一线员工激励机制（精选12篇）
一线员工激励机制 第1篇
一线员工激励主要以绩效考核加扣奖金为主, 注重的是工作质量、表现与个人收入的强关联, 虽然辅助以团队活动、荣誉评定等手段, 但效果不佳。
一是缺乏系统的激励。管理者将更多的精力放在生产和安全环保上, 激励的制定往往依据上级制度进行细化, 缺乏多样性相结合的系统体系, 没有结合实际, 也没有考虑员工个人的需求和差异化, 激励方式统一化、激励受众全员化。
二是激励执行不透明。管理者在考核中存在人情、面子因素, 同一类型的奖励或者扣罚尺度不一, 在评先选优、干部推荐等方面, 民主程序履行有差距, 领导调整、拍板等情况较为普遍。
三是沟通渠道不畅通。管理者与一线员工脱钩, 部分干部怕员工向自己反映难以解决的问题, 调查研究不深入基层。对一线员工的考核与处罚, 不进行沟通, 造成员工被动的接受和执行。
二、双因素理论解析
美国的行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格于1959年提出了双因素理论。认为引起人们工作动机的因素主要有两个:一是保健因素, 二是激励因素。造成员工不满的原因, 主要是由于上级的政策、行政管理、工作条件、薪金、安全性等。这些因素的改善, 可以解除员工的不满, 这种因素称为保健因素。使员工感到满意的因素称之为激励因素, 主要是工作富有成就感, 工作本身带有挑战性, 工作的成绩能够得到认可, 以及自身成长等。这些因素的满足, 能够极大地激发员工的热情, 对于员工的行为动机具有积极的促进作用, 它常常是一个管理者调动员工积极性, 提高效率的好办法。
目前个别企业基层激励多为保健因素, 在薪酬分配、津贴发放、工作环境等方面有较为深入的研究和相对全面的措施。但在激励因素的运用方面差距明显, 更多的是随机性运用, 没有形成完备的激励体系。
三、基于“激励因素”的激励设计
从双因素理论可以看出, 工作环境的优化、绩效考核的实施、津贴发放等措施, 只能消除员工的不满意, 而不能让员工更满意。因此需要在激励因素的强化和研究方面下功夫, 提高一线员工工作质量与效率。
1、让员工工作富有成就感。
一是设立员工最大进步奖。针对不同员工设定培训目标, 采取理论讲解、现场操作演示、监督操作等方式, 开展培训。每月组织理论考试和实际操作考试, 参评最大进步奖。
二是规范合理化建议征集与奖励。员工呼声能否得到重视, 是员工激励能否实现管理要求的重要指标。规范合理化建议的征集、评价、实施、奖励体系, 实行闭环管理, 可以集中群众智慧, 让员工得到满足感。
2、增强员工工作挑战性。
一是实施工作轮换制。岗位员工长期从事一项工作, 日复一日、机械性的工作, 会产生厌倦感。确定轮换岗位和人员, 明确轮岗期间岗位待遇与考核验收, 赋予员工新的责任和挑战性, 也为企业培养一专多能人才。
二是组织技能大赛。消弱一线员工“我会操作、我能操作”的自我满足感, 举办轮训和技能大赛。在提高一线员工操作技能和事故处理能力的基础上, 以选评技术能手、首席操作员等方式, 调动员工工作积极性。
3、服务并肯定员工。
一是建立调研制度。管理者定期到基层一线调研, 取消中间环节, 直接与员工面对面沟通, 听取员工的建议和存在的困难。对收集的建议和问题, 分专业划分, 落实责任人, 予以解决和落实。
二是设立说事点。制定谈心谈话制度、明确说事点工作内容及原则。鼓励员工主动向管理者反映问题、交流思想。管理者要在员工表彰处分、出现矛盾、遇到困难时, 主动约谈员工, 与其交流。
三是员工参与重大决策。规章制度的制定、重点工作的分解和落实等过程中广泛征求员工意见, 在取得员工认可后再进行实施, 以此调动员工的工作热情。
四是及时肯定员工。采取颁发最佳员工奖、会议表扬、先锋模范展板等公开形式肯定员工, 采取当面表扬、短信鼓励等方式进行私下表扬, 鼓励员工将自己的工作做得更好。
四、强化激励的实施
根据亚当斯的公平理论, 激励的执行应该实现公平原则与员工期望值的结合, 因此强化激励的实施, 有助于激励效果的实现。
1、加强激励的执行力。
一是实行一把手负责制。从组织保障上, 确保各项激励措施的执行过程公平、公正, 杜绝暗箱操作, 一级对一级负责, 使激励真正促进竞争机制和良性环境的建立。
二是确保激励的可操作性。激励的制定是动态的, 要根据实际情况不断调整和更新, 确保激励持久的适应性和可操作性, 实现激励有依据、奖罚有标准。
三是执行不打折扣。严格对一线员工工作质量、遵章守纪进行检查、考核。对管理干部实施激励过程中讲人情、尺度不统一等行为, 严肃处理。
2、综合运用多种激励。
一是完善多种激励。破除“金钱万能”的思想, 注重日常员工差别化需求分析, 针对不同性别、年龄、文化层次人员, 制定多种激励方法。
二是运用多种激励。把员工放在与其特长、能力相适合的位置上, 鼓励员工参与激励, 把激励的方式、方法与目的相结合, 采取灵活多样的激励方式, 让员工工作富有成就感和挑战性。
3、注重沟通与反馈。
一是加强与员工的沟通。对员工的奖罚要当面沟通, 并从影响程度等方面进行教育。组织员工对激励方案学习, 便于员工的掌握和执行。
二是建立反馈机制。对员工的奖罚、荣誉、选拔等出现的偏差和错误, 畅通反馈渠道。通过积极地处理和答复, 让员工增强对制度和管理的信任感。
摘要：在企业管理中人员管理是最重要的一部分, 人力资源管理主要通过激励来实现。一线员工直接关系到产品质量和工作效率, 个别企业在基层激励的制定、执行过程中, 存在较多问题。结合“双因素理论”, 构建一个注重员工个人发展、让员工工作富有成就感和挑战性并得到充分认可的激励, 具有现实意义。
如何对一线员工进行薪酬激励 第2篇
普工、服务员等一线员工对薪酬表现较为敏感，更为看重薪酬激励这种直接的激励方式。那么，对于一线员工的薪酬激励方式有哪些，该怎么来用好？等等这些问题，都是我们要重点考虑的。那么，请问： 你们公司对一线员工的薪酬激励是如何做的？请具体分享。
由于基层员工的生产产品或服务质量是与客户直接对接的，因此在薪酬设计上与普通部门稍显不同。
应发工资=（基本工资+计件工资）*品质系数*浮动薪资系数
解释：基本工资一般为本市最低生活标准
计件工资这个实际就是多劳多得，对服务业来说可以指定为推荐成功率与薪资对
照给出的薪水
品质系数是合格率，在0-100%之间，对服务员来说是（1-投诉率）
浮动薪资系数与品质率挂钩，比如连续3个月达100%，则第4个月起，浮动薪
资系数上调为1.1，半年达100%，则从第7个月起系数上调为1.2
让一线员工保持前进 第3篇
通常状态下，游客需要等待的时间很长，却一直在有序地保持前进，而不是站着不动。研究人员发现，除了队列呈环线和不时出现的楼梯是安抚游客心理的方式外，只要人们能不断“保持前进”，他们就会觉得很满足。
你团队的每个成员都会有不一样的目标以及独特的梦想和激情。有些人希望不断晋升，有一天能够成为CEO；有些人则希望早点退休，然后在湖边买个房子逍遥自在。就如排几个小时的队，就为等一分半钟的过山车一样，企业每天的运作有时也会显得单调乏味。
一个好的领导能够设计队列，让员工产生一种正朝着他们目标前进的感觉，就好像他们所有的任务能够提供某种动力，使得目标正在成为现实。
绝大多数功能性公司都是金字塔结构：高层只是少数，大部分人都处于中间及基层的位置。这些职位毋庸置疑很重要，但有时候他们也会对现有的工作感到枯燥或沮丧。如果有一天员工觉得他们在岗位上停止前进了，他们就不会再抱幻想，而会考虑离开公司或者更糟，为了薪水继续以敷衍了事的态度对待工作。
2006年10月，我在上海设立了办事处，聘请了一名优秀的美籍华人当总裁。但是他聘请的首位员工让我感到很惊讶，居然是一名人力资源总监！这对我来说难以接受：我们当时还没有任何收入和员工，聘请人力资源的人却在无端增加营运成本。
我的新总裁告诉我，中国最繁华大都市之一的上海，有着极高的周转率，即在大量的机会中，存在着时时变化着的劳动人口。在这种情况下，将离职成本最小化就意味着要聘请一位专家，设计出一个系统让团队保持前进。只有当员工觉得他们的事业能够不断发展时，他们才不会想着跳槽，并期待自己可以达到一个新的水平。
如今这个方法奏效了：与上海地区的其他公司相比，我们亚洲员工的离职率就要低得多。为了保持这种团队的稳定性，保持公司不断前进，我们做了很多事情。
第一，内部提拔。最有效的高层领导都是那些从最基础的地方开始学习业务的人。事实证明，当高层职位空缺时，公司最需要重视的是内部经验。
第二，提供有关公司和行业的培训。当公司为员工进行投资时，他们会感觉受到重视。而这些知识也将有效地利用在公司的运营上，体现在他们的工作成果中。
第三，允许员工尝试在不同的部门工作，哪怕只是一个平级调动。新挑战会是一个巨大的鼓励，而且表明你希望员工了解自己所在的企业是如何运作的。
第四，建立导师制，让高层领导了解员工的愿望和梦想，并给他们指导，帮助他们实现这些梦想。
第五，承认一线工作人员在公司的成功中所发挥的关键作用。威廉·詹姆斯曾说过：“人性中最根本的是渴望被赏识。”
人们常说“以人为本”，即任何公司最宝贵的资源就是员工。正是这些一线的员工最终决定了公司的成败。有能力的、勤奋的人常有许多就业选择，而吸引这些人才的竞争总是很激烈。
作为企业领导，搞清楚如何让员工和企业“保持前进”并不复杂，而且成本也不高，但有助于企业从激烈的人才竞争中胜出。
[编辑 韩 洋]
E-mail： hy@chinacbr.com
国有石油企业一线员工激励问题研究 第4篇
石油企业是在计划经济年代建立起来的,具有计划经济的典型特征。由于全行业改革的滞后,石油企业一度成为计划经济的最后堡垒。“小而全,大而全,企业办社会”的模型基本没有改变。自1998年开始建立“现代企业制度”以来,中国的石油、石化企业进行了重大调整和重组,使两大公司符合“产权明晰、责权明确、科学管理”的现代企业标准,成为“上下游,产供销,内外贸”一体化的跨国公司[1]。企业管理发生了重大的改革。并且对企业人力资源的激励形成了一系列行之有效的措施,但是主要是对企业中高层管理者的激励,对于企业的一线员工却缺乏激励。致使一线员工消极怠工,工作热情普遍较低。
一、国有石油企业一线员工的特征
一线员工就是直接产生效益部门的员工,与产品的质量有着直接的关系。石油企业一线员工直接从事采油、 炼油等工作。影响着产品的质量和经济效益。是生产线上最具影响力的一环。具体具有以下几个方面的特征:
(一)工作环境差,工作艰苦
有石油资源的地方就是石油企业员工的工作环境。 石油的分布一般都在荒芜的戈壁或者浩瀚的海底等偏远的地区,这种地方都有一个共同的特点就是它是相对独立的存在,与外界的社会联系比较少。石油企业都是庞大的,一个石油企业就是一个小社会。对于石油企业中高层员工来说.偏僻、荒芜的工作环境不会体现的很明显,但对于基层员工,尤其是一线员工来说。这种工作环境就是他们每天必须面对的。
(二)工作性质单一,技术性强
石油企业的一线员工每天的工作几乎都是相同的, 对着同样的机器进行着操作,对着计算机查看机器运转的数据是否正常、准确,工作性质比较单一。另外,石油企业的基层员工的主要工作就是钻井、采油、炼油等任务。 原油生产及炼油是一个多学科、多工种、多环节的系统工程,它要求各项生产技术之间、各个生产环节之间必须互相协作、紧密配合[2]。这些工作环节与其他企业工作相比技术性较强。
(三)工作危险度高
石油企业一线员工的工作大多数是与机器相联系的,这就存在了一定的安全隐患;其次石油对环境也有一定的污染,有毒物质的排放也会对一线员工的身体健康造成了影响;再次,地理环境、自然灾害也会带来安全问题,比如,海上油田的员工在海上平台工作时可能会遇到暴风雨等。这些都是人力因素所无法完全保障的。
(四)高学历一线员工的人数增加
随着我国教育的发展,高校毕业生的人数逐年增加, 就业压力对于现在毕业生来说,都是很大的。因此,现在很多高校毕业本科生,甚至有部分研究生会选择到国有石油企业从业,从基层做起,锻炼自身。比如中石油、中石化、中海油等央企以及陕西延长石油集团等省企。是石油专业毕业生的热门选择。因此。国有石油企业一线员工的人数增加。
二、国有石油企业一线员工激励方面存在的问题
(一)无激励机制或激励不足,缺乏精神激励
多数企业薪酬设计重点是针对技术骨干和管理人员,一线员工消极怠工反映出两个问题:一是石油企业还没有制定完善的方案和措施;二是企业普遍通过薪酬政策激励员工,但是马斯洛层次理论,对于国有石油企业一线员工来说,收入一般都由工资加奖金构成,生理的需要基本上已经得到了满足。薪酬激励的作用不足。安全,社会,自我实现的需要很强烈,可是企业在这一方面做的并不是太好。
(二)对一线员工缺乏培训
大多数国有石油企业对于培训的认识不足,即使有培训,很大部分也是针对高中层管理者的培训,对于基层员工,尤其是一线员工的培训是少之又少。并且大多是实际操作培训,师傅带徒弟式的方式。这种方式虽然当时作用很大,可是却不利于员工的进一步发展和提高。致使员工也无学习热情,只为应付日常工作,长期以往,员工容易产生惰性,不利于企业的长期发展。
(三)薪酬分配在高、中、基层差距过大,一线员工心理不公平性加剧
国有石油企业对于企业的中、高层管理层都实行的年薪制,奖励丰厚。但对于决定企业生产效益的一线员工却实行的是工资加奖金式的激励方式,并且有严格的请假、倒休制度,有些车间部门还实行末位淘汰制等。长此以往,一线员工的心理不公平性加剧,不利于上下级关系的和谐以及员工和企业的发展。尤其,当前引发热议的国企“高管高薪”制度,也是造成一线员工心理失衡的主要因素。一线员工普遍认为:管理层举着改革的“大旗”,减少一线员工数量和收入,而自己却实行年薪制,收入稳步提高,这样使许多员工认为自己付出极大的努力却在原地踏步,结果对国企心生怨忿,抱怨国企、怨恨管理层,更可悲的是有些员工怨恨自己,抱怨运气太差,经常产生离职的念头等等,这一系列的心理变化,导致心态极不稳定,在国企工作中找不到归属感,表现出散漫、消极的工作作风,对国企的改革进程漠不关心,甚至阻碍国企管理体制的进一步改革[3]。
三、国有企业一线员工激励的措施
(一)在物质激励的基础上,加强精神激励
首先,要保证一线员工的工资、奖金,并在此基础上解决他们的住房问题,孩子上学等问题;其次,要为一线员工提供和谐温馨的工作环境和生活环境,注重硬件设施建设,开设员工活动室,健身房,改善员工的住宿、饮食条件。再次,通过企业部门内、部门间以及集团公司内部各子公司的团队建设、提高员工之间的凝聚力,鼓励和支持一线员工进行职业生涯规划,让一线员工为本车间内相关问题的决策、发展提出切实可行的意见和建议,增强员工的主人公意识,注重满足员工自我实现的需要。
(二)注重员工的长期培训
培训能够为企业的一线员工带来巨大激励效应,培养一线员工对企业的忠诚度和责任感。而且对一线员工的激励应该作为企业的策略长期坚持下去。随着新技术的日新月异,对国内石油企业人力资源的素质要求越来越高,企业不断提高员工素质的重要途径之一就是对企业直接从事生产的一线人员进行培训开发,提高他们的职业素质。可以说,培训已成为最大的奖励。通过各种各样的培训,不仅能够使一线员工掌握一定的知识和能力, 而且能够明白自己的不足,改进自己的能力,进一步将学习到的知识和技能用到以后的工作中去,提高部门的效益。更重要的是,对一线员工的培训不能是一次、两次的, 而是应该作为企业的一项长期发展规划坚持下去,注重员工的长期培训,提高员工的学习热情。
(三)注重一线员工心理公平,提升员工满意度
首先,要缩小高、中、基层员工薪金的差距程度,使一线员工心理公平度得到一定的满足。其次,要增强员工的幸福指数,这就可以增强员工的文化素养,丰富员工的文化活动,组织开展各种职工文化娱乐活动,在文艺、羽毛球、乒乓球、台球书法、摄影、篮球等文艺汇演和各类比赛中,丰富员工精神文化生活,增强了员工幸福意识,营造和谐快乐的工作环境和温馨亲情的家庭氛围, 让员工在文体活动中精神愉悦。
一线员工离职报告 第5篇
您好!
来酒店工作的一个时间并不长，也就是一个多月的时间，但是我也是能感受到，自己还是不太的适应在酒店的工作，对于服务的这个行业，之前虽然也有一些了解，但是并不是那么的清楚，特别是我们酒店的行业，我也是感受到自己挺难适应的，所以也是决定辞职。
刚开始我也是觉得，可能是一份新的工作，需要时间来适应，但是一个多月了，和我一起进来的同事却是能把工作做得很好，但是我依旧没有什么太大的动力来做好工作，而且感觉每天来上班都是一种受罪，心情不好，工作也是容易做得敷衍，当然自己也是想过是不是转变下心态，会好一些，尝试了但是终究没有办法来适应，可能也是每个人都会有自己想要做的事情，和不擅长，不喜欢的工作，这个是挺难去改变的，特别是对于我来说，更是如此，如果不喜欢，真的很难坚持下去的。一个多月的时间，我也是感受到，是我坚持的一个极限了，我的工作也是开始出现一些问题，我也是不想再犯错，自己不舒服，也是对酒店的工作不负责任，那样都不好。
当然在这，其实学了一些东西，对于酒店这个行业，服务的工作，我也是清楚是怎么一回事，看起来简单，但是长久的去做并不容易，而且自己也是很不适应，我也是清楚自己的一个状况，收获的东西对于我其实还是有帮助的，以后也是一些方面可以运用到工作之中去，可以说补了一下我的短板，但是工作却更多的要去用自己擅长的方式，擅长的领域，这样的收获也是会更大，而且也是更能去展现自己的能力。同事们平时也是有很多的帮到我，让我来适应，我也是交了一些朋友，让我对于社会有了更多的一个了解，要走了，我会感到轻松，但同时对于同事们也是感到有些不舍，工作的环境还有同事都是挺不错的，只是我无法对这份工作产生动力，我也是不能再这样拖下去了。
接下来的一些日子，我会尽力的做好最后的工作，尽量有一个漂亮的收尾，要和同事去对接的也是会做好的，同时也是感谢酒店能够让我来工作，给予了我这个机会，不过我却没办法再做了，自己也是决定了，所以才和领导您说，也是希望早日批准。
此致
浅谈一线员工质量行为管理 第6篇
关键词：质量管理行为员工
态度决定行为，行为决定过程，过程决定结果。结果是过程的结果，是上一个过程的结束，是下一个过程的开始。只有对过程进行严密的监督和控制，才会产生企业预期的效果，正如可口可乐公司的名言：“过程做得好，结果自然好。”轻过程，重结果，是目前很多企业普遍存在的问题。首先是无法形成一种标准的规范，不知道什么行为是对的，什么是不对的，既难以普及成功的经验，同时也难以吸取失败的教训。
我们在生产过程中常常碰到这样的问题：为什么我们的某些显性质量问题经常反复出现？为什么我们的员工会重复犯着相同的错误？为什么一个事情有计划、有执行，结果却变了样？如何解决这些问题呢？过程决定结果，我们通过质量过程行为的控制与管理进行解决。
1.质量行为管理，培训先行
1.1一是制度培训
没有规矩，不能成方圆。明确应该做什么，不应该做什么，并形成一套大家自觉遵守的行动准则。
1.2二是各种专业技能培训
明确如何做，这是授之以“渔”的过程。一线操作工作的执行，需要很多技能知识，并能过规范化、标准化的模式来运用。如果我们只是单凭员工个人经验来操作，执行效果就会参差不齐，管理就会失去控制。对于专业技术的培训，在质量方面一是质量关键点的培训，所谓质量关键点是指在生产过程中容易造成质量问题发生的环节，并细致到指定部件。二是操作的标准化，所谓操作的标准化是指员工完成单项工作的步骤和方法。标准化操作意在使工作清晰明了，避免工作出现遗漏环节。
例：换牌操作标准（现场清空部分）
第一步：打空料斗物料；
第二步：清空卸盘机处物料；
第三步：用镊子清理皮带夹缝残留物料；
第四步：最后用风管将设备表面吹干净。
2.质量行为管理的实施
2.1试点实施
员工在日积月累的工作中已经形成固定的思维习惯，质量过程行为要求是改变员工不良或不佳的行为状态，对员工的要求相对严格，实施初期会造成一定的心理抵触。减小推行难度应选择工作表现良好的机台作为试点。试点实施过程中，制定试行目标，实施一个月后进行效果验证。
2.2推广实施
总结试点实施的成功经验，其他班组借鉴推广实施。实施过程中，注重发挥员工的主动性，不断寻找更好的操作方式或方法。
2.3制度考核
我们为员工设定的考核指标，多以单一的“结果”来评判，这里的“结果”考核是指以单一的产、质、消耗成本结果数据进行考核。显然无法全面、准确、合理地评判他们的工作业绩，更无法有效引导他们协调地完成上述多项工作。而对“过程”管理的控制缺失，只注重“结果”的管理方式是片面的和不稳定的，有可能导致管理失控。因此在员工对于各项操作标准及相关行为规范了解和掌握之后，应辅以相应的考核办法，考核的内容并非是以单一的“结果”进行评判，而是员工在操作或处理问题过程中的态度及所采取的措施。例如发生质量问题时，按照单一“结果”进行考核，则依据质量缺陷产品的数量进行考核，行为考核区别在于质量缺陷产品生生后，评价员工是否主动追溯，措施是否得当，是否花费最少的处理时间，是否将消耗降为最低。这样的过程考核能够调动员工主动发现问题，积极处理问题，预防问题的发生。能够有效避免出现有问题不反馈、不处理，导致质量问题扩大化。
例：XX车间行为标准考核细则
考核篇序号1项目1考核11对已造成质量问题的产品未能及时采取措施，抱有侥幸心理让其流入下道工序1-521发现材料或原料有质量问题不及时反馈，造成成品有批量问题1-5…1…1…奖励篇11发现机械手堆垛不同牌名箱装，不论数量多少1+521尚未使用，发现送错原辅料，不论数量多少1+10…1…1…3.实施质量行为管理，重视并强调一线管理的作用
生产车间的管理结构一般为车间领导——车间管理人员——班长——小组长。班组长与小组长是直接面对员工主要的一线管理人员。因此一线管理人员在车间管理当中是起着承上启下的重要作用，许多的上层管理信息是由一线管理人员直接传达至员工。但作为一线管理人员都会有这样的感受，一天的工作总是忙于琐碎的事务当中，或者是处理突发的事件，在这方面为何要花费那么大的精力？主要仍是一线管理不规范，员工操作行为不规范。过程行为规范，便于员工管理。使员工过程行为规范首先一线管理人员要转变工作重点，由的来的救火队长转变为防火队长，即转变为关注员工的行为。員工在工作中存在不当之处，及时纠错，让员工掌握应知应会的知识。通过一线管理的指导培训，员工的操作才能逐渐转为规范。
4.检查指导
一线员工激励机制 第7篇
员工在工作中是处于高效积极状态还是处于消极怠工状态,不仅直接关乎中小型企业的生产效率及产品的品质,更是关乎企业创新竞争力的直接因素。如何促使员工在日常的工作中拥有更大的动力,对工作的前景保持积极的情绪,迸射出更多的创意火花,是企业员工激励工作的中心内容。在中小企业中,越来越多的企业管理者与决策者,意识到了员工激励工作对企业产品品质的提升与产品知识凝聚起到十分重要的作用。每一位员工都是一个主观思想体,都有着不同的能力擅长点及思想目标。这就表明,在满足员工们的共性期待和解决主要矛盾的同时,还需要根据个体情况,最大程度地做到在正确的时间将合适的人才配置到最为适宜的岗位中。所谓的员工激励,就是通过客观条件,来调动员工的能力,匹配岗位的需求及企业的发展。激励是思想的传递,也是行动的表达。激励不仅包括企业或管理者对于员工的鼓励与认可,也包括员工们之间的团结与帮助、协作与配合的力量,以及员工个人的自信心和对积极情绪的调控。针对不同工种、不同岗位及不同个体需求,企业在激励中要采用因岗制宜、因人制宜的方法,要从思想及精神层级采取策略,与客观的薪酬等奖励方式并行。同时,激励不是一味的奖励,奖惩制度要兼施,才能达到管理的客观与公正。激励不是企业的一个特定阶段的工作,而是贯穿企业发展的全过程,其中,员工是不断变动的,每一位员工又存在着不同的特质,这就意味着激励工作的复杂性、持续性。了解员工是恰当的激励政策与方法的前提条件,而这些了解都是基于信息的沟通交换。企业的相关信息政策是否能够准确而及时地被员工掌握,是激励工作效力的根本。在企业中,激励工作不仅能促使企业得到更好的发展,实现战略目标,同时也能促使员工个人实现其自我价值,这是一项双赢的工作模式。
2 合理设计薪酬体系
员工对于工作最为基本的衡量标准就是薪酬。薪资待遇也是企业在吸引人才方面的关键点。薪酬也是中小企业发展过程中,实现企业目标与员工个人需求的协调纽带。最为合适的薪酬能够节约企业的运营成本,同时满足企业人才的需求。在企业关于薪酬部分的制定中,首先要着眼于企业的战略目标。在中小型民营企业中,要针对企业所处于的行业特点及发展的具体阶段,来确定所采用的薪酬管理体系。通过薪酬的调控方式来调控员工的努力方向与企业的发展同步,同时也提升了员工进步的动力。其次要基于员工的个体需求。要吸引人才,并且维持人才梯队的稳定格局,在薪酬中要体现出人才能力付出的公平性。在企业内部,形成能力提升与竞争的良性互动环境,同时也要让员工意识到企业在行业市场竞争中所处的形势以及未来的发展方向。引导个人发展方向,不断地提升工作能力,提升收入水平,形成了长期稳定的激励策略。
在薪酬制定前,除了要对行业的普遍待遇进行了解之外,更要进行企业内部的沟通对话,了解员工的需求信息。结合企业自身的特点与能力,设计出最为合理的薪酬体系。一套高效的薪酬系统,不仅能够直接调动员工的工作热情与工作满足感,还能与企业的文化相融合,成为企业的生产管理精神体系,并团结员工的协作与配合能力,增强了企业的凝聚力。这对员工基数小、资产力量弱的中小型民营企业在与一些大企业在竞争人才亦或竞争产品市场方面,都是极为重要的。中小型企业针对自身的组织构架特点,可根据以下几点设计薪酬福利系统。①将制度调整成动态的,福利应根据员工的工作业绩与其实际创收同步。②制定低成本、多样性、多方向的福利待遇制度,这些待遇可以依据企业自身的员工年龄以及实际需求,囊括衣食住行的方方面面,以小成本获取对员工的大激励。③在制定福利待遇时,采用多套模式并行,员工可依据自身的需要来进行挑选,增强其对于福利待遇的满意度。这3点都围绕着以人为本,以员工具体需求为原则来开展员工的薪酬设计工作。在中小型民营企业中,薪酬福利系统的设计要内外兼顾,内部能够调动员工工作积极性,促进内部人才竞争的良性循环,外部能与其他企业的激励政策抗衡,维持人才结构的稳定性。
3 建立科学的绩效管理体系
中小型民营企业的员工激励方式实行具有科学性与系统性的绩效管理。通过对每一位员工进行绩效考核,来提高其工作能力与工作质量,从而提升企业的市场竞争力。在绩效管理中,首先要使员工了解企业的战略发展,使其个人的努力方向与企业的发展相一致,从而提升其个人的绩效。在中小型民营企业中,对员工的考核应采用全方位的系统体系,不能仅凭管理者的主观想法进行评价。同时要以企业的生产与发展的核心板块内容为中心,形成关键的业绩指标考核。协同高效的信息沟通并借助于KPI的相关考核数据,来对员工的相关福利薪酬以及升职等进行调控,从而使人才的发展与企业的发展相统一。
4 建立以人为本的企业文化
中小型民营企业中,企业文化的建立是吸引人才的重要因素。对比大企业的资源,其在技术领域与资金力量方面都处于弱势。但是其人员少,调动灵活,企业的经营者与基层员工沟通便捷,这为其在经营过程中,实现以人为本的经营理念,构建特色企业文化创造了有利条件。在中小型民营企业内部,以企业文化为纽带,关心与鼓励员工,增强员工在企业中的主人翁意识,激发员工的创造性,从而弥补客观物质与基础设备的薄弱。
5 提高企业经营者的素质
在中小型民营企业中,企业的经营者对于企业发展过程中的事情具有最直接的话语权。作为企业中激励工作的具体实行者,经营者主观判断对于激励机制的效力会产生直接的影响,其在日常工作中的行为表达与思想方式等都对员工的工作起到引导作用。企业的管理者与决策者无论在私人角色的场合中还是在职位角色的场景下,其行为与思想的表达都对员工形成直观感受。这就要求该职位的人员注意自身言行,应与企业的发展目标一致,与员工激励制度也完全匹配。管理者本身言谈举止就具有对企业激励机制的宣传性,其行为准则与激励机制的符合程度将直接影响激励机制的实行效果,如果符合程度一致,则激励效果凸显;如果背道而驰,则效果大打折扣。企业管理者的个人魅力与素质体现,都对员工起到较大的促动作用,由此在中小型民营企业中,管理者不断地提升自己的素质是激励机制收获高效力的方法之一。
6 结语
近年来,在国家大力鼓励创业,陆续出台利好政策的背景下,中小型民营企业在我国经济市场上占有重要份额。中小型民营企业的员工激励机制,对企业内部来说是科学管理模式的根本,对企业外部来说是参与市场竞争的动力核心。企业的战略目标与员工的个人发展相一致的激励制度,是企业提升创造力、凝聚力的源泉,能促进企业发展壮大。
参考文献
[1]谢育凯,朱惠琳.民营企业激励机制研究——以深圳SK公司为例[J].企业研究,2011(14).
[2]陈燕.民营中小企业员工薪酬激励制度研究[D].大连:大连海事大学,2011.
[3]贾玉文.我国中小企业员工激励研究综述[J].生产力研究,2010(2).
一线员工激励机制 第8篇
随着市场竞争的日益激烈,员工的绩效日益影响企业的发展,因此人才的激励也逐渐成为企业提高绩效的关键。要想不断提升组织的绩效水平,就必须发挥员工的最大潜能。研究证明,薪酬是对员工绩效的主要激励方式,其中的计件工资更是典型的绩效薪酬。企业实行计件工资这种工资形式大大的调动了员工的积极性,提高了企业的生产率。激励的程度受到员工人格特征(如工作动机、能力、风险态度等)的影响。虽已有研究表明人格会影响工作绩效、工作满意度等,但是对企业员工的人格特征与计件工资的激励效果之间关系的研究仍然有必要。
2理论回顾
2.1经典激励理论
激励是主体运用某种手段让激励客体在心理上处于兴奋、紧张状态,行动积极,付出比平时更多的精力和时间,进而实现激励主体期望的目标的整个过程。激励的目的是为了调动企业各成员的工作积极性,发挥员工的主动性和创造性,从而提高企业的工作效率。薪酬激励是指通过薪酬制度的设计以及薪酬体系的分配,激发员工的积极性、创造性和主动性,为企业带来更大的经济效益。薪酬的激励主要包括三个要素:诱因—薪酬的形式(外部薪酬和内部薪酬),过程—高效的管理活动,效果—员工目标的实现,企业绩效的提升。
在经典的激励理论中,主要包括行为改造理论、内容型激励理论、过程型激励理论。其中行为改造理论包括海德的归因论、德兰的挫折理论和斯金纳的行为强化理论。海德的归因论通过归因来分析行动结果对行为的影响。斯金纳在行为强化理论中认为:不同的行为过程应该有不同强度的强化,强化方式有正强化、负强化、惩罚和衰减四种方式。挫折理论的代表人物是德兰,他认为挫折会影响员工工作积极性,激励应该避免造成挫折。
而内容型激励理论包括马斯洛需求层次论、阿尔德弗的ERG理论、麦克利兰的成就需求理论和赫兹伯格的双因素理论。马斯洛的需求层次理论把人的需求依次分为:生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求、自我实现需求;它揭示了需求、激励和行为之间的关系,它促进了激励理论以及其他的相关理论的发展。阿尔德弗的ERG理论是在马斯洛的需求层次理论上把人类的需求划分为生存需要、归属需要和发展需要。麦克利兰的成就需要理论,他认为直接环境和个性决定人的成就需要。双因素理论的代表者赫兹伯格认为激励应该同时注意激励因素和保健因素的作用。
过程激励理论包括弗罗姆的期望理论、亚当斯的期望理论、克洛的目标设置理论和波特—劳勤的综合激励理论。弗罗姆提出:激发力量=效价×期望概率,他认为要提高工作的激励效果有两种途径:一是增加工作成果的吸引力,二是增加工作的容易度。亚当斯的公平理论认为:报酬分配的公平性、合理性是影响员工积极性的重要因素。而目标设置理论是美国的心理学家克洛发现的,他强调目标的重要性,认为目标的设置应当具有挑战性,让员工有自由发挥的空间。波特—劳勤的综合激励理论认为:工作的满足感依赖于其所获激励与其期望结果的一致性。
2.2一线员工及其人格特征
人格也称个性,源于希腊语的“persona”,影响着人们在日常生活和工作中的表现。心理学理论认为,人格是指个体整个心理体统成长和发展的动力概念。阿尔波特对人格的界定是“个体内部身心系统的动力组织,它决定了个体对环境独特的调节方式”。管理学理论则认为,人格是影响个体行为的心理特征,是个体所反映方式以及与他人交往方式的总和。
人格理论的主要流派中,佛洛伊德精神分析学派是第一个人格与人类行为的综合性理论。而以艾森克为代表的生物学流派,则把人格划分为内外倾向性、神经质和精神质三个维度,该学派把生物学原理和人格心理学结合在一起,并表明了人格发展的“白板说”在实践应用中的局限性。心理学家卡特尔在阿尔波特对特质的定义的基础上,发展了词汇学的研究方法。词汇学的基本假设是,在各种文化中,自然语言包含了所有能够描述人格的词汇,也就是说所有的人格特质都被包含到自然的语言中去。卡特尔通过对描述人格的词汇进行聚类分析,得出了35种特质群,称为表面特质,又对表面特质进行因素分析,得到16个根源特质,他认为这16个特质是构成人格的基本要素。
从人力资源管理角度看,美国心理学家霍兰德提出了人格特征和职业类型之间的关系,强调如果人格特征与职业类型完全一致,个人会产生内在的兴趣满足,并能发挥自己的潜力。如果人格特征与职业需求相近,个体通过努力,也可以适应且做好工作。
在企业中,计件工资实施的对象是大多数企业的生产一线员工,他们绝大部分人员文化程度不高,很可能没有专业系统化的知识体系,但是往往能够吃苦耐劳。员工的需求属于马斯洛需求层次中的生理需求和安全需求阶段,对生活条件的要求不高,主要是为了维持家庭的基本消费。企业对于一线工人的管理往往属于粗放式的管理,并没有长期的激励效果,导致员工的忠诚度不高,流动率比较大。
从倾向性和职业上说,一线员工主要是从事体力劳动而不是脑力劳动(机械式、重复性的工作),他们的岗位职责比较简单,独立性比较强;工作过程是他们对自身拥有的技术技能知识进行创造运作的过程。计件工资制的员工可能只关注与获得报酬的事情,对于其他事情的倾向于不管不问,主要表现在追求产品的数量而忽略产品的质量。此外为了保持操作技能的优势,可能不愿意提出采用新的生产方法的建议,甚至会产生一种抵制新技术的应用的倾向。而老员工为了保持自己的相对的生产优势,可能会不愿意对新员工的在职培训提供必要的帮助。
2.3人格特征对于激励效果的影响研究进展
国内外学者就人格对激励效果的影响研究,主要包括以下两类:第一类研究认为不同人格可以通过技能知识和行动来影响激励效果;第二类研究认为不同人格的人,他们的目标也不相同,从而激励对他们的影响也不同。
从变量关系研究结果看,学者整理了大量的关于人格与绩效相关程度的报告,探讨了五个不同职业群体中,“大五”个性维度(神经质、外向、开放性、认真严谨和令人愉快)与三个工作绩效维度(工作效率、训练效率和人事数据)之间的关系,并利用元分析方法,提出个体表现较强的责任、毅力、目标感等特质在工作中表现得更为出色,人格特征对激励效果的影响占了20%-30%。成就动机能够直接预测行为表现,所以成就动机是工作绩效的决定因素之一。研究证实认知能力影响责任心和工作绩效,较差的认知能力会削弱工作绩效。计件劳动者对公平程度的感知与其努力程度呈正相关。学者提出企业运用人格特征来预测工作绩效具有可行性。其他学者也均证实该观点。
3计件工资及激励效果分析
3.1计件工资特征
计件工资是按照工人生产的合格的数量和预先规定的计件单价,来计算报酬的一种工资形式,是个体绩效的主要代表形式。该类绩效薪酬最显著的特点是将报酬与劳动成果最直接、最紧密地联系在一起,具有很强的物质激励作用。许多研究表明:计件工资制能够起到提高劳动生产率、降低生产成本以及提高工人收入的重要作用。该制度主要是以诱导生产效率提高为出发点,实际上会鼓励员工在同一岗位上长期工作,提高工作的熟练性。该类制度主要包括直接计件工资、间接计件工资、有限计件工资、无限计件工资、累进计件工资、计件奖励工资、包工工资等形式。进一步地看,从员工角度看,计件工资制可以刺激劳动者从物质利益上关心自己的劳动成果,努力学习科学文化,不断提高技术水平与劳动熟练程度,提高工时利用率,加强劳动纪律,对于企业员工素质和劳动生产率的提高都十分有利。对企业来说,则降低了企业的监督成本,即不需要为了维持某种合理的生产水平而对员工进行过多的监督;计件工资通常以实物产出(如制造的零件数量)为基础,而不是以主观的绩效评价结果为基础,操作起来以及对员工的沟通的时候比较容易。从应用领域看,计件工资主要适用于传统制造业的生产类员工。
3.2计件工资激励效果
学者认为薪酬大多数是反映工作成绩为目标而设立的,当人们把所需的努力、实现的目标与薪酬联系在一起的时候,他们愿意付出更多的努力来实现目标。依据标准委托代理理论,学者提出在员工的努力程度不可观察和测量的情况下,企业通过对员工的绝对产出来推测员工的努力程度,依据员工的绝对产量来支付工资的合约的规定就是计件工资合约。激励与保险权衡说解释观点认为,风险是影响企业选择薪酬模式的重要因素,假设作为委托人的企业是风险中性型的,而作为代理人的员工是风险厌恶型的情况下,产品产出过程中的风险程度会影响企业薪酬形式的选择:风险程度偏小时,员工更愿意选择计件工资,企业薪酬模式会运用激励功能较强的计件工资形式。
4人格特征对计件工资激励效果的影响实证
4.1样本与数据
为了研究一线员工的人格特征,本文根据卡特尔的16种人格特征,设计了人格问卷,并选取了绍兴的一家纺织企业对一线工人做了抽样调查,本次调查一共发放问卷120份,回收112份,有效问卷为107份,一线员工的人口统计特征见表1。
4.2人格特征分析
本文对被调查者的人格特征进行了统计,见表2。从表2中可以发现:被调查者中有61.3%的人认为自己热情,乐群性人数比较高;可能是由于教育水平的限制,26.2%的员工认为自己的学习能力并不是很强,说明他们的聪慧性属于一般特质;超过一半的员工的情绪比较容易激动,即表明他们的稳定性偏低;有62.9%的员工认为他们的观点是正确的,说明大多数是好强固执的,持强性比较高;仅有27.4%的员工认为自己是严肃谨慎的,可见员工的兴奋性还是相当高的。只有30.7%的员工会自始至终的把事情负责到底,员工的总体责任心不够,有恒性不高。喜欢做有把握的事情员工只占了37.3%,表明员工的敢为性还是比较强的,即比较偏爱风险性活动。68.5%的员工对于事物发展变化不敏锐,即大多数的员工的敏感性偏低;将近71%的员工表示他们容易和他人相处,证明员工的怀疑性还是比较弱;员工的幻想性很低,比较合乎成规;有58.4%的员工认为他们较直率,世故性是偏向低分特质。67.1%的员工表示他们经常会为小事发愁,可以看出他们的忧虑性比较强。56.3%的人认为他们比较依赖传统的观念,可见比较多的人较保守,没有激进的心理。仅有30%不到的员工认为他们经常依赖他人,员工基本上独立性比较强。有55.7%的员工认为有能力在需要的时候改变自己的行为,表明自控性高的员工居多。59.6%的员工认为自己不是一个心平气和的人,紧张程度比较高。
综上描述统计分析,可以看出,本次调研的纺织企业中,一线员工总体人格特征的乐群性、持强性、兴奋性、敢为性、忧虑性、独立性、紧张性、自控性属于高分特质,而聪慧性、稳定性、有恒性、敏感性、怀疑性、幻想性、世故性、实验性则属于低分特质。
4.3计件工资的激励效果分析
依据生产一线工人样本对于计件工资的感受,来测量计件工资的激励效果,见表3。本文运用李克特5点量表进行测量,其中,“1”表示非常不适合自己,“5”表示非常适合自己。
从表3中,我们可以得知:大多数一线员工的目标不是很明确,没有长远的打算。对于计件工资这样的薪酬制度的平均分为3.5分,还是比较满意的。员工对于公平性的评分达到了4.1,表明他们认为该薪酬制度公平性比较强。大多数员工认为他们的工作技能有所提高,愿意付出更大的努力工作,以提高工作绩效来满足增加自己的收入。
这些结果表明,一线员工的需求属于马斯洛需求层次的生理需求和安全需求,他们更看重的是物质激励;其次,他们认为计件工资制这种多劳多得的薪酬制度是比较公平,所以计件工资的激励作用还是比较大的。从人格特征可以看出他们的自控性强的偏多,员工只有能够很好的控制自己行为,才可以主动积极的工作。激励的最终目的就是调动员工的积极性,员工的对于薪酬制度是否满意以及认为薪酬的制度是否公平等因素都会影响员工的积极性。
4.4人格特征与计件工资激励效果关系分析
在绩效薪酬效果的研究中,Lazear(2000)通过对汽车公司的现场研究时发现,该公司从计时工资制度转变成计件工资制度后,生产效率提高了44%,这44%中有一半归结于已有员工的更高的生产效率,另一半归结于吸引了更高技能的员工,这使组织中员工的人格特征发生了变化,它会选择高技能的员工,淘汰低技能的员工。因此计件工资不是对于每个员工的激励效果都是相同的,不同人格特征的员工被调动的积极性也不尽相同。
本文通过调查发现,对于目标比较明确,满意度、公平性等评价比较高的员工,愿意付出更大的努力,积极性更容易被调动。为了测量员工的人格特征对员工工作积极性的影响,本文通过问卷调查,把每种人格特征的积极性的平均分都计算出来,将高分特质与低分特质的积极性分值进行比较,从而判别出何种类型人群更容易受到计件工资的激励。具体见表4、表5。
从表4、表5可以看出,员工工作积极性受到他们人格特征的影响。计件工资对于不同人格特征的激励效果是不一样的。可以看出,乐群性、聪慧性、持强性、有恒性、敢为性、世故性、独立性、自控性和紧张性属于高分特征,而稳定性、兴奋性、敏感性、怀疑性、幻想性、忧虑性、实验性属于低分特征的人群,他们的积极性是最容易被调动的。在高分特征中持强性、敢为性、独立性、自控性和紧张性是调动员工积极性的主要人格特征。根据员工积极性的平均分将高分特征中能调动积极性的人格特征进行排序,结果为独立性、敢为性、紧张性、持强性、自控性、聪慧性、有恒性、乐群性和世故性。
5结果讨论
一线员工人格特征对于计件工资的激励效果的影响,可能是以下原因造成的。
首先,计件工资是典型的个体绩效薪酬模式,个人主义者才更愿意选择这样的薪酬模式,所以他们的独立性比较强。此外计件工资这样的薪酬模式具有较大的风险性,风险规避的人群不愿意选择这样的薪酬方式,只有员工的敢为性,即风险性比较高才乐意选择该类薪酬。
其次,员工积极努力工作,必须要有紧凑感,于是员工紧张特征就会展示出来,而紧张的情绪对应着情绪的不稳定,所以稳定性是低分特质的员工的积极性也会比较高。
第三,持强性的高分特征是好强固执,好强固执的人往往有力争上游的精神,他们不甘落后,为了比别人更强,就会更努力的工作。同时,好强固执的人的自控性相对也会比较强。
第四,有恒性的高分特征员工的积极性会更强一些,但是由于计件工资这样的薪酬方式,往往导致大多数的员工更在意追求数量而不注重质量。聪慧性高分特征的员工学习能力强,岗位知识技能会比较强,相应的积极性也会比较高一些,但是由于教育水平的限制,他们总体的聪慧性属于低分特质。
第五,一线员工的工作是单一的操作技能,专业性比较强,他们对事物的发展不需要具有敏锐的洞察力,只要操作熟练,反应快就可以提高工作效率,敏感性的低分特征是着重现实的,与一线员工的社会地位相吻合,所以他们的敏感性并不高;同时,幻想性也不高;一线员工更愿意以传统的操作方式来保持自己相对生产率的优势,所以实验性属于低分特质的员工可能愿意积极地工作,实验性高的员工更向往的是自由,并不愿意被计件工资这样的薪酬制度所束缚。
6提高计件工资激励效果的对策
首先,要加强员工的培训,提高其技能水平。培训是人力资源管理中一项必不可少的一个环节,有些新员工刚进入企业,很有工作的激情,但是由于缺乏必要的技能,其生产率也不高,所以要加强新员工的培训,才能更好的发挥计件工资的激励作用。
其次,塑造员工人格特征,调动工作积极性。从调查中可以发现,独立性、敢为性、紧张性、持强性、自控性、聪慧性、有恒性、乐群性和世故性属于高分特征,稳定性、怀疑性、忧虑性、幻想性、敏感性、实验性和兴奋性属于低分特征,这些人格特征是更能激发员工的积极性的,所以企业可以适当的组织一些活动来提高员工的独立性和冒险精神。由于一线员工理论知识水平不高,他们更愿意接受高等教育,因此企业可以聘请专家来为一线员工开展讲座,以提高他们聪慧性和减少他们的忧虑性,创造有利的环境,使员工的人格特征朝着有利于工作积极性的方向发展。
第三,提高员工福利,留住高技能人才。根据调查发现,绝大多数的员工对于企业的福利都不满意,计件工资制度其性质就是短期的激励,并没有长期激励的效果,如果企业的福利不好,员工的流失率比较高,高技能的人才可能会选择薪酬福利更好的企业。
最后,改善劳动力结构,提高计件工资效能。企业在选拔新员工的时候也可以应用人格特性测试表,以根据员工的人格类计件工资的激励效果的人才,改善企业劳动力结构,提高设备的利用率,从而提高计件工资的效能。
7结论
通过调查,发现员工总体目标并不明确,感受到薪酬的公平性、薪酬的满意程度较高,从员工自身的特点以及计件工资的激励效果看,员工积极性比较高。发现独立性、敢为性、紧张性、持强性、自控性、聪慧性、有恒性、乐群性和世故性属于高分特征;稳定性、怀疑性、忧虑性、幻想性、敏感性、实验性和兴奋性属于低分特征的人格类型有利于员工积极性的调动。建议企业应该根据员工人格特征,选拔潜力能力强的人才,提高高技能员工的留置率,增强计件工资的激励效果。
摘要：为了探索一线员工人格特征与激励效果之间的关系,对绍兴纺织某企业进行了调研。依据相关的人格理论,实施人格问卷调查,通过文献整合等研究方法,得出了企业一线员工的人格结构特点,揭示出不同人格特征与计件工资激励效果之间的关系,最后提出了相关的建议。
企业一线员工知识管理探析 第9篇
一、企业一线员工知识管理的内涵
“企业一线员工知识管理”的内涵是:通过将隐藏在员工脑海中的隐性知识, 经过加工、整理转化为显性知识, 使它能够被其他员工共享, 即知识的外化过程;随着显性知识在整个企业内得以共享, 其他员工开始将其内化, 用它来拓展、延伸和重构自已的隐形知识系统, 即知识的内化过程。知识的内化和外化发生着动态的相互作用, 就像知识螺旋一样, 每一次知识螺旋运动的起点更高。
二、企业一线员工知识构成的特点
企业一线员工知识构成的特点可从两方面描述, 一方面是显性知识, 显性知识具有规范化、系统化的特点, 易于沟通和共享, 例如科学公式、计算机程序等。另一方面是隐性知识, 隐性知识是高度个人化的知识, 具有难以规范化的特点, 因此不易传递给他人, 隐性知识深深地根植于行为本身, 根植于个体受到的环境约束, 如某种工艺、专长或某种专门技术。隐性知识部分由技术性能组成, 即那些非正式的、难以掌握的所谓“诀窍”。一名技师经过长年累月的实践, 会积累大量的习惯性技巧, 却往往对其背后的科学原理说不出个所以然。
三、企业一线员工知识管理的重点
在知识经济时代, 企业能否在激烈的竞争环境中立于不败之地, 已经取决于知识在流动过程中的价值增值。知识管理已经成为新兴且日益重要的研究课题, 越来越多的企业和研究机构正在谋求通过知识管理来塑造企业的核心竞争力。
1、明确知识管理思路, 构建知识管理框架
在企业内部开展一线员工知识管理, 必须首先明确知识管理思路, 构建知识管理框架:通过知识、经验和技能收集、加工、共享, 以制度和文化建设为依托, 借助现代信息技术, 实现企业内部知识外化和内化的循环运动, 最终达成提高“组织智商”, 保证企业持续健康发展的目标。一线员工知识管理框架如图1所示。
2、识别存量知识, 开展知识收集
知识收集就是将员工的经验和方法进行系统的收集、整理和分析, 为全方位、多层次共享, 加快知识的传播速度与革新周期, 提高知识的利用效率提供一个平台。显性知识可以通过文件、程序、电子邮件、网络等方式收集, 而存在于员工脑海中的隐性知识是高度个人化的知识, 具有难以规范化的特点, 因此不易传递给他人。因此, 首先, 采用与退休老技术员工和在职高技能员工的访谈。由人力资源部门组织相关人员实施访谈, 先将访谈录音整理成翔实的访谈报告, 然后对访谈报告进行系统地内容分析。在进行访谈材料编码之前, 需要对访谈材料进行筛选, 经过相关专业组评定后录入知识库。其次, 制定《智能库知识收集管理办法》, 对在生产过程发现的质量缺陷, 或长期困扰产品质量的质量缺陷, 由质量管理部面向全厂人员进行征集, 由提出有效解决措施的人员按要求填写质量缺陷征集单, 并将征集单 (纸质或电子文档) 提交相应评审组。跨车间、部门的质量缺陷由各自相对应的评审组组织评审。
3、深度加工, 推进知识升华
知识加工是将采集到的知识进行加工、整理、挖掘, 形成经验与诀窍, 并采用显形化的方式提供给员工。这一过程包括了项目组成员对知识的编辑、集成、整合、结构化等工作。一方面, 通过将采集到的知识进行分析, 去伪存真, 去粗取精, 并按照不同类型专业知识进行分类, 以保证知识的正确性和条理性的工作。另一方面, 分析现象, 提炼知识, 将员工的经验和方法进行系统的整理和分析, 形成经验、诀窍, 并以流程化、标准化的规范加以展现, 为全方位、多层次共享, 加快知识的传播速度与革新周期, 提高知识的利用效率提供了有利条件。譬如造成某种质量缺陷的原因原本看起来是很复杂的, 包括人、机、料、法、环、测等各个方面, 如何确定每次质量缺陷的根本原因, 进而确定造成质量缺陷的所有已知原因, 这就需要对数据、信息进行收集、汇总, 并经过专家、技术人员的分析, 形成一种易理解的、简单的知识;然后再把简单的事情流程化, 就是说进一步把简单的、明晰的、结论性的知识进行规范化、制度化, 形成某种固定的、可供直接采用、借鉴的模式;流程化的事情还需要定量化, 就是说流程仅仅是对各步骤的顺序进行了定性规定, 定量化就是要对每一个步骤的每一个细节进行定量, 定量化的过程才是真正可操作的、有效的过程;最后需要对定量的事情信息化, 就“智能库管理系统”及综合预防体系来讲, 就是利用软件平台、建模、数理统计分析等手段建立智能库。
对在生产过程发现的质量缺陷、设备故障、安全隐患, 有具体有效解决措施的人员按要求填写质量缺陷、设备故障、安全隐患征集单, 并将征集单 (纸质或电子文档) 提交相应专业工作组, 跨车间、部门的质量缺陷、设备故障、安全隐患由各自相对应的专业组组织评审。各专业组在接到质量缺陷、设备故障、安全隐患单后要按照评审周期及时组成评审组进行审核、验证, 评审周期由各专业组根据项目申报情况自行确定, 进行月度评审或季度评审, 评审后由组长签署审核意见, 在3个工作日内录入质量缺陷、设备故障、安全隐患库, 并把汇总结果报企业管理部。
由于知识的时效性, 部分知识如传统的机械、电子类专业知识、工艺标准、工艺参数等是可以不断更新的, 部分知识在失去当期效用之后不可恢复必须被淘汰。因此, 必须对其所拥有的知识进行归纳、总结、筛选和整理, 才能保持知识的持续有效性。在生产过程中对同一具体因素造成的同一个质量缺陷、设备故障、安全隐患, 以后如有更有效的解决措施, 原有经验单放入历史缺陷库中, 新的经验单经评审、审核后入库。
4、推动知识的学习与共享, 有效解决生产过程中的问题
知识的学习与共享主要是打破不同所有者之间的壁垒, 实现知识在一定范围内的自由流动和自由使用, 促进知识专业内部人员、不同专业人员和不同项目组群体之间的充分流动, 减少知识生产的重复性投入问题, 以最大程度解决知识获取成本, 并有利于知识的应用。为了推动知识的学习与共享, 有效解决生产过程中的问题, 在具体实践中我们要坚持以下原则。
第一, 设置查询权限。一级权限:技术支持服务组:开发、维护、升级;二级权限:审核、评审、修改、录入。“知识库”在设计时突出了应用性, 力争做到:查询的普遍性, 只要工作有涉及都可以进库查询, 以便得到相关的问题解决方案;查询的方便性, 针对不同的使用者, 在设计系统界面时要突出分级授权和个性化界面设计, 为各级人员应用系统提供方便。
第二, 定期开展员工培训。人力资源部每季度组织召开培训会, 由技师、高级技师制作PPT课件主讲, 在课堂上回答大家的疑问, 讨论预防措施。参培人员由车间操作工、工艺员、安全员组成, 培训完成后组织统一考试, 考试成绩纳入当月绩效考核。在车间内部各岗位针对“知识库”中质量、设备、安全等方面的问题, 开展全员性的“每日一问、每周一查、每月一讲、每月一星、我的讲台和双月论坛”活动组织。
5、开展文化与制度建设, 为知识管理提供保障
企业内员工之间往往不愿意共享彼此的知识, 除了职业安全考虑的因素之外, 还有其他重要的方面, 比如:缺乏信任感, 对企业和同事的信用存在担心;惧怕失去自己的专有技术所有权;无意识的因素, 如由于没有意识到自己所掌握知识的价值, 而不自觉地没有分享知识;缺乏员工愿意接受的知识共享所需的必要硬件设施。同时, 为了保障存量知识与增量知识的有效结合, 促使知识管理的持续开展, 必须解决增量知识的问题。
为解决上述问题, 河南中烟主要从企业文化、企业制度等方面采取了一些措施。在企业文化建设层面:积极打造独具特色的学习型文化, 在全公司倡导“创新、分享、共赢”的核心价值观, 形成勇于创新、积极沟通、合作共赢的良好文化氛围。在制度建设层面:制定《知识管理实施办法》。采用A BC分类法进行考核激励, 成立组织机构, 明确了机构职责, 完善了知识收集、申报、评审和录入程序, 规定了车间作业指导书的修订与智能库建设的联系和相关要求。
四、结论
浅议基层一线员工的跟踪培养 第10篇
基层一线员工是企业发展的力量源泉, 加强基层一线员工培养是的企业一项重大战略任务。加快推进一线员工成长成才, 着力打造一支“技术技能水平高、创新创优能力强、班组建设水平高”的优秀人才队伍, 显得尤为重要。
一、“选种”模式创新, 精心构建人才梯队
坚持“培养优先、使用优先、待遇优先”, 将基层一线员工培养工程作为激励一线员工岗位成才的切入点, 打造成各级技术专家、管理专家和领导干部的孵化器。
1. 坚持规划引领、前瞻思考、统筹推进。
进一步丰富人才成长通道, 以队伍规划、梯队建设、人才开发为支撑, 培养一批优秀的管理人才、技术人才和技能人才, 营造人才脱颖而出的良好体制机制环境, 构建支撑企业全面可持续发展的战略人才储备库。
2. 坚持年轻化、知识化、专业化。
加强一线员工职业生涯规划, 打造一线员工成长成才的发展通道。选拔推荐一批年龄35岁以下、本科以上学历, 思想觉悟高、责任心强、业务过硬、有发展潜力的优秀员工代表。
3. 坚持重能力、重素质、重业绩。
在充分考虑年龄、学历、技能、发展潜力等各方面因素的基础上, 通过组织选聘、考试选拔等方式, 将思想觉悟高、责任心强、业务过硬、作风扎实、群众公认、敢抓敢管的基层一线员工培养成一支优秀的干部后备队伍。
4. 坚持系统思考、深度培养、持续提升。
按照全职业生涯培养的理念, 关注新进员工培养, 按照“一年入门, 二年入行, 三年成熟, 四年成才, 五年拔尖”的整体要求, 落实新进员工扎根基层工作要求。开展新员工技能大赛, 选拔一批明星大学生, 制定后续拔尖培养计划。
二、“育种”载体创新, 悉心打造人才高地
采用案例教学、情景教学、交流研讨、互动培训等方式, 推动被动学习向主动学习的转变, 将培训的知识与工作实践结合起来, 做到管用、有效, 推动优秀基层员工培训工程实效提升。
1. 开展优秀班组长培训班。
围绕打通优秀班组长的成才成长通道, 提高班组长的管理艺术、指挥能力、技术特长和自身修养, 增强班组长思维观念的超前性、安排工作的计划性、合理性、协调解决问题的灵活性, 使他们有地位、有作为、有奔头, 更好地适应企业发展的要求。在培训内容方面, 涵盖以下四个方面。一是开展系列政策解读培训。课程涵盖上级文件解读、企业班组建设系列指导文件解读、企业战略与企业文化、职业道德等专题, 提升班组长的政治素养。二是开展基础管理能力提升培训。通过对班组长安全生产风险管理、班组建设、企业管理等专题培训, 促进班组建设的科学化、规范化和制度化。三是开展综合素质能力提升培训。通过对班组建设四大体系的专题研讨、不断提升班组长的管理能力和创新能力。四是开展班组长教练技术培训。课程主要涵盖班组教练技术认知、教练技术的方法和技巧、内训师技能等, 提升班组长知识管理能力, 实现企业隐性知识的显性化。
2. 开展班组长持证上岗岗位培训。
班组长是处在生产经营一线的技术骨干, 更是企业基层的管理者和组织者, 是整个班组的核心领导者。按照新任型、胜任型两个层级进行班组长岗位培训和认证。培训内容主要涵盖以下四个方面。一是开展战略与文化提升模块培训。主要对上级文件和企业班组建设系列指导文件进行解读、对企业文化和公司战略进行宣讲, 培养基层班组长的政治素质。二是开展责任与创新提升模块培训。课程主要包括班组创新管理、班组绩效管理、如何提升班组执行力等模块, 全面提升班组长的责任意识、创新意识。三是开展技能与素养提升模块培训。通过开展公文写作基本技能、管理艺术与团队建设、管理素养与沟通能力、“老班长”讲坛、“两带来”论坛等专题, 提升班组长的核心管理能力。四是开展教练与培训提升模块培训。通过对班组长开展班组管理的教练技术、课程设计、内训师技能培训等专题培训, 全面提升班组长知识分享的能力。
3. 开展后备班组长培训。
围绕建立一支后备班组长队伍, 引导青年员工立足一线建功立业、成长成才, 着力打造一支思想素质好、业务技术强、奉献敬业、有发展潜力的优秀年轻后备管理人才。在培训内容上, 根据基层员工特点, 量身定做后备班组长培养培训计划。一是开展基础管理模块培训, 涵盖班组计划管理、班组安全监控、班组质量监督等内容, 培养基层员工严谨的基础管理技能;二是开展前沿技术模块培训, 掌握智能变电站建设、智能配电网技术及特高压电网技术等前沿技术, 了解电力系统发展趋势和方向;三是开展责任创新模块培训。涵盖班组管理创新和技术创新、QC实施与发布、公文写作等课程, 进一步提升基层员工责任意识、创新意识、创新精神和创新能力。
4. 开展新员工培训。
新员工培训按照“三统三分” (统一计划、统一内容、统一要求, 分阶段、分批次、分层次实施) 方式进行, 分专业开展系统培训、轮岗见习、定岗实习等实施培训。新员工起航训练营主要按照作风篇、认知篇、转变篇、融入篇、方向篇等五部分进行。轮岗见习主要到“大运行”、“大检修”、“大营销”等岗位跟班实习, 熟悉工作内容, 进行基本工作技能训练。定岗实习主要根据工作需要和学员个人专业特长, 安排学员到相应的岗位进行定岗实习, 全面进行本岗位技术技能训练, 达到专业理论和专业技能同步提高。开展新员工技能大赛, 选拔一批可塑造的新员工, 为企业系统储备人才, 推动青年员工知识、能力和素质的全面提升。
三、“播种”平台创新, 健全完善人才机制
立足“两个服务” (服务员工、服务基层) 、突出“两个关键” (人才动态梯次储备库和人才搜索引擎信息平台) , 创新机制、先行先试, 协同推进、分级实施, 打造基层员工人才成长“流水线”。
1. 全过程开展职业生涯规划。
按照“试点先行、全面推广”的原则, 开发班组职业生涯课程, 注重职业生涯规划需求调研、有效落地和跟踪培养。将员工职业生涯发展与人才培养体系建设高度有机融合。
2. 全链条拓宽职业生涯通道。
优先从优秀班组长队伍中提拔使用干部。在企业评先树优、人才评选等工作中, 加大优秀班组长选树的倾斜力度, 提高从班组长队伍中推选劳模、先进候选人的比例。
3. 全方位建立动态梯次储备库。
电力企业一线员工技能培训分析 第11篇
摘要：科学技术的迅猛发展与进步带动了电力企业的长足发展，而对电力企业起着至关重要作用的就是一线员工的技能知识与技术，他们不仅是电力企业各项工作的主力军，而且也对企业的生产经营活动有制约作用。本文在对我国电力企业一线员工的现状做了深刻的剖析，对其技能培训的特点及存在的问题进行了对比并提出相应的解决措施，希望可以给相关的专业人士提供一定的借鉴。
关键词：电力企业；一线员工；技能；培训；分析探究
1.电力企业一线员工技能培训现状分析
我国电力企业目前已经全方位的从各个方面对一线员工进行的技能培养，使得员工的个人技能能够不断提升、更新观念与增长知识、激发自身的内在潜力动力，进而促进电力企业的快速健康发展，虽然采取了一系列的措施，，但是电力企业在一线员工技能培训方面仍然存在着不足之处。主要集中在以下几个方面上：首先，优秀顶尖的内训师师资比较紧缺，大部分的电力企业中整正具有雄厚的知识技能与丰富的实践经验的内训师就是凤毛麟角，进而不能有效的实现技能培训目标；其次，电力企业对一线员工的培训方式缺乏多样化，基本上就是千篇一律，不仅调动不起来员工自主学习的积极性，而且电力企业浪费人力物力而收效甚微；最后，电力企业的培训机制不够健全，系统性与计划性缺失是其一大弊端，其进行的技能培训难以适应现阶段的生产经营活动。以上这些方面都是对我国电力企业一线员工技能培训的现状分析，有待相关人员去解决。
2.电力企业一线员工教育培训工作的特点
2.1培训工作的持续性与培训效果的针对性
电力企业对一线员工进行的技能培训是有针对性的，这种针对性体现在电力知识技能内容的针对性、员工的不同层次与水平、承担的工作义务等等方面，所以这就要求了电力企业对员工的技能培训有针对性的去选择，不能盲目的浪费无用功，而且其目标就是提高员工的实际工作能力。做到电力企业对一线员工的教育技能培训具有立杆见影的成效，这就是培训效果的针对性。而培训工作的持续性指的就是跟上时代发展的潮流与步伐，与时俱进，开拓创新。因为当今信息技术更新换代速度较快且周期较短，所以就一方面要求电力企业的一线员工必须要时时刻刻的不断接受新的观念与知识，另一方面要求电力企业对员工的教育培训不能断断续续，适应企业变革发展的需要，真正做到培训工作的持续性。
2.2培训内容的广泛性与培训人员的安全性
电力企业人员对其一线员工进行培训的主要目标就是提高其一线员工的技能水平，进而满足电力企业的生产需要，而其培训的主体也是其生产一线的在职人员，因而其培训人员的安全性与培训内容的广泛性就是电力企业一线员工教育培训工作的又一大特点。电力企业的相关部门人员应当严格依据国家制定的法律法规去保障培训人员的安全性，如果这一点都做不到，那么谈何电力企业的长远进步与发展，建立员工培训档案，合理科学的安排好一线人员的培训，对企业员工的培训要随时变换调整方法手段与内容。另外，由于专业分工的不同与管辖的设备不同等其他各种因素，这就致使培训对象所要涵盖的内容范围比较广泛，突出了培训内容的广泛性，所以这些都是企业一线员工教育培训工作的独特之处。
3.电力企业一线员工培训工作中存在的一些问题
3.1电力企业的培训定位不准确，缺乏相应的针对性
在实际的电力企业对员工进行培训的环节中，存在员工学习电力知识技能的积极性不高的问题，探究其原因发现归根于电力企业的培训定位不准确，缺乏相应的针对性。因为员工培训的主体类别具有多样性且层次差别比较大，业务基础与思想意识也相差较为悬殊，培训内容不全且培训形式缺乏创新，所以这就要求了电力企业的培训定位要有科学合理准确性并且具有一定的针对性。电力企业要在日常的教育培训中坚持因材施教的原则，避免出现电力企业教育培训的内容与电力企业生产实际相脱钩，充分调动电力企业员工的学习积极性与主动性；培训投入的力度要充分，建立健全激励机制，杜绝电力企业培训定位不准确与缺乏相应针对性的出现，进而促进电力企业对一线员工技能培训的提高与发展。
3.2电力企业制定的培训计划不够完善
结合实际的工作来说，电力企业制定的培训计划表面上看起来很完善，但是实际上却存在很多的漏洞与不完善之处，这是电力企业员工培训教育工作中存在的典型问题。虽然电力企业管理者能够认识到一线员工培训的必须性与重要性，但是电力企业对一线员工制定的培训计划相当的不完善，比如说培训计划制定的时候没有认真进行培训需求调研、很多的电力企业忽视员工方方面面的权益保障等等。电力企业制定的培训计划不够完善的直接后果就是员工的思想思想认识不足以及员工的学习积极性不够热情高涨，这是不利于电力企业的可持续发展的。甚至是生产经验丰富的电力企业的老员工都认为参加电力企业举办的员工技能培训是没有必要性的，这足以引起电力企业的重视与深刻反思了。
4.提高员工教育培训工作质量的方法对策
4.1加强新员工入职培训和后续培养计划，消除两极分化现象
新員工是伴随着设备技术化水平提高与工作标准化更替而产生的，他们为电力企业的蓬勃发展注入了新的活力与激情，但是老员工的资历经验都比新员工要丰厚，可是期望新员工能够马上接替老员工的工作岗位不是一朝一夕的，这就容易造成电力企业内部发展的两级分化现象与矛盾。所以电力企业就要想办法缩短新员工对新岗位的适应周期，使具备一线班组工作的为新员工起到示范带头作用，创新培育手段并且倡导优秀员工加入内训师的队伍之中去；抓好机制建设且突出技能优先进而激发电力企业员工的内在动力；建立健全三级培训体系，在强化内训师队伍建设的同时要创新培训手段。加强新员工入职培训和后续培养计划，实现消除两极分化现象这一目标的道路任重而道远，还需要持续不断的探索与努力。
4.2抓住亮点树立标杆，创新实战技能培训模式
抓住亮点树立标杆，创新实战技能培训模式是提高员工教育培训工作质量方法对策的重要举措之一。同时这一举措涵盖的范围也比较的广泛，主要集中于以下几个突出的方面：立足班组，培育学习型红旗班组，使得班组成为技能培训的活力细胞与有效的载体；发扬传承，推广“首席带新人”这一理念，这一理念的含义就是结对培训小组通过定期指导去环节各个工种技能人才青黄不接的不协调现象；前瞻培养，促进新人快速成长，强化新员工在电力企业一线培养的锻炼力度，通过多种举措大力提倡在班组锻炼成才；鼓励共享，深化学习团队建设，其宗旨就是为广大的电力企业员工提供电力技能学习交流的平台，进而实现电力企业一线员工的技能培养目标。抓住亮点树立标杆，创新实战技能培训模式这一举措具有重要意义。
结束语：
综上所述，提高电力企业一线员工的技能培训管理水平对电力企业的长远健康发展具有非常重要的现实意义，因为目前我国的电力企业面临的经营环境压力在日益增长，所以对电力企业一线员工的要求就更高、更严苛。电力企业既是技术密集型企业又是资金密集型企业，是关系国计民生的基础性产业，这就凸显了一线电力企业员工的重要性，要培养一支高素质的人才队伍，高度重视一线员工的操作技能与业务水平，进而打破电力企业一线员工人才短缺这一瓶颈，促进电力企业的又好又快发展与经济水平的提高，实现电力企业对一线员工的技能培训。
参考文献：
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激发企业一线员工创新行为管理建议 第12篇
关键词：一线员工,创新行为,管理建议
对于企业来说, 要实现持续的创新, 必须挖掘自身的人力资源优势, 发挥员工的创造力, 将蕴含在员工能力之中的宝藏挖掘出来, 而创新行为的产生与实施不是靠一些简单的强制手段推动, 组织也不可能对此进行操控。创新归根结底还是一种自发性和自觉性很高的行为, 组织如果希望员工在工作中能发挥创新的主动性, 就必须有相应的措施使员工将创新行为作为一种习惯, 而不是一种离经叛道的特例。目前很多企业都强调创新的重要性, 但是大多数的企业还只是将创新的关注点停留在研发部门或者中高层员工, 而忽视了一线员工的创新行为, 没有充分认识到一线员工创新的重要性。如果企业更加重视一线员工的创新, 极有可能对企业的创新带来意想不到的收获。
1 员工创新概述
自从熊·彼特提出“创新”这一概念以来, 创新就成为众多研究者所讨论的话题, 并且提出了各自对创新这一概念的理解和认识。Damanpour (1991) 从创新所包含的认为“创新可能是一种新的产品、服务、技术、管理系统或者是一种关于组织成员的新计划”。但是大多数研究者把创新看作一个过程, 认为创新是一个从无到有的过程, 是从新想法的产生, 并通过某方式将新想法转化成新技术、新产品和新价值的过程, 同时认为创新包括组织创新、团队创新和个人创新。
员工创新是创新的一部分, 是组织创新的基石。是指员工个人为了组织的发展和任务的完成, 利用组织中可用的资源和条件, 所产生的新的、有价值的产品、创意或流程。结合相关文献将创新定义为员工利用组织中可用的资源和条件有意图的在岗位、团队或组织中引入新的思想和新的方法等并产生了新的东西或新的价值的过程。
2 影响员工创新行为的因素
综合目前国内外对员工创新行为影响因素的研究现状, 影响员工创新行为的因素主要包括三大方面的内容, 即员工个体因素、外部情境因素以及个体因素与外部情境因素的交互作用对员工创新行为的影响。其中个体因素包括员工工作动机和员工自我效能感两个部分, 工作动机由内在动机和外在动机两个维度构成。外部情境因素包括组织创新氛围和心理授权两个部分, 目前研究者们对这两个影响因素的维度构成看法不一, 但在主体上还是一致的。本文综合已有的研究结论并结合本文的具体情况, 将组织创新氛围的构成维度总结为五个方面:即同事支持、学习成长、主管支持、工作特性和组织支持五个维度。心理授权总结为员工自主性、胜任能力、工作意义和工作影响四个维度。
3 激发企业一线员工创新行为的管理建议
3.1 从员工个体因素的角度-重视人力资源管理系统的建设
(1) 在招聘一线员工时引入对创新能力的考察。
首先, 企业在选拔新员工时, 除了通过简历和笔试考察外, 还应该通过面试和相关测试来考察面试者是否具有创新的相关特质。其次, 在选拔过程中, 除了关注面试者的工作能力, 还要关注他们的工作意愿, 即是要了解他们对于从事一线生产工作的兴趣, 这能反应员工自我效能感高低, 自我效能越高的员工在工作中就会表现出更加积极的姿态, 并会积极的去发现生产中的问题, 更容易促进创新行为的发生。
(2) 加强培训以提高一线员工的创新能力。
重视员工的培训, 通过技能的提高促进创新绩效提高。因为员工创新绩效与具备一定的工作技能相关, 员工只有在完全胜任自己工作的情况下, 才可能有新的想法产生, 才可能有精力去实施创新构想, 因此, 对员工的相应培训是十分重要的。培训一方面可以按照企业要求提高员工的工作技能, 另一方面使员工体会到组织对他们的重视和期望, 必要的培训可以间接的起到促进员工创新的作用。对员工的培训, 企业可以采取多角度、全方位的培训, 如采取在职培训、工作模拟和示范、评价技术和评价中心、导师制、咨询、工作轮换等, 开阔员工的眼界, 提高工作的技能, 为创造性的解决问题打下基础。
3.2 从组织创新的角度-建立能激发创新的组织氛围和组织文化
(1) 重视组织创新氛围和组织文化的建设。
必须使创新成为一种弥漫于企业各个部门、各位员工的氛围, 提升每一位员工的能力, 而不是作为一种偶发的活动或被动的流程。在中国目前的大环境和传统的儒家思想的影响下, 缺乏鼓励员工创新的因素。因此, 要大力培育鼓励创新的组织氛围和企业文化, 如鼓励冒险, 允许失败, 克服官僚作风、等级观念和保守意识等陈旧文化的影响, 大力倡导创新变革的价值观, 从价值观上在全体一线员工中彻底采取创新的行为方式, 在企业中营造良好的创新氛围, 只有这样才能激励和培育一线员工的创新积极性。
(2) 建立能够推动一线员工创新的激励体制。
激励不仅是员工创新的主要动力, 同时也会让员工感受到企业对他的赞同。研究者们在研究中发现用不同的方式进行奖励和评价, 对员工的内在动机和创新行为的影响是不同的。当员工把组织的奖励和评价看作是自己成功的进行工作的信息时, 就会产生较高的自主性和胜任感, 从而提高内在动机的水平, 最终促进创新构想的产生和实施;当员工把奖励和评价当作是监督与控制时, 内在动机的水平就会下降, 从而造成创新行为的下降。企业的创新激励机制主要应该从物质激励和精神激励两个当面进行, 物质激励和精神激励都能够促进创新, 激励创新行为的发生。精神激励是从精神方面对员工进行奖励, 物质激励是从物质方面奖励员工创新, 二者相互支持, 互相补充。同时, 需要注意的是, 在建立这种激励体制时特别要注重公平, 应该动态的对激励体制进行修正, 允许在创新过程中出现失败, 不要只凭经验判断进行评估, 以免破坏创新的倾向和员工创新的积极性。
3.3 从心理授权的角度-控制授权的度
(1) 通过授权来激发企业一线员工的创新行为及工作积极性。
许多研究者都认为授权有利于提高员工的动机从而影响员工的创新行为, 许多实证研究也表明授权对员工创新行为有着积极的影响。相关研究也证明了授权可以通过提高员工的内在动机进而促进个人创新行为, 这比仅仅依赖外部激励更持久也更加稳定。员工的内在动机提高了以后, 员工会对其工作更加满意, 并更加热情积极的对待工作, 及时对工作的不足作出反应进行反馈, 同时内在动机高的员工更可能产生创新构想, 因此成为创新的宝贵资源。本文认为对于企业的一线员工无论是从理论还是实证研究都证明授权对员工创新行为和内在动机都有显著的影响, 因此企业管理者无论是从员工工作动机还是员工创新行为角度都应该给以他们适当的权限。
(2) 合理授权, 充分发挥授权对员工创新行为的影响。
从授权的四个维度 (工作意义、胜任力、自主性和工作影响) 进行分析。在创新构想产生阶段:工作意义、胜任力都具有积极的影响这与许多研究者的观点授权能够使员工具有创新想法是一致的, 在此阶段企业应该从授权的形式和内容上作出调整, 让一线员工感知到工作的意义和胜任力是重点。另一方面企业可以适当控制员工对工作自主性和工作影响的感知。在创新构想的实施阶段:胜任力与工作影响具有重要的作用, 在该阶段企业应该肯定员工的能力并对员工的创新想法给予更多的正面的评价和引导, 提高员工对自身完成工作的能力的认知, 这样就可以促使员工对创新构想进行必要的研究;此外在这个阶段授权时还应该注意要努力树立有创新行为的员工在组织中的影响力或者权威, 促使员工进行创新构想的执行和扩散。这样的授权既达到了提高员工内在动机、促进服务创新的目的, 也能够适当降低了因为授权不当而给企业带来的不利方面。
参考文献
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