钢铁企业对标范文（精选8篇）
钢铁企业对标 第1篇
在国际金融危机对钢铁行业的影响进一步加深、企业经营困难增多的新形势下,希望各钢铁企业向先进企业学习,找差距、订措施,依靠科技进步和管理创新,大力改善各项经济技术指标,把“对标挖潜”、降本增效工作提高到一个新水平。
2007年度“对标挖潜”十项主要产品制造成本先进企业:
一、烧结矿单位制造成本前三名先进企业
第一名:攀枝花钢铁(集团)公司
第二名:太原钢铁(集团)有限公司
第三名:本溪钢铁(集团)有限公司
二、炼钢生铁单位制造成本前三名先进企业
第一名:太原钢铁(集团)有限公司
第二名:鞍山钢铁集团公司
第三名:本溪钢铁(集团)有限公司
三、转炉连铸非合金钢方坯单位制造成本前三名先进企业
第一名:包头钢铁(集团)有限公司
第二名:鞍山钢铁集团公司
第三名:首钢总公司
四、转炉连铸低合金钢方坯单位制造成本前三名先进企业
第一名:首钢总公司
第二名:包头钢铁(集团)有限公司
第三名:广西柳州钢铁(集团)公司
五、转炉连铸非合金钢板坯单位制造成本前三名先进企业
第一名:太原钢铁(集团)有限公司
第二名:鞍山钢铁集团公司
第三名:本溪钢铁(集团)有限公司
六、非合金钢线材单位制造成本前三名先进企业
第一名:鞍山钢铁集团公司
第二名:首钢总公司
第三名:包头钢铁(集团)有限公司
七、钢筋(Ⅱ级)单位制造成本前三名先进企业
第一名:包头钢铁(集团)有限公司
第二名:首钢总公司
第三名:酒泉钢铁(集团)有限公司
八、非合金钢中板单位制造成本前三名先进企业
第一名:太原钢铁(集团)有限公司
第二名:鞍山钢铁集团公司
第三名:酒泉钢铁(集团)有限公司
九、热轧薄宽钢带单位制造成本前三名先进企业
第一名:太原钢铁(集团)有限公司
第二名:鞍山钢铁集团公司
第三名:攀枝花钢铁(集团)公司
十、冷轧薄宽钢带单位制造成本前三名先进企业
第一名:鞍山钢铁集团公司
第二名:包头钢铁(集团)有限公司
第三名:邯郸钢铁集团有限责任公司(本部)
浅谈企业对标管理 第2篇
关键词：对标管理关键要素企业管理
对标管理即标杆管理（Benchmarking），就是不断寻找和研究企业内部和同行业一流的最佳实践，并以此为基准进行测量分析与持续改善，最终成为行业标杆。
一、对标管理介绍
对标管理起源于上世纪70年代的美国，是实现管理创新并获得竞争优势的最佳工具。国际管理学界把对标管理归纳为21世纪三大管理工具之一。与三大工具中的另两项流程再造和战略联盟相比，对标管理运用范围更加广泛。作为企业提高绩效和绩效评估的工具，它对于企业提高竞争力、战略优化、成本和质量控制等有着重要意义。
二、对标基本思路
对标管理的基本思路可以为“立标、对标、达标、创标”四个环节。
立标：选择业内外最佳的实践方法，作为标杆。
对标：梳理自身短板，对照标杆测量分析，寻找差距，探索达到或超越标杆的方法和途径。
达标：改进落实，在实践中达到标杆水平。
创标：超越选定的标杆，形成更先进的实践方法。
三、对标管理的分类
对标管理通常分为4种，第一种，内部对标。第二种，竞争性对标。对企业来说，最明显的对标对象是直接竞争对手。第三种，行业或功能对标。就是公司与处于同一行业但不在一个市场的公司对标。第四种，与不相关的公司就某个工作程序对标。即类属或程序对标。
四、对标关键要素
后金融危机时代，很多企业目前存在着核心竞争力有待加强、治理结构尚需完善、技术创新能力不足、管理水平和资源配置效率需要提升等问题。通过对标应该如何下手解决这些问题，本人认为应抓住世界一流企业管理的九个基础要素。
世界一流企业管理基础要素主要有以下九个方面：战略决策、领导力建设、公司治理、运营与控制、经营业绩、国际化、人才管理、创新管理、品牌与客户。其中，前四项是企业管理的基础要素，也是斯蒂芬·P·罗宾斯（Stephen P. Robbins）在传统管理学领域强调的四个方面，后五项则是进一步提升核心竞争力的重点。
1.战略决策：充分发挥战略统领作用，坚守核心价值和目标，同时具有高度灵活性和适应性，这是世界一流企业的重要特征。一流企业善于拒绝不适当的机遇和增长诱惑，主业精干突出，相关业务能协同发展。
2.领导力建设：世界一流企业的领袖致力于超越现状的伟大目标，鼓励团队建立共同视野，强调信任和坚强有力的合作关系，激励所有人的内心梦想，鼓励创新，催化积极变革。这类企业通常都有未来领导培养机制，充分满足战略制定需要。
3. 公司治理：世界一流企业并无一套统一的治理模式，但其基本要义均广为接受：股东（大）会、董事会、监事会、经理层理应各司其职，各尽其责，规范运作，形成科学决策、有效制衡的公司治理机制，董亊会职能强大，董事结构优化，董事会运作水平高，员工参与民主管理程度高。
4.运营与控制：风险管理和管理信息化越来越成为世界一流企业加强控制、提升运营水平的两大重点。它们分别在保障企业稳健发展和加强信息透明度、统一企业上下级行动上起到关键作用。总体而言，这些一流企业管理方法和技术均比较先进高效，管理活动实现了风险智能化和高度信息化；内部控制健全合规，全面风险管理广泛深入；充分利用信息化手段实现管理制度化、制度流程化、流程信息化，实现管控一体，协助提高科学决策的水平和速度。
5、经营业绩：在经济和商业周期的各个阶段，世界一流企业在保持持续、稳定增长的同时，能很好地兼顾较高的营利性，给予股东长期稳定的回报，实现资产保值增值。
经营业绩主要从规模性（销售收入、总资产）、营利性（净利润、资产回报率、股东权益回报率）、成长性（销售收入复合增长率、净资产复合增长率）、债务风险等方面进行了全面对比。
6、国际化：世界一流企业拥有强大的国际影响力，能够以全球视野及“双赢”的开放合作心态，立足全球配置资源、人才、技术和市场等各类资源，准确定位适合自身发展的国际化模式，迅速在新兴市场占有先机。这类企业的总部拥有强大的协调与控制能力，而与海外战略配套的组织、运营、研发、人才管理、风险控制和企业文化管理等方面则执行力较强。
7、人才管理：世界一流企业的人才管理注重量才适用、沟通协作，并能为员工提供更多跨界工作经验与机会。世界一流企业员工队伍普遍结构合理、人才齐全、协调发展，知识和能力有效互补，职业化、市场化、专业化、国际化程度高，个人创造性和团队协作能够有机统一。
8、创新管理：世界一流企业在全球范围内建立了真正与众不同的价值。这种价值无一不来自于创新，包括企业商业模式的创新，以及技术创新、制度创新、组织管理创新等多个方面。目前，世界一流企业更加注重创新的市场化速度及回报、创新项目的取舍与平衡，以及产业链成员的参与性。高效的科技创新成果商业化转换能力可以显著增加企业价值。
9、品牌与客户：品牌建设和客户需求管理关乎企业未来竞争力。世界一流企业品牌有几下主要特征：企业与产业链利益相关者之间的纽带，是信任和表里如一的标志，有切身的情感联系；品牌建设永远以客户为中心整合价值，同时强调和展示企业的独特核心价值与成功之处，注重品牌生命周期管理；围绕品牌营造企业文化，重视可持续发展及企业道德建设。
五、对标管理的步骤
1、建立对标团队，明确分工与职责
团队人员安排取决于对标范围的大小、公司规模、对标预算、程序和环境等要素。由于对标工作是整体性工作，必须得到高级领导的支持和用户，建议主要领导挂帅。明确团队分工与职责，建立相应的约束激励机制，加强成本和费用控制等。
2、制定工作计划，明确对标内容
制定清晰的工作计划，然后分析企业现状，梳理存在的的问题，明确对标内容。企业可以通过分解法、访谈法、问卷调查法和头脑风暴法等摸清现状找出问题，结合对标关键要素，确定对标指标。
3、确定标杆对象，搜集相关数据
此阶段主要搜集国内外最佳实践典型，建立标杆库，并对这些对象进行分析和筛选，确定最终标杆单位和对标范围。
标杆选取的一般原则：
（1）先进性
标杆是行业中最佳实践的代表，是公认的业绩领先者，具有先进性。
（2）相似性
标杆应与本企业具有相似的特点，并且可以模仿。
（3）可行性
对于外部标杆，应谨慎选取，由于标杆企业所处环境及发展阶段不尽相同，因此最佳实践经验具有条件约束，切不可“拿来主义”，应认真分析，因企制宜。
标杆对象选取不宜过多，一般选取2到3家即可。
4、整理信息情报，分析存在差距
对标工作需要收集大量的相关资料，进行比较分析，跟踪学习，在理解标杆对象最佳实践的基础上，衡量自己与别人业绩的差距。对于外部标杆对标，可先通过各种渠道搜集标杆对象公开的信息，确保信息的准确性，其次信息必须实践跨度足够长，覆盖面广，能够反映标杆企业的全貌。但是搜集目标对象的一手信息是工作中最困难的部分，关键信息未公开或者涉及商业秘密不便提供，因此必须还要挑出成为潜在对象的企业，通过各种途径与之联系，使之成为具有操作性的标杆对象。
5、制定改进目标，持续进行改进
通过对标往往会获得最先进的理念，但先进的理念不一定就适合于本企业，因此要实事求是，设定合理的方案与目标。改进目标是循序渐进式的，可分为长期目标与短期目标，定期分析比对，制定后续改进目标，完善修正方案。改进方案实施前，需要整合企业内部资源，使阻力最小化。
在对标工作中应将工作进展及时向全体员工反馈交流，征询意见，要统一员工思想，使对标工作行动一致，形成上下互动的气氛。
6、评估改进结果，沉淀宝贵经验
对标工作领导应按照改进方案，对整改结果定期组织评估，对新的情况进行分析，对后续工作进行部署。在评估工作的基础上，积极转化和推广对标成果，不断完善对标方法和指标体系，探索属于自身的最佳实践。
对标工作是长期工程，应建立长效机制，使工作能够持续开展，不断深化。
六、对标管理的效果
对企业而言，通过对标管理以把企业运营管理从上而下的进行梳理和规范，使企业做到有完善的指标体系，科学的考核办法，平衡的分配模式，能够客观地评价工作，实施合理有效的办法进行管理控制，通过对标管理，企业可将管理精细化，持续改善企业生产经营模式，使企业竞争力提升。
参考文献：
[1]宋克勤.管理学.北京：首都经济贸易大学出版社，2009.
[2]伍爱 黄丽.现代企业管理学.广州：暨南大学出版社，2009.
[3]希特.战略管理：竞争与全球化.北京：机械工业出版社，2009.
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[5]彼得·德鲁克.管理的实践（珍藏版）[M].齐若兰，议.北京：机械工业出版社，2009.
钢铁企业对标 第3篇
为进一步推动钢铁行业深入开展“对标挖潜”工作, 研究通过降低成本来提高企业盈利能力途径, 钢铁协会于8月27日在四川省西昌市召开了“对标挖潜”活动领导小组会议。会议由屈秀丽副秘书长主持, 吴建常部长到会并讲话, 朱继民常务副会长做了总结讲话, 作为领导小组成员单位的13家主要钢铁企业以及攀钢的总会计师和负责成本工作的领导参加了会议。会议评选出了2013年度“对标挖潜”十项主要产品制造成本及吨钢材利润前三名先进企业。总结了今年以来“对标挖潜”工作开展情况, 并分析了当前“对标挖潜”工作中存在的问题, 深入研究了今后开展“对标挖潜”工作的措施。会议还参观学习了攀钢集团西昌钢钒有限公司, 通过现场对标, 交流当前钢铁企业生产经营状况, 研讨进一步提高钢铁企业经济效益的途径。
钢铁企业对标 第4篇
各位代表, 各位委员, 大家好!
在全国认真学习贯彻党的十八大和中央经济工作会议精神的重要时刻, 钢铁协会决定在太钢召开全国钢铁行业财务工作座谈会暨财务与价格工作委员会会议, 同时召开2013年度“对标挖潜”领导小组会议, 大家共同分析行业财务、价格、成本工作面临的新情况、新问题, 研究提高钢铁行业运行质量的途径和措施, 会议召开是非常及时和必要的。本次会议得到了工信部、国资委有关司局的关心指导, 也得到了广大会员单位的积极响应, 更得到了太钢的大力支持, 在此, 我代表钢铁协会, 对本次会议的召开表示祝贺, 向各位领导、代表、委员的到来表示热烈欢迎!
去年以来, 我国钢铁行业经历了前所未有的困难, 在座的每一位代表和委员都深有感触, 前所未有的困难主要体现在经济效益上、体现在盈利能力上, 归根结底体现在财务上。2013年钢铁行业面临的主要问题仍然是如何提高钢铁企业的盈利能力, 这次把三个重要会议放在一起并在春节后立即召开, 就是要研究在财务系统如何贯彻落实钢铁协会元月份召开的理事扩大会议精神, 要把理事会确定的“转方式、优结构、提质量、增效益”的十二字工作方针落到实处, 通过财务、价格工作和“对标挖潜”工作, 提高钢铁行业经济效益水平, 努力推进我国钢铁工业创新驱动新发展。在这里, 我讲四个方面的内容:
一、2012年钢铁行业总体经济运行状况
2012年, 由于欧债危机的影响不断蔓延, 世界经济复苏缓慢, 我国为推动经济增长方式的转变, 加强了宏观政策调控, 经济增速逐步回落, 钢材市场延续了需求强度减弱、钢材价格大幅下跌的状况。面对困难形势, 钢铁企业认真贯彻落实2012年初协会理事扩大会确定的“稳市场、控产量、调结构、保盈利”工作目标, 积极开拓市场, 调整品种结构, 强化内部管理, 全方位地开展“对标挖潜”工作, 努力降低成本费用, 钢铁行业总体保持了相对平稳的运行态势, 但由于铁矿石等原燃材料价格仍居高位、企业融资成本上升等因素影响, 钢铁企业经济效益出现大幅下降, 主要呈现出以下特点:
1. 钢铁产品产量低速增长, 增幅为近年来最低
钢铁行业作为国民经济发展的基础性行业, 直接与经济发展状况相联系, 受国内外市场需求增长减速的影响, 2012年我国生铁、粗钢和钢材 (含重复材) 累计产量分别为65791万吨、71654万吨和95186万吨, 同比分别增长3.7%、3.1%和7.7%, 与上年同期相比, 增速分别回落4.7、5.8和4.6个百分点, 为近年来的最低速度。在世界其他国家和地区粗钢产量同比下降0.5%的情况下, 中国粗钢产量仍保持了增长, 占全球产量的比重达到47.2%, 比上年同期提高0.89个百分点。从市场需求看, 由于我国经济增长仍主要依靠固定资产投资拉动, 长材市场相对好于板材, 板材市场主要是受造船、汽车、机械等行业需求下降或增速回落的影响, 2012年全国板管带比为50.8%, 同比下降1.3个百分点。
从企业情况看, 大中型钢铁企业产量出现下降, 而中小钢铁企业产量增速较快, 据统计, 2012年钢协会员企业产粗钢58959万吨, 同比下降0.6%, 会员外中小钢铁企业生产粗钢10195万吨, 同比增长24.5%。粗钢产量前10家企业占全国粗钢产量比重为45.94%, 同比下降2.5个百分点, 产业集中度有所下降。
进入2013年后, 钢铁产量继续保持低速增长。据钢铁协会旬报统计, 1月份大中型钢铁企业日产粗钢161.23万吨, 环比增长3.48%, 据此测算全国日产粗钢191.42万吨、环比增长2.92%, 与上年同期相比, 增长4.6%。
2. 钢铁产品出口有所增加, 进口有所减少
由于国内钢铁产品价格下跌幅度远大于国际市场, 国内外钢材市场产生较大价差, 为缓解国内压力, 钢铁企业进一步开拓国际市场, 我国钢铁产品出口有所增加, 进口有所减少。2012年, 我国共出口钢材5573.2万吨, 同比增长14%;进口钢材1365.8万吨, 同比下降12.3%;进口钢坯40.2万吨, 同比下降39.7%;全年进口铁矿石74355万吨, 同比增加5747万吨, 增长8.4%。在钢铁产品出口中, 以价换量的情况加剧, 出口价格出现大幅度下降, 2012年我国钢材出口平均价格为每吨923.77美元, 同比下降124.98美元, 降幅11.92%;而同期进口钢材平均价格为每吨1303.68美元, 同比下降81.15美元, 降幅5.86%, 出口与进口的价差进一步扩大。
今年1月份, 我国出口钢材492万吨, 环比增加7万吨;进口钢材110万吨, 环比增加6万吨;进口钢坯4万吨, 与上月基本持平;进口铁矿石6554万吨, 环比减少540万吨, 下降7.6%。
3. 钢材价格大幅下降, 总体在低位波动运行
2012年, 受需求增速减弱的影响, 钢铁市场呈现供大于求的状况, 由于市场竞争激烈, 钢材市场价格比上年同期大幅下降, 总体呈现在低位波动运行态势。其中9月第一周降为全年价格最低点, 国内钢材价格指数降为99.24, 低于1994年4月份价格。4季度钢材市场有所回升, 到2012年底, 钢材价格指数为105.3点, 比上年同期下降15.4点, 降幅为12.57%。其中, 长材指数为106.7点, 同比下降19.79点, 降幅为15.65%;板材指数为105.74点, 同比下降10.55点, 降幅为9.07%。
2013年以来, 钢材价格呈波动上升态势, 到2月22日, 钢材综合价格指数为111.12点, 比去年末上涨5.81点, 涨幅为5.52%, 与上年同期相比下降7.35点, 降幅为6.2%。其中, 长材指数为113.29点, 比去年末上涨6.59点, 涨幅为6.18%;板材指数为111.85点, 比去年末上涨6.11点, 涨幅为5.78%。
4. 原燃材料价格有所下降, 但仍处于高位
2012年, 随着钢材价格的下跌, 铁矿石等原燃材料价格也有所回落, 但回落幅度远低于钢材价格下降幅度, 总体上在高价位波动, 并与钢材价格变动呈不对称的运行态势, 即钢价上涨, 原燃材料价格会立即跟涨, 且涨幅还高于钢价;但在钢价下跌时, 原燃材料价格不仅下跌走势滞后, 且跌幅相对较小。据钢铁协会监测, 大中型钢铁企业2012年平均每吨钢材结算价格同比下降800元, 而同期国产精矿粉采购成本同比下降215元/吨, 进口粉矿下降237元/吨, 炼焦煤下降188元/吨, 致使每吨钢材制造成本仅下降500元左右, 远低于钢材价格下降额。
去年10月份以后, 随着钢材价格出现企稳的迹象, 原燃材料价格立即快速上涨, 国内钢材价格指数今年1月末为107.89点, 比去年9月最低点累计上涨只有8.71%, 而同期进口铁矿现货价格今年1月最高达到159美元/吨, 比去年9月最低点累计上涨了71美元/吨, 是钢价涨幅的9.5倍。
5. 钢铁企业经济效益大幅下降, 负债水平明显提高
由于钢材价格大幅下跌, 而铁矿石等原燃材料价格仍然处于高位, 加上企业融资成本、人工成本上升, 严重侵蚀了钢铁企业经济效益。据钢铁协会统计, 2012年大中型钢铁企业实现销售收入35441.10亿元, 同比下降4.31%;实现利税740.89元, 同比下降54.33%;盈亏相抵实现利润15.81亿元, 同比下降98.22%;亏损企业亏损额289.24亿元, 同比增加7.39倍;亏损面达到28.8%, 同比提高18.8个百分点。若扣除投资收益、营业外收支等项目, 钢铁主业的亏损情况将更加严重。据“对标挖潜”汇总资料统计, 参与对标的钢铁企业2012年吨钢材亏损75元。
今年1月份, 大中型钢铁企业实现销售收入2996亿元, 同比增长15.88%;实现利税70.31元, 其中实现利润13.18亿元, 同比实现扭亏为盈。
受钢铁企业亏损增加和银行对企业贷款从严控制的影响, 钢铁企业还面临资金紧张的困难, 致使企业负债水平明显提高。到2012年末, 大中型钢铁企业应收账款1008.11亿元, 增长15.11%, 应付账款余额3914.96亿元, 增长7.51%;银行借款余额为12194.27亿元, 同比增长8.8%, 其中短期借款8469.91亿元, 同比增长16.74%;由此带来的财务费用802.75亿元, 同比增长24.29%。资产负债率由上年同期的66.49%上升为68.32%, 增加了1.83个百分点;流动比率为76.33%, 速动比率为50.55%, 均比2011年有所下降。
二、积极应对困难, 深挖内部潜力, 努力保持钢铁行业平稳运行
面对钢铁行业异常严峻的经营形势, 各会员单位均表现出了应对困难、知难而上的务实精神, 努力通过品种结构调整, 加强内部管理, 节能降耗等措施渡过难关。财务系统的各级领导和广大财务人员更是认真贯彻落实去年财务工作会上提出的“以效益为中心, 加强成本管理、财务价格管理, 深入开展‘对标挖潜’活动, 努力提高钢铁企业和行业经济效益”的要求, 充分发挥财务管理在企业经营管理的中心作用, 努力消化钢材价格大幅下降的不利影响, 大力推动降本增效工作, 多渠道筹措资金, 千方百计压缩库存, 缓解资金紧张困难等, 为钢铁企业生产经营的平稳运行做出了突出贡献。
1. 深入开展“对标挖潜”, 努力实现降本增效
面对市场产能过剩, 需求不足的现实, 钢铁企业不再期盼国家出台大规模经济刺激措施, 纷纷着眼于自身, 与同行业先进企业对标, 深挖潜力, 努力降本增效。 (1) 唐钢多年来坚持把挖潜增效作为应对外部市场和各种经营风险的重要手段, 不但与区域内钢铁企业交流对标, 同时也与河北钢铁集团内的邯钢、宣钢、承钢等企业进行对标挖潜, 甚至还跟国际上的优势钢铁企业韩国浦项钢铁公司进行对标, 不仅进行铁前成本对标, 也开展期间费用、采购、销售、物流等全方位、全系统对标挖潜, 取得了良好效果, 2012年全年降本增效50亿元以上, 吨钢降本增效500元以上; (2) 包钢通过对标升级, 管理优化和技术创新, 生产经营质量持续改善, 强调经济合理的炉料方针, 不断提高自产矿配比、西部煤配比, 坚持低价格、低品质、低库存的“三低”原则, 全年完成了降本增效38.7亿元的奋斗目标; (3) 太钢利用市场倒逼机制, 加大全面预算考核力度, 把降本增效目标层层分解到各班组车间, 每周每月都召开例会, 通报降本增效情况, 并在每个季度进行排名比较, 通过深入开展对标挖潜, 有效降低成本; (4) 福建三钢地处山区, 自身就存在资源在外、交通运输困难的不利条件, 面对前所未有的新困难, 以降本增效为中心, 从生产、营销、技术、管理等各个环节下功夫, 持续推进全员、全过程、全方位的降本增效活动, 吨钢制造成本同比下降552元; (5) 鞍钢矿山公司创造性地实施了基于价值链的战略成本管理, 确定了以战略成本管理为导向、以全面预算管理为主线、以工序标准成本管理为重点、以定额标准化为基础、以信息化支撑为手段、以全员成本目标管理活动为载体的成本管理模式, 降低生产成本, 多年来使自产铁精矿成本一直控制在500元/吨左右;河北钢铁矿业公司积极适应矿山主客观条件变化的新特点, 从机制创新入手, 深入组织开展“对标挖潜、指标创优、目标升级”活动, 制定了218项降本增效措施。各项经济技术指标大幅度提升, 成本指标大幅度降低, 取得了骄人成绩。
2. 加强结构调整, 推进产品升级, 向品种质量要效益
同质化恶性竞争是目前行业困难的主要原因之一, 只有加强科技创新, 推进产品升级, 企业在市场中才具有竞争力和定价能力。 (1) 宝钢强化运营管理, 巩固差异化竞争优势, 以客户为中心, 推进产品升级, 使独有和领先产品比例逐年提高, 通过品种质量创效益, 2012年实现利润112亿元, 保持了全行业领先地位; (2) 天津钢管围绕着改进质量保证体系, 采取提合理化建议、技改措施、组建QC小组等多种形式, 解决工艺技术和质量难题, 培育了自已的产品品牌, 石油套管国内占有率保持在50%, 实现经济效益逐年提高; (3) 兴澄特钢坚持走“特、精、专”发展道路, 围绕开发高档汽车用钢、油井钻具钢、高标准轴承钢等九大系列, 推进产品升级, 竞争力水平进一步增强; (4) 本钢、唐钢加大增利品种规格产品市场开发力度, 创新营销模式, 扩大高附加值产品出口, 出口钢材数量均处于行业领先地位, 努力向国际市场要效益。
3. 高度重视资金管理, 切实降低财务费用
越是困难时期, 资金管理越是重要, 它不仅关系到财务费用的高低, 而是关系到企业生死存亡的大事, 在这方面, 一些企业取得了创新性成果。 (1) 沙钢通过严格资金管控, 提高资金使用效率, 实现了存货、产成品占用资金, 应收应付账款和银行借款的全面下降; (2) 本钢拓宽境外融资渠道, 在降低财务费用的同时, 利用人民币升值的长期趋势, 获取一定的汇兑收益; (3) 马钢利用新成立的财务公司, 加强资金集中管理, 减少了银行借款, 降低了财务费用, 成立当年实现较好盈利; (4) 华菱集团通过实施“低库存、快进快出”的生产经营组织方针, 利用集团优势, 加快存货周转, 减少库存占用资金, 提高资金使用效率, 压缩新开工项目, 减少近百亿的有息负债。
4. 创新管理, 提高盈利能力
面对严峻的市场环境, 各单位积极创新管理理念, 加强财务管理, 取得了可喜成绩。 (1) 河北钢铁集团充分发挥集团优势, 加强采购、销售、资金、库存的统一协调, 实行精细化管理, 推行经济冶炼, 优化组织结构, 全方位提升管理和盈利能力; (2) 酒钢通过细化财务管理职能, 将生产经营和财务管理有机的融合在一起, 围绕着企业经营目标, 强化财务基础管理, 以市场为导向, 制定切实的采购和销售策略, 在降低库存中、优化结构中、强化管理中创造效益, 成效显著; (3) 新兴际华在企业内部模拟法人运行机制和产供销快速联运反应机制 (简称“两制”) , 继续发挥了很好的作用, 2012年取得了实现利润18亿元, 名列大中型企业第二名的好成绩; (4) 东北特钢集团创新运营机制, 加强内部管理。一是创新运行机制, 实行董事会三委会管控机制, 对各生产基地供产销彻底下放, 实行责权利高度统一管理;二是创新激励和考核机制, 对干部包括管理岗位人员全面实行竞聘上岗, 并制定严格的考核体系和层层年度、月度考核制度。在改革创新中强管理、增效益。
5. 开展资本运作, 延伸产业链, 向投资要效益
财务管理不但为保证主业正常生产经营提供财务服务和资金保证, 并积极探索直接投资, 通过资本运作, 实现资本收益。 (1) 武钢积极投资海外, 为应对危机提供了重要支持, 如并购了蒂森激光拼焊集团, 向下游延伸产业链, 与新加坡星国集团合资建设120万吨矿渣循环项目, 实现高炉渣的高附加值利用, 加快国外矿石资源量的开发, 锁定海外权益矿资源量444亿吨, 每年可获得优质权益铁矿石6000万吨; (2) 山东钢铁集团投资齐鲁证券, 河北钢铁集团投资财达证券, 华菱集团投资财富证券, 首钢集团投资银河证券、华夏证券等, 利用证券市场获取比主业更高的收益; (3) 沙钢大力发展钢铁大物流, 通过参股合作等形式, 建设矿粉、煤炭、废钢、石灰石、白云石等大宗原辅材料供应基地, 同时积极推进钢铁大物流基地建设; (4) 太钢积极参与山西省内煤炭资源整合, 推动煤钢战略联盟, 构建起安全、稳定的战略供应链, 同时发展不锈钢深加工, 延伸产业链, 取得了较好的经营成果; (5) 山西中阳钢铁采取做长做精的产业发展模式, 形成了集煤、矿、电、焦、铁、钢、材于一体的完整生产经营体系, 避免了原燃材料价格大幅波动的影响, 保持了较高的盈利水平。
这次会议, 我们选择了宝钢、太钢、唐钢、沙钢、马钢等几家企业进行典型发言, 希望他们的经验能给大家一定的启发。钢铁行业财务系统的负责同志和全体工作人员为行业发展做出了重要贡献, 付出了辛勤的劳动和汗水, 在此, 向大家表示衷心的慰问和感谢!
财务与价格工作委员会作为钢铁行业财务、价格管理工作领域的专业组织, 与钢铁行业全体财务人员一道, 积极主动地开展了大量的工作。如通过不断完善国内外钢材市场价格监测系统和原燃材料采购价格监测体系, 促进行业稳市场、降成本工作的开展;完善中国铁矿石价格指数编制和发布工作, 提高了钢铁行业的在国际上的话语权, 对抑制进口铁矿石价格垄断发挥了作用;积极开展调研活动, 认真听取企业意见, 反映企业的诉求, 努力减轻企业税负, 争取国家财税政策支持;通过规范“对标挖潜”活动对标口径的统一性和数据的及时性、可比性, 组织企业开展降本增效对比活动, 加大“对标挖潜”活动宣传力度, 为推动钢铁企业挖掘自身潜力、降本增效提供了重要参考;强化经济运行监测分析和经济效益分析工作, 及时反映行业运行中存在的倾向性问题, 分析影响行业盈利水平的主要原因, 研究提高经济效益的渠道和措施, 为钢铁企业在复杂多变的市场环境下科学决策提供了指导意见等等, 这些工作为提高行业财务价格管理水平、推动行业降本增效工作发挥了十分重要的作用。
三、钢铁行业面临的新形势和新任务
随着我国经济结构战略性调整、产业升级、消费升级, 钢铁工业目前已经进入转变经济发展方式的关键阶段, 落实科学发展观, 转变发展方式, 加快结构调整步伐, 淘汰落后产能, 加快兼并重组, 努力实现由钢铁大国向钢铁强国转变, 是“十二五”期间钢铁工业的战略目标。
当前, 由于欧债危机尚未完全解除, 美国实施的刺激经济增长政策效果有待观察, 发展中国家和新兴市场国家经济增长放缓, 世界经济增长复苏步伐仍然缓慢, 国际市场对钢材需求仍不旺盛。党的十八大提出了2020年全面建成小康社会, GDP和人均收入比2010年两个翻一番的目标, 城镇化质量明显提高, 对外开放水平进一步提高等战略要求;中央经济工作会议提出2013年我国经济仍将保持“稳中求进”的总基调, 要求保持经济平稳较快发展, 加快推进经济发展方式转变和经济结构调整, 钢铁行业面临的国内市场环境会有所的改善, 特别是中央提出的推进城镇化建设、支持实体经济发展, 都将有利于钢铁行业的发展, 相对于2012年, 2013年钢铁行业的经营形势会有所好转, 但难以根本转好。主要表现在以下几个方面:
1. 钢材需求增长放缓, 产能过剩矛盾更加突出
根据党的十八大精神和中央经济工作会议精神, 2013年我国经济仍要保持稳定增长, 但将更加注重经济增长方式的转变和经济结构的调整, 推进城镇化建设将是钢材市场的最大亮点, 但国家将继续严格房地产宏观调控;汽车、机械行业的增速难有大的提高;造船行业手持和新增订单仍是下降的等等, 都会制约钢材需求的增长。预计2013年国内钢材消费仍将保持增长, 但增幅不会过大。
而随着需求增速的下降, 钢铁行业产能仍在不断增加。据统计, 到2012年底全国粗钢产能将达到9.7亿吨, 2012年钢铁行业的固定资产投资仍有5055亿元, 将进一步增加新的产能, 使得钢材市场供大于求的问题将会更加突出。由于我国钢铁行业产业集中度低, 同质化程度高, 无序竞争严重, 钢材价格难有大的提高。从国民经济发展情况来看, 目前更多的表现为阶段性产能过剩, 最突出的是板材, 但部分高端板材产品仍需大量进口, 随着城镇化的加速, 在一定程度上拉动对螺纹钢、线材的需求, 但城镇化进程完成后, 对这些产品的需求就会减少, 而对扁平材和板材的需求又会增加, 钢铁企业要摸准市场需求的节奏, 紧跟市场, 适应市场, 才能立于不败之地。
2. 国际市场竞争激烈, 钢材出口难度增加
由于国际金融危机深层次影响还在不断显现, 国际货币基金组织 (IMF) 在《世界经济展望报告》中预计2013年全球经济增长率为3.6%, 国际市场对钢材需求仍不旺盛, 同时国际上对于我国产品采取贸易保护主义日益加剧。据有关部门统计, 自2008年国际金融危机爆发以来, 全球40%的贸易保护措施都是针对中国;2013年前两个月, 就有美国、加拿大、欧盟、澳大利亚和马来西亚八起针对中国钢铁产品的双反案件调查或裁定。我国对钢铁产品仍采取较为严格的财税政策限制出口, 尽管国内钢铁产品在品种、质量、结构等方面提升和优化, 市场竞争力进一步增强, 但出口难度会更大, 数量难有大幅度增加, 我国钢铁工业的发展只能定位于满足国内市场的需要。
3. 钢铁产品成本费用呈上升态势, 低盈利状况难以扭转
一是相对于钢材价格, 钢铁生产成本费用上升的压力明显增加。由于我国铁矿石对外依存度高, 国外矿山企业垄断性强, 中间炒作和金融资本影响大, 进口铁矿石价格不仅与钢材价格涨跌不同步, 而且一直会维持较高的价位水平, 今年国内有可能推出铁矿石期货, 市场波动也会加大;同时由于国际范围内的量化宽松货币政策, 人民币升值压力增加, 煤、电、油、运等原燃材料价格也将呈上涨的趋势, 今年2月20日, 国家已调整铁路货运价格, 平均每吨公里提高1.5分, 上涨13%。为推进生态文明建设, 我国将进一步加大节能减排工作力度, 资源、能源价格、财税等改革步伐会进一步加快, 企业在节能、环保方面的投入、运行成本都会增加;国家加大收入分配体制改革, 企业的人工成本也会相应增加。二是在钢材市场供大于求、钢材价格难以大幅提升的情况下, 钢铁企业没有向下游产品转移高成本的能力, 生产经营受到市场和原燃材料的“两头”挤压, 特别是进口铁矿石严重吞噬了钢铁企业的盈利能力, 而这种局面短期内还难以改变, 钢铁行业将继续面临低价格、高成本费用的巨大压力, 提高经济效益任重而道远。
4. 企业资金风险增大, 财务管理工作任务艰巨
虽然国家对宏观调控政策进行了适度预调微调, 但货币政策结构性紧缩的基调并未改变, 社会资金面仍呈紧张态势;信贷政策与产业政策相结合, 银行对钢铁企业的贷款, 在利率和贷款额度上均有限制;而钢铁企业受经济效益下降的影响, 资金收支不平衡的矛盾更加突出。2012年已有许多企业降低了折旧率, 更有少数企业的亏损额已大于折旧额, 许多企业都是靠银行借款、企业融资和拖欠货款维持生产经营, 个别企业的资产负债率已超过100%。企业偿债压力加大, 资金链越来越紧, 风险不断增加, 进一步增加了财务管理的工作难度。
四、2013年钢铁行业财务管理工作重点
为从根本上扭转钢铁行业生产持续增长、盈利水平接连下滑的局面, 钢铁企业必须走创新发展的道路, 真正实现发展方式的转变, 由扩大生产规模转到提高发展质量和效益上来。钢铁协会于今年1月5日在北京召开了理事 (扩大) 会议。对2013年的工作提出了总体要求:把认真学习贯彻党的十八大精神作为全行业的中心任务。认真落实中央经济工作会议精神, 以邓小平理论、“三个代表”重要思想、科学发展观为指导, 把“转方式、优结构、提质量、增效益”作为全年工作的重点, 积极做好化解过剩产能工作, 加快科技创新, 加强产品创新、机制创新、管理创新和商业模式创新, 努力推进我国钢铁工业创新驱动新发展。
钢铁行业面临的新形势和新任务, 对财务管理工作也提出了新的要求。提高企业盈利能力是创新驱动新发展的出发点和根本归宿, 要通过大力推进财务管理理念、财务管理制度、财务管理方法的创新, 深入开展“对标挖潜”降本增效活动, 推动钢铁行业经济管理体制和运行机制的创新, 实现科技、生产工艺装备水平、产品结构等各方面创新能力的提高, 形成具有成本竞争力的高效管理新模式, 不断提高行业经济效益水平, 要重点做好以下几方面的工作:
1. 创新财务管理理念, 促进“转方式”工作的开展
实现创新驱动新发展, 最关键的是要促进技术与经济的紧密结合, 根本目的是提高企业的经济效益水平。在创新驱动新发展的过程中, 要创新企业发展理念, 发挥财务管理在企业经营决策中的中心作用, 把财务管理工作的重点放在事前的分析和预测上, 从企业的战略规划、预算安排、投资融资到企业生产经营的产供销各个环节, 都应有财务部门的参与;要有成本意识、效益意识, 强化低成本采购、经济冶炼等经营思想, 特别是企业在投资、新建项目、技改项目的选定, 要有科学、合理的投入产出测算、准确的市场定位和具有竞争力的成本支持;要推行企业全面预算管理, 通过价值流的管理, 预算执行考核, 挖掘企业各个系统、各个环节的最大潜力, 实现企业价值的最大化;财务工作要适应形势的发展, 实现由核算会计向管理会计的转变, 为企业的经营发展献计献策。通过理念、制度、方法的创新, 促进企业真正转方式、调结构、提质量、增效益。
2. 加强价格监测分析, 提高市场反应能力
面对钢材价格低和原燃材料价格高“两头挤”的情况, 钢铁企业必须时刻关注和分析钢材市场和原燃材料市场的价格变化情况, 科学地进行经营决策。钢铁协会将继续加强和完善原燃材料、钢材价格的监测系统, 及时分析预测市场需求和价格走势情况, 为钢铁企业经营决策提供参考依据。尤其是要进一步完善中国铁矿石价格指数编制和发布工作, 提高指数的时效性和使用性, 扩大指数的影响和作用, 为钢铁企业降低采购成本, 提高经济效益创造条件。钢铁企业也要做好对铁矿石、煤炭等原燃料价格和钢材价格的收集、分析工作, 为企业科学、合理地进行原燃材料采购和产品销售提供及时准确的价格信息。财务管理部门要加强制度建设, 完善内部定价机制, 规范采购和销售行为, 减少市场误判和无序竞争。通过加强对钢材市场、原燃材料价格、企业生产经营状况的监督管理, 强化对企业生产经营成果的监测分析, 更好地促进相关部门大力降低采购成本、调整品种结构, 最大限度提高企业盈利能力, 促进企业生产经营一切活动都是以“增效益”为中心。
3. 加强资金管理, 控制企业经营中的资金风险
盈利能力不强、亏损增加使得企业资金每周转一次, 现金流都要相应的减少一部分, 而银行贷款的难度也会进一步增加。资金是企业生产经营的血流, 一旦企业资金链出现断裂, 即使工艺装备水平再先进、产品结构再优化、销路再通畅, 企业经营也难以为继。在企业负债水平不断提高的情况下, 企业负责财务工作的领导和财务部门负责同志要更加关注资金管理工作。要继续坚持以销定产、没有合同不组织生产、不付款不发货等方式来降低经营风险;通过进一步加强资金管理, 降低应收账款, 完善资金风险的预先控制制度, 确保收支平衡;合理控制库存, 最大限度减少资金占用;坚持资金集中管理, 提高资金使用效率, 减少银行借款, 降低财务费用;大的企业集团要更好地发挥财务公司和结算中心的作用, 进一步拓展筹融资渠道, 防范资金风险, 为企业经营发展提供保障。现在大部分企业钢铁主业亏损, 都在寻找新的效益增长点, 发展非钢产业, 财务领导和部门要当好参谋助手, 避免投资损失。
4. 继续深入开展“对标挖潜”, 实现“增效益”目标
严酷的钢材市场竞争环境, 已经严重挤压了钢铁行业的盈利能力, 成本优势是企业赖以生存和发展的基础, 降本增效是企业财务工作永恒的主题, 企业的成本能够降低多少, 企业的经济效益就能增加多少。“对标挖潜”工作是成本管控的有效手段, 通过国内外钢铁企业间成本对比, 分析产生成本差异的原因, 研究降低生产成本的措施, 是提高企业市场竞争力的重要途径。在开展“对标挖潜”工作中, 要建立系统成本的概念, 实现成本管理由表观成本向深度成本的转变, 通过成本对比, 开展在系统优化、结构调整、技术更新改造、设备使用周期等方面的研究, 从整体成本和整体收益的角度出发实施精细化管理, 狠抓生产过程的成本控制, 优化生产组织模式, 提高资源利用水平, 整合物流管理, 优化人力资源结构, 全过程全方位地研究降低成本途径, 是提高企业经济效益的有效措施。降低原燃材料采购成本、节能降耗、抑制财务费用增长, 都是企业目前需要破解的难题。为此, 协会“对标挖潜”领导小组要不断扩大对标企业的范围, 增加对标的品种, 加强地区间、品种间的企业成本对比, 组织各种降本增效的专题研讨, 开展提高企业盈利能力的研究, 推动“对标挖潜”工作全方位深入开展。
5. 不断学习研究国家的宏观经济政策, 争取相对公平的市场竞争环境
国家的宏观经济政策对钢铁行业经济运行, 淘汰落后产能、推进节能减排都有重大影响。要进一步加强对国家财税、金融、物价等政策的研究, 分析钢铁企业运营过程中出现的困难和问题, 结合企业“转方式、优结构”的工作需要, 研究并提出适应钢铁行业发展的政策调整建议方案, 争取国家政策在解决国内铁矿山发展, 节能减排、资源综合利用、生态文明建设以及进出口等方面的支持;呼吁国家清理整顿各地方的乱收费, 减轻企业不合理的税收负担, 为钢铁企业更好地转型发展创造公平竞争的外部环境。
各位代表, 各位委员, 钢铁工业的发展虽然道路是曲折的, 但前途是光明的, 因为我们有广阔的国内市场, 具有相当强竞争力的装备、技术、品种和人才队伍。希望财务与价格工作委员会及钢铁行业的全体财务工作人员, 以当前钢铁行业严峻的经济形势为发展机遇, 不断创新财务管理理念, 逐步增强钢铁行业财务工作的战斗力, 为实现钢铁行业2013年“转方式、优结构、提质量、增效益”的工作目标而努力。
煤矿企业对标管理实践 第5篇
关键词：对标管理,对标,实践
铁法能源公司小青煤矿于2011年开展了对标管理活动, 收到了较好效果。现将小青矿的一些具体做法介绍给从事对标工作的同行, 旨在搭建一个相互借鉴、共同提高的信息平台, 推动煤矿对标工作的不断发展。
1 找准行业位置, 合理确定标杆
1.1 对标前的准备
对于初次开展对标管理工作的企业, 刚刚接触“对标”这个概念, 我们感到满头雾水, 无从下手, 什么是“对标”?怎么对标?都对什么标?带着诸多疑问, 我们开始寻找答案。首先到网上查阅资料, 然后组织相关科室学习、讨论, 掌握对标工作的主要内容, 再通过各种渠道向煤矿系统开展对标工作比较好的企业进行咨询, 经过一段时间的学习, 我们编制了开展对标工作的规划和基本流程:初步确定对标内容→收集本矿自然条件、上年各项经济指标、安全指标等资料→组织各专业人员到已开展对标工作煤矿学习考察→总结分析考察煤矿的相关资料并与本矿对比, 选择标杆企业→制定对标实施方案→宣传发动营造氛围→组织定标, 建立对标指标体系→认标、贯标, 组织试运行→总结分析, 局部调标→正式运行考核。
1.2 确定对标内容, 考察标杆企业
对标内容的确定应该考虑本企业特点, 明确与标杆企业的重点对标内容, 在考察学习时可以突出重点, 节省学习时间。我们当时确定的对标内容有五大项, 即安全对标、效益对标、成本对标、质量对标、效率对标, 其中成本和效益对标是重点, 我们把需要收集标杆企业的资料及各项指标数据列成表, 带着问题组织各专业人员对开滦集团公司和枣矿集团公司所属的5个矿进行了考察学习。
1.3 数据对比分析, 选择标杆企业
通过考察学习, 我们收集了5个矿的基础资料, 对相关的数据进行对比分析, 主要有矿井自然条件、生产能力、企业规模、煤质情况、主要经济技术指标、企业利润、劳动效率、组织结构、管理模式。在选择标杆企业时, 我们本着实施求实的原则, 既要有一定高度, 又不能好高骛远。因为煤矿企业的自然条件、生产能力和管理模式千差万别, 要想找到完全接近的标杆是不可能的, 所以我们把矿井自然条件和生产能力接近, 企业利润和主要经济技术指标好于本矿作为基本条件, 其他方面作为参考条件, 最后选择了山东枣矿集团蒋庄煤矿为标杆企业。
2 立足矿井实际, 科学制定方案
在对标方案的制定过程中, 我们从本矿实际出发, 将“正确认识、合理定位、简单易行、注重实效、分步实施”的工作理念贯穿于对标工作中。
2.1 正确理解对标工作含义, 处理好与其他工作关系
企业管理没有最好, 只有更好, 持续改进是企业管理永恒的主题。开展对标管理活动是持续改进企业管理水平, 不断完善自我, 不断提高业绩水平、追赶先进企业的一种管理方法。基于这种认识, 我们通过学习, 深刻理解了对标工作的内涵, 把对标工作与现有的“五精”管理、安全文化建设、岗位价值精细管理等活动有机结合, 对过去不完善的措施进行完善, 没有明确的目标进行明确, 把各项管理工作的考核结果综合利用, 形成资源互补, 建立正向激励机制, 避免重复考核, 使全体干部员工都能正确认识和理解对标工作、支持对标工作。
2.2 合理制定对标考核方案, 科学建立对标指标体系
在实施方案的制定上, 我们认真分析了与标杆企业在自然条件、管理模式、核算口径等客观因素上的差异以及管理方法上的差距, 将标杆企业的标杆值作为正向激励加分条件, 达不到标杆值不进行处罚, 以企业自身情况和公司下达的考核指标建立内部对标指标体系进行考核与奖罚。对标形式主要分三个层次, 分别是机关管理层、区队执行层、班组或岗位操作层。其中机关管理层因各专业之间没有可比性选择自身对标, 由矿每季度进行一次考核;执行层把有可比性的四个综掘队放到一起开展对标竞赛, 由矿按名次进行奖励, 其他区队选择自身对标, 由矿每季度进行一次考核评比, 奖前罚后;操作层把四个综掘队的16个生产班组放到一起开展对标竞赛, 由矿按名次进行奖励, 其他班组或岗位由区队开展内部对标, 根据班组或岗位特点选择对标竞赛或自身对标, 区队内部考核兑现。
在对标指标体系的建立上, 我们将对标值划分为考核指标、奋斗目标、本企业最优值、标杆企业标杆值四个指标档次, 考核指标是对各级组织完成基本工作任务能力的考评, 实行节奖超罚, 奋斗目标是对各级组织工作业绩的考评, 实行正向激励, 本企业最优值是鼓励各级组织创标、追标, 提升团队战斗力的评价指标, 实行正向激励, 标杆企业标杆值是本企业赶超先进, 提升管理水平的综合评价, 实行正向激励。以突出重点、简单实用为原则确定五项对标内容20个对标项目, 分别是安全对标, 包括零亡人、非伤亡重大列级事故、千人重伤率、千人轻伤率、三违比率5项;成本效益对标, 包括商品煤单位成本、原煤吨煤材料费、其它可控成本费用、企业利润4项;节能减排对标, 包括吨煤综合用电量, 吨煤综合用水量、矸石排放达标率、矿井水排放达标率4项;质量对标, 包括矿井质量标准化水平、井下煤质标准化水平、选煤厂质量标准化水平、商品煤灰分4项;劳动效率对标, 包括矿井原煤效率、综采工作面效率、掘进工作面效率3项。
2.3 细化实施环节, 明确时间步骤
对标工作的实施必须脚踏实地, 循序渐进。我们共分六个阶段落实对标实施方案:
第一阶段:成立机构、宣传发动阶段 (时间为一周)
矿成立对标领导小组和对标管理办公室领导全矿对标管理工作, 通过各种会议和各种媒体宣传贯彻集团公司对标会议精神、对标工作的目的意义、指导思想、遵循原则, 在全矿形成上下联动、全员参与的氛围。
第二阶段:专业定标和制定实施细则阶段 (时间为20天)
各专业通过全面自我分析、收集、汇总、整理分析反映矿井安全、生产、经营方面的各类指标, 以完成集团公司各项考核指标、向标杆靠近为目的进行定标, 经对标领导小组审核通过后, 将指标层层分解到相关部门和基层单位, 并制定相应的考核实施细则和对标措施。
第三阶段:基层单位内部定标和制定实施细则阶段 (时间为20天)
基层单位根据矿对标实施方案和考核细则制定本单位内部对标实施方案和对标措施, 做好对标工作的落实, 对标管理办公室进行指导。
第四阶段:认标、贯标阶段 (时间为一周)
各专业和基层各单位将确定的对标标准和考核细则层层认标和贯标, 使本专业每名干部员工都能掌握和熟知, 为考核运行奠定基础。
第五阶段:对标试运行与调标阶段 (时间为三个月)
对标工作在全矿试运行, 各专业和基层单位按实施方案和考核细则进行日常考核, 积累对标数据, 建立对标数据库, 通过对对标数据的分析, 确认对标目标值的合理性, 调整改进对标标准。矿对标领导小组在此阶段定期组织召开各层面的对标座谈会、分析会、推进会和经验交流会。
第六阶段:正式运行考核与总结提升阶段 (时间为三个月)
各专业和对标管理办公室对对标结果进行总结分析, 改进和完善对标方案, 建立持续改进、持续提升的自我完善机制, 不断提升矿井的管理水平和核心竞争力。
以上是我们小青矿对标工作初期的基本做法, 由于对标措施得力, 对标氛围浓厚, 考核兑现到位, 当年就收到了明显效果, 其中, 安全管理消灭了重伤及以上人身事故和非伤亡列级事故, 千人轻伤率比上年下降了0.75‰, 企业利润在商品煤单位成本比上年增长7.6%、商品煤灰分比上年上升0.7个百分点的情况下, 利润总额比上年减亏11.4%。
参考文献
发电企业实施对标管理的作用 第6篇
1.1 对标管理的概念
对标管理是20世纪末才逐渐被提出的管理学新概念, 对标管理主要是为了更好的明确企业的发展目标, 将企业处在行业内发展的好的企业作为企业未来的发展方向, 通过对两个企业进行比较, 找到企业在发展过程中存在的不足以及要进行改进的方面。
1.2 对标管理的内容
对标管理将企业的管理重点放在了企业的内部, 在进行管理的时候主要对内部的各个部门以及事项进行管理。企业在不断发展过程中, 要对竞争对手进行分析, 通过和竞争对手进行比较, 企业可以找到自身在发展过程中存在的问题, 同时可以将企业出现的缺陷逐渐转变成为企业的竞争优势。要进行行业对标管理, 这样能够使企业更好的掌握不同竞争对手的信息, 在企业发展中可以进行充分的利用。
2 对标管理对发电企业的重要作用
2.1 对标管理的规划作用
科学的对标管理工作可以帮助发电企业建立起战略性的规划和具体目标的执行计划, 对标管理从实质上讲是一种对比和分析的管理模式, 对标管理通过对整个电力市场和发电行业成功企业分析出发, 找到发电企业与目标企业、发电企业与市场需求的差距, 进而制定出发电企业发展的未来规划和战略目标, 这不但可以使发电企业的管理工作更加具有针对性, 而且也可以使整个管理水平得到有效地提升。
2.2 对标管理的激励作用
对标管理可以明确发电企业的管理目标, 目标明确后, 对标管理就起着对员工积极性有效的激发作用。由于对标管理是从细节上和具体上的比较, 因此, 有利于发电企业找到自身的不足和差距, 也有利于发电企业员工和部门建立起目标与方向, 进而以员工自我发展来激励员工, 使发电企业走向自主和内在发展的道路, 这有助于发电企业的长足发展。
2.3 对标管理的参考作用
对标管理可以为发电企业提供全面而准确的参考信息与基础性数据, 为发电企业的深入发展提供必要的数据。在对标管理过程中发电企业也会客观地对自身进行深度地认知, 这样发电企业在行业和市场中的地位就可以全面地展现, 不但为企业的经营者提供宝贵的资料, 也给企业的管理者提供了基础性的参考信息。
3 发电企业实施对标管理的措施和方法
3.1 做好对标管理的对标分析
发电企业应用对标管理方法的基础是科学的对标分析, 通常对标分析包含:内部、竞争性、行业与不相关企业四种。在对标分析中应该建立起目标企业的全面认知体系, 通过深入认知来寻找彼此之间的差距, 这样才能制定好对标管理的目标, 发电企业的管理与各项工作也才能得到根本性地保障。
3.2 做好对标管理的指标统计数据库建设
对标管理的科学性和全面性与历史数据、现实信息和档案资料有着全面地联系, 或者说:对标管理的水平决定于数据库建设的质量。在对标管理过程中应该根据发电企业的特点、性质、范围制定出指标统计数据的方法, 方便对各类数据和信息进行分类与统计, 在及时补充和不断完善的基础上, 建立起对标管理的指标统计数据库, 这样不但可以满足发电企业经营者、管理层的各类需要, 同时也可以进一步挖掘数据库信息的深层次潜在价值, 以利于发电企业的深入发展。
3.3 做好对标管理的信息化建设
发电企业应该充分应用各类先进技术手段来进行对标管理工作, 可以将信息技术利用到对标管理过程之中, 发电企业生产存在复杂、分散、工作量大的实际, 如果单纯依靠人工控制和模拟运行很难适应电力发展的需要。应该利用信息技术高效、共享、准确、及时的优势, 在对标管理过程中加速信息化建设, 通过信息技术的优势提高对标管理的效果, 进而为发电企业发展提供崭新的动力。
3.4 做好对标管理的考评工作
发电企业运用对标管理的核心在于落实, 通过对标管理产生的评估结果要做到全面落实, 通过对达标项目的考评来进一步改进对标管理的细节, 以绩效考评和管理调整来深化对标管理的效果, 同时要建立起对标管理考评的长效机制, 使发电企业向最优化目标不断前进。
4 结语
综上所述, 发电企业在市场中不断发展, 这就必须要与其他企业和市场发生密不可分的种种关系, 为了规范企业的经营和管理, 维护企业发展的状态和趋势, 就必须利用好各种先进的措施和方法。对标管理可以实现发电企业管理目标的清晰化、明确化和规范化, 同时对企业管理效率和水平的提升有支持性作用。应该从发电企业的特点出发, 探寻对标管理的深层次作用, 对标分析、数据库、信息化等一系列专业手段, 发挥对标管理的真正价值, 为发电企业的进步与发展奠定经济、管理方面的现代化坚实基础。
参考文献
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[3]郝晓娜.对标管理在集团管控中的应用[J].河南社会科学, 2011, (03) :53-54.
[4]昝江明.国内外对标管理研究分析和对比[J].内蒙古科技与经济, 2006, (18) :41-42.
电力企业同业对标管理的研究 第7篇
随着国家经济建设的高速发展, 电力体制改革不断深入, 对电网企业在安全稳定性、快速发展性以及高速经济性等方面提出了更高的要求。为此, 国家电网公司提出了电力企业同业对标的先进管理和工作思路。
1 同业对标管理的概述
同业对标管理是一项既有继承性又有发展性的工作。根据同行业先进水平, 确立追赶标杆, 对照标杆找差距, 针对管理上的薄弱环节, 及时调整完善考核体系和考核内容;同时制定对标管理实施细则, 深入开展项目小指标竞赛活动, 使对标管理落实到每项工作的操作和每个职工的行动当中;结合公司管理实践和技术优势, 不断提高对标管理的标准和级别, 力争在同行业树立新的标杆, 努力成为标杆的创造者和标准的制定者, 不断提升企业的核心竞争力和行业的知名度。
企业持续发展的本质是建立持续的竞争优势, 而实施标杆管理的目的就在于营造竞争优势、谋求行业领先。通过全面开展同业对标, 引导和促进公司各部门、车间以国际国内先进的管理指标、管理流程和管理手段为导向, 全面查找差距, 持续改进并不断创新, 深化“两个转变”, 加快“一强三优”现代公司建设, 以实现追求卓越的最终目标。
2 同业对标的功能
以“争创一流同业对标工作”作为当前工作的主线, 按照“现状分析、确定标杆、对标比较、实施对策、持续改进”的原则, 提出了五项举措全面提升创一流同业对标工作:一是落实措施, 把握重点工作;二是明确责任, 加强协调配合;三是强化过程管理, 加大沟通指导;四是提升整体专业管理水平和各项指标水平, 寻找与先进的兄弟县局之间的差距, 并积极进行改进提高;五是重视供电所同业对标工作, 全面了解各基层所同业对标开展情况, 通过指标分析, 提出解决措施和方案并落实到位, 逐步解决薄弱环节, 共同提高工作对标水平。企业完整的同业对标管理涵盖了同业对标指标库管理、同业对标结果以及信息发布管理、指标预警考核及现状分析管理、改进措施及最佳实践、计划实施寄持续改进、业绩考核六大模块, 其主要功能描述如下:
(1) 指标体系管理:指标体系是按照国家电网的要求, 本地建立相应的指标目录, 同时对同业对标指标实现分类、分层的动态管理。 (2) 指标录入和审核, 同业对标指标在每个阶段的指标都必须在特定的时间输入到系统中, 同时为下一步的指标数据上报和下载做准备。 (3) 指标对比:指标实现横向和纵向统计分析, 可以显示该企业在发展过程中的各个指标的发展趋势。 (4) 指标现状评估:根据以上数据实现了基于成本的二维对标改进体系, 可以使数据分析更直观, 功能也更实用。
3 对标管理能解决的问题
(1) 最佳实践的实现:最佳实践是指可以有效并可持续的在不同情况下都可以产生出色成果的做法, 其在内容上应涵盖从专业管理的目标制定、执行到考核的各个环节。 (2) 二维对标的实现:对对标中的数据进行分析可以充分的研究企业运行的方向。 (3) 同业对标与业绩考核的一体化的实现:将企业内部绩效与同业对标进行全面的有机结合, 可以充分反映出公司业绩考核体系的执行情况。 (4) 岗位角色与人员权限的配置的实现:可以对不同的供电企业分组, 赋予各组各岗位不同的权限, 从而实现不同部门的岗位管理。
4 实现同业对标的好处
为了不断提升对标管理水平;公司建立了同业对标责任管理体系, 修订同业对标工作管理办法, 落实管理责任;制定落实年度对标提升计划, 指导指标管理工作开展;健全同业对标常态工作机制, 加强同业对标工作的日常管理;研究建立业务支撑机构和单位对标工作机制, 全过程提高管理质量和水平;开展典型经验的评选、申报及推广应用工作, 对成熟的典型经验进行推广。
我们单位近年来在管理活动中将有益的知识积累及经验总结, 在管理实践中取得了实实在在成效, 创造了价值。为了更大程度地发挥典型经验促进公司管理提升, 加强内部交流和学习, 营造“比、学、赶、帮、超”的浓厚氛围, 分享经验, 共同进步。公司还实现了典型经验与管理创新的无缝对接, 鼓励将创新机制引入指标管理, 推动管理创新成果向典型经验转化, 增加典型经验的活力。加强典型经验与标准化管理的有机结合, 推动成熟典型经验向管理标准转化, 固化管理流程, 实现系统推广, 提升公司整体水平。
5 开展同业对标管理工作中的不足以及意见
不足之处主要有: (1) 有的专业部门对同业对标工作认识不足, 把它看作是一项临时性阶段性工作, 脱离日常生产工作中另设一套, 造成为对标而对标; (2) 有的对自身差距认识不足, 求胜心切, 盲目确定目标, 最终导致指标虚高等问题。
意见:一是加强同业对标指标学习。通过学习, 增强对新增大指标、小指标的理解力;二是加强同业对标指标管理。做到个个指标有人抓, 件件工作有人管;三是加强同业对标制度完善。将同业对标指标完成情况纳入到公司绩效考核工作中;四是加强联系与沟通。各部门与部门之间加强沟通, 理顺同业对标指标的管理层级及责任。
6 结论
国家电网公司取得如此骄人的业绩, 关键在于国家电网公司的管理模式。国家电网公司管理模式的核心是以先进的企业文化为引领和支撑, 以实施“集团化运作、集约化发展、精益化管理、标准化建设”科学管理为体系, 以同业对标为手段, 推进公司发展方式和电网发展方式的转变, 创建国际一流电力企业, 构建国际一流电网。我们通过对同业对标指标进行分析、比较、归类, 通过对标反映出工作中的优势与差距, 保优势、抓关键、促后进, 善于总结、持续改进, 把同业对标工作与企业日常生产经营有机结合起来, 通过同业对标管理解决了以往人才队伍建设无法量化、不能对比、无处着力的问题, 使得工作可以有的放矢, 通过采取以上措施, 提供了员工队伍的整体综合素质, 通过同业对标工作使我们认清到外部环境的威胁, 有助于我们系统地优化内部资源、提高资源利用率、提升核心竞争力, 有助于企业培育一种不断学习、持续改进的文化, 提升企业管理水平, 创造一流业绩, 成为真正意义上的“一强三优”的一流电力企业。
参考文献
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钢铁企业对标 第8篇
随着经济形势的变化, 竞争形势日趋激烈, 烟草行业垄断政策使管理上过分依赖国家决策, 缺乏灵活性和主动性, 已经暴露出很多问题, 主要有以下几点:
1. 烟草企业管理参与主体范围过于狭窄
我国烟草企业在计划经济体制下实行的管理体制已严重制约了企业市场竞争力的培养, 很多企业已试图改变传统管理模式。但总体来说, 企业管理模式的探索缺乏主动性, 主要是在具有相对独立的经济核算单位中开展, 并没有引起全行业的普遍关注。而且参与管理创新的人员主要是专职的管理人员, 相关技术人员和基层操作人员并不认为与自己有关也无权参与, 也就是说烟草企业管理参与主体过于狭隘, 不利于烟草企业管理创新的广泛开展。
2. 优势竞争力培养的定位不准确
烟草企业是由国家专控经营的国有企业, 即是运动员又是裁判员的特殊市场主体地位使其不能够对行业内市场竞争做出理性的认识。而且由于长期处于计划生产和经营状态, 为提高烟草产品质量和服务质量, 抢占市场份额, 在众多存在竞争的方面都投入精力, 未进行合理性研究, 忽略企业整体管理体制的规划。
3. 地方保护主义严重
我国烟草实行专卖制度, 而且烟草业具有高积累功能和对财政的高支持功能, 所以各地方政府争相发展本地烟草产业, 对产业扶持力度大, 政策优惠多, 把有限的资金投入到烟草行业, 国家烟草专卖制度演变成地方专卖制度, 实施地方封锁, 外地烟草很难打入本地烟草市场。许多优势较明显的烟草企业为突破地方封锁的限制, 扩大烟草发展空间, 开始将富余资金用于多元化经营。但由于个体私利的影响和管理策略的非系统化, 很多企业对多元化发展都盲目乐观, 缺乏计划性, 市场开拓效果不明显, 甚至引起市场之间的混乱。
4. 应对竞争的手段不够理性
企业所处的经济环境时时刻刻在变化, 社会竞争也日趋激烈。长期以来, 国家对烟草行业实施的保护政策, 形成了垄断管理模式, 惯养了企业的懒惰心理, 管理理念陈旧落后, 不思进取, 缺乏市场开拓能力, 过分依赖行业区域分割潜规则。很多企业也已意识到应该在品牌配方、包装宣传、产品设计和管理模式等方面着重增强竞争实力, 但在实施竞争战略时出现了两种误区:一是急功近利, 企图在各个方面超越各个领域的最优竞争对手, 精力过于分散, 没有形成核心竞争力或各方面都稍有欠缺;二是照搬模仿, 缺乏创新。比如在宣传方面, 形式过于单调, 没有突出的宣传亮点, 品牌之间很相似;在管理模式上, 往往是套用业内先进企业的管理模式, 缺少可行性研究, 结合本企业经营和结构特点加以调整的成分甚少, 不能取得预期的学习效果。
二、对标管理的重要性
1. 对标管理是增强烟草企业市场竞争优势, 培养核心竞争力的有效手段
对标管理实施的全过程就是在市场中知彼知己——既明确自身的优势和劣势, 能够扬长避短;又能发现对手的长处和短处, 汲取精华、去其糟粕, 优化改良本企业的发展模式和生产经营策略, 这可以保证企业在市场竞争中积极主动, 有能力应对国内外各方面的挑战, 创建优势品牌, 树立良好的企业形象和声誉。
2. 对标管理是企业持续改进、提高绩效的工具
综合来看, 对标管理不一定能够使每个烟草企业找到最适合的管理方式, 但绝对可以帮助企业避免走弯路、摸错路, 从而节省大量管理研讨开支, 降低试验错误的风险和代价, 将更多的精力运用直接汲取最有价值的核心理念, 更有效地持续改进薄弱环节, 增强企业实现最佳绩效的信心, 提高企业绩效。
3. 对标管理有利于企业实行全质管理, 增长发展潜力
烟草企业实施对标管理发现与竞争对手的差距, 而后根据存在的薄弱点, 制定具体解决问题的方案策略, 努力改进各方面的管理, 提高质量和工作效率。而这又是全面质量管理活动的主要内容, 有了质量保证, 就有了生存的依靠。所以企业在进行对标管理时很好地推动了全面质量管理工作的开展, 提升了企业发展潜力。
4. 对标管理使企业绩效评估更真实、更有效
2008年, 我国央企业绩考核新规定首次引入“行业对标”原则。国资委也提出, 为正确引导中央企业经营业绩考核工作的开展, 考核要按照“同一行业, 同一尺度”的要求, 实施对标管理。通过对标管理, 客观地、有针对性地对业绩进行评估, 可以明确本企业所处的地位、管理运作及需要改进的地方, 获取优化企业管理的信息, 制定出适合本企业的有效发展战略。
三、运用对标管理的对策分析
对标管理模式对烟草企业来讲还是比较创新的管理模式, 其系统的管理方案还需随实践不断摸索、完善。
1. 更新企业管理观念, 树立对标管理理念
观念决定思路, 思路决定出路。烟草企业要想使整个企业管理适应对标管理制度, 必须从转变思想观念人手, 不仅包括管理层的管理理念更新, 还应注意对全体员工的熏陶、传达, 分阶段对全体管理人员进行更新管理理念的培训, 使其不断接受与时俱进的管理思想和管理手段, 用先进的管理理念置换已经习惯了的传统管理思想, 提升管理和技术水平, 同时调动员工参与管理的积极性, 为优化企业管理、提高企业效益出谋划策。
2. 调整企业机构设置, 改革管理体制
组织机构是企业运行赖以支撑的架构, 适合企业的机构设置能够为企业发展奠定良好的基础。烟草企业在设置机构时应在遵循客观规律时, 按照对标管理理论, 结合企业实际管理要求, 对传统的臃肿低效机构进行重组改制, 使其适应全新的管理模式。同时, 还要为对标管理机构设置配备相应的管理制度, 进行经营体制、财务管理体制等的改革, 创新企业制度, 将对标管理理念具体化, 给予实践已明确的指导, 并在全企业下发文件, 提高全体员工重视度, 全面落实对标管理策略。
3. 积极主动参与市场竞争
市场经济的激烈必然要求企业不断提升市场竞争力, 烟草企业也不例外。不能再单纯地依靠国家垄断的威力坐吃山空, 管理者应该在经营理念上进行全面创新, 正确解读市场主体的地位, 树立适应经济全球化和市场经济, 以及适合我国烟草企业特性的经营理念, 积极开拓国内甚至外部营销市场, 加强协调和沟通, 重新塑造烟草企业的价值观与行为取向, 注重品牌建设, 培养核心市场竞争力, 占据有力的市场份额, 在国内和全球市场中占取生存之地, 延续企业的生命。
4. 严格对标管理程序, 明确管理部门责任
对标管理对很多企业来讲还是比较创新的管理模式, 其严密、科学的管理流程还需在企业发展中不断修改、完善, 但为了更高效地贯彻管理体制, 必须从上到下严格落实, 企业应由专门的对标管理推动人或负责人, 监督具体方案的落实情况, 加大对标管理执行力度, 并聘请专家对执行程序进行检查与指导, 沿着正确的方向、根据实际管理需要, 完善对标管理体制, 保证立标、对标、达标及创标各个程序的执行, 明确每个相关人员的权利和责任, 建立小指标考核评价制度, 奖惩分明, 调动员工积极性, 扎实推进对标管理工作。
5. 运用IT技术创新管理手段, 实现动态对标
现代企业管理要求企业能够熟练运用IT技术处理企业信息, 实现办公自动化及获取信息的及时有效性。烟草企业要实行对标管理, 要获知立标参照体的市场信息, 从而制定最优的标准, 必须有能力掌握SPSS等现代信息技术, 熟练操作计算机财务软件及其他公开信息系统, 并不断学习新技术、掌握新方法, 通过合法的渠道, 在市场调查中获得最新的标的主体动态信息, 建立问题及原因分析报告、综合评价, 对相关数据进行审核和考核, 不断调整企业目标值, 为达到理想的管理目标积累有利的信息资源。
6. 完善对标管理体系, 全面提升管理水平
确定了对标管理大方向之后, 还需具体配套细则、规定的保证。首先, 实行全面对标过程中, 应注意抓好重点环节。多目标处理不恰当, 就会出现无目标的混乱和低效率, 因此在立标之后, 必须明确企业主攻方向, 分清主次, 集中精力保证主要目标的实现, 切忌贪多求全, 最后却都是半吊子工程。其次, 坚持对标管理的监督、检查。对标管理的贯彻落实必须有监督激励体制的刺激, 综合运用内部对标、竞争性对标和行业对标, 可以通过内部审计、跟踪调查等方式考查目标落实情况, 切实掌控各层级标准的合理性和可行性, 以及各部门的工作效果, 将管理精细化, 确保最终目标的完成。
参考文献
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