国际工程咨询业务水平

国际工程咨询业务水平（精选6篇）

国际工程咨询业务水平 第1篇

1 我国目前国际工程咨询现状

1.1 我国国际工程咨询业的产生

我国国际工程公司对外咨询承包工程事业是改革开放的产物,自1978年开始进军国际市场已有30多年历程。90年代初,原经贸部决定成立“中国国际工程咨询协会筹备组”,鼓励有技术的单位走出国门。1992年底,原外经贸部批准,“中国国际工程咨询协会”申请登记注册,并于93年2月在北京成立。从此,我国国际工程咨询业务开始具有行业性质,迈向国际市场。

1.2 我国国际工程咨询业发展现状

开展国际工程业务至今,虽已经取得巨大进步,并获得过FIDIC百年重大土木工程项目杰出奖,但在国际市场所占份额一直较低。首先,多数企业满足于国内市场而开拓国际市场积极性不高;其次,国家虽出台承包工程贷款担保和中小企业开拓市场资金等一些扶持鼓励措施,但总数额仍很有限;再次,有经验的高技术人才缺乏,我国建筑师比例远低于发达国家;最后,市场多元化格局尚未形成,我国目前境外咨询业务主要集中在国内和亚洲临近国家和地区,对国际条款不熟悉,且缺少有效的信息来源,介入市场拓展业务有一定难度。

2 我国国际工程咨询业务水平评价指标体系的建立

考虑到影响我国咨询业务发展水平的主客观多项因素,从内外部这两个角度来分析,建立国际咨询业务水平的评价指标体系。如表2.1所示。

3 我国国际工程咨询业务水平模糊综合评价

3.1 确定评定对象的影响因素集A

A={B1,B2,…,Bi}即评定指标体系。其中Bi为A下属层影响因素,i为其个数。

B1={企业规模,咨询人员素质,企业研发与创新能力,企业市场能力}=B1{c1,c12,…,c1n}

其中n为B1因素对应下一层因素的个数,此处n=4。同样可以建立B2层各因素的因素集。

3.2 确定评判集S

综合考虑模糊综合评价的原则及所有影响因素,将评定级别设为优、良、中、合格和不合格5级,且评判集各指标对应分值为S={s1,s2,…,sm}={9,8,7,6,4}。此处m=5。

3.3建立权重集W

3.4模糊综合评价

对A的综合评价结果向量B~为:

通过对准则层的模糊评判最终得到目标层A的模糊判断矩阵R~A,从而可以计算A层的综合评判为B~A。

进行归一化处理:

3.5中国国际工程咨询业务水平A的实际评分值

中国国际工程咨询业务水平A的评分值,可由式(3.4)计算:

4 针对我国国际工程咨询业务发展的相关建议

4.1 家政策扶持

发展国际工程咨询业务离不了政府帮助与支持。首先应建立健全我国相关涉外业务的政策法规,提出适当的优惠条件扶持国际工程咨询企业,并鼓励企业走出国门,承揽涉外工程项目;其次应积极推动国际工程咨询单位与国际金融机构的合作,为企业融资寻求更适合的途径;最后,政府还应制订措施鼓励企业增加技术创新的资金投入,适当给予奖励或补贴,提高企业创新的积极性与主动性,促进核心技术的发展,为日趋激烈的国际竞争增加筹码。

4.2 企业自身发展

我们国家的咨询企业应该积极响应国家“走出去”的发展战略。一是要注意加强市场调研,采取正确的策略,保证项目信息来源的真实与可靠性及自身付款能力,不能盲目开展项目;二是要加强学习国际相关法律法规,精通FIDIC合同条款,注重企业形象与口碑的建立,规范操作每一个项目,积累自身的人脉,充分利用当地资源,提高项目投入产出效率;三是要重视人才培养,充分挖掘有潜力的新人,建立有效的激励措施鼓励大家改革创新,提高自身市场竞争力及整体实力,从而为未来实现规划、设计、施工一体化做准备。

4.3 金融体系支持

金融系统可以利用自身的资金及信用优势为企业投资分担风险,拓宽自身业务范围的同时提高获益的空间;其次,可以加大信贷的支持力度,为企业提供强有力的资金支持,同时可以转换身份向企业投资,建立起良好的合作共同体,增强企业抗风险的能力。

摘要：针对我国咨询业务水平较发达国家相对滞后的现象,在分析我国国际工程咨询业现状的基础上,建立国际工程咨询业务水平模糊综合评价模型,得出相关结论并提出建议。

关键词：国际工程咨询业务水平,现状研究,评价指标体系,模糊综合评价

参考文献

国际工程咨询业务水平 第2篇

产学合作教育作为学校办学特色之一，为全面提升同学们的实践能力、动手能力和综合素质能力等方面提供了良好的教育平台。为了让同学们通过产学合作教育工作学期，能够有所思考、有所感悟、更能有所提高，2012年对学生撰写产学合作教育工作学期业务报告提出以下要求：

一、原则

到工作中去锻炼自己，到工作中发现自己，到工作中去提升自己。同学们在每个单位开展的工作不同，得到的收获也就不同。在撰写业务报告的时候要从自己的实际出发，在工作中发现问题，然后围绕问题撰写业务报告。

二、具体要求：

（一）撰写业务报告的参考框架

1、工作内容简要描述

2、在产学合作教育工作学期中，选取一个同学印象最深、感受最深、感悟最深的角度，展开详细阐述。角度选取可以多元化，例如专业角度、人生观角度、价值角度、综合素质能力提升角度等；

3、总结提炼自己在工作学期中得到的收获和提高，以及在今后的生活和学习中，需要进一步努力和思考的方向。

（二）、在产学合作教育工作学期开展过程中，根据研究主题拍摄实际工作场景；

（三）在产学合作教育工作学期结束后，所有产学合作教育学生将撰写的业务报告以及拍摄的照片上交学院协调员老师，作为产学合作教育成绩的重要组成部分；

（四）报告字数不得少于3000字；

（五）撰写业务报告切忌抄袭，如发生此类情况，报告作零分处理并予以通报批评。

（六)产学合作教育工作学期的业务报告将采用统一固定格式，请下载后按照指定要求撰写工作的业务报告。

国际工程咨询业务水平 第3篇

1953年, 随着工厂设计工作的开展, 同年10月, 由设计总局 (中国中元国际工程公司的前身) 主办创刊了《设计简讯》 (月刊) , 1954年改为半月刊, 1955年起改名为《工厂设计》 (半月刊) , 1957年改名为《机械工厂设计》 (月刊) , 并成为全国公开发行的科技期刊。刊物创刊以后, 编辑出版发行《机械工厂设计》成了设计总局管理职能的一项重要内容, 《机械工厂设计》实际上发挥了设计总局机关刊物的作用。

1958年, 设计总局撤销, 《机械工厂设计》改为由一机部基建局主办。1960年停刊。1965年, 一机部成立了设计总院, 但由于“文革”开始, 没有发挥作用就自然终止了工作。1972年, 为加强勘察设计管理, 一机部恢复了设计总院。

1980年, 作为一机部勘察设计系统综合性的科技刊物《机械工厂设计》复刊, 改为双月刊, 由设计总院主办。设计总院设立了《机械工厂设计》编辑部, 配备了专人承担编辑部的工作, 由总工程师负责对编辑部的领导。

随着机械工业勘察设计体制改革的发展, 刊物于1990年8月改名为《工厂建设与设计》, 由当时的机电部工程建设中心和机械电子工业勘察设计协会主办。1998年8月, 改名为《工程建设与设计》, 由机械部工程建设中心和中国机械工业勘察设计协会主办。在此期间, 一机部设计总院 (1987年更名为设计研究院, 2006年更名为中国中元国际工程公司) 虽然不再承担刊物的主办单位, 但是原机械工业部设计研究院院长徐华东、原中国中元国际工程公司总裁徐建、中国中元国际工程公司总裁丁建, 先后担任了编委会领导, 始终给予刊物很大的支持和帮助。多年来, 刊物编辑部和中国中元国际工程公司有关部门保持着密切的合作关系, 中国中元国际工程公司一直是向期刊投稿源最多的单位之一。

如今, 中国中元国际工程公司 (原一机部设计总院) , 恢复了对刊物的主办关系, 与工程建设中心和中国机械工业勘察设计协会成为联合主办单位。这一举措将对刊物的创新发展创造了有力的条件, 是期刊发展中的一件大事。

随着社会的发展和进步, 中国中元国际工程公司开拓创新, 拼搏进取, 取得了显著的经济效益和社会效益, 现已发展成为了中国十大建筑设计企业之一。为此, 本刊记者专访了中国中元国际工程公司总裁丁建。

记者:请问丁总, 中国中元国际工程公司在多年的科研历程中, 已经形成了独特的科学理念, 也取得了丰硕成果。具体表现在哪些方面?

丁建:谈及中国中元国际工程公司的发展历程, 其实就是一个历史嬗变的过程, 从原来的机械部设计总院, 到中元国际工程设计研究院, 再到我们现在的中国中元国际工程公司, 无不体现了我国从计划经济向市场经济的演变历程。从业务上讲, 以前的机械部设计总院主要是为机械行业服务的。经过在市场中的历练, 我们服务的对象面向全国, 企业的服务范围逐渐转向为行业服务、为地方服务、为社会服务。

随着业务领域的不断拓展, 如今中国中元已经形成六大业务板块, 主要是医疗工程、物流工程、工业工程、民用建筑、能源工程和承包贸易, 这方面体现了我们为社会服务的宗旨。从这方面来讲, 中国中元这几年的发展从单一向多元、从传统向现代。获得了社会的认可, 也获得了较好的经济效益。今年, 中国中元克服国际金融危机的影响, 截止到6月底, 公司已完成全年任务的70%以上。

在企业的发展方向上, 我们着力抓了两点。一是专业化的发展方向。这就是要提高企业的核心竞争力。从企业员工的角度来说, 个人必须职业化。比如, 随着注册工程师考试的出台, 工程师需要更加专业化来取得相应的资格。所以, 从个人来讲, 如果没有职业化水平, 没有专业化精神, 也不可能为社会服好务。同时, 从企业的角度来说, 随着国家的发展, 企业需要更加专业化, 由于我们的企业是一个技术型的企业, 要通过技术为其它企业服务。企业如果没有专业化的能力, 也不可能形成核心竞争力, 要做到更好的服务也是一句空话。同时, 在社会价值取向上, 出资方出钱的目的就是要找相应的专业、精良的服务。我们的五大业务板块其实都是通过其专业化来带动整个企业的综合化。

二是企业的综合化。专业化是技术的先导, 同时综合化是企业综合实力的体现, 它是我们企业的目标之一。综合化在我们企业体现为从单一的设计转变为多元化并贯穿项目咨询、设计、项目管理、工程总承包全过程的服务格局。

在咨询方面, 我们做了北京奥运会的几个项目, 包括飞碟靶场可行性研究、老山山地自行车可行性研究, 西藏布达拉宫、罗布林卡等西藏几个重点文物保护工程的可行性研究报告。我们还帮助国家做了卫生医疗的一些战略设想和布局, 还有北京市的一些课题, 如刚完成的关于一些招投标的办法及管理工作上的细则。

设计业务的发展也相当快, 中国中元连续3年被评为中国十大建筑设计公司。从综合实力上来讲, 中国中元是第一批拥有建设部颁发的工程设计综合资质的九家企业之一。去年还获得了城市规划甲级、装修施工设计一体化甲级、综合监理甲级资质, 使我们在市场准入方面具备了优势, 更加具备了多元化发展的条件。

在项目管理方面, 我们也取得了突破, 包括中国驻美国大使馆新馆工程, 从设计到项目管理都是中国中元完成的。同时, 我们利用在医院建筑方面的设计优势来发展医院的项目管理, 并使我们在医院方面的项目管理合同收入快速增加。

在总承包这一块, 尤其是专业承包这一块, 我们从局部工程承包做起, 逐渐转化为一个全过程的总体承包。总承包的项目体现了我们的技术实力, 因为我们把工程承包与技术服务结合在了一起。比如德国在山东投资的恩德风电叶片生产制造有限公司, 我们用了4个月时间就完成了从设计、供货、设备安装到施工的全部工程, 德国的投资商对此非常满意。尤其是在医院项目的建设做得比较突出后, 利用这方面的经验和技术优势, 使中国中元的医院建设项目遍布了全国各大城市, 提高了当地的医疗水平, 从而为全国的民生工程做出贡献。

与此同时, 我们还提出了"奉献社会、回报国资、惠及员工"的口号, 这也是我们的一个基本理念。总体来讲, 业务板块体现了我们专业化的技术优势和综合化的实力的发展。我们从中也获益颇丰。不仅合同额度的提高使公司收入得到了总体的提高, 而且公司的面貌也得到了很大改善, 实力上得到了社会的认可, 从而使职工的收入也得到了提高。

记者:作为大型综合性工程公司, 在实际工作中, 公司是如何在科研、生产和经营中进行创新和发展的?

丁建:谈到企业的发展, 最不能脱离的就是人和团队。中国中元"十一五" (2006～2010年) 科技发展的指导思想是:坚持"科学发展观", 创新科技管理体系;坚持"以人以本"营造和谐的创新和人才发展环境;坚持市场导向, 自主创新与综合集成相结合;坚持"巩固、振兴、发展"的总体思路, 构建以前期咨询、工程设计咨询为技术支撑的具有专长技术的工程总承包业务链条;不断提升服务的技术含量, 转变经济增长方式。总体目标是:经过努力, 不断形成在国内独具特色的专长技术优势, 保持现有专长技术领域的国内领先地位;形成适应工程公司运营要求的技术创新体系和科技管理体系, 力争形成新的专长技术优势。到2010年把中国中元国际工程公司打造成为国内勘察设计领域综合技术水平先进、研究开发和技术集成能力与工程总承包能力较强的科技型企业。

在业内, 中国中元因其掌握大量的核心技术而闻名。在民用公共建筑工程设计、医疗建筑工程设计、物流工程设计、无损检测工程设计、能源工程与环境工程项目设计等领域, 中国中元拥有大量的自主创新的核心技术。自主创新, 不仅仅是要自主研发, 对先进技术与实施过程诸要素进行整合而形成的成套技术也是创新;体制、机制的创新, 也是自主创新的重要方面。

当代企业的竞争, 不仅是技术的竞争, 同时更是管理的竞争。发展核心竞争力, 不仅要形成技术专长, 也要整合优势资源。一项技术的创新, 可能仅仅是一个点, 而体制的创新, 则会带动一个面整体提升。在旧的计划经济的设计体制时, 设计人员不够注重工程的经济性, 成为工程公司后, 设计人员不仅是专业人员, 也是项目人员, 作为项目整体中的一员, 就必须主动考虑如何经济合理地完成项目, 对业主的要求有更深的认识。从设计、选材、实施、运行来综合审视技术的先进性和适宜性, 项目的成熟与完成度成为关注焦点, 为业主提供全方位的诚信服务, 成为了公司全员的共同目标。

工程公司的体制, 使过去各顾各的设计、施工、监理甚至是物业管理等等, 都要坐在一起开会, 商讨公司的业务以及发展, 大家互相了解, 开阔了眼界, 更加深了对工程建设行业全局的理解, 从而提升了整个公司服务的意识和品牌。

针对当前中国中元六大业务板块。我们提出了“医疗发展好、物流开拓好、工业振兴好、民用巩固好、能源提升好、承包培育好”的具体目标与要求。

记者:近年来, 中国中元的国际业务发展很快, 您认为中国企业走向国际化应当解决哪些问题?

丁建:企业要发展, 必需要走出国门, 寻求更大的发展先机。中国中元这几年积极开拓国际业务, 包括两方面:一是国家对外的援助工程, 包括海外项目。我们积极承建这类工程, 如中国援助巴基斯坦的巴中友谊宫、中国援助也门的国家大图书馆、援建几内亚比绍的医院等, 通过我们的服务, 体现出了中国人民的友好、中国实力的强大和中国对其它国家发展的支持, 工程人员受到所在国元首和政府首脑的接见, 得到国外的一致好评。二是境外项目, 我们积极参与国际投标, 参与了哈萨克斯坦水泥厂、印度两家余热发电等项目。

中国中元通过这些途径, 争取做到走出去, 往国际化的方向发展。中国企业的最终发展目标是立足于国际。有人把企业分为地方性企业、全国性企业、全球性企业和国际型企业。目前在行业内中国的企业能够称为全球性企业的寥寥无几, 更不用说国际型企业了。中国的强大必然伴随的是中国企业的强大。所以, 国内企业走出去, 从国内企业转化为全球企业, 也是很重要的一个方面。从世界的角度来看, 凡是发达国家, 如美国、日本、西欧, 它的核心支柱都是全球性企业, 辐射面宽。

中国中元目前还只能说是一个全国性企业, 在国内各地业务开展得比较广泛, 虽然在国外参与了一些项目的建设, 但还不是主导, 因此还称不上国际化企业。我们很希望能够迈上国际化企业的高度, 这就需要国际业务要占到50%以上, 这样才能为国家做出更大贡献, 才能得到世界的承认。我们设计建筑, 建筑是文化的载体, 如果中国企业能走出去, 走进国外市场, 就是在传播、弘扬中国文化。站在历史的角度上看, 我们有这样的历史责任。当然, 变成国际化企业的前提是要有国际化的管理和国际化的能力, 要向国际上学习。

目前建筑设计行业还是以内向型为主, 正在从内向型向外向型转变, 使企业走出去, 还是要靠几代人的努力。我认为要从以下几个方面去做:

首先, 要走向国际化要注重文明企业的概念。一定要注重诚信。随着社会的进步, 今天的企业如果没有诚信, 想立足社会、想做大做强是不可能的。

其次, 我们也要注意企业标准的提高和完善。社会的进步必然导致行业的进步, 必然导致标准的升级提高。国际化要求企业不断地提高标准, 包括管理标准、服务标准、工作标准、环境标准。从2006年开始, 我们由单一的质量管理体系转变为环境、职业健康、质量管理体系三合一的管理目标体系。这种提升在全国范围内还是较早的。这样, 使我们的服务类别与标准相一致。通过标准的提高, 我们的队伍的服务能力得到完善。

当然, 我们在国际化的进程中, 语言能力、运用标准的能力、运用国际化手段的能力等还是有所欠缺。另外, 就行业内部的发展而言, 我们还要重视行业内部的自律, 防止垄断现象的产生。大中小企业各有各的优势, 各有各的市场, 宏观上看, 要使小企业有生存的空间, 不能由大企业全部垄断, 这对全行业发展都有好处。这就必须加强行业自律。中国企业应该呈现国际性企业、全球化企业、全国性企业、地方性企业、区域性企业不同的格局。

记者:再次作为《工程建设与设计》杂志的主办单位, 你认为期刊未来应当有怎样的发展方向?

丁建:首先, 我很高兴中国中元再次成为《工程建设与设计》杂志的主办单位, 这也是很值得庆贺的一件大事。目前, 是杂志本身要面向社会, 实际上作为企业也都在寻求和媒体的结合。这和国家政策的引导、社会的需求是一致的, 所以说我们的合作是一件非常好的事情。

第二、关于问如何办杂志和期刊的发展方向问题, 我没有经验。俗话说术业有专攻, 办杂志我不如杂志社各位专家、领导有经验, 合作为我们双方提供了一个多角度看问题的机会, 中国中元增加了一个从社会媒体、从社会公众的角度来看待一家工程公司的视角, 期刊也增加了一个从读者、受众的角度来看待一本杂志的视角。

第三, 原来曾经我们就是一家人, 有着长期的相互支持、帮助和感情联系, 现在真正走进一个门, 我们这个合作是要有一个认识、磨合和完善的过程, 只要我们坚持走下去, 我想会收获一个很好的成果。目的是要把《工程建设与设计》杂志办好。

下面, 我个人就关于如何办杂志的问题, 谈几点看法:

首先, 目前比较好的杂志, 总的来讲有几个特点, 一是专业性很强, 攻其一点, 做精, 从而成为中国最好的、最有时效性的、具有参考价值的杂志, 并具有保存价值;二是有固定的读者群体, 这个群体不一定很庞大, 但一定是一个忠实的读者群;三是高质量、高标准, 如印刷、封面等都要体现杂志的价值取向, 不仅内容要好, 形式也要好, 时尚的版面设计和超前的理念都是提升附加值的硬件, 我认为, 这应该就是我们杂志追求的发展方向。

其次, 是要加强和政府主管部门、行业以及地方协会的联系, 像国家住房和城乡建设部、中国勘察设计协会、北京市勘察设计协会等, 同时还要主动配合、积极支持行业部门的工作, 并接受他们的指导。

第三, 要成立一支高水平的策划队伍, 高素质、专业的策划队伍对提升杂志的办刊水平影响很大, 一个团队如果有大师、院士就能带动整个品牌的发展;要定期向知名专家和大师约写文章, 对行业的发展、形势进行解析, 发表一些引领性的意见很有必要。

第四, 要学习国内外先进的办刊经验, 不仅要借鉴国内同类杂志的经验, 而且还要学习西方先进国家的办刊理念, 看看西方的杂志是怎么办的, 国外的这种工程类的综合性杂志怎么办的, 在他们的基础上, 结合我们的实际情况进行改革。

我相信, 只要我们坚持不懈地做下去, 把路走下去, 合作将会是一个良好的开始, 必将结出硕果。中国中元愿为《工程建设与设计》的发展尽自己的责任, 做出自己应有的贡献。

(感谢王家善同志为本文提供大量历史资料。)

背景资料

中国中元国际工程公司是以中元国际工程设计研究院 (原机械工业部设计研究总院) 为核心, 与中国机械工业电脑应用技术开发公司、机械工业规划研究院联合重组的集工程咨询、工程设计、工程总承包、项目管理、设备成套和技工贸为一体的工程公司。

公司的核心企业始建于1953年, 是国家工程建设行业的核心骨干企业。具有甲级工程设计综合资质, 可以承接全行业、各等级的工程设计业务和从事工程设计资质标准划分的建筑、机械、医药、船舶、兵器、市政、商业、化工、能源、建材、轻工等21个行业的工程总承包、项目管理等业务。具有城市规划、工程总承包、建设监理、工程咨询、工程造价甲级资质;压力管道、压力容器设计资格;有独立的进出口经营贸易权、对外经济合作资格证书、进出口企业资格证书、自理报关单位注册登记证书、招投标管理单位资质、施工图设计文件审查许可证和质量、环境、职业健康安全管理体系认证证书, 是全国勘察设计综合实力百强单位之一。

公司现拥有30多个专业类别的工程技术人员1300多人, 全国设计大师4人, 享受国务院特殊津贴专家70余人, 各学科博士、硕士等二百余人, 各类注册工程师400余人。公司的组织机构设置有集技术研究、工程设计、工程承包为一体的医疗建筑设计研究院 (医疗建筑工程中心) 、机场物流设计研究院 (机场物流工程中心) 、工业工程设计研究院 (工业工程中心) 、民用建筑设计研究院和能源与环境工程设计研究院 (能源与环境工程中心) 5大直属生产院, 建筑工程设计审查咨询所、技术经济咨询所、工程事业一部、工程事业二部、工程事业三部5家直属生产单位, 7个职能管理部门, 京兴国际工程管理公司、北京中元国泰物业管理有限公司等二级单位, 在海南、厦门、上海、成都、天津等地设有分支机构。

秉承“质量是生命, 精心设计、创优工程、诚信服务, 保护环境、珍爱生命, 是我们对顾客、社会、员工始终不渝的承诺”的管理方针, 我公司的质量、环境、职业健康安全管理体系健全, 数十年来一直跻身于全国勘察设计综合实力、工程承包和项目管理百强单位的行列, 自2005年连续3年被亚洲建筑师协会评为中国十大建筑设计企业之一。

国际工程咨询业务水平 第4篇

一、问题提出

自2005年7月以来, 我国调整人民币汇率形成机制, 实行以市场供求为基础、参考一篮子货币进行调节、有管理的浮动汇率制度, 人民币汇率不再盯住单一美元, 形成更富弹性的人民币汇率机制。直到2008年11月, 人民币兑美元呈现单边升值态势, 升值幅度累计达到17%。2009年度人民币兑美元汇率基本保持稳定, 但是升值预期依然不减。国际工程承包业务有其自身特点, 不同于一般的国际贸易, 涉及的国际收支更复杂、不确定性更强、风险更大, 汇率变动对项目利润的影响非常显著, 相当一部分合同因未能对汇率风险采取必要措施而变为亏损, 甚至巨亏, 个别合同签完还没有执行就已经变成亏损合同。

一国外汇供求的变动要受到许多因素影响, 影响汇率的各个因素之间又有相互联系、相互制约, 甚至相互抵消的关系, 汇率变动的原因也是极其错综复杂, 加上投资性外汇交易的存在, 对远期汇率的预期是一件非常专业且非常困难的事情。企业无法对远期汇率做出精准的预测, 但并不影响在国际工程承包业务经营过程中通过合理的安排, 适当规避因汇率变动所带来的风险。

二、汇率风险管理的层次目标

企业国际工程承包业务汇率风险管理的目标包括三个层次:第一层次是减少风险源, 即缩小受汇率风险影响的基数规模;第二层次是减少风险损失;第三层次是不刻意追求汇率风险收益, 最多在可控范围内谨慎获得低风险的收益。

第一层次是减少风险源。风险管理, 缩减风险源的规模 (风险敞口) 是核心, 通过缩减基数可以大幅度降低风险, 这也是企业最容易实施的、效率最高的、风险最小的风险管理措施。举个简单的例子, 一个合同额一亿美元的合同, 通过妥善的收支币种安排, 存在汇率风险的基数可以缩减到1000万美元的规模, 最终企业承担的汇率风险即可控制在1000万美元所产生的波动范围内。

第二层次是减少风险损失。减少损失是汇率风险管理的核心目标。在减少风险源基础上安排减少损失的措施能够事半功倍。

第三层次是在确保安全的情况下谨慎获得低风险的收益。企业经营的根本目标应该是获取经营业务的利润, 汇率变动收益不应该成为企业经营的主要目标。企业在其本身所擅长的项目管理方面显然要比在外汇市场更专业, 应该将重心放在自己更擅长的领域里。收益和风险是相伴而生的, 不追求获取汇率风险收益也可以避免相伴而生的风险。即使有获得汇率风险收益的计划, 也应该是在可控范围内谨慎获得低风险的收益。

明确汇率风险管理的目标层次非常重要, 这样才能明确方向, 在正确的框架内安排各项措施、指导行动, 避免陷入舍本逐末的误区。

三、汇率风险管理的具体措施

企业汇率风险管理措施有多种方式, 以下提出一些效率高、可操作性强的措施:

1. 评估某币种的最大汇率风险承受能力

某币种汇率变动风险对项目影响到底有多大, 需要加以评估, 基本思路为收支差异币种的汇率变动最大可以容忍达到的项目预期利润。

例如:某工程合同总价款美元E, 其中预计成本美元B, 人民币C, 预计利润人民币D, 签合同时美元对人民币汇率为e, A×e- (B×e+C) =D。则简单估算的项目最大可承受美元对人民币汇率风险为:

该计算结果应该是越大越理想, 它将直接影响到企业对合同的评估 (如, 计算最大可承受比率为5%以下, 风险就相当高了) 。同时还要结合合同期来看, 合同期越长, 需要越高的安全边际。

定量评估最大汇率风险承受能力应该是第一位的, 也是最容易被理论界和企业所忽视的, 这项评估将保证在合同签订前放弃掉不必要的高风险, 或在合同谈判中及早调整合同安排, 以作必要的规避。

2. 与业主签订硬币种合同

一般来说, 本措施是大多数企业的首选。在签订合同之前, 首先要选择好合同计价的货币, 即选择币值稳定、有走强趋势, 或者说在未来走强可能性大的币种作为结算货币。正确选择币种并不容易, 它需要企业的决策管理层、顾问层、咨询机构等对国际经济、金融乃至政治形势及其变化趋势有比较准确的把握。接着是与业主进行协商, 争取对方的同意。这需要较高的谈判技巧, 因为在币种走势上双方的预期如果一致, 则利益正好相反。

这一点意义很大, 企业付出一定精力非常值得。因为这使项目从一开始就降低了收入贬值带来的重大风险, 而且还可能获得额外的收益。如果币种无法选择, 且对合同币种趋势不看好, 就需要在投标报价中充分考虑汇率风险因素, 甚至考虑放弃, 以规避预期比较高的风险。

但是, 本措施的难题在于具体实施难度较大。硬币种的倾向性选择无疑是合理的, 但判断某币种未来走势的难度决定了实施时面临的现实难题。

3. 在项目合同中加入保护性条款

如果签订不了硬币种合同, 企业则可以考虑在项目合同中加入类似的调价公式, 针对汇率变化的保护性条款, 该条款应该规定, 当合同主要币种汇率变化超过一定范围后, 承包商可以得到相应比例的价格补偿。例如在合同中规定:“当人民币相对美元升值小于等于3%时, 合同固定总价不变。当人民币相对美元升值超过3%时, 合同价格将按照超过3%的比例提高……”这种安排的难度比较大, 因为需要发生汇率风险时直接从业主处获得补偿, 但是效果比较好。

4. 项目收支币种一致化安排

在合同的收支安排中, 考虑尽可能将收入的币种和支出的币种进行一致化匹配安排, 以将企业需要承担的汇率风险的规模缩减到同一币种下收支净额, 减少因收支币种不同带来的汇兑风险。

在签合同之前, 出技术标底价之后详细分析项目支出构成:材料设备费、人员费、分包费用、管理费用等。与招标书的收入币种比对, 不一致的部分将是汇率风险的潜在来源。

在合同签订后, 再将支出计划构成与已签合同结算币种比对, 在不影响合同实施和实施成本的前提下, 适当调整支出计划, 使支出和收入进一步配比, 降低外币收支差额。即:人民币收款合同, 尽可能多地安排支出以人民币形式发生 (当然在美元疲软时, 也可以择机安排美元支出) ;美元收款合同, 尽可能多地安排支出以美元形式发生, 这样, 项目的汇兑损益对项目利润的影响也就降低到以美元收支净额为基数的规模。

上述项目支出的构成结构、币种结构, 也要对合同的币种选择构成参考。合同结算币种优化选择方案, 与项目收支币种一致化安排在不同阶段应该是互相促进的。

收支一致化安排是承包商能够控制的、效果较好的汇率风险规避措施。

5. 转移汇率风险

总包商为了规避人民币汇率风险, 可以在与自己的分包 (供应) 商签订分包 (供应) 合同时, 尽量采用与主合同相应的货币计价, 即将总包商相应部分的汇率风险转移给自己的分包 (供应) 商。与分包 (供应) 商谈这个方案可能要多付出一些努力, 而且分包 (供应) 商有时即使同意了以主合同相同的货币计价, 也可能会因此抬高分包 (供应) 价格。这需要总包商根据具体情况进行总体把握。

6. 利用套期保值工具

所谓套期保值 (hedge) 是指当前以一定的价格买进或卖出未来某一特定时间一定数量的商品, 并承诺在未来的这一特定时间支付现金或交付货物的行为。其目的是避免未来该商品价格波动给自己带来损失。这个概念最初是在商品期货交易中广泛应用的, 目前已衍变发展到了远期外汇买卖。它和一般意义的期货一样, 只不过银行的远期外汇业务是把货币当作商品进行买卖。以美元收款合同为例, 目前汇率水平为a, 将远期的美元收入以某一约定汇率b结售给银行, 即可锁定汇率变动风险在可控的范围内, 未来时点实际汇率水平低于b部分的风险可规避, 当然未来时点实际汇率水平高于b部分的收益企业也将放弃。

套期保值不能规避全部汇率变动风险, 只是将汇率变动风险锁定。

7. 充分重视项目所在国当地币汇率风险

国际工程承包业务涉及的汇率风险不仅产生于人民币对美元等结算货币, 美元对项目所在国当地币的风险同样不容忽视。且目前我国企业所承揽的国际承包工程大多在亚非拉地区, 这些地区国家的汇率波动剧烈, 因当地币汇率变动带来当地成本大幅增加的例子时有发生, 对此部分风险也需要给予充分重视。

国际工程咨询业务水平 第5篇

关键词：石油工程企业,国际业务,风险与机遇

2012年以来, 国际地缘政治危机不断升级, 石油等重要战略资源越来越成为大国之间政治博弈的筹码;发达国家动辄制造借口对“敏感国家”实施制裁;美国次贷危机引发的世界性金融危机, 导致全球金融市场剧烈波动, 不断波及到实体企业。复杂多变的国际形势和日趋激烈的市场竞争, 给石油工程企业”做强做优, 打造世界一流”, 带来了诸多风险和困难, 必须引起高度关注。本文以石油工程企业国际业务为例, 研究外部与内部风险的应对策略。

一、来自外部的风险

1. 应对国际市场风险, 抓好”三个关键”。

世界经济的不稳定性、不确定性, 导致石油工程市场彻底复苏仍需时日。由于上游部分投资项目的削减, 部分国际知名石油工程公司从高端市场进入中低端市场;为发展当地经济, 本国公司受资源国特殊保护力度加大;发展中国家石油工程公司不断壮大, 技术水平和管理能力明显提高;国内石油工程公司纷纷“走出去”, 加剧了市场竞争。 (1) 树立全球化思维和国际化视野, 密切关注和准确把握国际市场新变化、新趋势, 将石油工程国际业务放到国际政治、经济大背景下去研究。既要认清挑战、应对挑战, 采取措施有效评估、规避、转移和控制风险, 又要珍惜机遇、抓住机遇、用好机遇, 化挑战为机遇, 扩大市场份额, 培育可持续优势, 提升核心竞争力, 推动海外石油工程业务持续快速发展。 (2) 着力扩大市场份额。据统计, 2013年全球石油工程技术服务市场规模约2600亿美元, 过去五年平均增长率超过6%;国际知名工程公司占据较大市场份额, 其中SCHLUMBERGER占10%, HALLIBURTON占7%, BAKER HUGHES占5%, WEATHE RFORD占4%。石油工程企业实施国际化经营战略, 迫切要求进一步提高市场掌控力, 尽快扩大海外市场份额。海外市场规模上不去, 难以持续发展, “走出去”了也不一定站得住, 走得稳。 (3) 持续优化海外资源, 培育可持续发展优势。根据海外市场布局状况和发展趋势, 对海外市场进行动态管理, 明确发展方向和重点, “有所为有所不为”。努力拓展新市场, 在确保安全前提下, 统一组织和部署, 着力开发新市场项目, 尽快实现突破;深度开发潜力较大的老市场。稳固已具有一定规模但潜力有限的市场, 退出一些迟迟打不开局面、没有发展潜力、盈利能力较差的市场。提高市场开发层次, 稳固常规中低端业务, 大力拓展高端业务, 培育关键技术和高端技术服务优势, 逐步从工程承包商向技术服务商的转型升级。

2. 应对公共安全风险, 突出“两个强化”。

中东北非和其他高风险国家公共安全形势, 对人员和资产安全构成威胁。部分敏感国家受到制裁, 给项目采购、融资、担保和外汇结算等带来困难;在经历了大浪淘沙般的“阿拉伯动荡潮”之后, 中东政治生态面目全非:突尼斯、埃及、也门、利比亚等国已经“改朝换代”;叙利亚巴沙尔政权正面临前所未有的严峻考验。在发生政局剧变的国家中, 动荡烈度和强度也不尽相同:埃及、突尼斯等国政权交替并未出现重大流血事件;而利比亚、叙利亚、也门等国, 则演变成全面武装冲突。目前中东剧变仍在持续, 非洲等地区高风险事情频发, 给石油工程市场开发和项目实施带来严重影响和诸多安全风险。 (1) 突出强化公共安全管理。持续关注中东北非动荡局势和其他高风险国家安全形势, 加强形势研判和预警, 严格海外项目公共安全风险评估, 细化境外公共安全应急预案和措施, 提高应对突发事件反应和处理能力。为有效降低项目实施过程中突发公共安全事件的危害, 投标前期, 要通过各种渠道加强对项目所在国整体形势的研究, 突出海外市场公共安全风险和政治风险评估。对政局不稳定受到国际社会制裁的国家, 或处在政治敏感地区, 要严格限制进入, 从源头上做好预防工作。 (2) 突出强化HSE管理。这些年, 尽管在HSE管理方面下了很大功夫, 从国外公司学到了很多先进的HSE管理经验, 但是在HSE管理理念、HSE体系运行、HSE培训、事故处理等方面, 仍然有很大差距。外国公司抓安全, 注重基础工作, 很少发文件、也很少搞安全大检查。而我们在发文件和安全检查上下的功夫很大, 往往流于形式。例如, 在巴西执行的某石油管道项目, 业主要求一个作业面达到一定人员数量, 就要配备一辆救护车, 达到一定的距离就要安排一辆救护车做巡回检查。业主出钱, 由石油工程企业花钱把一家救护车公司全包下来, 十来部救护车几年时间就为这个项目服务。中国是发展中国家, 巴西也是发展中国家, 他们能做到的, 我们有些却做不到。出了事故后, 我们也讲“三不放过”, 但总是不够认真。巴西管道项目的当地分包商出事故死了一个人, 作为业主的巴西国家石油公司到现场去调查, 调查了三、四个月, 就和破刑事案件一样, 最后形成详细的文字调查报告, 还用电脑作出一个动漫片, 重现这个人的死亡过程。我们发生过死亡事故, 但没有人下功夫做这样的工作。

3. 应对国际货币汇率风险, 抓好四个关键环节。

全球通货膨胀、主要国际货币汇率震荡, 增加了项目资金汇率风险。不断蔓延的欧洲主权债务危机愈演愈烈, 导致全球金融市场剧烈动荡, 许多国家货币纷纷贬值, 境外资金的汇率风险不断加大, 汇率风险涉及的国家和地区多, 涉及的项目国币种多, 汇兑风险处理不当利益损失大。如果不采取积极有效的汇率风险应对策略, “走出去”的石油工程企业将不可避免地承受汇率损失。

突出抓好合同结算币种选择环节。按照“留强去弱”的原则, 尽量选择处于上升通道的币种作为结算币种, 对项目支出和流动资金借款货币, 尽量选择处于下降通道的币种, 避免项目国货币大幅贬值带来的汇率变动风险;突出抓好采购和分包合同汇率风险转移环节。采用与总包合同相同的货币支付分包款项, 要求分包商提供合同金额部分比例的预付款保函或保证金;突出抓好汇率保护条款环节。与业主协商增加汇率保护条款, 约定汇率变化区间;突出抓好工程进度款支付环节。向业主申请支付预付款和按进度支付工程款, 减少项目启动占用大量的启动资金。

二、来自石油工程企业内部的风险

由于石油工程国际业务起步较晚, 商务运作方法和手段还不能完全适应国际市场竞争需要, 高素质国际化人才短缺, 国际化经营体制机制还不完善。

1. 应对国际化人才短缺风险, 坚持“两化”用人策略。

技术熟练、外语水平较高、能够参与海外项目的技能操作人员不足, 尤其是熟悉国际惯例和全球视野、外语交流无障碍、能够管理外籍员工的高素质国际化人才稀缺;同时, 部分项目所在国也存在高素质管理技术人员和技能操作人员不足的情况, 难以适应海外业务快速发展需要。

坚持“人才国际化、用工当地化”的用人策略。对海外分子公司关键技术和管理岗位坚持“人才国际化”原则, 面向国际市场直接招聘成熟人才;对辅助管理和操作岗位则坚持“用工当地化”原则, 大量减少非关键岗位的中方人员, 加强关键岗位的力量, 提高关键岗位人员的综合素质。“用工当地化”是解决“当地化指标”的唯一途径, 既能避免在东道国产生“中国争夺资源”、“中国造成失业”等不良印象;又最大限度降低了公共安全管理的风险;既减少了低层次的劳务输出, 又有效降低了人工成本。在厄瓜多尔执行某石油工程项目的当地员工本土化率达到90%以上, 注重培养和使用当地人才, 将更多的外籍人才选拔到关键岗位。加强对当地员工的技能培训。强化跨文化沟通管理, 提高外语交流能力, 增进不同国籍员工的相互了解, 促进团队融合。

2. 应对管理能力不适应国际竞争风险, 不断提升项目管理水平。

严把项目启动关, 按规定程序和标准对派出人员进行考核选拔, 对配套装备进行符合性查验, 确保项目按期开工。树立全员合同管理理念, 增强合同意识, 严格按照合同约定执行项目, 注重建立、搜集合同执行资料, 做好索赔和反索赔工作。成立项目管理和诊断专家团队, 指导、检查、监督项目实施, 及时发现和解决问题, 保证项目顺利运行。建立战略分包商机制, 有序退出低端市场, 积极开展业务外包、工序外包和服务外包, 将劳动密集型、技术含量低的工作分包或者转包给当地公司, 利用石油工程企业技术优势、设备和资金优势, 从当乙方干项目, 转变成当老板当管理者。建立项目管理交流机制, 总结项目实施经验教训, 不断提高项目管理水平。

克服四个“不”的心理障碍。一是“用工当地化”工作难以推动, “不敢用”、“不信任”当地员工, 不敢放手让他们从事复杂、有技术含量的工作。二是“不放心”, 某些员工怕当地员工学会技术丢了饭碗;“怕惹麻烦”, 项目经理怕用了当地员工, 中方员工丢了饭碗找麻烦;担心某个员工是领导家的亲戚, 得罪不起。三是“舍不得出钱”。舍不得花钱聘请高素质的员工, 只想用一般工人的工资聘请工程师。四是“不能平等对待”。首先是不把当地员工当自己的员工看待, 对他们的生活不闻不问, 倒休不派车接送, 不关心他们的疾苦和诉求。其次是不执行劳动法, 也不执行有关管理制度, 不签订规范的劳动合同, 不购买社保和医疗保险, 不按时足额发放工资和福利。

3. 应对关键技术和研发能力较弱的风险, 着力开发高端市场。

尽管近几年国际工程业务发展较快, 石油工程系统业务总量仍然较小, 现阶段以中低端市场常规技术、单一服务和劳动密集型施工服务输出为主, 处于业务链的中低端, 盈利能力弱。与国际一流石油工程企业相比差距较大, 仅SCHLUMBERGER、HALLIBURTON、BAKER HUGHES、WEATHERFORD等4大国际知名石油工程公司的市场份额超过全球30%份额, 且掌握一流石油工程核心技术和强大研发能力, 主要提供高端技术服务, 盈利能力强。 (1) 积极提升高技术含量业务, 推进海外技术研发中心建设。要强化技术输出, 培育提高总承包管理能力, 重视物探一体化服务、钻井大包项目开发, 突出开发地面工程EPC总承包项目。集中力量开发油田综合服务市场。为石油公司提供一揽子油田综合服务是近年来形成的一种新型服务方式, 且有进一步发展的趋势, 尤其是一些国家石油公司和自身不具备操作能力的国际石油投资公司在这方面需求很大。集中力量大力开发油田综合服务项目, 是今后国际石油工程业务的重要增长点。 (2) 转变发展方式, 提升发展质量和注重经济效益。经济效益是发展海外业务的最终目标, 既是出发点, 也是落脚点。要采取有效措施, 尽快扭转被动局面。在项目投标阶段, 要准确测算项目成本, 合理确定风险费用, 留足利润空间, 同时有取有舍, 没有利润和风险过大的项目坚决放弃;在项目实施阶段, 要严格按约履行, 保证项目工期和质量, 避免业主罚款和索赔, 同时结合全员成本目标管理, 严控项目成本, 确保项目盈利。

参考文献

国际工程咨询业务水平 第6篇

2010-09-17，西部项目“山区高速公路工程风险分析与控制对策研究”通过成果鉴定验收，项目研究成果总体达到国际先进水平，其中，在基于风险的山区高速公路路堑与隧道方案决策模型、岩堆边坡风险分析研究等方面达到国际领先水平。

该项目依托云南水(富)麻(柳湾)高速公路，针对山区高速公路工程的特点，通过实地调查、现场试验、理论与数值计算分析、软件开发，取得的创新性科技成果如下：(1)首次系统开展了针对山区高速公路工程特点的风险辨识与分析研究;(2)建立了适合山区高速公路工程的风险评估模型与接受准则;(3)建立了山区高速公路复杂边坡滑坡风险评估模型;(4)首次提出了基于风险的路堑、隧道方案比选方法。

(摘编自交通部西部交通科技项目管理中心网站)