物资采购管理流程

物资采购管理流程（精选11篇）

物资采购管理流程 第1篇

如何合理有效地利用有限的资金,采购到性价比高的医疗设备,是医疗设备采购中至关重要的问题。我院器材设备处负责全院各种仪器设备的采购工作,经过多年实践,形成了符合医院特点、满足临床诊疗需要、保证医院可持续发展的设备采购管理制度和切实可行的具体措施。

1 深入调研,科学确定采购需求

在收到科室提交的《仪器设备采购申请表》(如单价>10万元人民币,科室在递交申请表的同时还要提交《可行性分析报告》)后,器材设备处人员需对该科室现有同类设备状况进行分析及评估,包括厂商资质、采购记录、性能价格比、用户调研、成本效益分析、故障率、售后服务,安装条件等,确认购置需求后,负责办理购置前相关审批手续。当科室申请的设备为新产品时,将联系资质齐全的设备供应商进行初步谈判,谈判结果报器材处长审批通过后,与供应商签订《产品试用协议》,向科室提供试用样机,试用合格后,方可进入购买程序。

2 专家严格论证,确保科学决策

医疗设备对于医疗技术的进步有巨大的推动作用,但是盲目地采购,可能会适得其反,因此必须严格论证。我院对单价十万元人民币以上大型仪器设备,实行购置前的论证管理。根据科室的具体需要,组织仪器设备管理委员会专家进行论证,结合医院的实际情况、战略目标、学科建设和人才条件,对其科研用途、经济效益、社会效益等多方面进行综合论证评估,充分听取专家及用户的意见,写出论证报告向院领导、医院设备管理委员会汇报,由院办公会进行决策。

3 充分进行市场调研,依法确定采购方式

采购申请一经批准,将根据设备的价值,严格按照《政府采购法》和《招标法》的有关规定确定采购方式,具体包括询价采购、竞争性谈判、单一来源采购、集中采购、邀请招标,公开招标等方式。无论是哪种采购方式,设备采购员都需要进行充分的市场调研,联系至少3家以上供应商,供应商需具备齐全的资质(如“三证”、产品授权书、销售人员授权书、销售人员身份证复印件等,以上资质均需加盖公司公章),按照满足医疗需求、技术先进、性价比高、售后服务优良等方面进行综合分析评价。

严格按照财务预算,考虑资源共享率及使用率、设备的性价比,可靠性、可维修性、售后服务、安全环保节能性、标准化程度、是否计量认证,设备投资的技术经济效果等方面进行综合评估。

在提高诊疗技术水平的同时,不盲目追求高、新技术设备,充分考虑我国经济发展水平和患者经济承受能力,确定入选机型,降低诊疗成本。避免医院将引进设备的成本,通过过度检查或过度医疗的方式,转嫁给患者,增加患者的医疗费用负担。

对于综合分析评价后入选的设备,单价<20万元人民币或总价<30万元人民币的,由谈判小组拟定细致的谈判方案,在院监察审计处监督和财务处人员参与下,以公平、公正、合理、合法的原则与公司进行竞争性谈判,谈判底价在谈判前内部预先商定。如一次谈判未达成一致,应再次组织谈判,但原则上不超过三次。从质量、价格、售后服务等方面对谈判结果进行比较,确定最终的供货商。对于单价≥20万元人民币或总价≥30万元人民币的设备,需委托招标公司进行公开招标采购。标书的技术部分由科室确认,商务部分由器材设备处把关,最终由科室和器材设备处共同商定,不得有明显倾向性或歧视性条款。评标小组由五位或五位以上专家单数组成,院内专家由器材设备处选定,由院监察审计处全程监督招标过程,招标结果汇总后报院办公会审批。对于单价≥100万元人民币的设备采购,委托招标公司进行国际公开招标,在国际招标网上公开刊登招标广告和出售招标书,招标结果汇总后报院办公会审批。另外,进口设备单价≥50万元人民币时,还需向财政部报审,审批同意后方可购买。

4 严格合同管理,确保合同执行

谈判或招标完成后,确定了最终配置、价格和合同条款(包括成交方式、运输方式、交货期、付款条件、保修条款、到货口岸等),设备采购员即可办理正式内、外贸合同或协议的签订。同时办理报审及相关手续,进口设备还需在外贸代理公司的协助下办理相关的机电审批及免税手续。

签订正式合同后,要专人监督合同的执行,安排设备到货、安装调试的前期准备工作,在设备到货时协助管理员进行验收入库。

在国家卫生部2007年208号文件“关于进一步加强医疗器械集中采购管理的通知”思想的指导下,我院设备器材的采购工作得到了医疗、科研一线技术专家的支持,形成了一支具有较强综合能力和管理经验的设备管理队伍,并有一套规范化、标准化、程序化的采购管理制度。通过对采购过程中各环节的控制,在保证设备质量和良好售后服务的基础上,有效地降低了成本,从而使资金达到最优的利用,为提高医院资产水平、医疗技术和科研能力提供了强有力的保障。

摘要：随着科学技术的发展,医疗设备先进与否已成为衡量医院技术水平、诊断能力、治疗效果的先决条件。如何合理有效地利用有限的资金,采购到性价比高的医疗设备,是医疗设备采购中至关重要的问题。通过对采购过程中各环节的控制,为提高医院资产水平、医疗技术和科研能力提供了强有力的保障。

关键词：医疗设备采购,医疗设备管理,采购方式

参考文献

[1]刘宏,熊梦辉,张树军.医疗设备采购严把五关[J].中国医学装备,2006(9):35-36.

[2]种银保.掌握医疗器械信息降低采购成本[J].中国医疗设备,2008(1):83.

[3]李汉学,张华华.医疗设备购置的可行性分析与评价[J].中国医疗器械杂志,2004,28(3):22.

[4]董明.医疗器械采购方式的探讨[J].医疗卫生装备,2008(8):85.

[5]黄润楠,张延武.浅谈医疗设备招标采购[J].医疗保健器具,2005(1):71-72.

企业招标采购如何优化管理流程 第2篇

【摘 要】由于企业招标采购工作专业性较强，并且对企业的经营管理有着重要的影响。因此，有效提高企业招标采购工作效果，并提升企业招标采购工作流程实效性，对完成企业招标采购工作和满足企业发展需要具有重要意义。基于这一认识，我们应对企业招标采购工作的重要性有正确的认识，并认真分析企业招标采购工作流程的特点，制定相应的解决对策，保证企业招标采购工作流程得到有效的优化，提高企业招标采购工作效率。因此，有效地优化招标采购管理流程，对促进企业招标采购工作发展具有重要意义。

【关键词】企业招标采购； 管理流程； 优化措施

一、前言

从目前企业招标采购管理流程来看，现有的招标采购管理流程相对较长，虽然从完善性方面有一定的保证，但是从采购效率来讲却制约了企业招标采购工作的开展。因此，要想提高企业招标采购工作效率，就应当对现有的招标采购管理流程有正确的认识，并制定相应的解决对策，保证企业招标采购管理流程能够得到有效的优化，提高企业招标采购管理工作效率。为此，我们应从多个方面入手，保证企业招标采购管理流程能够得到有效的优化，为企业招标采购工作提供更为有力可和可靠的支持。

二、企業招标采购，应建立招标职能部门，并对管理职能进行详细划分

1.根据招标采购需要，建立招标职能部门

由于企业招标采购工作专心较强，为了做好招标采购工作，应当根据企业的招标采购实际建立相应的招标管理部门，使企业招标采购工作能够有专门的部门负责，做到落实责任清楚职能，使企业招标采购工作能够得到有效的开展。因此，建立相应的招标负责制等部门，并落实招标管理职能职责，对提高企业招标采购工作质量具有重要意义。

2.对职能部门的管理职责进行明确

基于企业招标采购工作的特殊性和专业性，在建立招标采购职能部门的同时，还应当对管理部门的职责细化。使职能部门的管理职责能够得到明确，确保企业招标采购管理工作职责能够得到落实。因此，对职能部门的职责进行明确，对提高企业招标采购管理工作质量具有重要作用。

3.加强职能部门与其他部门的配合

由于企业招标采购工作需要多个部门的配合，建立了招标采购工作职能部门之后，应当加强职能部门与其他部门的合作，使企业招标采购工作能够得到全面的细化和有效地开展，确保企业招标采购工作能够得到其他部门的大力支持。

三、企业招标采购，应规范招标过程中的信息管理

1.加强招标信息的发布管理

从企业招标采购工作实际来看，信息管理关系到企业招标采购工作的开展效果，为了做好信息管理，应当从企业招标采购工作的信息发布入手，强化信息发布的及时性和有效性，并且提高信息的透明度。使招标采购工作的信息发布能够提高时效性。

2.加强招标投标单位的供方资格审查

在企业招标采购工作中，参与投标的供方是重要的管理对象，其中为了提高招标采购工作的有效性，应当加强对合格供方的管理，使投标的供货商资格能够得到有效的审查，确保供货企业能够达到相应的供方资格。

3.提高招标过程中信息的准确性

基于企业招标采购工作的实际需要，应当提高招标采购工作中信息的准确性，使企业所发布的招标采购信息能够保证齐全准确，并且在招标管理工作中确保所有的管理信息能够达到准确性要求。所以，加强招标过程的信息准确性管理，对于提高管理过程实效具有重要作用。

四、企业招标采购，应对招标流程进行优化，提高流程的高效性

1.加强对招标采购流程的了解，缩短业务链

从目前企业招标采购过程来看，现有的管理流程链条较长，虽然对招标工作有一定的帮助，但是却在整体的管理效率上有所欠缺，不能够满足企业招标采购工作的实际需要，因此，应当对现有的招标采购管理流程进行优化，使业务量而能够得到缩短。

2.对招标采购实施流程化管理，提高招标采购流程的实效性

基于企业招标采购工作的实际需要，在管理流程的优化上，应当加强对企业现有招标采购管理流程的了解，并根据企业招标采购工作的需求，对管理流程进行优化。实施全面的流程化管理，使招标采购管理工作能够在流程上得到简化，提高招标采购工作流程的运行质量。

3.加强对招标采购各环节的控制，提高流程的高效性

按照企业招标采购工作的实际需要，应当加强对招标采购过程的控制，使招标采购过程中的每一个细节，都能够得到有效的监督和优化，使招标采购工作的整体效率能够得到有效提升，满足企业招标采购工作的实际需要。

五、结论

通过本文的分析可知，在企业招标采购工作管理中，要想提高管理效果，就应当对管理流程进行全面的优化，使企业招标采购管理工作能够在流程上得到有效的优化，提高管理流程的实效性。具体应从3个方面入手：首先，应建立招标职能部门，并对管理职能进行详细划分；其次，应规范招标过程中的信息管理；再次，应对招标流程进行优化，提高流程的高效性。确保企业招标采购管理流程得到全面有效的优化。

参考文献：

[1] 崔莹.项目招标流程规范化分析[J]；上海电力；2011年05期.

[2] 王丹.浅析如何完善政府采购招标管理流程[J]；现代经济信息；2011年08期.

[3] 江莎.提高企业经济效益的关键在于管理创新[J]；中国商界（下半月）；2010年05期.

[4] 严响.高校政府采购制度存在的问题及其对策研究[J]；产业与科技论坛；2011年02期.

[5] 武淑光.基于Agent的电子化政府采购流程的形式化表示[D]；东北财经大学；2011年.

优化备件管理流程降低采购费用 第3篇

关键词：冶金企业,备件与材料,流程管理

自2008年下半年以来, 金融危机对济南钢铁股份有限公司生产经营的影响逐步加剧, 面对严峻的市场形势, 集团公司提出了进一步降低成本、增加效益、应对危机的要求。为此, 冷轧板厂首先从备品配件、辅助材料、小型机电库存的实物管理入手, 建立起备件、辅助材料、小型机电实物跟踪管理系统, 明确要求深挖潜力, 降低备件、辅助材料等库存量, 确保了降本增效目标的实现。

一、实施背景与立项理由

冷轧板厂主要负责备品配件、辅助材料、小型机电、仪器仪表、办公用品 (统称为备件、材料) 的采购, 并进行后续管理。工作流程见图1。分为线上 (PTS和ERP) 管理和线下 (现场) 管理。

1. 线上管理 (PTS和ERP)

(1) 以前集团公司的备件、材料管理采用的是一级库存管理模式, 由于现行的“以领代耗”的管理及核算方式, 即以“领料”作为“消耗”计入生产费用和成本, 致使各生产分厂存在“二级”库存的情况。不仅资源不能共享使用, 还占用大量库存资金, 容易造成资金浪费;管理部门无法准确掌握“二级”库存动态, 失去了对实物的监管, 形成了管理真空。针对此问题, 利用信息化手段规范“二级”库存管理状况, 对备件、材料实物进行跟踪和加强监管, 同时与已纳入信息化管理的计划申请、订单录入, 以及入总厂库、入分厂库功能等衔接起来, 形成设备备件、材料的全程跟踪与管理。

(2) PTS备件实物跟踪管理系统, 是以实物的“消耗周期”为关键路径对备件进行跟踪管理, 从计划申报、订单签订、物料接收入总库、入厂级库、备件存放情况、机旁情况、组装情况、修复及修后使用情况, 直至报废的全寿命周期管理。PTS辅助材料实物跟踪管理系统是对辅助材料以实物的“实际消耗”为关键点进行的跟踪管理, 从辅助材料的计划、采购订单、入总库、入厂级库的实物存放, 一直到消耗和用途等情况, 全部纳入到信息化管理系统中, 以实现辅助材料的闭环管理和信息共享。

(3) 在ERP系统中, 主要包括备件、材料的接收、检验和入库。物料搬运单是处理库存发料和子库转移的一种方式, ERP系统提供了全自动的实地盘点功能, 可使用库存的实际盘点数来调节物料现有量, 也是加强管理、确保供应与需求, 保持高服务水平和计划生产的基础。

2. 线下 (现场) 管理

在实际运行当中, 备件和材料会伴随着设备从采购、成为固定资产到使用维护、折旧直至报废, 都面临以下问题: (1) 因物料编码、描述、基本信息不完善, 工作流程不顺畅, 现代化信息管理工作无法开展。 (2) 备件、材料的现场消耗没有数据可查, 提交需求计划时全凭经验, 补充存货没有数据支撑, 呆滞库存及临时采购计划增多。 (3) 物料订货及交货周期不清楚。 (4) 部分备件物资积压严重, 造成不必要的资金浪费。2013年3月ERP系统全面上线后, 虽然基本解决了备件、材料的线上管理问题, 但分厂负责的线下管理仍存在诸多问题, 为保证及时供应, 根据实际情况又制定了多项制度与措施。

二、实施方法

备件、材料管理在ERP系统中是先下线到分厂, 再由分厂分配到各相关区域。备件、材料到达现场后, 管理部门只留一份纸质收货单, 因长时间存放出现破损或字迹辨认不清等情况, 在查验关键备件、材料时需要长时间翻阅才行。通过不断探索和试验后, 制定出备件、材料的实时在线跟踪表格, 主要包括基本信息, 如编码、描述、数量、入区域库日期、接收人, 上级部门查验所需的合同号、物料加工及供应商信息等情况。同时, 制订以下措施。

(1) 实行计划提报会审制度。为确保设备正常运行, 定期组织召开备件、材料协调会, 充分听取厂、作业区和科室等部门的意见, 广泛采纳合理化建议, 提高工作水平。

(2) 定期学习相关法规和政策。组织计划员定期学习ERP系统备件采购与库存业务操作规范, 冷轧厂采购品采购管理办法, 以及新制定的制度和政策等, 确保计划提报的准确性, 符合格式化管理的要求。

(3) 做好物料编码工作。编码是区分物料最主要的条件, 包括物料的属性、专业分类、资产序列号、流水码、规格型号等。设备码为一次性码, 每次编制计划前都需新增编码, 不得使用曾使用过的编码。一个编码只能对应一个物料, 物料编码具有唯一性。通过实时在线跟踪表格的建立, 可以确保物料编码的准确, 便于后续工作的开展。

(4) 优化备件及材料管理。通过学习新技术、新工艺和新材料的相关知识, 不仅优化了备件、材料管理的程序, 工作效率也得到大幅度提升。例如, 轧机夹紧单元的液压缸, 原来采用的是进口备件, 通过对活塞处密封由格莱圈改为新Y型密封后, 不但延长了寿命, 还实现了备件国产化, 降低了采购成本;罩式炉烧嘴数量多、更换周期短, 通过了解烧嘴工艺情况后, 将烧嘴的主要变形部位更换为新型耐高温材质, 延长了使用周期。

三、取得效果

(1) 自从实施月份项目以来, 修理和日常维护费用都在可控范围内, 没有出现应急的采购备件和材料, 所需物料都在计划之内, 取得了一定的经济效益。每个月的总修理费用均处于可控的范围之内。例如, 备件消耗只在9月份大中修时超额3.36万元, 材料消耗在10月和11月也只是在大中修期间超额38.47万元和20.24万元, 小型机电、仪器、仪表在9月份大中修期间超过预算15.69万元。但综合下来, 除去日常维护费用后, 3—11月共节约资金82.17万元。

(2) 实现了备件、材料信息的完整性, 使用情况可细分到每个区域, 实现了物料的定置定位管理。输入任何关键词时就可全面了解物料的全部信息, 如合同号、物料编码、状况描述等, 查找方式更加简洁, 工作流程更为顺畅, 节省了大量工作时间。例如, 输入物料的编码或描述后可快速查找所在区域和入库时间, 当同一个物料编码和描述的气动阀在酸洗和罩式炉区域同时使用时, 可根据在线跟踪表格区分出入库日期和合同号, 很快查到物料的定置定位情况。

(3) 对关键备件实时跟踪并制定采购计划, 确保不因缺件而停机。对不同的备件依据损坏频率、采购周期来编制采购计划, 备件管理人员应在保证正常生产的前提下, 尽量压缩备件储备资金, 降低备件资金占用量。备件、材料到达现场后, 通过此系统可对关键物料进行跟踪, 确定更换周期和提报日期。例如, 冷轧厂的关键备件主要有:轧机的主传动轴, 是主电机与轧辊联接轴, 所受负载和扭矩较大, 因此更换较为频繁;向焙烧炉提供浓酸和废酸的泵, 因受温度、压力等工况影响, 且浓酸废酸易产生结晶, 每年的使用量在12台左右。通过查询相关表格便可了解入库时间, 根据月消耗量可准确地提报下次计划。

(4) 可实时对任何物料进行监督和查验, 从提报计划到PTS、ERP线上操作, 再到现场管理均实现了闭环管理, 每项操作都可做到有据可查。备件管理是保障生产稳定运行的重要工作, 只有科学合理的储备与供应备件, 才能保证设备修理质量和进度。通过实时在线跟踪表格, 当上级部门查账或检验时, 可快速查找到物料的接受人、所在区域及使用情况。

(5) 可对每季度消耗情况进行监督, 合理确定提报计划, 科学分配资金占有量, 减少资金占用。工厂每月都有固定的材料消耗, 如轧制液、熟石灰、盐酸等, 通过相关图表便可确定下一季度、年度计划的提报数额。例如, 盐酸在9月份的消耗量最低, 可确定酸洗线产量在9月份是最低的;通过轧制液可看出9月份消耗量最低, 其产量也最低, 从而确定9月份是工厂的大中修时间。既可监督每季度主要材料的消耗情况, 还可充分利用有限的备件资金。

(6) 能综合分析物料的成本、使用周期、历史需求及采购周期, 合理确定采购计划。设备维修需要库存备件, 漏储会造成生产损失, 超储则造成资金积压或因过期、失效而报废。因此备件储备时, 既要满足计划和非计划性维修的备件需求, 又要避免过量库存, 实现资金占用和备件等待损失的最小化。为此, 先制作出关键备件的月报及年报计划, 再根据每月的资金定额、历史需求、订货周期和库存量等, 提报其他备件计划, 既要保证关键备件供应, 又能提高资金利用率。

四、结语

采购管理流程 第4篇

公司采购管理程序

一、目的

为了提高公司采购效率、明确岗位职责、有效降低采购成本，满足工公司对优质资源的需求，进一步规范物资采购流程，加强与各部门间的配合，特制订本制度。

二、范围适用于本公司所有采购的物料及耗材品

三、定义

3.1物料：指本公司所经营所需之直接与间接物料

3.2采购人员：运营部执行采购业务人员

3.3需求人员：各部门开具请购申请之人员

四、采购作业流程

4.1.请购的定义：请购是指某人或者某部门根据市场及门店需求确定一种或几种物料，并按照规定的格式填写物料申请给部门经理审核后提交运营部。

4.2采购作业是从接受物料需求一选择适当的厂商，并确定物料之名称，规格质理交货期等要求，和订单发出，确认及物料接收并按时请款之过程.4.3应在合格供应商中选择供应商，如需采购物品现有的供货商无法达成，就在网上或朋友介绍开发新的供应商，则由运营部对其供货商进行选择及评估流程对供应商进行选择，考核等作业。如需采购的产品中有被客户批准或指定的供应商，则运营部在采购产品时，必须

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从客户批准和指定的供应商名单上采购有关产品，如运营部要从其他供货商处采购时，必须将此供货商提供给客户批准，并经客户批准被列与客户指定的供应商后，采购方可从该供应商处采购物料。如客户有新批准的供应商名单或客户对原批准的供应商名单做修改和更改时，采购人员必须及时对此客户批准的供应商名单进行更新.4.4对直接购买的物料，由采购人员收到采购申请单时对请购的物料进行审核及供应商价格，数量及交期等的确认。如果是重复性的采购，采购直接在系统里生产采购订单并打印，经运营部主管经理签核后传真给供应商，如果是新物料或新供应商，则进行供应商选择和评估及样品评估流程，进行记录。然后才能执行采购流程传真给供应商。采购须进行采购追踪及监控采购的物料，及时准确的到达公司入库，然后财务根据送货单，入库单进行对账。如供应商无法按交期交货时，采购应征求相关单位是否调料，或采取紧急对应措施（自行提货）如周期较长的物料可先行订货，但要征求运营部门主管及经理的同意.4.5间接物料采购，由需求人员填写采购申请单，经部门经理批准并写申请单号后交采购人员进行采购作业。采购人员对申请单进行审核以及交期确认。如采购的产品之质量对提交给客户的产品质量基本上无任何影响的物料采购（如：文具，消耗品，劳保等）由需求部门根据其实际工作需要报经采购经理审批，由采购员直接进行采购作业。

4.6采购产品的质量要求应在采购单上说明，如所采购的产品质量无

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法描述清楚时，则需求部门或品质部应附上相关的采购产品的质量标准，要求。且采购须与供应商确认采购物料之版次是否相符。

五、供应商选择及评估流程

5.1新供应商的选择 客户指定之供应商由客户依据其本身规定进行评估，须注明针对某客户，且不能因此而直接被推存为成其他客户的供应商。

5.2供应商的评估和考核 根据运营部的预选供应商名单及供应商评估调查表，运营部负责组织技术部门和采购人员组成评估小组到预选供应商处进行供应商的评估，并将评估的结果记录与供应商评估调查中，评估小组根据质量体系和特定的质量保证要求和供应商调查表中的项目及内容对供应商提供的相关资料和样品以及供应商的生产现场和生产能力等进行评估。

5.3采购过程中产品质量监控依公司对采购产品之质量要求，检验员应对供应商所提供的采购产品之质量进行统计，并将统计的结果和状况记录于供应商绩效监控统计表中，对连续3批检验不合格并拒收和退货的供应商，由运营部通知供应商整改，并在供应商限期改善的时间内对其执行纠正和预防措施做效果确认。

5.5供应商定期、不定期评估、供应商定期评分为评估，运营部每年应对供应商的质量、交期、配合度或服务进行评估。

六、采购申请单及其提报规定

（1）采购申请单应按照要求填写完整、清晰，由公司领导审核批准后报运营部门；

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（2）固定资产申购按照附表一（固定资产购置申请表）的格式进行填写提报；

（3）其他材料设备及工程项目申购按照附表二（物资采购申请表.）的格式填写提报；

（4）日常零星采购按照公司印制的按照附表三（物资采购审批单）的格式填写提报；

（5）请购部门在提报采购申请单是应要求运营部签字接收人请购部门备份或邮件往来；

（6）涉及的申请采购数量过多时可以附件清单的形式进行提交，为提高效率该清单的电子文档也需一并提交；

（7）采购申请单的更改和补充应以书面形式由公司领导签字后报运营部。

4．公司物资采购申请单的提报部门

（1）公司经营生产的物资、劳务、固定资产、工程及其他项目由生产部门提报；

（2）公司生活及办公的物资、固定资产、服务或其他生活及办公项目由办公室提报；

（3）公司各部门专用的物资由各部门自行提报。

二、运营部接收采购申请单作业流程

1、请购的接收要点

（1）运营部在接收采购申请单时应检查采购申请单的填写是否按照规定填写完整、清晰，检查采购申请单是否经过公司领导审批

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（2）接收采购申请单时应遵循无计划不采购，名称规格等不完整清晰不采购，图纸及技术资料不全不采购，库存已超储积压的物资不采购的原则；

（3）通知仓库管理人员核查请购物资是否有库存；

（4）对于不符合规定和撤销的请购物资应及时通知请购部门。

2、采购申请单的分发规定

（1）对于采购申请单运营部应按照人员分工和岗位职责进行分工处理；

（2）对于紧急请购项目应优先处理；

（3）无法于请购部门需求日期办妥的应通知请购部门；（4）重要的项目采购前应征求公司相关领导的建议。

3、采购周期的规定

（1）单次采购金额预算在1万元以下的零星采购项目或预算在1万元以下采购的物资及产品的采购周期不应超过5天；

（2）单次采购金额预算在5万元以下的项目比价采购，采购周期不应超过15天；

（3）单次采购金额预算在20万元以上的项目运营部自行招标采购，采购周期不应超过40天；

（4）请购部门应按照以上（1）-（3）条中规定的时间提前提写采购申请单,运营部如未能按时完成采购任务时应向公司领导说明原因；

（5）遇到紧急采购应汇报公司领导采取快速优先采购的策略；

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三、询价及其规定

1．询价请应认真审阅采购申请单的品名、规格、数量、名称，了解图纸及其技术要求，遇到问题应及时的与请购部门沟通；

2．属于相同类型或属性近似的产品应整理、归类集中打包采购；

3．对于紧急请购项目应优先处理；

4．所有采购项目上必须向生产厂家或服务商直接询价，原则能不通过其代理或各种中介机构询价就最好的；

5．对于请购部门需求的物资或设备如有成本较低的替代品可以推荐采购替代品；

6．遇到重要的物资、项目或预估单次采购金额大于10万的采购情况，询价前应先向公司相关领导汇报拟邀请报价或投标单位的基本情况，按照附表（拟报价/招标单位名单）的格式提报公司领导批准方可询价或发放订单；

7．询价时对于相同规格和技术要求应对不同品牌进行询价；

8．除固定资产外单次采购金额在5千以下项目可以自行采购；单次采购金额预算金额在5千元以上的所有项目都应要求至少三家上的供应商参与比价或招标采购，比价或招标项目应至少邀请三家以上单位参与；单次采购金额预算价格在1万元以上的项目应由运营部组织招标，公司相关领导参与监督；单次采购金额预算价格在5万元以上的项目由公司领导决定是否委托第三方机构代理招标；

9．比价采购或招标采购所邀请的单位均应具备一定资质和实力，具有提供或完成我公司所需物资和项目的能力；

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10．比价采购或招标采购应按照附表（材料或设备询价表）的格式或拟定完整的招标文件格式进行询价；

11．在询价时遇到特殊情况应书面报请公司领导批示。

三、比价、议价

1．对厂商的供应能力，交货时间及产品或服务质量进行确认；

2．对于合格供应商的价格水平进行市场分析，是否其他厂商的价格最低，所报价格的综合条件更加突出；

3．收到供应单位第一次报价或进行开标后应向公司领导汇报情况，设定议价目标或理想中标价格；

4．重要项目应通过一定的方法对于目标单位的实力，资质进行验证和审查，如通过进行实地考察了解供应商的各方面的实力等；

5．参考目标或理想中标价格与以合作单位或以中标单位进行价格及条件的进一步谈判。

四、比价、议价结果汇总

1．比价、议价汇总前应汇报公司相关领导，征得同意后方可汇总；

2．比价、议价结果汇总应按照附表（比价/招标汇总表）的格式完整列出报价、工期、付款方式及其他价格条件、列出以选用单位及选用理由，按照一定顺序逐一审核；

3．如比价、议价结果未通过公司领导审核应进行修改或重新处理。

五、合同的签订及其规定。

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1．合同

合同是当事人或当事双方之间设立、变更、终止民事关系的协议。依法成立的合同，受法律保护。广义合同指所有法律部门中确定权利、义务关系的协议。目前我们的采购工作主要涉及五金产品买卖合同。（1）合同正文应包含的要素

1）合同名称、编号、签订时间、签订地点；

2）采购物品/项目的名称/、规格、数量/清单、技术文件与确认图纸是合同不可分割的部分； 3）包装要求；4）合同总额应含税，含运达公司的总价，特殊情况应注明； 5）付款方式； 6）质量保证期；7）质量要求及规范； 8）违约责任和解决纠纷的办法； 9）双方的公司信息； 10）其他约定。

（2）合同签订及其规定

1）如涉及到技术问题及公司机密的，注意保密责任； 2）以定合同条款时一定要将各种风险降低到最低； 3）为防止合同订单增加或增加无依据，打包采购时要求供货方提供分项报价清单;4）遇货物订购数量较多且价值较大或难清点的情况时务必请厂商派代表来场协助清点； 5）质保期一定要明确从什么时候开始并应尽量要求厂商延长产品质保期； 6）详细约定发票的提供时间及要求；7）针对不同的合同约定不同的付款方式，如设备类的合同一般应分按照预付款、验收款，调试服务款、质量保证金的顺序明确付款额度、付款时间和付款条件等;8）与初次合作的单位合作时，应少付预付款或不付预付款； 9）违约责任一定要详细、具体；

10）比价/招标

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汇总表巡签完毕后方可进行合同的签订工作；11）合同签定签应按照附表七（合同审查批准单）的格式对合同初稿进行巡签审查；12）合同巡签审查通过后应由公司领导签字，加盖公司合同章方可生效； 13）签订的所有合同应及时报送财务部门。

六、付款及合同执行

1．付款规定

（1）所有已签订合同付款时应参照公司《修造船公司材料采购付款及报销流程V1.修改版》及《修造船公司资金支出审批及报销签字权限及管理制》中的相关规定执行；

（2）按照进度付款的采购项目必须确保质检合格方可付款；

（3）按照贵司规定和合同约定达到付款条件的合同在付款时应填写附表八（资金支出审批单）或附表九（付款审批单），该审批单巡签完毕后提交财务部付款；

（4）财务部门在接到付款审批单后应在3天内付款，以免影响合同的执行和供货周期，遇特殊情况限延期付款的应及时的通知运营部并汇报公司领导。

2．合同执行

(1)已签订合同由运营部项目负责人负责跟进，由运营部负责人进行监督，如出现问题，运营部应及时提出建议或补救措施，并及时通知请购部门及公司领导；

（2）已签订的合同在执行期间，应及时掌握合作单位对于合同义务和责任的履行情况，跟踪并督促其保质保量，按时履约；

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（3）合同在履行期间应按照上方约定严格执行合同，遇未尽事宜应及时协商并签订补充合同；

七、报验与入库

1．报验

（1）供应单位已经履行完毕的合同，运营部应及时的通知质检部门进行验收；

（2）对于不同类型的合同的标的物的验收标准参照公司质检部门的相关规定执行；

（3）达到质检和报验条件的合同标的物应在第一时间报请质检部门进行质检、验收；

（4）质检部门在接到运营部报验通知后应及时报验，并出具报验结果证明书，对于质检不及时延误生产部门使用或不能入库的情况质检部门应负主要责任；

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（5）用于公司生活和办公的物资不在公司质检部质检范围之内。

2．入库

（1）公司所有的生产材料、设备及外协加工件入库前均应通过质检部门的检验或验收；

（2）合同标的物在运达公司后运营部应及时通知请购部门，由请购部门及时安排卸货与搬运；

（3）质检部门未及时验收的合同标的物，仓库在收到送货清单后应将其作为暂存物资接受；

（4）质检部门已经验收的产品仓库应及时的入库，并及时出具入库清单；（5）外协加工件应按照原材料入库；

船舶企业采购流程优化和供应商评估 第5篇

关键词：采购流程；采购流程优化；供应商评估

一、船舶设备采购流程

设备采购流程，是指有制造需求的企业选择与购买生产所需的各种设备的全过程。船舶设备采购一般分为三个步骤：制定设备采购计划、实施设备采购计划和评估设备采购计划。

二、采购流程优化

在熟悉了采购流程之后，为了更好的开展工作达到降本增效的目的，我们就需要进行采购流程优化。

（一）提升技术素养

作为采购人员就是遵守采购的流程，熟悉商务条款和掌握谈判技巧。而技术素养是指采购人员能够了解企业生产工艺方面的知识，对经常采购或专门负责采购的产品有一定技术层面的认知。这样才能更好地进行成本分析，在和供应商谈判的过程中掌握谈判的主动权。

（二）制定合理的采购计划

合理的采购计划可以提高企业的资金利用率，在现有资金的基础上最大程度的获得更多利润。在考虑采购数量时，不仅需要满足需求，同时要保证库存成本最低。确定恰当的订货时间和订货量。使采购量在合理的范围内浮动，不可过多，更不可太少。

（三）完善供应商管理

一方面，是不断引进新供应商；另一方面，是将现有的供应商进行分类和编号。引入新供应商是为了增加选择的范围，通过充分的比价让供应商之间形成有效的良性竞争。将供应商进行分类和编号，分类标准可以按照供应商提供的产品和业务内容先分大类，再分小类，每一小类进行分类标号，称为采购分类编号；同时供应商本身还有一个身份编号，称作供应商编号。设计一套供应商管理的软件系统，将供应商的基本信息都编入供应商系统，如此一来，不论是检索采购分类编号找询价供应商，还是搜索供应商编号确认其业务产品都变得简便。

（四）规范三加一文件

在技术评定过程中，所有参与项目报价的供应商都需要签订三份文件，分别是：产品技术协议，时间进度表和安全规范协议。因为这三份文件是确保产品质量、企业生产进度和项目施工安全的。只有签署确认了这三份文件，才能被认定技术合格。

（五）建立健全的监督管理制度

企业将采购权利下放到采购部门，并不意味采购部门就可以在采购中专断独权，企业必须在项目定点的过程中成立一个监管委员会，进行必要的监控和决策。企业需要加强对相关采购人员的监督，如果出现问题，必须要做到问责到人。另外，还需要加强采购人员的廉政教育，要以高尚的职业道德来杜绝个人利益的诱惑，维护企业的集体利益和集体荣誉。

三、供应商评估

造船厂在选择船舶设备供应商时，首先需要分析市场竞争环境，确定各种船舶设备供应商选择的目标；然后，根据目标并结合造船业的特点，制定评价的标准；再利用科学的方法选择出合适的船舶设备供应商；在实施合作的过程中，及时反馈合作效果以便修改评价标准，使评价指标始终处于动态优化之中。

（一）市场竞争环境

建立基于信任、合作、开放性交流的供应链长期合作关系，必须首先分析市场竞争环境。目的在于找到针对哪些产品市场开发供应链合作关系才有效，以确认是否有建立供应链合作关系的必要。同时分析现有供应商的现状，分析、总结企业存在的问题。

（二）建立供应商选择目标

企业可通过供应商信息数据库，以及采购人员、销售人员或行业杂志、网站等媒介渠道了解市场上能提供所需物品的供应商。然后确定供应商评价程序如何实施，信息流程如何，谁负责，而且必须建立实质性目标。其中降低成本是主要目标之一，供应商评价、选择不仅仅就是一个简单的评价、选择过程，它本身也是企业自身和企业与企业之间的一次业务流程重构过程，实施得好，它本身就可带来一系列的利益。

（三）建立供应商评价标准

供应商综合评价的指标体系是企业对供应商进行综合评价的依据和标准，是反映企业本身和环境所构成的复杂系统不同属性的指标。根据系统全面性、简明科学性、稳定可比性、灵活可操作性的原则，建立供应链管理环境下供应商的综合评价指标体系。

（四）建立评价小组

企业必须建立一个小组以控制和实施供应商评价。组员以来自采购、质量、生产、工程等与供应链合作关系密切的部门为主，对于技术要求高、重要的采购项目来说特别需要设立跨职能部门的供应商选择工作小组。组员必须有团队合作精神、具有一定的专业技能。

（五）供应商参与

一旦企业决定实施供应商评价，评价小组必须与初步选定的供应商取得联系，以确认他们是否愿意与企业建立供应链合作关系。企业应尽可能早地让供应商参与到评价的设计过程中来。然而因为企业的力量和资源有限，企业只能与少数的、关键的供应商保持紧密地合作，所以参与的供应商应是尽量少的。

（六）评价供应商

评价供应商的一个主要工作是调查、收集有关供应商的生产运作等全方面的信息。在收集供应商信息的基础上，就可以利用一定方法进行供应商的评价。

（七）实施供应链合作关系

在实施供应链合作关系的过程中，市场需求将不断变化，根据实际情况的需要及时修改供应商评价标准。在重新选择供应商的时候，应给予旧供应商足够的时间适应变化。

四、结语

在企业管理的过程中，采购管理是一个重要的环节。采购管理需要采购流程控制和采购流程优化相辅相成。只控制不优化，企业的采购成本无法降低，降低了企业的核心竞争力；只优化不控制，采购的公平、公正、公开原则将无法得到保证。所以需要重视采购流程的控制和优化，使资源达到最优配置，从而降低企业的运营成本，提升企业的核心竞争力。

参考文献：

[1]何元秀，秦远建.基于供应链的船舶零部件供应商管理策略研究[J].上海船舶，2009（3）.

物资计划流程管理的精细化 第6篇

物资供应管理是企业运作的前提, 而物资计划时物资供应的基础, 物资管理水平的高低直接关系到物资供应是否通畅及企业的正常运转。及时、高水准的物资计划管理对提升企业物资供应系统的运行质量气重要作用, 所以物资计划精细化管理对于企业正常运行至关重要。

一、物资计划精细化管理概念

精细化管理是一种发源于上世纪50年代日本的管理理念, 是一种意识、一种观念、一种认真的态度、一种精益求精的文化, 是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。

物资计划精细化管理就是以“细”为起点, 对物资计划管理各个流程进行分解, 明确分工及岗位职责, 通过物资计划的精细化管理, 捋顺物资计划, 改善物资计划混乱局面, 提高物资供应效率, 进而提高企业的整体生产效益。

二、物资计划管理流程

1. 物资计划申报

物资计划的申报是企业物资计划管理的首要环节。物资计划是企业进行采购工作和组织企业内部物资供应工作的依据。物资计划实行“集中报送, 集中受理”的原则, 月初由各使用单位根据实际生产情况通过物资系统申报次月月度物资需求计划, 经由技术部门审核把关, 提交至物资供应部门, 物资供应部根据各使用单位申报计划进行利库分析, 进而生成采购计划, 最终采购计划提交公司领导进行审批。

2. 物资计划生成、审批

根据物资系统计划申报流程, 公司领导审批过得物资计划由供应部门计划员根据物资性质分类汇总, 进行公司整体物资计划的编制及报上级物资供应部门审批。物资类别的分类是否清晰明了不仅关系到物资计划的规范性, 还影响后期的物资采购环节的顺利开展。

3. 物资计划执行

物资计划执行是指将经上级物资供应部门审批后的物资计划进行分解及执行的过程, 具体分为:

(1) 物资计划划分

物资计划划分是指按照物资性质将物资计划进行分类, 区分为设备配件、生产杂品、生产油料、钢材、五金电器、工具等大类, 便于进行采购。

(2) 选择合理采购方式

目前常用采购方式包括:邀请招标、竞争性谈判、单家谈判、询价采购等形式。具体采购方式的确定要根据物资性质、标的物大小、技术参数要求、需求紧迫度、区域限制等情况综合考虑。选择合理的采购方式不仅能减少工作强度, 还能将采购风险降至最低。选择合理的采购方式是物资计划精细化管理的重要一环。

(3) 合同签订及物资到货。

4. 物资计划反馈及考核

物资计划反馈是指将物资计划各项材料执行情况、到货期及中标厂商反馈至物资计划申报单位, 以便于计划申报单位及时掌握物资到货情况, 合理进行生产调度。物资计划考核包含计划申报考核及计划执行考核。

三、如何实施物资计划精细化管理

物资计划精细化管理的主要目的是捋顺物资计划申报及执行流程, 人尽其责, 最大限度的提高工作效率及管理水平, 通过物资计划精细化工作的开展, 从源头上降低生产成本, 提高整体生产效益。因此我认为开展物资计划精细化管理应注重抓好以下几方面:

1. 物资计划专人管理

物资计划申报实行“自下而上”的方式, 各车间设定1-2名材料员, 材料员负责收集、整理班组上报需求计划, 并分析需求计划的合理性, 进行系统需求计划提交。物资计划专人管理有助于任务的上传下达, 提高工作效率。

2. 物资计划审批流程清晰

设定科学合理及权责明确的审批流程, 有利于各部门各司其职, 提高效率。具体操作流程应为:班组需求计划→车间材料员→车间主任→分公司技术部门→公司技术部门→公司供应部门→公司领导。实行各级审批, 层层管理的方针, 提高物资计划化管理水平。

通过对物资计划申批环节的精细化管理, 进一步规范计划申报流程, 提高计划申报时效性、准确性、规范性, 为物资采购环节打好基础, 提高物资采购询价环节时效性。

3. 物资计划定点、定量管理

物资计划定点管理是指按照物资计划申报流程设定时间节点, 严格按照时间节点进行物资计划上报, 便于统一管理。物资计划定量管理即按照年度生产任务指标设定各车间材料消耗额度, 根据材料消耗额度内指标进行物资计划上报。物资计划定量管理有助于企业对生产成本的管控。

4. 加强物资计划考核

物资计划考核是做好物资计划精细化管理的重要措施, 也是提高物资供应系统工作效率的重要途径。物资计划申报考核通过对物资计划申报的及时性、准确性进行对标考核, 实行奖优罚劣, 旨在通过摆明不准确的物资计划, 不断提升车间物资计划申报的时效性及合理性。不断提升其精细化管理意识, 提高物资计划执行效果, 进而提高整体物资计划管理水平。

5. 做好物资计划闭环管理

物资计划闭环管理即对物资计划进行全程跟踪管理, 即从月度需求计划申报、采购计划生成、采购计划执行、计划执行反馈、计划考核、合同签订、物资到货等进行跟踪监督, 设定各环节时间节点, 在设定时间节点内完成既定工作, 进而保证整个物资计划闭环的任务完成。

四、结语

医院物资流程规范化管理的探讨 第7篇

1 医院物资流程的特点

1.1 没有统一的标准规定

长期以来行政部门对医院物资实行多头管理,涉及到食品药品监督、质量监督、标准化、海关、商品检验检疫、卫生等部门,至今没有形成一个统一的规定。而且涉及到具体的物资分类项目,越细分其管理规定的差异性越大,无法进行统一标准规定,所以说医院物资管理流程,从行政管理层面就很难做到规范统一。

1.2 项目涉及面广而无序

医院的物资流动是为医疗服务的,对于为提高诊断的准确率,治疗的治愈率的任何物资都可作为医院物资范畴,涵盖药品、医疗器械和后勤保障的环境设备、设施、材料等,而这些物资分别具有其特定的物资流程要求,无法用同一种模式进行规范。如药品物流过程中的采购、贮藏、发放、使用管理等,就不同于医疗器械,更不能与后勤保障物资一样。同时医院物资的规格多、项目杂、条目多、型号多、变化快、从目前国内医院的整个环境条件、管理制度、体制层面上也无法做到统一规范。

1.3 物资管理与财务管理的分离

绝大部分医院物资管理部门与财务核算部门是分属于两个不同的管理机构。从大的行政管理上分:有配置管理、计划管理、采购管理、财务管理等,分别属于医政部门和财务部门(部队系统分别属于卫生部门和物资部门),而这些不同的行政部门,对应于医院物资流程管理的对象、要求、目标都不同,其制定的流程管理就有较大差异。有些管理规定在这个机构是规范的,可操作的,在另一个机构却可能严重脱离实际,无法实际操作,甚至会影响医院物资的正常流动。例如,财务部门对固定资产的定义是:价值500元以上,能够在1年内保持其物理形态的物资为固定资产;而卫生部门对固定资产的使用流程管理,是在使用过程中必须进行使用率、完好率、检查人数、质量检测、计量状态等内容,进行实时的流程管理和监控、数据汇总、上报。试想,如果按财务部门对固定资产的定义,对固定资产使用流程采用卫生部门的管理规范进行,在日常的医院物资流程中,显然是不切实际的,倘若真正这样管理,那需要投入的人力、物力是不可想象的,也无法实施。

1.4 医院物资流程周期短、变化快

医院物资服务对象是病人,用于辅助病人的诊断和治疗,所以从开始到终结的过程周期非常短暂。像药品从进入医院到病人使用完毕,流程完成以h为单位计算,管理的速度跟不上物资流程的进度。另外像医疗器械,尤其是一些医疗耗材,随着科学技术的进步,其新的品种,同一品种的不同规格型号,同一规格型号的不同系列分类日新月异,用常规的物资流程规范来管理,根本就跟不上它的变化。而药品、医疗器械、后勤保障材料3大类医院物资范畴,显然无法用同一种流程模式进行规范化管理。

2 医院物流规范属性

经过上述对医院物资流程特点的分析,我们不难发现,若要将医院物资作为整体研究对象进行流程规范,是很难统一制定,即使制定了也不易执行,所以我们考虑避开医院物资流程作为单一的、具体的研究对象,而仅对其流动过程中的规范进行研究。将现有的、成功的经验,结合行政管理机构对医院物资管理的共性部分进行归纳,提炼,制定出相应可运行的,能够在医院实施的医院物资规范化管理流程,进行交叉的、涉及不同机构、部门的互动管理,增加其可行性。

2.1 进货运行流程

也叫采购运行流程。采购运行流程的动因来自于需求,它是整个物资流程的源头,所以我们将需求申请作为整个流程的第1步,按照医院物资流动的规律对采购进行流程规范,见图1。

在这个流程中需要注意:(1)每一个步骤的执行是充分的,但实行时可以通过形式完成,即步骤要有记录要求,但不是必要的;(2)流程中第5步骤《论证、签订合同》,对于不同的医院物资可以有不同的方式,像大型设备的采购就是充分、必要的,而对于药品、医用耗材、后勤保障材料就不是必要的。类似第6步骤《入库、出库》同样会出现此种状况。

2.2 使用运行流程

2.2.1 设计思路

医院物资出库后进入使用流程,这里突出强调与财务记账、核算的充分结合。因为当医院物资进入使用流程后,作为物资管理绝大部分是无法跟踪并实时进行流程管理的。譬如药品出库后,直接进入药房货架,随时等待病人使用,但具体什么时候发出,物资管理部门是无法控制掌握的。但作为财务核算部门,由于涉及收费、记账,可以及时了解该药品的流向和状况,对于医用耗材等更是如此。所以我们在使用运行流程中,只要充分地把财务和核算纳入到医院物资流程规范中来,就能较好地实现使用运行流程规范化,见图2。在使用流程规范框图中,其运行上半部分为物资运行的流程,下半部分为财务运行的流程。通过(1)、(2)、(3)3条流程指向,将物资的流程有效地与财务的流程结合到管理系统中,并且实时地、有效地反映和掌握“物流”与“财流”的整体进展,达到实时核算,监督付款,全过程成本核算的管理目标,使医院物资的经济运行更加高效。

2.2.2 条形码流程的引入

由于条形码是由一组编码排列的条、空符号,用以表示一定的由字符、数字及符号组成的信息。它能够方便地区分每一种医院物资,提供我们能够规定的所有与其相关的信息。在医院物资流程中应当建立一整套与条形码相关的条形码体系,它是由条形码设计、制作及扫描阅读器组成的自动识别系统。医院物资进入库房时,扫描其条形码,可得到其产品名称、规格型号、数量单位、生产厂家、入库价格、批发价格、零售价格、序列号(条形码)、供货商、登记时间、登记人、联系人、联系电话等信息。由于条形码入库的信息,既反映了“物”的特征,又体现了“财”的属性,通过医院信息系统(HIS),将其直接进入医院“财务挂账”管理,即财务上的记账过程。由于财务记账是财务管理的第一步,所以医院物资的入库过程,既是物资管理流程的第一步,也是财务管理流程的开始。

2.2.3物资流程与财务流程管理的融合

由于采用条形码入库方式,“物流”的数据信息内涵已全面地反映在医院物资库房台账和财务台账上,待库房人员将“物流”的发票信息输入“物流”管理平台,就非常全面地将“物流”、“财流”所需的所有原始数据、数字信息完成了。对于“物流”程序,“物”与“票”的一一对应,为下一步进入“出库”使用做好了管理准备;对于“财流”程序,完成“凭证管理”的基本条件,也为财务的数据处理做好了准备。条形码入库管理和发票凭证管理的设计使以往“物流”与“财流”的两条线,通过网络平台(1)、(2)指针有机地结合到一起,使物与财实时对应,互相融合,相互利用。

2.2.4 全成本核算管理

以前由于医院的“物流”与“财流”是分离的,一般采用领物收费方式,即不管科室领回的物资是否使用,都计入领用科室成本,进行财务核算,没有真正反映“财流”的全成本核算过程。而在我们这个医院物资与财务管理信息平台流程中,当使用科室领用医院物资“出库”后,在“物流”程序只反映了领用物资的支出数据信息,并没有在“财流”程序进行成本核算,而只有当科室使用医院物资后,通过“物流”与“财流”结合,即指针(3),将医院物资的费用进行“财流”的成本审核,从“物流”程序看已经完成了整个“物流”程序;而对“财流”而言,既实时准确反映出科室的使用成本,又可通过财务审核计算方法,得出科室库房或医院库房还剩余的医院物资库存成本。较好地将以往的“以领物确定科室成本,向以实际使用确定成本”的全成本核算模式转变,更加符合科室、医院的实际经济运行,真实地反映了医院成本体系结构。

2.2.5 付款计划管理

“物流”完成后,医院物资管理部门如何了解付款的流向,过去是十分困难的,常常是生产厂商和供应商“络绎不绝”到医院物资管理部门询问打听,而今通过医院物资与财务管理信息平台的“财流”,可以方便地了解到财务部门在付款计划,对账及付款最终的执行情况。减少了诸多以往物资管理与财务管理互不相干,严重脱节的局面,也使医院物资管理部门和财务管理部门与厂商和供应商关系更加融洽,更好地为医院服务。

总之,使用运行流程的规范,使“物流”与“财流”管理有效地结合到一起,真实合理地反映了医院的经济运行状况,加强了医院物资管理与财务管理的沟通,更加合理、有效地利用和扩展了医院HIS系统中的数据信息。上述只对医院物流规范属性进行了讨论,即只对进货和使用的定义和流程规范进行探讨,而并没有针对药品、医疗器械、后勤保障材料等具体的过程分析。如此设计可以极大地减少具体对象在运行流程中,对流程规范中的影响,较好地规避了不同行政管理机构、部门的要求差别,同时也给医院物资流程规范带来了实际的操作可能。

3 医院物资流程规范的难点

3.1 医院物资命名方式不一

现代科学技术的发展极大地促进了新材料、新工艺、新方法的应用。新药品、新器械、新材料层出不穷。由于行政管理的多重和多头,导致国家尚没有统一的标准,使医院物资命名,在不同的地方有不同的名称。在不同的信息系统中,医院物资名称不同不会影响系统的正常运行,但是如果在同一个医院物资管理信息系统中,名称不唯一,将给流程管理和统计带来很大的麻烦。所以应当在医院物资流程的管理中实行名称的归一化处理,既能允许某种医院物资有多个名称存在,又不影响流程管理和统计。

3.2 管理条块不一

由于不同行政部门管理着对应的医院物资,不可能将其进行统一规范。所以在流程管理中尽量将其交叉的部分进行充分的融合,取其共同点,避免差异点,做到互相促进,互相帮助。如将通过财务部门对流程使用过程的融合就较好地达到了两种不同管理模式在物资流程中的互相融合、互不影响。

3.3 管理思路模糊

对于医院物资流程的规范,存在许多不切实际的想法,首先,各个管理部门都强调自己的要求、特点、规定。没有把医院物资的现状理清,造成了每个部门都有符合自己的流程管理模式,互不相连。其次,不能结合本身的规模、现状,而一味追求全过程、全要素,导致无法实行具体实际操作流程规范。再次,一些专科医院、中小型医院运行较好的物资流程管理系统,在大型综合医院就不一定能运行好,反之也是如此。最后,为了某些原因,将物资管理部门,不切实际的重新组合,不仅没有给医院物资流程规范化带来推动,反而导致医院物资流程的规范化更加无法实行等。

3.4 程序化实现难

由于实现医院物资流程管理规范化的最终形式是要实现信息化的流程管理,而目前各医院推进的信息化系统五花八门,无法融合,所以在现有信息化程序中实现物流规范难度相当大。建议成熟一个,逐步推行一个,以项目的流程实现,推动全院物资流程的融合,一步一步地展开。

4 结论

对于医院物资流程规范化的探讨,使我们了解了其特点,明确了属性和难点。建议医院物流规范从底层设计做起,分项、分类去做,逐步推开,抓住医院财务和经济核算这个启动点(关键点),使物流与财流结合,互相推动,互相促进。在思维方式上别搞一刀切,别将想法当规范,也不要生搬硬套其他医院的成功经验和成熟做法。相信只要我们不断地结合实际,明确方向,脚踏实地地努力探索,医院物流的规范化就会取得长足进步。

参考文献

[1]汤黎明,赵海阳.医院医学工程科技术管理规范[M].南京:南京大学出版社,2008.

[2]郝梅,闫华,刘帆.论医院高值耗材的科学管理[J].中国医学装备,2011,8(5):35-39.

[3]汤黎明,吴敏,王卫,等.对医院医疗器械采购供应环节协调优化的探索[J].中国医疗设备,2011,26(8):77-78.

[4]何文英,刘金宝,张琳,等.现行卫生经济政策下医院经营状况分析[J].中国医院管理,2009,29(7):35-37.

[5]喻瑾.规范采购流程强化采购管理[J].中国医疗设备,2009,24(6):81-82.

医疗设备采购流程的规范化管理 第8篇

1 计划

1.1 申请

每年7月份,各科室根据临床医疗、教学、科研发展规划和满足日常工作的需要,填写《医疗设备购置申请论证表》,向设备科提出下年度新增或更新医疗设备的计划,由设备科汇总后提交到医院设备管理委员会讨论审批,并形成医院年度预算计划后,由财务科汇总上报卫生主管部门。

1.2 项目论证

为了确保有限的资金尽快地转化为医疗设备的配置,做到物尽其美,充分发挥设备效益以及购置的医疗设备安全、可靠,医院设备管理委员会在生成设备购置计划前,组织临床专家、工程技术人员和其他相关人员进行论证,必要时赴使用单位实地考察,以便为决策提供科学依据[2]。

项目论证不涉及医疗设备的具体型号、技术指标等,主要针对以下几个方面做分析:(1)社会效益分析。申购的医疗设备对医院医疗、教学和科研有何实质性提高。目前,很多医疗机构存在医疗设备配置不合理的地方,特别是大型医疗设备,相当一部分设备的开机时间不足,这暴露了医疗设备利用率与配置不合理的问题。一些医疗机构片面地追求经济效益,盲目添置大型医疗设备,以提高医院的知名度,增强竞争力,进而诱导过度商业化行为,强制消费,而忽视了卫生事业的社会性和公益性。从微观上看,医院医疗设备的配置缺乏长远规划,过多考虑的是经济效益,而对医疗设备的功能开发和综合利用等因素考虑较少。(2)经济效益分析。内容包括,每日使用人数、收费标准、年收入总额、年费用支出、年利润、投资回收年限等。部分科室在提出购买设备申请时只是想到仪器的先进性和可用性,也计算了仪器的购买支出和年收入总值,并以年收入总值减去购买设备支出就算出“多少年可收回成本”。实际上,“年费用支出”还包括人工、水电费用和管理、维护成本,购买成本只是设备总成本的一部分,更重要的一点是设备再投入成本——购买同类更先进设备的资金,这个成本常常被忽视[3]。(3)技术可行性分析。申请的医疗设备是否符合卫生主管部门规定的医疗技术准入要求,医院是否具备安装条件等。(4)购置资金落实情况的分析。财务的付款能力如何,对于贷款和分期偿付购置的医疗设备,应论证其资金来源的落实情况和偿还办法[4]。

1.3 生成计划书

医疗设备购置计划书,包含计划目的、内容、预算和实施措施等。计划目的是通过编制医疗设备采购计划,加强医院管理,有效地利用资金,促进完成单位发展目标和任务。计划内容包括申请科室、项目名称、数量、资金预算和装备时间等。计划预算是对计划的内容提出应当支付的金额要求,供财会部门做资金预算。实施措施中包括采购方式等。

1.4 审批

1.4.1 院内审批

计划生成后,超过10万元的大型设备,还需院长联席会议讨论通过,方可进入招标采购程序,以保证设备的先进性、实用性、合理性。

1.4.2 主管部门审批

主管部门审批主要是指大型设备必须手续齐全,杜绝违规配置。在许多国家,对大型医用设备的配置实行严格的控制[5]。我国也从2005年3月起开始实施《大型医用设备配置与使用管理办法》(下称《办法》),要求各地必须结合本省的社会经济发展水平、居民消费的综合能力和人口地理布局,在现有配置水平和各种大型医用设备的整体运行状况的基础上进行统一规划。《办法》明确规定X线-正电子发射计算机断层扫描仪等甲类大型医用设备的配置,由医疗机构按属地化原则向所在地卫生行政部门提出申请,逐级上报,经省级卫生行政部门审核后报国务院卫生行政部门审批。CT等乙类大型医用设备的配置,由医疗机构按属地化原则向所在地卫生行政部门提出申请,逐级上报至省级卫生行政部门审批。医疗机构获得“大型医用设备配置许可证”后,方可购置大型医用设备。

2 采购

为了增加采购工作的透明度,防止采购工作中不正当的竞争行为,保证采购的公开、公平、公正和诚信4项基本原则,从2000年开始,采购单价达到10万元或批量达到30万元的货物都通过招标方式进行。

2.1 技术评估

技术评估是在计划批准后、购置前对医疗设备的型号、品牌、性能、配置和参考价格等内容进行调研,收集各品牌产品的样本、技术资料进行比较和分析。包括技术先进性的评估,安全性、可靠性的评估,可维护性的评估,医疗设备选型的评估等。

2.2 认真编写招标文件

招标文件属于经济活动中的法律文件,在医疗设备招标采购过程中具有十分重要的作用。尤其是其中的技术参数、配置、售后服务和信誉状况等,集中体现了医疗机构对拟购设备和供货厂商的要求,是投标方投标和招标评标的重要依据。设备科负责该项目的工程师和使用科室通过网上信息、厂家的产品介绍、各种展会、向“兄弟医院”了解等方式进行充分的市场调研和论证,写出的标书要求内容完整、要求合理、条款清楚,能满足至少3家以上同档次的设备中最优秀的几家主流产品的比较,以保证招标工作的顺利进行[6]。

2.3 把握招标谈判中有利环节,争取最大利益

招标前,所有参与此项目的人员要统一意见,临床使用科室人员主要把握好设备的功能与配置,在压低价格时不能降低配置。招标过程中,要认真审查投标方的资质和信誉。通用技术性能或对其技术性能没有特殊要求的一般医疗设备采用最低评标价法;而对于有特殊要求的大型设备既要考虑设备的档次和知名度,又要考虑售后服务和设备故障率,采用综合评分法。另外,在考虑招标设备的价格优势的同时,也要把标的的配件、耗材及试剂作为成交的条件进行一揽子谈判,以获取医院的整体效益[7],以求得最佳的性价比。

2.4 签定采购合同

正式签订购置合同前,对前期可能遗漏的相关事项与供应商进行澄清和约定。如贸易方式、外贸代理、付款方式、到货地点及保险约定,尤其是功能、配置是否需细化、增补,保修内容、时段的约定,保修期外的备件和叫修费用的约定,验收标准、方法、方式的约定,违约和延期履约的约定等。购置合同中应正确填写所需要的物资品名、数量、价格、厂商名称和地址及通讯方式等,以确保医院的利益不受损失。

3 验收

对所购设备的品牌、型号、数量、质量和其他相关内容进行验收,并出具验收证明。

医疗设备的验收分为2部分:(1)资料验收。根据医院规定的验收制度和经批准的订货单、合同等采购文件,由设备科和使用科室指定专人将设备的商检报告、进口许可证、设备使用说明书、维修手册、合格证等资料收齐,并根据设备配置清单逐一清点;(2)设备验收。通电操作,对医疗设备所要完成的医疗目的进行检测,功能参数是否能设定完成、报警设置是否灵敏、日常的维护有哪些,并对医护人员进行现场培训和指导等。验收完成后,填写验收报告,对设备登记编号,资料入档。

4 小结

医疗设备的采购管理是提高医疗设备管理水平的关键,关系到医院的兴衰。我们还要通过不断地发现问题并寻求解决途径来不断完善设备管理的各个环节,实现设备管理的科学化、规范化,使每台设备用好、用足,做到物尽其能,物有所值、物超所值,最大限度地发挥医疗设备的效能,更好地辅助医院的医疗工作,促进医院的全面建设。

摘要：科学、规范的医疗设备采购是医院管理的重点内容之一。本文主要阐述了医疗设备采购的过程、步骤和规范化管理。

关键词：医疗设备,采购管理,医院管理

参考文献

[1]李伟.对医疗设备管理现状的分析与思考[J].中国医疗设备,2009,24(6):83-85.

[2]张庚.恪尽职守把好医疗设备采购与付款关[J].中国卫生经济,2008,27(2):74-76.

[3]罗惠超.全成本核算中的医疗设备采购和管理[J].医疗卫生装备,2009,30(6):79-80.

[4]宋承木,孔令华.加强医疗设备管理提高设备使用率[J].中国卫生经济,2004,23(3):56.

[5]杨才布,张宏,肖平,等.国外大型医用设备管理体制比较研究[J].中国卫生经济,2008,27(8):59-63.

[6]桂福如.医疗设备招标采购需关注的几个环节[J].中国医学装备,2006,3(3):15-17.

流程架构体系下的电力企业物资管理 第9篇

关键词：电力,物资,流程,体系,管理

电力物资管理工作的目的, 是为电网建设与安全提供最基本的物质保证。电力物资管理部门直接面对计划、审批、设计、监察、制造商、供应商、最终用户等诸多相关主体, 日常工作复杂, 对工作规范性要求极高。同时, 物资采购也是经济与技术相结合的一门科学, 涉及物资管理工作的计划、定额、招标、组织、协调和控制等各个方面, 而每一个方面都独立成为一个流程。

现行的物资管理流程以物资计划上报并处理开始, 一直到物资到货验收、安装、供应商评价、乃至废旧物资处理结束, 以物资计划处理开始形成一端, 到供应商评价、废旧物资处理流程形成另一端。而这些环节既独立、又相互衔接, 组成了一个完整的物资业务供应链。

电力物资管理流程概述

1.业务流程体系的定义

业务流程是企业管理的核心, 是企业战略措施的具体化, 企业的管理体系和各种管理主题, 最终都要通过业务流程来落实和执行。而相对独立的若干流程, 按照业务逻辑节点的贯通, 相互连接形成一个企业核心管理的流程体系。

2.电力物资管理端到端流程分析的意义

端到端流程分析方法的意义, 在于能够解决下面几个普遍存在的问题:

(1) 企业内部缺乏统一的业务流程描述语言和工具。企业内部不同组织单元、部门的流程采用不同的描述方法, 在内部进行业务流程交流和沟通时, 无法进行有效沟通, 阻碍跨部门流程的衔接和最佳实践的推广。这种情况在大型企业集团内部尤为明显, 影响了企业内部各部门之间的业务协同和业务最佳实践的提炼推广。

(2) 多管理主题的流程描述并存。企业内部各部门或组织往往会根据其业务需求, 分别进行了一些流程设计 (描述) , 形成了大量自成体系的流程文档。这些流程文档对部分业务活动进行了重复描述, 不但增加了流程描述的工作量, 而且业务人员需要在业务执行中参照多个流程文档 (规范) , 影响工作效率。同时, 对同一业务的流程描述可能不一致, 导致业务人员执行过程中无所适从, 影响流程设计的执行和运管效率。

(3) 缺乏统一的流程架构, 流程之间缺乏衔接、协调, 形成流程孤岛。企业内部从单一部门、或者管理主题角度出发进行的流程设计, 通常缺乏对企业业务运营活动的总体考虑, 各部门和各管理专题之间的流程无法衔接, 信息的共享和传递困难, 存在大量流程断点, 难以形成端到端的流程体系, 影响整个业务流程运行的效率、成本、质量。

3.物资管理端到端流程定义

物资管理端到端流程描述了从需求提出, 到需求满足的全过程。以采购申请为起点, 仓储配送为终点, 期间涉及采购申请、采购计划、招投标、合同签订、设备监造和验收、物资入库、发票校验、采购付款、物资领用、仓储配送、工程退料、供应商评价等业务环节。同时, 在端到端流程中, 还体现了设备监造、质量检验、招标监督、投诉受理、供应商绩效评价等相关管控过程。

4.电力物资端到端场景分类

由于物资分类的不同, 其端到端流程的处理情况也有差别。在端到端流程设计中, 根据物资类别细分了采购业务场景, 并按业务场景分析梳理对应端到端流程。物资管理端到端流程分析, 主要包括的业务场景是:基建项目物资、储备定额物资、生产维护物资、低值易耗品、计量物资、紧急采购等这六个场景。不同场景下端到端的流程组合各不相同。

电力物资流程架构体系的分析方法

利用有效的ARIS管理工具, 系统性地将物资管理若干流程予以绘制, 并将流程绘制的颗粒度保持在不同节点以分清层次。例如, 在招投标管理流程的开标环节, 需要将绘制的颗粒度保持在开标→唱标→同步记录公示→监察等层级。具体如图1所示:

基于物资供应链的概念, 将若干个物资管理流程依据管理逻辑, 合并绘制出端到端流程。如图2所示。

在流程绘制的基础上, 将正在执行的物资管理相关制度进行逐条拆分, 并根据业务节点的逻辑关系挂接到每条流程步骤之中。在端到端流程设计的基础上, 对所涉及的流程及其所组成的管理流程下的步骤, 与所挂接的制度条款进行整体比对、分析, 掌握所挂接制度条款出现在管理流程中的比例以及匹配情况, 并按照流程步骤, 逐条比对制度规定与实际管理流程的差异点。

在物资管理端到端流程分析中, 除了关注流程与制度匹配、与执行匹配的情况外, 还需要关注物资管理与其关联业务如, 项目、财务、生产等业务的关系, 关注物资管理与其他专业业务流程之间的衔接关系, 以此梳理其他专业对物资管理的要求。

电力物资流程架构体系的分析示例

1.分析结果

通过对某电网公司物资管理及其项目类物资端到端流程分析 (如图2) , 基于流程与制度匹配的分析情况, 发现其在物资管理业务中主要存在以下几类问题:

(1) 制度缺失、流程无制度、无管理标准支撑。大多数制度并没有针对流程步骤提出要求, 而是从业务工作整体层面、宏观角度进行要求, 缺少与流程业务本体相对应的专项管理制度。

(2) 制度冲突、多个制度内包含对同一流程 (步骤) 内容不一致的规定。从而导致执行上的冲突甚至矛盾。

(3) 制度模糊、流程中关键业务环节无制度和管理标准支撑。相关制度中针对具体业务要求的管理规定比较模糊, 经常出现“重大”、“必要时”等限定条件, 但在具体规定中又缺少对此类词汇的明确界定和业务权限说明, 导致相关业务环节无法准确、有效地执行。

(4) 关键业务环节的对应制度条款定义模糊, 有可能导致执行效率不高。

(5) 关键业务节点所挂接的标准体系要素匹配率较低, 其原因是由于标准体系未实现动态更新, 以满足业务的实际需求。

2.优化解决方法

(1) 依据管理要求, 分析、理顺并完善物资管理流程。

(2) 明确物资管理过程中物资管理和其他业务的衔接点, 在端到端流程中明确各外部专业流程接口, 如与工程建设、财务、纪检监察等专业的接口。

(3) 通过端到端场景定义和端到端流程梳理, 明确不同物资类别的端到端采购流程, 以体现适用于不同物资类别下的采购方式和管理约束机制。

(4) 明确端到端流程中的管控要求。在端到端流程中, 要明确计划、采购、仓储、配送等控制措施, 通过风险与内控的方案, 提高端到端流程的执行力。

(5) 以流程描述的形式, 将不同物资类别的管理要求落实到流程中, 支持资产全寿命管理理念的体现。

(6) 增强流程执行者之间的协调与合作。进一步在端到端流程中清晰界定管理部门与执行部门的工作职责与合作协调方式, 明确哪些业务是“委托”到外部实施的 (如招标代理机构、评估代理机构、监造代理机构等) , 增强业务执行过程中各参与方的协调与协作能力。

(7) 整合端到端流程的主要管控要求。以“批次物资计划管理”、“招标以及非招标采购管理”、“监造及抽检管理”、“仓储管理”、“配送管理”等重点管控环节为入手点, 整合并明确业务主要管控要求, 提高电力物资端到端流程架构的整体执行质量, 规避生产及经营风险。

(8) 针对在物资管理业务执行中出现的问题, 定期进行流程优化、分析、设计, 规避经营风险, 同时保证流程和制度能够得到有效执行。

(9) 随着管理要求及管理方式的改变, 制定年度制度体系及标准体系修订计划, 动态修订管理制度及标准体系, 并及时匹配到流程架构体系之中。根据制度体系、标准体系的要求, 对流程体系进行必要的分析和调整, 从而保证流程的有效执行。

电力物资流程架构体系的扩展管理功能

电力物资端到端流程分析, 是电力企业物资管理的基本方法之一, 其基础是若干具体的管理流程, 这些流程依照业务逻辑相互连接, 形成了封闭、完善的物资供应链, 即物资管理流程架构体系。

结合国家电网公司的管理要求, 构成管理要素的载体是管理标准、岗位工作标准、技术标准“三大标准体系”, 而以流程架构体系为基础, 利用ARIS工具, 可以导出“三大标准体系”管理要素, 并依据管理要素修订完善标准。同时, 将完善修订后的标准体系逆向挂接到流程体系当中去, 形成管理标准、岗位工作标准、技术标准所形成的“标准体系”与流程架构体系的高度融合。

同时, 流程架构体系不仅可以挂接制度条款, 还可以挂接匹配电力其他专业管理相关指标、相关信息系统应用、表单以及多管理主题等。例如, 绩效指标、岗位指标、财务法律专业风险内控指标等等, 从而形成多管理维度的物资管理流程架构体系。同时, 流程架构体系具有很强的可操作性指导意义, 为电力物资的决策、管理提供了有效的工具, 实现“一套流程架构体系、多种管理维度应用”的管理目标。

结论

本文运用端到端流程分析法, 对电力物资集约化管理的各个流程进行分析, 并结合电力物资管理集约化推行以来的实际, 根据优先改进理论对其进行综合分析, 寻找目前电力物资集约化发展过程中存在的问题, 通过流程控制方法, 不断完善电力物资管理, 创新管理方式, 优化业务流程, 全面提高发展的质量和效率, 实现物资管理的科学化、规范化、标准化, 有效防范各类风险, 更好地服务于电力企业的生产、基建和经营管理。

参考文献

[1]孙天甲.电力物资采购管理问题探析[J].现代商业, 2009 (36) .

[2]杨洋.电力物资集约化管理模式研究.华北电力大学, 硕士学位论文, 2011年3月.

[3]习秋玲, 赫建国.供应链管理在水电开发公司材料供应管理中的应用[J].珠江现代建设, 2008 (4) .

[4]张锴.电力物资采购招投标制度建设研究[J].科技进步与对策, 2002 (6) .

物资采购管理流程 第10篇

目前国内的电力基建已经进入完全市场化运作，将采购权利集中到企业总部，凭借规模采购优势，通过集团化采购尽可能压低采购成本，这是现在国内大型电建单位比较通用的做法。但是集团化采购模式在发挥其采购规模效应的同时，也带来采购流程设置不合理导致的资源浪费和工期延迟等问题。为了有效解决电建单位集团规模化采购带来的采购进度延迟，本文采用Petri网建模方法，以中国能源建设集团广东火电工程总公司的工程物资集团化采购流程为典型案例，将该企业采购流程进行建模，通过寻找流程瓶颈，按照一定优化规则对业务流程进行优化。

1、公司采购现状分析

作为本文实例分析的广东火电工程有限公司最早创立于1956年，是中国能源建设集团有限公司下属五家二级电建单位之一。公司自2009年大规模实施集中招标采购以来，平均成本降低率10.3%，但是也给工程施工带来了一定的负面影响，其主要存在问题如下：（1）项目部对招标进度控制力度减弱，实施过程无法监督；（2）材料招标平均耗时增加，影响材料到货进度。由此可见，这些问题发生的实质在于流程设置的合理性，流程权限分配和逻辑结构设置是否合理是解决上述问题的关键。

2、广东火电集中招标采购业务流程分析

广东火电于2007年上线了金蝶EAS阳光采购平台，将绝大部分招投标单据转换成了电子流程，整个采购业务流程主要分为：图纸材料申请、材料需求计划、招标立项、招标、评标、中标及合同签订六个主要流程点。为了后续模型建立后相关参数调用方便，本文根据对广东火电下属的台山核电和阳江核电两个项目部的调研，在此对各流程模块的耗费时间进行了实地调研统计，具体时间参数见表2-1所示。

表2-1流程时间统计表

3、广东火电集招采购业务流程Petri网建模

可以看出整个集招的主线流程具有顺序执行的特点，即可以划分为项目部招标需求提出，集招小组招标，集招小组定标及合同签订三大子业务模块，其中图纸材料申请、材料需求计划、招标立项归属于项目部招标需求提出模块，招标、评标归属于集招小组招标模块，中标及合同签订归属于集招小组定标及合同签订。

对项目部招标需求提出、集招小组招标评标、集招小组定标及合同签订分别建立Petri网模型如下图3-1、3-2、3-3所示。模型中库所、变迁含义分别如下表3-1、3-2、3-3、3-4、3-5、3-6所示，其中变迁时间参照表2-1中流程平均时间取值。

表3-1招标需求Petri网库所变量

表3-2招标需求Petri网变迁变量及操作时间

表3-5集招小组定标及合同签订Petri网库所变量

表3-6集招小组定标及合同签订Petri网变迁变量及操作时间

4、集招采购业务流程优化

本文拟在ECRS法基础上提出流程优化方案，该方法本质是对每一流程节点从四个方面提出质疑，即流程是否有用、能否取消（Eliminate）；流程是否冗余，能否合并（Combine）；流程逻辑顺序是否合理，能否调整（Rearrange）；流程是否过于复杂，能否简化（Simplify）。本文在对广东火电集招业务流程全面梳理的前提下，依据ECRS分析法的思路对集招业务流程提出如下主要优化措施如下：

（1）项目部招标需求提出业务优化方案。材料需求计划由工区在提交图纸材料申请后直接提交，取消技术部提交材料计划；材料需求计划审核改为技术部、物资部、计财部并发审核；项目经理批准材料需求计划后物资部直接进行供方审核，审核无误后转招标申请；合并计财部的两级预算审核。

（2）集招小组招标评标业务优化方案。取消集招小组合格供方审核流程。

（3）集招小组定标及合同签订优化方案。订单本身也是合同文件一部分，因此物资部签发订单转由集招小组完成；集招小组起草合同时一并根据合同起草订单，并经评审后交供应商。

5、优化后采购业务流程建模

项目部招标需求提出、集招小组招标评标、集招小组定标及合同签订优化后建模分别如下图5-1、5-2、5-3所示。模型库所集和变迁集含义分别如下表5-1、5-2、5-3、5-4、5-5、5-6所示，其中变迁时间参照表4-1中流程平均时间取值。

表5-1招标需求优化后Petri网库所变量

表5-2招标需求优化后Petri网变迁变量及操作时间

表5-5集招小组定标及合同签订优化后Petri网库所变量

6、优化后Petri网模型效果评价

假设整个业务流程的InToken.Time为0，即不考虑初始时间，同时忽略变迁等待时间，变迁即时发生，即Waiting.Time为0，利用以下公式计算相关时间。

项目部集招需求提出优化前后变迁数量分别为17个和16个，流程时间分别为6.3（Day）和3.9（Day）；

集招小组招标评标优化前后变迁数量为分别6个和4个，由于实际招标中集招小组合格供方评价不合格情况极为罕见，因此对业务流程作简化处理，忽略评价不合格流程，实际流程时间分别为6（Day）和5.5（Day）；

集招小组定标及合同签订优化前后变迁数量分别为8个和7个，流程时间分别为1.9（Day）和1.8（Day）

整个广东火电集招采购业务流程，时间评价指标和变迁数评价指标计算如下：

通过评价指标可以看出优化后的业务流程平均时间相比优化前有一个明显减少，流程效率有所提高，因此优化方案是有效的。

7、结论

通过本文分析可以看出，Petri网建模在流程优化方面具有得天独厚的优势，将它与电建单位采购业务流程优化相结合，对于规模集中化采购的进度成本控制是有较大作用的。

物资采购管理流程 第11篇

1.1 小型医疗器械。

小型医疗器械多为日常使用, 每年由具体相关使用部门制定预算计划, 然后上报给设备管理部门, 经由设备管理部门上报医院招标采购管理委员会, 由委员会研究讨论年招标采购计划。很多小型医疗器械属于医院必须购置的设备, 这些设备的购置一定要及时, 经过医院领导审批之后, 采取竞争性谈判、询价等灵活有效的招标方式进行招标采购, 询价时应对三家以上合格供货商进行询价, 并保留书面的询价比价记录。

1.2 大型医疗器械。

大型医疗器械一般比较昂贵, 所以招标采购时务必要慎重。招标采购人员要随时了解市场动态, 走市场流程, 自主或委托有资质的招标公司进行招标招标采购。根据有关的财务制度使用年限进行折旧摊销, 如果科室有困难, 可以向医院领导提出申请延长折旧摊销的时间。这样做一方面能够控制成本, 另一方面能够保证质量, 切忌为了降低成本而招标采购非正规厂家的器械。对于大型医疗设备, 医院每年可以设立专门的款项, 不扣科室的支出。

1.3 卫生材料、高值耗材。

此类物资主要适用于手术上或透析设备的耗材, 可进行定点采购 (期限合作采购) , 由医院采购部和其他相关人员组成联合小组对供货商进行考查, 并确定定点供应商, 通过建立长期合作关系以获取更好的质量、更快的交货期、更低的成本、更多的支持。经医院招标采购管理委员会批准后列入供货商评价体系, 定点供货商每年考察一次, 随时进行抽查比价。要切实控制好该类物资的执行价格, 并应当加强对供应商的审核监督, 没有经过正规招标采购流程招标采购到的物资, 相关科室不能使用。对于贵重的医疗设备, 为了杜绝浪费, 各个科室可以共同出资招标采购, 进行资源共享。

1.4 总后勤类物资。

如家居、办公用品等, 等同其他物资的招标采购, 招标采购和管理都由后勤部门直接操作, 后勤部门要树立责任意识, 选择正规厂家的物资。受多方面因素的影响, 医院的设备招标采购流程不规范, 管理上有漏洞提高了医院运行成本, 增加了病人的经济负担。为了应对这种情况, 建立独立成本的采供中心是有效途径之一。独立成本的采供中心管钱不管物, 管物不管钱。我院于2009年成立了医院采供部, 负责全院除药品以外的物资招标采购, 主要包括化学试剂、医疗器械设备、医用耗材等招标采购, 工作重点就是医院的物资招标采购, 最终目的是建立高效、稳定、健康的供应保障体系, 让临床更好地为病人服务, 提供必要的物质保障。

2 建立健全组织建设和规范工作流程

医院设备招标采购具有很高的专业性和政策性, 它不仅要求招标采购人员的眼光独到, 具备相关的专业理论知识, 在招标采购时既要考虑设备的使用价值, 还要考虑设备的经济性;还要求招标采购者要有责任意识和职业操守。要明确招标采购设备需要的资金是不是属于财政性资金, 以此为依据决定是否运用招标的方式进行招标采购。不同的限额标准, 医院应当运用不同的对待方式。

医院严格按照《中华人民共和国政府招标采购法》、《医疗器械临床使用安全管理规范》、《医疗器械监管条例》的相关规定和要求, 结合医院实际情况, 制定和出台了相关事宜。

2.1 健全组织机构, 加强不同组织之间的联系。

成立医院招标领导小组, 全体院领导直接参与招标, 由院长亲自任组长, 医院班子成员任副组长, 相关职能部门负责人任招标领导小组成员, 负责招标采购全面工作, 形成集体研究民主决策的工作制度, 制定全年招标采购管理工作目标和计划任务。纪检监督室主要对招标全过程进行事前、事中、事后的监督控制, 参与并监督招标的全过程, 受理对招标工作的投诉, 跟踪中标结果的执行情况。采供部负责受理各科室的招标申请、招标需求 (设备的技术参数、功能、售后维修) 等相关招标材料;发布招标公告、受理投标报名;依据需求文件制作、审核、发放招标文件;组织开标;在网上公布中标结果, 在规定时间内与中标单位签署业务合同。人力资源部按招标要求, 在开标前一天从专家库中随机选取评标专家及纪检监督人员, 评标小组成员人数为5人以上单数, 由技术、财务等方面专家组成。在实际工作中, 各个组织之间还要加强沟通交流, 这样做有利于确保民主性和科学性, 减少招标采购的盲目性。

2.2 完善规范招标采购流程。

为保证招标质量, 规范采购行为, 杜绝暗箱操作;降低采购成本, 实现效益最大化, 为公司生产经营活动提供优质、适价的物资和服务, 我院制定了《招标管理规程》。设备招标采购流程一般由使用部门提出。首先, 使用部门要根据实际需要上报招标申请表和招标需求文件, 招标需求文件规定的各项技术参数应当符合国家标准、行业标准和企业标准, 不得要求或者标明特定的供应商或者产品以及含有倾向性或者排斥潜在供应商的内容。对技术复杂, 不能确定技术规格的物资, 可以推荐品牌或产品, 但所推荐品牌或产品应当具有多样性和近似性且不具有排他性;然后由采供部、院领导逐级对招标申请表、招标需求文件进行审核, 审核通过后执行招标。为保证投标单位对招标文件的充分理解, 并准确制作投标文件, 招标文件出之日起至投标单位递交响应性文件截止之日止, 一般招标物资不得少于七天, 大型或技术复杂招标物资不得少于十天。

3 积极落实招标采购流程, 节约医疗器械成本

招标工作严格遵循公开、公平、公正和诚实信用的原则, 做到操作透明化, 权利分散化, 决策民主化, 行为规范化, 效益最大化原则。

招标前采供部可以根据需求, 就招标需求文件征询有关专家或者供货商的意见, 采购金额较大或技术复杂、有特殊要求的项目, 招标需求文件的合理性和必要性应组织专家评审论证或组织会审, 并出具评审或会审意见, 所有会审人员在评审或会审意见记录上签字确认, 并以此归纳出设备招标的技术参数。

可以运用互联网查询使用部门所申请的该类物资是否属于医用类物品, 如果是医疗设备必须为合法产品, 招标时要求投标单位必须提供医疗器械经销许可证、进口医疗器械注册证, 如为代理商还需提供生产商授权书, 在国家食品药品监督管理政府招标采购网上查询生产厂家或代理商, 以此保证投标单位为合格的供货商。招标后对预中标单位可进行资格后审, 组织相关专家对其用户单位外出考察, 全方位掌握使用情况, 形成说服力强的考察报告。仔细审核生产厂家或者代理商的资质, 确定是否符合要求, 要确保设备的质量, 不能招标采购没有资质的厂家或代理商的产品。

结束语

随着我国医疗卫生改革的不断深入, 怎样促进医疗设备招标采购的规范化和程序化, 成为许多医院需要迫切解决的问题。规范招标采购制度, 制定招标采购流程, 不仅可以减少资源浪费, 更能有效的发挥医院在社会中的作用, 还有利于患者减少就医资金, 维护社会稳定。

参考文献

[1]罗峥.医疗设备招标采购流程的科学管理[J].医疗装备, 2010 (7) .