有效项目范文

有效项目范文（精选12篇）

有效项目 第1篇

关键词：项目建设,投资控制,正确目标

投资控制是项目建设全过程非常关键的环节, 其中土地投资和工程建设投资占的比例较大, 相应的配套费用所占比例较小。所以, 建设项目的投资控制不同于施工期的成本控制, 应从建设项目经济效益的角度进行控制。从项目立项估算、初步设计概算、施工图预算等关键环节, 都需要投资控制和成本核算及各方案的经济效益比较。因此, 投资控制是一项系统的工作, 贯穿于建设项目的各个环节, 要抓住重点控制前全面, 控制主要因素, 制约附属因素, 最终达到建设项目投资控制的目的。

1 建筑项目前期阶段的投资控制

1.1 建设项目投资控制应适应市场机制的发展。

在项目立项开始的投资估算至竣工交付使用的全过程中, 都应引进市场经济机制进行建设项目的投资论证、评估、控制。建设项目的投资估算, 应根据近几年同类项目的数据统计积累, 分析社会和科学技术发展趋势, 并针对项目的特点、规模、结构类型, 运用先进的科学手段进行合理的估算。对于占投资比例较大的如:土地的价格应综合考虑其配套情况、地理位置、生产原材料及成品或半成品运输, 未来规划实现的时间, 投产、达产后规划的发展空间;当地气候对项目建设结构的要求和影响;生产发展规划受到社会发展影响程度的分析, 设定分期实现目标的预留空间及分期投资的估算等。在市场经济机制下进行同类项目建设的成果积累, 能够提供科学合理较为精确的投资估算, 积累不同地域, 不同配套层次, 不同地标价格的选择方案, 就能够将有限资金发挥最大作用, 达到资金使用与控制的最佳组合。

1.2

项目选址确定后, 要对项目建设进行定向的投资分析, 通过缴纳土地费, 配套费等一系列的实际费用与计划费用相比对、分析并做出阶段性的评价结论, 及时调整投资控制方案, 尽量保持投资目标的正确实施。对于初步设计概算要综合考虑规模、结构、道路运输方案的合理性和可行性, 结合经济实用的限额设计要求, 严格控制技术设计和施工图设计, 严格控制施工图预算, 严格控制设备采购、安装、调试及试运行等相应费用。试生产至达产前的费用也必须严格控制。

1.3

施工图经规定程序审批后, 依据《招投标法》进行招投标策划, 项目单位编制 (或委托具有相应资质的招标代理机构编制) 招标文件, 并根据相关规定确定公开招标或邀请招标的形式, 按照公平、公正、公开和诚实信用的原则进行项目的招投标工作, 以利于项目投资指标的可控。

1.4

建设项目的招投标制度, 《招投标法》明确规定:依法必须进行招标的项目, 其招标投标活动不受地区或者部门的限制。任何单位和个人不得违法限制或者排斥本地区、本系统以外的法人或者其他组织参加投标, 不得以任何方式非法干涉招标投标活动。招标投标活动及其当事人应当接受依法实施的监督。

1.5

建立有效的建设项目招投标制度, 对于巩固市场经济价格机制做出了突出的贡献, 它主要表现在统一竞争条件, 统一规定投标企业等级 (不受地域限制) 。在统一技术标准的前提下挖掘企业的技术、管理潜力;在报价方面主要参照市场价格的浮动指标, 根据企业的自身管理能力、技术水平, 劳动生产率和职工的操作技能、机械效率等综合指标进行的企业竞价方式。通过对投标企业各项经济技术指标的评审, 择优选出符合项目建设要求管理能力强、技术水平高、效能发挥好、报价事宜的施工企业、监理企业、设备供应商等承担项目建设, 充分体现了公开、公平、公正和诚实信用的原则。

2 建筑工程项目实施阶段的成本控制

2.1

实行公平合理的招投标, 通过竞标后, 评审出优秀的监理、勘察、设计、施工及设备供应单位, 使工程造价的形成更加合理, 并进行科学合理的安排项目计划, 采取有效措施控制工程投资。所以在招投标过程中, 要严格按照《招标投标法》规定的, 必须有明确的评标制度, 严格的招投标程序, 规范化的评标场所, 使各参标单位目标明确, 思路清晰凭借实力公平参加投标。针对一些不利的风险因素实施严格的招投标控制, 真正的体现了在市场经济体制下的公平竞争, 使得一些技术水平高、工程项目建设实力雄厚, 在质量管理、安全生产、文明施工等方面意识强, 业绩突出的参建单位得以中标。建设工程项目通过招投标评审后, 中标单位在实施前与业主签订《建设工程施工合同》确立双方的法律关系, 明确双方的责任、权利和义务, 确定项目的投资额度, 从法律角度保证投资目标的有效控制。

2.2

实现设计方案优化, 建设工程实施阶段投资控制的重点环节, 是采用先进科学的方法, 以价值工程为依据, 实现优化的限额设计方案。根据相关统计数据揭示, 在设计阶段进行科学有效的投资控制, 能够降低10%~30%的施工成本。所以, 在建设项目的投资控制与管理中, 应用价值工程进行项目建设功能与成本的科学、合理的规划, 努力实现节约投资、优化功能、提高建设项目的实用价值。能够有效控制成本, 达到节约能源, 优化资源配置的目的。

2.3

建立科学的投资控制体系, 就是要建立以投资控制工作为中心的组织管理机构, 依据国家的法律法规, 建立健全以项目法人为核心的管理体系及相应的制度、岗位责任。针对项目建设期的各个阶段进行详细的资金计划, 包括资金筹措计划, 资金使用计划, 并对计划的可行性进行严密的评估论证, 同时制定相应的保障措施, 包括资金审批程序、资金流程的控制。从提高科学管理水平入手, 实现项目建设全过程按计划、按标准的进行投资控制与管理。

2.4

制定明确的投资控制目标, 目标控制是投资控制管理活动的核心, 是投资规划的根本纲领, 是各项制度、方法、方案、措施的基础。项目投资总目标的分解是根据管理体系的执行职能进行的。首先确定目标分解的类型, 可以根据项目的流程进行分解, 也可以根据投资体系管理职能进行分解, 还可以根据项目各部分投资比例进行分解, 还可以根据项目的不同阶段进行分解。但分解的原则:条理清晰, 便于控制, 利于纠偏。只有准确设定项目投资目标、分解目标, 才能有效控制项目投资的准确使用。

2.5 技术与经济相结合是投资控制的有效手段。

技术参数决定经济指标, 在对工程项目进行设计时, 在采用先进的科学技术保证项目的安全性的前提下, 要将各个方案进行经济指标的比较, 进行必要的投资限额控制, 使工程设计既能满足功能要求, 又可以达到项目投资控制的目的。在设计的同时也需要考虑施工的技术难易成度, 要有利于施工成本的控制。施工准备阶段要考虑施工方案的比较, 既要满足施工技术、质量、安全生产需要, 又要便于施工成本的控制, 达到项目投资控制的最终目标。

3 结论

有效的项目绩效管理 第2篇

有效的项目绩效管理

据项目管理专业调研机构Standish Group的调查,平均仅有不到30%的项目能够在限定的工期、预算和质量标准内实现项目目标,仅美国每年就有近8万个项目中途取消,由此引起的机会成本高达数万亿美元.另一份数据同样发人深思:据华尔街调查,有90%以上的人对其面临的`绩效管理方式不满意.由此可见,搞好项目的绩效管理是既紧迫又十分重要的.

作 者：丁荣贵 作者单位：山东大学项目管理研究刊 名：项目管理技术 ISTIC英文刊名：PROJECT MANAGEMENT TECHNOLOGY年，卷(期)：2003“”(5)分类号：F0关键词：

合理组织确保项目有效实施 第3篇

关键词：项目管理规划实施

实施性项目管理规划是项目管理的灵魂及主线，是确保项目管理目标实现的基础。可在实际施工中，部分项目往往不重视编制实施性项目管理规划，即使有也是摆设，项目管理并没有按此执行，或是制定的项目管理规划不具有实施性。由此项目管理进入无序状态，一切都是项目经理说的算，工程进度前松后紧，组织资源进场慢，管理松散，物资设备管理混乱等现象时有发生。因此，做好实施性项目管理规划，抓好前期施工组织，比后期不惜代价赶工期更显得重要。这就要求我们管理人员树立“跑步进场”的观念，在项目前期谋划及决策中下功夫。

公司如何组织人员设备进场？这是“跑步进场”的关键所在。时下，国家经济紧缩，基建规模压缩，市场经营开发日益困难，干好在建工程更彰显其重要性，是确保经济效益及市场份额利益所在。那么，如何适应市场要求，保证人员设备按时进场，有序展开前期工作呢？我以为，应从以下几方面着手。

1 制定主要管理人员和设备上项目的“应急预案”

1.1 需要机关各部门通力合作，完全掌握公司现状，形成一套完整的人事、设备管理机制，投什么样标，就需要有一套真正的什么样的班子配备，不能始终是那几个人有投标资质，造成进场后与业主、监理办管理关系始终无法理清，罚单不断开出等后果。公司可以先把那些具备项目管理资质的人才梳理清楚，优先放在项目上锻炼，一旦工程中标，这些人就能成为项目管理的中坚力量，公司可以迅速集结主要管理人员，而不是东拼西凑，不能完全履约，而进场后又引起业主强烈不满。

1.2 设备管理方面，既要不断地增加购置设备，又要对既有设备机械进行认真维修保养，项目即将终结或已经终结，必须把所管辖范围内的设备机械完全维修，粉饰一新，达到进场能动能用的效果，这也应该作为项目经理的主要责任目标之一。项目经理不能因其他经济指标达不到或超额上交，就打机械设备的疲劳战，什么时候完工，什么时候机械就成为一堆废铁。

1.3 如果内部人员确实不够，要有外聘管理人员的应急机制，要谈好合作意向，对对方实力了如指掌，关键时刻就可以立即组织进场，绝不临阵抱佛脚。

解决了人员和设备问题，就解决好了项目投标和进场的关键所在，“跑步进场”就是实实在在的战略措施，而不是一句空话。

2 要着力加强工程架子队管理

在内部劳动力明显不足的情况下，只能通过聘用劳务来解决劳动力匮乏的问题。现在不少单位成建制招聘劳务队伍，看似解决了劳动力问题，但实践证明，“以包代管”是一种极其短见行为，后果是，效益好时，人满为患；效益差时，人员严重短缺。也就是说，完全靠劳务队伍来担负施工生产，只能解决一时的困难，并不能从根本上解决。解决这个问题的最好办法就是实行“架子队”制度，但时下一些架子队成了一种形式，实际上就是靠某一个职工带着一帮人干活，因为管理脱节，关键时刻仍存在一哄而散的状况。

要解决好这个问题，需要选择政治素质高、有管理水平的同志来担任架子队长。架子队内部，仍需在关键岗位配备内部职工，并有技术素质好的员工来担任工班长，工人则全是从外部招聘而来。这样的好处是，架子队架子是内部职工，而补充人员才是从外聘而来。对于招聘，也应有相应的标准，比如持证状况、技术素质等。一旦招聘，单位就要签订劳动合同，完全按合同来管理外部劳务，在待遇上，也应该比照内部职工灵活发放，使这些劳务人员能相对稳定，关键时刻能拉出来，拉出来即能施工。

3 要搞好职工技术培训及“导师带徒”工作

不少单位极不重视职工职业技术培训，要持证职工时，到处抓证件，办假证件，一旦公司以上机关搞技术培训，就以工程施工忙为由拒绝派职工参加培训；或者因为要项目上出培训费用，就借口不派员培训。因此，公司应对项目提出明确要求，根据项目长短和投资大小，技术工人或技术人员数量确定培训指标，使项目努力为公司培训出一批即能干又符合持证要求的技术工人和工程技术管理人员。

4 加强项目现场指导和管控

现场指导应由公司管理专家进行，包括前期进场实施性项目管理规划制定及进场后的策划和“三次经营”全过程指导，切实把优化方案与变更索赔合为一体。

4.1 加大对项目管理规划制定和实施性项目管理规划的评审和指导，真正做到项目管理规划能控制和指导施工，避免不必要的人员、机械窝工。实施性项目管理规划是动态的，根据施工现场情况变化随时调整。业主目标及公司内控目标充分体现且必须完成，如施工现场因不可预见性原因完不成相关目标，报相关业务部门，并在公司内部评审。确实因现场施工情况变化完不成相关目标的，报总经理批准后才能生效。

4.2 辅助项目制定切合实际的管理制度，督促项目一项一项抓好落实。

4.3 铺架基地的方案优化，铺架基地规模要适中，大了增加大临费用，小了影响铺架基地运转。这里就要我们的技术专家从机械运转、调车、编组和停留等外部因素进行统计分析，进行多方案比选，从成本控制的角度选出最优方案。

4.4 随着增建二线及电气化铁路改造的增多，站改方案及换边拨接方案制定尤为重要，方案制定要详细符合当地铁路局的各项规定，争取方案评审一次通过。在方案实施前各级管理人员要吃透方案，合理组织，明确分工，切实做到不顶点。避免窝工、通报和罚款等现象。

4.5 一旦形成管理制度及规章，项目经理部要坚决贯彻执行，强化执行力。

5 抓好全员施工进程管理教育

使大家都广泛认识到施工进程的重要性。要建立施工进程的激励机制，在确保安全、质量的前提下，拿出基点，奖励项目上的积极分子，从而达到全员抓施工进度的目的，实现项目工期提前的，项目部可以发工期效益奖。对不能保证工期的项目，要实行红黄牌制度，即使最后赢利，也肯定没有正确履约，也必须受到经济和降职的处罚。

确保工期是项目履约的重要一环，同时也体现了企业整体管理水平，不能因个人原因造成工期拖延，而不拖延工期的重要一点，就是要从中标前抓起，直到工程完工结束，每一项制度，都要逐个抓好落实。做好前期规划，合理组织人员设备，确保工期就不会再是一句空话或套话。

如何有效控制工程项目造价 第4篇

关键词：工程造价,造价控制,控制措施

1 工程项目控制中存在的问题

1.1 项目决策阶段存在的问题

有调查表明, 项目决策阶段对工程造价的影响达80%, 决策的正确与否直接关系到工程造价的高低。决策阶段是后续阶段的基础, 该阶段的实施是否有效决定工程造价的科学与合理性。当前, 项目在决策阶段存在的主要问题是对工程建设的地点、建设的方法、产品的工艺水平的选择过于草率, 未经过方案论证和专家咨询。有些业主虽委托相关资质单位进行编制, 但对项目的方案并未进行多方比选, 业主与编制人员沟通不充分, 在建设的标准上未达成一致意见, 也是造成造价过高的另一个原因。

1.2 项目设计阶段存在的问题

(1) 工程设计收费的弊端。目前的工程设计收费是按照投资额来计算的, 如果实行限额设计, 设计单位和设计人员势必付出更多的劳动和时间, 低费率的设计收费与其所付出的劳动并不匹配, 但如果设计收费按工程投资额计算, 更是与实行限额设计相矛盾, 导致设计单位和人员会提高工程造价来提高自身收益, 这违反了工程造价经济性原则。

(2) 经济与设计的脱节。一般来说, 工程造价的估算是根据设计人员提供的方案为基础, 且造价人员不会去核实工程量和方案, 甚至对设计方案不清楚, 结果责任不清, 两个环节脱节严重。

1.3 施工和验收阶段存在的问题

(1) 有些施工单位建筑工程造价的控制目标制定不合理, 缺乏科学性和先进性, 材料价格管理方法落后, 材料采购价格失真, 施工单位对材料费用失去控制。在施工组织方面, 施工单位沿用老方法, 不能科学有效地配置人、财、物, 造成资源集约利用程度低, 从而导致工程造价提高, 有些施工单位私自变更设计, 增加工程量, 追求自身利润也是另一个影响方面。

(2) 竣工验收方面, 施工单位的工程结算书普遍存在冒算多算、高套定额单价、高套取费标准等提高工程造价的现象, 从而导致价格高走。

2 工程项目造价控制的措施

2.1 多方比选, 专业论证, 科学决策

项目决策的正确性是工程造价合理性的前提。项目决策的正确与否, 决定着项目建设发展前景, 决定着投资方案的资源合理配置情况。投资决策阶段的造价控制具有先决性和指导作用, 对建设全过程的造价控制起着决定性的作用。这就要求, 在项目决策阶段, 应从以下几个方面做好工程造价控制:

(1) 多方收集项目所在地的资料。在决策阶段, 项目的选址和条件是非常重要的, 不仅影响企业的收益, 条件的差异也对投资额度也有影响。因此, 要做足这些准备工作, 收集的资料要完整准确, 包括项目所在地的水、电、路状况、地质情况、市政工程情况、主要材料设备的价格资料、大宗材料的采购地以及已建的类似工程资料等。造价人员要对资料的准确性、可靠性认真分析, 保证投资预测、经济分析的准确。

(2) 进行多方的方案比选。在完成项目的选址和市场研究后, 结合项目的实际情况, 在满足项目目标生产的前提下, 遵循“效益至上”的原则, 进行多方案比选, 进一步控制投资。

2.2 完善设计收费制度, 力求科学、合理、经济

(1) 在设计阶段实现技术与经济的结合, 是控制工程造价最有效的手段。这就要求在设计阶段, 克服长期以来技术与经济相分离的现象, 对设计方案进行技术和经济两方面的比选, 力求做到在技术先进前提下实现项目的经济合理, 又在经济合理基础上实现技术先进, 把技术、经济寓于设计的过程中。

(2) 推广限额设计。从纵向限额设计来说, 应以已批准的可行性研究报告和投资估算作为限额设计的前提, 层层把关, 把投资估算控制在目标范围内;在横向限额设计上, 要严格按照审定的投资额和工程量, 按建筑、结构、装饰和设备等各专业进行分配, 层层剥离细分, 力求对建设项目造价影响程度最大的分项在设计上实现技术与经济的统一, 真正把造价控制在预设目标内。当然, 限额设计并不是仅强调节约投资, 而是包含了尊重科学、实事求是, 有利于使设计单位加强技术与经济的统一, 克服长期以来技术和经济相脱离的现象。

2.3 施工阶段的控制

(1) 建设工程设计变更。设计变更必然涉及到工程量和单价的变更, 最终导致投资额的变更, 特别是当设计变更是由于客观条件导致时更是无法避免的, 这是导致造价超标的一个方面。因此, 一旦发生工程设计变更, 必须尽快与业主、设计、监理联系, 并签字, 随时掌握变更对造价的影响。

(2) 选择经济、合理方案进行施工。项目业主及施工人员应根据项目的实际情况, 确定设计期、人员配置、材料供应等具体的实施方案, 选定最合理利用人力、物力、财力、资源的方案。正确处理工程造价和工期、质量的辩证统一关系, 并加强对材料价格的信息管理, 尤其是对工程造价影响大的材料、重要设备可采取由业主方供货的方式, 有效控制造价总额。

3 结束语

项目工程的造价控制有利于防止投资突破限额, 更积极的意义在于通过造价管理, 规范了项目工程建设的不同阶段, 因此, 从投资估算控制角度来说, 造价控制维护了业主的利益, 同时也实现了成本控制和质量控制。因此, 加强造价控制, 使有限的人力、物力、财力资源得到充分的利用, 取得最佳的经济效益和社会效益, 具有重大的意义。

参考文献

[1]赵培全.浅谈如何加强建筑工程造价的有效控制[J].中国商界 (下半月) , 2009, (6) .

如何有效管理IT外包项目 第5篇

由安博测试空间技术中心http:///提供摘要：“IT国际化，向外走出去”在我国已经被提出好几年了，而“外包”被许多国内IT精英认定的“IT（软件）国际化”的跳板，随之而来的IT外包项目管理也就成了讨论甚至争论的焦点。本文从宏观分析国内“外包”项目现状入手，分析目前国内“外包”项目的痛痒之所在，然后进一步从五个方面阐述了如果针对目前的“外包”项目的特点，对不同的“外包”项目类型如何进行项目管理。

关键字：外包，外包项目，外包项目管理，包工制，外包项目服务

一、当前国内IT外包市场状况

来自IDC的数据显示，2003年中国IT外包服务市场比上年增长了34.2%，首次超越3亿美元的数字关口达到3.18亿美元，虽然目前外包市场占整个IT服务市场的份额还不到10%，但是未来五年将保持着强劲的增长态势，年均增长可望达到44.2%以上，超出IT服务业平均增长率近一倍以上。

由此可见,外包市场潜力巨大,不仅是规模大,而且稳定,利润空间也远较国内IT销售要丰厚的多。就那软件业来说，中国拥有巨大的软件时常，是世界公认的软件开发资源，Gartner研究公司预测，在2007年到2010年期间，中国将成为世界上最大的外包市场。据去年的数据报告，各国发包量中美国发包量１１００亿美元；日本发包量３３７亿美元；印度软件出口７７亿美元；中国软件出口８亿美元。因此目前国内一些大的软件开发公司都在尝试做外包。比如对日软件外包市场的“井喷式”发展，让我国企业欣喜若狂。对日软件外包，已悄然成为产业界的一种时尚。

目前，国内软件公司所接的包多数是非核心模块的设计编码或只管编码或进行本地化等，另外还有一类包就是软件测试的包。前几年“软件测试包””是被捆绑在“本地化包”中进行，而现在，“软件测试包”被单独提出来来外包给中国的软件公司，而且由于软件测试是一项业务复杂也工作量极大的工作，在国内迅速发展且将来具有广阔的发展潜力。

二、国内企业IT外包项目的痛痒何在？

如此广阔的市场，如此庞大的市场商机，国内的IT企业应该欣喜若狂，但是现实的烦恼总比意料中的要多些。即便是目前对日外包最成功的企业，也总是在美好的远景与自身的虚弱感之间徘徊。一种发自生理和心理深处的多重“痒”感，正在撩拨整个产业的神经。

现阶段中国的软件外包还处在初始阶段，有很多很弱的方面，比如软件外包运作不成熟，因为外语的约束太大而使沟通不畅，项目管理水平落后，缺乏软件测试的质量管理经验，不熟悉国外软件开发和测试的管理模式，软件开发体系化管理方面做得不好，由于企业规模小无法接大的包等等，是国内企业在接包过程中的痛痒之处。

在所有这些痛痒之中，最让人痛的也是痛之源头是人才的短缺。中国软件企业要扩大规模，首先要克服人才瓶颈。可以说，人才的缺乏，是中国企业长不大的根本症结所在。编码人才

固然缺乏，但更缺的还是中高端的设计人才以及管理人才。道理很简单，一个管理人才可以带10个人的队伍，而10个管理人才则可以组建100人的“舰队”，因此高端人才的重要性不言而喻。否则，中国的软件企业只能拘泥于“包工制”，原因很简单，因为项目管理水平上不去，无法承接固定价格的外包合同，即使接了不是质量不行就是时间拖延，或是因成本太高而使企业没有赢利甚至亏本。

就拿软件测试的外包来说吧，软件测试包不同于软件本地化的包，软件测试更是一类灵活的抽象的不太好衡量的服务，而且其质量控制、安全保密、双方沟通等要求更高，所以，就目前国内软件的项目管理水平，很少有企业能把这种包用固定价格合同的形式接过来做成功。因此，目前很多公司接到的像微软、IBM、HP、NEC、东芝等这些大型国际外企的包，都是以“包工制”的形式进行合作，即以实际工作日来付费。

三、如何进行有效的软件测试外包项目的管理？

既然清楚了中国企业IT外包项目有这么多的痛痒，那么我们又应该如何面队国外抛送过来的包呢？难道就就是长期以“包工制”形式一直做下去？

答案是否定的。有人说企业分三个层次，高层次的企业拥有主动权，靠提供服务机会就能赚钱(如垄断性产品)；中层次企业相对主动，靠提供服务手段和途径赚钱(如集成方案)；低层次企业是被动，靠实现服务赚钱(如劳务)。三类企业境界不同，寿命也就不同。很显然，我们的“包工制”外包项目就是靠实现服务赚钱，如果长此以往，那么我们做的只是低层次的IT企业或软件企业，也许永远都是跟在别人的屁股后面跑，偶尔捡到点“事物”。毫无疑问，这种发展趋势，决不是中国企业、中国政府所希望发展趋势。

不难明白，“包工制”利润是极低的，中国的软件企业谁也不愿意只拘泥于“包工制”的小圈内，谁也不想只选择“包工制”。中国的软件企业都希望把外包业务做大，做规范，都更愿意把外包看作走出国门的“初级战略”和向国际软件服务企业转化的契机。用刘积仁先生的话：“外包业务是软件企业锻炼基本功的重要环节。” 因此，“包工制”会逐渐演变。在一定意义上，它应该是暂时为中国软件企业提供收入，为管理锻造空间和提供与国际客户接触的机会，是为中国软件企业国际化铺路，并把中国软件企业带到一个更高的境界。这些当然就是外包在国内蓬勃兴起的根本原因。

那么我们应该如何逐步演变“包工制”，如何使借“外包”把中国的软件企业带到一个更高的境界呢？至少目前的形式下，我们该从哪些方面着手呢？

我们知道，项目外包的核心理念就是“做你最拿手的，其余的让别人去做”。因此，我们要做好外包项目，也需要从这个理念开始。我们不是没包接，而是没有实力和规模接大包。所以我们要能做好外包项目，做大外包项目，首先我们要有自己最拿手最擅长的招。印度的规模编码设计，爱尔兰的本地化都是在IT市场竞争中获胜了的接包的招。可是我们国内企业，还需要磨练，还需要更强更深的技术能力和项目管理能力等招术。软件外包测试的兴起对国内软件本地化企业意味着什么？笔者认为，意味着更多的机会，争取更多软件外包国际市场份额的机会。

项目管理，我们国内的企业不乏丰富的经验，但是目前我们国内的IT企业特别是软件企业，在外包项目这类特殊的“蛋糕”上，有些技能需要改善。主要体现在质量控制、时间进

度控制、成本控制等方面。集中起来说主要有三个方面：一是人才方面，包括人才的能力、技能、实践经验以及通讯、交流的能力，还有人力资源方面：培训能力、人才储备的能力，人才储备不仅是软件企业自身，国家的人才储备更为重要；二是项目管理方面，包括项目管理的技能、外包经验，团队的项目管理以及历史经验、质量、时效、成本等；三是企业的基本情况的介绍，如文化、经济状况、信誉、品牌等。欧美国家非常重视信誉，中国企业在质量控制方面最主要解决的是交付期的问题，质量控制方面不规范就会使交付期延长。

一个外包的软件出口项目通常要配合国外的设计进行开发，但由于国内外软件企业在文化、管理上的差异较大，因此在管理方面，就不能完全采用一般项目管理的模式。

首先，在项目准备阶段，项目调研工作要尽可能地圈定责任，应该在项目正式启动前，尽可能多的了解、熟悉系统设计、系统构架，然后签订一个比合同更加详细的书面的和约，确定双方在项目开发中所承担的责任和义务，要让国外发包方分析、设计人员将设计结果的各个子项目的定义、规则、意义进行详尽的阐述，务必让项目组人员对整个项目的概况及具体实现细节有一个清楚的认识，然后再进入具体的项目实施阶段。否则，往往会由于发包方在项目过程中进行过多的需求变更而导致接包方工作量和费用的增加，从而极易导致纠纷，或者是国内那些接包企业对固定费用合同项目的害怕，并且就认为这种外包项目还是以“包工制”形式比较可靠，利润比较稳定，从而形成目前国内企业多数以“包工制”形式合作并且多数争取建立长期合作关系。因此，对于外包项目的准备工作要比一般的项目做的更详细更全面更到位。

其次，应该在项目早期和发包方协商项目的验收方案，当然，项目早期确定项目的验收方案不是那么好确定，但至少应该有个大概的且要双方认可且达成一致的验收约定。项目验收的谈判不能仅仅只是对项目交付期的谈判，外包项目相比起一般项目来，更应该注意具体验收方案的谈判。

第三，外包项目对语言培训比一般项目更加重要，在沟通管理中语言培训更应该花大力气。语言能力是影响软件外包项目质量的一大因素。由于语言障碍导致的理解错误从而导致返工、误工的情况在外包项目中比比皆是，因此必须注重对员工语言方面的培训。

第四，外包项目比一般项目更应该加强时间管理，对项目进度应该严格控制，项目经理更需要有效地监控项目的进度和风险，才能避免项目的延误，避免额外付出的开发费用。项目经理拿到外包商交来的项目计划后，要详细地进行审核并制定自己项目组的项目计划，并且需要进一步比较和分析二者后不断修改项目计划，使之既不发包方的项目计划冲突，又有利于自己的企业。通过这些活动和过程，项目经理从而进一步了解外包商对整个项目的流程、内容、估计的工作量和资源的安排是否与项目本身的要求吻合。明显的差异都需要及时澄清并建立共识。确认了外包商的项目计划后才能够正式地启动项目，开始对项目进行监控。还有一个好的办法就是项目经理在制定时间计划时，除了要给项目留足缓冲时间外，最好是稍微让项目往前赶，但是不要把项目往前提的太多。

第五，服务性质强的外包项目，比如软件测试服务，专家咨询服务，这类外包项目的产品是“软”产品，其项目输出、项目的质量等都是过程性为主的，而且工作量等也很不好量化，因此，对于这类项目的项目管理，而且是这类项目的外包管理，难度在很多方面更难。这种专业性很强但又是服务性很强的项目，首先要求这类公司有丰富的项目管理经验，而且要求

这类公司在专业服务上对其提供的“子服务”进行分类，对每类“子服务”要进行尽可能地明确清晰的定义、量化和服务验收方案的标准化，做到条块分明，即市场与服务一致，“子服务”类型定义清晰。除此之外，对于流程建立等类型的“子服务”，因为完全是过程性质的，因此必须有客户代表（最好是由于代表性的领导）参与，与自己的项目组组成一个项目小组，这个客户代表将来对整个项目过程都起非常关键的作用。

四、小结

“IT国际化，向外走出去”在我国已经被提出好几年了，而“外包”被许多国内IT精英认定的“IT（软件）国际化”的跳板，随之而来的IT外包项目管理也就成了讨论甚至争论的焦点。本文从宏观分析国内“外包”项目现状入手，分析目前国内“外包”项目的痛痒之所在，然后进一步阐述了如果针对目前的“外包”项目的特点，对不同的项目类型如何进行项目管理。IT外包项目的管理会随着我国的IT（软件）业的不断国际化而不断的成熟起来，也必定会有更多的有志之士加入到外包项目管理的队伍中来！

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建设行之有效的项目文化 第6篇

常见的项目文化建设偏差

目前，各建筑施工企业在工程项目不同程度地实施了文化建设，但效果参差不齐，究其原因是建设项目文化时出现了偏差。

“大一统”。不少项目照搬照抄上级企业的企业文化，完全没有顾及业主监理要求、工程本身特点和项目实施目标等实际情况，很多项目文化建设雷同。这些项目尽管复制了上级企业文化的“形体”，但没有落地生根，丰富内涵，形成的项目文化雷同而呆滞，毫无生命力。

“表象化”。不少项目仅仅把项目文化建设归结于企业形象展示，热衷于投入大、标牌全、活动多、档次高，制作“企业广告”，没有真正理解项目文化的作用、内涵和本质，建成的文化有皮无骨，有形无魂。

“高大空”。主要表现在项目负责人推行个人过高要求的理念、意志、价值观、行为风格等文化因素，得不到员工认同;脱离项目实施目标、管理体制、激励制度等实际，建成“自行其是”的文化;根据领导者的意图，刻意策划、设计、粉饰，文化建设沦为形式主义。

项目文化的内涵及其作用

美国学者戴维·克利兰定义为：项目文化就是将项目团队成员联系在一起，赋予他们工作的意义以及在工作与生活中履行各自项目责任时所应遵循的原则和标准。项目文化就是在项目管理的实践中，由项目负责人倡导和推动的，项目成员认同并积极参与形成的，并内化到每一个成员心中成为其自觉行动的意识、规范和动力的一整套项目管理特有的精神信念、经营理念、管理体制、价值目标、行为规范等内容的复合体。可以说，项目文化决定了项目成员对目标价值和精神满足程度的确认，也决定了对项目中一切事物的判断与认定，从而决定了其行动取向，继而影响项目实施过程和结果。

具体来说，项目文化具有以下作用：

凝聚作用。文化的魅力在于对心路历程的塑造，共同目标的促成，价值观念的统一。项目文化是项目的凝聚剂，能够把项目的价值利益和员工、业主、监理，以及地方政府的价值利益、情感意识、行动步调凝聚融合为一体，共创多赢，相融共生，形成强大的整体效应和动力源泉。

导向作用。优秀有效的项目文化能够激发员工的积极性、主动性和创造性，可以获取业主、监理、地方的认可和支持;能够引导员工向一致目标努力，形成强大的工作推动力和高效的工作;具有无声号令、无形约束的作用，可以实现外部约束和自我约束的统一。

促进作用。能够促进企业文化在项目员工中内化于心、固化于制、外化于行;有助于项目生产要素的管理，项目风险的控制，项目冲突的解决，使得管理工作更加切近实际，更加有效;能够帮助项目创新管理模式，优化资源配置，挖掘要素潜力，提高管理效能，推动项目管理向精细化和集约化管理转变。

激励作用。加强项目文化建设，对于进一步形成抓项目、抓管理、抓现场的强大合力，对于高起点、高标准、高质量推进工程建设，营造大干氛围，激发员工保工期、保安全、创优质、增效益的大干热情，全力打好施工生产攻坚战具有重要的激励作用。

辐射作用。通过项目文化建设，通过干好一项工程、打造一项精品，向社会大众特别是业主展示项目及企业的价值体系、综合实力和员工精神风貌，能够塑造良好的企业形象，巩固和扩大市场份额，提升企业的影响力和信誉，增强企业的品牌价值。

项目文化建设的有效路径

项目文化是否具有效用的检验标准：能否起到推动项目顺利实施的作用，能否促进项目安全长治久安，能否确保工程质量没有瑕疵，能否严格控制成本增加效益，能否提升企业品牌价值等。

项目文化建设应遵循传承创新、紧密围绕、全员参与、自觉维护的原则。项目文化建设一般体现精神、制度、物质三个层面的内容。项目从一开始就应从这三个层次上致力推进项目文化建设。

培育优秀独特的精神文化。精神文化是用以指导项目开展生产经营活动的各种价值观念、意识理念。首先要明确项目实施目标。目标要与业主要求一致，与员工意愿相符，与企业期望统一，这是提炼项目精神的依据和基础。其次要饱含项目特点，应反映企业的信念和追求，体现项目独特的、鲜明的经营思想、个性风格和群体意识。最后要提炼精神理念体系。包括项目宗旨、核心价值观、项目精神、经营理念、工作作风等。宗旨即为目标愿景，如“建成精品样板工程”，核心价值观如“通过精品工程实现企业与员工共赢”，精神如著名的“青藏铁路铺架精神”，经营理念如“工程没有缺憾，经济关系明晰、项目效益突出”，工作作风如“精细高效、唯实唯美”。

构建富有成效的制度文化。完善各项管理制度，是促进项目文化与项目管理全方位结合的重要途径，是规范员工特定行为方式及相关事件的依据。第一，制订工期、安全、质量、成本管理，党群工作等多项制度，形成一套完整的制度体系，把项目价值追求细化为科学的、现实的、可操作的规章制度。第二，完善岗位职责，使员工明确自身岗位、技术要求、操作流程和目标责任，把项目价值目标渗透到每名员工、每个班组、每道工序。第三，完善员工行为规范，将员工的行为准则进行量化，作为可操作的日常行为规范，培育员工良好习惯。第四，整合考核奖惩管理规范，使项目管理责任落实到各个层级，压力传递到各个岗位，激励约束覆盖到每一个员工。第五，制定宣传教育制度，通过加强员工的素质教育、职业道德教育和政治思想教育，强化项目文化宣贯，让员工了解项目文化精髓，增强项目文化认同。第六，整合礼仪规范，以开工、庆典、办公和员工个人礼仪为重点，引导教育员工遵守礼仪规范，内鼓士气、外树形象。

打造硕果累累的物质文化。项目物质文化是指项目向社会和业主提供的产品及服务，为企业赚取的利润，对企业品牌的贡献。第一，提供优质工程。大力宣扬和践行“百年工程，质量第一”“建设不朽工程，不当千古罪人”的质量意识理念，形成质量方针、质量目标，严格贯彻质量体系标准，不断健全质量保证制度，以高度负责的精神对工程质量负责。第二，打造安全工地。牢固树立“人命大于天”“安全是效益”等安全理念，积极构建安全文化，强化安全意识，落实安全责任，努力形成以文化促管理、以文化保安全的良好局面。第三，严格兑现合同工期。强化履约意识，加强项目管理，按期按质、优质高效地完成好生产任务。第四，进行形象展示。科学设计、系统展示企业及项目文化，给人以强烈的视觉冲击;合理设置项目功能区，做到条块分明，功能清晰;做好现场文明施工，人员工装统一，材料堆码有序，确保工地整洁卫生，井然有序。第五，围绕三大效益。项目要重视培育以经济、人才、品牌为核心的效益文化，突出以经济效益为中心，培养员工提高管理，降低成本，谋求经济效益最大化的效益意识;突出以人才效益为核心，培养一支能征善战的团队，为企业可持续发展锻造最核心的竞争力;突出以品牌效益为重点，打造精品、树立信誉，不断扩大企业知名度和美誉度。

浅谈如何更有效管理项目 第7篇

一个项目得到很好的实施, 最初的项目调研显得尤其关键, 前期技术人员和管理人员对产品市场需求分析、性能需求分析、技术可行性分析、经济性分析、资源需求和风险分析等都应全面论证。当技术人员在前期调研过程中遇到问题时, 管理人员可以组织技术人员进行技术讨论, 集思广义。技术人员确实无法解决技术问题, 项目人员应主动汇报主管领导和公司专业技术人员, 仍无法解决, 可邀请专业院所的专业技术人员协助解决技术难点。直至问题得到处理后, 方可允许进行下一步工作。如果对项目采用的新技术和关键技术确无法得到验证, 管理人员应及时将结果向主管领导汇报, 并建议项目停止, 以防在研发过程后期无法控制风险。当确定为各方面的需求和风险对公司来说均可控, 项目便可正式立项。

项目立项之后, 管理人员在其中扮演非常重要的角色, 管理人员在项目的方案设计、样机设计、样机验证、样机鉴定一系列过程中需全面了解各阶段项目可能存在的问题和协助技术人员解决棘手的问题的能力, 这就要求管理人员全程的跟踪项目进度、协调项目问题。

项目的管理人员在项目研制过程中组织能力也很重要, 召集国内有名的专家和相关院所的专业技术人员参加公司的评审会和座谈会, 从而得到专家们的宝贵经验和建议, 为项目增彩。管理人员在组织会议前期, 应对项目评审过程所需的会议文件的准备状况和要求非常了解。会议文件均应完成签署, 根据公司具体情况选择准备过程流程, 流程图如下:

上述流程对于系统、分系统、单体项目均可适用。公司想更有效管理项目还取决于公司遵循的标准和管理的制度。对于民用产品我们可遵循GB/T19001-2008质量管理体系标准来管理项目, 这样对于公司的研发各阶段所涉及的流程均有章可循, 便于推进项目的进展;对于军用产品我们可遵循GJB9001B-2009质量管理体系标准来管理项目。

下面从军用产品的管理上提几点需重点注意方面:

一、在产品实现的策划阶段, 对项目风险管理计划的策划是必不可少的。风险管理计划应对产品有关技术、研制周期、经济、市场和供方选择的风险进行风险分析, 对关注和控制的薄弱环节制定控制和降低风险的措施。在产品设计和开发各阶段, 设计人员根据产品的技术、研制周期、经济、市场和供方选择等进行风险分析, 制定风险分析和评估报告。

二、对产品设计与开发过程实施过程中, 对产品的可靠性、维修性、保障性、测试性、安全性和环境适应性等专业工程技术的计划和分析也是一项重点工作。在产品设计方案阶段, 根据产品的可靠性、维修性、保障性、测试性、安全性和环境适应性等要求, 制定并实施可靠性、维修性、保障性、测试性、安全性和环境适应性等大纲或工作计划。在产品设计阶段, 开展产品的可靠性、维修性、保障性、测试性、安全性和环境适应性等设计、分析, 制定可靠性、维修性、保障性、测试性、安全性和环境适应性等分析报告。

三、对于包括软件和硬件的产品, 其各阶段对软件的管理必须重视, 可根据《GJB438B-2009军用软件开发文档通用要求》标准进行文档的编写工作;在样机鉴定阶段, 对软件的三库管理也是必不可少的, 可参照《GJB5716-2006军用软件开发库、受控库和成品库通用要求》执行。

四、标准化管理也不可小视, 每个阶段输入性文件和输入出性文件所遵循的标准和规范应有章可依。

以上几点, 是从我个人项目管理方面提出几点建议。

如何有效开展煤矿项目后评价 第8篇

关键词：煤矿项目,项目后评价,指标体系

1 引言

我国的后评价工作开始于20世纪80年代初, 由原国家计委首先提出开展后评价工作, 并选择部分项目作为试点。1988年原国家计委委托中国国际工程咨询中心开始了部分重点项目后评价工作, 这标志着后评价在我国正式开始。2014年国家发展改革委重新下发了《中央政府投资项目后评价管理办法》 (发改投资[2014]2029号) , 从后评价的目的、项目选择、自我总结评价报告、效果应用、工作经费五个方面进行了修改。尽管后评价工作在我国起步较晚, 但随着我国经济体制改革的发展, 尤其是投资体制改革的深入与发展, 使投资行为受到市场经济的约束而日益增强, 建立与完善我国投资项目后评价体制机制已是深化投资体制改革的一个必要课题。目前, 我国的项目后评价主体主要是政府部门、中国石油、中国石化、神华集团等一些大型中央企业, 开展的项目主要是针对固定资产投资建设项目, 应用范围也主要集中在石油、化工、电力等行业, 项目后评价在煤矿项目中的应用还比较少。

2 开展煤矿项目后评价的必要性

多年来, 我国企业在项目投资决策上一直实行计划管理模式, 即:“项目建议书—立项审批—可行性研究—初步设计—施工图设计—建设实施—竣工验收”。这样的管理模式导致整个项目没有形成闭环, 造成项目决策者在项目立项完成后, 对项目从建设到运营的后期过程缺乏了解, 从而缺少对项目的监督和控制。同时由于缺乏对投资项目效果的评价和反馈机制, 使各单位在申报项目和进行可行性研究时缺乏约束, 往往为了争取项目上马, 高估项目的投资效益和社会效益, 导致大量投资项目的可行性研究评估流于形式, 不能客观地反映项目的实际情况, 从而使决策者在筛选项目时更加无所适从。尤其是从2002—2012年, 煤炭经历了10年的黄金发展期, 大多数的煤炭企业都以做大做强为目标, 由此导致了一些煤炭项目在前期可行性研究论证不充分的情况下就盲目上马。所以, 对于当前国内煤炭企业而言, 提升项目投资回报率, 增加投资效益的关键, 在于建立项目实施效果跟踪和反馈机制。而解决这些问题的一个有效办法, 就是在投资管理体制机制中增加“后评价”机制, 形成项目闭环管理模式。

煤矿项目后评价通过对已建成煤矿项目的建设过程和实际效果进行检查, 评价分析煤矿建设项目预先设定的目标是否达到, 项目的主要效益指标是否实现, 总结投资决策者、项目管理者和建设者在工作中取得的成功经验, 分析存在的问题, 并通过及时有效的信息反馈, 将信息传达到决策者手中, 帮助决策者在以后的煤矿项目中更好地做出决策[1]。

3 煤矿项目后评价基本流程

煤矿项目后评价是项目后评价理论在煤矿建设项目中的具体应用, 煤矿项目后评价由于受资源条件的限制, 一般由集团公司委托后评价中介机构, 项目单位配合共同完成评价工作。煤矿项目后评价工作流程主要有以下几个方面。

3.1 集团公司与中介机构签订后评价业务书

在业务书中明确评价业务范围、评价目标、评价的时间节点、双方的权利义务、收费等。

3.2 中介机构制定评价实施方案

中介机构根据评价项目性质制定工作方案, 主要包括:评价对象、评价目的、评价依据、评价原则、评价方法、评价内容、工作步骤与程序、人员组织与分工、时间进度、报告格式以及需要项目单位提供的必要附件。

3.3 中介机构组建后评价工作组

中介机构根据项目性质, 抽调各方面专家组成后评价工作组, 对项目进行综合性评价, 一般按专业分为技术、经济、管理和综合4个工作组。

3.4 中介机构根据项目性质设计评价指标

作为地下资源开采类的煤矿项目, 由于其受本身建设项目的特殊性限制, 项目组需要将资源赋存、前期地质勘查、后期的环境影响等作为后评价的侧重点。

3.5 后评价工作组向项目单位提交《资料清单》

后评价工作组在项目现场调研以前, 应当提前向项目单位提交《项目后评价所需资料清单》, 便于项目单位提前组织相关单位及部门做好资料收集工作, 从而减少现场调研时的窝工现象, 加快工作进度。

3.6 现场调研

现场调研作为整个项目后评价的关键阶段, 各专业组必须按照专业分工开始现场调研, 根据前期项目单位已经提供的资料, 进一步搜集后评价所缺资料。由于后评价在煤矿企业是新生事物, 项目单位往往无法独立完成自评报告的编写工作, 因此, 评价工作组要对项目单位给予适当指导, 列出基本提纲, 帮助项目单位完成自评价报告。

3.7 各专业组形成分专业调研报告

各专业组在获取充分的项目基础资料和调研信息后, 在专业范围内对项目做出专业评价, 并形成书面调研报告。

3.8 撰写项目后评价报告

项目综合组通过对项目单位的自评报告和各专业调研报告的综合分析, 形成项目后评价报告。

3.9 形成后评价报告送审版

为了避免项目单位对后评价结论产生异议, 评价工作组应在确保自身独立客观地位的同时就评价基本结论与项目单位进行沟通, 形成基本意见, 并根据项目单位意见对评价报告进行修改, 项目单位经相关会议研究审定后向集团公司提交后评价报告送审稿。

3.1 0 集团公司组织专家评审, 提出评审意见

集团公司在收到项目单位的后评价报告送审稿后, 组织专家召开评审会, 在保证后评价报告客观公正和后评价建议实用可行的原则下对后评价报告提出评审意见。

3.1 1 根据专家评审意见修改后评价报告, 形成后评价正式报告

专家评审会后, 中介机构应当充分考虑专家评审意见, 与项目单位进行及时沟通, 在不违背评价基本原则的基础上对后评价报告进行适当修改, 形成项目后评价报告终稿。

4 煤矿项目后评价存在的问题

4.1 对后评价工作的必要性认识不够

由于我国项目后评价工作起步较晚, 投资决策者还没有形成后评价的意识, 一般比较重视项目前期可研评估, 认为前期已经对项目的投入与产出进行了充分论证, 项目结束后再进行评价, 已经完全没有必要。而且, 项目后评价要聘请中介机构进行, 自然要有经费投入, 一些项目决策者就认为项目已经建成, 再进行投入用于项目后评价是不值得的。其实他们只看到了投入而没有看到后评价对以后同类型项目的指导作用。由于这种认识的存在, 项目决策者或者管理者就不可能重视项目后评价工作。由于认识的不足, 也就导致了在后评价方面的人力、物力、财力的投资也相对滞后。

4.2 相关部门配合不到位

由于后评价工作是对项目整个建设工程 (从前期立项到后期运营) 的评价, 因此, 涉及到的部门较多, 各部门工作配合难免出现推诿现象, 因此, 在评价工作正式开展以前, 主要领导者应该对各主要部门做好动员工作, 要求各单位必须积极配合评价工作的开展, 保证评价工作按时保质保量完成。

4.3 项目后评价资料收集困难

投资项目后评价工作涉及范围广、工作量大, 项目后评价需要项目从前期立项、可行性研究、初步设计、施工组织、建设实施、竣工验收到生产经营全过程的资料。但是, 由于煤矿项目从立项到正式生产的建设跨度较大, 尤其是神华集团的煤矿项目, 经过集团公司的整合与分离, 导致一些项目资料在整合过程中出现丢失、损毁等问题, 待到后评价时查找相关资料就更加困难。

5 如何有效开展煤矿项目后评价

5.1 提高认识、转变思想, 加强部门配合

首先要转变领导层对项目后评价工作的认识, 然后由领导层对各部门各单位强调后评价工作的重要性, 并且明确评价工作对事不对人, 主要是为了总结经验教训, 使各部门从思想意识上重视后评价工作, 积极配合完成后评价工作。

5.2 完善项目后评价规章制度

做好投资项目后评价工作关键在于制定投资项目后评价规章制度。投资项目后评价规章制度主要包括以下几方面的内容。

5.2.1 建立项目自我总结评价制度

由于聘请中介机构进行项目后评价要产生一定的费用, 因此企业可以自行组织对每一项固定资产投资项目都进行项目自我评价, 编制自我评价报告。对于大型项目则可以聘请中介机构进行专业评价。煤矿项目自我评价报告应该包括以下内容:项目概况、项目实施过程总结与评价、项目效果和效益评价、环境和社会效益评价、项目目标和可持续性评价、项目后评价总结论、经验问题及主要建议。

5.2.2 制定项目后评价操作规程

对项目后评价的依据、评价的主要内容、材料要求、工作时限、评价工作流程等做出规定, 便于每一个从事后评价的人员都能熟练掌握工作流程。

5.2.3 制定项目后评价工作考核制度

制定项目后评价工作考核制度, 根据最新修订的《中央政府投资项目后评价管理办法》规定, 后评价成果主要是作为有关部门和机构项目决策的参考依据, 是为了加强信息沟通而进行评价, 与原管理办法中要依法追究相关单位和人员的行政和法律责任, 有明显的不同。因此, 公司的后评价工作考核制度也应以更好地指导投资决策为目标, 而不应以追究责任为目的。

5.2.4 制定项目后评价信息反馈机制

项目后评价的目的是为了更好地指导投资决策, 因此, 必须建立畅通、快捷的信息反馈机制, 使项目后评价结果更好地指导公司规划编制和拟建项目决策, 根据评价调整在建项目, 完善已建项目, 审慎决策拟建项目, 使项目后评价更好地指导公司的投资决策。

5.2.5 制定项目后评价经验交流制度

项目后评价的主要目的就是为了加强投资项管理、总结经验教训、为新项目投资决策服务, 因此, 应建立信息共享、经验交流制度。将项目后评价报告分发给公司的设计、建设、监理等单位, 便于后期项目的设计更合理。

5.3 设定项目后评价专岗

对于神东煤炭集团这样亿吨级的煤炭生产基地, 由于其庞大的管理系统, 也拥有专业的投资管理部门, 更应聘请有资质的专业人员, 客观、公正、科学地对已完成的项目进行后评价, 对项目投资变化及项目主要经济指标进行对比分析, 找出差距, 分析原因, 为以后的投资项目提供管理经验。项目投资管理部门, 应当设定项目后评价专岗, 全面负责公司的后评价管理工作。

5.4 落实专项资金, 为后评价提供资金保障

资金是开展后评价的重要保障, 建立后评价专项资金, 加强后评价资金的投入力度, 以保证后评价工作的顺利开展。《中央政府投资项目后评价管理办法》中规定“项目单位编制自我总结评价报告的费用在投资项目不可预见费中列支。”对项目后评价的资金来源进行了明确规定。

5.5 完善煤矿项目后评价指标体系[2]

建立科学有效的项目后评价指标体系是一项非常大的工程。在确定评价指标体系时, 应对煤矿项目建设中对各类主要影响因素进行深入研究, 并进行细化分析。由于煤矿项目不同于一般建设项目, 受资源禀赋、环境影响、以及可持续性等因素的影响, 后评价指标在设定的时候, 也应充分考虑这些因素的影响。

5.5.1 策划和决策评价指标体系

煤矿项目调研、策划、决策就是对项目建议书、可行性研究报告、工程初步设计、项目组织结构形式等进行评价。项目建议书中, 应对项目的资源禀赋情况、投入产出情况 (尤其是采矿权价款的缴纳情况) 、采煤工艺、市场情况、环境影响情况进行重点分析调研;工程设计中要注意, 设计依据是否可靠, 工程总体设计是否合理;必须从项目的质量、安全和环保3方面相结合来确定项目整体的质量和安全性能, 尤其是煤矿项目安全方面的投入要比一般的建设项目更大, 同时, 还得考虑配套洗煤厂及铁路公路运输建设情况。

5.5.2 项目实施评价指标体系

在项目实施过程中, 主要指标包括施工图设计、概预算、招投标、合同执行与管理、施工组织设计、工程建设和竣工验收等环节。

施工图设计要注意对工程和工艺的设计, 设计必须具备适用性、先进性和完备性, 评价时要考虑实际施工是否存在重大设计变更;在招投标环节应该考虑是否存在规避招标、评标不公平、虚假招标、干预招标等突出问题;在施工组织设计中应该考虑建设单位及监理单位是否在开工前对施工单位的施工组织设计进行了审核与批复;在工程验收中要注意验收程序是否合理、验收资料是否齐全、档案移交等是否与工程实体建设同步进行。

5.5.3 项目投资和运营评价指标体系

包括项目的投资评价、试运行时间、矿井运行情况、配套洗煤厂运行情况、煤炭运输情况等方面。项目投资评价, 应主要对项目的可研估算、初步设计概算批复情况、概算调整情况、实际投资完成情况进行对比分析, 要对投资增加与减少的原因进行分析;矿井运行情况, 应主要从矿井的系统运行情况、安全事故情况、采煤工作面接续安排、产量情况进行分析;配套洗煤厂运行情况应主要从洗煤厂的安全防护、设备保护、消防系统、环境保护、作业环境等方面进行详细分析, 明确洗煤厂的处理能力是否达到设计要求, 洗煤厂工艺是否按照设计工艺进行生产。配套铁路线运行情况应主要考虑是否满足煤矿产出要求, 对每天的装运车次及运量进行评价分析。

5.5.4 项目效果和效益评价指标体系[3]

项目效果评价指标体系主要包括矿井技术水平评价、选煤厂工艺水平评价, 并对技术方案的合理性进行评价分析。效益评价指标体系主要包括经济效益评价、环境和社会效益评价。经济效益评价的内容主要包括建设投资、资源价款、商品煤生产成本费、销售收入、盈利能力、利润实现情况等几个方面。环境效益评价主要是对由于资源开发引起的矿井建设占地、矸石排放和地表移动变形进行评价, 对由于煤矿开采对当地的空气、水环境、噪声、固体废物等方面造成的影响进行分析。

5.5.5 项目可持续性评价指标体系

可持续性评价指标体系主要包括环境可持续发展, 经济利益可持续增长, 社会可持续发展、项目整体持续健康发展3个方面。

可持续性评价指标体系应主要从内部影响因素 (人才、技术等) 和外部影响因素 (国家产业政策、市场需求等) 2方面设定评价指标。

5.6 指定专人保管项目资料

项目建设单位应从项目立项初期就指定专人对项目资料进行收集和保管, 形成完整的档案资料, 具备移交公司档案室条件的, 应及时移交, 避免出现由于项目归属关系发生变化、建设管理分工发生变化引起的档案资料缺失。对项目资料的保存也可以利用公司档案管理信息系统进行电子储存。

6 结论

通过对煤矿项目后评价必要性、评价程序、存在问题的分析, 提出了有效开展煤矿项目后评价的思路, 从完善制度到指标体系的建立进行了详细分析, 为煤矿项目后评价业务的开展提供体系保障。。

参考文献

[1]胡鹏.基于模糊综合评价模型的煤矿建设项目后评价分析[J].现代商业, 2013 (8) :155.

[2]吴昀.浅谈建设项目后评价体系的建立[J].建材与装饰, 2016 (21) 168-169.

有效调配各项资源的杜邦“龙项目” 第9篇

4万亿经济刺激方案提出后, 杜邦中国的业务部门都在努力了解该计划下获批项目的信息, 寻求相关的商业机会, ”杜邦中国公关总监徐俊说, “但从公司层面上看, 各个事业部各自为政存在一些重复劳动, 效率不是很高。”

由此, 苗思凯决定整合公司内部的一些资源, 提高效率。

于是, 一个被称之为“龙项目”的团队在杜邦 (中国) 内部成立, 这个团队有20名成员, 关注高速铁路、清洁能源、基础设施建设三个领域的投资并寻找机会。这个团队直接归中国总部管理, 苗思凯是这个团队的最高领导。

关注重点

在徐俊看来, 4万亿中多数将用于基建方面, 而杜邦在基础建设方面包括了很多业务部门, 有很多材料会用到;新能源和高速铁路方面则是杜邦在全球做的比较多的科技研发投入后努力的方向。

“我们看到了国内城际铁路、高速列车的发展, 4万亿方案中也有所涉及, 这和我们的业务方向是相吻合的。新能源领域也一样, 从风能到燃料电池、光伏太阳能, 杜邦都曾投入过大量科技研发, 而且在国内杜邦已经有新能源项目的投入。”徐俊说。

在去年11月出台的4万亿经济刺激方案, 主要在基础建设方面加大投资力度。4万亿中有近一半投资将用于铁路、公路、机场和城乡电网建设。

杜邦在中国有39家独资及合资企业, 产品和服务涉及化工、农业、食品与营养、电子、纺织、汽车等多个行业。

其在中国的业务平台分别是电子与通讯技术、高性能材料、涂料与颜料技术、安全与防护及农业与营养。

“龙项目”的直属成员有20人左右, 分别来自北京和上海相关业务部门和职能部门。苗思凯和杜邦中国区的市场销售部门负责人、杜邦中国区研发中心的负责人以及杜邦大客户及政府事务部门负责人组成了这个团队的最高领导层。

此外, 杜邦负责电子材料、高性能材料、安全与防护以及颜料和涂料的技术部门都会派代表进驻这个团队。

但“这个团队只是针对4万亿的一个临时的设置, 它能够存在多长时间, 要看国家的投入的区间会有多长。”徐俊说。

提高效率

目前, 这个团队的工作重点是建立起有效的信息收集流程, 通过与下游客户或经销商的合作, 推动和协助业务部门分析信息, 并寻求机会。

信息收集流程主要是由一个被称之为“信息和资讯”的小组负责。这个小组是杜邦“龙项目”团队的核心部门, 负责收集、分析和传递有关项目信息, 以帮助相关业务部门或行业专项小组发掘业务可能性。信息和资讯小组的成员会集中去向有关部门了解一些获批的项目信息, 也会从网上收集信息。“谁是项目的所有者, 项目的工期安排, 项目有哪些材料承包商, 进展情况如何, 会公开招标吗, 这些问题必须弄清楚。”徐俊说。

小组成员还会从国内的经销商和客户处获得一些信息。杜邦毕竟是原料供应商, 需要靠一些客户和经销商来开发一些业务的机会。

“现在有上百个项目值得关注。”徐俊说, “信息小组主要的工作是收集信息, 但哪些信息可能包含着商业机会, 哪些部门应该参与进来, 则由相关的事业部来进行分析。”徐俊说。

当一个项目谈下来后, 如果牵扯到两三个事业部, 针对这个项目, 杜邦会成立一个专门的小组, 来继续后面的跟进和协调。

比如说, 这个项目最后被安排在深圳工厂进行材料的生产, 那深圳厂会有一个项目团队来负责这个项目的生产和安排。”徐俊说, “生产过程当中如果有一些产品的研发、改型, 这个团队也需要去做一些沟通和衔接。”

“龙项目”团队还有一个辅助的职能部门, 包括人事、财务、运营以及生产部门。“他们负责协调, 一旦一个项目谈下来以后, 从人员调配到资金的配合, 还有生产行为的协调, 都由他们来做后期的后续支持。”徐俊说。

2007年, 杜邦的全球销售额为294亿美元, 其中大中国区的销售收入为14亿美元。据杜邦中国区公关总监徐俊介绍, 计划到2010年杜邦会将其在华总投资增至12亿美元, 并力争将销售规模扩大到40亿美元。

对于杜邦来说, 中国4万亿经济刺激方案, 为他们提供了新的业务机遇。事实上, 越来越多的跨国公司的中国地区领导人都意识到了这一点, 他们都在根据各自的业务特点寻求途径。

确保项目档案归档质量的有效措施 第10篇

一、领导重视是做好项目档案归档工作的关键

为使项目档案工作与项目建设同步进行, 从工程一开始就应建立项目档案管理组织机构, 明确工程档案工作的计划安排、归档标准、组织配备和工作力量。由主管领导主抓项目档案, 同时确定由业务科下设档案室负责项目档案的收集、整理和归档工作, 配备专职档案管理人员, 并规定各勘察、设计、施工、监理单位负责工程建设期间的资料收集工作, 最后移交档案室归档。通过形成档案管理的组织网络, 使档案工作真正渗透到项目建设的各个环节中, 把归档责任落实到每一个环节、每一个具体的人, 确保项目档案工作能够顺利通过验收。

二、建立完善的归档制度, 做到有章可循

实践证明, 要使竣工档案达到完整、准确、齐全, 首先, 必须有一套切实可行的档案管理制度, 如制订基建档案管理规定、基建工程竣工文件材料归档制度、基建工程竣工文件材料整理标准等, 科学地提出归档要求。其次, 要针对本项目的实际情况制定档案工作的管理细则, 如竣工文件编制办法、档案分类方案、文件材料的归档范围和保管期限表等有关业务规范, 以保证项目建设单位和监理单位在文件的归档过程中有据可依。

三、材料归档要与项目建设同步进行

项目建设是由许多单位临时组合在一起, 项目完工后, 一些机构、人员就会再次流动、组合, 已经发生的事情、工作不可能重复。由于项目建设的临时性, 决定了相关机构的短暂性, 因此, 必须严格要求做好项目档案的即时归档, 以规范化的工作方式把应归档的文件资料进行分类整理, 立出预备案卷。档案工作在项目实施各阶段的具体做法如下:

1. 项目准备阶段。

项目开始时, 摊子大, 头绪多, 精力主要集中在项目的进展、质量等问题上, 容易忽视文件的及时收集和归档, 到了工程快竣工时才突击整理的话, 容易造成材料不完整准确, 出现疏漏。针对这一情况, 档案部门可通过了解一定时期内项目建设的工作计划安排, 及时掌握有关文件形成的信息, 依据项目建设资料归档范围的具体规定, 列出清单, 向各有关文件形成部门联系催缴。

2. 项目建设初期。

为保证档案工作随着项目的开工而有序进行, 应着重进行档案管理框架的构建, 具体做法是:工程一开工, 即与设计、施工、设备供应等单位协调、沟通, 将归档文件要求发放下去, 明确有关档案管理应执行的具体规定, 以指导文件材料的收集和积累, 使各单位在资料的归档上有明确的依据和统一的规范, 避免操作的不明确性。

3. 项目建设阶段。

项目建设阶段是各类工程技术资料大量形成时期, 对于这一阶段的档案资料要分单项工程跟踪管理, 以保证档案的质量。由于项目建设规模较大, 施工周期长, 单项工程多, 往往是前面的单项工程为后面的工程做准备, 因此, 整体项目的竣工验收和单项工程的验收只能分别进行, 只有严把单项工程档案关, 才能保证整个项目档案的验收质量。单项工程档案的预验收是项目档案竣工验收的重点, 要加强对施工现场文件的检查, 检查施工记录的填写和技术参数是否准确、符合实际情况。检查的重点, 一是隐蔽工程的记录情况, 要注意其真实性、可靠性, 由于隐蔽工程大多掩埋在其他部位的内部, 是最容易被施工单位偷工减料、以次充好的地方, 出现质量问题也难以查找和维修, 因此隐蔽工程的监理记录是归档的重点之一。二是加强对施工过程中形成的设计变更、替代材料是否达标等设计修改文件的管理。这部分资料因无法预见, 涉及的部门也多, 给档案资料的收集管理带来了一定的难度, 因此, 验收时要着重检查案卷是否真实、准确、完整, 为整个项目竣工验收打下坚实的基础。

四、可将项目档案归档责任写入建设合同

论设计阶段项目成本的有效控制 第11篇

【关键词】设计阶段；成本控制；策略；方法

建设项目成本管理，主要包括三个方面的管理内容：建设项目前期工作成本管理、建设过程成本管理和竣工验收后工程结算成本管理。建设项目成本管理的主体是建设单位；项目成本管理的内容是对建设项目从决策、设计、招投标、合同签订等前期工作，到建设工程的组织施工、竣工验收，直至工程结算阶段所进行的管理，具有多方面、多单位、全过程的特点。建筑项目成本完成于施工阶段，工程项目的人、财、物大量投入则始于设计阶段。长期以来，人们普遍忽视工程建设项目前期设计阶段的造价控制作用，把控制工程项目投资的主要精力集中在审核施工图预算及施工阶段，重施工、轻设计的现象在项目成本控制方面表现得十分突出。本文结合某建设项目的实施分析在设计阶段控制项目成本的策略与方法。

1 实行建筑方案与经济方案相结合的设计招标

尽量将项目主体与相关配套项目放在一起进行招标，组织有关专家综合比选，选出满足功能要求，同时结构经济合理的设计方案。这样既可促进设计单位在项目的整体布局、使用功能和建筑造型等方面开拓思路，又可以在降低工程造价上下足功夫。

价值工程是一门将技术与经济相结合的现代化管理科学，其目标是提高研究对象的价值，其核心是功能分析. 价值的表达式为：价值=功能/成本[1].

价值工程作为一种成熟的、行之有效的管理办法，已在许多国家的工程建设中得到广泛应用. 虽然价值工程理论的应用在我国刚刚起步，但它在工程设计中对于控制项目投资所产生的价值和效益，特别是随着勘察、设计、施工一体化总承包制的推广，将会逐渐显示出它对控制项目投资所能发挥的巨大作用. 建筑工程建设需要大量的人、财、物投入，应用价值工程的原理和方法进行功能成本分析，让设计师通过与业主及各利益相关者的充分沟通，充分考虑建造成本与寿命周期内维修费用的合理分配，并从研究对象的功能出发弄清哪些功能是必要的，在方案设计中做到使项目的功能结构更趋合理，可使工程项目的功能与成本之比达到最优.

2 推行限额设计，实现项目成本的动态管理

由于现在的设计收费跟投资的节约和设计质量的优劣不挂钩，因此，导致对设计方案不认真进行经济分析，而是追求高标准或为增加方案安全性随意加大安全系数，造成投资浪费。同时，即使花费了较多的人力、物力，优化了设计方案，给业主节约了投资，但因没有相应的奖励措施，从而挫伤了优化设计的积极性。为保证优化设计工作的进行，开始可由政府主管部门来强制执行，通过对设计成果进行全面审查后项目方可实施。

设计单位需要加强设计过程管理，重视方案的技术经济论证和方案的选优；推行设计责任制，并在签订合同时加入超限处罚条款，增强对设计人员的约束机制。注重价值工程原理和方法在工程设计中的应用，在保证使用功能和工程质量的前提下，努力降低项目成本。这里需要指出的是，在设计过程中进行方案比较与优选时考虑的费用，应该是项目整个寿命周期的费用，即不仅考虑建设费用，还要考虑项目建成后的运营费用，方案比较优选时应使以上两部分费用之和作为评价的基础，而不能仅以建设费用的多少作为比较的标准。

3明确设计单位的责任，减少设计变更

设计单位在做设计时应与建设方多沟通，尽量让使用方说明使用情况，避免因不了解使用流程而造成二次改造的浪费。还应了解建筑周围情况并提前完成地质勘察工作，很多设计变更都是地质情况发生变化而产生的，应尽量避免这种情况的发生。

为避免由设计单位原因造成设计变更使投资超额度，建设单位要约定设计单位，对设计费按一定比例实行扣罚。（1）设计总投资超限额时，不予支付设计费，设计单位应无条件修改设计；（2）设计专业材料指标（钢材、混凝土及其他主要材料）超出约定制时，建设单位有权要求设计单位重新优化设计，并对设计费进行一定数额的扣罚；（3）明晰设计变更及修改的费用额度，如设计变更费超出施工合同价的某一比例时，将按一定比例扣罚设计费。（4）明确设计期限超出约定时限时对设计费的扣罚比例或额度。

4 实例分析

某环保局办公楼案例：在初步设计审查阶段由建筑工程设计专家及环保局专家共同审查后，提出环保检验实验方面的专业意见，弥补了设计人员在环境检验实验方面知识的弱点，避免了项目投入使用后二次改造带来的人力物力、财力的浪费。具体设计更改前后对比如下：

序号设计图变更影响投资额

（元/m2）项目实施后影响

1三层实验室层高由3.3m改为3.6m50-60实验设备可安装使用

2三层实验室操作台由实验人员具体布置，设计人员按荷载增加楼板厚度。60-70避免对整幢楼的荷载影响隐患

3方案建筑平面形状由凹型改为口型。-40使项目经济性增加

4增加实验室用水点及具体安排废水、污水的处理方法。10-20减少使用中的改造

5增大实验室的用电负荷并具体安排实验仪器的摆放地点。30-40使实验设备能正常运行

通过以上案例可以看出：在设计过程中进行方案比较与优选时考虑的费用，应该是项目整个寿命周期的费用，即不仅考虑建设费用，还要考虑项目建成后的运营费用，方案比较优选时应使以上两部分费用之和作为评价的基础，而不能仅以建设费用的多少作为比较的标准。

5 结论

1） 工程项目造价控制是由投资决策、设计、施工、竣工等各阶段组成的全过程控制，当工程项目经过可行性论证、投资决策确立以后，设计阶段则是控制项目成本的关键环节. 要想有效地控制建设项目投资，就应抓住工程设计这个关键阶段，立足事先控制和主动控制，以尽可能地减少和避免目标值与实际值的偏离.通过对上述建设案例项目成本的分析，在设计阶段控制项目成本其效果更显著.

2） 在满足设计任务书要求的前提下，采用不同的工艺技术、结构型式、材料与设备等设计策略和方法，会有不同的项目成本结果，有时其差额还会很大. 只有把技术与经济有机结合，积极推行限额设计，严格控制设计变更，加强、推广设计监理，让设计人员懂经济、概预算人员懂技术，并正确处理技术与经济之间的关系，才能使项目成本控制达到良性循环，使有限的建设资金得到高效利用.

参考文献

[1] 柯洪 工程造价的计价[M].北京：中国计划出版社，2013.

施工项目成本控制的有效途径 第12篇

1. 施工项目成本控制的原则

实现成本目标的目的是:合理使用人力物力财力, 降低成本, 增加收入, 以较小的资金投入获得较大的产出, 使项目取得最佳的经济效益。因此在项目成本控制中要遵循以下原则:

(1) 全面控制原则

全面控制包括全员和全过程控制。全员控制项目成本是考核项目经济效益的综合性指标, 它涉及到与项目形成有关的各部门、各单位和班组, 也与每个职工切身利益有关。全过程控制项目成本。项目成本的发生涉及到项目整个周期, 因此从投标开始至中标后的实施及竣工验收交工, 都要有成本控制意识。

(2) 开源与节流相结合的原则

需要在成本形成过程中一方面以收定支, 定期进行成本核算和分析, 以便及时发现成本节、超的原因;另一方面加强合同管理, 及时办理合同外价款的结算, 以提高项目成本的管理水平。

(3) 目标管理原则

目标管理是进行任何一项管理工作的基本方法和手段, 成本控制也应遵循这一原则, 即目标设定、分解, 目标的责任到位和执行, 检查目标的执行结果, 评价和修正目标, 从而形成目标管理的P计划→D实施→C检查→A处理的循环。

(4) 责、权、利相结合的原则

它是成本控制得以实现的重要保证。在成本控制过程中, 项目经理及各专业管理人员都负有一定的成本责任, 从而形成了整个项目成本控制的责任网络。要使成本责任得以落实, 责任人应享有一定的权限。

(5) 节约原则

节约人力、物力、财力是提高经济效益的核心, 也是成本控制的一项最重要的基本原则。应做好三方面的工作:一是严格执行成本开支范围、费用开支标准和有关财务制度;二是提高施工项目科学管理水平、优化施工方案、提高生产效率;三是采取预防成本失控的技术组织, 确保成本目标的实现。

(6) 中间控制原则

对一次性的施工项目, 竣工阶段的成本控制, 由于成本盈亏已成定局, 即使发生了偏差, 也不能再纠正。因此, 把成本控制的重心放在基础、结构、装饰等主要施工阶段上, 是十分必要的。

(7) 例外管理原则

例外管理是西方国家的常用原则。在项目建设过程中, 会有一些不经常的“例外”问题, 它们往往影响成本目标的实现, 对这些“例外”问题, 要进行重点检查, 深入分析, 并采取相应的积极措施进行纠正。

2. 施工项目成本控制的有效途径

施工项目成本控制的方法较多, 其有效的途径可以从降低成本、增加收入两方面着手, 坚持责、权、利相结合的原则, 确保项目成本目标的实现。

2.1 工程投标阶段

在此阶段应根据工程概况, 深入研究招标文件和认真调查研究施工现场, 综合分析, 进行项目的成本预测, 为投标决策提供意见。坚持全面控制原则, 加强对此阶段主要责任部门的管理。

2.2 在施工准备阶段

通过多方面的技术经济比较, 从中选择合理、先进可行的施工方案, 保证以最小的资金耗费满足预定的目标要求。

2.3 施工阶段

以项目经理的责任为中心, 以施工图预算、施工预算、劳动定额、材料消耗定额和费用开支标准等对实际发生的成本费用进行对比, 坚持开源节流的原则实施控制。

2.3.1 材料成本控制

包括材料用量控制和材料价格控制。材料用量的控制包括坚持按定额确定的材料消费量实行限额领料制度。材料价格控制包括:买价控制, 通过市场行情的调查研究, 在保质保量的前提下货比三家, 择优购料, 然后对材料运输、仓储等过程进行控制。

2.3.2 人工费控制

主要从用工数量方面进行控制:第一, 根据劳动定额计算出定额用工量;第二, 要提高生产工人的技术水平和班组的组织管理水平;第三, 对技术含量较低的单位工程可分包给分包商。

2.3.3 机械费控制

充分利用现有机械设备, 内部合理调度, 尽量避免窝工。加强设备租赁计划的管理, 在设备选型配套中, 注意一机多用。合理安排机械设备与辅助人员的协调配合工作, 提高机械生产效率, 降低机械成本。

2.4 竣工交付使用及保修阶段

此时也是对项目全面的总结评价阶段, 应汲取经验教训, 改进和完善决策水平, 达到提高效益的目的, 并及时反馈信息, 调整相关的用工制度和材料、机械使用计划, 增强项目成员的责任心, 提高管理水平。

3. 结束语

在当前激烈的市场竞争情况下, 为了缓解任务开发的难度, 改变“只见干活不见效益”的状况, 维持公司持续性快速发展, 应坚持成本核算制度, 坚持以效益为中心, 最大限度地优化资源配置, 增强企业的市场竞争能力, 逐步提高企业的综合实力和增效能力, 最终走上质量效益型企业的发展道路。

参考文献