项目经验范文（精选12篇）
项目经验 第1篇
软件开发与维护之所以被称之为软件工程,就如同建造高楼大厦。每个项目的研发必须遵从软件工程的思想,从系统论证、需求分析、概要设计、详细设计到编程实现、系统测试、运行维护,每个环节都有其自身任务,环环相扣,无论哪个环节考虑不周全、设计不到位,都会给下一步工作带来隐患。
1 精准完备的需求分析是成功的基石
需求分析在软件开发的过程中具有决策性、方向性、策略性的作用。
需求分析涵盖需求的获取、分析、规格说明、变更、验证、管理的一系列需求工程,如图1所示。
需求分析的过程要求:
(1)确定决策层对系统研究的范围和目标。
(2)确定管理层的机构职责、信息需求、存在问题。
(3)确定操作层的数据需求、完成任务。
就是从系统的角度来理解软件,确定对所开发系统的综合要求,并提出这些需求的实现条件,以及需求应该达到的标准。这些需求包括:功能需求、性能需求、环境需求、可靠性需求、安全保密需求、用户界面需求、资源使用需求、软件成本消耗与开发进度需求及预估系统可能达到的目标。
需求分析的内容应准确、完整、一致和可验证,软件需求的描述要力争做到严谨、细致、周密、清晰、无二义性。
在大型软件系统的开发中,需求分析的作用要远远大于程序设计,一定要引起足够的重视。
2 数据库(表)结构的合理设计至关重要
数据库设计是项目开发和系统设计中非常重要的一个环节,数据库设计就像建造高楼大厦的根基一样,坚固的基础会让后期的开发更加稳健。
软件与建筑物一样,系统越庞大,生命周期越长,结构的重要性就越明显。明确了用户需求,合理地设计数据库(表)结构就尤为重要。在创建表结构之前,首先统一数据库对象、字段的命名规范;其次确定数据的类型、长度及一致性、完整性约束;再次依据处理需求定义视图、索引;针对复杂的表结构,还需进行详尽的分析,制定具体设计实施方案。科学合理地数据库结构将起到事半功倍、准确无误的作用。
大型数据库在设计、开发过程中,除了要遵循数据库范式理论、保证系统的一致性和完整性之外,还要在总体上根据具体情况进行分布式设计,紧紧把握集中控制、统一审核的基本原则,保证数据库设计结构合理、定位迅速。在数据库操作上,要采用一定的技巧提高整个应用系统的执行效率,并注意适当超前,以适应不断变化的应用及系统发展的要求。
3 数据库管理系统DBMS的认知度
目前应用广泛的数据库管理系统主要有:Microsoft的SQL Server、Oracle、My SQL,它们各有其特色,为用户提供了选择余地。怎样充分合理地利用和发挥DBMS提供的诸多功能,如存储过程、触发器、安全性管理、数据库的备份和恢复等,取决于开发者对DBMS的认知度。
存储过程和触发器都是SQL语句和流程控制语句的集合。创建存储过程可以加快程序的运行速度,减少网络流量,可被多个用户共享和复用,在实际应用中,需要后台集中处理的业务逻辑和数据可以通过存储过程来实现。触发器是一种特殊的存储过程,主要是通过事件进行触发而被执行,存储过程可以通过存储过程名而被直接调用。当对某一表进行诸如Update、Insert、Delete这些操作时,SQL Server就会自动执行触发器所定义的SQL语句,从而确保对数据的处理必须符合由这些SQL语句所定义的规则。通常用于管理复杂的完整性约束。搞清楚它们各自的作用,在实际应用中,根据具体问题需求而选择之。
My SQL是一个免费的、跨平台的DBMS,它的功能强大而且结构简单,运行速度极快,拥有卓越的紧致性和稳定性,并且易于部署。它可用于20多种不同的平台,包括主要的Unix/Linux/Mac OS X/Microsoft Windows,支持大部分的美国国家标准化组织(ANSI)SQL语法,它还提供了丰富的帮助和支持。
Oracle是一款强大而安全的DBMS,占据了数据库市场份额的第一位。随着版本的不断升级,功能越发强大。Oracle 8i之后,为数据库用户提供了全方位的Java支持,用Java就可以编写Oracle的存储过程,最新的SQL-99标准集成到了Oracle 9i以后的数据库,Oracle 11g又加入了网格计算的功能,同时它可以安装在多种操作系统(Unix/Linux/Microsoft Windows)平台上。PL/SQL是一种过程化语言,是Oracle的专用语言,能实现操控程序处理的细节过程,使用它可以实现比较复杂的业务逻辑。
倘若开发者能将DBMS提供的诸多功能,发挥到极致最佳状态,那么系统性能将会大幅提升。
4 软件开发工具及环境的选择
每一软件项目的研发都需要根据用户需求设计总体方案,采用什么工具开发,实现通常有多种途径,用什么最适合,这需要对需求、方案、各应用领域的开发工具有一个较为清晰的了解和认识。俗话说:因地制宜、因材施教,选择适合自身项目需求的就是最恰当的。假如需要开发一个B/S模式的应用系统,使用ASP、.NET还是JSP或Java EE框架技术,后台数据库采用SQL Server 2005(2008)、My SQL还是Oracle,当然有人讲熟悉什么用什么,因为熟悉的上手快,但它是否适合该项目呢?
通常Microsoft系列产品相互融合较好,可以达到无缝连接。如SQL Server 2005(2008)+Visual Studio.NET+Microsoft.net Framework的搭配,在基于Java Web的应用开发中,目前常用的环境搭配是My SQL+Eclipse+Tomcat,针对大型项目,通常都选用J2EE的框架技术与Oracle+Eclipse+Tomcat组合。
说明:操作系统、软件版本视项目具体情况和开发需求而酌定。
5 切勿忽视软件系统的压力测试
软件测试工作贯穿于整个软件开发的生命周期。完整的软件测试包括单元测试、集成测试、确认测试和系统测试工作。通常采用的测试方法:白盒测试、黑盒测试、静态测试、动态测试,而在面向对象的系统中,系统的基本构造模块是封装了的数据和方法的类和对象,而不再是一个个能完成特定功能的功能模块。需要采用类测试技术:基于服务的类测试和基于层次增量的类测试技术。
基于各种方法和技术的测试完成之后,是不是就万无一失了呢?当应用系统一上线我们会发现用户访问量的多少、各种应用服务器的部署方式、保障信息安全的各种安防设备都会影响到系统性能,这就要求在提交用户之前还要做好各方面的压力测试!
6 结语
新项目研发对每个人来讲,都将是全新的开始,项目需求不同规划方案也不同。作为项目负责人,倘若能把上述这些方面的问题都考虑周全、设计到位,那么这个软件系统应该说是一个从需求、设计、性能、效率、适用性等方面都较完美之作。
参考文献
[1]高海茹.MYSQL网络数据库技术精粹.北京:机械工业出版社,2002.
[2]明日科技.Oracle从入门到精通.北京:清华大学出版社,2012.
[3]刘中兵.开发者突击Java Web主流框架整合开发.北京:电子工业出版社,2008.
项目经验 第2篇
1、根据功能需求规格说明书编写测试用例
2、录制自动化测试脚本
3、使用数据驱动，加入检查点等方式增强测试自动化脚本
4、调试增强后的自动化测试脚本，改正潜在的脚本错误
5、回放脚本，找出被测试系统的错误，确定后提交缺陷报告
一片绿叶，饱含着它对根的情谊；一句贺词，浓缩了我对您的祝愿。又是一个美好的开始――新年岁首，祝成功和快乐永远伴随着您。新年短信:发财无限，使劲赚钱！接财神 新年祝福无限，发财跨越 2010！接财神 祝您在新的一年中，吉祥如意、笑口常开；也预祝我们在新的一年中，合作愉快，万事如意。Happy Chinese New Year!这一刻，让云儿将我最深的思念捎到你的身边，点缀你那甜蜜的梦，愿你拥有一个幸福美满的新年！新年春节短信：金蛇狂舞辞旧岁，骏马奔腾迎新春。祝您新年马到功成，万事如意！迎春纳福，年年有余！我把新年的祝愿，悄悄放在你的梦里，让它们随着你梦想一一成真，祝你新年快乐，万事如意！零时的钟声响彻天涯，新年的列车准时出发。它驮去一个难忘的岁月，迎来了又一度火红的年华。祝你新 年快乐！岁岁平安日，年年如意春！愿世界最美好的事物，永远陪伴在你左右，祝你新年快乐！新年又到，祝你身体健康，万事如意，想什么有什么，想多少赚多少！新的一年要努力！事在人为！新年春节短信：独在异乡为异客，每逢佳节倍思亲。祝中秋佳节，全家团圆美满！面对春节，
钟声响了，新年朝我走来了，我的心却飞向你的身旁。不求同步起舞，只愿心儿合着一个节拍跳动。不求天天涨，但愿笔笔赚！接财神
2010年的路已走完，这一路上所有的苦与乐都将化作美好的回忆。当跨越2010年时，我希望将来的每一天都能与你携手度过。
过去的一年我们合作的很愉快，谢谢您的关照，祝您全家欢乐，心想事成！
恭贺新禧，大吉大利。
随着新年的到来，预祝贵公司规模扩大，业务发展，生意兴隆，财源广进！
我们不常拥有新年，却常拥有新的一天，愿你每一年、每一天都充满着幸福与喜悦！
马年到了哟~~可不能再马马虎虎的过日子了，新的一年希望以后大家都一马当先。祝你新年快乐！花开富贵，竹报平安！
相识系于缘，相知系于诚，一个真正的朋友不论在身何处，总时时付出关和爱，愿你新春快乐！新年新景，祝你升官发财，早得贵子。
年年有余，岁岁平安！
新年祝福语：在这辉煌快乐的新春佳节，献上一切美好的祝福！祝您一切顺心如意！
当旧年离去的时候，同时离去的也是所有的不快；当迎来新春的时候，同时也迎来了新的希望。祝你新年快乐。
祝愿新一年，人寿年丰合家欢乐！
新年春节短信：新年好运，开门大吉！接财神
愿你享有期望中的全部喜悦，每一件微小的事物都能带给你甜美的感受和无穷的快乐，愿你新年快乐！祝新年里每一次手机的鸣叫，都给你带来开心和欢乐！新年好！
相聚的日子只为酿一杯浓酒，充满流动的相思，在新年的鞭炮声中凝视着你如此迷人的面庞，只想对你说一声：爱你一万年！
祝您生意兴隆通四海，财源茂盛达三江。
在这阔别的岁月里，愿在这喜庆的春节节日带给你无边的快乐！祝你新年幸福。
在这分享快乐的时刻，家人团聚的时刻，举国同庆的时刻。祝你新年快乐，佳节如意！
很高兴和您在过去的一年中的合作，祝您在新的一年里万事如意，心想事成！
仰首是春，俯首是秋。愿所有的幸福都追随着您。祝您新年快乐。
祝您福禄双全，健康长寿。
懂就是不懂，不懂就是懂，我们就是要迷迷糊糊的过一个美丽的除夕夜。
感谢您在过去的一年中对敝公司的大力支持，祝您在新的一年中吉祥如意，大展宏图！
老师，新年好，谢谢您一直以来对我们的关心！祝您在新年里身体健康，万事如意！
你的热情，温暖了我冰冻的心；你的关怀，激起了我感激之情。新年伊始，愿我们透过爱湖的波光水雾，一起憧憬美好的未来。
恭贺新禧，万事如意！雪花飘飘，思念飞飞，你永远是我新年夜里唯一的主角！
新春是这样的美好：花儿芬芳，醇酒飘香，殷殷祝福，美好回忆，恩爱日新。即便没有一切，只要有爱便足矣。新的一年里，你快乐所以我快乐！
告别旧年，走向新岁，动情地对你说一声：新年如意！
新年好运发大财，发发发！接财神 祝你新年行大运，财运、事业运……还有桃花运！
祝您笑容常在笑口常开，身体健康万事如意！新的一千年，再涨一千点！接财神
恭喜发财，红包拿来！正逢新春佳节，恭祝贵公司事业蒸蒸日上，更上一层楼！
恭祝您的事业蒸蒸日上，新年更有新气象！福星高照，万事如意！
祝您新年鸿运到，路路迎财神！祝您新年快乐，身体健康！
愉快的笑声――这是精神健康的可靠标记。愿您在新的一年中，天天都愉快，日日有笑声。
“瑞雪兆丰年”。愿那片片白雪，带着我良好的祝愿，飞到你的身边。祝您新年快乐！
让新春的风吹进你的屋子，让新春的雪飞进你的屋子，让我新春的祝愿，飘进你的心坎。岁月飞逝，青春不老。愿您新年快乐。
春风得意，大展鸿图！新年好，财神到！接财神 新年如意吉祥！
没有经验者项目如何选等 第3篇
选择创业项目无非是在两个方面作考虑：其一是已有明确的创业项目目标；其二是还没有完全明确的创业项目目标。
目标者：看是否适合自己
其实已有明确创业目标时并不能保证这个项目就一定适合你，就一定能成功。
因为必须要明确你想投资的项目是否有市场需求?是否有长远的发展前景?你有否经营这个项目的经验?如果没有经验是否有你值得信赖的人才为你掌控这个项目?这个项目的风险及投资回报你是否清晰?
无目标者：从需求中找商机
而对于还没有明确创业项目的朋友来说，选择一个适合自己创业的项目其实也并不难。关键是你是否懂得如何去寻找适合你的创业项目的方法。
事实上在我们的日常生活当中，人们无时无刻都需要解决许许多多的实际困难，只要你时时留意细心观察，总会对某些人们存在的困难或需求有所了解和认识，继而产生兴趣，然后可能找到一些解决方法，商机就这样出现了。
例如，以前用长形剃刀剃须，很多时候会刮伤了脸，很不方便，也令人困扰。吉列有见及此，觉得如果创造出更方便、更安全的剃刀，一定会受欢迎。他终于在1903年创造了可以更换刀片的安全剃须刀，从此风靡全世界。
吉列先生注意到顾客面对的潜在困难，虽然他不是做剃须刀生意的，但自小他便看到父亲剃须时常常刮伤脸；长大了自己也有同样的问题，他觉得解决了这个问题，一定会有很多人愿意付钱买这个方便。他成功了，今日，Gillette是一家市值400亿美元的跨国企业。
所以，做生意往往都是在看起来很平凡中起步，其实，在我们生活的社会里，人们永远都存在着数不清的方方面面的问题需要解决，只要我们找到解决这些问题的办法就有生意可做，就算有人已经找到了解决办法，但是只要你解决问题的办法比对方更有效，成本更低就有生意，解决问题是做生意的明灯。
选择创业项目原来并不困难，只是我们不懂得方法就会觉得很难而已。
编辑：凌枫
错位经营，一个白酒经销商的悲哀
潘文富
★案例
林玉山参加完在北京的同学会回到他在西部的公司，内心的苦闷再次涌上心头。他知道这并不是小说中的情节，跟当年的一帮同学相比，现在自己的企业规模和发展状态显然问题重重。尽管在酒水圈里，他这个当地小诸侯日子过得也算滋润，但明天企业的出路在哪里?一直让他困惑不堪。正是这次走出去，让他再度审视自己的企业和企业的合作伙伴。
事实上，林玉山在经商的道路上一直十分顺畅。先是做一些常规性的白酒批发，后来奠定事业根基的是跟当地最大的白酒厂合作，全身心地投入市场运作，换来了企业的蓬勃发展，年销售额已达到几千万元，而这款当地酒就占了该白酒厂总销售额的80％，他的销量也占了该酒销售总量的50％以上。然而。问题也由此而来。
2006年，各地经销商跟合作的厂家进行产品开发已经是行业内的一股风潮。林玉山也希望能代理一款自主性强的产品。在跟厂家初步沟通后，他开始了近3个月的市场调查，并拿出了自己的产品开发方案。首先，从产品本身进行调整，使产品个性更加明确；其次，包装也进行改换，更符合市场需要，摆脱一贯低端的市场印象；再其次，重新制订厂商之间的责任和义务。当然，调整之后市场如何操作，完全由他本人负责。然而酒厂的负责人告诉他，等酒厂研究后再作答复。
3个月后，厂家正式拒绝了林玉山开发产品的提议。但半年后，厂家便推出了新品。新品无论是口感还是包装，都有林玉山此前设计的酒的影子。新品推出的同时，企业明确提出该新品不给老经销商代理或销售。自己的热情换来这样的结局。让林玉山很是郁闷。
林玉山的郁闷事情一件接着一伴，别的经销商做市场推广，或多或少都有厂家的支持，他现在倒好，厂家不仅不出一分钱、一瓶酒做市场支持，还每个月都要收市场管理费。林玉山明白，之所以该酒现在可以卖到几千万元，除地产酒本身的品牌优势外，最重要的因素是自己和分销商几年来坚持不懈的努力。他很想珍惜这来之不易的成果，很想通过再一次发力实现自身企业的第二次发展。但现实是厂家仿佛在他脖子上套了一根绳子，什么时候收绳子，他不知道。
林玉山是一个很有想法的人，很难让他安于现状，尤其是针对企业的发展问题。他决定重新着眼其他酒种，比如黄酒或者葡萄酒。林玉山代理某名黄酒已经有两年时间。刚开始，厂商合作想当默契，市场也有了不错的开端。但1年之后，他发现，黄酒并没有得到当地消费者持续的青睐，销量竟然一天比一天少。
面对黄酒的疲软，林玉山决定跟厂家一起再做一次较大规模的投入。争取把刚刚开启的黄酒市场持续下去。该黄酒的区域经理也大为赞同，两个人针对重要的餐饮店和大卖场都拿出一套促销体系，其中费用部分由厂家和经销商均摊。
然而，就在林总部署完公司业务人员下一阶段要加大黄酒推广力度时，区域经理被调回浙江。不久，他得到确切消息：该名酒厂开始大范围收缩销售半径，取消一些前景不明的市场投入。而他所在的城市就是厂家要战略撤离的其中之一，很明显，对于一个厂家都不想要了的弱势市场。林玉山期望该产品给公司带来持续增长的计划不得不嘎然而止。
面对诸多挫折，林玉山无奈地说，他很羡慕那些能合作十年甚至十几年的厂家和代理商。他的梦想就是遇到一个产品和品牌都不错的厂家，然后一起努力，好好做做市场。可就这么一个简单的想法，实现起来却如此艰难。
★智囊团点评
生意中出现的种种问题，归根结底，是出在老板自己身上，本文中的案例即是如此。从表面上来看，是林总进行合作的这几家企业不厚道，没有诚信，甚至是出尔反尔。其实从本质上来说，是林总自己的很多工作没做到位。因其出发点的错误，而导致了后面一系列问题的发生。
厂家的维系问题
林总产品销量的八成来自一个上游厂家，维系度过高，虽然简化了商品结构，但同时也带来了非常大的风险。毕竟，把主要业务都维系在这一个厂家身上，把绝大多数鸡蛋都放在一个篮子里，万一发生什么变故，就会对经销商产生整体性的重大影响。一般来说，经销商对单个厂家的商品维系度应控制在三成以下，即便这个厂家出了问题，也不至于对经销商产生过大的影响。
对上游要有威慑力
做生意毕竟是商人之间的合作，商人自然是追求利润最大化的。有时候，为了自己利润的最大化，出卖合作伙伴，不是什么不可能的事情。在这种事情上，光靠道德来维系未免太脆弱了。厂家既然是有胆子欺负林总，甚至是肆无忌惮地违反信义，也就是说明厂家根本不怕林总，或者说，林总手里压根就没有掌握多少能够威慑到厂家的东西。生意中的双方合作，既要向前看，也要向后看。如果对方是君子，自己也得是君子；若对方变小人，自己也得有应对之策。否则，只有被动挨打。同时，也不要被这个多年的合作关系所麻痹，人都是会变的，合作历史悠久并不代表对方的品行可以保持一致。
经销商是干什么的?经销商就是物流商，是中转贸易商，以销售为重心。经销商的利润形式主要是战术型，安全第一，短期见利。话虽这样说，但很多经销商在生意做到一定程度的时侯，就开始做些脱离经销商特性的事情。例如进军上游领域，从贸易商做到生产商，或者进行市场培育工作等等。从表面上看，这是在发展、在前进，但是作为经销商，你在技术上做好准备了吗?在财力上做好准备了吗?在人力上做好准备了吗?
综观整个案例，主人公林总做了几个经销商不该做的事情，而该做的事情恰恰又没做。例如市场培育，过多的维系在某一个厂家身上，在没有充分准备的前提下进军上游领域等等。一些经销商必须做到的事情，他又没做到位。例如打造经销商自己的品牌，引导厂家或其他经销商进行市场培育，强化自己下属的销售网络(这是经销商吃饭的本钱)，整合其他人的资源等等。此外。本案例中，笔者未发现林总手下的团队做了些什么工作。难道这些事情都是林总一个人在操心、在面对吗?
其实，在林总的身上，能明显看出打工给他留下的痕迹。例如喜欢扩张，喜欢向前看，过多的信赖合作伙伴，没有考虑给自己整根结实的大棒在手里，很少想到整合别人的资源来做事情，没有充分利用手下员工的脑力资源等等。最为关键的一点是，没有检讨自己的问题，总认为问题出在别人身上。在这几个事件的思考上，林总的思维模式中还带有许多打工者的思维习惯或是说痕迹，没有从一个老板的角度去思考。
智囊团的三点建议：
一、进行深刻的自我检讨。别总在别人身上找问题，自己做了许多不该做的傻事，失败之后却说是别人的问题。
二、给自己找根能震慑上游的大棒在手里。这里必须想清楚两个问题：经销商靠什么吃饭?对方怎么样才能怕你?
三、一个人的智慧是有限的，一群人的智慧是无限的，发动手下员工一起群策群力。
外企项目管理经验借鉴 第4篇
笔者认为项目就是一项工作, 这项工作没有成型的流程遵守, 需要采用创新性的方式来完成。项目大多数情况下需要多人协作完成。那么, 项目如何进行管理呢?所谓项目管理, 就是项目的领导者, 在有限的资源约束下, 运用系统的观点、方法和理论, 对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价, 以实现项目的目标。
我国古代曾经完成了多个举世瞩目的大项目, 如长城、京杭大运河等。但是, 项目管理理论首先兴起于欧美, 2000 年以后项目管理在国内有了长足的发展。近几年, 随着民营企业发展的规模越来越大。提高生产效率、提高管理水平的要求越来越强烈。因此, 项目管理在企业管理中的运用得到了极大的发展。但是, 不得不指出目前国内一些企业的项目管理水平有待提高, 企业内部针对项目管理没有一个统一的认识, 项目团队成员水平参差不齐, 企业对于项目的过程没有一个统一的监管, 对于项目结果没有一个评价标准, 好多项目都中途夭折或不了了之, 造成了资源的浪费和效率的低下。
企业制胜的关键在于一个又一个项目的成功, 项目的选择、评价和项目的管理在西方发达国家应用十分普及, 它的理论和方法从根本上决定了企业的成败与运作效率。
一、项目管理体系化
外企对项目管理有一个单独的体系文件就叫做“项目管理”。它对于项目如何审批?项目如何分级?项目进行过程中如何控制?谁来参与项目?项目最终如何评价?这些问题做了明确的规定。下面就是一个外企的项目管理流程文件实例:
1、目的。该流程的目的是定义和规范项目管理的架构和流程, 更好地执行项目。
2、定义。项目是一个临时的努力, 有明确的开始和结束时间, 项目开展是为了满足特定的目标或目的, 通常是为了获得产品, 实现有益的改变或附加价值。“A类”项目传达以下信息:公司目标、战略计划的理解, 以及达到上述目标而做出的组织或个人的发展。因为这些项目的重要性, 所以一定要申请、协调并向管理者汇报 (总经办, 部门总监) 。“B类”项目同样是支持公司或部门级别的目标。它们的影响重要但不是本质的。这些项目需要那些具有相应责权且被列入公司层面的部门进行协调和控制。负责这些项目的部门总监, 要在管理过程中确保关于进度以及出现偏差时提供必要的和有帮助的沟通。
3、项目阶段。项目的执行可分为11 个阶段。 (1) 倡议:将一个粗略的概念转化为项目要求, 定义主要目标; (2) 项目审批准备工作:为项目获得批准准备项目描述, 包括:项目负责人、项目指导和团队; (3) 审批项目:审查项目描述, 收集更多的意见, 定义适合的项目指导并批准项目。项目审批演示应提前一周发给总经理助理。B类项目无需在项目审批会议上演示, 但相关部门经理应在部门内部对项目进行审批; (4) 赋予项目编号:赋予项目编号用于归档。这些数字是根据牵头部门进行分配; (5) 启动会议:让项目组成员参与到项目中, 为项目行动起来, 讨论并同意下一个步骤; (6) 项目规划:计划详细的时间表、投资和成本/费用, 预测潜在风险, 并确定预防措施; (7) 预算审批:申请投资和成本/费用并获得批准; (8) 项目执行:按照项目计划执行项目, 控制投资和成本/费用, 并针对风险/问题采取纠正措施。任何影响进度、投资和成本的影响/费用或功能的重要变动, 或偏离原批准的项目应提交项目审批会议再次审批。变更经过相关部门经理, 或者总经理批准后应由项目负责人填写“变更记录表”; (9) 项目回顾:回顾项目和向管理层通报项目执行情况。一个处于进展中的项目, 其报告至少每季度更新一次, 并且一定要经过季度项目管理会议 (只针对A项目) 或部门经理的审核与回顾。所有部门经理及持续改善等经理们 (当他们或他们的部门被包括进来时) 一定要参加项目回顾会议。此外, 项目报告应提前2个工作日发给总经理助理, 更新的项目清单应提前1 星期发给总经理助理; (10) 验收:在项目关闭前要对项目的成果进行评估和接收。这可参考但不限于LI87-07“技术类设备的采购和验收”和LS71-01“非系列零部件采购程序”。研发技术类项目验收应根据市场放行; (11) 项目的关闭:正式关闭项目并对结果进行归档。A级项目关闭报告需要更新, 并送总经理助理在项目库存档。 (表1)
4、衡量指标/ 项目列表。项目报告一定要配有交通灯。交通灯的设置, 是要显示项目运行的最新状态。参照以下规则选择交通灯的颜色, 如有特例, 请获得相关部门经理及总经理的批准。 (表2)
A类项目必须要有项目列表。所有直接与部门目标相关的B级项目必须有一个项目索引, 其他的B级项目可以没有项目索引。公司或部门层级的关于KPI的项目列表必须每月更新一次, 项目负责人保证及时更新, 同时, 部门及以上相关负责主管必须在项目完成前进行回顾。
5、职责。 (1) 项目指导:项目指导可以是关注项目结果的经理或部门经理。作为项目指导要关注项目并定期参加会议, 给予项目组支持及反馈; (2) 项目领导者:项目领导者应该做项目审批, 启动及结束报告, 准备项目计划并进行监控, 领导项目组, 分配工作, 保证项目能够按计划成功实施; (3) 项目组:项目组应该根据计划时间表完成项目。项目组成员应定期开会讨论, 反馈项目当前状况, 或偏离计划和预算的情况。
通过程序文件的规定可以从公司高层到普通员工都对项目管理有一个统一的认识。并对程序文件进行定期的管理评审, 使得项目管理真正的体系化。
二、项目管理文件标准化
在项目执行的过程中会产生很多文件, 例如:审批报告、投资申请表、项目时间表、项目定期汇报报告、会议记录、项目变更申请表等等。针对这些文件, 在程序文件中都有标准的模板, 大家都使用相同的模板。同时, 对于模板中填入哪些内容也做了比较细致的规定, 例如对于审批报告采用PPT的形式, 总共七页。第一页是项目背景介绍, 第二页是项目目标, 第三页是项目输出 (如新产品、新规章制度、新生产线等) , 第四页是项目时间表, 第五页是项目涉及的范围 (是整个公司的项目还是只涉及某几个部门) , 第六页是投资、费用和利润方面的信息, 第七页是问题和风险方面的信息。通过这简单的七页PPT既能够呈现出项目的所有信息, 又避免了无用的长篇大论。通过标准化提高了效率。
三、责任明确, 决策民主
在项目审批会上, 项目团队就已经成立并且明确了各自的职责。首先项目是“项目领导者”, 此人对负责项目整体负责, 包括协调其他部门的配合, 同时指定了“项目指导人”, 此人一般有高层领导担任, 主要负责对项目领导者的支持和指导, 相当于“导师”。项目组成员主要包括各个相关专业人员如工艺、安全、研发、质量等。在项目的执行过程中解决专业问题。
项目管理的民主体现在, 项目过程中的任何决定都是团队决定, 有团队成员共同参与打分决定。遇到重大问题也会邀请总经理或高层管理者参与, 避免了由于个人知识经验的有限造成的决策失误。
四、通过项目锻炼年轻员工, 加强梯队建设
项目领导者一般由加入公司3 年左右的年轻工程师担任, 项目管理过程对于年轻工程师在沟通、协调、进度控制、成本意识等方面都有了很好的锻炼, 既有压力又有动力, 同时“项目指导人”也会为项目领导者进行指导和把关, 定期的项目汇报也使年轻员工有机会在高层管理者面前展示自己, 这也加速了年轻员工的成长。公司的人事部门也会根据年轻员工在项目中的表现来建立人才库和重点培养对象。这样也从某个方面激励了年轻员工参与项目管理的积极性。
综上所述, 项目管理不只是帮助企业获得成功, 而是企业获得成功的关键。“他山之石可以攻玉”。通过借鉴国外企业在项目管理方面的比较成型的优秀做法可以使我国企业也能够将项目管理这个工具得到有效的利用, 使我国企业能够在当今供给侧改革和经济转型的大环境下立于不败之地。
摘要：企业制胜的关键在于一个又一个项目的成功, 项目的选择、评价和项目的管理在西方发达国家应用十分普及, 它的理论和方法从根本上决定了企业的经营成败与运作效率。通过借鉴外国企业在项目管理方面的优秀做法, 可以使我们的企业在经济转型和供给侧改革的大经济背景下保持企业的健康发展。
项目经理经验总结 第5篇
作为一个项目负责人，一定要明白这个工作最要紧的就是要明白什么是因地制宜、因势利导；只有最合适的，没有什么叫对的，什么叫错的。项目负责人最忌讳的就是有完美主义倾向，尤其是从做技术人员出身的，喜欢寻找标准答案，耽误了工作进度，也迷茫了自己。
项目前期阶段是一个项目最重要的阶段。项目负责人在接手一个新项目的时候，首先要尽可能地多从各个方面了解项目的情况，如：
1、这个项目是什么项目？具体大概做什么事情？是谁提出来的？目的是解决什么问题？
项目前期对工程情况了解的越详细，工作做的越细致，后面的“惊讶”就越少，项目的风险就越小；
2、这个项目里牵涉哪些方面的人？如投资方、建设方、项目建成后的运营管理方、技术监督方等等。
项目负责人需要了解每个方面的人对这个项目的看法和期望是什么。事先了解各个方面对这个项目的看法和期望，可以让你在做项目碰到问题的时候，就每件事情具体分析哪些人会在什么方面支持你，哪些人会出于什么目的反对你，从而提前准备联合朋友去对抗敌人，让事情向你所希望的方向发展。
没有永远的朋友，也没有永远的敌人，只有一致的利益，这句话作为项目负责人是一定要记住的；
3、基本了解了客户的情况后，下面的事情就是了解自己公司各方面对这个项目的看法。
首先是高层领导是否重视，这个决定了在你需要资金、人力等资源支持的时候，公司是否会根据你的要求提供最有力的支持。领导口头肯定是说支持的，但你需要做的是了解公司对这个项目的实际期望，是想把项目越做越大还是只想赚点钱？是想做样板工程还是干脆想敷衍了事。
公司领导（尤其是高层领导）对项目的态度决定了你做这个项目的战略目标，而这个战略方针将对你做项目计划产生直接的影响；
4、在做整体项目计划前，还要大致计算一下你手上的资源。
首先是时间。现在市场竞争非常激烈，有一些项目会要求在几乎不可能完成的时间范围里完成。对于这一点，你在做项目的风险控制计划的时候要充分考虑。
其次是人员。根据项目预算和已往经验，大致计算一下未来的项目小组有多少种角色，每个角色目前公司是否有人，是否能完全归这个项目使用，是否需要另外招聘一些人员，招聘的准备工作要尽早启动。
最后就是一些设备的准备。项目所需大件关键设备生产周期很长，所以要尽早订货，以后不管发生设备等人还是人等设备的情况，浪费的都是你的时间；
5、是到做总体计划的时间了吗？不，你现在已经知道了客户的目标和你手上的资源，那么做计划以前，你还需要和你的领导和客户充分沟通资源的问题。
因为很多资源是还不明确的，你需要写一份报告，详细分析这个项目的风险以及对资源的需求情况。如果一些问题不能得到解决的话，将发生什么样的后果。如果资源不够，就要高层改变策略，增加对这个项目的投入。甚至在条件许可的情况下，有些公司会放弃这个项目。总之，没有人能完成一个不可能完成的任务，如果项目负责人不能尽早发现风险，那么就只能去当烈士了。
6、明白了要做哪些事情和你手上的筹码以及你做这个项目的总体策略，现在是成立项目小组的时候了。
建筑工程项目管理经验综述 第6篇
【关键词】工程项目；管理经验；彩色混凝土；结构工程；装修工程；机电工程
美国驻华新使馆工程建设从项目招投标到竣工，前后经历5年。美国政府作为该项目的业主，美国公司zCJv联合体作为总包商，建工集团作为国内唯一分包商，该项目从开挖土方，到地基处理、结构工程、装修工程和机电工程，到竣工验收的整个过程，美方公司在质量管理和控制方面的严谨性、系统性、可追溯性和质检人员敬业的工作态度、良好的职业道德、超强的专业技能都值得学习和借鉴，在质量管理和控制方面体现以下特点：
一、保证安全生产和良好环境是质检部门的基本要求
安全是一切工作的基础。安全管理包括三方面：一是施工过程中的安全措施，保证出入现场的人员和操作工人的人身安全。安全第一不是一句口号，是成为管理人员的工作准则和自觉意识，安全工作是安全个人的职责，也是每一位管理人员的职责，包括美方的质检人员，公司设有安全官职位，安全官直接受命于项目经理，权力比较大，独立性比较强，可以指令停复工，在日常工作中，安全官深入现场，把大部分精力放在安全预防上，在具体的分项专项工程开始前，安全官需要分析危险因素和安全隐患，制定预防措施和手段，以报告形式呈送项目经理，由项目经理安排实施，在实际操作过程中，验收部位周边是否安全、操作工人是否配备必要的安全装备、施工人员是否遵守安全规章等，都成为美方质检人员验收的基本要求。 二是对于关系到将来的结构安全或使用安全的部位，如地基工程、结构工程和钢结构工程，质检人员十分慎重，要求特别苛刻，有时还必须请第三方检测机构来验收。三是关系到工程防爆防弹等安全等级的问题，质量验收尤其严格，且必须请第三方检测机构验收。
关于环境问题，目前我国的建筑企业也逐步重视起来，不少企业通过了IS014000环境管理体系认证，但是从实施情况看，不论是思想观念还是工作标准，都需要进一步改变和提高，在本工程中，环境问题是质检人员日常工作的一部分，包括现场场容场貌、施工部位的环境安全、隐蔽工程的清理和除尘，要保证施工人员有一个安全（无毒无刺激性气味）的工作环境，交给业主一个干净整洁、没有卫生死角的建筑产品。
二、质量管理强调全过程管理和控制，高度重视结果和过程
美方管理人员严格进行施工过程的质量监督和检查，制定统一的质量保证和控制计划，把与之相关的分包商、材料供应商、制造商等包括其中。
一是材料报批阶段。根据合同要求，基本上所有的材料都需要报送，审批工作由业主代表指定的设计工程师完成。为保证审批质量，设计工程师有45天的审批时间，并严格按照规范审批。
二是图纸深化设计工作。为保证承包商能理解原合同图纸，避免后期施工过程中出错，合同要求所有图纸需要进行深化设计，报送业主审批。经过批准的图纸方能用于现场施工，确保现场施工能忠于合同图纸。
三是施工前的技术方案或施工方案准备工作。合同要求所有单项工程在施工前必须召开施工准备会，由业主、总包商、分包商和相关人员参加，讨论和商议方案可行性，以及即将用到的材料是否报批完成，达成一致意见，方可进行施工。
四是在施工过程中，业主代表或业主指定的设计工程师，按照合同条件中的规定进行质量检查。所有检查人员非常尽职尽责，敬业态度令人敬佩。在正式约定的验收时间前，他们已经巡视多次，参与过程控制，对质量问题提前发现，避免出现大量返工。一旦质量确实达不到规范要求，返工是必须的，美国人原则性极强。在彩色混凝土墙体施工过程中，由于规范对墙体观感要求较高，彩色混凝土是新材料、新工艺，施工过程中质量很难保持稳定，为此，我们拆除墙体不止一次。
三、尊重专业技能，委托第三方检测机构
严格规范的专业组织和专业人士资格认证，构成咨询业有效服务于工程质量管理的前提。在美国使馆项目的质量验收过程中，专业的分项工程或设备调试和专业系统调试，都要委托第三方检测机构，或者有资格的专业人士来验收，无论是由承包商委托或是由业主直接委托。业主对第三方机构给以充分的信任和独立性（这一特点建立在美国高度诚信和充分竞争的咨询业基础上）。这些专业人士的介入和参与，提高了工程质量管理整体水平，促进了工程质量监督管理的社会化，保证了工程质量监督管理的有效性。
四、从业管理人员经验丰富，工人劳动技能水平高
在美国的质量管理体制下，非常注重专业人士的培训，对专业人士的技能坚持高标准、严要求。这些专业人士既懂技术、管理、经济、法律的复合型人才，又有丰富的实践经验和独立依法处理工程技术管理问题的能力。
对于第三方机构的咨询行业，政府以法律法规来规范专业组织和专业人士从事工程建设管理行为，建立完善的资质评定和审核制度，鼓励工程咨询业从业组织和人员，以高效工作、高质量管理效应谋求自身发展，严格行业自律，提高自身素质、能力、社会信誉和工程管理服务质量。公平、公正竞争和有序的市场机制，促进了咨询业的发展，为建设工程质量的社会监督提供了优质服务。
注重基础教育培训和岗位培训，不断提高从业人员素质。设有专门机构负责建筑业人员的培训和技术水平测试，培训课程包括建筑业的各个工种，培训与就业相结合，持证上岗，以工人的素质保证工程质量，大大降低工程监管带来的成本压力。
五、竣工验收要百分之百验收观感，真正为业主负责
关于竣工验收，国内采用抽查办法，由业主、设计、监理、包商和质量监督部门共同参与，容易出现以偏概全、走马观花的问题；由于一些承包商挖空心思预设路线，集中修理和清理验收路线的有关部位，对其它部位不重视，难免出现评价结果和实际情况不一致问题。
美国的做法是百分之百地进行竣工验收，观感效果要百分之百满足标准，连清理工作也要全面验收，保证完工后业主能直接入住不需要二次清理，真正对业主负责，让业主满意。
PMC项目进度控制经验介绍 第7篇
施工总体计划的编制。根据合同要求, PMC在业主提供的里程碑计划的基础上编制施工总体计划 (二级计划) 。根据各装置、各单位工程的实物工程量, 结合各承包商的工效及管理水平、施工方法、施工机械化配备情况、资源供应条件、施工现场的条件及越南当地气候条件, 遵循由电站→硫酸装置→磷酸装置→DAP装置的工艺流程及逻辑关系, 合理兼顾各公用工程, 确定各单位工程的开竣工时间, 编制工作分解结构 (WBS) , 利用P3项目管理软件编制施工总体计划, 并对其进行工期优化、费用优化及资源优化。施工总体计划报业主批准后作为整个项目的工期控制目标, 用来指导各承包商以此为目标完成本项目。
各级计划的审核批准。各EPC承包商以施工总体计划为依据和目标分解, 编制更为详细的进度计划 (三级计划) 。三级计划是在二级计划的基础上细分, 包括为了完成合同范围工作所需进行的所有活动。各承包商应在PMC提供的WBS的基础上分工号、分专业编制更为深入的WBS, 要求分解至分部分项, 并对每项作业计划根据工程量赋予一个预算人工时。预算人工时通常来源于承包商的报价工时, 它决定了各项作业的相关权重, 将各种不同的工程量转化为同一个基础, 便于汇总及对比各个阶段和各级计划WBS的实体进度。三级计划要求列出各项作业的起止时间、工作顺序、逻辑关系、衔接关系, 并标明关键工作及重要里程碑。按照同样的办法, 各承包商应在三级计划的基础上编制详细作业计划 (四级计划) , 在四级计划的基础上编制三月滚动计划、三周滚动计划等等。PMC负责对各级计划的可行性进行审查, 主要审查计划的关键路线是否合理;总工期是否满足合同工期的要求;根据计划中每项工作的实物工程量, 参照劳动定额及相关经验数据判断每项工作的工期是否合理;各项工作的搭接及逻辑关系是否合理;完成这项计划的各种资源保障比如人力、施工机械、材料到货、施工方法、资金、气候环境等能否满足计划要求等等。各级计划审核批准后下发各承包商实施。
进度的监测、对比分析。PMC严格按照批准实施的进度计划进行控制, 定期进行进度监测, 实际进度与计划进度对比, 一旦发现偏差, 分析偏差原因, 采取纠偏措施进行纠偏。在施工前期, 主要抓住关键路径上的关键作业作为主要控制点, 比如电站的锅炉、硫酸单元的三塔与转化器、DAP装置的三大机 (干燥机、包裹机、造粒机) 、磷酸装置的过滤机都是关键线路上的工作, 以这些关键设备的安装为主线, 严格控制施工进度。因为硫化床锅炉为整个项目的“心脏”, 而DCS系统为整个项目的“神经系统”, 遵循电站到硫酸, 硫酸到磷酸, 然后磷酸到DAP的工艺流程与逻辑关系, 严格掌握与监测关键线路上的关键工作。在施工后期及预试车阶段, 主要根据开车需要具备的几个条件:水、电、风、汽、讯、原材料等进行控制, 对这个方面的进度进行重点监测。PMC及时收集现场的进度报表的资料, 每天深入现场, 对照已批准实施的计划实地监测工程进展情况, 每周五组织召开例会协调解决进度问题, 通过对计划进度的跟踪检查, 加工处理各种实际进度数据, 利用赢得值原理 (S曲线) 对比分析实际进度与计划进度偏差, 根据赢得的人工时与总的预算人工时的比值得出完工百分比, 确定各承包商的实际进度。二、三级计划工作的完工百分比根据四级计划的完工百分比向上逐级更新。一旦发现偏差, 就要求进度滞后的承包商及时调整作业计划, 分析偏差原因并采取有效的组织、技术、经济措施, 比如加班加点、增加工作时间、增加人力机械、采用先进的施工方法及施工机械、实行一定经济奖罚、改变某些作业之间的逻辑关系等等进行纠偏。
计划的调整、更新。二、三级计划一旦批准实施, 原则上不能变动与调整。当关键路径发生了重大变化;累计进度落后计划5%或30个工作日内, 采取措施可以保证合同总工期目标的实现时, 需重新调整分目标。当关键路径发生了重大变化;累计进度落后计划5%或30个工作日内, 即使采取赶工措施也难以保证合同总工期目标的实现时, 需重新调整合同总工期目标。根据现场工程的实际进展滞后情况, 及时分析进度偏差对后续工作及合同总工期的影响, 确定后续工作及合同总工期的限制条件, 采取措施调整更新计划。由于越南特殊的社会环境、各种资源条件的欠缺、人们思想观念上的落后、投资资金的不到位、当地工程公司项目管理水平的不足以及当地的气候条件等方面因素的影响, 施工总体计划进行了二次调整。
进度报告的要求。为了便于有关方准确和完整地了解现场工程进展情况, 要求有关方定期或不定期的提交进度报告。定期报告主要是周报、月报。不定期报告主要是专项报告, 专项报告主要是针对关键线路、某阶段性工作、特殊作业以及为满足专门的要求而编制的专门的工程进展报告。项目报告专门制定了模板, 要求各承包单位按照模板编制。主要内容有:项目概述、工程进度 (主要描述目前进展情况, 分析制约进度的主要原因及进度趋势预测) 、项目费用情况、质量及HSE情况、下月 (周) 主要的工作计划、存在问题及解决措施与建议、工程进展图片、附表附图 (S曲线) 等内容。并规定了递交时间, 周报每周一递交, 月报每月25日递交。同时PMC也定期不定期递交PMC执行报告, 及时向业主报告现场进展情况, 提出需要解决的问题以及一些合理化建议供业主决策时参考。
因本项目有十八个EPC总包商参与建设, 主要装置由中国的工程公司EPC承包, 公用工程主要由越南当地的工程公司EPC承包, 另外还涉及到了30多家分包商, PMC管理协调难度相当大, 因此采用一种有效的进度控制管理方法尤为重要。从整个项目进度控制的实施效果看, 采取的这种工作程序与工作方法是有效的, 是可行的, 尤其对中国承包商方面的项目控制效果是比较明显的。但越南处于发展的初级阶段, 鉴于其特殊的施工环境及特殊的国情, 很多国内的项目管理方法在这里实施比较困难, 所以对越南承包商的项目控制不太理想。从长远看, 中国工程公司在国际市场的项目管理还需要不断摸索与改进。
摘要：结合越南PMC项目施工阶段的进度控制工作经验及方法, 介绍了本PMC项目的进度计划的编制、审核、监测、调整及进度报告的要求, 并进行了总结。
关键词：进度计划,编制,审核,监测,调整,进度报告
参考文献
[1]全国监理工程师培训考试教材编委会.建设工程进度控制[M].北京:中国建筑工业出版社, 2002.
工程项目管理经验之谈 第8篇
关键词：项目管理,现状,特点,对策
1 工程项目管理理论在我国的发展
工程项目管理形成一门学科是在20世纪60年代以后。我国开始接触项目管理是在20世纪80年代。工程项目管理理论, 首先论文从原西德和日本传入我国。当时, 我国改革开放已全面展开, 社会主义市场经济体制逐步形成, 工程项目管理体制也发生了相应变化。此后由于外资项目的增加及国际文化交流的进一步发展, 工程项目管理理论和实践经验在我国进一步得到推广应用, 尤其是国际金融组织贷款建设的项目, 必须按国际惯例实行项目管理, 这进一步加速了项目管理理论在我论文国的推广应用, 也促进了我国建筑业管理体制、投资体制等方面进一步的改革。
2 工程项目管理的特点
2.1 工程项目管理是一次性管理。
这是项目管理区别于其他管理最显著的标志之一。因为项目是一次性的, 决定了项目管理也是一次性的。在项目管理过程中出现的失误, 很难有纠正机会。
2.2 项目的生命期是一个有机的成长过程。
项目的各个阶段 (策划阶段、设计阶段、施工阶段、竣工阶段、使用阶段) 既有明显的界限, 又有相互衔接, 不可间断。这就决定了项目管理应该是项目生命周期全过程的管理。
2.3 项目管理是一种约束力很强的管理。
项目管理的一次性特征其明显的目标和时间限制、既定的功能要求以及质量标准和预算额度, 决定了项目管理约束条件的约束强度比其他管理更高。项目管理的重要特点在于项目管理者必须在一定的时间内, 在合理应用而又不超越这些条件的情况下, 完成既定任务, 达到预期的目标。
3 我国工程项目管理的现状
3.1 工程建设法律、法规不健全。
尽管我国已经有了相关的法律、规章, 但仍没有一个在项目管理专业和行业范围的指导性实施准则。目前我国建筑市场比较混乱, 项论文目管理很不规范, “无法可依, 有法不依, 执法不严”的现象极为普遍。
3.2 对项目的可行性研究不够重视。
可行性研究是运用现代科学技术成果, 对工程项目在建设投资决策前进行技术经济论证的一门综合性科学, 它是保证工程项目以最小的投资耗费取得一定的经济效益的科学手段, 也是保证工程项目在技术上先进、经济上合理、建设上可行的科学方法。但是目前我国的许多投资项目都不重视这方面的工作, 项目匆匆上马, 盲目投资, 这样不仅造成经济上的巨大损失, 而且也可能埋下质量隐患。
3.3 对实行建设监理的必要性的认识有待提高。
我国推行的建设监理, 就是国际上通行的由项目管理公司或咨询工程师代业主进行的项目管理。目前国内存在两方面的问题, 一是项目法人不肯放“权”, 没有充分利用监理和咨询机构, 发挥他们的作用;二是工程咨询业欠发论文达, 管理不规范, 没有真正成为专业管理的内行。
3.4 项目管理人员普遍素质较低。
由于我国对项目管理的系统研究和行业实践起步较晚, 到1991年才成立全国性的项目管理研究会, 目前国内还没有一个正式发行的项目管理专业刊物, 项目管理人才培养也相对落后。目前我国项目管理人才培养和资质认定工作多偏重于承包商和监理工程师方面, 忽视了对业主项目管理人员的培训、考核和资质认定。
4 针对项目现状, 从以下几个方面谈谈建设工程项目管理的控制手段。
4.1 建立项目管理知识体系
项目管理知识体系是项目管理学科和专业基础, 世界各国的项目管理专业组织纷纷建立自己各自国家的项目管理知识体系。我国应建立适应我国国情“中国项目管理知识体系”, 形成我国项目管理科学和专业基础;引进“国际项目管理专业资质认证标准”, 推动我国的项目管理向专业化、职业化方向发展, 使我国项目管理专业人员的资质水平能够得到国际上的认可, 这已成为我国项目管理学科和专业发展的当务之急。
4.2 建立规范、统一、标准的责权利相结合的成本管理体制
首先公司要建立一定的管理制度包括制度建设、流程建设、团队建设, 同时引进考核机制, 进行责权利相结合的成本管理模式和体制。对成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定;赋予相应的权利, 以下充分有效的履行职责;在责任支配下完成工作任务后, 需要用一定的物质奖励去刺激, 彻底打破过去那种干好干坏一个样, 干多干少一个样的格局。在这种完善的制度下, 根据项目前期测算和签订合同进行成本目标分解, 根据每一个部门在成本控制中承担责任的大小, 按照一定比例分解到每个部门、每个项目负责人, 例如例如某工程合同价为3000万元, 公司给定成本目标控制率上限不能超过合同价的5%, 把成本控制指标5%分解为2%、1%、1%、1%, 分别分配到相关责任部门, 个各部门必须严格按照此指标严格控制。同时制定一整套完整的动态成本指标变化表, 由成本职责部门负责月度汇总, 各部门每月进行一次例会, 分析成本变化的原因, 找出承担责任的部门, 为后期项目开发提供经验规避风险。这样层层落实, 逐级负责, 使项目成本管理工作做到责权利无空白, 无重叠、事事有人管, 责任有人担, 杜绝了推诿扯皮, 一切有章可循, 有据可查, 使项目的成本管理工作形成一个完整的成本管理体系, 便于形成责权利相结合的成本管理体制, 便于调动职工的积极性和主动性, 便于大家共同为项目的成本管理献计献策。
4.3 抓项目质量管理必须覆盖所有的工程项目
工程质量形成于施工项目, 每个施工项目质量的总和代表公司整体质量水平。质量对公司信誉的影响可以说“十誉不足, 毁一有余”, 公司为维护自身的形象, 必须重视抓好所有工程项目的质量管理, 提高公司的整体质量水平, 才能在市场竞争中处于不败之地。抓好项目质量管理, 必须选好项目经理、配好项目班子。项目经理是企业在项目上的全权代理人, 是项目质量的第一责任人和质量形成过程的总指挥, 除应有必须就具备的政治素质外, 还应要求懂技术、善经营、会管理, 有真正把质量放在第一位、努力抓好项目质量管理、创建名牌工程、为企业形象“贴金”而不是抹黑的质量责任意识。项目班子由项目经理、技术管理人员组成, 是履行质量职能的骨干力量, 又是执行质量计划实行全过程控制的实际工作者, 选配项目班子要注重总体能力。
4.4 处理好工期、质量、造价三者之间的关系
项目建设目标的理想状态是同时达到最短工期、最低造价、最高质量, 但实际上很难处理。项目的三大目标组成的目标系统, 是一个相互制约、相互影响的统一体, 其中任何一个目标的变化, 都势必引起另外两个目标的变化, 并受它们的影响和制约。因此, 在制定目标时, 应该先对各种客观因素和执行可以采取的可能行动及这些行动的可能后果进行总和研究, 实事求是的制定一套切实可行的衡量准则, 经过对具体情况的具体分析, 制定项目建设的具体目标。
缩短工期, 可以降低固定成本, 有益于降低建筑安装工程费用。但是, 如果采用赶工的方法缩短工期, 便需投入更多的人力和施工机械, 需采用新型材料和技术措施, 因而人工费、机械费、材料费就会增加, 加大建筑安装工程费用。工程质量是指竣工的工程应当达到设计图纸的技术要求、符合国家规范和标准要求的特性。工程质量标准是从工程的性能、寿命、可靠性、安全性和经济性五个方面综合考虑指定的。在建设工程中, 只有质量合乎要求的工程才能投入生产和交付使用, 才能发挥投资效益。控制工程造价必须贯彻技术与经济相结合的原则, 既要保证工程质量, 又要把降低工程造价的观念渗透到整个建设过程的每项工作中去。
4.5 规范项目管理专业人员的培训和资质认定工作
在中国的国情下, 对以国有资产为主的项目业主, 其委任、职责、权限、利益、管理行为和制度等, 都有某些特色, 急需加以规范。随着中国项目管理研究委员会编这些的《中国项目管理知识体系与中国项目管理专业资质认证标准》的出版发行, 项目管理MBA抢滩中国, 我国加入WTO催动项目管理热, 眼下全国火爆的培训市场, 说明我国现代化项目管理新时代的到来。
4.6 加入WTO后工程项目管理的对策
4.6.1 工程建设所涉及的法律、法规要进一步完善和调整。工程建设领域经过近20年的改革与发展, 初步形成了法律、法规的框架, 但还不能适应加入WTO的需要, 需继续完善, 形成完备的法规。另外, 政府部门应加大执法力度, 杜绝“有法不依, 执法不严”的现象。
4.6.2 工程投资体系应进一步改革, 项目法人地位要进一步加强。政府应退出经营性项目的投资, 使项目法人真正成为责任主体, 并由其对项目建设的全过程负责, 享受权利和承担义务。
4.6.3 工程咨询业有待发展, 管理水平也需进一步提高。在工程项目建设中, 项目法人应主要负责工程项目资金的筹划、项目组织和项目决策。而项目管理应由项目法人委托专业化的项目管理公司去承担, 应充分利用咨询和中介机构。
4.6.4 工程建设企业管理水平迫切需要提高。当今工程项目越来越趋向大型化、复杂化、国际化, 这就要求国际化的项目管理。而我国的建设企业素质低、管理水平不高是目前的一个普遍现象, 应尽快改变这种局面, 以增强竞争能力。
4.6.5 工程建设管理方面的规程、规范、标准和制度要作进一步调整。
4.6.6 工程咨询业的业务范围需进一步扩大, 管理水论文平需进一步提高, 尤其是在国际上获得设计和监理的能力更需提高。随着我国加入WTO, 项目管理应走出国门, 参与国际竞争, 开拓与占领国际市场。
4.6.7 提高项目管理人员的素质。要经常开展项目管理学科的国内外交流和研讨, 加强学会工作, 争取出版专业刊物。同时规范项目管理培训和资质认定工作。
参考文献
[1]李明.建设工程项目质量与安全管理[Z], 2007.
如何做好审计调查项目经验浅谈 第9篇
常规审计项目往往局限于某个单位, 审计结果反映的很多是个性问题, 而不是普遍性、倾向性问题。而审计调查要高度重视外部关注的敏感领域、影响公司管理和效益的重点环节及高风险点, 将可能形成“发热点”、“出血点”的领域和环节纳入审计重点, 优先立项, 及时安排, 化解风险。
某大型国企按照“突出重点、监督到位”原则, 增强大局意识, 科学安排审计项目, 主动作为, 加强对核心业务领域的监督检查。该公司多家子公司均在省会城市设立办事处, 但这些办事处的管理游离于企业管理之外, 属于管理盲点, 亟需摸清现状, 为领导决策提供服务, 因此公司总部审计部予以立项, 按照“摸清情况、分清责任、揭示风险、提出建议”的总体要求, 总部审计部成立审计组, 组织开展各单位驻省会办事处管理审计调查, 摸清各单位驻省会办事处经营管理现状, 分析存在问题, 评价经营风险, 提出加强驻省会办事处管理建议, 促进规范管理。
2 多管齐下管控审计过程, 提升审计调查质量
2.1 统筹运用审计资源
按照统一部署、分级实施、层层负责原则开展专项审计调查, 推行实现项目统一立项、方案统一编制、调查统一实施, 成果统一应用、问题统一整改, 从组织形式上实现上下步调一致工作格局。
2.2 周密部署审计调查
充分了解与调查事项相关的法规政策制度, 调查对象的财务隶属关系、主要业务流程、资金管理使用的基本情况。制定内容细致操作性强的审计调查方案, 明确调查事项的范围、内容、工作步骤、人员分工、时间安排等, 特别要明确关注重点和调查方式。
2.3 灵活运用调查方法
要运用灵活多样的审计调查方法, 跨地域、跨单位、跨部门开展调查, 做到自查和互查相结合, 全面调查和抽样调查相结合, 远程审计和实地走访相结合。采取听汇报、现场抽样、查资料、问疑点、关联数据比对、信息系统档案查询等多种方式, 开展内控测试、风险评估、分析性复核, 充分利用各类信息系统, 利用网络开展在线审计, 进行数据查询和挖掘, 根据调查情况绘制各业务管理的流程图, 大量收集审计调查证据, 揭示经营管理薄弱环节, 节约审计时间和审计成本, 提升审计工作质量。
2.4 总结提炼审计调查报告
通过横向纵向对比分析调查结果, 发现存在的普遍性、倾向性问题, 分析问题要切中要害, 要从大量的财务数据和非财务资料中归纳出规律性, 分析问题产生的主观原因和客观原因、历史原因和现实原因, 挖掘问题根源所在, 形成审计结论和审计建议, 既要提出堵塞工作漏洞及薄弱环节, 解决实际问题的具体措施, 又要注意标本兼治, 健全内部控制措施, 优化业务管理流程。
3 某大型国企驻省会办事处审计调查的做法实例:
3.1 自查与全面审计相结合, 调查结果准确、完整
审计调查按照统一部署、分级实施、层层负责原则, 由公司统一立项, 各单位自查, 公司审计部在各单位自查的基础上对各驻省会办事处开展全面现场审计调查, 并形成调查报告。在审计调查中采取了听汇报、现场抽样、查资料、问疑点、数据比对等多种方式, 进行了深入细致的调查分析, 报告详尽反映驻省会办事处总体管理情况, 内控制度建设与执行, 资金安全管理, 资产和产权管理, 劳动用工及薪酬福利管理, 费用报销管理, 债权债务管理, 损益情况。
3.2 制定标准化调查流程, 加强横向对比分析
审计组统一编制调查资料清单和调查表格, 全面覆盖驻省会办事处涉及的资金、资产、人员等关键信息。通过各单位自查摸清各单位驻省会办的管理模式和管理现状, 为开展现场审计工作打好基础。由于本次审计调查涉及所有地市单位, 对同类业务或事项采取横向对比分析, 同时综合考虑各单位特殊因素, 使审计组快速找寻审计突破口, 有效提高审计效率。
3.3 现场审计与远程审计相结合, 有效节约审计成本
针对审计资源不足问题, 创新建立远程审计与现场审计结合工作机制, 将审计项目分为在线远程核查和现场审计两个阶段。在线远程核查阶段, 审计人员通过业务、财务等信息系统, 远程对被审计单位财务收支、人力资源管理等进行全面核查, 记录风险点和疑点。现场审计阶段, 由审计组将有风险点和疑点的业务记录表发送至被审计单位, 要求被审计单位准备资料, 并开展现场审计。在实践应用中, 审计时间较以往节省15天, 审计人员减少3人, 差旅费、住宿费及交通费等节约近3.99万元。
3.4 促进项目信息资源共享
在督促检查审计进程的同时, 通过电话询问、定期报告、疑难解答等方式掌握各小组在调查中的方式方法, 发现的典型问题, 借助QQ群会话、收集审计典型案例等活动载体, 为信息共享构筑交流平台, 不仅提高了审计人员业务水平, 也为审计结果的真实、全面、准确性奠定了基础。
3.5 建立审计质量控制责任制
严格按照中国内部审计准则中关于质量控制的要求, 实行审计工作底稿二级复核制, 审计报告组长负责制, 审计中发现的重大问题通过会议研究或请示总部审计部决定等, 通过内部复核、集体决策、公司控制指导等手段, 保证审计工作质量。
参考文献
[1]张欣.我国企业内部审计主要问题探析[D].江西财经大学.
[2]王青.企业内部审计发展中出现的问题及对策[D].西南交通大学.
PMC项目管理工作经验漫谈 第10篇
1 PMC与EPC模式及监理角色的区别
PMC模式不同于EPC模式,PMC是指项目管理承包商代表业主对工程项目进行全过程、全方位的项目管理,包括进行工程的整体规划、项目定义、工程招标、选择EPC(即设计、采购、施工总承包)承包商,并对设计、采购、施工过程进行全面管理,但一般不直接参与具体工作。在项目定义阶段,PMC的任务是代表业主对项目进行多方面的计划管理,并对参与项目的众多承包商和供应商进行管理,确保各工程承包之间的一致性和互动性。在执行阶段由EPC总承包商负责执行详细设计、采购和施工工作,而PMC在此阶段,代表业主负责全部的管理协调和监督工作。PMC是业主的代表,EPC是独立的承包商;PMC注重的是专业化的服务,而EPC是进行具体项目的实施;商务方面PMC模式一般采用费用补偿方式计价,而EPC模式一般采用固定总价合同。
PMC角色也与监理的角色有着很大的区别,PMC项目管理是作为业主工作的延伸,站在业主的一方,代表业主管理项目的各个方面。PMC项目管理的核心目标是帮助业主通过管理工期、成本、安全和质量等项目的各个方面而实现交付。项目管理的工作相对于监理而言比较宏观,它更注重项目的规划、管理、控制方法等。项目管理是由业主根据需要而选择的一种交付方式,没有任何硬性规定。而监理则是业主、承包商之外独立的第三方,接受业主的委托,根据业主需要监督工程项目,但主要是在施工阶段。聘请监理是国家的强制要求,协助业主实现工程目标,但通常以控制质量为主。监理更侧重于微观具体事项的管理。
2 PMC实施过程中的几点工作经验
1)招标阶段协助业主选好施工队伍是做好整个项目的关键。在项目前期招投标阶段要帮助业主选好队伍,这是搞好整个工程的关键因素,施工单位的资质及技术管理人员的素质要仔细审查,不允许存在虚假或冒名顶替现象,并在工程施工过程中防止转包或层层分包现象发生。笔者认为好工程是做出来的而不是管出来的。
2)业主对项目管理方的定位是PMC方工作开展的基础。工程项目管理承包模式(PMC)在中国还属于一个新型的建设管理形式,业主及参建各方对此管理方式的认可还处于一个由陌生到熟悉的阶段。业主对项目管理单位的定位决定了工程管理单位的管理范围和力度。在工地首次例会上业主应当明确各方的管理关系和管理层次,否则在工程施工过程中会出现管理混乱状况,不知道过程中的程序该怎么走,很可能出现重复管理或忽视一方存在的现象。项目之初应该与业主及参建各方编制和确定管理体系图和工作流程图,弄清管理关系和管理层次才能够避免相互扯皮、职责不分的现象发生,才能够消除管理资源的浪费和不必要协调工作的增加。
3)工程管理过程中避免越俎代庖,要充分发挥监理及承包方的作用。在很多项目中,项目管理方对自己的定位很模糊,常常扮演着监理或承包商的管理角色,这样不仅不能很好地发挥自己应有的作用,也让监理和承包商从自己的工作“解脱”出来,这属于管理的浪费。
许多微观事项可直接由监理方处理即可,不要有问题就直接找施工方。在工作过程中要时时向监理方传递工作压力,监理再向承包商传递工作压力,充分发挥每一层的管理作用。无论是业主的管理、PMC的管理还是监理的管理最终的目的还是要调动起承包商的管理积极性和提高管理水平,因为他们是最终的执行方,没有执行,再好的建议也白费。要防止出现PMC项目管理陷入繁杂的事务中不能自拔,从而削弱了对项目的宏观管理。
4)在工程实施阶段要展现出项目管理方的多方面全方位管理的特点,要展现出高超的管理水平和技术实力。
就我国当前情况来看,项目管理公司主要是开展了项目实施阶段的管理,在该阶段笔者认为应该着重从以下几个方面体现出所具备的实力和水平:a.工程之初认真编制项目管理规划和针对本项目的考核管理办法。项目管理规划是对项目组织、内容、方法、步骤及重点进行预测和决策,确定管理的重点和难点。同时也要积极与业主沟通,制定本项目的质量、进度、安全考核管理办法以及信息文件管理制度等,形成书面文件,以利执行。b.PMC项目管理部应确定项目总工作进度计划体系。这是项目管理工作的主线,要突出PMC方的管理协调职能。c.项目管理公司要有高度的投资控制意识,保障投资人的利益,满足其对项目管理的目标要求。投资控制可采用以下手段:依据各类合同付款条件编制年度、季度或月度资金需求计划,便于业主掌握工程进度款的支付进程,进行筹资融资安排;加强对工程招标和合同的研究,通过招标文件和合同条件来控制工程造价;在工程施工过程中应加强对设计图纸的审查,避免返工和随意变更。d.加强对工程质量的管理。要重点审查设计单位的施工图纸,从结构安全、使用功能、各专业协调配合等各方面认真检查,避免由于设计原因出现影响工程质量的问题。e.建立健全项目信息、文档管理制度,利用计算机进行信息管理和工程管理。
5)在管理过程中要时刻体现出PMC方所代表的立场,做好与业主方的沟通工作,赢得业主的信任和赞赏。PMC方应牢固树立为业主服务的意识,处理各种问题都要站在业主的角度和立场对业主负责。在工程过程中的不同阶段,编制进度、质量和设备等各方面的分析报告,向业主反馈项目管理过程中的有关信息,并对未来结局和状况进行预测,及时提出合理化建议,使业主了解项目状况,促使业主增强其对PMC方的信任。对于质量等重大问题上要敢于坚持,即使承包商和监理方都同意甚至业主默许的情况下,也应踊跃大胆地站出来,澄清和分析事情的严重性和可能造成的后果。
6)要变被动接受为主动管理,主动提出标准和要求。现阶段,国内的PMC公司从业人员大多数是施工单位或工程承包方出身,刚转型不知道该怎样去做。很简单,当然要站到一定的高度去做他们应该做的事情,这时我们不能被动地接受信息,而是要熟悉合同和规范要求,要主动地提出工程需要达到的标准和过程中需要满足的要求。
7)认真学习合同,明确职权范围,对超出合同范围的要求要勇于拒绝。工程项目管理方受业主委托,按照合同约定,代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。在具体实施时PMC方的职责和服务内容非常广泛和灵活,主要是根据与业主的合同确定。
3 PMC在我国现阶段存在的问题与建议
1)无论是监理还是项目管理,对设计质量的监督与管理都属于弱项,许多设计质量的审查及设计优化方面的工作都得不到有效的执行和落实,建议加大设计监理方面人才的培养。2)目前,专业化的工程项目管理企业不多,有条件的企业可以通过充实相应的工程项目管理专业人员,建立健全组织机构,完善项目管理体系,成为专业化的管理企业。对工程项目管理企业在申请资质时应给予适当政策支持。3)我国现阶段关于PMC方面的法规及制度并不成熟和完善,各公司的工程项目管理水平参差不齐,希望权威部门规范其基本做法,进一步促进其科学化、规范化和法制化,使其提高项目管理水平,与国际惯例接轨。
摘要：通过PMC(项目管理承包)与其极易相混淆的EPC模式和监理角色进行区分比较,更加明确了PMC的概念、性质和工作内容,在此基础上阐述了实施过程中做好PMC的几点经验,并在最后提出了现阶段在我国PMC存在的问题和建议。
关键词：PMC,项目管理,经验
参考文献
[1]王子宗.PMC项目管理模式[J].当代石油石化,2002,10(6):31-32.
[2]郭志学.浅析PMC项目管理承包在工程建设中的应用[J].科技信息,2007(8):67-68.
世行贷款DB总承包项目管理经验 第11篇
关键词：DB总承包 项目经理 管理经验 世行贷款
0 引言
罗江县城镇道路及排水管网DB总承包项目（以下简称罗江项目）是我分局在建项目中唯一DB总承包项目，项目总体目标是将罗江县关键市政基础设施水平恢复到汶川地震前的水平；适当时，在减少地震和洪水灾害的脆弱性的同时，扩大服务设施规模，并强化地方政府管理震后恢复重建的能力。
罗江项目中标价格较低，初步预计会存在一定的亏损，所以项目经营具有很大的困难，但是通过对DB型项目的深入研究及我方人员共同努力，同时加强对合同的管理等办法，目前罗江项目已经出现盈利。以下就我个人在管理DB型项目的经验予以分析供大家参考。
1 如何管理DB型项目
项目自身的能力与自身的管理水平是不可替代的，项目的运行机制要科学合理，项目部的管理要有章可循，有板有眼，这样的项目出了问题好帮扶，好解决。如果项目本身无章法，乱成一锅粥，再派多少个工作组，再派多少力量去蹲点也没有用，所以要在建立和完善项目的运作机制上下功夫，推行项目格式化管理、标准化作业。
DB型项目的合同管理：由于DB项目是设计施工总承包，项目对整体工程具有完全的控制权，因此对于DB项目合同的管理尤其重要，同时这也是罗江项目扭亏为盈的关键。
首先需要明确合同管理的概念，何为合同管理以及如何进行合同管理。
工程合同管理，是指各级工商行政管理机关、建设行政主管部门和金融机构，以及业主、承包商、监理单位依据法律和行政法规、规章制度，采取法律的、行政的手段，对建设工程合同关系尽享组织、知道、协调及监督，保护工程合同当事人的合法权益，处理工程合同纠纷，防止和制裁违法行为，保证工程合同的贯彻实施等一系列活动。
工程合同管理从合同订立之前就已经开始，直至合同履行完毕，主要包括合同订立阶段的管理和合同履行阶段的管理两个方面。那么针对DB项目的合同应该如何管理？
①深入研究、分析合同。DB项目的合同管理灵活，这对控制成本起到了关键作用，通过对与业主的施工合同的分析，对合同清单做出一定的修改，使项目成本尽量降低。②重视工程的变更。由于DB项目的管理灵活性的特点，在实际施工中的工程量如果存在变更，可以及时修改，以达到利润的最大化。③充分利用暂列金额。DB项目在暂列金管理方面较为灵活，只要在合理的范围内，以及提供充分合理的理由及条件，暂列金的使用还是较为方便。④加强合同分包管理。对分包管理的管理也是提高项目运营利润的重要手段，劳务队的招标制度，劳务队的验工计价清算制度以及工程材料消耗逐日统计制度等都是控制成本非常有效的办法。
2 DB型项目具体管理方法
2.1 投标阶段 DB项目的管理设计项目的始末，在投标这个阶段中对整个DB项目的经营成果起到了关键的作用，由于是设计-施工总承包，在制作投标文件时应考虑到当地的地形、地物地貌的特点，对于贯穿工程始末及无法清除的障碍，可以采用在该部分降低投标价格，将其价格增加到可以施工并且能够完成的工程中去，由于采用总价承包，所以在不影响总价的情况下，尽可能做到降低永久性障碍区域的造价，增加方便施工区域的造价以获得较好的经营效果。
2.2 施工前准备阶段 对我方投标书进行透解性分析。对于能够修改的合同清单及时与业主联系，以及有可能存在工程量变更的环节应予以关注。
2.3 施工阶段 在进行施工阶段的时候，就是对工程实施进行具体的管理，施工阶段也是耗时耗力阶段，因此要想面对时间带来的变化，就需要对工程进行全方位动态的管理。以下是影响施工项目进度的一些因素：①有关单位的影响：最主要对有关单位作好协调工作，以达到我施工单位工程顺利进行。作到甲方影响有签证，平行施工单位影响有甲方认可。②施工条件的影响：在客观条件影响下，使工期发生了偏差，需要及时与甲方沟通，取得甲方认可。③技术失误：在技术交底过程中，要保持严肃、认真的态度，使工人对设备的基础知识掌握程度达到100%。对各施工环节熟练掌握。④施工组织管理不利：在施工之前编制好施工计划，主要对施工顺序进行反复推敲。对施工管理制度进行制定。⑤意外事件的出现：当突发事件出现的时候，是避免不了的。这就要求在施工过程中要保持认真的态度。作为项目经理要分析各种因素采取措施对工期进行动态的控制以保证工期。
3 项目运行中应做好的几项控制
3.1 质量的控制 事前质量控制，指在正式施工前进行的质量控制，其控制重点是做好施工前准备工作，且施工准备工作要贯穿于施工全过程中；事中质量控制是指在施工过程进行的质量控制，事中质量控制的策略是全面控制施工过程；事后质量控制是指在完成施工过程形成产品的质量控制。
3.2 安全控制 安全管理的具体措施，主要是落实安全责任，实施责任管理，减少人为的失误，增强工人的安全责任意识，具体做到生产技术与安全技术的统一。
3.3 成本的控制 成本控制主要是作为一个项目经理需要具备的素质，主要是指在项目成本形成的过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支等，进行的指导、监督、调节和限制等，及时纠正将要发生或已经发生的偏差，做到把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，以此保证实现计划的成本目标。对于DB项目更应加强成本控制充分发挥其合同管理灵活的特点，对项目进行管理。
4 结论
通过以上对DB型项目生命周期中部分重要阶段的管理经验解读，我们可以有如下的几点结论。endprint
首先，由于DB型项目管理灵活，对于合同的控制在整个项目经营过程中显得尤为重要，同时应加强项目的经营理念，在保证质量及安全的前提下尽量提高效益。其次，在DB型项目管理中应明确DB项目的概念，处处应用设计-施工总承包的优势，在投标时将标段中存在重大困难或者贯穿施工始末无法解决的障碍物区域，在造价时应减少造价成本，将区域中能够施工的区域增加造价成本，使项目在运作时能够达到利益的最大化。最后，必须要明白在三个整体工程管理中的重点：①沟通。一般来讲业主对工程项目最为关心的是进度、投资以及质量和合同的问题，其中最重要的是信息之间的沟通问题。做好与业主的沟通就会对项目的运作起到很好的作用。②数据。工程项目的有关进度、投资、质量和合同数据量都是不停地进行变化的，因为业主往往感觉很难掌握，对随时掌握动态的数据并进行汇总更是十分困难。所以在数据方面务必要做到全面且更新及时，对于存在变更的数据一定要做好书面资料以便日后查找。③管理文档、图纸、文件。文档、图纸、文件资料量大，因此一般以局面开工进行保存、查找都十分困难。工程往往随着进展，很多宝贵的资料就易于丢失，后期在进行重复工作的时候，资源浪费十分严重。为避免上述情况的发生在项目开始至结束的过程中对资料的取用，要进行必要的登记管理，如资料管理量大可配专人负责资料的保存借阅管理的工作。
同时项目经营者对施工项目的质量、安全、进度、成本、文明施工等，都要纳入正规化、标准化管理，这样才能使施工项目各项工作有条不紊、顺利地进行。施工项目的成功管理不仅对项目、对企业有良好经济效益，对国家也会产生良好的社会效益。成功的管理，能促进项目和企业的发展，能推动建筑市场不断前进。开拓创新，总结经验，在项目的实践中不断摸索，最终创造出一条施工项目管理的成功之路。
参考文献：
[1]Chege Lucy W，Rwelamila Pantaleo D.Private Financing of Construction Projects and Procurement Systems：An Integrated Approach，2001 .
[2]Potter，K，Sanvido.Design/build prequalification system. Journal
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[3]Finish Road Enterprise.Innovative Project Delivery Methods for Infrastructure，2002.
[4]刘长江.DB总承包模式的招标与评标管理研究[D].长沙理工大学，2005
[5]余鼎荣.DB承包模式下建设项目的成功因素研究[D].中南大学，2005
热能工程项目的一些经验和技巧 第12篇
关键词：热能工程项目,经验,技巧
自我国加入世界贸易组织以来, 包括工程项目在内的我国各行业面临着诸多重大机遇与挑战, 随之对其质量的发展、提高也提出了更高的要求。通过落实中央规划工作重心, 我国工程项目施工技术也得到了极大地改善与提高, 在热能工程项目的施工管理中也逐渐积累了一些经验和技巧, 这些经验与技巧在我国社会主义现代化建设过程中也发挥了极大地推动作用, 缩短了我国热能工程项目与发达国家之间的差距, 也给热能工程带来了较大的效益。以下笔者将通过本文, 并结合自身多年实践工作经验, 针对热能工程项目的一些经验、技巧进行阐述。
1 我国热能工程项目的基本现状
热能工程项目管理在我国工程项目建设过程中发挥着一定的积极作用, 科学合理的项目工程管理一方面可以提升工程质量和综合竞争力, 另一方面也能够对工程项目中存在的风险进行规避、控制。伴随着我国工程建设水平的进一步提高, 相应对工程质量也提出了更高的要求, 正确处理当下热能工程项目中存在的问题也是工程项目管理工作的主要任务之一。
1.1 仍旧存在热能工程项目施工的浪费现象
在工程项目中仍然存在监理机制不完善, 在管理工作中也存在着重复设置以及人力资源高度浪费的现象, 这些浪费有来源于自然方面的因素, 也有来源于人方面的因素。
1.2 热能工程项目中仍旧存在风险因素
在进行项目管理时, 完善的管理体系将对项目产生极大地积极作用, 然而在热能工程项目中, 成本管理以及人员配备方面相对匮乏, 造成了领导工作的极度困难, 在决策时常常存在较大的风险, 怎样避免这些风险仍旧是热能工程项目中的主要问题。
1.3 热能工程项目的界限标准仍旧缺少控制
热能工程项目对于质量的要求较高, 在工程项目中常常存在许多来源于项目管理缺少良好的界限控制, 造成管理过程中产生一些盲目的现象, 这些现象都将引起热能工程项目出现不利情况。
2 热能工程项目的经验和技巧
2.1 注意热能工程项目中的预埋处理
在热能工程项目中, 预留孔洞有着极为重要作用, 施工过程中作为项目负责方应明确孔洞的具体位置, 亲自完成孔洞的复查、校验工作, 也应做好相应的孔洞保护工作, 防止由于其他工作引起的破坏或封堵, 预先留好剪力墙的预留洞, 人防穿墙洞套管, 与此同时还应避免和设备工艺规范相背离的现象出现。
2.2 掌握热能转化机械能的技巧
在热能工程项目中, 热能装置发挥着极为重要的作用, 起重工主要包括两种:
1) 直接转化为燃烧中的燃气。
2) 把燃料燃烧过程中产生的热能经过气体转化为机械能。在热能工程项目中有一项重要的经济指标, 它主要受到热能工程项目所得到的热能效益与所花费的代价之间的比值关系。若是收获大于付出的代价, 则认为在热能消耗中得到的经济效益较高, 反之就不理想。
2.3 认清热能工程项目中的主要危害
在热能工程项目中总是存在一些风险, 并且有些危害常常具有不可抗拒性。对于危害应当在管理中事先做好危害程度的分析与研究, 进一步体现在工程项目的每个方案和具体步骤当中, 再进行合理的项目组织工作。
2.4 进一步优化热能工程项目中合同与成本的管理、控制
每个工程项目管理中的重点工作都是关于成本的管理, 这种情况在热能工程项目中也是不例外的, 同时工程项目中另外一项重要内容便是关于合同的管理, 根据合同的规定, 通过对材料耗费情况进行实际定额计算, 进而优化施工组织设计且实施强有力的劳动分包管理制度, 对施工队伍中的各工序进行监管、协调, 严格控制热能工程项目中的成本消耗, 使工程项目实现较好的经济效益。
2.5 不断强化工程项目的技术交底以及施工过程中的检查工作
在热能工程项目中的另外一个重要工作便是强化项目技术交底的管理。在工程项目的每个环节都要进行较为严格的规范与控制, 针对一些技术要求较高的项目, 应预先设计好施工方案指导意见。如果在施工过程中出现了一些突发情况, 我们应及时做好项目审批的手续, 避免使用口头方式进行交底工作, 努力做到有据可循。
3 结语
综上所述, 在热能工程项目中, 通过对过去经验以及技巧的分析、总结, 这对将来的日常生产工作具有一定的积极作用, 同时, 对于我国热能工程项目管理实践工作也具有着积极作用, 经过以上内容阐述, 我们对热能工程有了进一步的了解, 随着社会生产经验和技巧的不断总结, 相信将来一定会更好的指导我们进行社会主义热能工程建设。
参考文献
[1]毕明树, 贾艳艳, 李芳.天然气再燃过程与排放特性数值的研究工作[J].大连理工大学学报, 2009.
[2]赵振宁, 卢晓, 葛亚琴等.电站锅炉一次性风量的最佳风煤比修正意见[J].电站系统工程, 2010.