国有企业薪酬现状分析

国有企业薪酬现状分析（精选12篇）

国有企业薪酬现状分析 第1篇

1、国有企业现行薪酬状况。

目前, 部分国有企业的工资办法均由各企业结合本单位的实际情况自行制定和执行, 大部分国有企业每年年初拟定工资基数, 年终根据考核情况计提效益工资, 全年工资发放实行工资总额管理。

2、薪酬构成。

青岛地区大部分国有企业员工薪酬主要由工资、规定的社会保险和住房公积金、增量补贴、交通补贴及其他的福利项目构成。其中, 员工 (有些企业领导班子成员和财务经理实行年薪制) 工资包括岗位工资、业绩工资、年功工资和年终奖励。

(1) 工资。

工资是企业为员工支付薪酬的主体, 为薪酬的其他部分 (如社会保险和公积金及其他福利) 提供计算基础, 也是员工能够最直接了解的部分。

(2) 年终奖金。

年终奖金是各企业薪酬分配的另一个重要组成部分。每年根据上级公司对各企业的利润情况等进行考核, 各企业按考核情况提取奖励, 对员工进行分配。

(3) 社会保险。

社会保险由养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、生育保险和住房公积金组成。这是国家法律规定必须为职工办理的基本保险项目。目前, 由单位负担的此部分规费缴纳额度约为职工工资的50%。

(4) 增量补贴、交通补贴及其他福利费用。

根据青岛市下发的通知精神, 有些企业开始发放住房增量补贴。由于车辆改革工作的需要, 有些企业公车除保留必要的公务用车外, 其他车辆相继进行了拍卖, 并相应地给职工发放不同金额的交通补贴。另外, 根据各企业的实际情况不同, 各企业还给员工发放高温费、取暖费、通讯补贴等其他福利性费用。

(5) 住房补贴。

根据青岛市相关文件规定, 取消福利分房后, 有些企业就开始为部分职工 (住房不达标和无房户) 发放住房补贴, 具体管理和操作情况各不相同。例如, 一名1998年后参加工作的未享受福利分房的在册员工, 按照每月155元领取基本住房补贴 (建筑面积65平方米) , 可领取20年, 共计37, 200元。另外, 根据职务职称情况, 在购房后可领取一次性住房补贴, 科级/中级职称可一次性领取12, 600元, 处级/高级职称可一次性领取31, 500元 (含科级/中级职称可领取的部分) 。

二、存在的问题及成因分析

结合现有薪酬状况和薪酬制度, 可总结现行薪酬办法的主要不足之处在于:

1、各企业相同岗位工资差异较大。

以各企业司机岗位为例, 收入最高的司机年收入为收入最低的年收入的8~10倍。出现这样巨大的差异, 与各企业目前实行的工资办法和工资总额控制不无关系。同时, 有的企业各工作岗位之间未拉开差距, 普通员工、部门经理和领导班子成员之间待遇差距较小。而有的企业, 则各工作岗位之间拉开的差距非常大, 普通员工最低的收入仅为部门经理的十几分之一。

2、同工不同酬。

现有的薪酬制度中, 有的企业针对本单位的正式员工和外聘员工制定了不同的工资标准, 正式员工在同一岗位工资相差也很大, 同工不同酬的问题严重挫伤了这些员工对公司的归属感, 也影响了他们的工作积极性。

3、激励性不强。

由于各企业基本情况、经营规模、所占用的资源、工作人员结构、人数等不同, 使各企业利润情况差距较大, 同时也造成员工之间收入差距较大。特别是连年效益比较好的单位, 员工工资普遍比其他企业的高出一截, 而与所在岗位的本人工作业绩关系不大。现有的员工调配又都是组织调配, 大部分员工调入一个单位后出现流动的情况比较少, 这样就出现一名员工到一个效益好的单位, 如果长时间不流动, 可以一直拿高工资;反之, 一名员工到一个效益差的单位, 如长时间不流动, 则一直拿低工资。造成职工之间的不平衡。这种情绪特别出现在一些对员工知识、能力等方面要求不是很高的岗位, 如司机、办公室文员、财务出纳等岗位。

三、未来薪酬管理思考和建议

薪酬制度对于企业来说是一把“双刃剑”, 使用得当能够吸引、留住和激励人才;使用不当则可能给企业带来危机。建立全新的、科学的、系统的薪酬管理系统, 对于企业在知识经济时代获得生存和竞争优势具有重要意义, 改革和完善薪酬制度则是当前各企业面临的一项紧迫任务。

不合理的职位设计会给薪酬管理带来麻烦。比如一个职位, 其20%的工作任务需要具备高能力的员工去做, 而80%的工作任务只需要具备低能力的人去做, 但企业一般用较高薪酬聘请一个较高能力的人从事这个职位的工作。其结果, 一方面导致人力成本过高, 另一方面由于工作无挑战性, 造成员工积极性较低。在现代企业薪酬管理中, 许多企业实行了宽带薪酬制度, 即一个人如果在工作中表现优秀, 即使不晋升的话也会得到高薪。这种薪酬体系将原来报酬各不相同的多个职位进行了大致的归类, 每类的报酬相同, 使同一水平工资的人员类别增加, 一些下属甚至可以享受与部门经理一样的工资待遇, 薪酬浮动幅度加大, 激励作用加强。一些学者认为, 这种薪酬模式突破了行政职务与薪酬的联系, 有利于职业发展管理的改善, 形成了一种集体凝聚力, 适应了组织扁平化造成晋升机会减少的客观现实。在青岛远洋运输有限公司人力资源部薪酬体系进行改革完善后, 各下属企业可以在职能部门的指导下探讨建立各企业更完善的薪酬体系。

1、全面薪酬制度。

薪酬既不是单一的工资, 也不是纯粹的货币形式的报酬, 它还包括精神方面的激励, 比如优越的工作条件、良好的工作氛围、培训机会、晋升机会等, 这些方面也应该很好地融入到薪酬体系中去。内在的薪酬和外在薪酬应完美结合, 偏重任何一方都会跛脚走路。物质和精神并重, 这就是目前提倡的全面薪酬制度。

2、薪酬与绩效挂钩。

单纯的高薪并不能起到激励作用, 这是每一本薪酬设计方面的教科书和资料反复强调的观点, 只有与绩效紧密结合的薪酬才能充分调动员工的积极性。而从薪酬结构上看, 绩效工资的出现丰富了薪酬的内涵, 过去那种单一的僵死的薪酬制度已经越来越少, 取而代之的是个人绩效与团队绩效紧密挂钩的灵活的薪酬体系。

3、雇员激励长期化、薪酬股权化。

目的是为了留住关键的人才和技术, 稳定员工队伍。

4、重视薪酬与团队的关系。

以团队为基础开展项目, 强调团队协作的工作方式正越来越流行, 与之相适应, 针对团队设计专门的激励方案和薪酬计划, 其激励效果比简单的单人激励效果好。团队奖励计划尤其适合人数较少、强调协作的组织。

5、薪酬制度透明化。

关于薪酬的支付方式到底应该公开还是透明, 这个问题一直存在着比较大的争议。从最近的资料来看, 支持透明的呼声越来越高, 因为毕竟保密的薪酬制度使薪酬应有的激励作用大打折扣。实行保密薪酬制度的企业经常出现这样的现象:强烈的好奇心使得员工通过各种渠道打听同事的工资额, 使得刚制定的保密薪酬很快就变成透明的了, 即使制定严格的保密制度也很难防止这种现象。因此, 薪酬透明化成为一种发展趋势。有一次, 青岛远洋组织职工参观青岛港务局, 给我印象非常深的一件事就是, 港务局员工工资每月发放情况全部张贴在走廊宣传栏中, 包括员工出勤、奖励、工资等情况一目了然, 这样既能让大家了解各自的工资发放情况, 又能激励大家努力工作, 争取拿到奖励。

6、有弹性、可选择的福利制度。

国有企业薪酬现状分析 第2篇

摘要：薪酬管理作为人力资源管理的核心内容之一，其执行的好坏将直接影响到公司人力资源管理工作，乃至整个企业的管理工作。本文从以D企业为例，从薪酬管理的实际意义出发，简述了D企业薪酬管理的现状，并以图表的方式对该企业薪酬管理现存问题进行了原因分析，进而对公司的薪酬制度进行重新设计。

关键字：人力资源 薪酬管理 现状 问题分析 设计

合理有效的薪酬管理，应从企业的总体战略和人力资源战略高度出发来设计薪酬管理系统，使薪酬体系既有利于实现企业战略，又能让企业及时对外环境的薪酬变动作出反应，并根据企业与外环境薪酬的相关性和差异度，对企业的薪酬体系进行适当调整，达到企业与外环境薪酬相关的杠杆平衡，从而有效减少外环境对企业薪酬的影响，控制企业劳动力成本，增强企业竞争力，促进人力字眼战略的实现。下面以D企业为例对薪酬管理现状及存在的问题进行分析：

一、D企业薪酬管理现状及存在的问题

（一）薪酬战略意识薄弱

企业战略即为企业谋略，是对企业整体性、基本性、长期性问题的规划，就是以未来为基点，为适应环境变化、赢得竞争优势和取得经营业绩而做出的事关全局的选择和行动。其所要解决的是回答“我们经营什么与及如何在经营中获胜”的问题。人力资源战略是对企业战略的一个有效支撑，其所要回答的是“人力资源对我们取胜有何作用”的问题。而企业的薪酬战略是公司人力资源战略的分解和细化，薪酬战略的中心是以一系列薪酬选择帮助企业赢得并保持竞争优势，其所要回答的是“整体薪酬制度如何帮助我们取胜”的问题。在这种管理基础薄弱的企业中，制定有切实可行的企业战略的公司很少，拥有符合企业战略和企业现状的人力资源战略、薪酬战略的更是凤毛麟角。领先、跟随、滞后的薪酬战略，分别适应于企业的不同阶段和不同类型，在D企业中，他们不知道，如何在企业发展的不同阶段，运用不同的薪酬战略。D企业在经营过程中，虽然已对生产型员工的薪

酬做出了多次调整，但其目的只是为了控制成本，却没有解决薪酬管理中最核心的问题，即对市场环境的薪酬变动进行科学分析，并作出反应，设计出有利于企业总体战略实现的薪酬体系；更何况D企业一直未对知识型员工的薪酬待遇进行具体问题具体分析，同工不同酬或同酬不同工，导致企业人员流动增加，严重影响企业总体战略的实现。

（二）薪酬调查不彻底，不能解决实质问题

表面上D企业的薪酬水平与类似行业的薪酬水平相当或偏高，且D企业现行的工资制度是岗位工资、技能工资、绩效工资等相结合的工资制度，但由于D企业要求员工连续工作的工作时间相对较长，加上现有薪酬体系缺乏对员工具体岗位进行科学合理的分析，造成部分员工对现有薪酬不满。

（三）薪酬结构失衡

薪酬结构是由各种薪酬单元组成，这些薪酬单元一般可分为固定薪酬（基本工资等）、浮动薪酬（绩效工资、奖金等）和福利、津贴等三类。在D企业中薪酬结构失衡主要有两种体现：第一种是薪酬结构的失衡。在D企业中，福利这一薪酬要素往往没有引起足够的重视。薪酬结构失衡会致使企业的薪酬体系在运行过程中缺乏足够的灵活性，无法满足多数员工在薪酬方面的不同需求，特别是对员工的短、中、长期激励的组合效果产生影响。第二种是各类人员的薪酬单元组合比例失调，如固定工资比例过高，绩效工资比例过低，容易导致薪酬的激励作用无法有效发挥。

更何况D企业在建立薪酬管理模式时，只是照搬同类成熟行业的薪酬结构，而没有考虑到企业的发展状况、地域、企业目标、市场环境、员工需要、企业预算等因素，不仅致使D企业薪酬结构过于简单，还有些水土不服。

（四）薪酬和绩效没有很强的关联，无法有效发挥激励作用

在D企业中，员工的薪酬和绩效没有很强的关联。员工的薪酬变得极具刚性，没有较好地体现出薪酬的激励作用。在薪酬管理中，实行动态薪酬的目的，就是让员工的薪酬与企业的经营业绩、团队业绩或者个人业绩相关联，以实现企业与员工之间风险共担、利润共享的一种制度安排。在科学的薪酬管理中，一般会通过调整工资的等差、职位等级的级差、薪酬总额的计划比例、薪点值的调整、考核系数的调整来让薪酬“动”起来。造成薪酬静态化的一个重要原因是企业的绩效管理水平较低，没有科学的依据来让薪酬“动”起来。动态薪酬静态化最常见的一种形式是绩效工资和奖金的发放没有和绩效考核结果挂钩，导致“干多干少一个样”、“出工不出力”现象的发生，严重影响了员工的工作积极性。另外一种常见的现象是动态薪酬的发放虽然与绩效考核结果挂钩，但是绩效考核结果不是实际绩效的真实反映，使得动态薪酬的发放流于形式，无法有效发挥激励作用。

（五）职业发展通道单一

在D企业里面，没有对员工的职业发展通道进行考虑。员工的职业发展通道缺乏，薪资晋升渠道不畅，不利于员工的有效激励。另一种后果是由于中国的“官本位”意识较为浓厚，人们一般以管理“职业锚”或“官阶”的大小判断他们对企业贡献的多寡。因此，企业内的管理岗位成为各级各类员工的生涯发展目标。单一的“官本位”或管理“职业锚”的发展通道，会诱导企业大多数发展潜力良好的员工首先考虑将其全部精力倾心于职务的晋升上，从而缩小企业高素质员工的生存与发展空间，这对企业的长远发展是极为不利的。

二、D企业薪酬结构的选择

D企业规模较小，资源不多，相对于大型企业，可以说在整体上优势不大，因此在建立薪酬管理模式时，要结合本企业的实际情况，选择适合自己的薪酬结构，必须考虑到企业目标、市场状况、员工需要、企业预算等因素，不能盲目地照搬别人的经验。一般企业选择的薪酬结构有三种：

第一，高弹性薪酬模式。其浮动薪酬是薪酬结构的主要组成部分，固定薪酬处于非常次要的地位，所占的比例非常低(甚至为零)。这种薪酬模型，员工能获得多少薪酬完全依赖于工作绩效的好坏。

第二,高稳定薪酬模式。固定薪酬是薪酬结构的主要组成部分，浮动薪酬等处于非常次要的地位，所占的比例非常低(甚至为零)。这种薪酬模型，员工的收入非常稳定，几乎不用努力就能获得全额的薪酬。

第三,调和型薪酬模式。固定薪酬和浮动薪酬各占一定的比例。

当两者比例不断变化时，这种薪酬模型可以演变为以激励为主的模型，也可以演变为以稳定为主的薪酬模型。

企业选择哪种薪酬结构，应视企业的具体情况而定。

(一)薪酬结构要适应中小企业各阶段的战略目标

我们知道，企业也有其生命周期。分为创业期、成长期、成熟期、衰退期。每个时期，企业都会有不同的战略目标，所以，薪酬结构设计应该根据其自身情况，选择适应企业各个阶段战略目标的薪酬结构，这样才能很好地促进中小企业发展。

(二)薪酬结构要适应不同的员工和岗位

根据不同岗位和层次的员工其需要特征不同，企业在进行薪酬结构设计时，应针对不同岗位、不同员工特点选择不同的薪酬结构。固定薪酬和浮动薪酬在不同的管理层次、不同职务特点的薪酬结构中所占的比重不同，没有一个绝对的标准，需要结合具体情况。高层的员工，其绩效不好量化，固定绩效的比例会高一些；基层人员，其工作成果容易衡量，浮动薪酬的比例相对较大。不同的层级所设计的固定薪酬与浮动薪酬比例不同，那么薪酬所起到的作用就不同。

三、改革的思路与对策分析

（一）、做好薪酬管理的战略规划

企业战略是企业在外部环境和内部能力分析的基础上制定的长远计划和行动方案，企业的一切管理活动都应服从和服务于企业战略。因此，薪酬管理也应服从于企业的经营战略以及与之相关的其他人力资源管理政策，即薪酬管理必须能够支持企业的经营战略与企业文化。

（二）、重视薪酬市场调查，为设计合理的薪酬结构奠定基础

薪酬的市场调查分为内部市场调查和外部市场调查。内部市场调查主要是对企业的工作目标、与业绩的关联程度、人才定位、经济承受能力、员工群体、关键部门及关键岗位、以及内部薪酬结构、等级、差距、公平程度、满意水平的分析与调查。外部市场调查是对本行业、本地区的薪酬支付文化、类型、结构、组成、水平等的分析与调查。只有通过有效的市场调查才能为薪酬方案的制定、可靠的决策提供依据。

（三）、深化对薪酬管理的认识，建立全面薪酬制度

一般而言，报酬是由两种不同性质的内容构成的：金钱报酬和非金钱奖励。金钱报酬属于有形的外在报酬，主要包括直接报酬和福利。直接报酬由工资和奖金构成。福利由生活福利、有偿假期、个人福利和公共福利等内容构成。非金钱奖励属于内在的附加报酬，是基于工作本身但不能直接获得的报酬，也称为隐性酬劳，分为职业性奖励和社会性奖励。职业性奖励又可分为：职业安全、自我发展、和谐的工作环境和人际关系、晋升机会等；社会性奖励由地位象征、表扬肯定、荣誉感、成就感等构成。

物质和精神并重，这就是目前所应提倡的全面薪酬制度。

（四）、建立宽带薪酬结构

所谓宽带薪酬，指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有少数的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动范围。它将工资等级融入到工资变化范围更大、更宽的工资带之中。宽带薪酬制度最大的特点是压缩级别，将原来十几甚至二三十个级别压缩到几个级别，并将每个级别对应的薪酬范围拉大，从而形成一个新的薪酬管理系统和操作流程，以便适应新的竞争形势和业务发展需要。其主要特征包括：一是加大专业人员、管理人员和领导者的工资差距；二是工资标准在某一工资类别的不同等级中差距比较大，专业技术人员的工资等级间的差距更大，一般最高档与最低档相差1倍以上；三是职务和工资等级主要取决于员工的专业水平。随技能水平上升，职位和工资上升，实际上是加大工资中知识技能因素的含量。宽带型薪酬结构可以说是为配合组织扁平化而量身定做的，它打破了传统薪酬结构所维护的等级制度，有利于企业引导员工将注意力从职位晋升或薪酬等级的晋升转移到个人技能的增长和能力的提高上来，给予绩效优秀者较大的薪酬上升空间；有利于增强员工的创造性，促进其全面发展，给员工以更大的发挥能力的空间，产生良好的工作绩效，同时也使企业在员工薪酬管理上具有更大的灵活性。

（五）、重视团队绩效薪酬

目前，许多企业都实行个人绩效工资制，把对员工的绩效考核作为决定劳动报酬的最主要依据，将个人收入与其努力程度联系起来。

但是个人绩效工资制需要对员工的业绩和工作努力程度进行全面的评价，而现代企业事业的成功更多地是依赖团队的合作，而不仅仅是个人有限的作用。一项工作的完成通常是许多人共同协作的结果，各人的工作业绩和努力程度有时是很难精确衡量的。所以有必要建立基于团队的奖励而非个人的奖励机制。当然，以团队为对象的奖励是否有效，在很大程度上取决于团队规模的大小。如果团队规模过大，员工就会认为他们个人的努力对整个团队工作业绩的影响微不足道，因而对作为结果的最终奖励的作用也必定是微乎其微的。因此，我们所说的团队奖励一般是针对小规模团队设计的奖励方案。例如百度公司，公司对于一些以团队为单位的项目，采取团队奖励计划。对于团队完成的每一个项目，公司都依据团队成员的贡献大小，给予团队奖励，或为团队成员普遍加薪。

比尔•盖茨曾说过“微软公司最大的财富就是公司的员工”谁能更有效地发挥企业员工的力量，谁就拥有更大的市场竞争力。因而，中小企业应努力改进薪酬管理水平，从而使企业竞争实力得到进一步提高。企业薪酬管理必须坚持以科学的薪酬管理理论为指导，并从本企业的特点和实践情况出发，将理论与实际相结合产生作用。好的薪酬管理体制可以在保证企业稳定发展的基础上，留住人才，吸引人才。反过来，人才又能进一步发展和壮大企业，为企业提供更多的可能去提高薪酬吸引人才。薪酬管理，既需要科学管理，又需要艺术管理。只有坚持与时俱进，不断地创新和完善，薪酬管理在企业人力资源开发和管理中才能发挥更大作用，充分体现薪酬管理是为公司战略目标服务的工具和手段的功能。

参考文献：

(1)劳动和社会保障部劳动书刊发行中心．现代企业薪酬管理实务

国有企业薪酬管理现状和解决方法 第3篇

【关键词】 内部公平性;外部一致性;薪酬设计

一、我国薪酬管理存在的问题

1.薪酬管理的员工激励作用没有得到充分重视。国企的薪酬制度,仍没有完全摆脱平均主义的影响,工资的多少与变动和员工的行政级别、年龄、职称等关联性很大,员工的绩效好坏并没有在回报中真正体现,无法起到激励作用。

2.薪酬管理的外部一致性有待加强。国有企业不够重视薪酬调查,对同一类岗位的市场价格,以及竞争对手的价格不尽了解。各岗位的固定工资没有反应本身的市场价值,更多的是考虑原有的行政级别。

3.薪酬结构存在缺陷,内部公平性较差。不同部门和不同职位级别的岗位,其固定收入和变动收入的关系应该如何,同一职级但不同职位的薪酬应该如何处理好在宽带薪酬中的位置,职位晋升之后应该做何种薪酬定位,大都没有得到合理解决。国企业付出的薪水常常是不低的,但员工却感觉不到。

4.缺乏薪酬沟通与反馈,企业未能使员工完全理解薪酬目标。在国企薪酬管理的问题中,还有一部分是源于对薪酬管理理念本身的不理解。由于不理解员工往往会片面看待企业薪酬管理中的一些方式和现象,对国有企业薪酬管理的科学方式产生误解。国企应该加强对员工观念的培训,加强与员工的有效沟通,使员工真正理解企业薪酬管理的思想。只有这样,才能为企业薪酬管理的有效实行建立良好基础,更加有效的实现薪酬管理的真正激励作用。

二、薪酬管理中应遵循的原则

1.员工理解与参与。权变理论认为员工对薪酬要求因人而异,因而采用传统的全体员工同意报酬模式不能产生较强的激励作用。让员工参与,员工了解怎样选择报酬,让员工在与其利益相关的工作领域担任设计者决策者,而不是被动角色,这种机会本身就是满足高层次需要的内在报酬因素,有着内在激励的作用。

2.坚持外部一致性,内部公平性原则。薪酬制度要想发挥其激励作用,一个基本前提就是建立在公平基础上。根据亚当斯的公平理论,好的薪酬方案一定是公平的,国有企业薪酬设计必须反应岗位责任和能力大小,也就是薪酬差别必须合理。职位评价和分析是现代企业薪酬设计的基础,做好职位分析和评价也就是也是从根本上解决薪酬对内公平的关键所在。

3.对员工的激励性。个人目标与企业目标挂钩使员工与企业建立命运共同提,将自身利益与企业利益挂钩。增加员工的归属感与责任感,最大限度刺激员工的积极性。增加激励性可以运用多种方法,其中来自于工作本身的责任感,成功感,荣誉感是相对较为持久有效的。

三、以合理的薪酬设计,解决薪酬管理中部分问题

1.制定薪酬政策——明确薪酬战略。国有企业的决策者在制定薪酬战略时,要认真考虑以下问题:企业的战略发展意图和目标是否清晰;本企业处于什么样的发展阶段需要什么人;最适合国有企业的薪酬政策应有哪些;目前企业的薪酬政策中哪些是明显不符合企业需要的;人力资源的成本如何控制;如何分配利润;有没有可供参照的各类行业设计模式;如何采取有效措施来面对和解决出现问题等。

2.职务说明书——描述各职务常规的工作方法。职务说明书要注意以战略为导向,强调之位与组织流程之间的有机衔接。职位分析必须以企业战略为导向,与组织变革相适应,与薪酬管理和绩效考核相衔接来推动职位分析与薪酬管理的结合。

3.岗位价值分析——确定薪资因素及评价方法。岗位评估是通过一定的方法来确定岗位之间的相对价值。岗位评估确定每个职位的特点和价值,然后根据职位评估的结果把职位排序并确定每个职位的价值,然后确定职位工资标准

4.设定薪资结构——描绘出企业薪资结构图。设计结构时首先要明确哪些职位对公司比较重要;哪些职位市场稀缺程度高;哪些职位满意度低;哪些员工流动率高等问题,然后选择决定采用何种薪酬结构。

5.外部薪酬调查——了解地区及行业状况。任何企业的人力资源部都应进行适时的薪资调查。首先要确定调查的目的,然后划定调查对象的范围,选择合适有效的调查方式进行调查,最后对调查数据进行分析。薪酬调查的目的是为了达到内部均衡和外部均衡,使薪酬水平与同行业水平一致。

6.建立科学合理的绩效评估体系。评估时要建立多层次考核目标,目标的设定应把握SMART原则,要注意具体性、相关性、可测性、可获性、时效性等方面的问题。

国有企业薪酬现状分析及其对策研究 第4篇

关键词：国有企业,薪酬体系,人力资源管理

引言

随着市场经济的发展和社会保障体系的建立, 国有企业以岗位技能工资制为主的薪酬制度已不适应现代企业快速发展的需要。针对现有国有企业薪酬制度存在的问题, 根据薪酬体系设立的原则, 建立以绩效、能力和技能为基础的多元薪酬体系, 以适应现有社会的发展。

一、薪酬的概念

薪酬泛指员工因为雇佣关系而获得的一切形式的报酬。包括薪资、福利和保险等各种直接或间接的报酬。薪酬的表现形式有精神的与物质的、有形的与无形的、货币的与非货币的、内在的与外在的。

薪酬代表了企业和员工之间的一种利益交换关系。实质是一种交换, 必须服从市场交换规律。否则, 不能长期持续下去, 或双方不满意, 不能产生激励作用。薪酬管理的基本目标是吸引、保留、激励、控制。吸引即强调文化契合;保留即强调核心人才;激励是强调边际分析;控制是强调成本意识;发展则强调互利共赢。

二、国有企业薪酬现状分析

1、现状

目前, 大部分国有企业每年年初拟定工资基数, 年终根据考核情况计提效益工资, 全年工资发放实行工资总额管理。国有企业员工薪酬主要由工资、规定的社会保险和住房公积金及其他的福利项目构成。工资是企业为员工支付薪酬的主体, 是员工能最直接了解的部分;年终奖金是各企业薪酬分配的另一个重要组成部分, 每年根据上级公司对各企业的利润情况等进行考核, 各企业按考核情况提取奖励, 对员工进行分配。社会保险是国家法律规定必须为职工办理的。其他的福利项目包括增量补贴、交通补贴、高温补贴、通讯补贴等。

2、存在的问题

(1) 薪资结构复杂, 工资单元划分过细, 工资结构中“活”的部分比重小, 与工作业绩脱节, 难以发挥激励作用。

(2) 技能工资未能与职工实际技能等级挂钩, 效益工资变成了补贴性工资。现行技能工资高低主要体现在工龄的长短和职工劳动贡献的积累上, 反应不了技能工资的职能作用, 导致职工学技术、钻业务的积极性不高;由于管理上的原因, 效益工资与经济效益脱了钩, 变成职工固定收入的一部分;奖金没有与员工的工作绩效考核结合起来, 也起不到激励的作用。

(3) 薪资结构和薪资水平的制定没有充分考虑工作性质和市场定位的差异, 没有反应职位和工作绩效的差异;与劳动力市场价格脱节, 资历和工龄在企业分配制度方面起着重要的作用, “熬年头”、“吃大锅饭”的现象司空见惯, 工资只能上不能下、只能增不能减, 导致企业一线紧、二线松、三线瘫。

总的来说, 国有企业基本的薪酬体系仍是“行政主导型”的。薪酬体系设计以“人”为中心, 强调人的资历、学历、行政级别等, 基本薪酬往往是按照行政级别来确定的, 在这种背景之下, 行政职务、学历、职称以及工龄等因素对工资水平具有决定性的影响, 员工薪酬的增长往往取决于其在企业中地位的变化而非业务能力的提高。基本薪酬是薪酬分配中主要的组成部分, 建立在员工业绩基础上的可变薪酬比例太小, 薪酬激励性小, 甚至一些浮动薪酬也固定化, 薪酬分配仍然是平均主义。有些企业只是运用简单的排序法排出等级, 将同等级同类别的职位归类归档, 不科学的岗位评价, 这就导致薪酬内部不公平, 严重损害了核心技术人员的积极性。

三、薪酬体系设计的原则

薪酬体系设计的基本原则要体现其公平性、激励性、竞争性、经济性和合法性。在符合基本原则的前提下, 还得考虑以下三点:

1、职位与能力是薪酬的基础

现代企业的薪酬体系多数是基于职位而设计的, 主要是依据职位承担的工作责任、工作复杂程度、工作强度、工作时间、工作环境等因素进行职位价值评价, 以职位评价结果确定该职位的薪酬区间。实践中企业需对现有职位进行梳理、分析和评价, 明确各职位的职责、任职资格以及绩效目标, 高度重视工作分析、职位说明书工作, 否则人力资源管理就是无源之水、无本之木。

2、充分考虑职位与人才的特点

薪酬结构的合理性往往会对员工的流动率和工作的积极性产生重大影响, 对于基本薪酬较高而浮动薪酬较少的职位所吸引的是关注工作稳定性的员工, 他们往往愿意长时间从事相同的工作;而不安于获得稳定报酬的员工, 他们愿意承担风险, 同时也需要企业为他们承担的风险支付相应的报酬。

3、竞聘上岗, 实现职位与员工的合理匹配

为在薪酬改革中实现员工与职位的合理匹配, 引导员工关注职位应承担的责任, 建立符合任职资格要求的用人标准, 明晰职位任职要求, 传递公司价值导向。在改革中要体现公平、公正、公开的原则, 建立竞聘上岗的用人机制。

四、国有企业薪酬对策研究:建立以绩效、能力和技能为基础的多元薪酬体系。

每一个企业都需要用有竞争力的薪酬吸引人才, 还要用有一定保证力的薪酬留住人才。如何依据每个人的能力与对组织的贡献来确定他在组织中的位置和待遇这是薪酬管理的核心问题。企业应建立一个以绩效、能力和技能为基础的多元薪酬体系, 通过多种分配要素 (包括机会、职权、工资、奖金、福利、学习、信息分享、股权、荣誉等) 的有机组合来满足不同层次不同类别员工的需求。针对不同类型的人才采用不同的薪酬体系, 不同雇佣模式及采用多元化的薪酬体系, 满足不同层次、不同类别员工的需求。

在具体设计薪酬体系时应结合企业实际情况、劳动力市场、岗位以及员工这四个方面的因素, 具体来说就是要处理好三个领域的公平问题:外部公平、内部公平和员工公平。人力资源部门必须从薪酬基础和标准设定、薪酬结构和薪酬设计、员工发展和薪酬提升三个层面着手来安排薪酬体系, 使薪酬体系设计体现公平原则。

参考文献

[1]、中国就业培训技术指导中心, 企业人力资源管理师 (二级) , 中国劳动社会保障出版社, 2007年

[2]、王琪延, 企业人力资源管理, 中国物价出版社, 2002年

HR薪酬现状分析 第5篇

近些年来，随着先进管理理念的引入和人才市场竞争的加剧，企业人力资源职能开始发生转变，从原来的人事管理，到职能辅助，慢慢过渡到现在的业务伙伴，但达到企业战略支持和变革先锋的角色地位，仍然任重道远，根据众达朴信调研数据显示，只有16%的参与调研企业把人力资源管理工作定位在战略合作伙伴，外资企业该数值为75.4%;超过半数的企业把人力资源管理者定义为人事管理和职能辅助。企业的人力资源管理着将会面临着从事务性管理逐渐向真正的资源管理和战略支持角色过渡的挑战;随着企业招聘工作难度增加，培训需求的不断提高，直线部门管理者对人力资源工作逐渐重视，近三分之一的企业认为业务伙伴是人力资源管理工作的重要角色定位，这一比例近三年以来不断提高。

二、内外资薪酬差距明显

未来的竞争是人才的竞争，找到一个优秀的高级人力资源管理人才是在这场人才竞争战中抢占先机的重要条件。目前，60%以上的具有行业资深经验、掌握丰富管理技能和经验的人力资源管理者都选择在外资公司工作，较高的薪酬福利待遇是吸引人才的主要因素之一。从薪酬水平的角度可以看到内外资企业对待人力资源管理工作的不同态度。调研数据显示，以一类城市为例，中国本土外资公司人力资源总监年度总现金中位值为568042元，而民营企业该岗位的年薪中位值为286884元，相对差距近2倍;内外资薪酬差距体现在各个层级上，人力资源经理外资与民营的年薪收入中位值分别为284534元和155342元，相对差距在1.8倍以上;此外，人力资源主管的内外资薪酬差距在2倍以上，可以看到，内资企业对于基层人力资源管理者的定位很低。内外资企业对中高级人力资源管理者的需求将会越来越大，人才市场供不应求的局面短期内难以缓和，所以这类人才的薪酬福利水平将持续增长。

三、金融行业人力资源领跑

根据众达朴信薪酬调研数据显示，行业人力资源总监年度总现金金融行业独占鳌头，薪酬竞争优势明显。金融业是知识和智力密集型产业，随着金融全球化的加速，人力资源已逐渐超过物质资源而成为现代金融业的核心资源;房地产行业具有投资风险大、专业性强，投资回报期长和工作关系复杂的特点，对人力资源工作要求很高，以金融行业人力资源平均年度总现金收入为基数，房地产的薪酬系数为0.72;互联网和软件开发行业需要不断的探索和创新，从业者有年轻、知识层次高、“个性鲜明”的特点，流动率居高不下。优秀的人力资源管理者是以互联网和软件开发为代表的高科技行业稀缺人才，薪酬系数分别是0.74和0.71，

工程设计和建筑设计行业具有多项目人员配置和行业设计师人员流动率大的特点，人才严重不足，人力资源管理地位迅速上升，薪酬系数分别为0.7和0.69。新能源行业是中国未来发展的重点行业，行业人才布局展开，人力资源从业者走俏，薪酬系数为0.66;近年来，医药行业整合并购加速，并购后的企业人力资源整合成为重要课题，人力资源从业者薪酬系数为0.64;酒店行业和零售百货行业，基层人员用工荒严重，考验着人力资源管理者的业务能力，薪酬系数为分别为0.61和0.56。

物流行业有着区域分散、多层次化管理的特点，近年行业人力资源管理者薪酬水平涨幅较高，与高薪酬行业差距缩小，薪酬系数为0.59;此外，快消、汽配、服装纺织的薪酬系数分别为0.58、0.55、0.53和0.52。

四、企业规模决定人力资源年薪收入

从企业规模的角度来分析，随着公司规模的扩大，人力资源总监的薪酬水平也在增加，一方面是由于人员规模大，人力资源管理难度增加，无论是招聘，还是薪酬绩效管理，对专业技术和管理经验的要求都很高，另一方面拥有大型公司管理经验的高级人力资源管理人才严重不足，也是企业管理者挖角的重点对象。

调研数据显示，1000人以上的人力资源总监年度总现金中位值为387423元，75分位值年薪超过了60万;500-1000人规模企业，人力资源总监的中位值为255638元，在职能部门比较中也处于前列，与研发和销售部门的薪酬差距在缩小。200-500人与200人以下规模企业人力资源总监年薪中位值分别为185634元和156782元，薪酬差距不明显。

五、上海地区人力资源薪酬水平具有竞争性

地区经济发展地位与薪酬水平呈线性关系，一线城市依然排名前四位。 以北京地区人力资源经理薪酬水平为基数，上海、深圳和广州的薪酬系数分别为1.18、0.95和0.92。华东地区是中国经济最为活跃的区域，人力资源管理理念较为先进，地区城市薪酬水平引领二线城市。以杭州、苏州和南京为例，薪酬系数分别为0.87、0.78和0.75;天津在华北地区薪酬水平处于前列，仅次于北京，薪酬系数为0.85，高级技术人才和管理人才往往从北京“挖角”;华中地区的武汉和郑州，薪酬系数分别为0.65和0.55。与华东和华北地区人力资源从业者薪酬差距明显;成都地区人力资源薪酬涨幅位于前列，薪酬系数为0.62，部分企业人力资源总监薪酬水平高于华中地区。东北地区薪酬水平较低，以沈阳和大连为例，人力资源从业者薪酬系数分别为0.48和0.6。

国有企业薪酬现状分析 第6篇

关键词：出版传媒业；薪酬；人工成本；激励机制

一、研究对象

本文以在中国A股上市的9家国有出版传媒上市公司为研究对象，具体包括出版传媒、时代出版、皖新传媒、中南传媒、中文传媒、新华传媒、凤凰传媒、长江传媒、大地传媒。

文中基本数据均来自各公司历年年度报告，其中人工成本总额以应付职工薪酬中的本期增加额计算，工资总额以工资、奖金、津贴和补贴本期增加额计算。

二、国有出版传媒业上市公司薪酬现状分析

1.人工成本、工资总额呈现快速增长趋势。从工资总额角度看，2011-2014年，9家上市公司合计数分别为26.7亿元、32.5亿元、36.8亿元、48.5亿元，年均增速为22.3%，工资总额增速非常迅猛。从人工成本角度看，2011-2014年，9家上市公司合计数分别为38.5亿元、45.5亿元、51.1亿元、59亿元，年均增速为15.3%，人工成本增速也非常快，但低于同期工资总额增速，体现出对除工资总额外的其他人工成本控制比较好。

2.各上市公司净利润增速高于同期人工成本增速。2011-2014年，9家上市公司净利润合计数分别为33.9亿元、38.8亿元、45亿元、57.3亿元，同比增速分别为14.6%、16.1%和27.1%，年均增速为19.3%，高于同期人工成本增速，这既符合国有企业双低于的政策要求，也体现了企业效益和人工成本相挂钩的现实要求，在一定程度上反映了本行业上市公司在分配机制上注重效益的导向。

3.人均工资、人均人工成本及人均利润增速低于总量增速。2014年大地传媒实施了大规模并购，公司总人数由2013年2878人增加到2014年15469人，在均量分析上剔除大地传媒。2011-2014年，8家上市公司人均工资平均数分别为6.6万元、7.7万元、8.5万元、104万元，年均增长16.8%；人均人工成本平均数分别为9.5万元、10.7万元、11.8万元、12.7万元，年均增长10.3%；人均利润平均数分别为8.3万元、9.1万元、10.4万元、12.3万元，年均增长13%；一方面从同比增速上可以看出，年均增速都达到两位数以上，实现了企业效益和员工薪酬的快速增长，另一方面三个均量指标的增速均低于总量指标的增速，从一定程度上反映了出版传媒业精细化管理还有待提升。

4.出版传媒业薪酬水平仍具有较强的竞争力。按照国家统计局发布的数据，2011-2014年，全国城镇非私营单位就业人员年平均工资41799元、46769元、51474元、56339元，年均增速10.5%，不管是绝对数值还是增速水平，出版传媒业的薪酬水平都具有较强的竞争力。

三、薪酬管理面临的问题

1.薪酬体系建设滞后。国有出版传媒上市公司在很短的时间内完成了事业单位企业化管理、转企改制、股份制改造、上市等多阶段制度的变迁，但毕竟行业改革时间还不长，不管是在上市公司对子公司的薪酬管控层面，还是子公司的薪酬分配层面，都还曾在诸多不足，薪酬与绩效结合、配套还不紧密，运用现代薪酬管理方法、工具和手段还不够多，薪酬体系建设任务仍十分繁重。

2.薪酬激励形式单一，缺乏中长期激励。薪酬激励更多是以货币薪酬为基础的激励，尤其是以固定薪酬为基础的短期激励占很大比例。国家层面已经出台股权激励等政策措施，鼓励在出版传媒上市公司引入，但截至目前，出版传媒业尚无一家在上市公司层面开展员工持股、股权激励等中长期激励。对于高管激励更多地是采用晋升、在职消费激励等，而与公司经营绩效相挂钩的激励方式还未形成体系，高管薪酬很大程度上不是由其管理水平决定，这不利于高管积极性的发挥。

3.出版传媒上市公司薪酬水平逐步分化。出版传媒业随着资本运营、技术进步和业务市场化等带来了根本性的冲击和影响，出版传媒上市公司效益出现明显分化，10亿级利润的公司已经出现，受效益变化影响的员工薪酬也日益分化，9家上市公司人均工资最高与最低相差达到2.7倍。

四、具体对策

1.抢抓文化强国建设历史性机遇，切实提高出版传媒企业经营效益

国家把建设文化强国纳入国家战略，提出推动文化产业成为国民经济支柱性产业，这为出版传媒企业的发展提供了前所未有的历史性机遇。出版传媒业通过这些年的转企改制、股改上市，已经成为文化产业最具市场化的力量，出版传媒企业只有充分把握行业内在发展规律，按照市场经济规律来资源配置，不断加强企业内部管理，才能在重大历史性机遇和日趋激烈的市场化竞争当中获得良好的经营效益。企业有了良好的效益才能进一步提高员工收入水平，让员工共享企业发展改革成果。

2.明确全面业绩导向，建立健全管理层激励约束机制

当前各出版传媒上市公司高管薪酬激励方式和激励手段也比较单一，容易出现激励不足、激励缺失的现象。高管是现代企业的关键人才，高管动力不足，对企业的长期可持续发展将带来不可估量的影响。应根据业绩成果，针对性设计激励机制。但出版传媒业有双重属性，产生双重效应，不能仅仅考虑其经济绩效，还要考虑其文化影响，因此在设计业绩激励时应考虑全面绩效，形成适合企业当前和未来一段时间发展的绩效指标考核体系，根据全面绩效的考核结果实施多维激励，既要提高薪酬激励的水平，还要探索股权激励等新型激励模式，形成短、中、长激励相互配套的机制。在构建管理层约束机制时，应充分考虑责权利内在的统一性，业绩不达标其薪酬应反向浮动，还要设计管理层退出机制，真正实现能上能下。

3.加强人工成本管控，有效发挥薪酬的激励作用

一是要制定企业薪酬战略。在人才竞争日益激烈的今天，如何利用薪酬以达到最佳的激励效果，从而能够有效吸引、组建、发展和保留一支高素质的员工队伍，是出版传媒业需要认真思考的课题，因此制定适合企业发展的薪酬战略显得尤为重要。二是要提高对加强薪酬管理的认识。薪酬管理是当前出版传媒企业管理中的一个薄弱环节，要从战略、管理和分配三个维度，提高对薪酬的认识，把薪酬管理纳入战略管理，在管理上强化薪酬管理对人才队伍的有效配置，从分配角度，认识到薪酬管理是正确处理国家、企业、员工三者利益的重要经济杠杆。

4.加强人工成本分析和管理。对出版传媒公司来讲，很多都是子公司成立在前，母公司成立在后，各子公司薪酬大多实行自我管理，人工成本和薪酬数据都是分散的、滞后的，因此管理人工成本首先要收集人工成本基础数据。其次要加强人工成本分析。对人工成本数据进行合理分类，制定符合企业实际需要的人工成本分析指标框架，对出版传媒公司所属子公司进行横向纵向比较分析，逐步将人工成本分析纳入经营分析范畴。最后是加强人工成本管理。找出母子公司人工成本内部结构及分项目的问题，提出解决方案，同时对其合理的部分进行宣讲推广，充分发挥人工成本管理的企业经营管理中的作用。 （作者单位：南方出版传媒股份有限公司）

参考文献：

[1]冀县卿，我国上市公司经理层激励缺失及其矫正，管理世界， 2007年04期

[2]刘兰肖、李文娟，改革开放三十年新闻出版工作的主要经验与启示，出版发行研究2008年第11期

国有企业薪酬现状分析 第7篇

科技型企业以新技术为基础,以成果及其应用和服务为产出,人的智力成果是其产品和服务的主要特征。一般而言,科技型企业的产品及服务具有创新性、先进性和高附加值等特点,有较强的市场竞争力及统领作用。通过上述科技型企业的界定,我们不难发现人才对于其的重要性,可以毫不夸张地说,人才是科技型企业生存及发展的根本,是其核心资源。

兰州市地处西北,受诸多因素制约经济发展相对滞后,民营科技企业的数量及规模都非常有限,可用于企业发展的资源,尤其是人才资源则更为有限。人才流失对于人才资源本已严重匮乏的兰州市民营科技企业而言不仅仅是制约,甚至很有可能是致命的。

二、兰州市民营科技企业现状分析市

(一)民营科技企业已经成为兰州市经济的重要增长点

根据甘肃省政府2015 年发布的数据显示,2014 年甘肃省生产总值(GDP)为6 835.27 亿元,兰州市在甘肃省14 个市州中排名第一,达1 905.2 亿元,相比2013 年有了明显增加。而在这一数据不断上升的背后离不开兰州市民营科技企业的贡献。截至2014 年底,兰州市民营科技企业总数超3 000家,从业人员近10 万人。根据对其中142 家民营科技企业的统计,2014 年,这142 家民营科技企业完成工业总值超过了10 亿元,上缴税金过亿元。

(二)兰州市民营科技企业已成为高新技术产业的关键力量

“十二五”期间,兰州市民营科技企业取得了长足的发展。从市其所涉及的行业来看,几乎涵盖了国民经济的各行各业;从其所涉及的领域来看,已在新材料、新能源、信息、网络、通讯、生物制药、机械等领域初具优势。与此同时,在兰州市高新技术企业中,近90%都是民营科技企业。大量民营高新技术企业的崛起和发展壮大,有力地促进了兰州市高新技术产业的持续快速发展。

(三)兰州市民营科技企业体制创新步伐不断加快

家庭式、作坊式经营管理长期以来是兰州市市民营科技企业的一大弊端,但随着竞争的加剧,其越来越意识到体制创新的重要性,并开始了转变。近年来,兰州市民营科技企业积极进行股份制改造,或与其他所有制企业实现混合经营。据不完全统计,规模以上的兰州市民营科技企业中,已有90%的企业进行了体制创新。体制创新之后在技术、管理等方面均有显著提升。

(四)兰州市民营科技企业面临难得的发展机遇

首先“,一带一路”国家战略的稳步推进使得兰州市的地缘优势得以充分发挥,为兰州各行各业的发展提供了千载难逢的发展机遇。其次,第五个国家级新区———兰州市新区的设立吸引了大批来自经济发达地区甚至是国外的优秀企业,这些企业的入驻为兰州民营科技企业的发展进一步拓展了市场。最后,以高校和科研院所为主导的民营科技企业孵化器的功能开题显现,为兰州市民营科技企业的可持续发展提供了动力支持。

三、兰州市民营科技企业薪酬福利存在的问题分析

(一)薪酬中存在的问题分析

1.薪酬定位成本化,缺乏理性的战略考量

兰州市区域经济发展的相对滞后以及民营企业的属性使得兰州市民营科技企业意识层面相对落后。在兰州市民营科技企业看来,薪酬是企业所必须支付的一种可变成本。既然被看做成本,也就意味着出于利润因素考虑兰州市民营科技企业会想方设法去控制和压缩。薪酬定位的成本化思想直接导致了在战略层面上对于薪酬全面而系统了解的缺失,最终使得员工认为自己利益与企业利益之间是一种“对立关系”。

2.缺乏公平的薪酬评定程序

企业在其自身薪酬福利制度构建过程中均会考虑公平因素,兰州市民营科技企业也是如此。就目前而言,兰州市民营科技企业通过强调相同等级员工之间薪酬的横向公平、不同等级员工之间的纵向公平做到了薪酬设计结果的公平。但问题是,公平性除了体现在薪酬设计结果方面更应体现在薪酬评定的程序方面,而兰州市民营科技企业在这方面是非常欠缺的。久而久之,员工很难相信自己得到了公平的对待,最终致使薪酬制度的激励效果大打折扣。

3.薪酬管理与工作绩效挂钩不强,激励功能弱化

兰州市民营科技企业绝大多数实行的都是绩效工资制,其目的是通过将员工的薪酬与工作业绩相挂钩来实现薪酬对于员工的激励作用。但科技型企业不同于生产制造型企业,其作为人力资源主要构成的知识型员工的工作业绩往往具备滞后性且很难界定,也就意味着薪酬与工作业绩较难挂钩。最终,因为员工的薪酬与实际的工作业绩不相匹配而使得激励功能弱化。

4.缺乏公开透明的薪酬支付制度

很大一部分兰州市民营科技企业在节日,尤其是年底喜欢用“红包”的方式“背靠背”地支付员工薪酬。这种不透明的支付方式往往更加容易激发员工的好奇心,在好奇心的驱使之下员工只会将更多的精力放在别人身上,进而引发员工之间的相互猜忌,最终增加了兰州市民营科技企业有限的人力资源的不必要内耗。

(二)福利中存在的问题分析

员工福利往往取决于企业的经济利益,因此,福利分配具备较大的行业、地区差异。不同的行业,甚至是同一行业往往也因为所在地区不同而存在较大差异。福利是兰州市民营科技企业吸引人才、留住人才的重要条件。目前,兰州民营科技企业在福利方面面临的主要问题有以方面。

1.缺乏公平性

兰州市民营科技企业往往借口自身能力有限而只重视企业的“高级员工”或“核心人才”。因此,在福利分配过程中对于以上员工进行了倾斜,甚至在物质之外还赋予了他们“额外”的消费权利,而对于其他员工的福利却仅仅是“简单提及”,甚至是视而不见。最终,造成了企业内部福利“贫富差距”不断拉大的现象。“高级员工”或“核心人才”固然重要,这本无可厚非,但在此过程中,兰州市民营科技企业忽略了一个度的问题。与此同时,也忽略了企业是一个整体,不仅仅只有“高级员工”或“核心人才”。

2.缺乏透明性

兰州市民营科技企业的员工相对而言可能更加关注薪酬部分,只有在遇到离职、工伤致残等重大变故时才会关注企业的福利政策。因此,兰州市民营科技企业在制定相应福利政策时往往更多的是考虑最大限度维护企业的利益,对员工的福利需求不了解或是不想了解,最终其所制定出的福利政策往往“模棱两可”。这种缺乏透明性的福利很可能在遇到具体问题时因缺少明确的执行标准及依据而造成新的麻烦,进一步加剧员工与企业之间的对立。

3.缺乏柔性

兰州市民营科技企业地处经济欠发达的西北地区,其所面临的经济环境及竞争环境相对而言并不十分复杂,而这一点也恰恰导致了其福利缺乏柔性这一问题的存在。这种柔性的缺失体现在两个方面:首先,对外而言,兰州市民营科技企业的福利制度一旦确定可能在很长一段时间内都不会改变,甚至是外部环境发生了足以改变其现有福利制度的变化,其往往也会“惯性”地继续保持一段时间。其次,对内而言,兰州市民营科技企业的福利制度往往重视统一性,如统一购买保险等,因此,可能忽略了员工需求的差异性,从而致使福利的提供不能起到实质性的激励作用。

摘要：人才对于科技型企业的重要性众所周知,而兰州市民营科技企业由于薪酬福利方面的原因所造成的人才流失,特别是高层次人才及中青年骨干人才的流失问题时至今日依然普遍存在,这在很大程度上制约了兰州市民营科技企业的发展。从兰州市民营科技企业实际出发,在系统分析兰州市民营科技企业现状及特点的基础之上,全面梳理了兰州市民营科技企业在薪酬及福利两个领域中面临的问题,为兰州市民营科技企业解决人才流失问题奠定了基础。

关键词：兰州市民营科技企业,薪酬,福利

参考文献

[1]周锦彪,等.兰州民营科技企业发展环境初探[J].甘肃科技纵横,2006,(6).

[2]赵介箴.推动兰州民营科技企业快速发展[J].区域经济,2008,(12).

[3]李虎,等.民营科技企业科技创新绩效与其影响因素的协整分析[J].科技进步与对策,2010,(2).

国有企业薪酬现状分析 第8篇

随着改革开放的进一步深入, 中国的经济格局必然要发生很大的变化, 国家不可能也没有必要在各个经济领域中保持绝对的控制地位, 这样既能有效地利用好国有资本, 让其保值增值, 同时又能促进市场竞争, 提高市场配置资源的能力和效率, 促进国民经济持续健康的发展。所以, 在很多领域“国退民进”就成为一种必然, 民营企业也就得到迅速的发展。很多民营企业都是从国有企业脱胎而来, 民营经济现在已成为国民经济的重要组成部分和经济增长的重要推动力。如何发展壮大民营企业, 既是经济发展的需要, 也是民营企业自身发展的需要。而建立合理、公平的薪酬体系, 是民营企业发展的一个重要课题。下面, 就以徐州环海机电有限公司当前实行的薪酬体系为例, 了解一下当前绝大多数民营企业的薪酬体制状况。

徐州环海机电有限公司原是一家国有企业, 几年前重组为股份制民营企业。徐州环海机电有限公司虽然是民营企业, 但从下面的图表中可以看出, 其在薪酬管理体系上还保留国有企业的管理观念和管理制度, 在薪酬结构、薪酬体系上还有国有企业的影子。

徐州环海机电公司的工资体系:

二、当前民营企业在薪酬分配中存在的主要问题

(一) 家族裙带关系重, 薪酬设计不公平

在当前民营企业中, 高层和中层管理者的薪酬远远高于一般管理者, 而且有各种各样的补贴和津贴, 一般管理者的补贴和津贴很少, 没有电话补贴和交通补贴等。实际上, 基本管理工作都是由一般管理者承担的, 高、中层管理者却往往依靠家族关系拿着高薪和补贴。企业技术人员与一般管理者的工资基本没有太大差别, 但在职责上与高中层管理者却存在一个急剧上升的陡坡。这种收入与职责的不对等, 是造成一般管理者、技术人员流失的重要原因。

(二) 考核体系不完善, 执行考核弹性大

很多民营企业现在还没有建立起科学统一的绩效考核体系, 使得薪酬分配失去依据。实际上, 薪酬应该是员工在企业获得的全部收入, 企业应该将各类人员的所有收入“浮出水面”。而很多民营企业每月只是把员工工资直接汇入银行, 打入其个人账户进行“暗箱操作”。这大大挫伤员工的积极性, 很容易使员工失去对公司的信心。

(三) 老板随意性较大, 薪酬规范性较差

民营企业老板在公司处于独一无二的地位, 给员工加薪、加多少, 没有科学依据, 只凭老板的意志、老板的一句话。其地位的权威性, 其他人很难改变。这使得民营企业的薪酬分配无章可循, 较为混乱。

三、优化薪酬的主要对策

(一) 建立有效薪酬体系, 从制度上确保合理公平

1. 尽可能选择全面的薪酬要素。各企业根据产业、组织状况选择, 主要包括能力、责任、业绩、工龄等。只有考虑全面, 才能满足各类员工的需求, 否则员工就不可能满意。

2. 成立岗位评估小组, 对企业所有岗位进行合理评估。岗位评估的方法很多, 可以采用岗位评估参照法, 步骤如下:

(1) 成立岗位评估小组。

(2) 对企业所有岗位进行两两对比。

(3) 在两两比较时, 对价值相对较高的岗位计“1”分, 对另一个岗位计“0”分。

(4) 所有岗位两两对比之后, 将每个岗位的分数进行汇总。

(5) 总分最高的岗位, 其岗位价值最高, 依次排序, 就可以评估出所有岗位的价值。

也可以采用岗位评估要素评分法, 内容如下表:

通过上述方法, 就可以对岗位价值有一个合理的评估, 然后再结合合理的薪酬结构设计, 就可以建立比较有效的薪酬体系, 从制度上保证公平合理。

(二) 对骨干人才实施股权激励, 使其与企业目标一致

1. 股权激励的不同类型。

按照基本权利义务关系的不同, 股权激励方式可分为三种类型:现股激励、期股激励、期权激励。

(1) 现股激励:通过公司奖励或参照股权的当前市场价值, 向经理人和技术骨干出售的方式, 使经理人和技术骨干即时地直接获得股权。同时规定, 经理人在一定时期内必须持有股票, 不得出售和转让。

(2) 期股激励:公司和经理人及技术骨干约定在将来某一时期内以一定价格购买一定数量的股权, 购股价格一般参照股权的当前价格确定。同时, 对经理人在购股后再出售股票的期限作出规定。

(3) 期权激励:公司给予经理人及技术骨干在将来某一时期内以一定价格购买一定数量股权的权利, 经理人到期可以行使或放弃这个权利, 购股价格一般参照股权的当前价格确定。同时, 对经理人及技术骨干在购股后再出售股票的期限作出规定。

2. 股权激励模式不同, 适用企业也不同

(1) 对于绝大多数非上市民营企业, 适合采用现股激励。因为非上市企业的股权往往很难转让, 股价也难以评估, 其利益一般是年终分红。只要管理和技术骨干能把精力投入到企业中去, 把企业的效益搞好, 那么他们的年终分红也自然就多。到底给管理和技术骨干多少股权, 很难有一个准确的数字, 太少起不到激励作用, 太多会影响到企业主的利益。笔者认为从两方面考虑:一是激励股权占总的股权数, 以15%-20%为宜。二是股权激励金额占总工资数, 以25%-30%为宜。

(2) 对于上市民营企业, 既可以采用现股激励, 也可以采用期股激励, 也可以相互结合。上市民营企业的股权价值有市场价格, 转让也十分便利, 当然公司会规定解锁的条件。对于管理骨干和技术骨干来说, 要通过期股激励获利, 就必须使股价上涨, 而股价要上涨, 则必须要有好的业绩, 所以管理骨干和技术骨干必然事事想着企业, 时时关注企业。

(三) 完整的职业发展规划, 让员工看到前景

组织成员随公司的成长及对公司的贡献, 而能获得公平合理的职位升迁, 或是创造新事业的机会, 也就是每一成员只要正直及卓越, 就有公平得到发展的机会, 而不需受到其他因素影响而扭曲最后的结果。建立员工培训的激励机制可以提高员工参加企业培训的积极性, 充分挖掘他们的潜能, 为企业和社会多做贡献。通过职业发展规划, 让员工看到远景, 帮助员工开发各种知识与技能, 提供实现个人专长的机会, 使员工在了解自已所拥有的技能、兴趣、价值取向的基础上, 尽量使其所长与公司所需一致, 使员工有明确的发展方向。如果我们能了解员工的个人计划, 并努力使之达成目标, 就必然使员工产生成就感和归属感。

总之, 只有建立科学的薪酬管理体系, 配以合理、公平的激励机制, 发挥民主协商、专家咨询、个案谈判等薪酬设计模式, 制定出符合本企业文化特色的薪酬制度, 实现科学规范的薪酬管理, 才能使民营企业在激烈的市场竞争中立于不败之地, 继而发展壮大。

摘要：薪酬分配是人力资源管理成败的关键因素, 是员工最为关心的敏感环节。好的薪酬分配办法, 可以凝聚员工, 鼓舞士气, 调动员工的主观能动性, 激发员工活力, 顺利实现企业战略目标。如果缺乏科学的评价体系, 不形成有效的激励约束, 就会导致薪酬分配不公平, 由此导致员工积极性不高, 人员流失严重。所以, 作为民营企业要做大做强, 就必须引入新的理念, 除旧布新, 使薪酬分配成为调控员工积极性、留住企业人才、发挥激励与约束效能、促进企业发展的强劲动力。

关键词：民营企业,薪酬分配,股票期权

参考文献

[1]中国就业培训技术指导中心组.国家职业资格培训教程《企业人力资源管理师二级》[M].北京:中国劳动社会保障出版社, 2007.

[2]吴敬琏.经济形势与小企业的发展[J].改革, 1998 (5) .

国有企业薪酬现状分析 第9篇

中小企业作为市场体系中的必不可少的重要组成部分, 为社会的流动人力资源提供了大量就业机会、岗位, 充分满足了人们的需要, 缓解了社会的压力, 对国民经济的贡献也越来越大。然而近几年来, 由于中小企业各方面与大企业相比都处于劣势, 在整个发展的过程中就面临着很多困难, 如人才的流失和人才的留任。因此, 提高中小企业对薪酬管理的重视度, 改善目前中小企业的薪酬管理现状就变得非常迫切。

1.1 我国中小企业中薪酬管理的现状

1.1.1 薪酬、绩效的强制分布

认为在公司内因为岗位具有一定的相似性、工作性质较一致, 可以采取薪酬、绩效的强制分布可以达到薪酬管理体系中想要的公平性。实际上产生的结果并不能作为砝码对考核进行衡量, 其原因在于主观因素占着很大的比例。如果用一方的损失来成就另一方的获得, 不用说是整个团队, 就是在两个人之间有这种情况出现都会产生不可预知的可怕后果。

1.1.2 不断扩大绩效工资的比例

员工工作的积极性不一定与其绩效工资相关, 有时候也可能正相反。所谓绩效工资的积极作用, 更多的主要是依赖于绩效考核的客观性和公正性。但是, 一旦考核不公正, 那带给员工的将是非常大的打击。很可能将员工的创新思想和工作激情直接抹杀, 这时候还谈什么激发其工作积极性呢!如若企业的管理决策人员没有意识到, 那么就算加强了薪酬与绩效的紧密联系度, 员工也会在很大程度上按老路子一直走下去, 一味墨守成规, 不求思变、创新。

1.1.3 压低员工工资

压低员工工资这种薪酬管理的方法是不可行的。企业可以通过大量的数据分析对产品做出人工成本的明确的衡量。不过这一理念不能运用到普通员工身上, 更甚是管理人员。采用此种方式很可能会造成企业优秀管理人员的流失。留下的是一些经验、素质低下的管理人员。企业的管理人员如果整体素质低下, 那么企业的管理运行会存在很大的问题, 并且会导致企业花费更多的精力和时间去解决这些问题从而忽视企业的长远目标和发展。

1.1.4 拉大员工年终奖的差距

年终员工工作评优和绩效考核一样, 除了必要的一些考核成绩外, 主观性的评价也是其中一个决定性因素。假如员工之间的收入差距被拉大, 处于收入低端的员工对于收入较高的员工只会产生心理上的不服和不平衡, 以及心理上的抵触。再者, 对于没有得到最好业绩的员工也会打击到他的工作积极性和热情。在整个集体中, 成绩都是集体的力量做出的, 不是一个人的努力结果, 如果在企业内部一味强调一人的突出成果, 那么最终会让企业大部分员工丧失激情与热情, 最后势必破坏内部的团队精神。

2 我国中小企业薪酬管理存在的问题

2.1 企业的薪酬管理与企业的战略匹配度不高

企业的薪酬管理目的在于帮助企业实现其经营与管理的目标, 那么在进行薪酬管理设计的时候, 应该与企业的战略发展目标相匹配, 使其能有效的融入进企业的整体战略。这样才不会脱离现实, 能够最有效的激发员工的积极性与主动性。

2.2 薪酬管理评估体系不完善

在我国兴起改革开放之后, 很多企业推行了承包制、岗位责任制或奖金制, 目的是为了将企业的经济效益和员工的收入与自身的工作绩效挂钩, 但是却没有一个可行性的员工绩效管理评估体系可以公平、公正、公开并且正确地评估员工的业绩。这使得最后得到的数据得不到大多数员工的信服。一旦这种体系根深蒂固地和员工联系在一起, 那么员工就只注重相关评估项目的标准, 而很少有人愿意去尝试不同的方法和技术, 那么这样可以说是在很大程度上完全扼杀了员工的创新、创造意识。

2.3 忽视内在薪酬

在企业建立的薪酬体系当中, 内在和外在薪酬是必不可少的部分, 员工的需要有很多。物质报酬的作用满足了员工最基本的生活需求, 体现的是较表面的东西, 对员工的激励也很有限。精神报酬不仅给与员工以工作下去的动力, 还使他们有一种安全感和满足感。根据双因素理论, 薪酬属于保健因素而并不是激励因素, 指的是:较高薪资水平也许不会使员工产生不满意感, 他们认为的满意的工作并不单指高薪的工作, 更多的甚至愿意降薪去寻求适合自己发展的具有吸引自己的企业文化的公司去发展。他们在乎的更多的是自我的实现。

2.4 薪酬管理考核中有欠公平

想要充分体现薪酬制度的激励作用, 那么就必须是建立在公平的基础上。公平理论认为员工对组织给与的奖励是否会满意, 有一个很重要的因素, 就是公平感。企业中只有当员工都承认薪酬奖励的公平性, 那么他们的满意感才会促使其更加积极地工作。国内的一些中小企业虽然制定出了绩效考核系统, 但却没有落实到实处, 形同虚设, 在绩效考核的时候并不按照制度进行考核, 那么结果往往并不令员工满意。

3 完善我国中小企业薪酬管理的对策建议

3.1 让薪酬管理支撑起企业的发展战略

企业的战略目标会随着市场变化而做出相应的调整。制定企业的指导战略时, 企业必须要考虑更多的因素。比如说企业自身的性质, 其自身的优势与劣势, 未来的发展方向, 企业的目标, 需要的人才类型等等。同时, 使企业中员工的工作态度和行动都做到有利于企业的长远发展也是非常重要的。在企业战略的指导下, 薪酬管理就应该慎重考虑一些问题。比如说是怎样才能吸引优秀的人才;使企业中优秀的员工队伍能在企业中找到归属感;怎样的薪酬管理模式才能培养出员工的责任感。总之, 让薪酬管理支撑起企业的发展战略, 才能保持员工队伍的先进行和稳定性。

3.2 重视薪酬分配的公平性

在企业内部, 所谓公平感的最主要就体现在对薪酬的分配上, 也就是我们所说的对员工薪酬的发放必须持有客观公正的态度和判断。这就对企业的薪酬管理制度的订立提出了更高的要求。在企业内部, 合理拉开员工的薪酬差距, 就必须做好能够体现公平性的工作。那么在对外所表现出的公平性, 就指的是企业自身的薪酬水平较其他同行业相似规模的企业的薪酬水平、市场的平均薪酬水平, 具有较强的竞争力, 就能吸引优秀的人才加入企业并使企业的核心员工能够稳定地在企业中长期工作。

3.3 重视内在薪酬

马斯洛在需求层次理论中提出, 货币激励, 也就是物质激励可能一直存在着某种边际递减的规律, 只有采用物质和精神激励相结合的方法, 满足了员工对较高层次的需求才能达到预期中的激励的作用。

根据赫兹伯格的双因素理论, 企业也应该认识到除了外在的薪酬体现, 内在报酬更能够提高员工的满意度以及对企业的认可度与归属感。企业的激励因素可以主要表现在这几个方面, 如:员工成就感、升职的机会、外派学习的机会等等。

3.4 正确对待绩效评估

对于整个企业来讲, 绩效评估是能够影响企业的竞争力和生产效率的, 它提供指标给人事决策, 对于员工管理提供依据等重要意义。它既是促进员工寻求个人发展的重要措施, 又能保障并促进企业内部管理机制的有序性运转, 是最终实现企业各项生产经营管理目标的重要手段。绩效评估是一项既对企业发展有力, 同时又对员工个人的职业发展有利的双赢工作。

4 结语

企业在发展的过程总都会遇到很多困难, 对于企业的管理也从最初的摸索状态向现在的科学化管理发展。企业的管理从本质上说就是对人的管理, 企业的管理应该用发展的眼光看待中小企业人力资源管理的未来。一个企业要做好薪酬管理, 不光单指做好薪酬的分配就可以了, 还要配合企业的发展战略, 让整个分配的过程透明化、强调管理的公平性, 起到激励员工工作积极性的作用, 要让他们的观念从为企业工作变成为自己工作, 那样薪酬管理才算是成功的。所以, 对当代中小企的薪酬管理而言, 结合企业自身的企业文化, 积累在处理日常工作中解决问题获得的经验, 建立适合企业的科学合理有效的薪酬管理制度, 才能让企业的管理工作上一个新台阶。

参考文献

[1]张鹤.精神薪酬[M].北京机械工业出版社, 2005.

[2]亚伯拉罕·马斯洛.人类激励理论[M].人民大学出版社, 2007.

[3]弗雷德里克·赫茨伯格.工作的激励因素[M].人民大学出版社, 2009.

[4]杜海玲.中小企业薪酬管理策略探析[J].黑龙江对外经贸, 2007.

RM医院临床医生薪酬体系现状分析 第10篇

一、RM医院所处竞争环境及发展战略定位

1. RM医院发展战略分析。

RM医院毗邻京珠高速公路和107国道, 交通便利, 创伤显微外科技术在本市居优势, 骨外业务也属一流;医疗设备较先进, 医德医风很好, 收费价格很低;急诊救治反应速度表现突出;与政府各执法部门关系维护很好。RM医院要想在异常激烈竞争中求得生存和获得不断发展, 必须制定可行的发展战略, 发挥优势, 抓住机会, 才有可能巩固在市场中的竞争地位。因此, 医院应重点发展以创伤显微外科和骨科为核心技术的大外科创伤急救体系, 主要针对交通事故、治安事件、工伤为主的创伤患者;其他业务瞄准中低收入居民, 以低端市场为主, 打造平民医院品牌, 以扩大内科和妇产科业务。

2. RM医院人力资源现状。

RM医院现有员工191人, 从事临床医护工作人员88人, 其中医生41人, 住院医师9人, 主治医师11人, 副主任医师4人, 取得助理执业医生资格证11人, 尚未取得医生资格证6人。学历本科12人, 大专16人, 中专13人。由此可见临床医生整体上业务素质偏低, 这需要RM医院通过一定的激励手段, 调动临床医生学习进修的积极性, 为提高整体素质和医院的长期战略目标奠定人力基础。从临床医生的知识结构来看, 低学历中专人员占较多, 本科学历较少, 没有研究生学历人员。临床医生整体上学历偏低, 高学历人员严重匮乏, 从长远发展来看, RM医院应加大本科及研究生学历人才的引进力度。

二、RM医院现行薪酬制度分析

1. RM医院现行薪酬体系构成。

RM医院临床医生现行薪酬制度是根据河南省人事厅、财政厅2006年10月份下发的《河南省事业单位工作人员收入分配制度改革实施意见》 (1) 中的专业技术人员工资办法套改确定为工资标准, 然后再根据医院临床各科室经济收入核算结果分配下发的。

RM医院实行岗位绩效工资制度, 薪酬体系将临床医生的月工资标准分为基本工资和辅助工资, 又分别由岗位工资和薪级工资、绩效工资和津贴补贴部分组成。其薪酬结构情况如下:

a.岗位工资。指根据临床医生各岗位的劳动责任、劳动强度和劳动条件等基本劳动要素所应付给职工的劳动报酬。临床医生岗位工资分级依据为技术职称。临床医生按医生现聘用的专业技术岗位, 执行相应的岗位工资标准。聘用在正高级专业技术岗位即正主任医师的人员, 执行一级中的1—4级岗位工资标准;聘用在副高级专业技术岗位即副主任医师的人员, 执行二级中的5—7级岗位工资标准;聘用在中级专业技术岗位即主治医师的人员, 执行三级中的8—10级岗位工资标准;聘用在助理级专业技术岗位即医师的人员, 执行四级中的11—12级岗位工资标准, 聘用在助理资质的人员执行五级中的13级岗位工资标准。

b.薪级工资。薪级工资是按照医生本人的工龄、现专业技术岗位以及任现岗位年限相结合给出的。薪级工资包含有工龄工资的成分, 反映了一个医生的工作经验。

c.绩效工资。根据国发[2008]6号文件, 实行岗位聘任后, 绩效工资按等级发放。事业单位在上级主管部门核定的绩效工资总量内, 按照规范的分配程序和要求, 采取灵活多样的分配形式和办法, 自主决定绩效工资的分配。绩效工资分配应以工作人员的实绩和贡献为依据, 合理拉开差距。目前, RM医院尚无规范的绩效工资发放办法。

d.津贴补贴。按照政府有关文件, 主要有岗位津贴、地区差别补贴等。

e.福利。主要有防暑降温费、冬季取暖费、独生子女费、各类保险金等。

2. RM医院工资核算分配办法。

RM医院每位临床医生的基本工资和辅助工资之和为每人的标准工资总额。另外, RM医院为了建立起重实绩、重贡献, 向优秀人才和关键岗位倾斜的工资分配机制, 构筑形式多样、自主灵活的分配激励机制, 本着效率优先、兼顾公平的原则, 制定了《RM医院工资分配办法》。该办法实行院科两级分配, 即医院对临床各科室进行分配, 各科室内部再进行分配。

(1) 院级 (一级) 分配核算办法。

计算公式:科室总工资=科室保底工资+科室净收入×科室提成比例

其中, 内科保底工资=科室所有人员基本工资×36%, 外科、妇产科保底工资=科室所有人员基本工资×24%

科室净收入=科室收入-科室支出

科室提成比例=40%。以上月26日至本月25日为核算周期。

a.科室收入范围。患者住院给科室带来的收入中, 不与其他科室交叉的部分全部划归本科室收入, 与辅助科室及其他科室交叉的部分收入按规定的比例分别计入各相关科室的收入。对收入凭据来源另有具体规定。

b.科室支出范围。固定资产折旧, 设备维修费, 给科室带来收益的各种材料消耗, 外院专家会诊、治疗费用, 一定比例的医疗事故、纠纷赔偿。另外, 科室人员社会保障金、津贴补贴、夜班费、加班费, 科室派出人员进修费用。

(2) 科室内部分配 (二级) 办法。临床各科室从本科全部工资额中提取一定比例作为科主任二级分配基金, 剩余部分进行科室人员工资二级分配。

a.科室人员工资分配。按照出勤、工作完成情况、实行绩效考核。根据考核情况, 结合本人执行的工资标准, 进行科室人员工资分配。科主任基金提取办法:内科超出科室工资总额的70%, 外科、妇产科超出科室工资总额的90%以上的工资额部分提取20%用于科主任基金。

b.科主任基金使用办法。科主任基金首先向科主任、三级医师、护士长、组长分别按5%、4%、3%、2%发放, 其余部分用于发放本科室的加班费、奖励其他业务骨干人员、科室文化建设等。

RM医院实行薪酬工资体系, 使得RM医院工资管理较好, 体现了工资评价科学手段和市场调节的功能, 临床医生的薪酬与市场价格较匹配, 分配较合理。工资标准不仅以学历、技术职称进行分类, 还能体现临床医生在工作中的技术、能力、经验、风险等要素的差异。医院对各个岗位进行分析, 体现了岗位价值。在科室内部的二级分配中, 设有工资的浮动范围, 医院针对个体的具体的绩效考核方案, 干多干少不一样, 干好干坏不一样, 充分体现了薪酬分配体系的激励作用。

三、RM医院临床医生薪酬态度调查及分析

现对薪酬所涉及的几个方面的问题, 进行了临床医生对现行薪酬体系的态度调查。调查汇总结果如下:

从总体上看, 对现行薪酬的以上几个方面的问题, 持非常满意82人项, 比较满意72人项, 持较满意61人项。持不太满意只有15人项, 很不满意仅为4人项。可见RM医院临床医生对现行的薪酬体系很满意, 对临床医生起到了激励的作用: (1) 分配制度体现了人才相应的市场价值, 有较强的市场竞争力。 (2) 对内体现临床医生各技术职务的相对价值, 内部分配较公平。 (3) 工资差距较大, 弹性较强, 具有激励性, 起到吸引和留住人才的作用。 (4) 津贴福利部分落实较好。 (5) 进修、学习机会较多, 充分起到有效的激励作用, 很利于医院的发展。

综上所述, RM医院在吸引人才、留住人才, 调动临床医生的工作积极性方面很有优势。改变“大锅饭”分配制度, 提高了临床医生的积极性, 医生对薪酬的满意度较高, 对技术性高、风险高、责任大的工作愿意承担, 出现竞相考取资格证, 工作积极热情的现象。这样的薪酬制度体系可以有效地激励员工, 使医院效益提高, 竞争力较强, 能够与其他医院抗衡。RM医院薪酬体系制度适应医院发展需要, 适应市场经济发展的客观要求。

摘要：文章以RM医院为例, 分析了临床医生薪酬体系的改革与创新, 指出应以人为本, 不断深化人事分配制度改革, 工资分配向技术骨干倾斜, 从而调动广大医护人员工作热情。

关键词：医院,临床医生,薪酬体系,改革创新

参考文献

油田企业薪酬管理问题分析 第11篇

摘 要：人力资源管理的重要组成部分是薪酬管理。油田企业获得竞争优势的关键是具有良好的薪酬管理。所以，油田企业薪酬制度的完善是提升企业竞争力，激发员工潜能的一项紧迫任务 。本文主要分析了目前油田企业薪酬管理现存的问题，并提出对策用以完善薪酬管理制度。

关键词：油田企业；问题；对策

随着社会的不断进步，薪酬对于员工而言不仅仅是自身劳动所得，更代表的是自身的能力和价值。企业管理者以薪酬管理作为对员工报酬的支付标准，是企业吸收人才的重要手段之一。但是，目前油田企业存在的薪酬制度与企业制度的不相适应引发的问题尤为突出。所以，进一步完善油田企业薪酬分配制度，与企业制度同步发展，激励员工在其所在岗位上尽心尽力工作。

一、油田企业薪酬制度现存的问题

（一）薪酬制度的思想误区

油田企业已经对企业制度进行了改革，但是薪酬制度仍然落后于企业制度。企业在制定薪酬制度时仍存在平均主义的分配倾向，按劳分配制度并没有真正树立起来，且岗位工资低于技能工资，使得工资与工龄成正比，产生不合理的低职高薪现象。计划经济的体制使员工产生了“涨工资齐步走”的固定模式，不论员工自身贡献多少，企业效益高低，对自身工资奖金的固定收入不产生影响，从而影响了企业整体员工的积极性，产生惰性思维，依赖性加强。企业员工没有竞争意识，无法争先创优，阻滞了企业的进一步发展。

（二）薪酬制度不完善

油田企业不健全的考核体系未进行适时完善。具体表现为考核没有具体的评分标准以及关于考核结果没有明确的奖惩制度。首先，考核仅针对基本薪酬，未对辅助薪酬方面进行考核，且在考核中较为注重资历，没有重视能力的考核。其次，不透明的考核过程和机构，促使员工愿意通过拉帮结派或走关系取得更好的职务，最终导致考核无法作为对于各种薪资支付的有效依据，降低了员工对于考核的重视，不利于石油企业的长久发展。

（三）薪资水平较低

薪资是对员工能力及其价值的体现，是企业对员工在其岗位上的肯定，但油田企业降低薪资水平来减少企业成本，使员工的付出与回报不成正比，减少了员工对工作的热情，增加了人才流失的可能性，更重要的是，限制了企业对人才的引进，降低了企业在同行中的竞争力，从而限制了企业的发展。

（四）薪酬激励作用形式化

油田企业在薪酬制度的设计上缺乏有效性。首先，企业达到最大效益所产生的最小薪酬是衡量企业薪酬制度的绩效标准，所以在薪酬制度的设计上激励作用就被形式化，无法切实调动员工的积极性与竞争性。其次，没有真正市场化的工资成本，造成“一高一低”的工资水平现象，即员工职位重要性与其收入成反比，是油田企业无法达到最大目标或最大效益的重要原因。油田企业忽略薪酬激励的作用，在制度上不明确，在实行中也未切实落实，导致了薪资激励作用的形式化。

二、油田企业薪酬制度的应对策略

（一）薪酬制度合理化

面对薪酬制度的思想误区，摒弃“平均主义”是首要任务。在薪酬制度中明确按劳分配，通过岗位价值、工作业绩、工作能力等各方面的定位给予相应的报酬，即贡献越大，能力越强的员工相应的报酬也越高。在合理的薪资水平下，实现员工的自身价值，才能调动员工的积极性，使员工更好的服务企业，为企业创造更大的效益，让油田企业得到更好地发展。

（二）薪酬制度规范化

公平、公正、公开的透明化考核体系是薪酬制度规范化的重要依据。第一，制定相应的惩处制度避免产生拉帮结派或走关系的不公平、不透明的现象。第二，制定相应的考核标准，使各项考核有章可循，加强考核的公平性，提高了员工对自我价值的肯定。第三，严格根据考核结果来进行相应的薪酬发放，落实公平的考核制度，调动了员工的积极性和竞争性。员工的积极性和竞争性推动了企业的创新和发展。

（三）薪酬制度完善化

影响油田企业人才市场中最大的竞争力就是薪酬。完善企业的薪酬系统是吸收和留住人才的首要条件，更是企业发展的必要条件。基本工资和奖金的发放，要以员工真实的工作业绩和能力来衡量，而不是仅靠工作的年限、职位来衡量。并且，要促进员工不断学习，培养其积极向上的态度，因此，薪酬要与员工的知识、能力等各方面挂钩，用于开发员工的自身价值，提升油田企业员工的总价值，从而提升了企业在同行中的竞争力。

（四）重视薪酬激励的作用

油田企业的长期发展，建立于企业各个岗位优秀人才的基础之上，所以要重视薪酬激励作用，吸收和留住更多的优秀人才。对于吸收和留住人才，企业要制定奖励制度，在薪资上进行奖励的同时，更要注重能力上的培养，给予员工培训机会、晋升机会等，提高员工的创新能力，增加企业的竞争力。同时，企业应在企业工作环境、员工福利、员工保障等各方面提供较为优越的条件，利于员工长久服务企业，为企业创造更大的效益。

三、总结

油田企业的薪酬管理是企业发展的重要手段之一。公平、公正、公开的考核制度和鲜明的奖惩制度调动了企业员工的积极性和竞争性，提供各岗位的培训机会促进了企业整体的创新能力。薪酬管理使员工更好的投入企业工作，在各方面提升了企业的竞争力，提升了企业的最大效益，为油田企业的长期发展指引了方向。

参考文献：

[1]刘文勇.中石化企业集团在沙特人力资源管理存在问题与对策探讨[J].现代经济信息，2015（6）：128-131.

[2]宗佳勇.延长石油吴起县分公司薪酬管理问题分析[J].商情，2013（10）：224-225.

FS医院合同人员薪酬管理现状分析 第12篇

一、FS医院人力资源现状

FS医院现有职工1000名,其中,在编人员516人、合同人员(参照正式工待遇人员和聘用合同制人员)440人、借调返聘人员44人。因在编人员执行事业单位聘任制度,依据相关规定套改工资;借调人员执行原单位工资标准;返聘人员依据退休时职务、职称确定返聘工资。笔者在本文中着重分析合同用工中参照正式工待遇人员的薪酬现状。

二、FS医院参照正式工待遇人员薪酬现状

1.适用人员范围:适用于国家全日制统招本科毕业生、能办理正规调动手续、借调学院统招本科、硕士毕业生和院党政联席会通过享受参照正式工待遇并签订正规劳动合同的人员。

2.执行标准:执行绩效工资,包含基本工资和绩效工资。

(1)基本工资:包括岗位工资、薪级工资、护士10%;工资结构参照正式编人员的工资项目、标准执行。

(2)绩效工资:包括基础性绩效和奖励性绩效。一是基础性绩效工资:依据包头市市直事业单位在职人员绩效工资标准执行。二是奖励性绩效工资:包括奖励性绩效工资1、奖励性绩效工资2、奖励性绩效工资3三个部分。

奖励性绩效工资1:在工资表中按月发放。执行30%正式在编人员绩效工资标准

奖励性绩效工资2(月奖金):按月发放,包含奖金和工作量,发放标准执行财务绩效奖金分配规定。

奖励性绩效工资3(年终奖励性绩效):按年发放,参照正式在编人员执行,特殊引进人才执行特殊规定。

3.见习期工资:(见习期3个月~1年)。

(1)无执业、职称证见习期工资:执行至少6个月见习期。统招硕士研究生执行1700元,本科生执行1350元,统招大专生(特殊岗位)执行1200元。

(2)有相关专业执业、职称证见习期工资:无工作经历的硕士研究生、本科生执行至少3~6个月见习期,工资依据无执业、职称证见习期工资执行;有工作经历的硕士研究生、本科生执行至少1~3个月试用期,工资执行试用期工资。

4.有相关专业执业、职称证正式上岗工资:博士、硕士研究生参照上述绩效工资结构执行,并给予100%奖励性绩效工资;对本科生及其他类人员执行30%奖励性绩效工资(要求工作满1年,试用期满考核合格)。

5.试用期工资:在原工资基础上下浮100元(不执行奖励性绩效)。

6.年休假、病事假、生育假、探亲假工资:参照正式工工资管理规定执行。

7.引进特殊人才执行正式编制人员全部待遇。

8.兑现工资相关规定:

(1)具有相关专业执业资格证并执业注册在本院,试用期满考核合格,且独立值班。

(2)对于无执业、职称证人员执行至少6个月的见习期。

(3)对于有执业资格证或成绩单,但无工作经历的统招本科医疗、医技、护理人员,执行至少3~6个月的见习期。

(4)对于能办理正规调动手续、全日制统招本科有执业资格证或成绩单,并有一年以上工作经历,注册在我院工作的医疗、护理人员,视同正式调入人员对待,执行至少1~3个月的试用期,试用期第1个月暂不发放工资,试用期满考核合格,依据上述制定的工资标准执行,并补发试用期工资。

(5)对于无工作经历的统招本科行政岗位人员,执行至少6个月见习期(见习工资执行1350元/月)。在本院工作满半年且考核合格独立承担工作后,依据上述制定的上岗工资标准执行(科室负责人承担考核)。

(6)对于有1年以上工作经历的统招本科及以上学历的行政岗位人员,执行至少1~3个月的试用期,试用期第1个月暂不发放工资,试用期满考核合格,依据上述制定的工资标准执行,并补发试用期工资。

(7)对未取得执业资格证的医疗人员,连续执行两年见习期工资,两年后取消见习工资;护理人员执行一年见习期工资,一年后取消见习工资。

(8)在医院工作的学院编制人员,工资由学院发放。

(9)工资执行:与岗位考核挂钩,岗位考核参照正式编职工进行。

(10)对工作满1年的硕士研究生执行100%奖励性绩效工资,助理医师执行30%奖励性绩效工资(工作经历证明)。

三、参照正式工待遇人员中临床一线医师与特殊学科医师工资改进

(一)执行待遇条件

1. 基本条件。

(1)具有执业医师资格证,且执业注册地点在本院。

(2)从事临床一线与特殊学科工作且独立值班。

(3)具有全日制本科及以上学历(硕士学历第一学历可放宽条件)。

(二)一般学科其他条件

1. 全日制硕士研究生学历。

(1)具有初中级医师执业资格,要求来医院工作满1年。

(2)正、副高医师,要求本院工作试用期满考核合格。

2. 全日制本科学历。

(1)取得初级医师资格后,要求在本院工作满3年。

(2)取得主治医师资格后,要求在本院工作满1年。

(3)正、副高医师:要求本院工作试用期满考核合格。

(三)特殊学科其他条件(儿科、急救科、介入科、放射科):

1. 全日制本科学历。

(1)取得初级医师资格后,要求在本院工作满1年。

(2)取得主治及以上医师资格后,要求本院工作试用期满考核合格。

2. 全日制硕士研究生学历。

(1)具有初级及以上医师资格,要求来我院工作试用期满考核合格

(2)第一学历不限于全日制学历。

(3)特殊引进人才:执行特殊待遇。

(三)考核相关规定

1. 要求本人独立较好胜任本职工作,完成医师准入规定的相关手术与工作内容。

2. 每年进行个人业绩考核、排名,绩效考核结果记入个人技术档案。

3. 由人事科、医务科进行个人业绩评估,院党政联席会审核。

4. 岗位聘任依据院聘任文件规定,参照正式编制的同等条件,结合个人三年绩效考核结果进行。

(四)执行相关待遇标准

1. 工资待遇:执行正式编制所有待遇。

2. 五项保险待遇:参照正式编制执行。

3.建立住房公积金账户:结合住房公积金管理相关规定执行。

综上所述,FS医院目前的薪酬体系适应当今的社会发展,尤其是刚刚出台的规定,进一步调动了临床一线与特殊学科优秀医师的工作积极性和创造性,合理搭建学科梯队,鼓励青年医师积极进取,确保临床与特殊学科医学人才稳定起到了积极作用。

摘要：文章以FS医院为例,分析了合同用工人员薪酬体系的改革和创新,指出应以人为本,充分调动广大合同人员的工作积极性,更好地发挥工资分配的激励作用,发挥各岗位在医院整体运行中的作用。

关键词：医院,合同人员,薪酬体系

参考文献

[1]罗毅,杨琦,阐玉英,许志玉.某省公立综合性医院合同制护士管理现状分析.医学与社会,2012(5)