制造业项目管理

制造业项目管理（精选12篇）

制造业项目管理 第1篇

所谓GPDP, 中文简称“全球动力传动系统开发流程”, 其是我公司 (简称“SAGW”) 在学习GM (通用汽车) 和SMPV (上海汽车) 的GVDP的基础上, 结合变速器产品特点, 在现有APQP开发流程基础上, 全新制定适用SAGW公司变速器总成从预研究到推向市场整个过程的全球变速器总成开发流程。

二、GPDP主要内容

1.GPDP里程碑节点

GPDP涵盖了从产品预研、概念及设计开发、开发认证、批产的整个项目开发过程, 整个开发过程有5个阶段组成, 又设置了8个需要评审的里程碑节点, 这8个里程碑节点涵盖了从项目启动、概念设计、项目批准、设计发布、试验验证、试生产直到批量生产的整个产品开发交付过程, 通过将所有开发任务分解到8个里程碑节点, 可以确保项目实施过程属于受控状态, 确保最终顺利完成项目。

2.各里程碑节点交付物

GPDP流程设置了8个里程碑节点, 每个节点上都有交付物内容, 共有340个交付物, 分别由10个相关职能部门 (或功能块) 具体负责完成每个交付物所规定的工作任务。交付物是工作任务已完成的证明, 须在评审时汇报, 通过交付物可反映项目真实的状态。每个阶段的交付物内容是不同的, 对工程设计来说, 从PG8-PG5每个节点所需提交的交付物数量逐步上升, 而从PG4-PG1每个节点所需提交的交付物数量逐步下降, 这是由于项目早期重点工作由工程部门承担, 而后期则由制造部门承担。

(1) 下表所列为GPDP各里程碑节点交付物汇总

(2) 里程碑节点评审

节点评审是GPDP最重要工作, 是检验项目工作质量的重要方法, 只有通过了当前节点评审阀, 才能顺利进入下一个节点, 只有通过了全部8个里程碑节点阀的评审才能确保整个项目按时间进度要求保质保量完成。每个节点交付物可由Checklist来检查, Checklist的作用是确保里程碑开阀所需的所有输入信息均已完成。此表不但显示了每一输入信息的状态, 且涵盖了里程碑开阀所规定的所有交付物。对于高风险项 (红灯) 、一般风险项 (黄灯) 项建立里程碑问题跟踪表, 跟踪直至有效关闭。

(3) 里程碑节点评审方法和要求

里程碑节点评审分为:预评审和正式评审两个层次。预评审由项目小组内部实施, 主要对各部门负责的交付物内容逐条进行评审, 并由该交付物客户确定是否认可。正式评审由公司执委会实施, 主要针对预评审中出现的高风险交付物内容进行评审和决策, 制定措施及计划, 推进项目实施。

里程碑节点评审要求:各部门交付物由项目小组中对应的各部门成员负责完成, 并预评审前必须经过部门领导确认, 确保提交的交付物内容真实、准确。如因没有及时完成相关交付物内容或提交交付物内容不准确而影响项目实施将按公司有关条例考核责任部门和责任人。

3.新项目开发级别定义

为合理配置公司资源, 规划项目开发周期, GPDP将新产品开发项目按设计开发、过程开发划分为2大类型 (A类、B类) , 每类按项目大小共分4个等级 (Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ、Ⅳ) , 项目等级表示为A-Ⅱ、B-Ⅲ等项目等级由项目管理部负责在每个项目立项前确认。

项目的里程碑计划规定了项目自启动到正式投产的整个开发周期的计划。针对不同客户、不同产品开发类型的项目, 其开发周期需根据客户需求、公司资源, 并在各横向职能部室充分沟通、评估的基础上制定, 并获得批准。

Ⅰ级项目:

(1) 项目管理部牵头编制项目里程碑计划;

(2) 各相关职能部室负责编制、签署各自的二级计划, 并对里程碑计划进行会签;

(3) 项目管理部总监审核;

(4) 公司副总经理 (技术条线) 批准。

Ⅱ、Ⅲ、Ⅳ级项目:

(1) 项目管理部牵头编制项目里程碑计划;

(2) 各相关职能部室负责编制、签署各自的二级计划, 并对里程碑计划进行会签;

(3) 项目管理部总监批准。

设计开发Ⅰ、Ⅱ级项目里程碑计划需在PG8节点评审前完成初稿, 并在PG6节点评审前完成批准 (过程开发Ⅰ、Ⅱ级项目需在产业化投资批准前获得批准) ;

Ⅲ、Ⅳ级项目里程碑计划需在PG8节点评审前完成批准。

项目里程碑计划一旦获得批准, 不得擅自更改, 如因特殊原因必须变更的, 需按《新产品开发项目变更管理办法》实施。

这样, 预研究的项目在前沿技术研究与开发, 作为技术储备或为产业化做准备的项目, 由技术中心负责牵头编制立项报告, 上报内审会/总经理办公会进行立项审批, 并负责实施;项目管理部进行阶段性跟踪。而产业化的项目则是在经过前期交流 (销售部、技术中心主导, 项目管理部参与) , 对于已明确客户产业化需求 (包含但不限于:SOP节点、产量预测等) , 需按产业化实施的项目, 由销售部负责获得客户相关信息 (SOR等) , 牵头召开SOR分解会, 由技术中心、项目管理部、质保部、物流部、规划部等相关职能部室参加, 分解客户要求, 项目管理部在会后根据客户信息及各部室评估结果, 编制初始项目里程碑计划。

项目立项及PG8阀前, 由销售部牵头召集项目启动会, 技术中心、项目管理部、质保部、采购部、财务部、规划部等相关职能部室参加, 对各立项内容进行评估, 并对初始项目里程碑计划进行平衡。

启动会开启后, 项目管理部牵头收集整理立项及PG8报告, 并于两周后上报内审会/总经理办公会进行立项审批, 产业化项目由项目管理部进行全生命周期管理, 内审会/总经理办公会要素有:项目背景, 项目产量预测, 开发任务书, PG8交付物情况, 项目里程碑, 人员配置, 项目开发预算, 产业化投资初步方案及关键节点计划, 经济性预测。

如在立项时, 尚不具备PG8开启条件, 为满足客户需求, 经内审会/总经理办公会审核, 可先行立项, 同时明确后续开启PG8的时间节点, 当条件满足时开启PG8。

三、小结

GPDP开发流程是在公司原有开发体系基础上的深化和飞跃, 为公司的项目管理部门提供了日常管理提供有有效的管理目的和手段。项目管理员和项目经理可以依据每个里程碑所需要的提交物, 去有意识的进行跟踪;并在某些提交物所对应的部门有困难时, 有目的的进行项目例会, 通过问题的逐级递增, 将项目开发过程中产生的问题, 有简到难, 一一将其解决。而这, 也是GPDP开发流程的价值所在。

随着公司GPDP推行, 必将会与以往的一些要求和做法产生一定的矛盾, 这就需要在GPDP运行过程中不断总结, 及时协调和完善流程内容, 让GPDP真正成为公司开发工作的唯一准则, 能真正指导公司所有新产品项目以及所有项目参与者如何更好地完成开发任务, 确保顺利完成公司十二五规划目标, 全面提升公司研发实力!

参考文献

[1]孙清超, 魏静, 孙伟, 臧含书.项目制造环境下项目计划协同优化方法[J].大连理工大学学报, 2012 (03) .

[2]徐宗云, 王世伟.基于SO A架构的PDM系统与制造管理系统集成设计与实现[J].冶金自动化, 2010 (01) .

[3]王丽洁.面向企业协同的PDM解决方案的研究[J].机床与液压, 2009 (03) .

制造业生产计划管理 第2篇

一、家具制造业常见生产计划类型

家具制造业常见的生产计划，按分类标准不同有以下几类：

1．按时间分

生产计划可分为：生产计划、季度生产计划、月度生产计划、周计划和日计划。

（1）计划

是对未来一年的工作所做的计划，其中所涉及的有：产值（产量）、设备、工艺、人员、场地、品质、管理改善等方面的内容。

（2）月（季）度计划

是对每月（季）度的工作所做的计划，比计划更为具体，主要包括具体订单的排程、产值目标、人员配置等。生产系统的月计划应当配有生产计划表。

（3）周计划

更为细致的计划，主要明确生产进度，以及必要的人员、材料配合。

（4）日计划

根据月计划和周计划而制定生产的日计划，主要是明确各车间、各班组（工序）的日生产任务，明确每个员工的当日工作量，一般在每日上班前，或前一天下班前在各班组的公告板公布。日计划是其它计划的基础。

2．按部门分

生产计划可分为：生产部计划、车间计划、班组计划。

（1）生产部计划

是由生产部所制定的整个生产系统的总体计划，它包括计划、季度计划和月计划等。是所属各部门制定一切计划的基础，是指导生产的纲领性文件。

（2）车间计划

是各车间在生产部总体工作计划的基础上，根据本车间的工作任务所制定的分解性计划。它的各项要求更细致，完成时间更为确切。计划制定时，在人员、设备、物料的配合方面，要留有余地，以备新增生产任务的落实。

（3）班组计划

比车间计划更具体，将计划落实到个人，明确规定每天的工作任务。班组计划中的工作任务分配，其时间跨度不宜超过一个星期。计划要比较准确，应保持其严肃性，没有大的变化，一般不作改动。

3．按类别分

生产计划包括几个方面的内容：生产进度计划、人员配置计划、设备配置计划、生产管理计划等。

（1）生产进度计划，是生产部所制定的重点计划之一，它大多以表格的形式，详尽的说明各订单的排程情况，各车间交接的时间、具体要求等。生产进度计划一般每月制定一次，于上月末下发，必要时（如插单、订单改期等）进行统一的修改。

（2）设备计划

根据需要而制定，主要包括所需设备的名称、数量、需求原因、需求时间，性能要求等。

（3）人员计划

根据生产需要而制定，主要包括，所需人员的部门、数量、要求，到位时间等。

二、生产计划的制定与管理

1、制定生产计划的基本要求

（1）实事求是的原则

◆不可超出企业的生产能力；

◆不可背离材料供应实际；

◆不可不顾资金现状；

◆要与企业工艺技术水平相适应；

◆要充分考虑现场的负荷；

◆要尊重各工序的实际生产速度，不可搞脱离实际的大跃进。

（2）符合企业长期计划的原则

生产计划是在企业的长期计划基础上制定的，它不可背离企业的总体计划。

（3）交期原则

生产计划的制定应该以按时交货为原则，不能按时交货，会使企业失去信誉，失去客户，失去市场。

（4）作业量平衡原则

◆同样时间段的作业量相同；

◆同样生产能力的工序工作量分配相同；

◆同一时期各部门的工作量相同。

2．制定生产计划要注意的问题

（1）明确分工

◆不同类别的计划由不同的人员去完成比如某综合性家具厂，同时生产酒店家具、办公家具、民用家具，这三大类不同的产品各有不同的特点，在制定生产计划时，各类计划分别由专人负责，然后统一综合，这样可以使计划更加准确可行。

◆不同级别的计划由不同的人员去完成企业的生产计划可以分为总体计划、部门计划、车间班组计划等很多级别，高级的计划要全面、概括、指导性强；低级的计划要求具体、明确、操作性强。不可千篇一律，每一级的计划都不可能是上一级计划的简单分割和下一级计划的机械加和，而应该各有特色，各有重点，一般地说，不同级别的计划由不同的人员去完成，能使计划真正做到实际、实用、实事求是。

◆不同类型的计划由不同的人员去完成计划可以有表格型、可以有图解型、也可以有叙述型，它们在表述上各有特色，应根据不同的需要和内容去选用。在计划的制定上，当然也不可能是每个人都十分熟悉这几种不同手法的使用。因此，对于同一计划，由不同的人员用不同的方式去表现，会更加生动，图文并茂，起到互相补充的作用，更能使人明白，并且造就一种计划管理的气氛。

◆不同级别的人员，对计划负有不同的责任

一般来说，生产计划系统中的高层管理人员负责主生产计划以及综合生产计划和总体计划的制定，而一般计划员负责分解计划以及更为详尽的计划的制定。这主要也是考虑到高层的管理人员更了解全面的工作，而一般计划员更了解生产实际。

（2）全面收集信息

完善的生产计划的制定，信息是必不可少的，这些信息包括：

◆市场信息

今天的市场现状，明天的发展趋势，竞争者的情况等。

◆客户资料

己订货的，准备订货的，有可能追加订货的等等。

◆生产能力

企业的整体生产能力、车间及班组的生产能力。

◆物料供应

供货周期、总体情况、材料质量。

◆工艺技术

企业现有的工艺技术水平，能否达到客户的要求，是否会因为工艺技术的不成熟而拖延生产时间。◆特殊刀具

特殊刀具应提前订做，以免影响进度。

◆样板确认

是否会因为样板、色板、材料、工艺结构、产品性能等各方面原因而占用时间。

◆品质要求

过于苛刻的品质要求，显然会降低生产速度。

三、“MWD”三级计划管理与“3P”控制模式

1．“MWD”三级计划管理的内容

“MWD”三级计划管理”模式，指的是：“月计划为龙头，周计划为指导，日计划为目标”的三级计划管理。

在这一管理模式中，始终贯穿计划的主线，并且把计划按照时间进行数量上以及细微程度上的分级，更好地体现了计划管理的思想。“MWD”三级计划管理的每一级都有其特有的重要作用，缺一不可。只有“三级”计划管理的巧妙结合与共同作用，才能实现整个管理目的。

（1）及时的月计划（M-MONTH）

月计划是整个生产计划的龙头，所谓“龙头”，指的是月计划是一种比年计划更为具体的，可行性更强的计划，月计划明确了各车间的具体生产内容，又给各车间具体安排生产设有了一定的自主权和空间，在计划中起着指引和方向性的作用，月计划应及时制定，因为月计划不确定，其它的周计划和日计划就无法制定，就会影响生产。

（2）完善的周计划（W-WEEK）

周计划除了生产日程安排之外，更加注重各方面的配合作业，以确保计划的按时完成。比如：物料的配置，图纸及工艺资料的发放，刀具、辅料、包装材料的到位等等。周计划可以留有一定的生产变更余地，但一般余地不大，周期计划至少要保证明信80%以上的准确。

（3）详细的日计划（D-DAY）

日计划是一种非常详细的计划，日计划一般在执行前一周至3天内制定，变化不大，所以，日计划在执行时的条件应该已经确定了，在这种情况下，日计划也就更具有操作性，日计划在一般情况下不能随意变动。

2．“MWD”三级计划管理在实施时应注意的问题

（1）月计划应该以产品数量为单位进行制定，各车间部门的工作分配应该明确合理，在计划的制定时应该充分考虑产品的配套问题和产品的交接问题，应该考虑车间的实际生产能力，应该注意工作量的平衡分配问题，并应该同时注意各方面资源的协调配置工作。月计划的制定必须符合企业的计划及总体计划的要求，要充分考虑市场的需要，库存的情况以及客户的订单，要与相关部门沟通，以切实掌握物料的到位情况，以及客户要求等，使月计划的可行性更强。并且，月计划要给车间留有一定的生产自主空间，以便于车间能动性的发挥。

（2）周计划最好是由各车间根据生产部门的月计划而自行制定，再报生产部审批，这样制定的计划才更为可行和便于落实，因为车间更加了解生产的进程，了解生产能力与生产实际。

作为生产部要做好的另一项工作是，要认真研究各车间周计划的衔接和一致性，要注意产品生产的配套。如果有产品承接关系，车间之间的周计划相差太远，则应该由生产部门进行统一协调，否则就变成了各自为政，单打独斗，必然会影响到整个生产。

（3）日计划是一种十分明确的计划，也是最为具体的生产计划。日计划要明确到产品的零部件，要明确到日加工量，明确到个人，日计划常常要在生产看板上公布，以便小组成员相互间的工作交接。日计划必须严肃，完成不了应采取加班等方式在当天弥补。采购管理

3．“3P”控制模式

“3P”控制模式，是一种以计划为主线的生产管理模式，指的是：“产前计划、产中监控、产后总结”。它通过生产前周密而精细的计划，在生产过程中根据计划对生产进行监控，再通过生产完成之后的详细总结来实现整个生产管理过程。

具体程序：

（1）产前计划

产前计划是生产进行之前所进行的准备与筹划工作。

①制定计划的主要依据

◆上期生产计划完成情况；

◆企业的技术能力；

◆生产能力；

◆材料供应状况等。

②制定计划的要求

◆生产任务与生产能力的平衡；

◆生产任务与人力资源的平衡；

◆生产任务与物料供应的平衡；

◆生产任务与技术水平的平衡；

◆生产任务与资金占用的平衡。

（2）产中监控

产中监控是一种过程管理，过程管理是现场管理人员的重要工作之一。

产中监控要注意的问题：

①不可忘记以计划为主线，每一个监督行为都是将现实的生产状况与生产计划对照。进度的差距与落后的部分就是要通过监控来改进的部分。

②监控工作要制度化，专人负责，要发挥生产部在产中监控过程中的重要地位，生产部管理人员要经常深入车间，发现问题，解决问题。

③要特别注意重点工序以及重要工作环节的监控工作，注意问题多发班组，以及难度大的订单，急单的监控管理。

④在监控中要注意阶段检查。所谓阶段检查是指在生产进行过程中的几个关键的时间阶段，检查进度的达成情况，出现问题及时处理，以防止进度上出现大的偏差而难以弥补。这些“阶段”一般可选在：进程的1/3时间、1/2时间、1/4时间和完成计划的前3天。计划的完成应该和时间的进程对等，或者做到前紧后松，这样才能保证生产任务的按时完成。计划完成前3天的生产监控，是生产计划完成前的最后一次检验，其重要性绝不可忽视。

（3）生产总结

生产总结是对生产计划完成情况的全面归纳、评估。

生产总结的主要内容

◆订单完成后的总结

详细总结生产过程中的人员投入、工资投入、材料成本、品质问题、工艺问题、人均日产、合格率等。

◆月计划总结

详细总结月生产计划的完成情况。

制造业项目管理 第3篇

关键词：财务管理；制造业；企业管理

1 企业财务管理界定及内涵

1.1 企业财务管理界定

企业财务管理是企业内部控制体系中的重要内容，它是以金融法律法规为依据，根据这些相关的法律政策，进行企业内部活动的财务管理行为，是关注企业内部成本和盈利状况的分析和管理内容。通常意义上来讲，企业的财务管理是企业在生产过程、营销过程、经济管理过程中的财务状况的管理，它的内容包括广泛的金融管理，包括资金筹集，投放市场与销售等。随着企业的管理，对其经济的影响极为重要的企业财务管理水平的核心。

1.2 财务管理的内涵

企业财务管理是企业内部控制体系中的重要内容，它具有以下相关的功用及内涵：其一，企业内部资金掌控功用。企业在各种活动之中，都必须有一定的资金作为保障，可以说，企业的生存和发展是基于资金的掌控之下的，只有实现了对企业资金的掌控，才能根据市场的变化情况，进行内部资金的平衡和协调，根据市场外部环境和企业内部环境的变化，分析其资金的使用状况，力求用最少的资金获取最大的利益。其二，企业内部成本控制。在企业经营的过程中，为了获得市场份额，需要提升自身的竞争力，而提升竞争力的关键之一即是要对内部成本进行科学而合理的控制，这种对于成本控制的功能就体现在财务管理之中，财务管理需要对产品的原材料投入、产品生产成本等进行分析和预测，要在保证合理的资产结构下，进行资金的内部调配，要用严谨、科学的财务管理态度，对企业内部资源进行最优化的调配和控制，从而最大化地促进资金的使用，确保资金使用的高效。其三，财务监督功用。在企业的财务管理内部控制过程中，不仅要进行财务分析和预测，还要实施财务的有效监督效用，为了实施对企业全过程的监控，需要运用财务管理手段，对生产和管理过程中的偏差予以纠正，这样，可以确保财务信息的准确性，有利于提高企业的合法、合理性。

2 财务管理在制造业企业管理中的地位与作用

2.1 财务管理在制造企业管理的心脏

财务管理在制造业企业管理居于中心地位，这是它涉及企业内部的各种资产，而这些资产与企业的全程不可分离，例如：供应、生产、销售等活动，它们都在运行的过程中显现出其各自的价值，而资金的有效控制与管理则直接影响到这些相关环节的价值正确与否。此外，受投资市场的因素影响，企业面临整合、并购等关键性的重组过程，这就需要财务的综合分析，要基于财务综合分析的数据之下，才能进行企业正确的重组决策，为企业创造更为广阔的舞台。

2.2 财务管理在企业内控体系中的作用

财务管理是企业内控体系中的重要构件，它的重点在于实施对企业的预测和控制、分析，这些财务管理活动都与企业的经营活动密切相关，直接影响了企业的决策，对于企业的生存和发展具有决定性的作用。

2.3 正视企业财务管理中的风险管理

在风云诡变的市场环境中，企业的外部环境时刻都在改变，企业中的财务管理也要有效地规避经营风险和投资风险，在融资过程中要仔细分析融资环境，分析其中存在风险因素，要在合法、合理、合规的财务监督之下，有效地发挥出企业财务风险预警机制的作用，充分对市场风险进行财务预测和监督。

3 强化财务管理链条，整体提升企业实力

3.1 资本预算管理制度的实施，推动企业进步

在企业财务管理中的资本预算管理，是发挥财务管理重要作用的核心和前提，只有在企业之中全面推行资金预算管理，才能未雨绸缪，使企业的财务管理置于可控状态，在进行财务资本预算管理的过程中，要及时、全面分析企业客户的需求，要根据客户的需求进行资本预算，这是将企业生产与客户密切相连的重要环节，是联通企业和客户的重要纽带。另一方面，企业的资本预算管理还要对供应商进行商业信用评估管理，这是确保企业生产质量的前提，只有在保证供应商信用等级的前提下，才能保证产品供应链的质量，保障资本的正常合理的流动。

3.2 注重成本控制，有效促进企业资源的整合

在企业财务管理中，成本的有效控制是提高企业竞争力的有效手段，而对于成本的有效控制不能单纯的认为压缩成本，而是要考虑企业内外部环境以及客户的需求，在安全有效的前提下进行成本控制。这一成本控制过程中在企业之中要引起警惕，绝不能在产品输出之后才发现问题，导致资金的无谓流失，要建立和完善成本核算分析系统，涉及每一个环节，每一个部门，每一个人，从而有效实现成本控制。

3.3 建构科学而系统的内控体系

企业在生产经营的过程中，务必要建构科学而系统的内部控制体系，这个体系的科学性和完善程度，与企业的效益直接相连，只有在完善的企业内部控制体系之下，才能达成企业目标的最终实现。

3.4 充分发挥财务监督功用，提升企业竞争实力

财务的监督功用是企业财务管理中非常重要的组成部分，为了增强企业的内部竞争力，需要严格而有效的内部财务监控，这样可以更准确，及时地管理发现什么可隐瞒的整个过程中的问题和漏洞，尤其是在企业的库存成本控制内容中，企业要引入SICLOPS存货核算分析系统，这一自动化分析软件可以对企业销售订单情况、材料情况、工程情况等进行自动化输入，还有一些相关的流程诸如：计划、采购、生产过程、半成品等，都可以纳入这个自动化分析系统之中，进行系统的自动核算和分析，在自动化核算分析系统进行工作的过程中，它会对不匹配的项目进行红色示警，这样，财务监控就可以根据自动化系统的提示，进行核实、分析以及计算，归类整理出相应项目的营业收入、成本、毛利、责任人等内容，从而将这些核算分析指标与KPI指标考核相挂钩，从而全面提升财务的监控功能。

3.5 构建企业全员财务控制意识

制造业项目管理 第4篇

研究指出, 在过去的40年当中, 制造业生产效率的极大提高, 得益于先进制造技术的应用以及信息化的投入, 相比之下, 建筑业生产效率指数却下降20%左右, 可以说, 现代建筑业的信息化还是停留在制造业PLM出现之前的水平, 建筑业信息化建设主要存在以下问题:

1.1 无法保证设计施工数据的一致性、准确性和完整性

由于建筑企业实施CAD, CAM, CAE和ERP等技术后, 相互交流的是大量的纸介质的图档, 这就导致信息的交流的共享、交流严重受阻。并且这些图档是由参与人员手工制作还存在错误, 遗漏等问题, 为以后的工作带来很大的安全隐患。

1.2 无法实现企业内部各种应用系统的集成及数据共享

建筑企业所使用的CAD, CAM, CAE和ERP等技术, 都是单独发展起来的, 并且基于同一技术的不同的软件产品也不具备相互集成的能力。不能实现各个系统之间的有效的信息传递和交换, 造成了分离割裂状态的各个“岛屿”, 这就是建筑生命周期中的“信息孤岛 (Islands of Information) ”。这对建筑企业实施统一的信息管理、信息共享和交流带来极大的不便。

2 制造业的信息化之路-PLM

制造业是信息技术应用的领跑者, 主要的信息技术分为数字化设计制造技术和数字化管理技术。

2.1 数字化设计制造技术

计算机辅助设计CAD, 计算机辅助制造CAM, 计算机辅助工程CAE, 计算机辅助工艺设计CAPP, 产品数据管理PDM等。以上技术的成功实施促进了产品开发制造领域信息化的迅速发展。

2.2 数字化管理技术

企业资源管理ERP、客户关系管理CRM、企业供应链管理SCM、电子商务EB、办公信息化OA等。以上技术的成功实施促进了企业管理信息化的迅速发展。

事实上, 很多企业在采用CAD, CAPP, CAM与ERP单元系统后, 工程师们对设计结果的处理上仍需花费相当多的工作精力。这是因为CAD, CAPP, CAM和ERP等技术是单独发展起来的, 目前的应用多为分散孤立的单项应用, 他们本身并不具备互相集成的能力, 不能实现系统之间信息的自动化传递和交换, 因而在企业生产各环节中形成了“信息孤岛”, 对企业实现统一管理、信息共享和交流带来极大的不便。仅仅实现企业各部门孤立的信息化, 而不是企业整体的信息化, 就不能降低生产成本。

产品全生命周期管理 (PLM, Product Life cycle Management) 从产品设计入手, 关注产品从需求分析到设计、制造、销售、使用、报废的整个过程, 围绕产品这个核心进行信息管理, 能有效提高企业的竞争能力, 从而成为制造业信息化新的突破点。PLM的四个主要应用部分:

⑴产品数据管理 (PDM) 起着中心数据仓库的作用, 它保存了产品定义的所有信息。从这些中心仓库, 企业可以管理各类与研发和生产相关联的材料清单 (BOM) ;

⑵协同产品设计 (CPD) 让工程师和设计者使用CAD/CAM/CAE软件以及所有与这些系统配合使用的补充性软件, 以协同的方式在一起研发产品;

(3) 产品组合管理 (PPM) 这是一套工具集, 它为管理产品组合提供决策支持, 包括新产品和现有产品;

(4) 客户需求管理 (CNM) 是一种获取销售数据和市场反馈意见并把它们集成到产品设计和研发过程之中的软件, 它是一个分析工具, 可以帮助制造商开发基于客户需求、适销对路的产品。

3 借鉴PLM的建筑业信息化之路BLM

BLM借鉴于PLM的基本思想, 通过系统性的解决方案, 支持协作性的创建、管理、共享和使用项目相关信息, 实现BLM需要两大关键基础, 即基于协同工作的组织集成和基于过程管理思想的过程集成, 前者可通过界面管理、新型项目交付模式和协同工作来实现, 后者可通过建立集成的过程模型和通用的建设过程协议来实现。

现代的建筑业的信息化水平还是停留在制造业PLM出现之前的水平。因此, 如何借鉴制造业的PLM, 实施建筑业的建筑工程生命周期信息管理 (BLM) 战略, 就成了建筑业变革的重要内容。

4 BLM集成化实现的关键途径

BLM框架建立后, 为了保障其顺利实施, 需要从BIM、网络协作平台的构建、数据标准化、信息管理体系建设四个方面展开。

4.1 网络协作平台的构建

BLM参与方多、信息量大、格式多样, 如何实现不同参与方之间的交流和沟通, 实现这些信息的有效交换、集成、共享和应用, 需要构建面向建设项目全生命周期信息管理的网络协作平台。网络协作平台是一个应用计算机和信息处理技术, 在项目全生命周期内, 为项目参与方提供一个信息交流和相互协作的虚拟网络环境。

4.2 数据标准化

从实际情况来看, 在建筑的整个生命周期内, 软件的应用是多种多样的, 如CAD软件、建筑物理性能分析软件、项目管理软件、设施管理软件、基于WEB的沟通平台等等。这些软件由不同的供应商提供, 因此具有不同的数据模型和数据标准, 要实现BLM的集成化, 必须使这些软件能相互提取有关数据。

目前, 建筑工程领域普遍接受的和应用的数据标准是IFC (Industry Foundation Classes) 。通过IFC, 为建筑工程领域的数据交换和应用提供了一个标准化的平台, 按照标准所产生的信息数据能够为其它的分析软件直接读取和处理, 不管数据来自任何阶段 (规划/设计/施工/运营) 所使用的何种软件, 从而提高了不同软件之间的兼容性和互操作性。

4.3 全生命周期信息网络制组织模式的建设

网络制组织由两个部分组成:一部分是项目管理成员, 另一部分是项目成员。项目管理成员是由少数的对BIM应用, 对网络协作平台, 对建设项目管理精通的业主方管理人员构成, 其在整个网络制组织中通过计算机网络对地理上不同的参与方之间进行协调和控制, 对整个网络协作平台进行维护和管理。项目成员就是其他的项目参与方, 由项目管理成员根据其在项目中的角色设置相应的权限。

4.4 BIM技术是实现BLM的关键

BIM技术将建筑工程项目中的单一构件或物体作为基本元素, 将描述基本元素的几何数据、物理特性、施工要求、价格资料等相关信息有机地组织起来, 形成一个数据化的建筑模型, 作为整个建筑工程项目的数据资料库。

在工程项目全生命周期中 (决策、设计、施工、运营、管理、拆除后再利用等阶段) , 各个专业可以根据自己的需要在BIM中提取自己所需要的数据, 来完成各自的决策、分析设计、管理等目的。同时从BIM中获取信息时, 也不断地把本专业创建的信息加入到BIM中去, 以提供给其它专业使用。如此使工程中各参与人员通过BIM紧密地联系在一起, 实现了协同工作的目的。

5 结论

BLM的实现, 将会极大提高建筑业的信息化水平和生产效率。根据普华永道的研究报告, BLM技术可以使项目处理在很多方面得到改善, 如沟通交流时间可节省30%~60%, 项目整体寿命周期可以缩短5%, 平均流转时间缩短30%~60%, 财务现金流将有5%的收入增加以及5%的成本减少等。

摘要：分析当前建筑业的信息化现状和制造业的信息化成果--PLM系统, 结合建筑业信息化的趋势, 指出借鉴PLM系统实施建筑业的BLM系统是当前建筑业信息化的发展方向, 同时对BLM实施过程中的关键问题进行了分析。

关键词：PLM,生命周期理论,信息管理

参考文献

[1]刘晴.基于BIM技术的建设工程生命周期管理研究 (J) .土木建筑工程信息技术, 2010, 2 (3) :40-45.

[2]周宇光.项目管理信息化框架和模型研究 (J) .施工技术, 2012 (2) :89-91.

[3]孙悦.基于BIM的建设项目全生命周期信息管理研究[D].哈尔滨:哈尔滨工业大学, 2011

制造业企业用工管理制度 第5篇

第一条 目的：为适应厂发展对人力资源配置之需，特制定本制度。

第二条 范围：本制度规定本厂的人力配置具体管理内容，包括招聘计划、招聘实施、甄试、员工录用、试用与转正、签订劳动合同、异动、离场等。

第三条 权责：本厂的用工统一由厂部管理。

第四条 招聘计划

1.用人部门（车间）因以下原因需要招聘人员时，可向厂部口头提出招聘申请。⑴因员工离职造成职位空缺需要补充的；

⑵因工作量增加、产能增加导致的定员增加的。

2.厂部核查各部门人力资源编制、配置情况，检查厂现有人才储备情况，并依“内部调整优先”的原则作如下处理：

若内部调整能满足岗位空缺需求的，则进行内部调整。

若内部调整不能满足岗位空缺需求的，则对外发布招聘信息，向社会实行公开招聘。

第五条 招聘实施

1.厂部根据招聘人员的数量、任职条件、工作要求，作如下处理：

⑴属“内部调整优先”的，在2个工作日内进行调动调整；

⑵属对外招聘的，应结合人才市场情况，确定招聘渠道：

①大规模、多岗位招聘时，可通过招聘广告、参展人才交流会等。

②招聘人员不多且岗位要求不高时，可在厂大门及附近道路侧发布招聘信息。

③招聘高级人才时，可通过网上招聘，或者通过猎头厂推荐招聘。

2.厂部根据招聘需求准备以下材料：

⑴招聘广告，包括本厂基本情况、招聘岗位、应聘人员基本条件、报名方式、报名时间、地点、报名时需携带的证件、材料以及其他注意事项。

⑵厂的宣传资料如《员工手册》、《产品图册》、产品成果简介等资料。

⑶用于面试的《新员工录用审批表》；

⑷安排面试的《面试通知》小条纸（外出参加招聘会才用）。

3.招聘时，厂部（或现场招聘人员）收集求职者的应聘资料，并作以下处理：

⑴对应聘者简历进行初步审查、筛选，重点是身份证明、个人工作经验、薪酬要求、简历填写的质量等；

⑵同一职位的应聘简历集中放置一起，便于甄试；

⑶对初步确认符合录用条件的人员安排其到厂参加面试；

⑷对不符合录用条件者应当面致谢或婉言拒绝，并将其应聘资料集中处理或退还。

第六条 甄试

1.甄试一般以面试为主，必要时可结合笔试或操作考试。

2.厂部负责对应聘者的背景进行调查，并对用工基本条件进行把关；用人部门负责对应聘者是否具备所应聘职位的技术、知识、身体条件进行把关。

3.甄试的操作

⑴工人的面试由厂部与用工部门共同进行；

⑵一般管理人员的面试由厂部初试，然后转呈总经理复试，或由总经理直接面试； ⑶主管及以上职位的管理人员，由总经理直接主试；

⑷涉及操作生产岗位的人员，应加操作面试；

4.认真审查应聘者的相关资料：应聘者填写的《新员工录用审批表》（个人简历）、证件近照2张、身份证、居住证、学历证，工程技术人员或专业技术人员还应查验学历、职称证等，技术工种工人还应查验技术等级证或上岗证；

1.经批准录用的人员，由厂部办理录用入职手续：

⑴通知被录用者入职时间、需携带的相关证件资料；

⑵完善《新员工录用审批表》；

⑶审查核对相关证件与复印件，并收取其复印件

⑷办理临时厂卡；

⑸需在厂就餐者办理餐卡；

⑹需在厂集体宿舍住宿者，办理住宿手续；

⑺职前培训（三级安全教育的第一级），培训完毕须让被录用者在培训表上签名确认； ⑻设立考勤卡；

⑼带被录用者（连同考勤卡）到用工部门报到。

2.用工部门在接到被录用者后，应进行第二和第三级安全教育，并让其签名确认；

3.厂部门立即建立被录用者的人事档案，并转财务部存。

第八条 新员工的试用与转正

1.新员工试用期为1-3个月，个别特殊情形的可另行约定试用期。

2.试用期未满，表现突出，成绩优秀者，可由用工部门书面提出提前转正申请，办理提前转正手续；

3.试用期满，用人部门对试用者的表现进行考核评价，合格者，如期办理转正手续；

4.试用期表现不佳，已证明不符合录用条件者，由用工部门提前通知其办理离场手续；

5.试用期满考核不合格者，可根据不同情况作如下处理：

⑴不符合录用条件的予以辞退；

⑵达不到上岗要求的延长试用期，但延长的试用期不得超过1个月；

⑶达不到上岗要求但却符合其他工种（岗位）录用条件的，变换工种（岗位）另行试用。

6.试用人员转正时，应办理正式厂卡；属管理职位的员工，在转正的同时，由总经理签发所任职位的《任免通知书》；

第九条 劳动合同的签订：凡入职者，一个月内必须签订劳动合同，劳动合同期限一般为一年，期满后可续签。

第十条 异动

1.异动包括员工的调岗、升职、降职、免职等。

2.调岗

⑴员工在部门（车间）内部一般工种间的调岗，由各部门（车间）自行办理，既可临时的，也可固定的；

⑵员工在部门内部由普通工种调为技术工种，应报厂长批准；

⑶员工跨部门（车间）调岗，由厂长统一安排；

⑷部门（车间）不得随意将生产工人调为电工、机修工、司机、管理人员等，如确需要，应报厂长批准。

3.迁升、降职、免职

⑴员工的升职、降职、免职由以下情形决定：

一是由厂领导决定起用、降职、罢免的；

二是经厂奖惩制度和有关制度考核符合升职、降职、免职条件的；

三是参加厂管理职位招聘考核获得录用而升职的。

⑵员工的升职、降职、免职由厂部按规定填写《员工异动审批表》，及《任免通知书》，报总经理批准。

4.员工异动中跨部门调岗、升职、降职、免职等，必须办理《工作交接手续清单》： ⑴调离者，应将自己原职位的工作移交给接手者；如一时没有合适的接手者，则该岗位的上级领导作为该岗位的代理人来接手。

⑵调入者，应接手原任职者移交的工作；如原岗位空缺，其工作由该岗位上级领导代理的，代理者应将该岗位工作内容如数移交给调入者。

⒈员工离场分为辞工、辞退、除名、开除等，同时解除劳动合同。

2.员工辞工

⑴有下列情形之一的，员工可以辞工：

试用期内的；

合同期满不再续约的；

符合国家规定的；

⑵员工因其他原因要求辞工的，应提前30天用书面形式通知厂。

3.辞退员工

⑴员工有下列情形之一的，厂可以予以辞退：

在试用期间不符合录用条件的；

严重违反厂规章制度符合《员工奖惩制度》辞退条件的；

劳动合同期已满，厂不须继续聘用者；

⑵厂因其他原因辞退员工的，将提前30日用书面形式通知被辞退者。

⑶厂辞退员工，由厂部填写《员工离职手续完备表》经厂相关领导批准后。

4.除名

⑴员工连续旷工3天及以上，或当年累计旷工10天者予以除名；

⑵厂对违纪员工的除名由厂部填写《员工离职手续完备表》报厂领导批准。

⑶厂对违纪员工的除名，将用文字形式在厂内予以公告。

5.开除

⑴员工有触犯国家法律及严重违反厂制度达到开除条件的，立即予以开除。

⑵开除员工，由厂部填写《员工离职手续完备表》报厂领导批准。

⑶厂对违纪员工的开除，将用文字形式在厂内予以公告。

6.离场手续：

⑴工作移交：由离场员工所在部门、车间主管的监督下进行，包括岗位职责、工作内容、文件图纸资料、文具用具、工作工具、电脑、及其他相关内容，并由接收人和主管签名确认。

⑵仓库的清退：并由仓库管理人员签名确认；

⑶财务部清退：欠款或借款清退，并由财务人员签名确认；

⑷厂部清退，并由厂部经办人员签名确认：

技术资料、图纸、书籍、《质量手册》、质量文件、质量资料

厂配给的通讯器材退还

《员工手册》退还

厂卡退还

宿舍领用品退还

宿舍住宿费用（电）费结算

考勤情况及工资结算

发放《离场放行通知》

第十二条 审批权限

1.增补人员，在定编内的空缺补员厂长审批；新增编制的增员，由总经理审批。

2.《新员工录用审批表》由厂相关领导按职权审批。

3.《员工异动审批表》由厂相关领导按职权审批。

4.《任免通知书》由总经理签发。

5.《员工离职手续完备表》，由厂相关领导按职权审批。

第十三条 附则：本制度自公布之日起实施。

第十四条 相关表格：下列相关表格在填写完整后，一律由财务部存档。

《增补人员申请单》

《新员工录用审批表》

《录用通知书》 《员工异动审批表》 《任免通知书》

机械装备制造业财务管理工作 第6篇

机械制造业财务管理影响因素

近年来，我国重工业取得了较快的发展，机械装备制造业已成为当前我国国民经济的重要基础，同时也是衡量经济水平的一个重要指标。由于机械装备制造企业涉及的面较广，金额巨大，对企业财务工作的正常开展带来了较大的影响。

机械装备制造业投资方和制造方关系不明确，不易监控。在当前机械装备制造过程中对于生产工艺具有较高的要求，而且企业间具有密切的往来业务。部分机械制造企业不仅作为投资方，同时也是制造方，这就导致投资方和制造方两者关系缺乏透明性，缺乏法律约束效力。

涉及的资金额度较大，生产周期较长。在机械装备制造企业生产过程中，其生产所需要的机械装备价格都较高，部分机械价格非常昂贵，这些设备在购置过程中需要严格把关和监督，否则会导致严重的经济损失发竽。机械装备制造企业在生产工艺上具有较为苛刻的要求，这就导致生产周期相对较长，在整个生产过程中涉及到的工作人员较多，工作人员的责任存在不清现象，从而给财务人员在成本核对过程中带来较大的难度。

财务管理制度不完善。机械装备制造企业更重视产品的生产工艺和经济效益，在企业生产经营过程中对财务管理制度的构建缺乏重视，这就导致在实际工作中，企业财力人员在具体经济活动中存在不规范的行为。再加之企业自身环境因素的，导致企业财务流程缺乏规范性，各个科室都没有可依据的财各程序，从而导致工作效率不高，而且监督程序缺乏，给企业的顺利发展带来了较大的影响。

完善机械装备制造业财务管理的具体措施

建立完善的财务管理制度。机械装备制造企业具有自身的独特性，这就需要在企业经济活动过程中需要对每一步的流程进行进行有效的协调，确保做到严格遵循规章制度，进一步完善和优化财务管理制度，确保企业财务管理工作能够做到有章可循，确保财务工作效率的提升。

完善资金审批制度。机械装备制造企业经济往来业务频繁，这就需要完善往来款项收支的控制和管理工作，需要在往来款项收支上落实领导责任制度。同时还要建立完善的管理规章制度和财务制度，对于生产活动中存在的特殊情况财务人员在具体处理时需要全面的进行考虑，确保处理行为的规范性。

重要物件的保管。企业在经营活动中和资金互相往来的过程中，肯定少不了印章与票据。财务部门在对于一些重要物件的保管上也要做出明显的指示，不可以随便保管。例如印章的保管与票据的代开一定要权责分开到两个人，不能一人兼任，保管好原始凭证的复印件，方便在后期的经济活动可以有效查阅与审核，做到责任落在具体每个人身上。

完善现金与支票管理制度。企业对库存现金必须要有一个明显底线，当天的库存现金不能超过多少。如果有特殊情况，须借款人填写借款申请，然后相关部门领导签字同意，财务室的工作人员在领导审批同意之后才可以支取现金。支票的管理也必须一切从严。财务人员在开具支票支付给供应商时，如果因为字迹不清、金额错误或是盖章模糊等情况就需要在支票上写“作废”两字。然后专门登记错误支票的支票号，做到有据有依。另外对领取支票的供应商与员工也要建立制度，对审批过程、金额、时间、保管责任等进行具体的规定。

成立监督机构，保证经济活动的透明

建立监督体制。企业在经营过程中，对监督体制的建立是不重视的，没有很好的去发挥财务人员在工作过程中的监督作用。建立监督可以让财务人员来实行监督职能，目的是财务人员可以真正的参与到经济活动中来，了解财务工作得流程，懂得投资和营运环节产生的经济活动，可以做到一个内部监控的作用。所以财务管理部门在制定财务规章的时候也要建立一个完善的监督体制，重点对财务流程的实施来做一个有效监控。

实行预算监制的原则。机械制造装备企业在采购装备的时候一定要做好预算管理与控制。对于一切收支都要编制预算分析表，保证资金充足，收入平衡，严格控制“白条顶库”的经济现象，合理采购原材料，避免资金周转不灵。对于年度的预算资金表，一旦通过，不予修改，保证了经济活动在合理安排内完成。

完善内部控制体制。机械制造企业想要提高财务部门内部的监控水平，科学完善财务监控体制就需要考虑各环节的牵涉性，做好监督准备，对联系紧密的工作岗位一定要实施分岗与两人监督的体制，例如是货币资金的收支与开票员得岗位就必须分开，对出纳岗位和记账凭证岗位也要分开。对重要位置的工作人员要定期轮岗调整，用来起到一个很好的内部控制的作用。

加强财务人员自身素质建设。机械装备制造企业在开展经济活动过程中，由于财务往来较为频繁，而且工作量较大，涉及的范围较广，这就对财务人员的综合素质具有较高的要求。特别是当前企业中财务人员结构较为单一，而且专业知识面较窄，这就需要机械装备制造企业需要加强自身的学习能力，积极参加各类培训，强化自身专业技能和职业素养，能够在当前经济快速发展的新形势下，更好的把握和规划企业的经济发展，为企业的健康发展奠定良好的基础。

近年来我国机械装备制造业取得了蓬勃的发展，但在机械装备制造行业发展过程中还存在着许多不完善的地方，不仅经济缺乏透明性，面明企业缺乏完善的财务管理体系及监督体系。所以在这种情况下，机械装备制造企业需要加快财务管理建设的步伐，构建完善的财务管理体系及监督体系在，加强财务管理队伍建设，从而确保企业经济活动中能够创造经济效益的最大化，加快推动企业健康、持续的发展。

制造业项目管理 第7篇

一、财务管理与绩效管理间的关系

财务管理主要是在一定的整体目标下, 对资产购置过程、资本融通过程、营运资金及利润分配的管理。财务管理在企业内部管理中属于核心, 按照财经法规制度, 遵循财务管理原则, 组织企业财务活动, 处理财务关系的一项经济管理工作。绩效管理指的是企业管理者和员工为了实现组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程, 绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。其要求企业与员工有着相同的目标, 并且员工要主动的参与企业经营发展全程, 唯有目标一致, 员工的工作热情才会被调动, 工作水平才会提升, 保障企业健康持续发展。

财务管理是企业所有财务活动中的一种形式, 主要目的是实现企业经济效益最大化, 并且合理预测、认真计划、有效控制、准确核算及深入分析企业今后中所要努力发展的方向, 以组织财务为工作核心。财务管理与绩效管理的相同之处是有着共同的组织战略目标。就算各自所举办的职能活动存在不一样的专业与分工, 但彼此的目标始终保持不变, 所以实践作业中两者可互相促进与配合。

二、财务管理在制造业绩效管理中的作用

1. 财务管理在绩效计划中的作用

绩效计划共涵盖了目标明确、指标设计两方面。其中, 目标的关键点在于财务目标。明确目标时, 财务部门应及时的将真实可靠的组织财务目标提供给企业有关管理者, 并配合人力资源部门一一分解目标。对目标进行分解可以使相关人员充分的意识到自己的工作在企业组织绩效中具有的重要性, 从而更快更好的投入到工作中。

2. 财务管理在绩效实施阶段中的作用

这里所说的绩效实施阶段, 其实就是进行绩效管理的过程, 在该阶段中, 企业领导者要认真的掌握分析员工作业状况, 加强评价与科学指导。绩效实施阶段中, 财务管理者要及时的更新各类财务数据, 以保证企业领导者及时获取有利的数据, 全面揭露企业实况。同时, 企业财务部门还应结合企业特点, 开展各类财务管理活动, 比如, 全面收集、有效处理企业财务票据等;加强审核与有效监控企业资金支出。唯有做到这些, 企业财务管理与绩效管理两者才会更好的融合在一起, 促进绩效监督控制工作的顺利有序开展。

3. 管理在绩效考核与改进阶段的作用

在企业绩效管理工作中, 绩效考核属于重心, 当绩效实施阶段结束后, 接下来就是认真考核与深入分析绩效情况了。绩效考核过程中, 相关管理者要加强考核财务部门的工作, 这主要因为企业各部门与员工业绩属于财务部门考核内容范畴, 并且以考核方式角度上分析, 企业财政部门考核可以使绩效考核产生更高的可信度。

完成考核工作后, 企业相关管理者应注重审核与改进绩效过程, 首先, 通过对部门的改进与企业全员的绩效规定, 使各部门与员工确立清晰的目标任务, 从而保证绩效的高效操作。其次, 不断改进企业现行的绩效管理;全面摒弃企业实际考核时, 一些清晰度不够、与员工合法利益不相符、满足不了企业发展需求的绩效管理制度, 重新构建匹配高效的绩效管理制度, 不断增强绩效管理效率, 加快企业持续健康发展。

4. 财务部门应主动参与绩效指标的制定

要想保证绩效管理有效实施, 就必须有相应的绩效指标作为支撑, 该指标直接由企业实际发展经营情况而最终决定, 大部分绩效指标均是以数据为主要衡量标准, 涵盖了企业产值、税收、经营效益等内容, 对于在企业中独立掌握专业管理经济的财务部门, 能够认真细致的规划这些数据。无论是企业经济效益、成本还是发展状况、预算状况等, 财务部门都能精确的掌握, 并且还能提供完善的历史财务资料, 属于企业制定部门与员工绩效过程中不可少的依据。此外, 企业绩效管理目标还一定程度上关系到企业的利润, 对于担任计算企业利润的财务部门而言, 不仅可以准确的计算企业利润, 还可系统了解各类因素带来的影响。因此, 财务部门应主动参与绩效管理全程, 唯有如此, 最终形成的绩效指标才与企业实际发展情况相一致。

三、结论

综上所述可知, 财务管理工作可以促进企业绩效管理水平的提升, 有利于绩效指标的形成, 有效监督控制企业绩效管理工作, 加快促进企业发展。此外, 绩效管理具有较强的实践性, 财务管理者应紧跟现代社会发展步伐, 积极探索先进高效的方法, 根据企业实际情况编制完善的措施, 不断改进创新, 将自身的优势作用全面发挥。

参考文献

[1]石钢.烟草商业企业如何有效构建科学的绩效管理体系——以巴彦淖尔市烟草专卖局 (公司) 为例[J].行政事业资产与财务下, 2013, (1) :195-197.

[2]鞠晓雯.人力资源管理中的绩效评价[J].合作经济与科技, 2010, (1) :22-23.

探析制造业企业成本管理 第8篇

一、制造业成本控制的含义

制造业成本控制有两层含义,一是指对生产阶段产品成本的控制,即对产品生产过程中构成产品成本的一切耗费进行严格的计算和监督,将各项实际耗费控制在预先确定的预算、计划或标准的范围内,并通过分析,找出造成实际脱离计划或标准的原因,以实现全面降低成本的目标;另一个含义则强调对企业生产经营各方面、各环节以及各阶段的所有成本费用的控制。

二、制造业成本控制的内容

由成本控制的含义可知,企业成本既包括产品生产阶段的成本,也包括企业整个生产经营过程的全部成本、费用支出。企业要加强成本管理,既要加强产品设计的提高控制,又要对产品制造材料的采购、生产、流通保管等环节全方面多层次进行控制。

(一)产品的设计控制

首先制造业企业应根据企业本身的能力特点,并结合市场需求,确定一个类型的产品,根据市场调研确定F/C最优的产品类型,既不盲目提高产品功能,以防止费用成本过高,造成产品价格过高失去市场竞争力;又不能一味追求功能的强大而同样造成产品价格过高,无人问津。要做到产品既满足市场功能的需要,价格亦控制在市场接受的范围内。

(二)原材料采购成本控制

产品成本本身一个重要的因素就是原材料采购成本,加强对原材料采购尤其重要。通过市场调查并派专人负责材料的采购、对材料采购实行招标制度,严格控制采购成本及原材料的质量,通过严格的管理制度及对采购人员的奖惩,做到成本控制关键一个环节。

(三)产品的质量成本控制

质量成本是指企业在产品质量上发生的一切费用支出,包括为了保持或提高产品质量所支出的一切费用以及因产品质量未达到质量标准所产生的一切损失,这就需要企业根据市场进行定位并制定一个统一标准以供生产车间进行产品生产的控制。

(四)产品的生产成本控制

就是如何以合理的库存量来满足生产的需要,保证生产平稳进行。合理安排生产至少应遵循以下几个原则:

1.保证订单的交货期;2.保证生产均衡且产能能够满足生产需要;3.保证生产批量效率最高,然后根据生产计划制定采购计划。

(五)产品的流通保管成本控制

主要是指仓库保存阶段实行“零库存”制度,库存阶段主要从以下几个方面来降低成本:

1.库存呆滞料的控制;

2.库存周转率的提高。

三、制造业成本控制的具体实施及对策

(一)在成本管理中引入战略成本管理思想

目前,企业所处的经济环境发生了很大的变化:产品的大量生产使需求达到饱和,也出现了多样化的趋势,顾客对产品的消费在质量、时间、服务等方面提出了新的要求;企业制造环境也从过去的劳动密集型向技术密集型转化;竞争日益激烈,面对激烈的行业竞争企业开始重视制定竞争战略,并随时根据顾客需求与竞争者情况的变动做出相应调整。

战略成本管理以企业的全局为对象,根据企业的总体发展战略而制定。战略成本管理的首要任务是关注成本战略的空间、过程、业绩,即将成本信息贯穿于战略管理整个循环过程之中,通过对公司成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善,寻求长久的竞争优势。

(二)加强材料采购管理

原材料的采购成本越低,对降低产品成本就越有利,从而能提高企业产品在市场上的竞争力、提高企业竞争的主动权。

首先要建立材料提供采购的各项规章制度以及有关的文件规定,提高材料采购及相关人员的控制意识和素质。相关的规章制度主要包括物资、设备、工具、运输、行政、生产、财务、质检、理化等与材料采购和管理工作有关的部门制定的规章制度。

其次要建立材料采购的计划、采购、入库、仓储、会计结算和处理等业务规程。各部门应严格按规程办事,材料采购业务流程包括:生产计划部门编制材料采购计划;采购部门与供货单位确定材料采购价格;主管材料采购的领导对采购计划进行审核和批准;采购部门与供货部门签订供货合同;运输部门将材运达企业;质检部门对购入材料进行质量检查;仓库管理部门对入库材料进行数量检查;会计部门按制度付款。

再次要建立订货和采购的控制制度。

(三)优化生产环节控制

优化生产环节是降低成本的关键,重点做好以下几方面:

1.加强能源管理,努力降低能源消耗。能源是不可再生的资源,能源在产品成本中属于可控部分。加强能源管理、做好节能降耗工作,是降低成本的有效措施。

2.加强设备管理,提高设备效率。牢固树立设备是“本”的思想,设备运行的正常与否是维持和扩大再生产的可靠保证。

3.加强质量管理,降低质量成本。质量是企业的生命、是企业生存与发展的根本,提高产品质量是降低成本、增加收入、增强市场竞争力的重要保证。

(四)应用现代化成本管理的方法和手段

在现代制造业中,间接费用的比重被极大地增加了,间接费用的结构和可归属性也彻底发生了改变,许多费用甚至完全发生在制造过程以外。如设计生产程序费用、组织协调生产过程费用、组织订单费用等等。

作业成本法是一种真正具有创新意义的成本计算方法,是适应当代高新科学技术的制造环境和灵活多变的顾客化生产的需要而形成和发展起来的。它改革了制造费用的分配方法,并使产品成本和期间成本趋于一致,大大提高了成本信息的真实性。作业成本计算法更加符合现实,其结果以更加精确的成本分解替代了成本分配。

四、制造业成本管理模式的改进

制造业企业应从加强管理做起 第9篇

但是有一个问题我们不能忽略, 我们的需求增速下降, 但增长总量却很高。2010年之前, 我国装备制造业每年绝对增量平均为1.26万亿元, 2013年却有2.4万亿, 2014年也有1.8万亿!高于前些年的平均值!但为什么我们主观感觉需求不足呢?

原因有以下几点:第一, 尽管需求增速下降, 企业却因前些年大量投资, 产能增长较快。第二, 价格战导致效益下行, 利润率下降。第三, 需求由增量主导转型为存量主导。

制造业供应商管理研究 第10篇

供应商的选择与评价即是供应链管理的重要环节, 又是供应链合作得以顺利运行的基础。规划供应链, 做好供应商管理要从源头上, 即供应商的选择、引进开始管控。

1 严格供应商选择程序

建立企业供应商分类名录, 根据合作情况将供应商分为储备供应商、临时供应商、合格供应商。

1) 首先要有足够的储备, 才能实现优选。储备所有联系过、合作过和提供信息来源的供应商, 以及曾经被企业淘汰的供应商。企业的正常生产经营需要选择引进优势供应商;应对企业出现的突发状况, 也需要储备供应商。供应商的经营状况是不断变化的, 之前被淘汰的或没有能力的都有可能发展进入企业供应链。所有储备供应商的经营状况、行业讯息都可能成为企业有用的信息, 产生价值。

2) 引进新供应商时, 首先对每类物料进行市场调研, 提出2~5家候选供应商;由企业采购、质量、技术等相关部门共同组成供应商评选小组初审候选供应商, 进行实地考察, 并将该供应商具备的资质材料、工艺完善情况、质量保证措施、加工类别、加工能力等内容详细记录, 按照“比质比价, 择优选用”的原则取舍, 选择两家以上作为企业临时供应商, 经过6~12个月的观察期, 最终确定合格供应商。

3) 根据公司生产情况, 因某类零件技术含量高, 或是开发新产品等会产生独家供应商, 可将此类物料列为瓶颈, 由企业采购部门组织技术、质量相关部门共同研究质量控制的关键点, 加大监管力度, 避免独家供应商成本、质量、供货等方面的不稳定性。同时积极寻找其他供应商, 防止对独家供应商的过分依赖, 分散采购风险。

2 实施针对性管理

注重供应商的供货质量、交付进度、工艺技术、价格等方面合作能力, 实行针对性管理。

1) 控制采购质量是保证企业运营效果的关键因素[1]。做好企业与供应商之间的工艺、技术对接, 减少或避免质量问题的发生。质量问题物料, 出现在供应链的不同位置, 造成的损失也不同 (如维修、更换、失去后续合同等) , 管控供货质量重点应从关键零件抓起。出现问题时, 由企业组织技术人员为供应商提供帮助, 共同查找问题、采取纠正措施, 并验证其整改效果。将各供应商的供货验收数据定期汇总分析, 制定相应管控措施以预防质量问题的发生, 提升产品品质。

2) 衡量供应商交付进度, 包括是否按照采购部门订单及时交货;是否有充分的备货、畅通的物流, 以及满足公司配送要求和应对计划变更的能力。供应商管理直接关系到公司的资产管理, 通过供应商的准时交货, 将库存转嫁给供应商, 做到企业“零”库存, 满足公司生产的同时, 减少库存资金占用, 提高周转率。

3) 供货数量的衡量包括交货的准确性;出错后应对办法是否得当;计划更改时的应对能力;零散订货的保障;扩大供货的弹性;增减订货的应对能力等。

4) 价格是权衡供应商竞争力的重要指标之一。企业根据市场调研、询价结果, 与多家供应商进行比较;与供应商的其他用户比较, 判断其价格水平。成本与质量之间一定程度上是对立的, 在廉价的同时保证质量, 需要质量、技术、价格、项目部门联合, 通盘考虑。

企业可发挥采购平台优势, 实现资源共享、信息互通。例如为供应商提供原材料的集中采购服务, 帮助其提高采购效率, 降低采购成本[2];运用企业的采购管理功能, 全局统筹供应链, 利用某供应商的余废料供作另一供应商的原材料, 某供应商的加工优势互补另一供应商等, 可同时降低上下游产品价格。

5) 工艺技术主要包括以下方面:工艺技术的完善率、贯彻率;质量问题、技术问题的处理能力;后续研发、设计新产品的能力。公司对重要供应商的管理, 可采取派遣兼职驻厂员, 对供应商提供业务指导和技术支持, 但应注意公司产品核心及关键技术不扩散、不泄密。公司定期或不定期地对供应商所供物料进行质量检测, 供应商的验收方式与公司制定的验收标准接轨。

6) 售后服务水平以客户满意度、是否有反馈, 以及反馈后, 供应商的反应时效和处理态度及结果, 即以供应商的售后机制是否健全为标准。

3 建立科学的供应商评价体系

对供应商每年进行1~2次评价, 根据量化的日常备案记录, 细化评分项目, 清晰显示供应商综合配套能力。同时将影响合作的质量评分、交货进度、交货数量、供货价格、售后服务、工艺技术等主要因素进行量化评分, 按照每项100分进行加权计算, 如企业可根据产品特性调整权重比例计算:

综合评分=质量×30%+交货进度×20%+交货数量×10%+供货价格×15%+

售后服务×15%+工艺技术×10%。

根据评价结果, 再将供应商分为3类:A优秀 (95分以上) 、B合格 (90~94分) 、C一般 (80~89分) 、D不合格 (79分以下) 。然后再将供应商评分情况、评价级别告知供应商, 并根据评级确定合作时限 (长期、中期、短期) 、付款条件、配套比例等, 激励供应商主动提高。如同一类物资, A类供应商给予超过60%的供应量, 付款控制在1个月内。B类供应商给予不超40%的供应量, 付款控制在3个月。C类供应商作为应变紧急情况的替补对象。D类供应商直接淘汰, 并从候选供应商中审核评议, 进行补充。但是对于关键件生产厂家, 必须达到A级标准, 达不到评分标准的限期整改, 整改后仍达不到A级, 取消其关键零件供货资质。

4 探索新型供应商管理模式

企业对重要的、有发展潜力的、符合公司投资方针的供应商, 可以通过技术合作、共同持股、管理挂靠等方式, 充分发挥和大力扶持供应商在各个领域的专业优势, 培育专业领域的战略合作伙伴, 建立稳定的供应基地, 实现战略联盟。例如建立与供应商的产权关系, 投入资金或者技术给供应商, 发展成为本企业的生产基地。公司依据供应商与公司的合作关系等, 将供应商划分为紧密协作层、战略合作层、市场优选层瓶颈供应商, 采用优选和扶植的双重方式, 经对供应商实施动态监控和规范化管理, 收效显著。

经济全球化趋势愈加显著的今天, 企业不断实现自主创新, 找准制造业的发展趋势并迎头赶上显得十分紧迫。供应商作为供应链的重要组成部分, 是保证生产正常进行的关键节点, 同时也决定了企业产品的质量和上升高度。运用科学的管理方式, 与供应商建立起良好的供求关系, 才能使制造企业由“加工基地”向“制造基地”的蜕变, 提升整体竞争力。

参考文献

[1]冯永华.丰田精益管理采购与供应商管理[M].北京:人民邮电出版社, 2014.

试论煤机制造业情商教育与管理 第11篇

关键词：煤机制造业情商教育与管理

情商就是人认识情绪和管理情绪的能力，情商是管理者了解自我情绪，认识他人情绪，通过情绪的控制、调节和转移，来进行人力资源管理的方法，其实质是“以人为本”，要变“管人”的观念为服务的观念，创造条件诚心诚意为员工办实事，尽心竭力为员工解难事，增强员工的感召力、向心力和凝聚力。因此，强化煤机制造业情商管理工作，提升员工情商，是煤机制造业新形势下面临的一项重要课题。

一、情商管理的作用与意义

情商即情绪智商，又称情绪智力，它反映的是一个人做人的表现，是近年来心理学家们提出的与智力和智商相对应的概念。它主要是指人在情绪、情感、意志、耐受挫折等方面的品质。心理学家把人的智力分为智商和情商，认为高智商并不一定带来成功，而情商往往会影响人的一生。当今煤机制造业处于科技飞速发展时期，不仅需要高智商人才，而且更需要高情商人才。但是，目前企业普遍存在偏重员工基础知识教育和专业知识培训，忽视情感智力和人格发展与完善。

一般管理者认为，企业普通员工又不是管理人员，能按时上下班，掌握业务技能，按企业要求做好本职工作就行了，情商对一般员工来讲意义不大。而相关资料表明，智商和技能两方面的作用加起来，还不如情商的作用大。情商在一个人的命运中具有决定性的作用，影响人的一生，在人生各个领域中都占据着重要的地位。每一名员工，都应该具备较高的情商，才能管理和控制自己的情绪，更好地做好工作。心理学家认为：情商水平高的人具有如下的特点：社交能力强，外向而愉快，不易陷入恐惧或伤感，对事业较投入，为人正直，富于同情心，情感生活较丰富但不逾矩，无论是独处还是与许多人在一起时都能怡然自得。

1员工情商指数的高低，直接影响团队的和谐发展。我们的员工都希望工作、生活在一个团结的集体里，多数人也愿意做一个有团队精神的员工，但我们的团队却经常出现一些不和谐的现象。生产班组在调整人员时，有一些技术好、工作能力强的员工，有的班组确不愿要。这些技术好、工作能力强的员工，平时不太注重为人处事，与同事间的关系较为紧张，别人都不愿意和他共事。在企业里，很多员工之间的矛盾都是有这些小问题引发的，而这些小问题的出现往往就是一些员工情商较低，不会为人处事导致的。

2情商指数的高低直接影响员工的自身发展。据相关资料表明，一个人事业成功与否，20%取决于智商因素，80%取决于情商因素。情商就是一个人的掌控自己和他人情绪的能力。情商指数较高的员工，往往具有较强的人生职业目标，对未来的发展方向定位得比较明确。一个人的智力和技能等因素对工作很重要，但是，影响和决定一个人职业发展的关键因素却是情商指数的高低。

3企业发展需要高情商的员工。在煤机制造业里，人们普遍认为“智商决定录用，情商决定提升”。在企业人才理念中，好人才要具备较高的情商，一个高情商的员工，会对工作充满热情，对企业有感恩之心，与他人能顺畅地交往。高情商的员工一般都会自省，对自我动机与行为的反思，对症下药；都会进行自我激励，谋求发展，结合企业实际明确自己的人生目标，调动、激发自己情绪的能力，会直面困难，以积极、负责的态度去克服困难、解决问题。

4情商是决定命运的重要因素。情商是一种能力，是一种创造，还是一种技巧。既然是技巧就有规律可循，就能掌握，就能熟能生巧。只要多点勇气，多点机智，多点磨炼，多点感情投资，我们就会像“情商高手”一样，营造一个有利于自己生存的宽松环境，创造一个更好发挥自己才能的空间。

卡耐基说，一个人成功需要三个步骤：为成功的人做事，同成功的人共事，用成功的人办事。因此，煤机制造业员工的情商教育及管理，是当务之急，务必引起高度重视。

二、情商管理基本内涵

1995年，美国哈佛大学心理学教授丹尼尔戈尔曼提出了“情商”的概念，认为“情商”是个体的重要生存能力，是一种发掘情感潜能、运用情感能力影响生活各个层面和人生未来的关键的品质因素。从某种意义上讲，情商甚至比智商更重要，随着未来社会的多元化和融合度日益提高，智商使人发现机会，情商使人利用机会，较高的情商有助于一个人获得成功。

情商，又称情感智商或情绪商数，是相对于智商而言提出的与一个人成才和事业成功有关的一种全新的概念。情商即社会适应的综合能力，主要指信心、恒心、毅力、乐观、忍耐、直觉、抗挫折、合作等一系列与个人素质有关的反应程度，可细化为九项，即：自信心、独立性、问题解决、责任感、自律、情绪管理、挫折抵抗、同情心以及人际交往。它主要包括：了解自己情绪的能力；控制自己情绪的能力；觉察他人情绪及变化的能力；挫折的耐受力；处理人际关系、进行人际交往的能力。在素质教育中，情商教育是除智育外一切教育的基础，它决定了员工是否具有健康的人格、良好的品德、坚韧的意志、和谐的人际关系，而这些是员工今后立身处世的根本。现代社会中，较高的情商已是一个人能否取得成功的重要条件之一。

企业情商是指企业作为一个整体所具有的认识，调节和管理情绪情感的能力，它综合反映了员工情商的高低、团队成员之间的和谐程度和凝聚力，以及组织和其他组织及社会大众之间关系的协调能力。企业情商管理属于心理层面上的管理，对企业领导者而言，是指企业管理者通过了解自我情绪，认识他人情绪，通过情绪的控制、调节和转移来对员工进行的情商管理。而具体反映在员工方面，是指员工是否有能力协调工作、爱情、娱乐之间的关系，并能得到良好的满足；是否能以良好的方式处理压力、挫折和人际关系；是否有稳定的情绪和良好的个性。其特点是：首先层次复杂，企业情商的层次性体现在三个方面：一是从个体水平到群体水平再到企业组织水平，层层递进。二是从企业领导到普通管理人员再到一般员工，层层影响。三是从企业内到企业外，表现出范围不同的情感协调能力。这些多种层次结构所带来的复杂性是个体情商无法相比的。其次影响范围更大，某个层次或某一范围的情商问题若得不到妥善处理就会蔓延到另一层次或更大范围，形成恶性循环。比如，在低情商的管理者的管理下往往会有低情商的下属，从而构成勾心斗角的群体，这样的群体又常常让其它与之合作的部门失去耐心，局部情商问题就像癌症转移后又全面扩散，使企业情商彻底崩溃。

团队情商是指一个团体的综合情绪控制调节能力。在你和别人进行语言交流的时候，要遵守四点：第一，要知道自己的情绪，第二，要知道别人的情绪，第三，要尊重别人的情绪，第四，要控制自己的情绪。要提升五种能力：第一，认识自身情绪的能力，第二，妥善管理情绪的能力，第三，自我激励的能力，第四，认识他人情绪的能力，第五，人际关系的管理能力。提升情商的核心就是这四个要点和五种能力。

生活因为情商丰富而多彩，生命因为情商瑰丽而明快。一个具有良好人际关系的团体可以激发热爱集体的情感，使人心情愉快、身心健康、勇于担当，共识共为。团队情商能使人自尊、自重、自信，达到自我约束和自我调节的目的。一个人在愉快的氛围中工作，身心放松，其精力、体力、智力就会毫无保留地释放出来，员工的个性、创造性和聪明才智就得以张扬和发挥。煤机制造业十分重视人际关系的和谐，把提高团队情商作为重要的管理策略进行策划和实施。

三、煤机制造业员工情商现状

在煤机制造企业，员工的教育往往是重智商、轻情商，以至在实际工作中出现很多与情商有关的问题：

1协作意识较差，缺乏团队精神。当前，煤机制造企业员工多为第一代独生子女，他们缺乏一定的谦让品质，集体观念淡薄，个性化倾向突出，生活中独来独往，自由主义严重。缺乏全局意识，缺乏团队精神。在团队中不善于同他人开展合作，不能协调各方面的关系。在工作中缺乏必要的互助，仅从个人角度考虑问题。

2心理素质差，缺乏心理承受能力。步入企业的八零后、九零后员工正处于发展和走向成熟而又未真正完全成熟阶段，他们心理起伏比较大、易冲动、自我控制能力较差、做事情欠考虑。心态浮躁，情绪不稳，难耐寂寞，遇到困难、挫折就怨天尤人，垂头丧气，牢骚满腹，悲观失望，甚至轻生。

3人际交往能力差，缺乏社会适应能力。在煤机制造业不少年轻员工在与人交往时，很容易以自我为中心，容易产生主观臆断，对他人产生偏见。同时，又对人际关系的理想化色彩较浓，缺乏足够的心理准备。但他们在生活中很会做人，善于赢得他人的好感，别人都说他们“有性格”、“有气质”、“有个性”、“会做人”。相反有些非常聪明的人却往往缺乏这些素质，而不能赢得别人的好感，缺乏社会适应能力。

4道德伦理观念差，缺乏责任感。在煤机制造业大部分员工都能爱护公物、遵守公共秩序、维护公共卫生、语言文明等基本社会公德，但实际生活中并不如此，如公德意识较差，随地吐痰、乱扔纸屑、出口成脏，随意毁坏公物等现象也时有发生。

5自主自立意识强，但自理自律能力较弱。在煤机制造业年轻员工具有成人感、自尊感、自我表现感，希望被他人理解，渴求友谊，如最流行的一句话：“走自己的路，让别人去说吧”，他们喜欢自己设计和组织各种活动，表现出自主自立意识的增强。但由于在独生子女环境的呵护中成长，自尊感特别突出，独立生活又不适应，自理自律能力差，有的沉迷于网络不能自拔，美好的前程就此毁于一旦。

四、煤机制造业情商管理“六项”原则

1情商管理与招聘的原则。在员工招聘中，智商和专业知识固然是重要的，但高情商更是一个成功员工必备的。因此，越来越多的企业开始重视这一道程序的面试。在面试中，从应聘者的面相、站姿或坐势，可以看出一个人包括意志、毅力在内的情商控制力；口试中，面试人员可以模拟一些情景，让求职者回答或演讲，然后从他谈话的快慢、脸色、表情等，判断其个性、心态、情绪控制力，从中挑选出企业所需要的人才。

2情商管理与员工培训的原则。在当今瞬息万变、充满竞争的环境中，越来越多的管理者和员工认识到培训的重要性。有的管理者仅仅着眼于本企业的生存和发展需要什么样的技术，而进行相应的培训，而对于员工有些什么样的兴趣和想法，员工要求培训的动机是什么，很少考虑。在培训内容上，偏重于专业技术的培训学习，忽略员工的心理健康方面的培训。另外，随着计算机、网络技术、通讯手段的日新月异，培训的方式和手段也日趋多样化。不管是通过在线学习、函授教学，还是到高校培训等，都要根据每个员工的兴趣、性格、心理需求及学习的内容作相应的安排。

3情商管理与人尽其才的原则。企业最重要的事，就是“人尽其才”，而“人尽其才”应充分考虑员工的个性和兴趣，合理安排适合于员工心理特点的工作。不同的工作岗位需要不同的性格、气质、情绪控制力的人。有些工种需要人的反应迅速、思维敏捷，如安全监察员等，具有多血质和胆汁质的人较为适合；而对采购员、产品推销员，外向的人比内向的人更适合。

4情商管理与员工心理健康的原则。企业员工的情商水平或情商自我管理的能力低，会导致工作注意力不集中，承受工作或生活压力的能力差，自卑感强，容易忧郁、失落等。员工是否有能力协调工作、生活、娱乐之间的关系，并能得到良好的满足；是否能以良好的方式处理压力、挫折和人际关系；是否有稳定的情绪和良好的个性。分析员工的情商，要涉及到员工情商处理的策略，这是企业提高员工绩效并增进他们身心健康的保证。

5情商管理与员工绩效考核的原则。在人力资源管理过程中，绩效评估是最敏感的部分，它直接关系到员工的升迁和薪酬。在员工的绩效考核中，应注意员工的绩效除了与其能力、企业内外环境有关外，还受到诸如个人感情、人际关系，乃至言谈举止等各种因素的干扰。随着以人为本的管理思想的深入，在绩效评估中，企业管理者越来越关注考核目标的制定、考核方法和手段的选定、考核结果的反馈，充分调动员工的自我情商管理能力，消除员工对评估结果的猜疑，从而得到绩效评估的真正目的。

6情商管理与员工团队建设的原则。在企业管理中，总有一些问题是企业规章制度、内外环境所无法包容，甚至难以用量化指标操作的，这就是团队情商。企业的生存和发展离不开全体员工的团队合作。高情商的团队能最大限度地发展人，发挥人的潜能，有利于提高企业的创新和应变能力。而情商低的团队士气低落，拉帮结派，压抑人才的积极性和创造性，企业内外环境的“风吹草动”都可能导致团体的解散。因此，要举办一些娱乐活动、知识竞赛等，激发员工的团体意识，增强员工的信任感和责任感，培育共同的企业价值观，确立企业目标，把个人目标和企业目标结合起来，增强企业团体的凝聚力。

五、用煤机制造业文化培育员工情商

如何提升员工的情商？提升员工的情商指数，要靠煤机制造业文化的作用。企业文化建设要处理好两个关系：一是员工和企业的关系；二是员工和员工之间的关系。因此，企业要充分发挥企业文化的教育、引导职能，大力培育、提升员工的情商。

1提高员工职业情商指数。长期以来，煤机制造业对员工的要求主要是如何完成本职工作任务。在员工培训中往往只注重员工的业务技能培育，而忽视员工情商的培育、发掘。因此，企业要结合实际，大力加强员工的情商培训，在员工中开展处理人际关系、挫折心理承受力、感恩教育等内容的情商培训教育，使员工从思想上树立“情商是成功的重要因素”的观念。通过培训，用情商取得成功的事例去引领员工、教育员工，将企业文化与员工情商相互融合。通过做好思维、习惯等方面的培养，使员工有效控制自己的情绪，长期保持良好的工作心态，提升员工认识自身的情绪、妥善管理情绪、自我激励、理解他人情绪和处理人际关系的能力，从而有效地提升员工的情商指数。

2构建“情商化”特色企业文化。“情商化”特色企业文化的主要特点是突出以员工为本的管理理念，以培养全体员工的统一价值观、提升团队执行力为目标，使员工大力提升处理人际关系和协调工作关系的能力。将员工情商管理纳入企业文化范畴，增加员工行为准则内涵。“情商化”特色企业文化，作为一种新的智力文化，能提升员工职业情商，善于处理企业车间、班组等团队中出现的各类问题，以积极、乐观的态度去对待团队的每一项工作和每一个人。

3用企业文化打造团队情商。用企业文化打造团队情商，让员工情商与团队情商有机结合，使其发挥更大的能量作用。情商不光是一种个人能力，团队也需要高情商。高情商团队往往是一个高效益的团队，也能为员工营造一个良好的情绪氛围。员工情商与团队情商有机结合，使团队理顺各种良好的关系，增强团队的应变能力。企业的部室、车间、班组以及党支部、职工之家、职工小家、团支部等团队通过了解和调控成员的个人情绪，引导、鼓励员工用积极、乐观的心态主动去解决问题，从而实现真正的共同协作，发挥出更大的效益。

六、强化煤机制造业情商管理，培养员工“七种”能力

在煤机制造业常看到这样的现象，一些具有硕士生、博士生层次的员工面对企业、社会多变的生活茫然无措；而一些智力平平的人却如鱼得水，左右逢源，甚至入企不久就奠定了自己的事业，这说明情商是一个人取得成功的极为重要的因素。当前，煤机制造业年轻员工约70%是独生子女，情商不足是普遍现象。因此，现代煤机制造业员工迫切需要加强情商管理培训。

1提高心理素质，培养员工应变能力。人的心理素质是伴随着人的成长而逐渐形成和发展起来的，只有心理素质提高了，他们才能正视社会不良现象，更好地争取和把握社会机遇。针对年轻员工心理正在形成和发展不够成熟的特点，有意识地开展心理健康知识、开设心理咨询服务，并通过体验，互动，情、景、理交融，激励与赏识等教学形式，引导年轻员工控制情绪，增强社会应变力，学会处理现实与愿望的矛盾，学会自我心理调适，消除心理困惑，提高应对能力。

2加强精神激励，培养员工向心能力。态度决定细节，细节决定成败。员工的心态决定着员工每天在工作中的态度。当前，由于工作竞争压力偏大，有的员工的心态处于亚健康状态，每天工作无精打采；得过且过。要加强员工的心态教育，帮助员工树立良好的自信心，把“精神激励法”科学融合于员工教育工作中，通过业绩分享、文化熏陶、谈话谈心等形式，鼓励员工正确认识世界、认识自我，准确定位自己的角色与目标，从而以积极进取的心态投入学习与工作。

3建立和谐的人际关系，培养员工凝聚能力。只有既学会知识，又学会做人，才能更好地创新。引导年轻员工建立和谐的人际关系，让年轻员工认识到宽容合作是一种美德，是一个人有修养的表现，是当今和未来社会人才必备的基本素质；引导年轻员工要放弃自卑心理，充满信心地对待生活，能够接纳他人，使自己的心理处于轻松愉快之中；引导帮助年轻员工学会与人相处，会关心、理解、同情、忍让他人，宽以待人，增强团结协作精神。

4开展道德及公德教育，培养员工思维能力。当前煤机制造业年轻员工学历层次较高，而思想品德素质相对低些，让他们树立正确的世界观、人生观和价值观，提高思想品德素质，增强公德意识至关重要。因此，不仅要对其进行有效的道德素质教育，提高他们的道德水平，教会他们做人之道，还要对其进行公德教育，引导他们发展自己的个性，培养独立的人格，强调集体意识、社会公益意识，避免因道德和人格的发展发生偏差而形成某种不健全的心理，走向极端。要引导年轻员工正确认识自我，认识企业、认识社会，使之成为一个心智健全、人格完善的人。

5加强创业教育，培养员工创新能力。创业意识就是创业实践活动中对人起动力作用的个性倾向，包括创业者的需要、动机、兴趣、理想、信念和世界观等要素。在煤机制造业中，通过情商培训激发年轻员工“三百六十行，行行出状元”的人生真谛，帮助他们树立信心。为此，凡步入企业的员工要加强创业教育，包括创业的心理准备、创业的知识技能准备、创业的情感准备等。要有角色转换意识，创新性工作，为企业创造效益。

6丰富娱乐活动，培养员工沟通能力。现实工作中，因为沟通力、协调力不强，而造成与他人配合不到位，甚至发生矛盾的现象时有发生。为此，加强员工的沟通能力与协调能力的培训，是一项十分重要的课题。培训除了采取理论说教外，关键是通过开展丰富多彩的活动，来拉近员工之间的心理距离，增强员工之间的认识与了解，增进团结、增强理解和配合。通过不同形式的活动，让员工的个性特征得到充分表现，沟通能力得到增强。

7开展情境训练，培养员工耐挫能力。面对成功与失败，不是每个人都能从容应对的。尤其是在遇到困难和挫折时，有的人就会畏缩退却。针对这种现象，一定要注意加强员工的耐挫力培养，而耐挫力的培养来自于现实工作与生活中的磨炼，借助于拓展培训，通过一些高难度活动，来培养员工挑战困难的勇气。

结语：

浅析制造业应收账款的管理 第12篇

一、什么是应收账款以及对企业的影响

什么是应收账款?应收账款就是指企业实现对外销售产品、提供劳务等业务时而应向购货单位收取的款项, 他是伴随企业销售行为而产生的一项应收债权, 对于企业来说, 既希望借助于它来促进企业销售, 增加营业收入, 增大企业利益, 但又希望把由于应收账款的增加而给企业带来的资金回收风险降到最低。因此, 将应收账款控制在什么样的范围内是我们这里要讨论的一个重要的问题。首先我们讨论一下应收账款对企业产生的影响:

(一) 正常的应收账款余额对企业未来发展的影响

1、通过赊销, 增大企业销售额, 使企业销售利润增加。

在现今日益激烈的市场经济中, 企业要不断发展, 不断壮大, 就必须持续的销售, 增大产品的市场占有度, 增强企业的获利水平。赊销方式是当前企业扩大销售额的最有效手段之一, 特别是在市场大环境萧条的情况下, 利用赊销获得市场的更是主要的手段。在一个企业进行新产品促销、开拓新市场时, 赊销方式更是增加企业市场占有率的一种强有力的销售手段。

2、库存商品的减少、仓储费用降低。

伴随着产品销售不畅, 就会造成库存积压也就产生仓储费用升高, 同时随着时间推移, 库存产品还会贬值及仓库损耗。

这时, 企业就会采用销售折让与折扣等的方式进行赊销, 将存货转为应收账款, 以降低相关费用的产生。

(二) 过高的应收账款余额对企业发展的影响

1、增大了坏账的几率, 增大了企业的收款费用。赊销过程

中, 因为急于销售, 处于买方市场, 难免对对客户的信息掌握不够, 特别是在经济不景气时, 公司决策层为达到经营指标而在没有全面了解情况下做出误判, 这就使得应收账款成为坏账的风险比率有所提高。

2、对资金利用率的影响。

资金周转率是衡量资金利用率的一个重要参数, 随着大量的应收账款的存在, 致使资金周转期加长, 严重影响资金使用效率, 使企业无钱购买生产资料进行下一步生产, 严重的会造成企业工资都难以下发, 影响到企业的生存

3、夸大财务部门的利润成果, 容易对报表的使用者产生误导。

从企业的财务报表上放映了企业当期所获得的利润, 但是这个利润实际上并没有形成现金流流入企业, 还造成企业相关税费的增加, 使得企业的资金使用更为紧张、资金周转不畅。

二、企业应收账款形成原因的分析

企业形成应收账款的原因。主要有以下几个方面:一是企业产品的市场竞争优势缺乏, 造成了产品的大量积压, 使企业为了增大销售就不得不做出让步, 如在产品质保期方面进行延长、验收货款交纳比率提高, 验收条件更苛刻等, 使得企业的应收账款数量增大, 资金回笼的速度进一步放缓, 应收账款的质量进一步恶化, 增加了企业的负担。二是企业相关领导对信用管理的意识不强。企业对客户资信调查情况不重视, 对客户资信不定期进行更新, 特别是在当前买方占主导市场的情况下, 饥不择食, 导致企业坏账比率的快速增加。三是企业应收账款的内控防范风险工作不到位, 没有建立起相应的管理办法, 缺少必要的内部控制。四经营者片面追求高收入、高利润, 盲目赊账, 很多企业都没有确定明确的应收账款管理目标, 只顾追求企业利润最大化, 而不重视企业的现金流量管理, 这在国企管理中最为突出, 其中一个最重要的原因就是对企业领导人的考核时过于强调利润指标。五对应收账款的会计监督相当薄弱。六没有建立应收账款定期清查制度, 不按期对账, 不进行清理。现实中有的企业不定期与客户进行对账, 有的即使是对了账, 但是没有取得合法有效的对账依据, 起不到保护企业利益的作用。六相关职能部门的考核制度不到位。一些企业对营销部门的绩效考核, 很多是采取年度总销售额作为销售部门业绩的考核指标, 自然使得营销部门把开拓市场和实现销售放在首位, 对销售回款反而不是很重视。再加上财务部门对各客户欠款信息管理不到位, 不及时做出反馈, 由此造成各部门责任不明确, 周而复始, 应收账款数额也就居高不下。七我国社会信用体系尚待健全。在一个国家的现代经济生活中, 信用制度是不可缺少的, 它是整个市场经济良性运转的基础。

三、加强企业应收账款管理的措施

(一) 加强和改善应收账款管理, 企业首先要确认发展目标的问题。

一个企业, 利润最大化如果是他的长期发展目标, 那么就会出现对企业面临风险的忽视, 产生近视行为。应收账款的管理就是要树立使企业价值最大化的现代发展目标, 不仅仅是保证企业资产增值保值, 还要保证资金的良性运转。这就需要企业的管理者要事先制定应收账款余额占企业资产的比率, 或者年末余额实行应收账款占当年的销售总额的比率, 经测试35%的比率是比较合理的, 在每一年的年初清收计划中应该明确应收账款的年末余额目标, 把清收计划落实到每月中, 作为销售部门的考核业绩的依据, 实行灵活的销售政策, 根据市场需求、竞争对手情况及时改变销售策略, 分客户、地域区别对待, 同时紧盯应收账款比率, 把应收账款比率控制在安全范围内, 确保企业正常运行, 特别是在市场经济出现下滑的情况下, 更要严控赊销规模。

(二) 合理的信用政策的制定。

这包括了宽严适度的信用标准、规范合理的信用条件和合理的信用额度, 对购货单位进行资信调查, 控制赊销风险。信用政策是企业为对应收账款的进行管理, 减少坏账风险而制定的管理规范, 一般包括客户信用管理制度 (事前) 、授信销售管理制度 (事中) 、应收账款管理制度 (事后) 以及相关各类人员的考核办法。企业在从事赊销业务时, 应从以下几个方面开展工作:1、认真做好赊销对象的资信调查。由专人对拟赊账的客户的自身特征、客户优先性特征、信用及财务特征等进行深层次的调查, 根据调查的结果由另一个部门来评定其信用等级, 例如我所在的企业就是由销售的情报部门进行调查, 而应收账款项目组给出信用评级, 建立客户信用等级档案。2、制定合理的赊销方案。企业可在借鉴国外在商业信用上的一些做法, 制定适合自己的可防范风险的赊账制度。如带担保的赊销等。3、评估企业每个客户的信用, 确定适宜的赊销规模。赊销客户的信用等级评定工作应每年一次, 不定期的更新。按赊销客户的还款能力和信用等级, 作出评分, 确定赊销额度。对于资信差的客户采用钱货两清销售, 并要提供定金, 对资信一般的客户可以采用银行承兑汇票的收款方式, 对于资信好的客户则可以采取分期收款或者货到付款的销售方式, 但是收款的最后期限上和累计赊销金额上都要有一个最大的限制额。

(三) 应收账款风险防范的强化, 企业风险管理水平的提高。

1、转变营销理念, 以市场为出发点, 以顾客为中心, 提高

企业产品市场竞争力, 发挥企业品牌产品战略效应, 研发新的产品, 开辟新的销售市场, 比同类企业产品有所优势, 变被动为主动, 使企业对销售客户有选择权, 增大预收款的比率, 从源头上减少应收账款, 最大限度降低应收账款在企业资产中所占的比率, 促进企业的销售。

2、对应收账款逾期率高的企业首先对其信用评级降低, 再

销售时应提高首付比例等措施, 同时成立专门部门或人员进行催收工作, 并与销售部门密切注意该用户的信息防止出现坏账的可能, 实行严格的货款回收责任制和清查制度。

3、发挥内部监审部门的监督作用, 不断完善加强内控制度, 同时查找造成用户不还款的原因, 如;

产品质量问题、售后服务问题, 从内部加强管理并追究问题根源, 消除由于自我原因给用户提出不还款的理由, 也可促进企业产品质量提高, 从而提高公司的竞争力。

(四) 企业间进行债务重组。

在不可避免出现应收账款不能返回时, 如对方经营有可能出现重大问题时, 可进行必要的债务重组, 尽可能的收回货款。避免重大的经济损失。现在很多企业在一直催收效果不佳的情况下只能接收降点收款或是以物抵债, 损失在5%到10%左右, 希望通过这个办法能够收回大部分账款, 把企业的损失尽可能减少。

(五) 赊销审批制度的建立。

企业要增强管理, 对每一笔应收账款业务的发生都落实到人, 各个企业可根据自身的特点和管理成本, 制定相关级别的人员的审批权限, 建立销售台账, 每个人员对自己所经手的业务负责, 并制定相应的奖惩制度, 对造成不能回收的账款各级要负相应的责任。

(六) 实行规范的合同管理, 用法律保护自己的合法权

益, 企业的销售合同应使用规范的合同文本, 主要合同条款要素要具备, 特别是收款条件, 违约责任等更要清楚、明确, 对信用额度低的企业更多的实行提供预收款的比率, 就向我现在所在的制造业企业, 针对应收账款高, 还款记录不良的企业更多的实行3.6.1销售政策, 及30%预防款, 60%提货款, 10%的质保金, 只有如此才能在企业面临收款风险时用法律的手段来保证利益不受侵害。

(七) 发挥财务部门的专业知识职能, 促进应收账款的回收。

企业的财务部门不仅要按赊销客户核算应收账款明细账, 还要定期对应收账款各客户的风险进行评估, 从资产方面、从现金流方面、从对企业的后续经营发展方面做出一个预测, 及时的向上反馈给企业的管理者, 让领导者充分及时的发现企业面临的风险。

(八) 更多的利用OA现状办公管理体统对应收账款的数据

进行及时的分析和管理, 特别是应收账款在企业资产中占比高的企业应设置专人进行这项工作, 设置预警金额, 及时分析向领导者反映。

(九) 建立合适的应收账款周转率考核指标, 定期分析总结, 找出原因。

一般来说, 应收账款周转率越高越好, 表明公司收账速度快, 资产流动快。与之相对应, 应收账款周转天数则是越短越好。如果公司实际收回账款的天数越过了公司规定的应收账款天数, 则说明债务人拖欠时间长, 增大了发生坏帐损失的风险;同时也说明公司催收账款不力, 使资产形成了呆帐甚至坏帐, 造成了流动资产不流动, 这对公司正常的生产经营是很不利的。但从另一方面说, 如果公司的应收账款周转天数太短, 则表明公司奉行较紧的信用政策, 付款条件过于苛刻, 这样会限制企业销售量的扩大, 特别是当这种限制的代价 (机会收益) 大于赊销成本时, 会影响企业的盈利水平。

随着现代经济的快速发展, 资金规模的日益扩大, 在任何一家企业, 应收账款都在我们的资产中占有不可忽视的地位。应收账款的回收快慢都直接影响到企业的运营资金, 甚至可以说决定了一个企业的生死存亡, 我们当前的社会里不乏因为资金的短缺而破产的企业的例子。因此, 加强对应收账款的管理和控制, 发挥应收账款的优势, 是每一个企业势在必行的工作。

摘要：本文从应收账款对制造业企业运行的影响入手, 对应收账款产生的原因从产品、社会信用制度等方面进行了分析, 并从企业目标、企业信用制度、法律防范等角度提出了管理措施。