企业生命周期的演进

企业生命周期的演进（精选8篇）

企业生命周期的演进 第1篇

关键词：家族企业,生命周期,治理结构

1 中国家族企业生命周期

中国的家族企业在改革开放后才真正迎来春天, 至今不过20多年光景, 在不完善的市场体制下, 发展经历了曾经的起步艰难, 步入如今蓬勃兴起的广阔局面, 成为市场的重要组成部分。根据企业生命周期理论, 结合不同企业的发展状况不同, 可将现有家族企业的生命周期分为普通模式和再生模式。

1.1 普通模式下的企业生命周期

诞生、成长、成熟与衰亡, 这是企业发展的必然规律。本文根据前人理论, 将企业的生命周期主要划分为4个阶段, 分别是诞生期、成长期、成熟期以及衰退期。具体过程如图1所示。

从图1可以看出, 最长的实线表明是普通企业经历的发展过程, 一般会有较长的创业期, 在此阶段, 企业刚刚起步, 各方面资源、资金、人才匮乏, 所受限制颇多, 创业者缺乏经验, 一旦业务方向选择错误或管理中操作失误或不当进行新产品或新业务开发, 导致失败而满盘皆输, 即在创业不久, 在新生期阶段即倒闭或破产, 从市场上消失。

在成长期, 家族企业的规模刚刚建立, 市场刚刚打开局面, 迎来快速发展的阶段, 在这一阶段, 主要面临的问题是资源、管理、营销与客户需求的各方面匹配问题, 企业容易面临资金周转的重大问题, 不切实际地盲目扩张, 扩大规模或搞多样化;同时, 市场上那些垄断的大企业也会对这种成长中的中小企业虎视眈眈, 利用其本身的成本优势等进行打压排挤, 抢占客户资源, 企业一旦资金链断裂, 也会陷入衰退期, 正如阶段 (2) 所示, 在成长过程中直接从市场上消失。

如果企业能够顺利的挺过成长期, 将会进入漫长的成熟期, 这一阶段的企业各方面都很成熟, 有着完备的管理体系, 丰富的现金流资源和固定的客户群体, 但是正因为具备了这些成熟的特征, 导致这些企业容易安于现状, 不愿轻易改革, 容易转入正常的衰退期;又由于这类企业在前期的顺利发展, 个别管理者会盲目自大, 进行不切实际的盲目扩张以及不恰当的多元化战略, 一旦新进入的领域无法维持, 企业就会陷入被动僵局, 如阶段 (3) 所示, 逐渐被湮没在历史的河流中不见踪影。

1.2 再生模式下的企业生命周期

如前所述, 当企业无法解决技术关时, 产品饱和以及进入衰退期的困境, 就会面临消失的危险, 只有那些不断进行产品改进和产业调整的企业, 才能在一系列“极限”的突破中走向成功, 即再生型企业。

从图2可看出, 再生型家族企业通常在进入衰退期前及时进行技术改良和扩张, 由于其进行了彻底的业务流程再造, 伴随着不断的技术创新、制度创新、市场创新和管理创新, 企业完全摆脱了其原有的生命周期律和支配, 不断焕发生命活力, 在新的起点上实现再创业和再发展, 这种企业通常经历了数代家族成员的变更和掌权者的交替, 即使曾经面临风险仍然杀出一条血路, 如凤凰涅槃般不断发展进步, 至今保持蓬勃的生命力。

2 中国家族企业所有权演进

随着企业生命周期推进, 出于融资需求或者变更资本结构的需要, 可能或多或少都会存在所有权逐步分散的情况, 而另外一些企业, 可能在发展的过程中出现了所有权的分散又重新集中的过程。因此, 本文建立起包含企业生命周期长远发展的所有权结构演变的3种路径。

2.1 诞生阶段

首先, 对于诞生期的家族企业而言, 由于企业规模不大, 员工数量不多, 方便管理, 这阶段的企业所有权高度集中, 吸收家族成员进入是普遍现象, 但很少有企业当即对成员之间的产权进行界定, 使得初始所有权结构存在含糊不清的状况。随着企业的发展, 这种投资主体单一化与加快资本扩张之间的矛盾必然会呈现不断激化的趋势, 不利于企业规模的扩大和发展。

2.2 成长阶段

企业经过创业阶段的努力进入成长期, 已基本完成原始资本的积累, 市场已经粗具规模, 形成固定或上升的客户群体, 利润出现高幅增长, 企业产品和资金周转较快, 迫切需要充足的现金流和科学的管理能力。此时, 不仅企业创业者捐赠和分配股权会造成股权的分散, 引入外部职业经理人时的股权激励也会对所有权进行调整, 但这个阶段的所有权仍然是掌握在少数人手中的高度集中。

在成长期的靠后阶段, 企业已在市场中树立起良好的信誉, 此时企业需要大量资金投入满足其不断创新的需求, 因此很多企业选用债权融资或者股权融资的方式进行扩容。根据公司发股的信号理论, 大部分公司会偏向股权融资, 而发行股票意味着公司朝着公众化的方向迈进, 即图中的路径 (1) , 公司通过发行股票进行筹资, 外部股东持股比例上升, 但不足以威胁家族成员的控股地位。

路径 (2) 反映的是大部分的家族企业并没有上市进行融资。一部分家族企业因为产权模糊, 账务混乱, 产品质量参差不齐等现状, 不具备上市的硬性条件;另一部分家族企业考虑到商业秘密或者自身存在的不规范交易行为等状况, 主动选择不予上市;还有些家族企业由于与银行有良好的关系往来, 较容易获得债务融资, 成本较低, 又可保护其股权不被分散, 综合考虑不予上市。这使得企业的所有权结构仍然呈现出高度集中的状况, 不过这阶段的企业产权结构逐渐明晰, 不似开始那般模糊不清。

不同于前两种路径, 图中 (3) 线段表现的是第三种路径, 即在经历了一系列股权分散的相关问题后, 比如继承、捐赠或婚姻破裂导致股权再分配, 企业已经陷入发展的僵局, 在这种情况下, 有决断的掌权人会回购股东手中的股份, 实现股权的重新集中, 这个过程是异常艰难和矛盾的, 面临着各方利益争夺的权衡, 也是企业未来发展和家族成员之间协调的均衡。

2.3 成熟阶段

随着市场不断发展, 企业将进入成熟阶段。随着公众化程度的提高, 家族企业控股股东的资金已不存在问题, 这阶段的企业将延续成长阶段的所有权结构, 已经上市的家族企业的股权将不断稀释, 外部股东持续进入;原本不上市的公司可能由于发展需要或者自身条件完善, 选择上市融资;而经营不善的公司上市后出现问题或状况, 也会面临被迫退市的尴尬局面, 严重时被迫退出市场, 加上继承、股权激励等问题也会造成所有权结构变更, 各方面因素影响使得其所有权结构面临新一轮的挑战。

2.4 再发展阶段

企业在再发展阶段面临的所有权结构变更其实是根据当时所处的环境, 在不同情况下自愿或被动选择不同的发展或融资模式, 而这些不同的模式将对企业的所有权结构进行重新再分配, 所以应酌情考虑是否需要分散或者集中股权。

3 中国家族企业控制权演进

所谓控制权, 指的是个体或者集团对企业的实际控制程度, 主要是掌握企业的决策权和经营权的程度。本文根据各生命周期的不同特征, 提出了中国家族企业控制权演进的路径依赖模型, 以期揭示中国家族企业控制权演进的历程。

3.1 诞生阶段

在家族企业的诞生阶段, 所有者一般即为创业者, 既拥有全部的剩余索取权, 又拥有全部的控制权, 实现了完美的两权合一。在这种情况下, 所有者亲自管理企业, 熟悉企业生产经营的各个环节, 掌握了企业的控制权, 这种两权合一的形式大大降低了交易成本, 是一种高效率的组织形式。

3.2 成长阶段

进入成长期的企业, 面临着企业规模的扩大, 员工数量激增的局面, 必须引入科学合理的专业化管理方式。虽然诞生期的两权合一能够在最大限度上减少所有者和家庭成员的摩擦, 降低协调成本, 但是企业规模扩大后, 原本的创业者由于自身能力所限, 往往无法为企业进一步打开市场局面, 此时引入职业经理人势在必行, 但会造成企业的所有权和控制权出现分离, 经理人成为掌控企业决策和经营的控制人, 家族所有者不再持有控制权。

但是对于另外一些企业而言, 其创业者本身具备非常强的领导者管理能力, 考虑到引入外部经理人可能带来的各种成本, 家族所有者并不愿意放权, 而是继续掌权或者将子女配偶或者近亲属引入企业, 这种由所有者自己担任经理人或家族成员担任经理人的形式, 并未实现真正的两权分离, 家族企业的控制权实际上还是牢牢地掌握在家族手中。

3.3 成熟阶段

企业进入成熟期以后, 两权分散得更为彻底, 成熟市场经济国家的经验已充分证实了这一点。如图4所示, 这阶段的家族企业, 企业的融资来源更为分散和多元化, 外部股东能够进入董事会, 拥有相应的选举权。此时, 拥有选举或罢免经理人权利的董事会将在更大程度上实现对企业的控制。外部董事和家族成员董事一起实现对家族企业的整并、管理改革及发展, 外部股东在董事会上的话语权逐步增强, 此时的公司运营决策权, 是在董事会、职业经理人与家族成员三者之间的均衡, 公司能否维持高效运营, 亦取决于这一步。

3.4 再发展阶段

企业在再发展阶段对控制权结构的选择将延续上述各阶段的分析, 在这一阶段, 一直固执不愿采用科学管理制度的家族企业可能面临生产经营的困境, 企业为了继续生存, 可能被迫选用两权逐渐分离的模式;另外一些企业, 由于固守成规, 害怕外控制权分散, 将会在高度集中的模式下艰难迈进, 即使第一代的创业者具有足够强大的个人能力使得企业能够在短期获得良好发展, 也难以保证家业世世代代得到良好沿袭, 若是继承人不能及时改革, 只会面临衰败甚至灭亡的窘境。

4 结论

本文主要是对中国家族企业的生命周期和两权演进模式进行了分析。首先对中国家族企业的生命周期做出划分, 指出不同家族企业发展时期的不同路径, 根据其选择不同, 面临的问题各有不同, 随后详细论述了企业的所有权和控制权的演变以及两者之间的关系, 为中国家族企业的发展及治理结构的变化提供借鉴。

参考文献

[1]M C Jensen, W H Meekling.Theory of the Firm:Managerial Behavior, Ageney Costs and Ownership Structure[J].Journal of FinancialEeonomies, 1976, 3 (4) :305-360.

[2]宋丽红.家族企业更具有长期导向吗?——基于家族控制与传承意愿的实证检验[J].杭州师范大学学报:社会科学版, 2012, 34 (2) :88-94.

[3]李新春.经理人市场失灵与家族企业治理[J].管理世界, 2003 (4) :87-95.

基于企业生命周期的创新战略选择 第2篇

1.产品创新战略与工艺创新战略

2.持续性创新战略和破坏性创新战略

3.先动创新战略和跟进创新战略企业是一个有生命力的有机体，成长和发展是企业所追求的永恒主题，任何一个企业从其诞生的那一刻起，就有追求成长和发展的内在冲动。企业在成长过程中会经历具有不同特点和危机的若干发展阶段，这要求企业要在各个方面实施不断的变革与之相适应，其中尤以企业组织结构形式为重。企业组织结构与企业特定成长阶段的适应性强弱，关系到整个企业的应变能力和管理效率，直接影响着企业经营效果的好坏和目标的实现，只有适应企业特定成长阶段的组织结构才能促进企业健康持续地成长与发展。生命周期是一种非常有用的工具，标准的生命周期分析认为市场经历发展、成长、成熟、衰退几个阶段。然而，真实的情况要微妙得多，给那些真正理解这一过程的企业提供了更多的机会，同时也更好地对未来可能发生的危机进行规避。

一．初创阶段 是指企业的初创的1-3年左右时间。一般说来，企业处于初创阶段时，知名度不高，资金不充裕。整个生产经营活动过程中出现的任何差错都可能导致企业的夭折。新产品开发的成败以及未来企业现金流量的大小都具有较高的不确定性，因此经营风险非常高。企业都是在投资人发现一个新的市场机会(有盈利前途)或开发出一种新产品的情况下，才会进行投资。建设一个新企业需要花费大量资金，厂房设施、机器购买也需要大量时间。另一方面，市场千变万化，具有很大的不确定性。

对于初创阶段，我们要根据企业的生产特点来选择创新战略。产品创新战略是改善或创造产品，进一步满足顾客需求或开辟新的市场；工艺创新战略是改善或变革产品的生产技术及流程，包括新工艺和新设备的变革。工艺创新和产品创新都是为了提高企业的社会经济效益，但二者途径不同，方式也不一样。产品创新侧重于活动的结果，而工艺创新侧重于活动的过程；产品创新的成果主要体现在物质形态的产品上，而工艺创新的成果既可以渗透于劳动者、劳动资料和劳动对象之中，还可以渗透在各种生产力要素的结合方式上；产品创新的生产者主要是为用户提供新产品，而工艺创新的生产者也是创新的使用者。

二．成长阶段 企业创立以后，经过4-6年的生存和发展，就将进入高速成长期。在这一时期，企业的实力得到明显增强，管理经验比较丰富，职工的技术水平有所提高，融资能力增强，生产规模扩大，业

务迅速增长，发展速度加快，形成了自己的主导产品并得到用户的认可。成长期企业的产品逐渐被市场所接受，销售能力增强，主导产品一般占企业销售额的70%以上。但在这样的情况下企业的经营风险仍然比较大，企业很容易跌入多元化陷阱。这主要是由于企业的市场营销费用加大，企业需要募集大量资金进行项目投资，企业的创业者往往会想当然地认为其过去成功的经验可以在多种领域中适用，于是会“大胆”地进入了多个行业领域，甚至是自己极其不熟悉的非相关行业。诚然，多元化在初始阶段可能使企业的销售量大幅度增长，但盈利却未必会随着销售量的扩大而越来越多，而是赔钱越来越多。但企业的现金流量却仍然是不确定的，且市场环境是多变的。因此，企业需要不断完善企业的管理制度、更新企业未来发展规划，提高企业对市场的应变能力，以保证企业的快速成长。在成长阶段企业面临很大的压力，对于企业来说成长的过程是很艰辛的。延续性创新是指生产商按照现有客户的需求，改良和提升现有产品的技术。也就可以说，延续性创新是渐进的，不是一步登天的。相反，破坏性创新是指创新者把产品进行翻天覆地的改造，然后把新的产品推广给消费者，目的是颠覆现有的市场。破坏性创新的产品可能比原有的产品更简单，性能亦可能不及原先市场的同类产品。但它们往往是较便宜和方便的，可以吸引到更多人试用产品。所以破坏性创新的特点是高风险和不稳定的。可以这样说，当你把制成品造出来之前，你都不知道哪一类型的消费者会比较喜欢和接受你的产品。诚然，高风险换来的自然是高回报。事实上，现在有不少成功破坏性创新的例子。一般

来说，中小企比较多采用破坏性创新。原因是市场上大部分时间都被现有的大公司垄断了。它们希望可以利用破坏性创新颠覆现有的市场，为自己杀出一条血路。历史上亦有很多成功的例子：约50年前，破坏性创新者制造的液压挖掘机取代当时最流行的缆控机械铲土机。此举颠覆了当时挖掘机的市场，不少行业的龙头大佬被小企业淘汰了。

三．成熟阶段 在这一阶段，企业的发展速度有所放慢，产品标准化有所提高，企业的经营领域有所拓宽，管理走向正规化，企业产品的知名度和市场占有率都有很大的提高，并且通过各种媒体渠道在公众中树立了形象。显然，企业产品进入了成熟期，但许多企业发展对某一产品的依赖性很强，成熟期后，再过一段时间必然会出现衰败，就有可能使企业发展后劲受到影响，导致创新精神减退。这是因为，企业经过孕育期、高速成长期的艰苦奋斗、勇往直前后，往往会在环境相对舒适的成熟期里趋向保守，缺乏对新事物的敏感性和强烈的改革要求。成熟期创新精神减退的问题还与企业规章制度的健全有关。创新强调变化，而制度要求遵守，再加上成熟期企业的规章制度己经较为健全，各级人员只要按规定办事。但市场是变化的，企业创造力沉睡时间过长，就会影响到满足顾客需要的能力，企业的市场竞争力随之下降。成熟期企业的最大风险是成熟期过于短暂。成熟期是企业生命周期中的最理想阶段，进入成熟很困难，要想停留在成熟期就更为困难。如果能够一直停留在成熟期，对企业来说是再好不过了，问题是现实中，只要企业一不留神，马上就陷入衰退阶段。

四．衰退阶段 衰退期是指企业的发展在走下坡路，面临衰亡和蜕变。企业工作的重点是尽量缩短衰退期，促进企业蜕变。这一时期企业内部的管理机构庞大，决策过程复杂，安于现状，各部门本位主义日趋严重，已经出现了严重的“大企业”病。生产手段落后，产品老化，导致企业生产萎缩，效益低下，财务状况恶化。衰退期企业的生命还是有延长的可能性的。只要企业进行蜕变，成功地转换产品，灵活地转换企业形态，准确地选择新的产业领域，企业就可能重获新生。在衰退期考虑蜕变，时间上已经晚了点，其实，企业在成熟期发现开始下滑或上升缓慢时，就应该考虑蜕变的事情了。

企业生命周期的演进 第3篇

【关键词】 薪酬体系 企业生命周期 内部公平性 外部竞争性

引言

薪酬体系的管理是企业中人力资源的核心组成部分，而基于生命周期的薪酬体系设计则相当具有战略性的意义。我国当前对于员工薪酬的研究多停留在企业内部公平性的分析上，并未提升至企业战略的高度，本文通过选取济南轻骑作为例证，通过归纳多个企业的研究测评结果，得出一个共性的结论，使之运用于实践当中。

企业各个生命周期的特点以及薪酬体系的设计分析

1.第一生命周期

1.1 企业的薪酬体系设计策略：

1.1.1强调外部公平性

处在初创期的企业，往往急需大批优秀的生产技术人员和销售人员，但由于受外部人力资源条件的限制，要获取所需的优秀人才，通常只能从劳动力市场上招募。由于企业初创，对人才的竞争力从总体上还很弱，因而只能靠较高的薪酬水平来吸引优秀的人才。

1.1.2淡化内部公平性

企业初创时期，主要业务流程及组织架构尚不稳定，职位职责尚不明确，常常存在一人多职或职责交叉的现象，主导员工的往往是创业热情，而不是名誉和正式的地位。因此企业薪酬设计的重点应放在薪酬的外部竞争性上，而淡化薪酬的内部公平性。

1.1.3强调个人绩效

在初创期，创业者在经营管理上唱“独角戏”。这个时期的组织，在规模上不足以负荷团队合作的工作形态，企业创办人独揽大权反而是比较有效率的，企业的目标就是求得生存，只要能生存下去，然后能赚点钱，创业者就会推着企业往前走。这个时期应该由创办人掌握所有的决策，加上每个人尽职尽责，让初创期组织尽快发展出自己的制度，以利进行预测、分析和排定程序等各项作业。因为一旦创办人失去对组织的主控权，初创期的组织有可能夭折在襁褓中。所以这个时期基本上很少有团队合作的工作形态，薪酬体系主要是基于个人的绩效。鼓励为承担风险付酬。

1.1.4创业者奠定了组织冒险的基调

处于初创期的企业面对一个非常恶劣的竞争环境，竞争力十分弱小。但是初创期的企业一般比老的竞争者更具冒险精神，试图通过发明新产品和采取激进的策略以先发制人。换句话说，初创期企业的决策风格是冒险的，直觉多于分析的决策模式十分盛行。例如企业领导者决定所有主要策略，大部分基于对环境的直觉，既缺少对项目的详细分析也没有比较系统的考虑方案，而且在决策上考虑相对少的意见。初创期企业对产品市场创新的关注要求员工要勇于承担风险，因此薪酬体系内应该强调为承担风险付酬的理念。

1.2 员工薪酬结构

在初创期，企业流动资金较为紧张，为了减轻企业的财务负担，本阶段的总体薪酬刚性应当小一些，即基本工资和福利所占的比重要小，而绩效奖金所占的比重要。此外，企业一方面急需专业技术人才、管理人才和市场营销人才的加盟，另一方面迫于财务的压力，迫使许多企业采用长期激励的方式来吸引和留住人才。通常的做法是：企业向员工做出承诺或达成协议，用股权、未来收益或未来职务等长期激励的形式代替当前的高薪。

2.第二生命周期

2.1企业的薪酬体系设计策略

2.1.1重视企业的内部公平性

由于企业规模的扩大，企业开始重视规章制度的建设，主要业务流程及组织架构也日趋稳定，企业逐渐进入规范化管理阶段。因此建立以职位为基础的薪酬体系在客观上成为可能。

2.1.2强调薪酬的外部竞争性

在此阶段，一方面新的职位不断出现，另一方面企业对高素质人才的依赖更加明显。企业对优秀人才，特别是对科研、高级管理、市场营销、财务以及金融人才的需求量都大大增加，企业受外部人力资源条件的制约进一步凸现。为了获取优秀人才，特别是高级优秀人才，薪酬的外部竞争性显得格外的重要。

2.1.3注重团队绩效

首先，处于成长阶段的企业，面临多变的环境和激烈的竞争，需要更灵活地适应市场趋势的转变。而团队和合作精神更能适应企业这种情况，基于团队绩效薪酬能增加团队成员的合作意愿。其次，基于团队的绩效使员工的薪酬和组织的绩效联系在一起，不会增加企业的现金负担。最后，由于企业快速发展，个人职位的工作内容难以界定，义务加班成了规范，采用团队绩效可以避免衡量个人绩效这个难题。

2.2 员工薪酬结构

由于市场销售形势良好，资金流速加快，企业可能出现净资金流入的现象，现金存量较为宽裕时，企业一方面开始适当提高基本工资和增加福利；另一方面，由于企业正处于积极扩张状态，鼓励个人贡献，并按个人绩效计发的绩效奖金占很大的比重。由于在这一时期许多企业的投资也进一步加大，因此，企业的现金存量往往不多。为了吸引高级人才的加盟，企业还应强调长期激励的重要性。

3.第三生命周期

该时期企业已经进了一个较为成熟的阶段，战略明晰，人员配备齐整，销售渠道稳定，产品成熟，但也出现了官僚化，层级结构较多等一系列的新问题亟需解决和整改，如不能解决这些存在的问题就不会让企业在成熟期停留的时间过多，企业也许会像流星一样，從盛年迅速走向衰落。

3.1 企业的薪酬策略；

3.1.1更加重视薪酬的内部公平性，不再特别强调外部竞争性

由于本阶段企业内部管理更加规范，建立以职位为基础的薪酬体系更为容易。并且员工对薪酬的内部公平性也显得更为关注，这一时期的企业必须特别重视薪酬的内部公平性。在成熟稳定期不再特别强调薪酬的外部竞争性，并不是因为该阶段薪酬的外部竞争性变得不重要，而是因为该阶段的薪酬本身已经具有较强的外部竞争性。并且企业的品牌和影响力也有助于巩固企业对人力资源的竞争能力。更为重要的是，该阶段企业对优秀人才的获取开始从外部劳动力市场转向企业的内部劳动力市场。因为企业发展到成熟稳定阶段时，内部已拥有大量的人力资源，企业要做的是如何去发现和培养人才。

3.1.2以岗位为基础的薪酬体系

处于成熟期的企业由于企业发展和各方面都进入稳定时期，企业的知名度和市场份额也变得稳定，同时企业的内部管理和制度也比 （下转第88页）

（上接第84頁）

较成熟规范，企业的业务也变得熟练。在这种情况下，分工也变得比较明确和科学，各个岗位的职责也较清晰，以岗位为基础制定薪酬体系也就变得相对容易而且理所当然。

3.1.3强调资历

这个时期的企业，在形象、资金和规模上都达到了一个很高的层次。各个工作岗位满员，空缺岗位很少，人员晋升困难，对有能力的人吸引力开始下降。这个时候企业要留住这些人，为资历付酬是很常用的一种手段，在企业长期任职是被鼓励的。因为这些企业工资高于市场水平，为资历付酬，员工就会留在这些企业中。

3.1.4注重团队绩效

对处于成熟期的企业来说，企业变革的重点是如何将企业的运作和业务都结合起来，使整个企业成为一个同一体。绩效考评应该注重基于团队的绩效，甚至是基于组织层次的绩效，以鼓励团队间的合作。另外可以普遍使用利润分享计划和员工持股计划（ESOP）。通过实施利润分享计划和员工持股计划，可以使员工对企业目标产生更高程度的认同感，因而有助于提高企业的市场竞争力。

3.2员工薪酬结构

处在成熟稳定期的企业，产品的市场占有率和资本收益率较为稳定，现金存量最多，这时企业支付给员工的基本工资很高，福利也最多，绩效奖金则相对较少。另外，因市场的进一步扩大靠员工个人的力量难度加大，需要依靠团队作战，这时候企业必须强调组织效率和团队协作，要特别重视体现团队贡献的团队薪酬。

4.第四生命周期

经历衰退是万事万物发展的普遍规律，是不以人的意志为转移的。一个企业，无论它过去如何辉煌，但在其发展进入某一阶段后，都必须面对这一现实。衰退是与创立、成长、成熟相对应的一个企业发展阶段。它与企业成长和成熟过程中可能发生的各种挫折与失败有关，但它是独立地最终爆发的。也就是说，一个组织走到了其增长的上限，衰退的到来就不可避免了。

4.1企业的薪酬策略

4.1.1再次淡化内部公平，重点强调企业薪酬的外部竞争性

本阶段，裁员往往是不得已的选择，同时企业也可能为了开拓新的业务领域而招聘适合该领域发展的人才，因此薪酬必须具有较强的市场竞争性。另一方面，企业内部原有的优秀员工的离职意向在本阶段可能显得特别强烈，如果整体薪酬不具有较强的市场竞争性，那么将很难留住优秀员工。

4.1.2强调风险规避

处于蜕变阶段的企业处于一个动荡时期，组织各方面都处在变化之中。对组织的发展方向、前景、部门的调整、职位的变动都存在着不确定性，这些方面已经对员工工作的稳定性产生了影响，如果在薪酬方面再有较大的风险，员工更加无法安心工作，就使组织蜕变和新生更加困难。因此，在薪酬方面应该以稳定为指导思想。

4.2员工薪酬结构

在本阶段，企业通常采取收缩战略，因此强调个人的绩效奖金和长期薪酬意义不大，与市场水平相当的基本工资和福利将是明智的选择。

参考文献：

[1] 刘听，薪酬管理[M].北京：中国人民大学出版社，2002.

[2] 辛浩力.企业生命周期与薪酬设计[J].中国人力资源开发，2002，（1）：31.

[3] 苗雨君，盛秋生.企业生命周期各阶段决策特征及策略分析[J].科技与管理，2003，（3）：77.

[4] 德斯勒.人力资源管理[M].北京：清华大学出版社

企业生命周期的演进 第4篇

1、聚焦战略的内涵

聚焦理念源于定位之父艾·里斯所提出的著名商业概念。20世纪80年代末, 来自华尔街年复一年的增长压力迫使美国的大企业纷纷走上多元化发展的道路, 期望以增加产品线和服务的方式来实现销售和利润的增长。里斯先生以简单的现象说明了至关重要的营销法则:“太阳是一种强能源, 它以每小时数亿千瓦的能量照耀地球。但借助一顶遮阳帽子, 你就可以沐浴在阳光下数小时而不被晒伤。激光是一种弱能源, 聚焦一束激光只有几瓦, 但是凭借这束光, 你可以在钻石上打洞或者切割肿瘤。这就是聚焦的力量。”里斯认为, 大企业必须重新聚焦才能获得竞争力, 聚焦也是成功打造品牌的第一步。此后, 聚焦受到了诸多大企业的重视, 得到了企业的积极响应, 引发了GE历史上著名的“数一数二”革命, 也指导了诺基亚等名不见经传的企业通过聚焦战胜强大的竞争对手摩托罗拉, 在短短的几年内赶超西门子成为欧洲最强大的企业之一。需要注意的是, 聚焦对于企业而言, 当业务因定位宽泛而失去竞争力的时候, 最佳的方法是重新聚焦。

聚焦战略是企业将有限的能力、资源聚焦在某一特定的、具体的对象上 (如某一系列产品、某一地区) , 在该特定市场建立起比较竞争优势, 比竞争对手更好地服务于这一特定市场的顾客, 并以此获取高的收益率。聚焦战略是企业在详细分析外部环境和内部条件的基础上, 把自己的生产和经营活动集中在某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域市场上的一种战略。聚焦战略并非单指专门生产某一产品, 而是对某一类型的顾客或某一地区性市场做密集性经营, 其核心是瞄准某个特定的用户群体、某种细分的产品线或某个细分市场。聚焦战略的宗旨在于企业以更高的效率和更优的效果, 针对某一系列产品或服务等发挥其管理、品牌、渠道、资本、创新以及整合等专长, 从而获得局部竞争优势, 通过创造的局部优势, 以一点或多点带面, 谋求更长远的发展。

2、聚焦战略的分类

(1) 根据战略聚焦的焦点多少, 可以分为单点精准聚焦战略和多点并行聚焦战略。首先, 单点精准聚焦战略。波特 (1998) 认为, 聚焦 (Focus) 战略是随着竞争的加剧, 企业要在整个行业内面向广众市场建立起产品差异化或成本领先的优势是不现实的;相反, 专注于其中某一细分市场提供差异化或更低成本的产品更容易取得高于行业平均利润水平的业绩。聚焦战略包含两重涵义:一是产品的目标市场从广众市场转向细分市场, 类似于射击比赛中找到靶位并加以瞄准;二是与其他两种战略结合形成相对竞争对手或者自己之前的产品的差异化或低成本优势, 相当于射击比赛中射出比对手更高的环数或者打破原有纪录。一方面, 聚焦战略是企业在初创期和成长期由于资源、技术和能力等不足的情况下, 不得不选择某一产品或服务、产品或服务的某一环节以及产品或服务的某一局部市场等战略;另一方面, 聚焦战略是在企业成熟期或衰退期出现过度多元化时, 以各种手段清除和剥离非核心业务, 集中资源和能力以加强或重构核心业务的战略选择;此外, 还可以是企业根据自身发展需要, 积极主动地把资源和能力从主营的业务方向实施业务集中, 使企业战略性主业回归。

其次, 多点并行聚焦战略。虽然实际中单点聚焦已不容易, 但实践还是要求企业努力做到焦点转移, 同时在市场变化的时候能够聚焦多个细分市场或目标客户群, 即并行聚焦战略。根据消费者行为模型, 消费者需求是消费者受到一系列外部条件和内部因素的影响, 而试图在可支配资源的约束下, 为形成或保持自己特有的生活方式提出的购买意愿 (霍金斯等, 2001) 。主要表现在:消费者之间求异偏好决定了消费者对于不同品牌产品或同一品牌不同系列产品有着不同的偏好;经济增长强化了消费者求异偏好的物质基础, 技术进步为求异偏好的实现提供了可靠保证;个性化产品引致消费者求异偏好;增长压力使企业不得不迎合消费者求异偏好。因此, 随着科学技术的进步和时代的发展, 消费者的个性化、时尚化、多样化需求不断涌现, 目标消费者群体的不断分化导致聚焦战略需要从单点向多点并行聚焦转变。如摩托罗拉曾是全球最大的模拟手机制造商, 但由于没有及时的从模拟型号向数字信号焦点转移, 一度被诺基亚超越, 其原因是2005年是明星机型和细分市场的分水岭, 而摩托罗拉却对一款曾创造了销售佳绩的划时代明星手机V3过分依赖, 即聚焦战略没有从单点及时向并行聚焦演进。

(2) 根据聚焦战略实现的战术, 可以分为分散性聚焦战略、主动性聚焦战略、灵活性聚焦战略和关键性聚焦战略。首先, 分散性聚焦。聚焦是大的市场竞争策略, 而分散则是为了达成这一目的的战术性手段。面对强大的竞争对手应先战略性地分散其资源, 而后再于区域市场逐个击败对手。

其次, 主动性聚焦。善于作战的人, 要先创造条件使自己处于不可被战胜的地位, 然后等待敌人能被自己战胜的时机出现后在发动战争, 其关键在于要创造出对自己有利的竞争环境。进行战略性聚焦时要先选择一个有利的优势位置, 使对手被迫只能用很少的资源与自己相对多的资源对阵, 即主动性聚焦战略。

再次, 灵活性聚焦。采用聚焦战略时因为把资源全部集中到一点或几点上, 其战术上则往往容易陷入呆板僵硬, 缺乏灵活性, 此时聚焦的灵活性就很重要。聚焦战略需要弹性与灵活的战术来配合, 这样可以避免浪费资源, 因为当资源高度聚集时极容易产生很严重的边际消耗, 而灵活的战术则可以从容应对市场及竞争对手的变数。

最后, 关键性聚焦。战略性聚焦的一个关键所在就是找准聚焦点, 即找到竞争对手的弱点与战局中的关键点, 这样才能把聚焦的力量发挥到极至。如运作全国市场前必须集中资源先抢占几个战略性区域市场, 即整个战局中的关键点, 而后其他市场才能一帆风顺。如果在一个市场找不到关键点或自己的优势时, 那么就需要转换市场或把这个市场范围缩小, 直到自己可以在这个战局中占据优势。日本汽车在欧美市场的成功得益于其将进攻战略聚焦到两者之间最大的差异点———价格上。

二、企业不同生命周期阶段的战略特征

1、企业初创期

在初创期, 创业者满怀抱负, 组织系统虽不完善但具有活力, 创造性和冒险精神充足, 创业者之间团结一致, 凝聚力强, 但企业知名度不高, 资源较短缺, 核心能力不足, 科技和资本实力弱, 产品品种少, 生产规模小, 市场份额低, 盈利能力弱, 企业形象尚未树立。新产品开发的成败以及未来企业现金流量的大小都具有较高的不确定性, 整个经营过程出现任何差错都可能导致企业夭折。因此, 企业只能选择聚焦战略单点突破, 选择某一局部市场, 在某一产品或服务的某一核心技术方面做精做强, 从而降低技术风险。

2、企业成长期

在成长期, 企业的产品逐渐被市场所接受, 销售能力提升, 生产规模扩大, 业务逐步增长, 发展速度加快, 企业实力逐步增强, 经济增长使创业者看到希望, 因而企业组织活力、创造性和凝聚力不减, 创业者更愿意冒风险, 注重发展有前途的产品, 企业开始设法树立自身形象。但企业资源能力仍然有限。随着市场规模的扩大, 企业需要投入大量资源完善产品, 企业经营费用加大, 现金流量仍然不确定, 并且市场环境多变。因此, 企业需要在不断完善产品生产技术的同时, 还需聚焦某一局部市场, 提高市场占有率, 提高企业对市场的应变能力, 以保证企业的快速成长, 从而降低经营风险。

3、企业成熟期

在成熟期, 企业的重点产品成功地占据了市场甚至获取了优势地位, 这时企业的主要业务已经稳定, 生产规模得以扩大, 产品销售稳定发展, 盈利水平达到高峰但增长速度放慢, 企业形象得以树立, 企业部门得以健全, 组织体系趋于完备, 现金流量比较稳定, 经营风险相对下降, 管理制度趋于完善, 企业价值不断增加。但组织系统内的创业者之间开始产生矛盾, 组织系统凝聚力被削弱, 守成思想开始出现, 企业创造力和冒险精神减退, 因而组织活力显得不足。成熟期企业利润的高低及其实现程度并不取决于产品的价格, 而是取决于产品的成本。

4、企业衰退期

在衰退期, 由于竞争加剧, 企业创新能力减弱, 原有产品逐渐被市场所淘汰, 销售额下降, 且新产品很难推出, 企业业务萎缩, 竞争能力下降。资本虽多但资本负债率高, 生产规模虽大但包袱沉重, 产品品种虽多但前途暗淡, 规章制度虽多但组织矛盾突出, 企业形象已成昔日黄花。

三、基于企业生命周期的企业聚焦战略动态演进

聚焦, 并非资源的简单聚集, 必须以战略性的视野设计聚焦战术, 才能起到1+1≥2的效果, 否则极容易出现资源聚集后的严重浪费与内耗现象。由于企业不同生命周期阶段面临的资源、能力、环境、技术以及管理等方面的特点不同, 因而不同阶段企业的聚焦战略重点也有所不同。

1、初创期企业———单点主动聚焦

初创期企业规模小、实力弱, 资源有限, 无法经营多种产品以分散风险, 但可通过主动性聚焦, 先选择能使企业发挥自身优势的细分市场来进行专业化的经营, 使对手被迫只能用很少的资源与自己相对多的资源对阵, 这就是初创期企业的“小而专、小而精”聚焦战略。采用这种战略对于小企业有两方面的好处:一是小企业可以通过扩大生产规模、提高专业化程度和产品质量, 提高规模经济效益, 增加收益, 在市场上站稳脚跟。二是随着需求多样化和专业化程度的提高, 大企业也普遍欢迎这些专业化程度高、产品质量好的小企业为其提供配套产品, 从而使企业能够逐渐走上以小补大、以小搞活、以专补缺、以专配套、以精取胜的良性轨道。

2、成长期企业———单点关键聚焦

战略性聚焦的一个关键所在就是找准聚焦点, 通过国界和经济环境隔断, 集中资源先抢占战略性区域市场, 即整个战局中的关键点, 并专注于目标细分市场, 重视并多与客户联系, 强调技术模仿和成本控制, 避免与世界级对手直接竞争, 形成强有力的企业文化。如果在一个市场找不到关键点或自己的优势时, 那么就转换市场或把这个市场范围缩小, 直到自己可以在这个战局中占据优势。

3、成熟期企业———多点并行聚焦

成熟期企业, 实际上存在着两类大公司:一种像空中客车、波音等公司专门生产飞机;一种像GE由飞机发动机、塑料等几个独立的隐形冠军公司构成。对于第一类企业适合于赫尔曼·西蒙 (1986) 提出的“隐形冠军”单点聚焦战略, 这些企业可以在全球范围或某一区域市场占领所属目标细分市场份额的50%, 甚至更多, 它们具有占领全球市场的野心, 高度专注于目标细分市场, 重视客户关系, 全球市场领跑, 技术创新能力强, 跻身顶级竞技场, 掌握核心业务, 文化强大、员工认同的特质。隐形冠军体现了实施重点集中战略企业的最高水准, 适合于在某一领域拥有资源、技术、渠道和管理等优势的成熟期企业。对于第二类企业适合于并行聚焦战略, 同时在市场变化的时候能够聚焦多个细分市场或目标客户群。因此, 应了解消费者的不同偏好及其分化趋势, 保持多焦点并行不悖, 创造不同焦点之间的互补效应, 发挥不同焦点之间的范围经济。聚焦是大的市场竞争策略, 而并行聚焦则是为了达成这一目标的战术性手段, 往往在战术层面逆向而动, 更可以出其不意地达成战略目标。

4、衰退期企业———单点灵活聚焦

衰退期企业由于目标市场处于衰退期, 因而进入门槛太低, 利润空间小, 不能控制市场走向, 不能满足企业规模需要, 市场对核心资源要求很低, 建立品牌忠诚度的可能性低, 产品同质化情况严重。采用聚焦战略时因为把资源全部集中到一点或几点上, 当资源高度聚集时极容易产生很严重的边际消耗, 其战术上却也往往容易陷入呆板僵硬, 而灵活弹性战术可以从容应对市场及竞争对手的变数, 出奇制胜、曲线达成。尤其是对于衰退期的企业, 聚焦战略需要弹性与灵活的战术来配合, 这样可以避免资源的浪费性消耗。

四、北新建材聚焦“制高点”战略的动态演进

北新建材是国务院国资委直属中央企业中国建材集团旗下的A股上市公司, 1994年被选定为国务院建立现代企业制度100家试点企业之一, 1996年被批准建立国家级企业技术中心, 2002年被建设部批准成为国家级住宅产业化基地, 2009年获全国五一劳动奖状, 2010年成为全球唯一蝉联“全球石膏行业年度公司”的企业。公司连续五年保持30%的增长, 先后荣获中国驰名商标、中国名牌产品、中国石膏板行业第一品牌、全国质量效益型先进企业、全国质量信誉AAA级企业。2010年北新建材入选“亚洲品牌500强”, 排名第199位, 位列亚洲建材行业品牌前3强, 已经逐步发展成为具有国际竞争力的中国自主品牌。

北新建材以“制高点策略”推动企业快速发展, 将品牌建设和技术创新作为两大战略引擎, 并取得了一系列骄人的成绩, 聚焦制高点战略不是一成不变的, 在不同的阶段北新建材的聚焦战略有所不同, 如图1所示。

1、制高点策略第一波———关键聚焦, 全面占领地标建筑和重点工程

北新建材拥有科学、全面的产业布局, 凭借先进的技术、优质的产品、高效的服务, 特别是独有的墙体及吊顶系统应用解决方案, 其龙牌产品掀起了一轮席卷全国市场的凌厉攻势。2008年北京奥运会场馆的建设, 北新建材凭借一流的产品质量、完善的技术服务与强大的品牌实力, 成为奥运会国家体育场“鸟巢”、国家游泳中心“水立方”等几乎所有各大场馆建设的新型建材服务商。2009年, 北新建材继续全面占领全国各地和细分行业的地标建筑和重点工程, 取得了全面成功, 上海国际金融中心、广州西塔等地标性项目, 济南全运会馆、万达广场系列工程、万豪系列酒店等重点项目, 南昌政务中心、合肥政务中心、西安政务中心等政府项目都将橄榄枝抛给北新建材, 龙牌产品在提升这些项目档级的同时也借势这些项目的影响力而美名远扬。2010年上海世博会, 北新建材龙牌系列产品在世博园一轴四馆、日本馆、瑞士馆、英国馆、美国馆、南美洲联合馆等43个场馆中得以全面应用, 再次彰显出无可比拟的产品优势。

2、制高点策略第二波———主动聚焦, 与主要建筑公司和装修公司开展战略合作

为了更好地深化落实“创造客户价值”的理念, 北新建材在“制高点”策略中选择与主流房地产开发企业及建筑装饰企业建立全面战略合作关系, 以共同的经营理念和对品质的不懈追求促成各方的合作, 并先后与山东鲁能置业、世纪金源集团、安徽皖投置业、河南升龙集团等数十家大型房地产开发企业建立了长期战略合作关系, 不仅有效缩短了采购周期, 还能降低采购成本, 在一定程度上提升了楼盘的品质, 真正实现了房地产开发企业、业主及建材部品企业的多方共赢。与此同时, 北新建材还先后与苏州金螳螂、龙发装饰、远大住工、博洛尼家居、东易日盛、远洋中广等建筑装饰行业、家装行业的品牌企业结为战略合作伙伴, 从单一的产品交易转变为全面的技术合作, 为实现装饰企业的设计想法提供了优秀的材料和系统的技术支持。通过行业间的强强联合, 共同研究技术与产品的升级, 以打造更多的绿色环保精品工程为目标, 让消费者享受到了绿色环保建筑带来的舒适与实惠。

3、制高点策略第三波———链条聚焦, 与经销商产销一体化占据市场制高点

北新建材坚持奉行“制高点”策略, 以此为核心, 龙牌系列产品全面占领了重点工程:从广州亚运会的索菲特酒店、威斯汀酒店、国际酒店、喜来登酒店、太古汇项目群, 到深圳大运会康城酒店, 从海南的海航大厦、三亚凤凰岛, 到厦门的维多利亚大酒店、海峡国际区, 处处都是龙牌石膏板、轻钢龙骨吊顶隔墙系统。2010年, 北新建材加强了渠道深耕行动, 积极实施总部的全渠道策略。通过增加渠道数量、丰富渠道类型的方式, 提高了原有经销商的积极性, 并培养出了一批有活力的新经销商;通过调整事业部的机构设置, 推行了大区制度, 大区下辖办事处、区域经理和专职服务平台, 各区域各岗位各司其职, 本着以事业部为领导核心、以满产满销为目标中心、以各经销商和终端客户为服务中心, 形成立体式全覆盖的“销售作战部队”, 吸引了一大批有实力有经验的经销商;通过渠道建设使销量得到基本保障, 销售服务到位保障了经销商销售顺畅, 为加强客户服务, 各个办事处必须事必躬亲、精耕细作, 架起经销商与石膏板事业部、综合商务部、工厂的桥梁, 力争做到无隙沟通, 为经销商节省更多时间, 办更多实事, 真正做到产销服务一体化。

4、制高点策略第四波———平台聚焦, 产学研结合推动产业链升级

与顶级的高校、设计院所建立战略伙伴关系, 把握并适当引导未来的建筑设计和装饰趋势, 从而占领主动地位。近年来, 北新建材以“质量上乘、服务上乘、价格中上”的经营理念为基础, 推行了一系列“制高点”策略, 包括全面占领全国地标性建筑和重点工程、与各地主要的建筑装饰公司发展战略合作伙伴关系、全面占领各地的主流经销渠道等市场营销制高点;与国家相关行业高校和设计院建立全面战略合作伙伴关系, 将制高点战略从工程项目、大客户、渠道延伸到高等院校和设计院, 从整个产业链的源头上掌控制高点和核心资源, 取得全面的竞争优势;与顶尖的科研高校、设计院所建立战略合作关系, 通过产学研结合不断实现材料和功能的创新, 从设计的源头来推动产业链的升级, 全面占领产业链制高点, 是北新建材“制高点”策略的新延伸。作为中国最大的新型建材产业集团, 一直以来, 北新建材以提高国民的居住环境为己任, 致力于研发, 生产优质、环保、节能的建材产品, 重视技术创新与人才, 与众多知名高校开展了紧密合作。公司拥有企业博士后流动站, 清华大学工程硕士站, 清华大学美术学院、建筑学院的实验教学基地。与同济大学合作, 设立了“北新建材奖学金”捐资助学, 还建立了“同济大学研究生科研实习基地”, 共同研发符合市场需求的新产品、新技术、新应用, 打造绿色节能建筑, 共同致力于行业制高点的建设, 建立多渠道、多层次、全方位的长效合作机制。

5、制高点策略第五波———规则聚焦, 主导和参与制定产品标准及行业技术标准

与联想、海尔等高科技旗舰企业比肩而立, 北新建材成为唯一进入国家级知识产权示范企业名单的建材企业。截至2010年8月, 北新建材共申请专利784项。其中, 国际发明专利2项, 国内发明专利134项, 实用新型专利237项, 外观设计专利411项。

摘要：本文以企业可持续发展为前提, 分析了企业生命周期不同阶段的环境、资源、能力和市场等特征, 并结合不同聚焦战略的特点和条件, 探讨了与企业生命周期各阶段相适应的聚焦战略, 最后结合北新建材的制高点战略进行了实证研究。

关键词：企业生命周期,聚焦战略,北新建材,制高点战略

参考文献

[1]孔宁宁:基于企业生命周期的财务战略选择[J].财会通讯 (综合版) , 2004 (11) .

[2]伊查、麦迪思:企业生命周期[M].中国社会科学出版社, 1997.

[3]赫尔曼·西蒙著, 阿丁、温新年译:隐形冠军[M].新华出版社, 2001.

[4]胡宗良:重点集中战略:隐形冠军、精耕者和游牧者[J].经济管理, 2004 (15) .

[5]王伟波、张建明:成长型企业的产品聚焦战略研究[J].中国集体经济, 2010 (5) .

企业生命周期的演进 第5篇

张叶 西安工程大学 管理学院

如何提高员工的效率，如何使员工保持高效率，这是现代企业管理面临的最现实、最重要的问题之一。为了解决这个问题而存在的各类绩效考核体系，需要得到企业及其管理者的高度重视。

实施绩效考核，关注绩效考核体系改进是企业不断自我提升和达成战略目标的重要保证。绩效考核体系能通过分解企业的战略目标并逐层传递给各级部门直至全体员工、考核员工绩效以及对绩效考核结果的持续反馈和改进，使部门及个人的绩效聚焦，共同实现企业这一阶段的战略目标并改进下一阶段的相关战略，从而使企业目标最大化。但在人力资源管理的过程中，建立并实施一个适合本企业的绩效考核体系却不是一件容易的事情。

绩效考核体系一直是一个热门研究，从苏格兰的罗伯特·欧文斯首次在他的棉纺厂中实行绩效考核，到现在不断提出绩效考核体系研究可以看到，随着企业的发展，绩效考核体系也一直在发展。目前常见的绩效考核体系有目标导向的绩效考核体系、基于关键绩效指标的绩效考核体系、平衡计分卡、360度考核体系、EVA考核体系等较成熟的绩效考核体系。

美国学者伊查克。爱迪斯于1989年出版了《企业生命周期》，在书中他提出，根据企业的发展状况和规模，可以将企业发展情况分为四个阶段，分别是创业阶段、集体化阶段、规范化阶段和精细化阶段。每阶段企业都存在着不同的特点、发展目标和所面临的危机，绩效考核体系也应该随着企业生命周期各个阶段不同特点而有所改进。

一、创业阶段

创业阶段是指组织创业初期，企业规模小，组织内部结构不规范，一般仅由创业者直接管理，组织首要发展目标是生存和成长，也就是研发新产品和开拓新的市场。这一阶段，企业的成员数量较少，组织内部管理较简单，主要是由创业者直接领导所有成员，组织的一切活动均由创业者独自决策、指挥，所以组织灵活，适应能力强。

随着组织的发展，组织的规模不断扩大，管理问题日益复杂，创业者受个人知识、能力局限性的制约，越来越难以有效地进行决策、指挥，组织内部管理问题层出不穷，从而产生“领导危机”。这时候企业需要改进自己的管理模式，创业者应当适当的进行部分分权，将权利移交给有能力的未来管理者，这样企业才能继续快速发展。

目标导向的绩效考核法是当组织最高管理者确定了组织目标后，对其进行有效分解，转变为各个部门以及个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。目标管理是一道程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商根据组织的使命确定一定时期内的总目标，由次决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织绩效考核和评价每个部门和个人绩效产出对组织贡献的标准。

这一阶段比较适合使用目标导向的绩效考核体系，是因为：

1、创业阶段企业的规模很小，企业最大发展目标是生存与发展，所以企业不会希望投入大量资金在绩效考核管理上，故过程复杂的360度考核、平衡记分卡都不是很适合这阶段的企业。目标管理法则不然，目标管理法的核心内容上级和下级在一起讨论，将企业的发展目标分解，分派到每个人身上，这并不需要花费大量资源，是这段时期的管理者比较希望看到的考核方法。

2、创业阶段企业的企业发展目标明晰，一般为改进产品及开拓市场。在战略目标已定的前提下，目标管理法可以使企业员工知道她们需要完成的目标是什么，从而可以把时间和经历投入到最大程度实现这些目标的行为中去。目标管理对组织被易于度量和分解的目标会带来良好的绩效，对于那些在技术上具有可分性的工作，由于责任、任务明确，目标管理常常会起到立竿见影的效果。例如扩大市场占有率等可量化的目标，根据具体目标企业成员可

以一起协商讨论出各自的分目标。

3、创业阶段一般仅由创业者直接管理，组织结构不清晰，而目标管理有助于改进组织结构的权责分工。由于组织目标的成果和责任划分到每个部门、成员身上，容易发现授权不足或责任不清等缺陷。

4、目标管理可以促进企业管理者和员工之间的意见交流和相互了解，使管理者直接了解产品或服务的市场情况，进而制定出相应的发展战略。

5、从公平的角度来说，目标管理比较公平。因为绩效标准是按客观的条件来设定的，因而对它们进行评估就能减少偏见的产生。

二、集体化阶段

第二个阶段是集体化阶段，这是组织快速发展的时期，组织的最大发展目标还是继续成长。在克服了“领导危机”后，组织的生命力非常旺盛，创业者经过磨练成为具有管理技能的决策、指挥者或者聘请引进了有经验的专门管理人才。此时企业开始划分权级，企业开始出现产生制度，并且出现部门的萌芽。

关键绩效指标(KPI：Key Process Indication)是基于组织战略的系统考核方法，它通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，获得衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。

集体化阶段存在着很多问题，其中最大的问题就是企业内部管理的分权问题。建立有效的关键绩效指标考核体系有助于改善企业这一问题。

1、关键绩效指标设计时首先要确定工作产出，这时需要明确组织目标，至上而下的逐级确定增值产出；描绘出客户关系图，为各项工作划分权重。当作完这项工作后，可以了解到组织的详细责权关系情况以及员工的工作对象及工作产出。在新的一阶段，虽然祖师的目标还是继续成长，但同时还存在着很多问题，这时候，设计相应的关键绩效指标可以全面剖析组织，让每个组织成员都了解自己的组织。

2、企业这一阶段的最大问题就是权利移交问题，一方面前期的领导者不情愿将自己手中的大权交给新的管理者，另一方面前期管理者担心新的管理者不能很好的完成自己的工作，所以处处限制新的管理者，干涉他们的行动。但是在关键绩效指标法建立之后，每个人都有了自己的任务及负责对象，每个人都为自己的责任负责。从一定角度来说这就是企业进行了部分的分权。、关键绩效指标不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制定过程由上级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现。它不是以上压下的工具，而是组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识。这样各级领导

4、企业想要度过这一阶段，向下一阶段发展，就必须慢慢建立自己的部门，关键绩效考核法正好帮助企业建立了自己的权责分工体系，使企业的部门出现了一个良好的萌芽。

5、集体化阶段组织任务、部门、人员还不多，方便集体确认个人任务，也无需花费太多组织资金。

三、规范化阶段考核体系分析

在这一阶段，组织的制度体系完全成熟，层级也变的比较明显。位于规范化的企业需要一套规范的管理系统，从而减轻企业内部的官僚习气，另一方面，企业需要引入一些新的理念，加强创新思想。

企业在规范化的方向下会有一段较长的时间的稳定发展时期，然后会面临新的危机，即文牍主义危机。基层抱怨上层专职人员不了解实际情况而指令满天飞；管理结构越来越僵化，灵活性较差，创新受到束缚，横向协调困难，管理效率下降。解决途径是减少繁文缛节，通过多种形式的合作与协调进行管理。

在这一阶段，企业的制度体系已经比较成熟，员工的责权关系也划分比较明晰。此时组

织已经有能力并必要引入较完善的绩效考核体系。

360度绩效考核是由被考核者的上级、同事、下级和（或）客户（包括内部客户、外部客户）以及考核者本人担任的考核者，从多个角度对被考核者进行360度的全方位考核，再通过反馈程序，达到改变行为、提高绩效等目的。

360度考核体系的优势：

1、360度考核法与其他绩效考核方法相比有更多的信息传递渠道，这样可以减轻企业沟通、协调的困难，加强企业灵活性，提高组织效率，减轻企业官僚主义。

2、360度考核的误差比较小，因为考核结果来自不同的渠道。通过加强沟通及信息交流，建立更为和谐的绩效关系，这样既能增加员工的参与度，也能帮助管理者发现和解决问题，提高组织绩效。

3、360度绩效考核还可以在组织中建立一种互相帮助、共同发展的组织气氛，从而促进组织中的团队建设。同时，360度考核还可以增强组织的竞争优势，有助于强化组织的核心价值观，避免沟通困难，带来文牍主义危机。

4、在360度绩效考核结果反馈中，设有专门的职业生涯规划及指导这些意见和建议能够改善个人的职业生涯规划，促进员工的个人发展。

5、360度考核有助于克服组织的学习障碍，促进学习型组织的建设。

四、精细化阶段

这时的企业已经发展成熟，不论从组织结构模式、制度等方面来说，都已经达到了较高的水平。但由于企业有了一定的历史，所以此时企业决策以风险规避型为主、习惯按部就班，依靠过去的经验做事，这样企业就会慢慢老化，直至死亡。在这一阶段，企业的发展目标是沟通与活力，需要进行变革、创新。

迈入成年期的企业，具有很高的灵活性，同时具有很强的控制力，这是一个长期繁荣阶段。这个时期企业面临的问题是如何防止老化，以及怎样变革、创新。

比较适合这一阶段的绩效考核体系是平衡记分卡与EVA绩效考核体系。平衡记分卡是把组织使命和战略化为一套全方位的运作目标和绩效指标，作为执行战略和监控的工具，同时也是一种管理方法和有效的沟通工具。EVA是企业营业净利润减去资本成本后的余额，在计算企业的资本成本时，EVA 不仅考虑负债资本的成本，而且考虑了股权资本的成本，从而能克服传统评价指标未扣除股权资本成本的缺陷，使业绩评价结果更合理、准确。

1、平衡计分卡将绩效管理提高到战略的高度，要求组织的高层管理者必须参与指标的制定和决策。它用企业整体观点来考虑绩效，打破传统的功能部门观点。精细化阶段的组织制度已成熟，分工已明确，制定相关指标也较为简便。

2、平衡计分卡是以追求客户满意度为基本导向，它强调学习与创新，可以有效的防止企业老化，加强公司内的沟通与活力、学习与创新，建立学习性组织。

3、EVA考核体系则可以改变高层管理者的决策习惯，使他们不在以风险规避型为主，而要主动的为企业创造利润。

由企业发展阶段看来，企业在各个发展时期都有自己不同的特点，所以在选择绩效考核方法上面也应该加以区别。

在企业发展的创业阶段，企业没有实力也没有必要建立全面的绩效考核体系，因为此时企业的目标很明确，就是生存和发展。所以在此阶段，我选择了成本较小的基于目标管理的绩效考核体系，它不仅不需要很高的成本，而且可以更好的规划企业结构、责权分布问题，为企业继续发展提供了坚实的基础。

集体化阶段有着自身的特点，在这一阶段里，权利层级划分比较明显，企业出现了制度、部门划分的萌芽。这一阶段我选择了关键绩效指标考核体系，是因为这种绩效考核体系将明确的划分出员工的责权问题，这为组织划分部门提供了依据。另一方面，这种考核办法从一

定角度来说缓解了创业者和管理者关于分权、授权的矛盾，使每个员工都了解自己的权利和责任。

规范化阶段的企业需要的是加强沟通，团队合作，360度考核就能解决这两个问题，它可以在组织中建立一种互相帮助、共同发展的组织气氛，从而促进组织中的团队建设。并且它与其他绩效考核方法相比有更多的信息传递渠道，这样可以减轻企业沟通、协调的困难，加强企业灵活性，提高组织效率。

精细化阶段的企业各项规章、制度已经形成，员工也明白自己该做什么，怎么更好的完成自己的工作，此时企业需要的是能帮助企业进行不断创新、防止老化的绩效考核方法。我认为在这阶段企业需要两套绩效考核体系，一套针对于企业，另一套针对于高层管理者。对于企业的绩效考核体系，我选择了平衡记分法，这套考核方法基于企业战略，从四个角度全面的考核了整个企业，并为企业作出了完善的评价，提供了未来的发展方向。对于高层管理者，我认为EVA很适合评价高层管理者，激发他们的活力，使他们不再作出以风险规避行为主的绩效考核方法，而愿意积极、主动的为企业创造价值。

企业生命周期的演进 第6篇

关键词：中小企业；生命周期；融资策略

一、企业生命周期的划分阶段及特点

企业像生命有机体一样具有寿命。学者们一般将企业生命周期分为四个阶段：初创期、成长期、成熟期和衰退期。

1.初创期的特征：（1）资金供需矛盾突出。大量的资金需求与有限的资金供给形成鲜明对比。（2）经营风险突出。初创阶段的经营风险包括技术风险、产品风险和市场风险。（3）企业发展潜力巨大。初创阶段的企业虽然获利水平比较低，但资本占有量、综合资本成本相对较低，发展空间和增值潜力较大，EVA〉0。

2.成长期的特征：（1）企业能获得持续增长的现金净流量。（2）筹资能力提高，融资渠道呈现多元化特色。这一阶段企业不仅可以顺利地通过金融机构进行间接融资，而且还可以通过发行股票和债券进行直接融资。（3）财务风险与经营风险并存。一方面，企业仍存在着较高的经营风险；另一方面，债务资金规模的扩大使企业的财务风险呈上升态势。

3.成熟期的特征：（1）企业获得持续稳定的经营现金流。此时企业的生产技术和管理能力比较成熟，产品市场份额和盈利水平稳定，但随着市场的饱和，企业逐步出现剩余生产能力，投资收益增长率下降， EVA 在不断减少。（2）成熟期企业销售额高且利润空间稳定，经营风险显著降低。

4.衰退期的特征：（1）企业盈利能力下降，现金流逐步减少。企业的生命周期到了衰退期，市场对产品的需求逐渐萎缩，切失去创造新价值的能力，EVA<0。（2）财务风险加剧。衰退期企业的产品逐渐退出市场，偿债能力不断下降。

二、基于企业生命周期的融资策略分析

（一）初创期融资策略选择

对于初创期企业，最大的困难是资金需求的矛盾和融资渠道的狭窄，企业可以重点选择内源融资和吸收风险投资策略。

1.内源融资策略

企业内源融资是指企业内部通过留存收益、应付税金和计提折旧等形式而形成现金来源的融资活动。（1）留存收益是企业从历年实现利润中提取或形成的留存于内部的积累，用留存收益作为生产经营活动的资金需要，是企业最基础的融资渠道。（2）应付税利虽然从企业资产负债表上看属负债性质，但它的来源还是企业内部。（3）企业计提的折旧在对应的固定资产更新期限到来之前处于闲置状态，这部分资金可以加以利用。

2.吸收风险投资策略

风险投资具有投向集中，周期性强，风险大和回报率高的显著特征。新生企业因其在未来发展中的不确定因素较多，一般具有较大的风险，同时资金需求量又比较大，这对传统的投资者来说，存在着不可逾越的投资原则上的壁垒。而风险投资家却认为这些风险因素说明投资对象具有被利用来谋取超额利润的可能性。等到公司步入正规以后，风险资本便择机退出，从而完成一个投资周期，进入下一个投资循环。

（二）成长期的融资策略选择

成长期企业的有形资源已具有了一定规模，经营活动现金流量增加，此时，企业外部融资变得相对容易。企业可选择的融资策略较多：上市、配股、增发、发行可转换债券、申请授信额度、贷款等方式。由于成长期企业的资本需求远大于资本供给能力，如果主要采用负债融资策略，会导致高负债成本。因此，成长期企业应该主要选择股权融资策略。结合成长期企业特点和我国的资本市场环境，本文认为“壳”资源融资策略和可转换债券融资策略对企业来说更为有利。

1. “壳”资源融资策略

“壳”资源融资就是指那些非上市公司为达到融资的目的，通过收购、兼并上市的壳公司而取得上市地位的一种并购融资活动。“壳”资源融资的方式主要有两种：（1）买“壳”上市，是指一些非上市公司通过收购一些业绩较差、筹资能力弱化的上市公司，剥离被购公司资产，注入自己的资产，从而实现间接上市的目的。（2）借“壳”上市，是指上市公司的母公司通过将主要资产注入到上市的子公司中，来实现母公司的上市。

2. 可转换债券融资策略

可转换债券是一种半股权半债权的融资方式。可转换公司债券的转换特性能吸引大众投资，而且股票的转换价格通常高于发行可转换公司债券的公司股票的市场价格。在经济形势不容乐观的时期，股市疲软，投资者易于将投资热情从股票市场转移到债券市场，从而能相应降低融资成本及发行风险；待到经济形势好转，股市火爆，股价上扬，转换成功的概率也会大大提高。

（三）成熟期的融资策略选择

进入稳定期的企业由于缺乏新的利润增长点，导致资金利用效率和资产负债率都较低，缺乏长期的赢利能力。在这一阶段，企业有丰厚的盈余积累，此阶段的融资策略主要采用债务融资策略。本文主要介绍债券融资策略和附认股权证公司债券融资策略。

1.债券融资策略

企业债券最主要的特征就是风险较高，包括信用风险、流动性风险和利率风险。针对这些风险，企业要确定合理的负债率，同时重视债券融资中的偿付风险。

2.附认股权证公司债券融资策略

它是指上市公司在发行公司债券的同时附有认股权证，附认股权证公司债券在捆绑发行后可以实行分离交易，成为认股权证和公司债券两种产品，单独在流通市场上自由买卖。

（四）衰退期融资策略的选择

在衰退期，企业的市场份额逐渐下降，其赢利能力及自我资金积累的能力将逐渐降低，偿还债务的能力也将面临问题。衰退期企业可以采用资产证券化融资策略。

资产证券化是指将企业不流通的存量资产或可预见的未来收入，构造和转变成为资本市场可获得销售和流通的金融产品的过程。资产证券化不仅可以增强企业的资产流动性，而且风险较小，收益适中，有利于企业获得较高的资信评级，改善公司的财务状况并提升公司的经营状况，使企业的运营转入良性循环状态。

参考文献：

[1] 张玮华，基于企业生命周期的中小企业筹资战略浅析[J] 黑龙江对外经贸，2010（6）

[2]陈艳莹，高东，企业生命周期理论评述[J]经济研究导刊，2007（5）

企业生命周期的演进 第7篇

产品全生命周期管理(Product overall Lifecycle Management,PLM)是从产品的概念设计起,至产品的终结止,协同地创造、管理、传播和使用产品的定义信息,以实现人、过程、商业系统和信息集成的解决方案集[1]。PLM是为满足制造业对产品生命周期信息管理的需求而产生的一种新的管理模式[2]。PLM以整个生命周期内产品数据集成为基础,研究产品在其生命周期内从产品规划、设计、制造到销售等过程的管理与协同,目的在于尽量缩短产品上市时间、降低费用,尽量满足用户的个性化需求。PLM的核心是产品数据的有序、设计过程的优化和资源的共享。

在产品生命周期中,随着各阶段和过程的推演,产品在功能、性能、技术经济指标、几何形态、材料、工艺、制造资源及采购、供应、销售等社会资源方面发生着一系列的变化,会产生大量复杂的技术和商务信息[3]。而在PLM的协同环境中,使得各个分系统能够形成有机整体的关键环节之一便是产品物料清单(Bill of Material,BOM)。

作为制造企业主要基础数据之一的物料清单(Bill of Material,BOM)在CAD/CAPP/CAM/PDM/ERP等企业信息系统中通常具有核心地位。而作为企业核心基础数据,具有连接企业产品工程设计和生产经营管理桥梁作用的BOM,在产品生命周期的不同阶段,具有不同的表现形式、用途和意义[4]。这些不同的BOM形态分布在企业信息网络中的不同系统之中,作为制造企业中设计数据、生产数据和采购数据等数据间的纽带,是实现企业各部门之间信息集成与共享的关键。

1 BOM及其演进过程

传统意义上的BOM是定义产品结构的技术文件。在信息化条件下,为了使得计算机能够识别产品设计、制造、维护等环节中的产品构成和所有涉及的物料,需要将图示表达的产品结构转化成某种数据格式,这种以数据格式来描述产品结构的文件也被称作产品结构表或产品结构树。

BOM是指构成一个物料项的所有子物料项的列表。而物料项是指所有在产品生命过程中出现的物质形态,包括原材料、毛坯、标准件、成件、零组件、装配件、构型件、工装、设备、工具和夹具等,他们是组织产品的需求、设计、工艺、生产、销售、维护、保废、回收等所有与产品相关活动的重要依据。BOM实质上是一种将产品形态结构化表示的信息表,反映产品中零部件的自身信息、零部件的相关信息以及零部件所涉及的外部资源的信息。所有信息载体的总和构成了产品数据的所有内容。包括各个物料项的属性,以及物料项之间的相关关系。例如,零件和数字模型(2D、3D)之间的描述定义关系,零件和原材料、毛坯之间的加工关系,零件和工装夹具之间的夹紧固定关系,子件与父件之间的装配关系,功能相同或相近物料的互换关系等。

企业的关键信息系统包括:计算机辅助设计(Computer Aided Design,CAD)系统、

计算机辅助工艺设计(Computer Aided Process Planning,CAPP)系统、计算机辅助制造(Computer Aided Manufacture,CAM)系统、产品数据管理(Product Data Management,PDM)系统、制造执行系统(Manufacturing Execution System,MES)、企业资源计划(Enterprise Resource Planning,ERP)等分系统。各分系统具有不同的组织形式、数据模型,这些相异系统之间的数据关系依靠相互关联和依赖的BOM进行组织和管理,所以产品生命周期中的不同BOM表现形式成为系统集成的关键。主要BOM表现形式有如下几种:

1)工程BOM(Engineering BOM,EBOM)

EBOM是企业产品设计部门用来组织和管理生产某种产品所需的零部件物料清单,是产品设计工程在完成产品设计后获得的。工程设计部门应用CAD系统产生的设计数据,是产品工程设计及管理中使用的数据结构,产品设计人员根据订单或设计要求进行产品设计,生成产品名称、产品结构、明细表等信息。它通常精确地描述了产品的设计指标、零部件之间的逻辑装配关系、零部件总体信息(名称、代号、类型、数量、材料)、零部件形状信息(尺寸信息)、零部件制造信息(表面粗糙度、尺寸公差、精度等级、材料特性)、零部件关联信息(位置关系尺寸与公差)等。EBOM主要反映产品的设计结构和物料项的设计属性。物料项的设计属性是产品功能要求的具体体现,如重量要求、寿命要求、外观要求等。它包含物料项的图纸信息,即物料项的原始几何信息和结构关系。

EBOM是设计部门向工艺、生产、采购等部门传递产品数据的主要形式和手段,是产品数据的源头。

2)工艺BOM(Process planning BOM,PBOM)

工艺数据作为制造企业中设计数据、生产数据和采购数据间的纽带,是实现企业各部门之间信息集成与共享的关键。工艺BOM是企业的工艺设计部门用来组织和管理生产某种产品及其相关零部件的工艺文件。工艺设计部门以EBOM中的数据为依据,依据工艺路线分工计划、实际制造中的加工与装配过程以及装配部门对装配件和加工件的交付状态的要求,通过调整EBOM中的零部件的装配关系、设置零部件的不同状态,形成工艺设计过程中的虚拟件,对EBOM再设计出来的用于指导工艺工作的产品数据清单。它用于工艺设计和生产制造管理,使用它可以明确地了解零件与零件之间的制造与装配关系,跟踪零件制造方法、地点、人员、物料和过程信息。

PBOM是产品工艺计划阶段的BOM,建立产品的工艺计划对组织产品的生产极其重要。对于组织工艺设计、安排生产计划、制定采购计划都具有重要的作用。

3)制造BOM(Manufacturing BOM,MBOM)

制造BOM是企业生产制造部门用来组织和管理在实际制造和生产管理过程中生产某种产品所需的零部件BOM。制造BOM是根据产品的设计BOM和工艺BOM制定的,它在MES和ERP中起着相当重要的作用。

MBOM是在PBOM的基础上,增加详细的工艺、材料、制造资源(工装、刀具、量具、设备等)、工时定额、材料定额信息,同时生产制造管理部门可以根据工艺部门生产的PBOM,参考工艺设计中的零件的加工步骤与装配件的装配步骤,更改零部件的装配顺序,是详细描述产品制造过程和制造数据的基础性数据。同时MBOM作为制造部门主要数据,可用于工艺设计、工艺分工、工艺管理及工艺文件的跟踪,是MES、ERP系统运行所需的基础数据。MBOM的完整性和准确性对于缩短生产准备周期,协调各部门的工作具有举足轻重的作用。

4)其他BOM形态

企业生产管理部门和质量控制部门用来指导生产质量监测与控制的质量管理BOM(Quality BOM,QBOM);采购部门用来描述产品及零部件最终成本信息的成本BOM(Cost BOM,CBOM);销售部门根据企业的销售计划和客户需求信息,确定企业的销售BOM(Order BOM,OBOM)。

在产品全生命周期中,根据客户或市场对于产品的需求,通过客户需求管理系统产生产品需求BOM;产品设计部门根据需求BOM、相关设计技术文件和标准,通过产品设计过程生成EBOM;EBOM然后经过工艺分工设计生成PBOM;在PBOM的基础上,增加详细的工艺、材料、制造资源、工时定额、材料定额信息,同时适当更改零部件的装配顺序,形成产品的MBOM。其间经历了一系列的转化、调整与配置。

具体的BOM创建与转化过程如下所述:

1)EBOM的创建

根据客户需求管理系统所传递的设计需求信息,依靠相应的技术标准规范、质量管理体系、设计方法和手段来创建产品的EBOM,用于表达产品零部件之间的设计关系、标示信息和材料信息,通常作为企业设计和制造过程的源头数据。对应文件形式主要有产品明细表、图样目录、材料明细表、产品各种分类明细表等。通常以图1产品结构树作为其表现形式。

2)PBOM的重构

工艺管理部门在EBOM基础上,根据工艺技术标准规范、质量管理体系、以及设计部门对于工艺的需求、工厂的实际加工能力、加工与装配约束以及零组件交付要求,对于产品零组件进行工艺分工,从而对于EBOM进行一定的修改,来构建产品的PBOM。这种修改不仅包括对零组件数量的修改、虚设件的去除、产品工艺属性的分类(标准件、自制件、成件、外协件等),同时包括对EBOM中定义的结构关系的修改。结构关系的修改主要体现为PBOM中的工艺组件的添加。

3)MBOM的转化

MBOM在PBOM基础上,根据制造需求、技术和质量标准、工厂生产现状,添加工艺过程、工时、工装、物料和工艺组合件等信息,转化成为MBOM。MBOM是制造时的产品结构,从制造角度描述产品的实际装配结构和加工制造流程,其产品结构能够很好地表达出实际装配过程的时间顺序和层次,因此在企业信息系统的构建中,往往以EBOM为源头,经过转换产生出MBOM用于指导生产计划的编制。

设计BOM和工艺BOM在各式各样的BOM中,属于最原始的BOM,它凝结了产品设计工程师和工艺工程师的创造性,其他各种BOM都是在设计BOM和工艺BOM的基础上结合其应用领域的信息转换而来的。

2 以BOM为核心的信息集成

目前,企业信息化环境中往往具有多个信息系统并存的状况。在多系统的企业生产环境中,实现产品信息共享,解决BOM在多系统中的集成问题,一致性及时效性问题就显得尤为迫切[5]。如图4所示,基于贯穿企业信息过程的BOM信息流,实现企业的多信息系统集成,可以达到提高数据共享度、数据传递时效性和准确性的目的。

通过CAD工具与PDM系统的集成,依据CRM系统传递的产品和设计需求,在PDM系统中可产生面向工程设计的EBOM视图、产品属性和材料信息、二维和三维设计模型以及其他技术文件。通过集成接口获取EBOM后,CAPP系统依据工艺需求,参考车间加工能力,添加工艺分工、加工和装配约束、零组件交付要求信息将EBOM转换为PBOM。在工艺设计过程中,同时要查找工艺资源,如工装、设备、辅助材料等。具有重要纽带作用的CAPP系统将输出工艺文件、工艺报表和完成工艺资源管理工作。在MES/ERP环境中,生产制造管理部门根据工艺部门生成的PBOM,参考工艺设计中的零件的加工步骤与装配件的装配步骤,更改零部件的装配顺序,增加工艺资源、工时、材料、物料等信息,以工艺过程中的工序为单位扩充PBOM,最后形成MBOM。用于作为调配工艺资源、编制生产计划等管理工作的参考依据。

除以上所描述的与BOM相关的系统,生产部门、产品成本核算部门、计划部门、销售部门与BOM也有非常紧密的关系。生产部门依据BOM中的材料信息、加工和装配顺序来来确定相关物料并作为领取依据;产品成本核算部门利用BOM中每个自制件、标准件、外协件、外购件等分类部分的单件成本,以及BOM中的成套零部件数量来确定产品的成本,并可据此来进行产品投标报价和成本分析;计划部门利用BOM中所含的物料信息、零组件加工和装配地点、材料定额、工时信息等,来确定物料净需求量,自制件、标准件、外协件、外购件等分类数量,物料投放顺序,生产周期、地点等计划信息;销售部门可通过相关BOM信息来进行产品报价,完成提供准确的零部件设计信息并跟踪制造流程等工作。

3 结束语

本文通过分析、定义PLM中各个不同阶段的BOM形态,明确阐述了BOM之间的转化与演进过程。对于目前企业中各种BOM存在于不同的系统中,并没有形成真正的单一产品数据源的状况,提出了以BOM为主线的系统集成方式,以EBOM为基础,在多系统之间进行BOM信息传递并进行配置和转换,以BOM的不同状态将各系统集成在一起,对制造行业PLM环境下的企业多系统整合具有一定的参考价值。

参考文献

[1]邱明,陈刚,董金祥.基于本体的可适应性产品生命周期管理系统[J].计算机集成制造系统,2005,11(6):825-830.

[2]周康渠,徐宗俊,郭刚.制造业新的管理理念——产品生命周期管理[J].中国机械工程,2002,12(14):1343-1346.

[3]郭钢,余成龙,刘飞.产品生命周期管理的内涵和技术架构[J].中国北韩机械工程,2004,15(6):512-515.

[4]刘晓冰,等.面向产品全生命周期的xBOM研究[J].计算机集成制造系统,2002,12(8):983-987.

企业生命周期的演进 第8篇

【关键词】：企业战略薪酬生命周期阶段

我们常说“创业难，守业更难”，“福不过三代”等话，而这些话中正隐含了这样一个管理学名词——企业生命周期。企业的生命周期一般包括创业期，成长发展期，成熟稳定期，衰退期等四个阶段。这也是企业所要经历的阶段，只是各自经历阶段的时间长短不一。企业家处于获利的考虑，当然希望能长期处于成熟期，但这却却不是件易事，正所谓。守业者难”。

“产品”和“利润”的关系是判定企业生命周期的标准，也是本文分析的立足点。薪酬管理作为企业管理的一部分，恰恰紧密地联系着两者。它能正确引导着销售人员的工作表现，合理控制企业的人力成本，又能有效地激励销售人员，满足他们的需求，最终实现企业各生命周期阶段的战略目标。本文对销售人员的薪酬设计研究的正是立足于企业生命周期，并结合波士顿矩阵模型来进行。

波士顿矩阵之所以被提及，是因为企业各生命周期阶段必然存在各种产品组合，可能是明星业务(高发展、高份额)，可能是金牛业务(低发展，高份额)，或是问号业务(高发展、低份额)，或是瘦狗业务(低发展，低份额)。波士顿矩阵有助于企业甄别其所拥有的各产品类型，使管理人员能有效地引导销售人员根据公司战略需求，合理投入人工成本，使企业获得最大投资回报。而这也正是薪酬战略所要达到的目标。

接下来就从企业生命周期不同阶段，分析销售人员的薪酬设计。薪酬设计主要是围绕基本工资(或称底薪)、奖金(或称业务提成)、福利三者来进行的，同时结合业绩考核指标，最终实现企业生命周期各阶段的战略目标。

(1)创业期

处于创业期的企业，打响品牌、快速获取市场份额是其主要的任务，简单来说就是要打好—场闪电战。所以对于销售人员采取“低基本工资、有竞争力的奖金、低福利和以效率为导向的考核”的薪酬模式。

优秀的销售人员是公司拓荒的先驱，也是公司的发展动力，所以销售人员的目标总现金报酬设在市场薪酬水平的75分位，激励销售人员发挥最大功效，迅速为公司获得市场份额。

对于薪酬结构(即基本工资与奖金的比例)可设在30／70比较合理，因为对于处于创业期的企业来说，资金并不丰厚，所以奖励销售人员的资金主要源于其为公司创造的利润，并激励销售人员通过实现超额的销售额，来获得更多的报酬。

此时，有效并有竞争力的奖励机制很重要。一来，由于公司刚起步，整个公司的销售目标不会定的很高，对于行业中的有经验的销售人员来说，有竞争力的奖励机制，能使他们获得更高的收入，再者，所谓“重金之下必有勇夫”，企业需要所有的销售人员能为公司在有限的时间，有限的资源，有限的市场上创造出最高的效益。一般来说，对于完成业绩目标100％至超额奖励起点之间的奖励，属于正常的奖金范畴t对于超额完成销售额的(150％以上)，给予超额奖励，但奖励的力度要大干正常奖金的力度。合理地设置超额奖励的起点，给予县有吸引力的奖励金额，能刺激员工的主观能动性和创造性，使其创造出更好的业绩。

同时，考核指标主要集中在销售额、过期应收帐款率。前者占80％，后者占20％。一般来说，出于激励员工更快的完成指标，追求更高的超额奖励，销售目标可参照整个团队75％的人能够完成的额度来设定，同时采取按季度考核、发放奖金的方式，激励销售人员效率化销售，从而保证能快速获取市场份额。

(2)成长发展期

当销售额和市场占有率到达一定程度的时候，企业进入了成长发展阶段。此时，战略定位也由“业务量增加促进规模做大” 转变向“优化产品结构促成品牌建立”。简单说，就是场阵地战，在某些产品领域获得公司的竞争优势，形成在市场上的核心竞争力。

而此时的公司需要认真分析已有的多种产品，寻找利润点，波士顿矩阵分析就不失为一个很好的分析工具。分析现有和潜在的产品，确定哪些是明星业务，哪些是金牛业务，哪些是问号业务，哪些是瘦狗业务。而这些也正是企业制定新的薪酬模式的依据所在。

因此，此阶段的薪酬模式可定为“有竞争力的基本工资、有竞争力的奖金、低福利和以技能为导向的考核”。销售人员的总目标现金报酬可根据企业效益确定，有原来75分位逐步趋向于市场的50分位，慢慢靠近成熟阶段的薪酬定位。

而薪酬结构可定为40／60。由于调整产品组合，寻找利润点，存在着一定风险，所以适当提高基本工资水平，有利于留住现有人才。同时，企业的发展机会，加上不低的基本工资也能吸引有拼劲，有潜力的人才。

奖励模式可采用分享企业利润的方式，以使销售人员顺应企业的业务调整，并在变革中分享到成功的果实。这适用于完成目标销售额以上的奖励模式，鼓励员工从相应的销售产品的获利中分享相应的奖励。因为：一来，公司主推的产品肯定是高回报的，原来的产品逐渐被其他产品所替代，成为瘦狗业务，所以这样的奖励模式能引导并确保企业战略目标的实现。再者，奖励的力度按企业发展做不断的调整，针对产品的收益情况，进行盈亏分析，最终确定销售人员的奖励幅度，这样也能保证公司的收益能处于正增长区间。

此时，考核指标中需要加上“销售产品组合比例”，即是否配合公司销售新型产品。新型产品是公司战略调整下，长期发展所依赖的强势产品，也是打造公司品牌，树立竞争优势的基础，这个指标有利于产品转型的实现。而对于目标销售额可在整个团队90％的人能够完成的基础之上设定。三个考核指标建议按如下权重设定：销售额占50％，销售产品组合占30％，过期应收帐款率占20％。

(3)成熟稳定期

在企业成熟稳定期，维护现有的客户，发掘新的客户和现有客户的新需求，就变得更为重要。通过开拓新的产品市场，稳定现有的金牛业务，放弃瘦狗业务，保持持续的现金流，控制成本，提高管理效率。该阶段就是由“产品创品牌”向“服务创品牌”转变。这可说是—场持久战。

该阶段的薪酬模式可调整为。高基本工资，低奖金，高福利和以技能为导向的考核倾向”。销售人员目标薪酬定在市场水平的50分位，采取市场跟随策略，薪酬结构可定为50／50。并提升销售人员的福利，以高基本工资和高福利来维持和培养销售人员的忠诚度。

对于奖励体系，鉴于产品已比较成熟，同时公司在市场上也具知名度，客户群比较稳定，销售人员在完善的体系下，也能较容易完成设定目标。所以可以提高目标销售额，同时调低奖励和超额奖励的力度。目标销售额可在整个团队95％的人能够完成的基础上设定，以保证公司持续的现金流，维持公司的运转，同时也能保证产品研发的资金来源，在新的市场上占得先机。

该阶段的考核指标可分为：销售额，过期应收账款率及外部客户满意度。其中，“外部客户满意度”是因为销售人员肩负着维护客户，留住客户，吸引新客户的重任，所以在竞争激烈的市场上，服务意识是公司的又一块金子招牌。三个考核指标建议按如下权重设定：销售额占60％，外部客户满意度占15％，过期应收帐款率占25％。

(4)衰退期

企业进入衰退期时，发展就会面临巨大的困难，资金回报率降低了，人心动摇了，不仅财务和业务管理上出现了问题，销售队伍管理方面还面临着严峻的挑战。这可以说是—种攻坚战，企业要做的就是整合产品链，调整销售策略，优化管理，节俭成本，精兵简政。

此时适用的薪酬模式是“高基本工资，低奖金，高福利和以效率为导向的考核机制”。薪酬结构可为70／30。

在重塑企业品牌，重获市场份额过程中，企业现有的销售人员无疑是中流砥柱，缺少他们的支持，无疑是雪上加霜。如果现有销售人员，尤其是骨干力量流失了，就会额外增加招聘成本，培训成本，时间成本，同时管理成本得上升，更会伴随着公司营业额急剧下降的可能。所以高基本工资和高福利，无疑留住人才的良方。

而此时的奖励机制需要趋于缓和，利润导向型。因为首先公司需要有效控制现金流，高奖金会增加人工成本，其次，为维持公司正常的业务发展，企业的销售目标肯定按盈亏平衡点设定，而此时销售目标也不是那么容易就能实现的。对于那些优秀的销售人员，可以通过有吸引力长期激励机制，来挽留住这些有优秀的人才。当然在这过程中，与员工良好的沟通很重要，一定要让员工了解公司的处境，与公司共进退。