交易成本中获得好处。由于避免了许多不必要的手续和谈判过程, 信息的共享避免了信息不对称决策可能造成的成本损失。第四是战略性的伙伴关系消除了供应过程的组织障碍, 为实现准时化采购创造了条件。

四、供应链模式下采购管理策略

经济全球化、企业之间的竞争日趋加剧, 节流成为企业关注的焦点。国际采购专家阿尔佰特丁·盖瑟尔在《采购与利润》一书中说道:“采购者应对生产总成本的一半负责。”采购管理对于企业来说是一个很重要的战略环节, 在供应链模式下加强采购管理来提升企业竞争力是一个系统工程, 涉及到企业的上游供应商、下游客户、企业的内部结构、流程、制度、文化等各个方面。为此, 在供应链模式下企业应采取以下采购管理策略。

1. 与供应商建立战略合作伙伴关系, 实现以客户需求为中心的JIT采购。

经过严格评审的供应商作为企业外部的战略资源, 可以有效地参与企业内部流程运作, 并在商务条款、采购提前期、紧急采购、质量控制与保证方面与企业达成长期的协议, 提高企业的柔性, 使企业响应客户需求的能力大大提高。在这种合作模式下, 采购流程是以客户需求订单驱动进行的, 通过JIT采购, 使采购流程得以及时响应客户的需求, 并有效降低采购流程的运作成本, 提高物流的速度和库存周转率。

2. 加强企业信息化建设, 提高信息在企业内部和企业之间的流通速度。

企业借助互联网网络平台, 以信息化建设为手段, 全面改造传统的采购模式, 从需求计划、平衡利库、采购计划、合同管理、到货登记、物资验收、物资领用、统计分析等环节, 全部实现计算机网络管理, 把发生在工厂外部的业务环节, 纳入到企业内部来进行监督控制, 建立起一套决策透明、监督到位、责任明确、奖惩严明、快速反应、高效运转的采购流程, 从而降低采购成本, 实现企业利润最大化, 提升企业价值。

3. 加强企业采购部门与其他部门的合作。

在企业改善采购供应链管理、追求最大利润的过程中, 实现部门间跨职能的合作是非常必要的, 有利于加快采购流程中信息在各部门间的传递速度, 减少部门间反复解释沟通和扯皮抱怨的情况。加强部门之间的合作, 共同对供应商实行质量管理, 保证企业生产经营的连续性和稳定性。

4. 完善企业采购管理的激励约束机制。

在整个供应链体系中, 采购管理也存在着“短板”现象, 即企业采购业务流程执行结果偏离预期目标是由最差的环节所决定的, 因此, 在整个供应链体系中, 必须对采购管理比较薄弱的环节进行重点监控。在采购绩效评价方面, 企业通过制定程序化、标准化和规范化的供应商评价标准, 对供应商进行多层次、多渠道和全方位的绩效评估, 约束供应商采用标准化的质量管理流程来运作, 激励其进行持续的目标改进。

注释

1蔡改成等著.采购管理实务[M].北京:人民交通出版社, 2008

采购协同，为供应链提速 第10篇

上游也是你的客户

价值链的协同，包括企业外部利益共同体与内部利益共同体(所谓横向与纵向价值链)。内部价值链即供应链，反映的是一个商业逻辑的循环：原材料供应商(信息流／资金流)—零件供应商—制造商—分销商—客户(物品流)。在这个供应链中，每一个下游对象都与上游成员形成客户关系。

而在现实中，处在供应链下游的客户，往往井没有将上游成员视力它的伙伴，而是习惯于或者安于做上游成员的客户。所以，我们看到，在绝大多数企业，销售人员的形象和行为方式往往更受到重视，而对于采购人员却疏于管理。或者说，没有从协作效应出发，通过制定公平合理的操作流程来完善与上游的关系，并获得最大的可共享的利益。

华为的采购原则是：通过设定供应商选择／公干价值判断流程，以确保选择最符合华为利益的供应商，采购获得最公平的价值，同时保证华为向所有供应商给予平等赢得生意的机会。采购流程的基本原则是公平、公开和诚信，并由以下机制保证：负责供应商选择的主体部门是采购部各物料专家团。华为采购部在向外部供应商采购抽品、服务和知识资产时，有责任为华为获取最佳的整体价值。(陈春花)

这是笔者担任穗宝集团河北公司总经理一职时的实践案例。认识与实践告诉我们：“协同”本身就是一种系统化的思想与方法。

背景：厩料供应屡亮红灯

穗宝是中国生产软家具时间最长，规模最大、销售持续领先的知名企业。长期以来，公司非常重视对下游客户和经销商的交货承诺，但由于原材料断档而造成生产计划受阻的现象时有发生。为此公司严格规定：“一旦因为物资供应不及时而造成生产计划受到影响，要追究有关当事人的责任，车间主任、生产部经理、生产总监、采购部经理、生产计划部经理也要受到相应处罚。”但问题是，无论各个部门如何尽职尽责还是避免不了类似情况发生，采购人员困惑不已。其中，肯定有深层原因!

系统观告诉人们，要了解问题的根本原因并从根本上解决它，首先要了解影响个别行动的背后“结构”。我们以采购断档并影响生产的思维树来图解(见图)。

从图中我们看到，正常生产受到影响的主要原因有四个：仓库断货；思考度；程序执行；没有建立相应的机制。

1．缺货，是影响生产的直接原因。缺货可以分为四种情况宏观市场出现了异常，物资供应短缺造成价格上扬，供应难以到位；生产计划突然增加；没有安全库存；供应商的问题。

2．程序，是正常生产受到影响的重要原因。各部门都有独立的运转程序，而各程序之间的衔接却不能保证。

3．机制，是影响生产的关键因素。请示机制、监督机制、纠正机制没有建立健全，使得问题预防失去机制保证。

4．思维，是影响生产的根本原因。当工作出现问题的时候，各个体常常“归罪于外”，大多数人只专注于自己“分内”的工作。

在实际工作中，“局限思考”是普遍存在的习惯性错误，它使人们无法看到解决问题是否还有其他变通的方法。事实上，不少时候的物资断档恰恰就是属于“假性缺货”，只要你换一种思考方式，问题可能很容易解决。事实上，内部协同依然是很多企业应该补的短板。

“同心圆”协同方案

(一)内部部门之间的协同解决

1．成立物资采购供应部，强化其协调职能。

2．采购供应部负责人参与新产品生产计划的制定，提供库存物资状况和生产计划进程建议。

3．生产计划部门在接单时就要把最迟交货时间核定好，并且在下单时要尽可能做到平衡制定生产计划，对各车间的生产能力负荷预先进行分析，并建立产品资料、产品工程资料，生产前期做好完整的生产排程和生产计划，提高备料准确率，提供顺畅生产的计划保证，根据季节的变化、节假日、促销活动情况、历史销售记录，作出销售态势的变化预测，适时提醒库管做好备货工作。

4．仓库管理员配合生产计划，做好物料损耗控制和备料，做好事前增购申请，依据为历史资料(前一个月，上年同期，过去三个月平均等)和安全库存量。车间要对生产进度及物料进度及时跟进和沟通协调。

5．仓库库管建立原始资料记录制度井进行分析。库管根据月份建立原辅材料用料走势图，结合销售形式和生产记录，按月份作出需用量测评。供应部门、生产部门、仓库管理一起挑选出必须建立安全库存机制的若干种材料，进行安全库存控制。总经理牵头，责成供应部、生产部、生产计划部、库管，结合采购周期、生产季节、库存容量，测评出安全库存水平。一旦进入安全库存临界点，就启动采购程序。同时，供应部要提升准时交货的能力。

6．建立工作流程制度。一方面是共享和透明，一方面通过工作流程控制项目进度。

7．岗位职责与考核。用考核从导向上引导各个部门，争取大环节上的控制。

8．培养、树立思维树的思维习惯，一旦问题出现，要应用思维树原理作分析，通过事情的表象看到问题的根源。

(二)建立与供应商的圆心型协同采购平台

对外部协同来讲，就是当市场发生变化时，生产和采购能否随之变化当采购发生变化时，生产如何回复到市场的水平。

家具生产需要一定的生产周期，依据家具类型不同而长短不一。如何在最短的时间内对市场做出反应，为供应链提速?我们构建了圆心型协同采购平台，实施要点包括：

1．采购中把货源管理与订货职能进行分离。

2．建立企业内部的资讯整合，即建立生产、运营、销售，采购、财务等共享的SCG，做到内部协同。

3．对所有供应商进行评估。从供应商的发展意识和经营理念、产品质量达标程度、与本公司的合作意愿、在同业中的信誉度、交货保证承诺、管理能力，物流管理水平、产品质量零缺陷状况、物资供应延迟与否等指标进行评估，建立供应商档案，将那些信誉高，质量好、供货及时的供应商列为一级供应商。

4．选择三家以上的供应商，作为供应同种产品的采购对象，并作为候补一级供应商。与一级供应商之间建立相对稳定的战略联盟关系，联盟成员享受一级资讯，每个供应商都可以看到需要多少订单、需要多少零部件之类的资讯。

5．在企业同供应商之间建立一个协同平台。当销售情况有变化时，快速知会主管和采购，让其能够迅速进行调整和备料，做到企业内部的快速协同；同时将最新的物料需求信息在第一时间发送给供应商，让供应商能够进行送货、生产、备料的调整，避免盲目生产导致库存积压。

6．采购中心成为采购协调、资讯发布、信息反馈的圆心，将以往金字塔型的供应链管理机制，转换为同心圆型的供应链协同机制。所有的原辅材料供应商都围绕在这个SCG周围，信息的传递不再是垂直式的，而是变为放射状的沟通，从而消除了“长鞭效应”的影响。

7．建立定期与供应商沟通协调的机制，共同协商解决实践中的问题。

该解决方案实施后，公司库存降低40％，订单周期降低60％，采购时间减少25％，协同采购的效益十分明显。更重要的是，加强了公司和供货商之间的合作关系。

供应链管理模式下的采购管理研究 第11篇

改革开放以来,我国跻身于世界制造中心行列,而面对社会经济日益发展,企业如何在如此激烈的竞争中始终保持竞争优势已成为企业人关注的焦点。现目前的企业管理模式从纵向发展为主转变为横向发展为主,从单纯的企业竞争逐步转变为供应链的竞争。而采购是供应链的重要组成部分,不仅决定了买家和供应商的关系,还决定了进货物料的质量和价格等,此外采购在企业成本的占比相当重,若合理管理采购,可以节约成本,提高企业产品市场竞争力。所以对企业供应链管理模式下采购管理的研究是具有建设性意义的。

供应链管理概述

供应链管理理论是物流概念的逻辑延伸,是将企业的文化思想和实践相结合的系统,其最大的优点在于可以将企业资源的范畴扩散到社会,并对材料供应商、工厂、分销库存、用户信息、用户物资以及服务等实施全面管理。一般来说企业是以一条或者多条供应链来参加市场竞争,另外供应链涉及的范围很广泛,像企业文化、投资培训、战略等都有涉及,所以说供应链的管理工作非常的复杂繁琐。在一定情况下供应链还需要随着竞争环境等的改变调整顺序,非常的灵活。

采购管理的概述

企业内部的传统采购主要功能是以尽可能低的价格来获取企业所需物料,这就限定了采购部的日常工作不具有战略性。近年来社会专业化分工的发展,采购管理在企业者眼里也越发突出,采购不再是传统意义上的采购,逐渐带有了利润的色彩,可以为企业直接提供利益。目前对采购管理的概述为:

将库存投资以及风险损失降到最低;不间断为企业提供所需物料或供应,保持企业的正常运作;时刻保持和尽可能提高产品质量安全;发展新的具有竞争力的供应商;降低所需物资和服务的总成本投入;尽可能降低管理支出;提升企业整体的竞争水平。

供应链管理模式下的采购的特点

供应链管理模式下,现代企业的采购管理模式具有以下转变特点:

转变为订单采购。相比传统采购模式,供应链管理模式下的采购不再单单是为库存而采购,逐渐转变为订单采购。在订单的驱动方式下,采购更加满足客户需求,通过订单来驱动供应商属于准时化的订单驱动模式,降低库存成本,提高物流周转率。一般来说,订单采购是具有降低交易成本,运作同步化、实现供应链的精细化管理等特点。

将供应商发展成战略合作伙伴的转变。供应链管理模式下的采购模式可以将供应与需求的简单关系发展到战略合作伙伴的关系,可以解决一些全局性问题:首先还是解决了库存问题,通过双方达成的合作关系,将双方数据共享,将采购决策变得透明化,避免了合作信息的失真情况发生,更能保证双方信用问题;双方合作是避免不了有风险的存在,但是双方达成战略合作关系便可降低风险的发生,例如信用风险、担保风险等;最重要的还是降低采购企业的采购成本,通过战略合作的关系,双方都是可以获得更多的利益,从合作的方式中降低运行成本;双方战略合作的关系可以对问题的解决提供便利通道,避开了繁琐的程序,双方可以直接协定采购供应的长期合作方案。

供应链管理模式下的采购管理策略

采购管理的竞争策略。竞争作为市场经济的本质特点,采购企业与供应商在竞争角度是明显的对抗关系,一般在这种对抗下形成的结果为三种情况:双方实力均衡;采购方做出让步;供应商做出让步,针对以上的情况都有不同策略来解决。一般情况下,如果是供应商占优势的话,采购企业便可采用多角化策略,以积极的防御措施对抗,扩大对市场的研究,尽可能多的寻找到其他渠道供应商或者代替材料;如果是采购企业占绝对优势的话,采购企业便可采用压榨策略,以激进的方式对抗,尽可能压低采购价格,但是不能够做得太绝,以免破坏供应链条;当双方处于平衡状态之时,采购企业需要采用均衡中庸的策略办法,对商品价格进行协商,当然在这时要保持存货,以免急需商品而失去与供应商谈判的筹码。

阶层采购。企业各管理层采取的策略综合被称之为企业采购管理策略,在采购过程中企业各阶层采购任务是不一样的。企业的管理层是采购企业最高阶层,从管理层面来说,采购者的议价能力决定了竞争策略,促进了企业在市场竞争中地位的不断提升。再来就是事业部阶层,其主要任务就是全面、系统的分析各渠道供应商的价值,并对存货和各部门之间进行协调管理。再下来就是企业采购管理中最低的部门阶层,其主要职责是管理采购资源,对费用严格把关,并将采购活动列入企业战略目标当中,制定出合理的计划以及措施。

全面采购的策略。研究者认为,企业的采购从系统方法入手是最有实效性的,可分解全面采购的策略,从单一的可实现的策略入手:发展新的供应商、专业化采购、代购、长期合约的签订、垂直整合等。综合以上的策略,可以提练出以下几点:满足制定的长远策略,此策略的最大影响因素是议价和供需,所以为确保策略的有效性,企业必须加大力度收集资料;采购企业可以全面掌握供应商的专业技能和议价手段;环境因素的变化对企业利益的影响很大,所谓的环境因素是指政府出台的政策、市场经济的发展,在采购中一定要辨清风向和市场格局,采用最为合理的策略。

加强供应链管理模式下的采购管理

库存的管理。在企业生产经营中库存的管理是重要组成部分。传统采购模式下,采购就是补充库存,以保障企业生产经营正常运转,长此以往或者市场的突然变化,将导致库存积压和资金占用,显然不利于企业经营。企业的库存管理在供应链的管理模式下必须与企业发展向衔接,能够灵活适应市场的变化,借助与供应商“无缝”的合作关系及通过专业的方法将物料所需和产品所需编制成为详尽的计划报表,在保证企业正常运行的情况下尽可能降低库存。

双赢的采购模式。在双方合作关系之间建立起平衡的竞争承诺就是双赢模式,这种模式降低了企业采购的成本,取得具有市场竞争力的稳定价格,不断提升企业产品质量以及将库存降到最低。另外双赢模式能够最先获取新的产品设计并适应市场变化,不仅实现了供应商稳定自身市场的要求,还满足了采购企业的需求,并帮助企业运营思路的改善,降低采购成本获取最大利润。

采购的战略管理。传统采购中,采购工作向来不受重视,被认为只不过是询价议价而已。现代企业普遍意识到要进一步提升利润空间、扩大市场占有率等,只能把注意力扩大到整个供应渠道上,采购的重要性必须上升到战略高度。供应链管理模式下采购需要实现以下几个转变:从为库存采购到为需求采购;从采购管理转向为外部资源管理;从一般买卖关系转变为战略合作伙伴关系。采购的关键不再是只关注价格,而是将采购作为一种策略放在整个供应链环境下来考虑和设计。

结语