企业预算过程管理

企业预算过程管理（精选12篇）

企业预算过程管理 第1篇

一、财务预算管理在企业发展过程中的重要性

1. 企业管理迫切需要预算财务预算管理。

企业为了实现进一步的生产与发展, 必须提升自身的竞争实力, 通过内部管理的强化形成有机整体, 在企业经营战略计划的引导之下实现各个部门之间的有机合作, 从而强化企业管理的控制职能与协调职能。企业预算管理能够作为主线, 对企业职能部门的管理工作与企业的生产经营活动进行引导, 实现两者的相互结合, 从而实现管理效率与生产经营效益的提高。

2. 企业资本经营机制运行需要财务预算管理。

资本经营机制指的是通过运行、控制、协调等方式对企业资金进行管理。财务预算管理与企业经营战略目标紧密结合, 能够让企业在一定时期内实现资金的科学筹集、有效使用及合理分配等。因此, 企业生产经营活动只有按照财务预算管理中所包含的规划, 实现企业内部资金的有效管理及应用。

二、企业财务预算管理中存在的问题

1. 缺乏较为长远的战略目标。

部分企业在进行财务预算管理的过程中, 只重视眼前的短期活动, 忽视了长远的战略目标。这就导致企业在进行财务预算编制的过程中缺乏衔接性, 使企业的预算指标与长期发展之间的吻合度不高, 不能够促进企业的进一步发展。

2. 缺乏完善的财务预算管理组织机构。

当前, 大部分的企业都没有形成真正意义上的法人治理结构, 在企业财务预算进行编制的过程中, 董事会的参与程度较低。甚至还有部分企业在财务预算管理的开展问题方面认识不清, 由财会部门或预算小组来负责财务预算的编制与调整工作, 这就导致了财务预算管理的权威性、前瞻性等减弱, 不能够充分发挥其应有的控制作用。

3. 缺乏有效的资金成本管理。

企业在进行财务预算编制的过程中, 通常是将企业业务预算与资本支出预算为基础。因此, 企业非常重视成本费用的预算与资金支出安排。但是企业在对资金进行管理的过程中却忽视了资金占用成本, 导致资金使用效率大幅度降低, 造成了资源的浪费。同时, 企业资金结构存在的不合理问题导致资金成本提高, 使企业面临着更大的财务风险。

4. 预算考核指标体系设计不合理。

有些企业在进行预算考核时, 仅设置收入、利润指标, 会带来预算宽松, 业绩操纵的问题, 不能充分体现企业战略管理意图, 不利于企业资源的优化配置。还有的企业下达预算指标, 没有明确其含义, 在考核时引起争议。还有的企业指标间缺乏逻辑性, 比如企业设置了“回款率”指标, 其实并不能说明问题, 因企业当期收回的现金, 既可能是上期的尾款, 也可能是当期的预收款, 并不能说明问题。

三、企业财务预算管理强化的措施

1. 实现企业财务预算管理意识的加强。

首先, 企业应该重视内部财务管理组织的建立与完善, 实现权责分明。企业领导应该给予财务预算管理足够的重视, 将其提升到工作日程, 正确认识财务预算管理在企业发展过程中的重要作用, 并通过宣传、教育的方式, 提高员工对预算财务管理重要性的认识程度, 促使财务预算管理深入到企业的方方面面, 确保员工都能够积极地参与到企业财务预算管理中, 为企业的发展营造更为良好的管理氛围。其次, 企业经营发展离不开宝贵的人力资源, 因此财务预算中必须重视对人力资源的管理与控制。强化对员工的教育与培训, 促进员工知识水平与技能素质的提高, 同时通过素质教育调动员工的积极性与主动性。对财务管理中财务人员的行为进行规范, 对问题的根源进行探索与研究, 确保管理机制的灵活性与全面性。

2. 实现财务预算管理组织体系的建立与完善。

企业只有打造高素质的人才队伍, 才能够为企业财务预算管理工作的发展奠定基础, 进而实现财务预算管理的完善。首先, 企业领导注重自身榜样作用的发挥, 提供员工对财务管理工作的重视程度。作为财务预算管理的主要部门, 财务管理部门应该对委员会的日常工作负责。其次, 实现财务管理制度的不断完善, 对各个部门的权力与责任进行明确的划分。最后, 制定有效的管理制度, 确保企业财务预算管理能够顺利实施, 提高财务管理的效率与质量。

3. 实现企业财务预算编制流程的科学化。

所有的企业都是经历了建立、发展与强大的过程中而逐步实现完善的。在企业不同的发展周期中, 企业预算管理的侧重点也存在差异, 财务预算编制自然也不同。企业在建立及转型阶段中, 编制流程的主要方向为资本预算;在成长发展期, 将销售作为预算编制流程的主要方向;在成熟阶段, 编制流程的主要方向为成本管理;在衰退阶段, 将监控现金有效回收并保证期有效利用作为重点内容, 因此预算模式采用现金流量为起点的编制流程。

四、总结

财务预算管理对企业的经济效益有着非常重要的影响, 财务预算管理的水平、质量等都会对企业的经济效益造成直接的影响。因此, 企业在发展的过程中必须对财务预算管理进行全方位、客观化的管理, 同时要加强对每个细节的强化控制与管理, 确保企业战略的顺利实施, 实现企业价值最大化。

摘要：财务预算管理有着非常重要的地位与作用, 首先财务预算管理是企业财务工作中的重点内容, 其次, 财务预算管理是企业经营发展的关键部分, 最后财务预算管理是企业战略目标实施的重要手段。本文对企业发展过程中的财务预算管理进行了探讨, 指出科学的财务预算管理能够确保企业预期经营目标的实现。

参考文献

施工过程中超预算材料的管理制度 第2篇

1.目的

通过对施工过程中超预算材料的管理，控制施工中材料成本。

2.范围

适用于工程施工过程中超过施工图预算的材料管理

3.职责

项目部负责提出超预算材料的采购申请。工程预算部负责超预算材料采购量的审核。总经理负责批准超预算材料的采购行为与数量。

4.超预算材料的管理 因工程变更等原因导致材料需求量超过工程量清单或合同约定的范围时，项目部要在物料需求表（或采购申请表）注明超预算采购。项目经理将物料需求表（或采购申请表）和与此相关的工程变更单一起交工程预算部审核，工程预算部在1日内完成审核，并将审核后的物料需求表（或采购申请表）和复印的相关工程变更单报工程管理总监审核，报总经理批准。

采购供应部按照总经理批准的数量进行采购并通知项目部。

若项目部对审核确定的材料数量有疑义，1个工作日内与工程预算部和工程管理总监进行协商。零星、量小的材料，采购供应部通知项目部就近采购，但采购单价必须经采购供应部核准。其他情况采购供应部按照项目部的时间要求完成采购，并及时送货到场。

5.罚则

5.1 项目部超预算材料没有申报，混入预算内材料采购，每发现一次。处罚项目经理 元。

6.附则

全面推进全过程预算绩效管理 第3篇

党中央、国务院对预算绩效工作高度重视，多次提出明确要求。党的十六届三中全会提出“建立预算绩效评价体系”。2011年3月，国务院建立政府绩效管理联席会议制度，成员包括中组部、发改委、财政部、监察部、人力资源与社会保障部、审计署等部门，推进政府绩效管理的试点工作，由财政部牵头负责整个财政资金的绩效管理。

近年来，各级财政部门按照党中央、国务院的要求，围绕预算支出绩效方面做了有力的探索。比如，在组织机构上，财政系统有专门的绩效管理处或绩效评价处；在制度建设上，制定相应的绩效管理指导意见，同时积极推进部门预算资金的评价。这些工作取得了一定的成效，积累了一定的经验，同时增强了相关部门的责任意识。但总体上看，预算绩效管理工作处于起步阶段，还存在诸如思想认识不高、制度建设不完善、试点面比较窄、试点评价就事论事和事后评价多等问题，与党中央、国务院加强预算绩效管理工作的要求有一定的差距。另外，随着政府收支规模的不断扩大，公共支出管理透明度的不断增强，社会公众对财政资金使用的绩效也日益关注。因此，全面推进预算绩效管理已经提上议事日程。基于以上情况和原因，财政部把今年定为加强预算绩效管理的关键年，并提出要全面推进全过程预算绩效管理。这是贯彻落实科学发展观的具体体现，也是缓解财政收支矛盾、推进科学化、精细化管理以及顺应社会诉求的必然趋势。

全面推进全过程预算绩效管理的指导思想是：以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，深入落实科学发展观，按照统筹规划、分布实施、分级管理、重点突破的原则，逐步建立以绩效目标实现为导向，以绩效评价为手段，以结果应用为保障，以改进预算管理、优化资源配置、控制节约成本、提高公共服务质量等为目的，覆盖所有财政性资金，涵盖预算编制、执行、监督全过程的预算绩效管理体系。

基本思路和具体措施是：第一，加强组织领导和制度建设，营造重绩效、讲绩效的良好社会环境和氛围。公共财政资金取之于民，用之于民。要高度重视绩效管理工作，本着对人民负责的态度管好财政资金，包括公共预算资金、基金预算资金、国有资本金预算资金以及社会保障预算资金。切实加强领导，精心组织，周密部署，积极深化相关改革，实施综合预算编制，推进中期预算管理。逐步建立多层次、立体式的绩效管理评价指标体系。评价的指标体系要与整个支出评价体系相联合。在具体的指标体系设计的时候，要统筹兼顾，既反映整个项目的综合绩效，也要有单独的行业绩效。要加强顶层制度体系的建设，提升绩效管理制度的层级，修订和完善法律，逐步建立人大、审计、纪检监察、财政部门协同配合的绩效管制机制。要充分利用媒体，扩大舆论宣传，培育绩效文化，培养绩效理念，增强绩效知识，逐步形成讲绩效、重绩效的良好环境和舆论氛围。

第二，创建运行机制，推进全过程预算绩效管理。预算绩效管理已不仅仅局限于某个预算环节，也有别于预算监督、预算执行，它涵盖了预算编制、预算执行、预算监督全过程。首先在预算编制时要有绩效目标，说明申请资金要达到目的，按照量化的指标体系进行考核。在预算执行中要加强绩效目标的监控，发现问题要及时修正目标。预算执行完毕后要进行绩效评价。评价主体包括财政部门、主管部门，还可以探索第三方评价，欢迎评估机构参与其中。绩效管理的目的是改进管理水平、优化资源配置。绩效目标设立、执行监控、绩效评价、信息反馈以及结果应用，五个环节环环相扣，有机结合，实现全过程绩效管理模式：“预算编制有目标，预算执行有监控，预算完成有评价，评价结果有反馈，反馈的结果有应用。”

第三，积极扩大支出绩效评价试点，形成努力实现“横向到边、纵向到底”全覆盖的试点新局面。通过试点，吸收经验，培养绩效的意识，逐步从“重收支、重分轻管”向“重使用、重绩效”转变。积极创造条件，努力扩大试点范围，2012年开始，原则上所有地区（包括省、区、县）和中央部门都要进行预算支出绩效评价试点，“横向到边、纵向到底”，实现全覆盖。要合理选择试点项目，优先选择公众比较关心的、跟整个社会事业发展紧密联系的、或者重点民生的项目进行试点。

第四，建立评价结果信息公开和问责机制。加强绩效管理，评价结果的应用是关键，也是顺利推进绩效管理的保障。对评价结果，要在本单位内部进行公开，条件具备的，也可向社会公众公开。要加强绩效评价结果的应用，对评价结果较好的要对预算安排有机结合，对一些评价结果比较差的要建立问责机制。不断地提高财政资金使用的绩效，提高公共产品和公共服务的质量。

预算绩效管理是一个复杂的系统工程，需要包括人大、政府部门、社会公众，包括中介机构共同的参与和支持。只有通过大家共同的努力，才会开创一个预算绩效管理的新局面。

最后，真诚地欢迎资产评估行业的各位朋友积极地参与进来，为我们共同的预算绩效管理事业，为公共财政资金使用绩效的提高作出努力和贡献。

企业预算过程管理 第4篇

通过政策推动, 企业从单纯的财务预算管理, 上升到全面预算管理的十年间, 我们不难发现, 实行全面预算管理更加有利于明确发展目标, 更好地将企业长期战略规划和短期策略相结合, 明确了企业各部门的责任和努力方向;全面预算管理有助于企业控制日常经济活动, 提升管理水平, 企业可以通过对日常经济活动结果与预算进行比较, 分析产生差异的原因, 找出问题的根源和解决问题的方法与途径;企业推行全员参与的全面预算管理, 有利于调动各层级人员积极性, 充分挖掘内部潜力, 降低成本费用, 提升企业参与市场竞争、抵御风险的能力, 促进企业稳定、健康发展;通过对全面预算执行差异的分析, 公正考核评价企业各级管理、生产单位、人员的业绩。但是, 在全面预算的执行过程当中, 仍然不可避免地存在着一些问题。

一、企业全面预算管理存在的主要问题

实际工作中, 企业在全面预算管理中仍然存在一些认识和实务的盲区, 主要表现在对预算编制基础的认识偏差、预算松弛、预算滞后及执行等方面, 使全面预算管理在科学性、全面性、合理性、有效性等方面亟待改善。

(一) 对预算编制基础存在认识上的误区

全面预算指引要求企业应当根据发展战略和年度经营计划, 综合考虑预算期内经济政策、市场环境等因素编制年度全面预算。自全面预算纳入内部控制制度规范以来, 几乎所有的企业对全面预算的全方位、全过程、全员参与都有了较为深刻的认识, 在编制预算的时候, 也都自上至下, 形成了一个由公司各业务部门参与的预算管理机构。但在对于预算编制基础的选择上, 一般是以上级单位下达的任务进行编制, 或者是在上年度经营结果的基础上, 收入上浮一定百分比, 费用下浮一定百分比来进行预算“一刀切式”的“摊派”编制。例如, 某公司在给所属子公司下管理费用任务时, 要求管理费用指标比上年下降10%。在综合指标上, 在职职工人均工资上升10%。在管服人员人数不变的情况下, 工资上涨, 只能在其他费用方面降低指标。几年的预算控制执行下来, 办公用品、耗材等费用已经控制在合理的范围之内了, 随着物价的上涨, 在不挤列成本的情况下, 单纯的管理费用指标很难完成, 也不能体现公司战略在来年的实现预期。这种不切实际的预算失去了预算应有的指导意义。

(二) 预算松弛

预算松弛是指最终确定的预算水平与最优预算水平之间的差异, 是预算编制过程中普遍存在, 并对整个预算管理制度的有效性产生直接影响的问题。一般情况下, 无论是上级企业对下级企业的奖惩, 还是公司对各部门的奖惩, 都是把业绩考核与预算的执行结果严格挂钩。这就导致了预算编制过程中, 在信息不对称的情况下, 预算编制对收入的预测, 往往倾向于作出较为保守的估计;而对成本费用的预测, 则存在高估成本的虚报预算行为。当部门实际发生的成本费用低于预算制定过程中被夸大的预测成本时, 往往会被上级单位或本企业高管层认为是该部门成本控制有效、业绩突出的表现。另外, 为了规避不确定性带来的风险, 也常常会导致预算虚报。在预算编制前的一段时间, 管理层也都是依据以往的预算执行和对未来的预测为基础, 为了规避经营环境的复杂多变及偶发事件对预算执行的影响, 管理层会选择虚报预算, 导致预算松弛。

(三) 预算滞后

预算滞后是指预算编制时间上的延后或者在宏观环境变化后, 对预算的调整不及时。例如, 2011年的预算已经在2010年年底前完成, KPI指标也都以前期预测确定下来。以铁路施工企业为例, 2011年预算是以国家在金融危机中救市的4万亿的铁路投资作为基础来预算的。但进入2011年以后, 因高铁频频出现安全事故, 国家在对新上的投资项目进行了缓行政策——尚未立项的工程, 暂缓投资, 已上马的工程, 也放慢了建设速度。另外, 对于新工程的招投标方式, 也发生了重大的变化, 对完成新签合同额带来了很大的不确定性。在这种政策性影响的情况下, 如果不及时修订预算, 对不利影响没有及时剔除, 年终也就无从考核预算的执行情况。或者对于利好的情况, 没有进行资金预算的重新分配, 导致错失良机。

(四) 预算不准确带来的后果

由于预算编制不准确, 导致企业在整体的资源配置上出现损失。各部门、各工程项目主体之间在资源配置和资金安排出现供需矛盾时, 一般需要按预算来进行调解。当预算不准确时, 根据错误的预算调解的结果, 将会导致各工程项目之间的不协调。若按错误的预算来控制经营, 导致生产力下降, 不按预算来控制吧, 又无章可循, 缺乏控制的依据。

(五) 预算执行中存在的问题

目前企业都能按要求编制各种预算, 但存在重编制轻执行的情况, 表现在没有将预算层层分解到各部门、人员, 预算一旦编好之后, 就束之高阁, 没有切实落实到全员, 进行全过程控制, 没有在日常运作中起到指导作用。以施工企业为例, 施工过程中会遇到图纸、投资不到位或不及时的情况, 影响了预期的工程进度, 为了保证年度预算KPI指标的实现, 在执行建造合同准则的情况下, 年终只需虚拟实际成本, 加大工程完工百分比, 并以此为依据来核算工程收入及毛利, 年度预算在账面上得以实现。但这种寅吃卯粮的做法, 给以后年度的预算执行带来了隐患。

二、解决全面预算管理存在问题的对策

(一) 建立完善的市场信息网络, 结合发展战略, 确立预算编制基础

预算编制的正确与否, 以及预算执行的效果, 在很大程度上取决于对市场信息的占有程度。包括国家对于预算的法律法规、国家对于行业新的政策及国家预算的分配情况市场动态的分析。预算是企业发展战略的具体表现, 因此, 一定要在企业发展战略的统领下, 结合企业发展战略中内外部环境的分析——包括法律环境、经济环境、行业环境 (竞争对手的扩张情况等) 、企业的发展能力等的分析, 来确定预算的编制基础。

建立完善的信息网络, 把握市场动态, 对市场可变因素的变动情况作出合理的估计, 对有关资料加以合理的分析整理, 科学地运用, 才能保证预算建立在科学的基础之上。并通过网络信息的收集管理, 对经营环境变化做出迅速的反应, 适时调整补充预算, 以保证预算切实可行。

(二) 创新预算考核激励机制

对预算执行结果考核时, 可将宏观的不可控因素剥离, 以充分调动管理层的积极性。可以把业绩的考核与预算执行结果进行适当分离, 超额完成预算的奖励, 限定在一个合理的范围之内。把管理者的业绩考核, 建立在企业整体业绩和部门业绩的基础上, 既激励管理者最大限度地付出个人努力, 又激励管理者更广泛地在企业内部共享有价值的信息。这样, 预算的准确度将会大大提高, 也就避免了预算松弛的问题。

通过建立完整的计算机分析系统, 自动剔除利率、商品价格和币值波动等宏观经济中各种不可控因素所造成的偏差, 重新报告预算和事后执行的结果, 从而更好地明确责任归属。这种方法可用来帮助高层领导者剔除不可控的损失和侥幸得来的收益, 从而使经理们可以只对自己在市场中取得的业绩负责, 而不用对宏观经济带来的幸运或不幸承担责任。

(三) 搞好企业文化氛围的建设, 严格预算的管理程序

要真正实现预算的控制功能, 应该建立合理的控制“程序”, 建立企业文化氛围, 真正落实“人本管理”的理念。在严格的“程序”管理下, 不是有了预算就能任意支出, 在涉及到具体的问题和行动时, 必须严格遵守预算程序和相关政策, 进行可行性和重要性分析, 重新判断其必要性。比如, 由于市场突然变化, 财务总监不同意的支出, 无论有无预算、无论谁批准, 没有重新的评价, 都不可能实行。这样, 有了一套严格的控制程序, 在执行过程中就会避免讨价还价的发生, 也就避免了在预算编制时因信息壁垒形成的信息不对称, 导致的资源配置不协调。

(四) 提高经营管理者的职业技能, 强化员工的预算道德意识

要建立和完善预算编制人员的培训体系, 多层次, 多角度更新财务人员的专业管理知识, 优化人才结构, 扩展其知识的广度与深度。善于掌握宏观环境的变化信息、企业生产的工艺流程和资源的合理配置, 造就一批懂管理、懂生产的复合型人才, 编制出合理可行的全面预算。

编制预算过程中, 建立以人为本的思想, 营造尊重人、信任人、关心人、理解人的企业文化氛围, 使每个员工都能积极地、以饱满的热情投入工作, 把客观的管理与人的内在需求结合起来。管理层应及时地通报信息资料, 保证员工及时了解国家的重要法律法规及管理者的经营思想, 加强预算的道德意识, 提高预算编制的准确性及执行的有效性。

(五) 加强动态管理, 严格预算执行过程

由于预算编制是全员全过程参与的管理工作, 因此, 预算一旦获得批准, 就应分解到各个部门、工作岗位, 指导员工的日常成本控制工作, 并在执行过程中得到及时的反馈, 与上述合理的激励机制相结合, 做到过程可控。只有过程可控, 执行结果也就可控了。

摘要：全面预算是全方位、全过程、全员参与编制与实施的预算管理模式, 通过对预算编制与实施过程中存在问题的分析与解决办法的阐述, 说明服从企业战略, 运用全面预算对企业实施管控, 能够把企业作为一个统一的有机体, 实现企业资源的优化配置, 提高资源的利用能力, 从而提高企业的经济效益。

关键词：全面预算,编制,执行,考核

参考文献

[1]财政部会计司.企业内部控制规范讲解.经济科学出版社, 2010.

[2]辛惠琴.企业全面预算管理系统的行为视角分析.财会通讯, 2007 (5) .

[3]李玉芳.现代企业预算管理的误区及防范措施.山西科技, 2005 (1) .

企业预算管理 第5篇

资金预算执行作为完成企业预算管理目标的关键所在，已成为企业财务管理的一项重要环节，它是企业内部控制体系的核心。

以往开展的资金管理，预算管理制度不健全，资金使用金额往往只能以“大概多少”进行安排，随意性较大，不能对资金使用的事前、事中、事后进行控制，大大降低了资金的使用效率。为弥补这个缺陷，将资金预算工作执行到实处，分公司财务科指定各个科室、分站每月需编制资金预算表，具体明确了预算上报时间、上报责任人。编制要求坚持实事求是的原则，不多报、不虚报，要结合本部门的生产经营计划，合理安排，并结合以前计划的执行情况，合理预测，适当调整。作为资金预算的编制和上报人员，要加强与本部门人员的沟通，了解影响资金计划执行的各种财务要素，以确保资金预算起到真正地指导意义。

刍议企业预算管理 第6篇

【关键词】预算管理；内部控制；资金运动；有效性；执行；对策

一、问题的提出

作为企业的一种重要的财务管理方法，预算管理是衡量企业财务管理和内部管理水平的主要指标。企业管理者借助有效的预算管理措施，能够合理配置企业内部资源，规范企业的资金运动，监督企业各个程序的执行情况和整体发展水平，从而提升企业的经济效益。目前，预算管理已受到我国广大企业的重视，但是在具体管理和控制方面尚存在一定问题，很多企业的预算策略还不够完善，影响了预算管理的作用发挥。我国企业的预算管理情况亟待改进。

二、企业实施预算管理的有效意义

实际上，预算管理是一个宏观概念。其涵盖的内容非常多，是多项管理的统称。目前，预算管理主要包含企业经营预算、资本预算、筹资预算等，是一种针对企业内部运行的综合预算。有效的预算管理，不仅能改善企业的运营状况，而且还能全面调动员工的工作和积极性，有助于企业管理者执行工作。可以说，预算管理对企业而言具有重要意义，尤其是在企业内外经营环境快速变化的背景下，实施预算管理更具有一定的现实性和迫切性。详见下表。

三、当前我国企业预算管理的有效性和所存在的问题

1.我国企业预算管理机制尚不健全

目前，我国大多数企业在预算管理中都尚未建立起完善、健全、有效的预算管理机制，从而难以对企业的内部管理加以规范。当前阶段，很多企业的预算管理机制都不全面，并未将企业的财务计划与生产经营活动进行相连，使预算管理难以真正发挥实效。同时，由于预算管理机制尚不完善，容易使企业在预算执行过程中存在较大的随意性和主观性，不仅容易导致预算计划与企业实际执行不相符，还无法体现出预算管理的严肃性和权威性。

2.我国企业管理者对预算管理的重视不足

实际上，预算管理是企业的一种十分重要的内部管理方法。能够有效帮助企业实现优化资源配置、加强资金运动、规范生产经营活动等目标。目前，虽然我国很多企业的管理者都对预算管理很重视，但是这种重视往往属于“形式主义”或者“跟风而为”，重视的主观性相对薄弱，很多管理者都并未将其作为企业管理的一项关键工作，也并不了解预算管理对企业发展的重要性。很多管理者甚至将预算管理视为一种企业的经营计划，认为只要组织安排好企业的生产经营，便就是预算管理。这种错误认识不仅无法发挥出预算管理的应有作用，还容易使企业的经营和发展存在较大的随意性。

3.预算的审批与执行监督机制不健全

企业各部门编制了预算计划之后，财务、审计等部门，以及企业管理者需对预算进行审批。可以说，预算审批决定了企业预算管理的科学性。然而目前，我国很多企业都并不具备完善的预算审批机制，在审批过程中存在较大的随意性和主观性，同时也缺乏对企业实际情况和发展战略的考虑。此外，对预算执行阶段的监督也缺乏相应机制，导致预算执行不严格。

4.对预算管理目标的考核力度不足

预算管理有其目标，企业应结合该目标对预算得编制和企业的实际运营状况进行指导。而预算管理目标的实现离不开预算考核。然而目前，我国很多企业都对预算管理目标的考核力度不足，导致预算管理目标执行不力，预算管理的作用难以被有效发挥。同时，很多企业的管理者缺乏对企业自身情况和外界环境变化的思考，真实的预算管理只是敷衍了事，流于形式。一旦发生重大事项，做不到“随机应变”，并最终可能导致预算管理目标的落空。对预算管理目标的考核力度不足，容易使实际的预算执行结果与预算计划存在较大偏差。

四、企业应如何提高预算管理能力

企业应当针对内部可能存在的各种预算管理问题，制定一系列的内部管理措施，逐步完善企业预算管理体系，提高企业的预算管理水平。

1.做好充分的市场调研

企业在编制预算数据之前，应先进行大量的市场调研工作。企业可以设立专门的调查人员对当前市场的行情与动向进行充分的摸底和分析，在根据企业的实际情况进行预算编制，从而保证编制出的预算数据能够适合当下的市场。特别是对一些市场销售企业而言，市场的供求关系将直接影响到营销预算数据和生产预算数据的准确性。另一方面，企业还应密切关注市场动态，随时掌握行业变化的第一手资料，再根据市场变化及时对预算进行调整，从而实现预算管理的最优配置，保证预算数据编制的精确与科学。

2.实现预算管理的全面性

企业实行预算管理应当保证预算管理的覆盖面要涵盖到企业的每一个角落，保证预算管理的全面性。首先，企业应做好预算宣传工作，使每一个员工都能了解到预算管理给企业所带来的正面推动作用，从而消除员工的心理抵触情绪。然后，企业在编制预算数据时，应当尽量将数据做到最细，强调部门间的沟通与联系，使预算数据对企业的每一个岗位、每一个员工都起到约束作用，使企业资金的每一笔资金的流入和流出都能找到依据，使企业运转的每一个细节都在企业预算监控管理之下。唯有如此，预算管理才能够发挥出最大的作用。

3.合理掌握预算管理的刚性与弹性

企业在实行预算管理过程中，应当合理把握其刚性与弹性的统一。企业在编制预算数据时，是根据当时的市场动态和企业目标进行编制的。而在预算执行过程中，企业一方面应当根据变化的市场行情对预算数据进行一定的微调，这种微调应当控制在企业预算一定的弹性范围内，故应控制调整幅度；另一方面企业还应当秉承一贯的预算原则将实际数据刚性的控制在标准值范围之内，从而保证预算目标的顺利达成。

4.强化企业的预算执行

企业制定好未来期间的整体目标后，相关部门就应将整体预算数据加以细化，将其有机的分解到各个部门中，由部门负责人对部门预算的实现进行负责；部门预算再由部门负责人分配给各个岗位的员工，明确每个员工的预算责任，由此实现企业全方位的预算执行管理责任体系。每一个预算执行部门都应当严格按照预算数据进行日常运营工作，对部门资金管理活动要严格控制，保证资金配置的合理性和有效性。

5.加强预算考核，完善预算奖惩机制

企业可以将预算考核与企业的绩效考评有机的加以结合，充分发挥预算激励的作用。企业应对预算执行的全过程进行时时监督，对部门和员工的月度、季度、半年度、年度的预算执行情况进行科学的考核和分析，并将考核结果列入绩效考核的内容中。考核人员在考核过程中，应全面客观的反映被考核部门和员工的实际运作情况、预算控制的效果和相关财务反馈信息等，保证考核结果的科学和准确。最后，企业应对预算考核及绩效考评结果较为理想的员工进行适当的奖励，充分激发员工的工作积极性。另一反面，预算考核还能找出预算管理中存在的漏洞，作为下期预算编制的原始资料。

参考文献：

[1]陈秋莲，刘亚琴.浅议企业预算管理[J].农场经济管理，2013（04）

企业预算过程管理 第7篇

一、财务预算管理分析

在企业内部经济管理体系中, 综合效益想要得到提升, 需要不断的对企业财务预算系统进行完善, 在实施的过程中, 不仅要和企业的发展需要相符合, 还要深入地发展企业的战略目标。对投资环节、和财务管理有关的环节以及融资环节进行优化时要根据企业内部生产营运所具有的特点, 从而确保企业内部的各个财务管理环节可以实现有序高效的运转。从企业角度看, 财务预算是一项具备重要现实意义的内容, 故而, 必须按照企业财务运转的实际状况进行调控, 才能实现财务的合理管理。由于我国市场经济的不断发展, 导致具体的经济环境也产生了许多变化, 故而, 企业若想要对发展效益进行提升, 就需要相应的变换企业内部对应的管理战略, 针对不同的财务情况使用能迅速解决问题的财务管理战略。我们常谈到的财务预算指的是在应用相关措施时要按照企业实际的发展情况, 对企业发展的内外环境进行分析, 对供应环节、生产环节以及财务管理环节等进行优化, 从而满足企业财务管理的要求。

企业的财务预算具体有预计利润表、现金预算环节以及预算现金流量表等。若想要稳定的对企业的财务预算管理程序进行发展, 就需要应用一些相关的预测决策措施, 这样才可以深化企业实行可持续发展的目标、优化资金活动, 进而控制收入和支出等的形式, 确保企业达到预期的经营利润。企业为了和实际的需要相符合, 需要去管理现金流, 完善财务系统编制, 为深化企业运营模式, 可以采取财务报表模式。伴随着企业经济的发展, 其对财务预算形式的划分依据都是时间。在管理企业中, 若应用财务预算模式, 则企业内部和责任相关的制度可以得到优化, 可以稳定发展经济的环境, 进而可以提升企业的整体收益。

随着经济的发展, 我国市场经济的进程不断深入, 尽管企业内部逐渐拥有完善的的财务预算管理系统, 但是仍然存在一定的缺陷, 为了提升企业的综合效益, 就需要去完善执行环节、预算管理环节与预算编制环节, 注意在进行优化时始终依据企业面临的关乎财务预算管理的难题, 只有如此才能实现企业发展的要求, 进而提升企业在市场中的竞争力。

在企业发展的过程中, 预算管理是极为重要的, 对于企业的经济管理而言, 它是一种极为重要的模式。应用财务预算管理, 可以优化内部工作人员的财务管理行为, 进而对实际工作的质量及效率进行提高。通过应用财务预算管理模式, 这样可以有效的对进行经营管理人员的个人责任进行落实, 进而有效的对生产管理人员工作时的积极性进行提高, 对企业生产环节和经营管理环节等进行优化, 实现提升营运效益、降低综合运营成本的目的。要有效地结合企业的现状和发展前景, 不断的对经营管理系统进行健全, 从而使企业的战略决策更加的有效性、规范性和科学性, 更好地优化企业管理环节。

二、如何对财务预算管理环节进行优化

若想要有效地提升企业在市场中的竞争力、降低企业的营运成本和改进企业的经营状况, 就需要优化企业的财务预算管理程序, 这样才可以使企业健康可持续的发展, 迎合企业发展策略。逐步明晰企业财务管理目标, 依据现实情况, 对战略有效地进行指导, 从而促进企业发展的健康可持续。企业的发展目标和企业编制预算的环节是一致的, 这样可以防止发生亏损的现象。许多企业没有及时的对预算进行反馈, 只是对分析预算执行的报告按期的进行报送, 然而, 企业在对预算进行编制时是无法预测到可能会发生的所有事情, 在预算由于众多原因而无法实现时, 若不能及时调整, 就会脱离实际的财务预算, 使得预算也就成为了空洞过时又毫无意义的数字, 也就意味着, 预算本该具备的功能丧失了。

企业在对预算进行管理时, 若没有必需的监督方案, 则无法确保财务预算的稳定发展, 企业的经营决策无法达成科学化、规范化。所以, 需要不断的对企业的预算监督系统进行完善, 这样企业内部配置资金的系统才会更加的健全, 其内部的各个环节才会实现有效的协调性, 进而才可以优化考核环节。若想要优化企业预算环节的监督方案, 则企业内部的相关领导人员就要形成重视, 对监督观念有效的进行贯彻时要根据企业实际对预算进行管理的过程, 这样监督考核环节的运行过程才可以更加的稳定, 实现企业内部运作环节的有效协调。若建立起的考评财务预算体系具备科学性, 就能够促使财务监督水平提高。通常使用的财务考评系统因为太过简单, 并不能对财务人员在指标和方法上的努力度进行正确客观的反映, 这样容易打击其工作的积极性, 造成负面的影响。同时, 这样进行设置太过于狭隘, 既无法对企业的营运业绩准确的进行评价, 也易导致执行人的行为发生短期化, 这一现象必然会影响企业的长远发展。按照惯常的有关财务预算的工作经验以科学的方法进行财务预算编制, 严格规定企业项目支出, 将基本支出定额核定合理化, 这样才可以促进在预算资金时分配能够公平、公正和透明。

在进行预算管理时, 也应做好资金支出业务, 对资金支出的分类也要是有效的, 这样才可以更加正确和规范地编制项目预算。在优化项目预算环节中首先得依据企业内部与财务与关部门的发展现状, 这样才可以优化相关的预算环节和组织编制的环节, 在企业内部中, 其的预算业务系统才会更加地完善;优化审批环节, 完善其动态性监控及反馈体系, 从而尽量减少和控制好在执行预算时可能会出现的偏差;为了改良整体运作环节, 需要提前对日常财务管理环节进行优化。如果一个企业能够建立科学化的考评体系, 并对其丰富完善, 就能清楚的把握各部门在财务预算期末执行预算的最终情况。一旦有奖惩情况, 不仅要对实绩和预算的大小和差异方向进行考虑, 在确定奖励方案系数时要依据各部门预算所具有的进步性, 这样才可以避免诸如编制保守的预算单位实现预算受奖励、有先进的编制预算的单位没有实现预算受惩罚的现象。一些部门预算难度大, 奖励系数便较高;而预算难度小的部门, 则奖励系数较低。用以上方法编制预算才能促使预算方案更加科学合理, 对员工也更加公平。

企业在财务管理工作中, 需要注意优化审计环节, 积极转变财务管理人员进行审计工作的模式, 只有当预算管理过程中注重深化监督观念, 加强侧面督促, 才能使企业审计监督的环节更加稳定地运行。在这个过程中, 审计预算编制环节和审计预算环节需要相互协调, 只有达到协调状态才能使预算收入环节稳定运行, 将审计预算支出有效地控制在一定范围内, 这样企业的预算审计系统才能够稳定地运行。逐步推进财务预算管理的完善, 促进财务管理规范化、法制化。并且必须要有明确有针对性的, 这样才可以实现有效、规范、准确、合理的对财务进行预算的目的, 从而促进经营目标和财务预算执行的达成。尤其是要调整审计结构的支出比例, 使财务预算的约束力与透明度进一步加强;在审计材料采购过程中, 抑制财务资金不合理现象的发生。

三、结束语

当下, 我国在不断地发展社会经济, 故而, 企业在运作的过程中, 对财务管理的要求就会更加地严格, 在这样的情况下, 完善企业内部对预算进行管理的系统就显得极为重要, 这样才可以和实际的工作需要相符合, 进一步的实现企业的良性发展。

参考文献

[1]邢燕彬.企业运作过程中的财务预算管理环节的应用[J].中国商贸, 2013 (21) :81.

[2]郑丽丽.加强企业全面预算管理, 提高企业财务内部控制[J].时代金融, 2013 (03) :289-290.

企业预算过程管理 第8篇

一、房地产企业推行全面预算管理的时代意义

当前,我国房地产行业仍然处于高速发展时期,2013年前三季度, 房地产开发投资达到61120亿元,增幅达到19.7%,但与此同时,房地产企业也面临诸多发展新形势, 这都对推行全面预算管理提出了新的要求。

(一)房地产企业转型发展需要推行全面预算管理

当前,我国房地产企业面临转型发展的问题,首先,国家大力倡导节能、环保等理念,要求房地产企业采取积极举措降低建筑能耗、对建筑垃圾进行有效的处理等等,这些政策必然要求企业转型发展。 其次, 国家出台了诸多房地产调控政策,以此控制房价过快上涨,这也要求推动企业转型发展。 这种转型发展必然会形成新的支出,并要求企业强化内部管理,从而为全面预算管理实施提供了环境。

(二)房地产企业完善公司治理要求推行全面预算管理

首先,房地产企业的长远发展要求推行全面预算管理,当前,房地产行业激烈的竞争要求推行全面预算管理, 从全国房地产企业排名来看,全国前50强企业的销售门槛高达百亿元,行业前10、20强企业的市场份额分别占到12.46%、17.31%, 表明行业内部龙头企业领先优势明显,竞争较为激烈,这就要求企业采取包括全面预算管理在内的举措提高企业竞争实力。 其次,房地产企业资金需求大、回收周期较长的特征要求推行全面预算管理,2013年前三季度, 房地产开发企业到位资金达到87828亿元, 如此庞大的规模必须有全面预算管理的支持。 再次, 房地产行业资金来源的多样性要求推行全面预算管理,2013年前三季度房地产企业到位资金中,国内贷款、外资、自筹资金、其他资金分别占据了16.59%、0.45%、38.34%、44.63%,这些资金的盈利要求等要求推行全面预算管理。

二、房地产企业全面预算管理实施过程中存在的问题

虽然预算管理已经被绝大多数房地产企业所采纳, 但全面预算管理尚未得到全面推广,即使采纳了全面预算管理的房地产企业,实践中仍然存在一定的问题,需要进一步的完善。

(一)全过程管理未得到落实

首先,项目建设前期全面预算管理落实不到位,部分房地产企业在对项目开发成本预测等活动中没有按照全面预算管理的原则对各项成本进行测算分析,对部分成本支出控制不力。 其次,项目设计阶段全面预算管理落实不到位, 项目设计人员设计过程中没有采取限额设计等设计理念,导致项目总体成本没有得到控制。 再次,施工阶段全面预算管理落实不到位,施工过程中存在材料浪费,人工、机械等利用不合理现象,导致建设成本增加。

(二)全方位管理未得到落实

首先,部分领域全面预算管理未落到实处,目前,房地产企业对业务领域预算管理控制较多,特别是采取项目制运行模式下,预算管理得到较好的落实,但在行政后勤等部门预算管理落实则相对要弱,部分领域甚至没有推行全面预算管理方案。 其次,部分领域全面预算管理落实不到位,如在材料使用与管理领域中,虽然制定了预算管理方案,但没有得到有效的落实,导致材料损耗过多现象普遍。

(三)全员参与未得到落实

首先,企业领导参与不够,部分中层领导甚至高层领导没有树立强大的成本意识,没有全面的参与到成本控制当中,甚至违反全面成本控制方案,难以在企业形成一种示范带动效应。 其次,企业基层职工参与不够,部分基层职工对全面预算管理了解不够,也难以明确自身在全面预算管理中的定位,缺乏参与全面预算管理的渠道。

三、推动全面预算管理在房地产企业应用中的思考

全面预算管理是推动房地产企业持续健康发展的重要力量, 实践中可以从完善全面预算管理方案、推动方案落实、强化监督评估等方面着手,有效的提高全面预算管理水平。

(一)科学制定全面预算管理方案

首先,要科学的进行预算编制,房地产企业要根据其项目制运行的特征,通过编制项目部、行政后勤部门的预算科目、预算资金,并且将预算方案反馈给相关责任部门,要求责任部门遵照执行。 其次,要制定配套方案,在预算编制完成后,房地产企业要明确全面预算管理的目标任务和实现途径, 要结合企业的特征, 制定推动预算方案落实的配套方案,如预算内经费支出管理方案等,以此推动预算方案的落实。

(二)狠抓落实推动全面预算管理方案执行

首先,要明确全面预算管理的组织机构,房地产企业要成立高规格的全面预算管理领导小组,财务部门、销售部门等部门一把手作为领导小组成员,以此推动预算管理的落实,避免单一的财务部门力量不足的问题,调动各部门参与全面预算管理的积极性。 其次,要明确各部门、项目部等在全面预算管理中的职责,要明确部门或者项目一把手的职责, 并建立起责任追究制度,对于全面预算管理落实不到位的要进行处罚, 以保障预算执行的严肃性。

(三)强化监督考核推动全面预算管理落实

首先,要强化全面预算管理落实监督,房地产企业要充分利用财务软件等信息化手段,对预算执行部门的支出情况进行检查,同时,企业内部要发挥审计等部门的力量, 对预算执行过程中费用支出与预算科目是否一致等进行审核。 其次,要强化全面预算管理落实考核,房地产企业要在预算执行年度中期、末期对预算落实情况进行考核评估,发现预算执行中的问题并提出改进措施,以此推动全面预算管理的落实。

参考文献

[1]杨莉.房地产企业全面预算管理问题与对策[J].中国外资,2013

项目全过程预算绩效管理探析 第9篇

1.1 项目全过程预算绩效管理的含义

预算绩效管理是一种以支出结果为导向的现代预算管理模式, 坚持绩效原理, 以绩效目标、绩效监控、绩效评价、评价结果应用为基本特征, 以项目的绩效为最终目标, 重视对预算支出绩效的考察。

项目全过程预算绩效管理的实质就是将绩效理念融入工程项目的预算编制、执行、监督和评价全过程的持续循环过程, 涉及工程项目的计划编制、绩效内容编制、绩效审核论证、预算科学决策、编制绩效文本、绩效运行监控、绩效评价、绩效结果应用等多项内容。概括讲就是:预算编制有目标、预算执行有监控、项目完成有评价、评价结果有反馈、反馈结果要应用、绩效缺失要问责。

1.2 项目全过程预算绩效管理的必要性

1.2.1 工程项目预算管理中存在的问题

(1) 预算编制不够全面, 缺乏全局性。目前, 不少企业的预算编制部门和工程项目实施部门之间缺乏有效的沟通, 导致企业在编制工程项目预算时, 未能全面考虑各个工程项目的特殊性。因此编制出来的预算不准确, 致使某些工程项目在施工过程中出现成本、预算失控的现象。

(2) 预算执行过程缺乏监控, 不同工程项目之间有混用预算的现象。工程项目在实施前都进行了严格的可研论证、立项审批、概算批复。但是在施工过程中由于建设管理单位、监理单位的监管不到位, 同时施工单位缺乏相应的预算意识、对建筑标准的把握, 投资额度的控制和设计深度的复查也不严格, 造成了施工过程中随意变更项目要求和内容。而这个过程中缺乏对预算的监控, 因此对由于变更产生的额外费用并没有有效的监督。同时也就出现了为避免调整预算而在不同工程项目之间混用预算的现象。

(3) 预算控制不严格, 未进行分项控制。工程项目由于投资金额较大、实施内容较多, 我们在编制概预算时是对其进行了详细的分项预算。但目前还有不少项目的预算控制只实现了预算总额的控制, 对于分项并没有严格按照预算来实施。这样一来, 经过科学合理测算的项目预算就形同虚设了。

(4) 预算执行结果考核不严。很多企业只要项目顺利完成竣工验收就认为项目已经完结, 缺乏对预算的考核和激励机制。这实际就是对预算管理的不重视。财务人员预算管理认识不到位, 其工作往往被认为是收款、报销, 对预算管理存在错误认识;业务部门只负责技术、施工等, 缺少预算管理意识, 甚至认为预算管理约束了他们;还有些项目部门的领导对预算不重视, 在执行过程中敷衍了事。这种种情况使得工程项目预算管理浮于表面, 落不到实处。

1.2.2 项目全过程预算绩效管理的作用

(1) 实施项目全过程预算绩效管理可以改进预算管理模式、优化资源配置、提高项目投入资金的使用效益。通过预算编制、预算执行监控、预算完成评价、预算绩效管理, 改变“重工程轻预算”的状况。更加合理的评估项目所需资金, 使资源的配置达到效益最大化。 (2) 实施项目全过程预算绩效管理可以建立起一批高效率、负责任的项目管理团队。预算绩效评价将会使项目负责人及相关管理人员对项目预算高度重视, 进而更加用心的跟进项目执行过程中的每一步。而这种以项目预算为导向、以项目建设目标为中心的管理团队必将是强大高效的团队。 (3) 实施项目全过程预算绩效管理可以提高项目投入资金使用的透明度。全过程预算绩效管理从项目的立项、审批、建设、入账支付, 到最后的项目竣工、决算进行全过程的预算执行对比。凡是非预算内的资金使用将会及时被发现、反馈和禁止。资金使用的透明度就大大提高了。 (4) 实施项目全过程预算绩效管理是构建全面预算管理体系的内在要求。

2 如何实施全过程预算绩效管理

(1) 编制科学有效、覆盖全局的项目绩效预算。将绩效管理理念引入预算编制, 强化项目资金使用的绩效管理。项目发展计划部门在立项审批时需要充分考虑项目的资金预算, 并做好项目事前预期绩效审核评定工作, 确定项目需达到的预期绩效。绩效目标必须具体、科学、可量化。项目预算的编制要围绕项目绩效, 以实现最优绩效为目标, 使有限的项目资金发挥最大的效益。在预算具体编制当中必须明确项目每一阶段的绩效信息及相关的评价措施。

(2) 取行之有效的全过程监控手段。全过程预算绩效管理要真正达到全过程的管理控制就必须实现预算执行有监控。首先要在项目的实施过程中建立一套系统的管理控制制度, 用以规范项目预算执行和监督;其次可以充分利用现代信息管理技术手段, 开展全过程预算管理信息化工作。对项目预算编制、执行进行全过程、全方位的网络信息化管理。采用预算编报软件、预算审核软件、预算管理软件、预算绩效评价软件等信息化手段, 形成预算报告、预算执行情况报告、预算超支预警、预算控制、预算绩效评分等管理分析文件。落实贯彻“目标控制, 分级实施, 细化到月”;“权责明确, 严格管理”的预算管理基本原则。通过这些手段来全面监控项目预算的执行和绩效完成情况。

(3) 建立全过程的绩效报告制度。各项目管理部门需要定期向财务管理部门及上级主管部门提交预算绩效报告, 说明项目预算绩效的完成进度、存在问题、纠正措施和下一步的工作重点。使企业领导层能及时了解项目实施进度、目标完成情况;如果出现偏差也能及时得到更正。

(4) 完善工程项目绩效评价。根据项目实施进度的不同, 我们可以将绩效评价分为阶段评价和完工评价。阶段评价是针对跨年实施项目, 即需要2年及以上才能完成的项目。在年度结束时, 对项目在这一年内完成的情况做出评价。完工评价是对项目已完工, 项目预算已不再使用的项目做出的整体评价。项目绩效评价指标包括效果指标、产出指标、效率指标、成本效益指标、使用对象满意度指标等。重点考察绩效目标是否实现、资金预算使用是否合理合规。绩效评价结果得出后, 财务管理部门要根据绩效评价中发现的问题, 及时调整和优化以后项目支出的方向和结构, 合理配置资源, 加强财务管理, 提高资金的使用效益。项目主管部门要根据绩效评价中发现的问题, 提出项目实施的改进计划并督促落实。

(5) 建立绩效考核机制。对于项目绩效评价得分高的项目团队给予表彰和奖励。对由于故意或者过失导致预算绩效管理未达标, 以致企业资金配置和企业目标未能实现的, 以及出现项目预算严重偏差的, 需要对相关责任人进行绩效问责。通过严格的考核制度来约束项目管理人, 从而减少项目预算执行的问题。

参考文献

[1]曹淋琨.谈工程项目中全过程预算管理[J].经济研究导刊, 2014, (21) .

[2]周孝棠.重点工程项目的全过程投资管理探析[J].宁波经济, 2011, (8) .

[3]张举, 王燕云.大型企业集团项目预算全过程管理研究[J].会计之友, 2015, (6) .

[4]李炜玮.谈预算单位基建项目全过程财务管理[J].财经界, 2014, (32) .

加强高校财务预算管理的全过程控制 第10篇

一、对财务预算编制的科学性控制

预算编制是预算管理过程中的首要一环, 是预算管理的前提和基础, 务求其科学与合理。但纵观各高校预算编制, 多有不尽人意之处。一是财务预算管理组织体系薄弱。很多高校虽然建立了预算管理委员会, 健全了预算编制程序, 制定了相关的规章制度, 但是形同虚设, 未能发挥其应有的作用, 甚至部分预算项目直接或变相改变用途和使用方向。二是预算编制方法不够科学合理。目前我国高校部门预算编制均由学校财务部门完成, 大部分高校大都以上年度收支为基数, 结合多年收支影响因素来确定当年收支计划。由于预算安排的先天不足, 致使执行过程问题不断出现。调整、追加经费现象较为频繁, 削弱了预算管理在财务管理中的重要作用。三是缺乏量化分析和科学论证。作为预算编制主体的财务部门缺乏对客体即基层的调研和了解, 未能对预算项目进行细化指标分解。许多项目并没有经过可行性论证和绩效评估就安排了预算, 有相当一部分专项资金在部门预算中未作论证, 在执行中缺乏充分理论依据, 致使预算编制处于一种随意和盲目状态, 难以起到很好的事前控制作用。四是预算编制数字不准。缺少预算编制切实靠得住的依据。本单位收入、支出数字模糊不准确, 容易出现部分职能部门和项目资金囤积, 而部分职能部门和项目资金紧缺, 需要追加预算的不正常现象, 以至使预算编制偏离了财务计划的轨道。笔者认为, 必须从以下几个方面加强对财务预算编制的科学性控制。

1. 建立科学的预算控制组织体系。

为了有效地进行预算控制, 高等学校应建立健全以预算管理委员会为主体的校 (部门) 二级预算管理体制, 实行预算分级分口管理责任制。明确规定各级组织、各部门在预算管理方面的职责和管理内容, 形成科学的预算控制组织体系。

2. 健全科学的预算控制管理制度。

科学、合理的财务制度是顺利开展财务工作的必要前提。为避免预算编制中的盲目性和随意性, 必须通过高校内部预算管理等制度及相关实施细则的制定, 明确预算的收支范围、编制程序、编制原则和方法, 预算执行和调整的具体规定, 明确学校与下属学院 (部门) 各自在预算编制和执行中的职责和权限, 使整个学校预算管理工作, 如预算收入的取得、预算支出的使用以及预算的追加和调整等各个环节都有法可依、有章可循。

学校应组织召开预算工作会议进行动员部署, 提出明确的工作任务和编制的具体要求。学校财务处应组织对参加具体预算工作的人员进行培训, 建章立制, 统一认识, 统一口径, 统一做法, 使预算管理工作进入程序化、制度化的轨道, 有效提高预算的质量和准确性。

3. 采取科学的预算编制办法。

预算的科学程度决定着预算的正确程度。一是预算编制应坚持“量入为出, 收支平衡”的原则。收入预算既要贯彻积极稳妥的方针, 又要坚持资金来源多样化, 使自筹收入尽可能地逐步增长。项目支出预算要充分体现高等院校事业发展的规模和方向, 尽量加大教学和科研的投入力度, 为全面改善办学条件、提高教学质量服务。二是预算编制要有准确、可靠的基础信息与数据。高质量的预算编制是建立在大量准确、完整和及时的基础信息之上的。因此, 高校要建立包括预算数据库和项目库的预算管理信息系统, 广泛收集、整理各种与预算有关的基础信息与数据, 逐一加以核实, 使财务预算建立在准确、可靠的基础信息与数据上, 从而把预算编细、编实、编准。三是组织科学论证。要选择职业道德良好、责任心较强及业务能力较高的财务、审计等专业管理人员组织专门的分析论证工作, 充分发挥专业人员的集体智慧和监督作用, 使预算指标可以更为客观、合理、准确。四是坚持广泛参与、公开透明的原则。积极履行自上而下、自下而上的程序, 充分吸引师生员工的广泛参与。

4. 科学划分预算控制科目。

为了增强预算真实性和严肃性, 要不断完善预算科目, 各部门将所有收入和支出要全部细化到具体项目。在编制预算时, 将各项财政收支分解落实到预算单位和具体人身上。收入科目要反映财政拨款、预算外资金、非税收入等具体情况, 支出科目应能反映资金的最终用途。工资福利性支出、商品和服务性支出、个人和家庭补助支出、项目经费都要有相应的科目, 以利监督预算的执行。

二、对财务预算执行的约束性控制

高校预算一经确定, 应具有严肃性和权威性, 预算执行部门应严格执行, 不得随意变换或调整。但从目前高校的实际状况来看, 预算执行控制机制还相对薄弱。虽然一些大型的专项开支, 经过了高等院校审计部门的审计, 但对于零星的、进度时间长而累计支出又大的项目则缺少监督, 尤其是对预算下达后的执行进度缺乏跟踪、分析, 监督和考核, 并导致了问题的出现或造成浪费现象。另一方面, 大多高校在预算执行、调整等方面没有相应规范的制度, 分层控制机制还不够完善, 预算管理责任也没能做到层层落实, 没能对预算执行过程实施跟踪监控和指标查核, 没能将各部门的预算执行情形和进度信息及时进行反馈。因此在预算的执行过程中, 支出很少受到预算的约束。部门预算项目直接或变相改变用途、强行打破预算以及费用开支超标准的现象时有发生, 从而费用得不到有效控制, 大大削弱了预算约束力。要改变这种状况, 必须对财务预算执行的约束性控制。

1. 强化监督约束力。

一是审计监督约束。即由学校审计机构定期对全校的预算目标完成情况进行全方位审计, 包括对各预算责任单位财务收支情况、各预算管理机构的管理效果等。二是网络监控约束。即建立高校预算管理网络系统, 对学校各单位、各部门用款计划实时监控, 对于执行中出现的某些特殊情况, 及时编制追加调整预算, 并进行审核, 严格控制资金流向。一旦发现超预算或无预算用款现象, 系统立刻自动提出预警或禁止信息。并及时将学校及其下属各部门的预算执行情况传递给学校决策者和责任单位, 使他们能及时掌握第一手资料, 尽快作出相应决策, 以保证预算计划的顺利完成, 自上而下形成一套层层控制、层层畅通的信息传递与反馈网络。

2. 强化审批约束力。

坚持在预算权限内的“一支笔”审批制度。各经费申请单位负责人要对申请经济业务的合法性负责;按规定权限审定签发经费申请的校级领导必须检查所处理业务的合法性与真实性, 并对其合理性、完整性及用款进度负责;财务部门必须以原始凭证和资金运筹情况作为审批依据。并对所发生的经济业务的合法性、资金运作以及原始凭证的合理性负责。学校各单位的经费审批, 必须限制在年度财务预算或财务收支计划数额范围以内。特殊情况下的超计划经费应按照规定先申请调整预算, 经批准后按规定执行。在预算执行中, 领导要带头维护预算的权威性, 自觉执行有关规定, 坚持原则, 抵制一切无预算、超预算开支现象, 不随意开调整预算的口子, 不随意批条子, 严禁带着个人感情色彩去处理突破预算的问题。

3. 强化会计核算约束力。

高校应根据本校实际情况和内控要求, 制定完善岗位责任制、内部稽核制度、现金和票据管理办法、日常开支审批规定、结算中心核算规范、科研项目经费管理办法、学科建设经费使用办法等, 并贯穿于预算管理的全过程。要严格根据预算确定的支出项目、使用范围、支出额度等要求, 合理控制支出, 防止弄虚作假和无预算或超预算的开支项目的发生。对二级拨款单位不得以预算数和计划数列支。共建专项资金、科技三项费等特定和专门用途资金, 应严格按照项目使用范围专款专用, 做到经费的支出过程与预算的执行同步发生, 同步控制。

三、对预算绩效考评的激励性控制

财政部《2009年工作要点》第25项重点工作“严格预算管理”中强调, 扩大绩效考评试点范围, 加快构建预算支出绩效考评机制。可见“绩效考评”在预算管理方面的重要地位和作用。

目前, 大多数高校尚未建立一套完善的预算执行的分析考核制度和相应的奖惩措施, 有的高校虽然制定了严格的规章制度, 但落实却不够到位, 缺乏预算责任追究机制, 没有建立相应的奖惩制度。有些高校的预算评价体系不够严谨, 难以据此对各项费用支出加以有效控制, 造成财务目标与财务预算的严重脱节。同时, 预算考评流于形式。年终考核一般由财务部门根据预算的执行数与定额数进行对比, 用超预算与不超预算作为评判标准, 方法过于简单。预算执行结果未能与经济责任人的经济责任挂钩。年度预算执行完成后, 对经费支出和节约经费的良好单位不进行奖励, 对违规使用经费的单位也不进行处罚, 不利于调动合理使用经费部门的积极性。

有些高校的高层管理人员带头违反预算执行过程中的制度, 致使权责名存实亡。加之被考核部门在预算考核监督的诸环节上对整体预算评价的不配合, 使预算缺乏严肃性, 资金投向盲目, 造成教育资源的严重浪费。因此, 建立预算执行分析与考核监督机制势在必行。

1. 建立预算绩效考核激励机制。

全面引入绩效管理的理念, 将预算管理纳入各职能部门的工作考核, 在优化预算资金分配的同时建立完整的预算执行考核制度, 将预算执行考核作为绩效考核的重要内容, 与其工作任务、业绩和经济效果紧密结合, 考核各学院、部门预算执行的真实性、合法性、科学性和效益性等。同时, 制定相应的绩效考核办法和奖惩措施, 就各部门及员工实际预算完成情况及其工作业绩作出评价, 对积极增收节支、预算方案执行良好、资金效益高的部门和个人, 给予一定的精神和物质奖励;对预算方案执行差造成经济损失的部门和个人, 给予通报批评或严肃处罚。

2. 设立预算绩效考核激励机构。

高校应设立下属预算管理委员会的考核机构, 专门负责预算业绩的评价考核工作。并制定一整套科学、合理的评价方法和评价标准, 采取定性分析与定量评判的方法, 针对大的预算项目和重点开支及部门的包干经费, 设定不同的考核指标体系和评价标准。同时, 结合对各部门预算执行情况的考核, 制定相应的配套奖惩措施。通过评价与奖惩结合, 形成管理规范、约束力强、讲求绩效, 适应高校发展的预算管理新机制, 充分调动学校内部各方面强化预算管理的自觉性, 促进预算管理水平与效益的不断提高。

3. 实行预算项目追踪问责制。

高校应将预算经费追踪问责制度化, 要制定校长、财务处长、二级单位财务负责人和基层财会人员等多个层次的责任制, 将财务监督的内容分解到财务、审计、监察、人事、教务等部门的具体责任人, 并与业绩考核相结合。考核机构应定期对预算执行情况进行分析、研究。检查其收入是否全部到位, 各项收支是否合理合法, 各项收支定额、收支标准执行情况如何, 支出是否控制在预算之内, 一一加以澄清, 并进行追踪问责。特别是对大的预算项目和重点开支及各部门的包干经费, 要考核经济活动的真实性、合法性, 经营决策的科学性、效益性。对不履行监督和管理职能的部门和个人进行责任追究, 对发生经济损失的责任人追究行政、经济、法律责任。

摘要：高校预算管理是财务活动的核心和依据, 是确保实现教学、科研等各项业务目标的重要手段。其准确和科学程度, 同高校教育事业的发展密切相关。文章针对目前高校预算管理存在的问题, 就如何加强预算管理的全过程控制提出了几点建议。

关键词：高校,预算管理,控制

参考文献

[1].唐智远.高职院校内部绩效预算管理的现状研究.岁月联盟, 2010.7.3

论企业成本预算管理 第11篇

【关键词】 意义 成本预算

前言

一个良性发展的企业，在企业内部会逐渐形成一种积极向上，努力实现目标的精神，大家为完成各自的经营目标竭尽全力，这样就能看出，经营目标的实现已经完全融入到了每个人、每个团队和组织中。不仅仅要实行经营计划的编制，更重要的是要对这个计划进行目标考核，有考核的目标，执行起来才会更到位，这样不仅可以督促大家去实现经营目标， 还可以以经营目标为指引，让大家都动起来，在这个过程中我们收获更多的是为完成经营目标所提升的凝聚力和战斗力。

1. 成本预算管理的意义

成本预算管理是企业根据市场的竞争导向，结合企业的成本要素与作业流程，通过量化的形式来确定出各要素与作业流程成本的目标值，从而形成成本实施过程的追踪管理与控制。 企业的成本预算管理取决于材料采购、生产、销售等预算管理，它们是企业预算管理的重要组成部分。

2. 企业成本预算管理存在的问题

2.1成本分析体系不健全

成本分析体系相对不足是我国企业成本预算管理的主要问题，它主要表现在：部分企业的成本分析过于侧重历史分析，而忽略了对当前的成本的分析和对将来成本的预测分析。这样就导致成本分析不够全面，缺乏对企业成本管理整体了解；部分企业的成本分析只注重生产的制造成本分析，而忽略其它的方面的成本分析；还有部分企业的成本分析手段和工具过于简单，只是对数据的简单归纳和总结，没有完全体现出成本与效益之间的重要关系，这样的成本缺乏科学性，不能为企业管理和决策提供依据。

2.2成本分析过程片面

部分企业的财务部门，对企业的盈利状况和偿债能力方面的分析过于关注，从而忽视了成本费用分析的重要性，对成本的分析不够全面。 企业财务部门对成本分析的片面性，导致企业不能明确固定成本和变动成本对企业效益的影响， 从而使企业只注重对生产制造的成本过于控制，而轻视了产品销售等方面的成本控制。 成本分析与效益不能形成良好的互利關系，就会使企业无法达到预期的成本控制目标，也降低了企业改善成本管理的能力。

2.3成本预算管理过于注重形式

大多数企业对成本的预算管理只是流于形式， 在管理的过程中不能完全发挥其作用。 成本预算管理工作还包括成本的核算和成本的计划工作。而目前多数企业的成本预算工作与成本核算和计划工作严重脱节，并没有很好的结合起来。 这就影响了成本预算管理的有效实施。另外成本的预算管理还需要企业的其它相关部门配合和支持， 但是由于其它部门对成本预算管理缺乏足够的积极性， 这就导致成本预算管理工作无法全面开展。还有就是企业的成本预算目标在进行层层分配时，没有得到足够的贯彻和落实，使管理工作无法顺利进行。

3. 成本预算管理的创新措施

3.1完善成本预算管理制度

3.1.1推行责任会计制度

责任会计是为企业内部成本预算管理服务的，其中“预算-控制-核算-考核”，是构成责任会计制度实施的基本程序。 也采取试推行兼容制核算模式，即会计核算工作的一个“兼容”、二个“顺序”、和三个“转变”：一个兼容将财务会计与责任会计“有统有分、统分结合”；二个顺序：一是经济业务发生顺序是先根据预算审批，后办理经济业务。二是在会计核算顺序上先责任会计核算，后财务会计核算；三个转变：一是会计人员由“记帐、报帐”型向“核算、管理”型转变。二是会计核算由事后“算帐”型，向“事前、事中、事后”全过程控制型转变。三是会计核算资料由只能满足向外报帐需要， 转变为同时满足对外报帐和内部管理的双重需要，为此我向大家介绍我兼职的台湾BILLION-HOLDING在南京的分公司运作情况，该公司专门设立预算会计这个岗位，运用自己研发的TIPTOP财务系统，在每年的11月和12月对下个年度的生产销售成本费用所有余财务有关的事情进行预算，这个全公司上下都很重视，因为这个数据一旦定下来直接决定第二年各部门的业绩和日常开支情况，这个预算数字经常会往返几轮修正才能确定，一旦确定就需要预算会计录入TIPTOP系统，对日常的生产经营进行直接管理，所有经济业务都有预算编号，现有预算后有经济业务，对于预算外的经济业务需要很高级别的领导批准才能允许入账，一旦有偏差预算会计的绩效考核就会收到影响。

3.1.2建立严格的奖惩制度

以预算成本及其指标分解体系为标准，对内部各单位的实际成本完成情况进行考核，加以严格的奖罚制度。 通过考核，把每个员工的工资收入与企业的经济效益紧紧地捆绑在一起。在考核中必须做到两点：首先是内容全面，所有内部单位、部门和产品都要纳入考核范围；其次是坚持“三不”原则，即“不迁就、不照顾、不讲客观”，态度坚决，奖罚分明，成本超支一律用工资抵，对于此台湾BILLION-HOLDING在南京的分公司就有很好的绩效考核指标，每个月都会对预算执行情况进行评分考核，尤其对预算会计的考核很是严格。

3.2成本预算管理体系的全面建立 、实施与控制

企业预算管理是个个既系统又复杂的管理体系，它需要企业上下各部门、各个层次的共同努力协作来实现 ，它也要求企业的各部门 、各个员工之间建立良好的合作关系和默契配合。在企业的预算管理中，成本管理和费用的管理非常重要，企业要将成本预算进行标准和细化，制定出科学、合理的成本预算管理体系。企业可以建立严格的责任追究制度，使成本预算指标在各个部门与各个员工之间进行分解和实施 。对于预算外的项目支出，应当由预算委员会审批决定。企业各部门要严格执行销售、生产和成本费用预算，努力完成利润指标。各预算执行部门要建立健全原始记录，并及时发现预算执行中出现的异常情况， 查明原因，提出解决办法；财务部门要细化核算，实行按月、按品种核算产品成本，台湾BILLION-HOLDING在南京的分公司对于公司所有经济事项包括研发、生产、销售、售后服务，以及其他收付款项都必须有预算编号就是全面管理的体现，没有编号不能列帐。

3.3加强成本费用的日常管理

成本费用的日常管理是成本预算控制的关键部分， 加强成本费用的日常管理，对于落实成本费用预算和其它各项成本控制措施有着非常重要的作用。 在实际的成本费用日常管理当中，每个企业都会结合自身的实际来具体实施其成本费用的日常管理。目前较为有效的方法是将凭证控制和制度控制进行有机的结合。 如果企业的日常成本费用过大，不但会影响企业的资金流动，甚至会影响到企业的生存和发展。所以企业建立科学的费用开支审计制度和报销审批控制，以全面控制成本费用的日常管理，台湾BILLION-HOLDING在南京的分公司日常收付款都要经过预算会计给予预算编号，在系统上登记批准后才能开展很好的执行了预算日常管理的功能。

3.4科学运用现代技术

传统的会计核算方法和手段很难应对目前复杂的企业成本预算编制。 虽然我国大部全企业已经基本实现了，利用计算机进行各类账务的处理和分析， 但是在专业技术和利用程度上还存在过于简单化和表面化的问题。 部分企业只是简单的利用计算机进行一些报表的输入、保存和输出，没正直的实现数据上的共享和高效率的数据处理功能，所以计算机的优越性也就不能得到充分的发挥。良好的利用现代的计算机技术和资源共享平台，全面提升现代科技所带的来的高端功能，努力培养计算机方面的财务专业人员，不但可以使企业的成本预算管理水平得到更好的发挥。 高效的管理软件使成本预算管理更加方便、快捷也能使财务的信息资源得到充分利用，台湾BILLION-HOLDING在南京的分公司的自主研发的TIPTOP系统就是很好的将现代技术应用到预算管理的好的典范，它高效便捷，充分利用财务资源进行预算管理。

结束语

总之，当公司的收入、成本费用水平偏离预算时，企业决策者就可以根据管理报告中所反映的问题采取必要的管理措施， 加以改进。 而且考虑到收入与成本费用间的配比关系，全面预算体系可以为收入水平增长情况下的成本节约提供较为精确的估计。

参考文献：

[1] 陈艳.浅谈全面预算管理在建筑企业中的作用[J].中国高新技术企业，2008（5）.

[2] 毛月珍.企业战略目标下的全面预算管理探析[J].

企业预算过程管理 第12篇

一、预算管理的概念及重要性

1、预算管理的概念

预算是指政府、企业或单位的财务计划, 它主要包括收入、支出等财务管理活动。一切财务计划实施之前, 都需要经过决策者的同意与授权。预算不仅是一种资源分配的渠道, 也是追求效率的一种手段。事业单位预算管理是指, 事业单位对预算进行编制、执行与考核等工作进行全过程的监督、协调与控制管理。事业单位预算的内容具体包括收入预算与支出预算。收入预算主要是指相关的财政预算拨款、事业收入、经营收入以及其他收入等;支出预算主要是指基本支出、项目支出等各项支出。事业单位的预算管理包括编制、预算执行以及预算评价等活动。

2、事业单位预算管理的重要性

从宏观上讲, 预算管理是强化预算分配和监督职能、对国家预算管理制度进行健全、保障国家经济与社会持续发展的重要手段。从事业单位角度讲, 事业单位实施预算管理不仅有利于实现自我控制、自我约束, 全面推动事业单位的平稳发展, 科学的预算管理模式, 还能够对单位内部的资源进行优化配置, 提高事业单位的管理能力, 提升事业单位的活动效益。对于事业单位来说, 适当正确的预算管理是保证事业单位预算质量的关键, 能够将政府公共服务、财政管理的意义真正体现出来, 对贯彻也执行党和国家的政策方针, 促进社会的和谐发展, 增强的国家综合国力, 具有深刻的意义。

二、事业单位预算管理存在的问题

1、预算管理组织保障力度不够

预算管理的涉及的内容较多也较为复杂。但是财务管理部门的工作职能相对有限, 要想在整个单位内部全面实施预算管理相对困难。从目前的情况来看, 事业单位预算管理仍然缺乏有效的组织保障能力, 导致很多预算管理工作都不能权威、严谨的开展。加上, 各职能部门对预算工作的不够重视, 认为预算只是财务部门的事, 所以, 也不能在预算管理方面尽量配合与支持。

2、工作人员素质不高

目前事业单位预算工作存在较多的问题, 比如收支偏差过大、资金挪用等。出现此类问题的根本原因, 除了预算管理机构不够健全之外, 财务工作人员专业素质偏低也是主要因素。很多事业单位的财务工作人员都存在责任心不强, 工作态度不积极的问题。导致工作过程中, 会计信息失真、做似账等现象频出。

3、预算编制缺乏精细化

预算编制方面存在基本支出与经常性专项支出界定不清的问题。在基本支出方面定额标准存在不准确、经费保障力度不足的现象;在经常性专项支出方面存在内容不明确的现象。这种预算编制不精细的问题, 直接导致了很多事业单位出现大量资金缺口, 为了弥补这些公用经费的资金缺口, 而挤占大量的专项业务预算支出。在预算编制上将一些本应该列为基本支出的项目, 归入专项业务支出上, 造成了预算编制混乱不清, 使项目资金使用受到严重影响。

4、预算执行缺乏沟通性

事业单位的专项业务支出经费大都由业务部门或项目单位来使用, 但是预算执行进度却由单位的财务部门来管理。如果部门之间不能进行有效的沟通, 就会导致财务部门对项目的完成情况不能全面了解, 而业务部门也无法及时了解项目资金的执行进度情况, 这样就很难保证项目进度与资金使用的合理配比。另外, 由于部门之间缺乏有效的沟通, 导致很多项目都存在内容重叠、交叉的问题, 这就会造成项目资金浪费, 预算变更问题也会频繁出现, 执行效力自然受到影响。

5、预算评价体系不健全

目前事业单位在预算管理方面缺乏健全的分析评价体系。通常事业单位的部门决算, 大多由财务部门根据日常收支情况进行核算分析, 对决算收支是否超出预算的问题, 往往缺乏有效的分析比对。另外, 在项目支出预算方面, 还没有建立起的有效的绩效考核与监督机制, 对日常业务专项支出仅仅是按照项目类别进行反映, 不能做到根据经济分类标准来明确细致的反映每个项目支出。这样就很难对项目预算的执行情况进行准确的考核评价。

三、事业单位全员全过程预算管理的方法

1、落实全员全过程管理组织形式

预算管理是一项系统而庞大的工作, 从预算编制、执行、考核到审计, 通常需要历时较长的时间。而且预算管理所涉及到的单位部门也非常多。在整个管理过程中, 需要各个部门、各级领导、各层人员的高度配合和参与。因此, 建立起全员全过程的组织管理形式非常重要。事业单位应该尽快设置起预算管理委员会, 来负责全面的预算管理工作, 其中包括预算编制、执行与考评。预算管理委员会的成员可以由财务部门的负责人、各职能部门的负责人以及相关人员组成。全员全过程预算组织形式由预算管理委员会统一组织管理, 涵盖所有单位员工。由单位财务部门进行预算管理工作, 并与业务部门做好预算收支的配合工作;由审计部门对各项预算工作进行监督、反馈, 最后由财务部门和预算管理委员会进行监督、评价。

2、进行科学的预算编制

为提高预算编制的科学性, 实现预算编制的精细化、全面化管理, 应该对事业单位预算进行科学编制。由于事业单位资金来源的日益多样化, 预算编制体系也日益复杂。收入预算方面, 不仅要具备科学性与完整性特征, 还要体现出准确性与全面性。预算时应该尽量收集更多的数据信息, 结合往年、当年收入以及下年的政策变化, 或者其它可能引起收入增减的因素, 来保证收入预算的全面性与准确性;编制支出预算时, 必须严格依据相关规定, 对基本支出和专业项目支出进行综合测算。支出预算在编制时, 还要充分考虑到单位的发展规划与发展战略, 结合单位的实际情况, 进行系统考虑。

3、优化预算的执行与考评机制

在事业单位预算管理方面, 应该保证预算执行与预算编制的统一性, 无论是预算金额还是执行时间, 都要进行严格的控制管理。为了提高事业单位预算执行的能力, 提升预算执行的准确性, 可充分利用会计信息系统对预算管理工作进行全面监控。会计信息系统不仅可以实现与预算管理系统的对接, 也可实时对预算执行进度进行反馈;在预算考评方面也需要进行不断的优化, 为了提高预算考评的全面性, 应该建立起一套完善的科学评价方法, 其中包括定性分析与定量分析。只有建立起完善的预算评价机制, 才能保证预算全过程的有效性与合理性。

4、全面提高财务人员的综合素质

财务人员是事业单位预算工作的主要参与者, 其综合素质的好坏直接影响预算工作的质量。因此, 对财务人员进行全面的综合素质培养非常重要。事业单位应该从职业道德、专业技能以及管理水平等方面对财务人员进行全面培养。除了财务人员以外, 还需要对单位内部的全体员工进行必要的素质培养, 强化事业单位全体成员的预算意识, 使事业单位预算管理无死角、无漏洞。

四、结论

事业单位实施全员全过程预算管理, 不仅能够提高预算工作质量, 也可有效避免预算过程中容易出现的各类错误。全员全过程管理能够使预算管理对预算编制、执行、监督、评价等各个方面进行深度覆盖, 使事业单位的预算管理水平, 在科学、全面、有效的环境下不断提升。

参考文献

[1].张婕, 事业单位预算管理方法探讨[J].现代物业·现代经济, 2012, 11, (6) :60~61.

[2].崔红云, 浅析事业单位预算管理的问题与思考[J].法制与社会, 2012, 4:203~204.