供应链效率范文（精选8篇）
供应链效率 第1篇
非常感谢会议主办方邀请我们加拿大代表团参加这次会议。我非常高兴能够成为这次会议的一份子。对我们来说, 每天要应对各种各样的交通形势, 比如汽车安全、火车安全, 以及航空运输安全。目前, 我们的交通运输部里面有5000名员工从事这方面的工作。我们这个部门主要是测量供应链效能。我会首先介绍一下我们的愿景, 然后介绍一下我们的政策背景, 之后跟大家介绍我们的体系, 最后做结论。
我们的长期理念是什么呢?从亚太地区角度来说, 就是衡量长期供应链的效率。无论是过亚洲还是通过北欧的港口来衡量供应链的运输效率, 对于我们来说, 衡量这些运输港口的效率是我们衡量供应链效率的第一步。大家已经知道, 在加拿大我们有三大港口, 在我的发言中我将会专门针对介绍亚太地区的港口。
对于加拿大的运输部门来说, 就像我们很多发言人说过的那样, 我们必须保证交通体系的高效性, 这是非常重要的内容, 体系可靠性也是非常关键的。我们必须要向那些使用我们系统的人提供安全性和可靠性, 在做项目的时候我们在这两个领域展开。我们将它叫做流动性指标, 除此之外还有一个成本指标。
流动性指标项目即指供应链效率的衡量。我们衡量供应链体系的效率的时候, 会基于证据、事实来衡量, 是定量的分析。我们的目标就是端对端的效率, 即从货物的出发点到到达点之间的效率。流动性指标项目分成四个阶段, 今天主要跟大家介绍第一阶段的情况。
我们的项目是通过合作伙伴关系来开展的。我们收集各种各样的数据, 有一些数据是我们独有的, 有一些数据是从公开的渠道获得的。我们做的测量项目涵盖香港、盐田、上海, 这些都是非常重要的中国港口。我们总共衡量四个城市的效率, 其中有三个在加拿大, 还有一个城市在美国。加拿大有个非常重要的港口——鲁伯特王子港, 这是一个新兴的集装箱港口。我们需要了解它们的物流、流程来作相应的测量, 所以制定一个流程和图解的方法是非常重要的。在过去多年中我们一直致力于了解整个物流和供应链情况如何, 还有集装箱运输全程信息的收集。我们所获得的初步结果就是, 我们可以根据我们的测量结果来衡量我们的效率。
另外, 还有港口利用指标。我们非常关注港口利用情况。我们在加拿大投资了很多的资金, 用于港口的基础设施建设。我们需要对于这些投资的回报率进行精心的测量, 例如, 温哥华是北美第三大港口, 和许多其他的北美港口相比, 拥有非常重要的战略地位, 而且温哥华的港口利用效率有很大提升的可能性。我们制定了不同的港口利用指标, 比如联运指标和大宗指标。在过去一年中, 我们总结出了一系列港口利用指标, 帮助我们的船东和发货商来监测系统的有效性。
供应链效率 第2篇
你通常如何判断供应链的有效性?如果你的回答还只是“高效率、低成本”的话，那就需要增加紧迫感了，因为很可能你会被沦为“落伍一族”了。
一个不可逆转的趋势是，供应链的有效性不仅仅是高效率和低成本，它还意味着通过创新产品和服务来适应业务需求、响应供应链变化，从而创建一个整合的价值链来实现创收和盈利。
因客户随需而变
主持人：IBM商业价值研究院的一项研究发现，许多企业正在向一个随需而变、以客户为导向的供应链演进。并认为一流供应链的共性在于：拥有通过创新产品和服务迅速响应需求变化的能力。你们的供应链“随需而变”了么?
张力：如何更好的以客户为导向是我们供应链管理系统升级的重要目标之一。如何把客户的需求通过供应链管理改进业务以及推进产品创新，是我们正在进行的工作。
王革：促使宅急送做出业务改变的原因是客户，在具体工作过程中起主导作用的也是客户。宅急送的客户服务中心已经不是一个通常的处理售后服务的部门了，它同时还必须兼有咨询解决方案，搜集客户要求等重要职能。
刘秀军：餐饮行业对供应链的要求非常高，如何保持适当的库存(既满足客户需求又不造成原材料挤压)是很难达到的平衡。我们的做法是给各配送中心设定一个库存的上下限，超过最高警戒线就停止供货，而达到最低警戒线的时候系统就提示自动补货。另外，客服中心肩负着搜集客户讯息的重任，任何客户提到的需求都会经客服中心到供应链管理中心，供应链会提交相应的部门研究客户的需求，很多新的口味都是这样产生的。
主持人：以客户为中心意味着很多层面上的调整，比如供应链的周期管理、新产品的研发、企业流程的再造等。在这些问题上，有什么好的解决方案吗?
张力：以客户为中心、满足客户的需求肯定要求企业进行流程再造。我们公司之前一直不担心产品卖不出去，一味扩充网络，盲目的增加业务和产量。到年底，公司在中国遭遇到了很多意想不到的麻烦，库存积压极其严重，火上浇油的是，原材料还在源源不断的进入。
这种情况使我们非常被动，一方面产品换不回货款，另一方面积压的原材料占据着大量的资金。而且采购部门、计划部门、销售部门各自为政，谁也不知道彼此的情况。很显然要改变这种被动的局面，只有靠改革，让公司能够从采购、仓储、生产、发配、销售等各个环节把握住具体数据。
这些调整说起来很容易，但做起来却相当困难。我们实行了全员行动的改革方式，就是让企业的所有员工都参与到流程再造的过程中来，先让他们对将要实施的流程有很高的认同感，接着还要让他们具体参与到实际工作中去。
但供应链管理是一个循环往复的过程，在这个过程中，供应链的周期管理的确是我们遇到的棘手问题：因为高效的供应链要求在时间上要能够严格控制，流程进行到哪个环节都不能有少许的拖延，因为一旦长时间的拖延，整个流程就不可能灵活反应了，
系统与流程再造的吻合问题也很棘手。这要求有专业的人士不断的发现系统问题，并第一时间提出修正方案。这个工作听起来容易，但做起来异常困难，因为有洞察力的人未必能够提出解决方案，而能够提供解决方案的人往往在发现这个问题时，它已经存在很长时间了。如何解决这些问题，我们只能选择和供应链一起摸索。
王革：从接到客户的要求开始，宅急送就启动了各个系统，为满足这个要求而努力。宅急送的内部管理系统进行了相应的转变，以前基本上很多部门是相对平行独立的，比如客户需要快递服务就直接把单子下到快递部门，接到单子后，快递部门就按照固定的工作流程为其服务，至于该客户是否同时下单到仓储部门，快递部门就不过问了。
但现在不一样了，为了配合一体化的服务方案，宅急送专门独立出了一个接单中心，把分散在各个业务部门中的所有接单部门统一起来，也就是客户的要求都集中在同一个部门内，由该部门统一向各个事业部下达指令。
除了统一下达指令的接单部门外，还需要有一个开放的信息系统支持运作。计划和信息共享贯穿于整个解决方案的始末。
力争与供应商和客户“端对端”
主持人：不错的供应链一定是一个企业与重要客户、合作伙伴、供应商和服务提供商端对端整合的供应链，并在这样的整合过程中，实现供需同步。要想达到这样的目标，有哪些关键因素?
张力：企业进行供应链改革其实并不是本公司自己的事情，供应商和客户整体参与才能理顺整个流程。
我认为与供应商和客户之间达到协作效果的基本要求是“分享”，就是要让其他公司了解自己公司的运营模式与决策机制，然后能够在共同目标的指导下做出一些调整来配合供应链一体化的要求。除此之外，这个分享还包括自己公司的生产目标、采购计划、销售计划、科学技术等以前被认为是商业机密的环节。
我们公司的流程再造从制定计划开始就把供应商和客户摆在与自身生产同一条线上了：整个计划方案包括供应商的合作方案、本身的销售生产供应计划和客户方案。
与供应商的合作，我们主要通过供应商库存管理系统、客户管理系统两个系统实现。这种合作从始至终都需要一个开放的信息交流平台，从这个平台上，原材料供应商要能够对我们的生产计划和计划实施程度一目了然，随时随地清楚我们生产已经用了多少原材料，然后确定什么时间补货才能保证供应。
而从这个系统上，我们也要一目了然地看到供应商仓库里还有多少自己公司生产需要的原材料，这些库存能否随时满足自己的生产需求等等。
肖利华：服装企业最大的瓶颈是高库存与高脱销并存，一方面库存大，一方面发现畅销款由于面料或生产周期长补不上。
对此，振威进行了改革。收回了产品营运部门的销售管理权限，把生产计划调度、库存管理、客户支持等职能均回收划拨，负责产品市场开发的销售人员获得客户资料后，由销售管理部人员负责整理，按照规定格式填写客户资料表格，交给系统维护部，由系统维护部人员录入到公司的供应链系统。在这多个部门的协作过程中，所有人员及过程都在供应链系统平台上完成。
对话嘉宾：
某跨国公司供应链总监 张力
振威集团物流与供应链管理总监 肖利华
北京宅急送公司供应链总监 王革
提高反应预测对供应链效率的影响 第3篇
一、影响预测的因素
公司应该能够准确地预测其商业机会, 并对整个供应链做出相应的计划, 以便探讨其可能性。然而, 许多企业难以达到快速反应的预测。其中, 有许多因素影响预测的准确性。首先, 技术是一个改善预测的关键因素。预测员用新技术来提高预测的准确性。例如:O D P (Optimiza Demand Planner) 一种预测软件, 其功能包括自上而下和自下而上的预测, 准确性和警示功能, 促销管理等。ODP实施多层次的预测技术, 其中包括预测需求的趋势和季节性因素。该软件还提供了一个单一版本的事实真相, 以确保用户可以从不同的角度看到相同的号码。由于互联网的发展使得客户和供应商可以整合预测程序以其帮助公司提高预测的准确性。RFID (Radio Frequency Identification) 帮助企业提高过度数据的准确性。L a p i d e (2004) 指出, RFID技术可以帮助企业修筑返回数据, 配送错误和重新发货。其次, V M I (V e n d o r M a n a g e d Inventory) 和CPFR (Collaborative P l a n n i n g F o r e c a s t i n g a n d Replenishment) 也是影响预测因素的其中之一。为了提高预测, 客户已经同意分享其现有的销售点数据给供应商, 使其用于他们的预测之中。C P F R是交易伙伴通过预测某个产品的需求量, 购买原材料和最终成品来维持产品销售的过程 (Marie, 2000年) 。最后, P/D比率也能够影响预测的准确性 (P:总供给的时间;D:客户订购后期望得到产品的时间) 。快速的反应可以表示为:总需求/供应周期, 因为它需要减少客户从订货到交货的时间和增加产品的准备时间。因此, 公司需要进行的全面的预测。
二、提高预测的优势
Adebanjo (2000) 指出提高预测可以增加产品的可用性, 降低库存水平, 有效地利用资本资产, 确定未来的资本需求, 保持真正的客户和供应商的关系。Wallace (2006) 研究表明预测可以驱使生产计划和控制现有的承诺的计划。作者坚持快速反应预测有助于组织实现高层次的准时派送货物给目标客户。一般来说, 顾客是想要在最后的时间得到最优的价格。因此, 快速反应预测可以使得公司做出正确的决定, 例如:价格, 前置期, 库存和预测的等级。另外一方面, 无论前置期是增加或者减少, 公司可以通过预测来调整安全库存以满足客户的需求。
三、企业所面临预测问题
通过收集1 1 1个公司的问卷调查, 以下总结企业在预测中主要面临的问题。首先, 许多公司认为, 预报信息的质量, 不准确的数据和缺乏可用的数据是首要问题。其次, 无法衡量预测误差导致减少预测的准确性。如果没有明确的预测衡量的标准, 公司将无法理解实际的销售数字和预测数字之间的差距。第三, 公司没有足够的内部和外部的协调和沟通。如果没有有效的沟通, 公司很难使得把不同部门的预测结果结合到一起来分析。同时, 公司还需要跟供应链中的合作伙伴共享历史数据以便进行有效的沟通和提高协调效率。第四, 预测员的能力也是一个问题。往往是人为错误造成的不正确的数据输入。此外, 资本的限制也是公司所关心的问题。最后, 需求的不确定性是隐含在预测方面 的问题。无形因素也增加预测的不准确性。此外, 还有其他问题, 如交货时间, 无法追踪数据准确等等。
四、解决现有存在的预测问题
通过分析企业所面临的预测问题, 本文提出一些提高预测准确性的方法。首先, 公司需要改进现有的预测技术和过程。其次, 更新早期的销售和生产数据以及跟踪预报精度可以帮助公司发展有效的预测。第三, 企业不能仅依赖于一个单一的预测方法。通过预测原材料而不是预测最终的成品可以减少预测的不准确性。第四, 企业应采取不同的方向做的预测, 如自上而下预测, 自下而上的预测和一致预测。第五, 公司要在推出新产品之前, 通过测试可以了解预测错误产生的时间和原因。最后, 通过合作其他供应链的伙伴可以帮助公司提高预报的准确性。不仅如此, 公司还需要设定一系列相关的标准来衡量新预测后的结果是否准确。通过分析问卷调查的数据表明, 客户服务水平, 库存水平和预测的成本是最主要的标准来检测预测的准确性。
五、小结
可以肯定的说, 改善预测可以增加供应链的效率。不正确的预测会导致高库存和增加库存的成本。通过改善和提高预测, 公司可以获得最优化的库存, 改善运营效率, 缩短运输等的前置期。同时, 正确的预测可以改善供应链关系。通过建立良好的合作机制, 公司可以共享数据和信息与其他供应链的合作伙伴。此外, 提高预测还可以减少不必要的成本, 提高规划的效率, 增加销售利润和有助于新产品的推广等。
摘要：现代的许多企业被需求预测所困扰。日益激烈的竞争要求它们提高预测和减少不必要的成本。大多数企业已经认识到, 预测是提高供应链的效率关键。通过提高预测可以增加企业的客户水平和减少不必要的浪费。本文主要分析了当前企业所面临的预测问题和相应的解决方法, 并且阐述了3个主要衡量预测的标准。
关键词：需求预测,供应链效率,供应链管理
参考文献
[1]、Adebanjo, D. (2000) . Identifying prob-lems in forecasting consumer demand in the fast moving consumer goods sector.Benchmarking, 7 (3) , 223.
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[7]、Marie, R. D. (2000) . Collaborative planning and forecasting: An analysis of barriers to implementation. Unpublished doc-toral dissertation. Northwestern University, Illinois, United States.
调控物资供应节奏提高采供效率 第4篇
关键词：物资供应；供应节奏；效率
如何更好更快地满足油气生产建设的物资需求，调控物资供应节奏？如何建立快速反应机制，机动选择适宜的采购策略，掌控市场资源，是摆在物资公司面前的时代命题。
一是预测保供：延伸工作触角，多方搜寻供求信息
采购需求是物资采购与供应链的起点。市场是无情的，稍不留心，战机就贻误。“我们不再‘见单抓药、坐等需求’，由被动供应变为主动保障，超前介入，主动沟通，把工作触角延伸到规划、设计、方案阶段，紧密跟踪生产运行节奏，缩短了采购前期准备时间。”
成立重点工程物资保供项目管理部，实施项目经理负责制，超前掌握工程信息，积极统筹各专业公司，科学高效组织采购，有效保证了80万轻烃、管线建设等重点工程项目所需物资保供。全年累计完成重点工程、生产急需用料采购供应1.38亿元。向市场延伸，建立与供应商的日常沟通机制。充分了解长周期、短线物资的市场动态及货源情况，由被动等待变为主动上门沟通。业务人员掌握用户需求，密切用户关系，增强服务的主动性，完善用户跟踪走访回访制度，加大与二级单位的沟通力度，全力做好物资保供工作。
二是合规保供：优化采购流程，采取差异化采购策略
针对油田生产建设任务重，压力大，分散广的实际，按照行业特点，时刻关注油田生产建设动态和规律，节奏和进度，优化业务程序和审批流程，超前做好物资采购。主要做到以下几点：（1）从采购源头入手严把计划执行前的审核，对于产品标准、技术参数、技术要求不明确、非中标供应商产品等不合规计划，不予采购，密切关注物资消耗规律和市场运行动态，保证计划信息的准确性、合规性、可操作性，确保按需采购。（2）强化采购运行节点控制。严格执行物资采购供应时效管理规定，定期召开采购供应协调会议，及时解决运行中存在的问题，确保采购各环节业务按规定时间运行，有效提升了保供效率，全年物资采购供应及时率达到99.5%。（3）定期印发 “物资采购周报”、“招标动态”作为工作进度的信息反馈，及时反映情况，严卡时间节点。
针对物资的属性不同、需求规律不同、供求的稳定性不同、供需双方地位不同、需求的缓急程度不同、市场变化的敏感度不同等情况，分别采取不同的采购策略是提高采供效率的关键。主要做好以下几点：（1）推进二级目录招标采购，通过目录式招标采购确定供应商、供货范围、供货价格，只要使用单位提出需求计划，随时可在招标确定的范围内实施采购、签约并及时供货。（2）公司转变保供模式，积极开展代储代销业务。初步建立了以强检物资集中入库代储代销、通用物资网上电子超市、危险化学品供应商资源定向储备相结合的代储代销运作模式。
三是优质保供：全员齐心协力，服务油田生产建设
发挥基层单位的积极性和主动性，做好优质保供工作，为油田生产建设服务。3月8日，机械运输公司渤海机械队龙门吊班组的姐妹花依旧严守在工作岗位上。早上5点半接到任务，直到晚上8点结束，除去等待风雪的3个小时，张波、那媛、张淼3位女龙门吊操作手轮流上岗，共接卸管材39车皮，共计2145吨。10月2日晚5时30分，值了一天班的渤海储运公司管材库保管员李冰，刚刚回到家里，准备和老人吃一顿热气腾腾的团圆饭。突然电话响了，“喂，小李，我是钻井三公司的，我们井上生产急需用TP100H的套管，你看你能不能给我们发一下？”李冰想都没有想，赶快放下筷子，说：“不用客气，我马上就到！”随即换上工作服赶到单位，把生产急需用料第一时间交到用户手上……
对于物资公司而言，服务是宗旨，保供是使命。作为窗口单位，公司加强物资采购、仓储保管、物流配送队伍自身建设，振奋精神、凝心聚力，努力塑造忠诚担当、风清气正、守法合规、稳健和谐的良好物资人形象，为基层真心服务、优质服务，全力做好生产经营建设物资保障工作。
物资配送中心从组建完整服务链条入手，构建了库存管理、装卸、运力资源调度、车辆配送功能模块，实行集成化管理，形成功能全面，服务完整，专业运作的配送体系。他们根据物资需求分散的实际，确立了直达、配载、即时、协同四种配送作业方式。对配送物资品种、用户分布情况、送达时间进行综合平衡，制定配送方案，优化运输线路，合理安排车辆。2015年配送物资1245次，运费结算3783.7万元
于楼储运公司器材库在工作中认真践行“宁可自己千辛万苦，不让用户一时为难”的服务理念和“批量供货、适当仓储、合格入库、按需供应”的工作理念，实现服务由被动应急型向主动服务型转变。全年365天积极主动的配合用料单位的工作需要，及时沟通需用的物资规格、数量和提料时间，提前查找货位、点数、计算、分类，做好标记，确保第一时间供应物资。2015年友谊储运公司陶粒大量到货，面对库房使用面积有限、集中到货等困难，他们及时与科室、厂家沟通，合理安排接卸地点，随时检查叉车、桥吊等设备，熟练掌握操作方法，认真核对数量、规格型号，合理码放，及时接卸。由于到货车辆全是货站配货，发货时都是井队急需，造成工作时间的不确定性。为给用户节省时间，使远道而来的车辆能早些返程，保管员经常在现场一站就是一天，吃饭也是在库房里草草解决，优质高效的服务赢得了厂家及二级单位的赞誉。铁路运输公司倡导“微笑服务，满意一百”的服务理念，加强与国铁所辖车站、北方沥青股份有限公司及库房间的交流与沟通，虚心听取用户的意见与建议，及时掌握用户的需求，并通过电话、走访、问卷等做好跟进式服务，不断提升服务质量，共下发满意调查问卷55份，均达到95分以上。基层队职工不畏严寒酷暑，坚守岗位，明确职责，作业顺畅，以优质的服务赢得了用户的满意。
通过集成化和可视化提高供应链效率 第5篇
随着各企业越来越努力地提高供应链效率并控制相关成本,它们目前面临的最大障碍是供应链可视性和同步性的欠缺,以及不能获得精确地、时效性高的信息资源。而这其中任何一个障碍都可能阻碍托运商获得长远的供应链目标,造成严重的财政冲击以及浪费宝贵的资源。在许多情况下,托运商对其供应链的顾虑主要是其缺乏供应链系统整合。实际上,不能实现端到端业务流程的同步已经被托运商列为实现供应链目标的主要障碍。如果系统间失去协调,供应链将遭受信息超载、可见性不足以及内部和外部运作的无效精简的影响。好消息是当物流流程被精心安排——并且当供应链解决方案被简化和协同化——其结果是有重要意义的。诸多分销商、零售商、物流服务供应商以及托运商已经发现,实现供应链聚合的最优水平不仅有助于企业内的仓库分类,而且还能使企业更具备前瞻性。而这些益处会在整个供应链内产生下渗效应并且最终帮助托运商实现更高水平的客户服务和满意度。
为了评估企业解决关键的供应链问题——如数据流和信息完整性,供应链流程的集中化以及供应链可视性的缺陷等问题,最近PRG研究小组代表《供应链管理评论》和《物流管理》,并联合一家领先的供应链执行和物流管理软件解决方案供应商KEWILL发起了一项研究以检验各企业供应链的缺陷以及可能受到的影响。为了进一步理清这些问题,PRG调研了210个在制造业和仓储领域的杰出的供应链和物流管理者。研究中,被调研者分享了他们在面对供应链挑战时所进行的投入,以及在克服关键的供应链问题时所使用的软件解决方案。
供应链问题和挑战
在未来几月及几年内,企业将会继续想方设法提升整个供应链效率,更大程度地控制供应链成本并提升供应链管理水平。多数企业已认识到其供应链过程的缺陷并继续对其改进提高,供应链运作将集中于以下解决方案:提供实时的精准的信息,以实现智能运输和物流系统;改善客户服务过程;改进采购流程并与合作商更好地合作及交互信息。针对供应链需求、库存及供应链风险提供预警。
缺乏端到端的、实时的供应链可视性、不能获得动态的和最新的数据、供应商和其合作伙伴之间缺乏快速响应,以及无缝的商业管理体系欠缺——这些都制约着供应链效率的提升以及相应目标的实现。而制造环节似乎是供应链系统中最薄弱的一部分。近乎一半的受访者认为供应链最薄弱的的环节存在于供应商到生产者以及生产者到仓库/配送中心的这两个过程中。
集中化及可视性
三分之二的受访者认为当企业做供应链决策时缺乏凝聚力。有些企业在做决策时缺乏正式程序,而有些企业的人员分工及责任完全由各个不同的业务单元决定。调研中,只有三分之一的托运商依靠单一的一个供应链管理者来集中化地管理其供应链。而分散的供应链管理方式阻碍了供应链效率的提升。
在接受调研的企业中,只有三分之一声称在其制造及仓储运营环节具备供应链可视性。企业对供应链可视性的掌握程度仍然不足。尽管有四分之一的供应链管理者认为其供应链可视化程度很高,但四分之三的管理者仍认为他们的供应链可视性有待提升甚至是非常糟糕。这种端到端可视性的功能欠缺对供应链各节点产生了负面影响,尤其影响了托运商的运作效率。在供应链内部的航运状态、追踪及实时库存管理等环节,大部分企业都具备可视性,但只有不到一半的企业会与供应商或采购方分享其供应链数据。
供应链可视性对用户来说变得越来越重要,一个优良的供应链架构需要在数据集成、追踪功能、客户合作、预警系统和分析系统方面具备可视性。而若想达到完全的供应链可视化也会伴随一系列复杂情况。系统集成、与合作伙伴的互动以及可追溯性——这些方面都有可能对企业实现最佳的供应链可视性造成阻碍。
就像上文提到的,实现供应链可视性的大多障碍与缺乏集中式管理息息相关。几乎有三分之二的托运商目前既没有开通一个控制台来进一步实现可视化,也没有在近期实施这项战略的计划。尽管许多企业在提升供应链可视性的过程中进展缓慢,但大多数仍认为集中化在整个供应链中是十分重要的。
技术应用
各企业对适合其运营的供应链执行(S C E )平台的类型看法不一。它可能是一个最佳组合解决方案,一个单一供应商解决方案与最佳组合应用结合的混合体,或者由一家供应商提供的应用程序的综合性组合。供应链可视化系统、仓储管理系统和运输管理系统解决方案是企业优先考虑并入SCE平台中的板块。供应链执行技术被视为一种找出关键的供应链缺陷的方法。SCE解决方案的预期或可实现的好处包括:提升信息可视性;提高端到端的供应链可视性;更高的库存管理水平;客户服务的改进;供应商合作程度的提高;业务流程的实时同步。
目前,几乎五分之一的机构实行云计算或软件及服务(Saa S)供应链管理和执行软件解决方案。基于网络的应用程序需求在未来几年有望攀升,超过一半的企业计划通过云来传送其解决方案。而随着这种需求的增长,这些服务的应用就形成了规模经济的典范,并且资源共享客户降低成本及增加技术上的可选择性。受较低的开发费用和较快的开发时间的吸引,以及受与贸易伙伴实时沟通的愿望的驱动,托运商希望开发这种应用程序来保持业务增长。
物流服务供应商和外包
在利用物流服务供应商(LSPs)的问题上,企业的做法不一。大约35%的企业目前将其物流作业外包给LSPs,另外有14%计划在未来的两年内外包。相反,51%的企业将继续在企业内管理其物流作业。在那些目前外包或计划外包其物流作业的企业中,有三分之二的受访者将把其大部分或全部的物流服务指派给LSP。而在这些与LS P合作的企业中,有72%只与一家供应商合作。通常企业外包的职能包括外向物流、逆向物流和退货加工、决策支持系统管理、接驳式转运以及产品定制加工。
结论
尽管当今的商业竞争环境尤为激烈,许多供应链参与者仍没启用互联系统,也没有使用共同一套端到端程序来连接所有参与者。这种欠缺限制了企业完成目标的机会并对供应链产生了消极影响。而供应链集成能通过实现各功能区的标准化和系统整合来弥补这种缺陷。另外,对许多托运商来说,递送一条需求导向型的供应网络将需要可视性和端到端协作。而随着供应链各参与方越来越多地使用以云计算为基础的IT技术,连接过去各个分离的节点的愿望将会实现。
供应链效率 第6篇
确定影响供应链管理效率的关键因素, 可运用层次分析法 (AHP) 建立影响供应链管理效率各因素的层次结构模型, 通过对模型进行评价来确定影响供应链管理效率各因素的重要性, 进而为提高供应链管理效率提供理论依据。
强有力的主导者即核心企业是供应链管理成功的关键, 核心企业供应链管理效率的水平代表着整个供应链管理效率的水平。
一、供应链管理效率层次分析
(一) 供应链管理效率的评价因素选取。
供应链管理效率主要包括供应链运作效率和组织效率, 组织效率主要是衡量供应链成员之间合作的能力, 而运作效率则是指供应链管理中减少成本的能力。首先选取评价供应链运作效率的指标, 它们分别是信息化水平、物流运作水平、计划能力、质量管理。这几个指标主要衡量主导企业在供应链管理中减少成本的能力。各种指标分别代表着供应链主导企业的一些具体情况, 对应关系如表1所示。 (表1)
另外, 组织化水平、合作类型与合作密切程度等三个指标是评价供应链组织效率方面的, 这些指标主要是衡量主导企业与供应链上其他成员合作的能力, 各种指标对应关系如表2所示。 (表2)
评价目前农产品供应链运作效率和组织效率的指标已经选取。接下来将运用层次分析法对上述组织效率与运作效率指标制定各自的权重, 并确定一个评价标准, 从而为找出影响供应链管理效率的主要因素提供依据。
(二) 层次分析法
1、评分制度。为具体量化评价供应链运作效率与组织效率的各个指标, 我们运用德尔菲打分法, 请相关企业的高级管理人员根据表3对指标进行两两比较打分, 但并不是每个调查对象都能够做到这一点, 具体指标的评分标准分值由各位专家评定后综合平均得出。 (表3)
2、制定指标权重。指标权重的准确性与否在很大程度上影响综合评价指标的正确性和科学性, 本文结合德尔菲打分法和层次分析法对构建的指标体系进行分析, 具体步骤如下:
首先, 采用Del phi法设计专家咨询问卷并打分。请每位专家对每个问题进行两两重要性打分, 打分标准如表3所示, 具体打分结果略。
其次, 收集专家咨询结果统计。专家咨询结果统计得到平均分值。
再次, 采用层次分析法计算指标权重。
3、指标权重的求解方法
首先, 构造判断矩阵。建立目标树结构以后, 上下层次元素的隶属关系就被确定, 确定目标B的下层元素为C1, C2, …, Cn, 现在比较C1, C2, …, Cn对上层元素B的影响大小之比, 全部比较结果构成判断矩阵A。其中aij满足aij>0, 即全部元素为正;aij=1, 即矩阵主对角线上元素为1;aij=1/aij, 即矩阵左下角元素与右上角元素呈倒数关系。
其次, 用特征向量法求权重向量。n个元素对于上层目标的重要性排序, 可用权重向量表示。权重向量是由判断矩阵的最大特征根对应的特征向量经标准化后得到的。
最后, 对结果进行一致性检验。由于在构造判断矩阵时每次比较判断的思维标准不一定完全一致, 所以需进行一致性检验。检验步骤如下:
计算一致性指数CI:设λmax是n个元素两两比较后所得判断矩阵A的最大特征根, 则有CI=λmax-n/n-1;然后计算一致性比率CR:其中RI的数值可通过表4查到。 (表4) 则CR=CI/RI。
当CR<0.1时, 认为判断矩阵A具有满意的一致性, 这时对应的权重向量才可作为n个元素C1, C2, …, Cn对上层目标B的重要性排序, 相反则需要重新调整判断矩阵。
(三) 求解各指标权重。
对于供应链管理效率的两个指标运作效率和组织效率, 专家普遍认为这两个指标重要性对等, 对各指标最终排序没有影响, 所以在这里略去该判断矩阵的构造。
1、求运作效率的四个指标权重
第一, 构造判断矩阵。请每位专家根据表3对运作效率的四个指标进行两两比较打分, 并根据打分平均值的结果构造判断矩阵1。 (表5)
第二, 计算权重。其中:
求得运作效率指标的权重为:
第三, 计算最大特征值
第四, 进行一致性检验。首先求一致性指标CI, 然后依据表4, 查找相应的平均随机指标RI。
第五, 计算一致性比例CR。CR=CI/RI=0.008, 当CR<0.1时, 判断矩阵通过一致性检验。
2、求组织效率的三个指标权重。首先构造判断矩阵。根据专家对组织效率的三个指标两两比较打分, 得出判断矩阵2。 (表6) 同理, 求得组织效率的三个指标权重为:nW= (0.376, 0.292, 0.332) 。最大特征值λmax=3.010, 进行一致性检验, 求得CR=0.009<0.1, 判断矩阵通过一致性检验。指标体系权重如图1所示。 (图1)
以上分析可知, 信息化水平、物流运作水平、计划能力和质量管理四个因素对供应链运作效率影响大致相同, 所以在设计农产品供应链时, 以上几个因素都要有所考虑, 没有主次之分;而组织化水平对供应链组织效率的影响程度是三个因素中最大的, 因此要重点考虑主导企业与客户及供应商的联系紧密度。
参考文献
供应链效率 第7篇
曼哈特SCALE 2010作为配送管理解决方案, 基于业界标准级Microsoft.NET?技术, 便于安装和应用, 配有简体中文界面, 适合中国业界专业人士和企业使用。曼哈特SCALE 2010解决方案以先进的优化技术为依托, 可改善整个供应链中的货物流动, 帮助中国公司全面实现步骤、数据和工作流程整合, 加强质量监控, 提高订货和交货准确率, 强化库存控制, 提高库存透视度, 避免交付不合格产品或过期货品。
曼哈特SCALE 2010解决方案配有专业设计的小型化专用配件, 为用户提供一个定制的桌面, 简化了任务流程, 可显示SCALE系统或其它SQL服务器数据库数据。为此, 用户可通过桌面快速访问所需的重要信息和资料。同时, 这一解决方案还增设了工作流程, 例如, 配有RF收货入库功能, 用户可进行功能操控, 通过图形界面查看和定义相关功能/屏幕。
此外, 通过在数据库中添加入库、人工管理、库位库存、波次等功能区, 曼哈特SCALE 2010解决方案还可提供扩展型供应链智能化 (SCI) 模块。例如, 用于波次管理的新增统计窗口可显示已完成的波次统计资料摘要, 包括货物合并/拒收次数、集装箱创建数量等相关的信息, 用以加强质量监控。
2010年1月2日,
供应链效率 第8篇
关键词：工程供应商,房地产,工程管理
以某房地产公司工程供应商在线系统的应用为例, 讨论工程供应商在线系统的应用对招标效率的影响。某房地产公司从2009年起开始了全国范围的发展, 由一家区域型公司转向全国性综合房地产企业发展。该地产公司对不同级别的工程供应商需求不断加大, 快速为公司寻找合适的潜在工程供应商成为一项重要任务。本文阐述了工程供应商在线系统对该房地产公司招标效率的影响[1]。
在网上采购交易平台上, 由于所有的供应商都能得到相同质量的服务, 供应商与采购商之间的信息沟通更加便利。
1 工程供应商资料的在线管理
工程供应商资料包括企业介绍、营业执照、组织机构代码证等。
该公司旧的供应商资料采用纸质保管, 数量大, 取阅不便。随着全国性发展, 各子公司采招人员不能实时查看供应商资料。2013年起, 该房地产公司实现了工程供应商资料在线填写, 截止到2016年初共收集资料逾2000家。工程供应商资料的在线管理, 实现了供应商资料的全公司在线共享, 全公司工程供应商管理人员可实时调取工程供应商资料。避免了工程供应商以往以邮寄的方式提供纸质资料耗时大的缺点。
2 工程供应商考察报告的在线管理
工程供应商考察报告是考察小组对工程供应商实地考察后形成的评价报告。该地产公司旧的工程供应商报告采用纸质报告, 人工签名, 考察报告不仅数量大, 而且查阅不便。从2013年起该地产公司实现了考察报告的在线会签, 截止到目前该地产公司共完成了考察报告在线会签1300余个。考察报告在线会签, 摒弃了地域差异导致的考察报告会签的不便, 使考察报告的会签更加实时化, 传统手签名一般需要2~3天, 线上签名1~2天可完成。在后续的采购工作中, 采招人员可以在线实时查阅考察报告, 摒弃了旧的考察报告查阅需报总部申请后查找, 效率低的问题, 传统查阅考察报告需要约3~5天时间, 线上查看随时都可以查看, 极大的提高了采招效率。
3 工程供应商状态管理
工程供应商的状态包含:登记、正式入库等, 工程供应商的状态决定了该供应商能否参与该地产公司的项目。截止到2016年初该房地产公司共完成了在系统上对千余家工程供应商状态的调整。通过对这些工程供应商状态的调整, 使得供应商状态一目了然, 传统的查看库内工程供应商状态需向集团申请需要约3~5天时间, 现在可实时在线查看, 减少对工程供应商资格预审的时间, 提高了采招效率。
4 工程供应商人员信息在线管理
工程供应商人员信息关系到工程供应商与地产公司对接的业务日常联系人以及参与地产公司商务谈判人员信息[2]。2013年起该地产公司对工程供应商人员信息进行了在线管理, 工程供应商可以自行登录系统进行工程供应商人员信息的更新, 实现了动态实时管理。截止到2016年初共完成工程供应商人员信息的收集逾6000个。原有工程供应商人员信息更改后反馈至采招人员需约3~5天时间, 新的工程供应商人员信息的动态在线管理实现采招人员实时查看, 节省时间约3~5天。
5 工程供应商履约评价
工程供应商评价计划的下达实现在线管理, 该地产公司工程供应商履约评价分为项目实施阶段履约评价和售后阶段履约评价, 实现了在线评估。项目实施阶段履约评价需要项目责任主体、监理公司等多个部门同时评价;售后阶段履约评价客户服务部、物业公司等多个部门同时评价, 实现了在线评估后, 大大节约了评估时间, 新的工程供应商在线评估实现了2周内完成 (项目实施阶段履约评价1周, 售后阶段履约评价1周) 。原有线下评估评价时间约30天, 大大提高了采招效率。
6 结论
工程供应商在线管理极大的提高了采招效率, 值得全国性规模房地产公司推广。
参考文献
[1]刘英团.站在“互联网+”风口上的“新创客”[J].住宅与房地产, 2015, (24) :77-78.