重组企业范文

重组企业范文（精选12篇）

重组企业 第1篇

一、兼并重组为什么要做好“重组整合”

(一) 并购理论的认识

企业在资本运作方面非常重要的手段就是“并购”, 企业通过并购的方式快速实现其在经营和发展上的扩张。并购通常有收购和兼并两种形式, 企业间的收购通常指不同企业间股权或资产的购买活动, 从而对被收购企业实施控制权和所有权。企业间的兼并通常是两个或多个具有独立性的企业通过某种形式合并成一个企业, 兼并实务中常为某家强势的企业合并另一家企业过程。两者之间最大的区别是, 企业之间收购完成后, 被收购一方的企业法人资格仍然保留。有关资料和数据统计表明:全球500强企业, 占份额八成的企业主要通过兼并收购来完成企业快速的发展。

(二) “重组整合”的关键

著名管理学家彼得.德鲁克在《管理的前沿》一书中认为, 企业并购不仅仅是一种财务活动, 只有在整合上取得成功, 才是一个成功的并购, 否则只是在财务上的操纵, 这将导致业务和财务上的双重失败。经营控制权的取得并不意味并购的终点和成功, 只能算是并购第一回合的完成, 要取得最后的全面的成功, 企业必须对目标企业进行整合。这个过程主要有以下五个方面的内容:

1.战略整合。战略是方向, 战略整合是企业并购后发挥协同效应的关键。

2.业务整合。通过整个运作体系的分工配合以提高协作、发挥规模效应和协作优势。

3.制度整合。管理制度对企业的经营与发展有着重要的影响, 因此并购后必须重视对目标企业的制度进行整合。

4.组织人事整合。通过组织和人事整合, 可以使目标企业高效运作, 发挥协同优势, 使运作系统互相配合, 发挥规模优势, 降低成本费用, 提高企业的效益。

5.企业文化整合。企业文化是企业经营中最基本、最核心的部分, 企业文化影响着企业运作的各个方面。

(三) “重组整合”的重要性

从理论上看, 企业并购对于实现经济结构的战略调整、促进资产流动、扩大生产规模、提高经济效益、实现资本和生产的集中、推动国企改革、促进文化融合和管理理念提升等诸多方面都有积极的作用。但是, 实际效果并非如我们的预期的那么大。究其原因, 是因为企业并购行为是一项非常复杂的经济活动, 在其1+1的过程中, 涉及到两个企业的战略、业务、制度、组织和企业文化等的整合, 如果整合得好, 并购的积极效应就显著;如果整合得不好, 效应不明显, 反而会给企业带来损失。因此, 注重企业并购后的整合, 是企业并购效应得以体现的保证, 也可以说是支撑条件。

笔者认为对于企业间的兼并重组, 目标就是重组双方要实施一系列的协同管理措施来提升资源整合效率, 使其不断的发展和壮大, 实现重组双方的战略目标;若双方在这些个关键问题上整合好了, 兼并重组的叠加效应会十分显著, 反知若只是完成兼并而没有实现系列整合, 不但不能增效反而会产生内耗和打乱秩序给重组后的企业带来损失。

二、兼并重组发展历程

从1997年, 朱鎔基副总理在“国有企业再就业会议”上指出:做好国企“减员增效、下岗分流、规范破产, 鼓励兼并”工作开始, 国企开始了最大规模的以政府主导的兼并重组。当时国务院指出:负债率偏高、亏损严重的国有企业, 但没有完全面临破产的企业, 国家将鼓励企业间兼并, 实现资源整合和企业脱困, 减少企业破产带来的不利影响。为提高相关行业间的兼并重组, 国家还鼓励在国有企业范围内实行跨区域、跨部门合理划转资产。规定“优势企业兼并困难企业, 兼并企业要全部承担被兼并企业的债务, 同时要安置好被兼并企业的职工”。这一时期的兼并重组更多带有政府性、扶持性、政治性、社会性, 是强势一方对亏损严重或濒临倒闭的另一方的控制或进入, 其目标就是做大。

经过十五年的发展, 中国经济尤其是国有经济的发展步入高速期, 受中国经济发展建设的特点的影响, 大量的投资涌入钢铁、汽车、水泥、制造等基础建设行业, 产能的严重过剩, 资源过度的消耗, 产出远远大于需求, 同类、同行业的无序竞争加剧, 国有经济结构开始出现严重失衡和不可持续, 培育了很多以制造为核心竞争力的产业, 企业发展也步入一个微利时代, 经济发展又走到了瓶颈。2012年底, 国家发改委、财政部、国资委、证监会等九部委酝酿相关政策, 着力推进钢铁、汽车、水泥等八大重点行业兼并重组。2013年初, 工信部联合发改委等12个部门联合印发《关于加快推进重点行业企业兼并重组的指导意见》, 着力推进汽车、钢铁、水泥等九大领域企业兼并重组。到2015年, 将形成具有世界级的超大联合企业。这一时期的并购更多带有结构调整性、经济性、可持续性。从结果导向来看, 其目标是做强。

笔者所在的国有企业正好在这两个时期顺应了国家的政策, 先后在行业内实施了对目标企业的兼并重组。之前的兼并重组历程近十年, 是相对优势的企业对困难企业的重组, 是通过政府协调和介入, 通过兼并重组寻求共谋发展的道路。从兼并方的出发点看, 主要目的是通过并购重组来搞活、盘活资产、实现规模扩张, 被兼并方则是通过优势方的重组后, 在资源、管理、技术上的引入, 实现系列的改革、管理和发展, 实现经济的增长, 促进企业发展。

之后的两家大型国企的联合重组也已基本完成, 是笔者所在集团企业与另一家集团企业的重组。两家企业都具备相对优势, 在行业中具有高度的融合性, 都是国有大型钢铁企业, 是通过资本市场完成股权控制, 是两家国有大型企业的联合重组, 不仅仅是做大, 更大程度上是做强的理念, 重组双方将在战略、资源、技术、人才、管理等方面实现协同, 谋求共同发展。

这两起兼并重组非常具有代表性, 都有非常强的时代背景, 完全顺应了时代发展的要求, 但是之前的兼并重组通过近十年的发展, 可以说有得有失, 更多是要从重组过程中找出得失, 通过分析总结为之后的兼并重组更好的完成“重组整合”提供宝贵经验。如果之前的兼并重组在相当长一段时间里, 没能实现从兼并时1+1=2向1+1>2的转变, 其结果是输在“重组整合”的系列工作不到位, 导致兼并重组后的目标未能实现。那么之后集团企业的联合重组重点就要解决好“重组整合”, 国企将在这一轮完成多行业的兼并重组, 接下来的工作就是进行“重组整合”, 而这项工作必须筹谋在先, 认真对待。

三、兼并重组案例对整合失效的分析及思考

案例简述:以之前的兼并重组为例, 重组方是一家国有钢铁企业, 为实现其做大、做强产业, 实现多元化发展的战略目标, 在过去10年经历了多次兼并、收购同行业和相关产业的发展历程, 通过资本运作企业虽然得到扩张, 也实现了整体的做大, 但整体经营绩效却没能够增强, 在兼并后较长的重组期未能解决好系列整合问题, 终因企业扩张太快, 摊子摆得太大, 资源管理整合不足, 被重组企业经营未能根本改善甚至恶化, 导致公司整体经营绩效下滑, 企业做大后没有能够做强。如果从“重组整合”的要求对照检查来说, 案例反映的问题值得认真总结。

(一) 整合失效的原因

1. 没有战略定位, 发展思路不断调整, 带来系列问题。

重组企业若没能在战略目标上协同, 未能将局部发展和集团整个发展结合起来, 仅以局部的短期发展为目标, 搞好了一好遮百丑, 搞不好就换人。这样的后果是领导一变, 经营管理思路就变, 导致企业管理没有形成体系和定式。案例中企业重组期领导换了三任, 三任领导三种管理思路, 没能在统一的战略目标下持续进行, 发展思路不断调整, 企业的管理一直处于反复之中, 重组后企业经营绩效始终未迈出实质性步伐。

2. 大集团管控问题。

随着集团兼并重组, 企业规模扩张, 集团管控的范围和层级增加, 集团控制下的各个独立企业如何更好发展需要统筹考虑。案例中集团对兼并企业没有整合后的协同发展目标, 企业发展靠走一步看一步, 出现管控失衡。同时在发展问题上没看清, 出现投资决策考虑不全, 投资预算控制不严, 结构调整未达目标;日常管控中关键业务的控制和重点业务的操作细则不完善, 岗位权责不明确, 无法完全达到有效控制, 追责制度不够健全, 造成企业内控风险增大。总的来看集团做大后, 集团对下级的管控多以“从头管到尾”的模式进行, 总怕管不细管不到, 长期来看这种体系将产生大量内耗, 增加管理层级和管理成本。笔者认为集团管控要管头要管尾, 但不能“从头管到尾”。

3. 体系不顺, 没有建立一套稳定的管理模式。

管理模式处于探索之中, 运行流程不顺畅, 各项管理职能未得到充分发挥, 运行效率低;资源配置效率较低, 资源未能按集团整体效益最大来配置, 输送式的管理带来内耗极大;基础管理工作没有夯实, 更多是照搬制度和靠人管, 并没有深入基层去研究和梳理业务流和管理的结合点, 真正制定出适合企业管理的办法;因此才会出现在执行中很多制度和管理方法卡脖子。企业亏损不怕, 只要基础管理夯实就能找到问题的解决办法, 对症处理并坚持不懈的抓下去直到改善。

4. 重大问题上存在“调而不研、研而不决”情况。

面对兼并重组后的困境, 管理层借助外部审计、内部审计对问题反映, 但都没能从根本上找出问题的根源。一是很多问题没有及时解决, 经营颓势导致信心不足, 面对棘手问题解决力度不够。二是集团管控失效, 决策层没有形成共识, 对发展中面临的重大事项没有在有效的决策机制下进行, 将决策权下放给主要领导灵活处理而没有通过集体研究决策, 未按照规定的权限和程序实行集体决策审批或者联签制度, 导致局部发展与整体发展失衡;三是管理层急于扭亏, 对问题缺乏深入细致的研究, 没有形成双方经营发展的协同, 无法助力优势克服劣势。急于扭亏的思路导致很多措施不能延续并长久作用, 管理思路和目标没有长远考虑, 导致无法在有效、有续、持续的管理思路下进行管理。

5. 换人换思路的做法需谨慎。

兼并重组后, 以短期能否扭亏为目标, 完不成目标就换人, 重组后企业管理的思路和措施随着主要领导人的更换而终至。领导更换频繁, 公司发展不连续。在被重组企业的问题上没有从整体和较深入的层面研究, 也没有在高层达成共识和统一决策意见, 在长期亏损的情况下只能换领导人来解决眼前问题, 发展思路不断变化, 缺乏连续性, 一直处于反复之中, 处于探索前行。换人换思路导致目标不能延续, 不能扬长避短, 顾眼前利益而忽视长远发展, 不按公司治理去经营管理, 教训也是深刻的。

6. 重组多年没有明确的、系统的整合方案。

一是对被重组方的困难认识不足, 解决问题的预期较乐观。二是在兼并方案的设计上, 过多采用了本企业的主观意愿, 生硬的将自己这套抬上去, 而未考虑被重组企业的特殊性。三是措施不够全面没有保障机制, 在时间上太乐观、急于求成, 管理方式上采用移花接木的方式并没有考虑各自的特性, 没有充分的整合管理信息, 扭亏措施上也没有中长期的战略措施保障, 最终结果就是短期目标完不成, 长期经营亏损。

7. 文化整合没有形成。

每个企业的发展都有自己的文化基础, 并且多年来形成了根深蒂固的思想, 重组前两家企业的差异是多方面的, 如何使重组后双方缩小这种心里差异是关键, 领导们往往不太注重这此, 但是往往这里很容易出问题。关于文化的事, 需要各级领导沉下心来, 到基层去寻找管理灵感和管理的关键点, 如果对并购重组后的企业文化建设不重视, 没有平等对待被并购方的员工, 并购双方的文化没有融合, 企业发展潜藏问题。案例中企业重组8年来, 不但没有树立新的文化, 原有的文化也被打破, 企业员工的精神支柱失去了, 企业的价值观就失去了, 职工能否以厂为家, 干部能否以身作则都存在问题。

(二) 整合失效的思考

1.重点在于“重组整合”过程。企业间若为了兼并而兼并, 易形成“貌合神离”现象, 表面上是兼并, 但实质上还是维持老一套, 你搞你的我搞我的, 出现这种状况都是整合不到位。兼并重组后公司战略目标能否实现, 最重要的是系列重组工作, 这需要双方在充分研究各自企业的管理特点和优势、劣势分析后制定, 最终在双方的战略规划上协同, 在系统业务上梳理整合, 在制度建设和组织人事上整合, 在企业文化方面实现真正整合。兼并过程仅仅是实现股权结构变化和解决企业财务报表的问题, 而之后的重组才是体现企业管理和软实力的真正较量。案例中反映的重组过程不到位, 最值得深思的就是兼并方在企业整合方面没有做细致工作, 而是将其管理体系硬生生的移植到被重组方, 并未考虑有效融合, 是接受也罢不接受也罢, 就得这样做。其结果是各自的管理体系都被打乱都没有从中获益。

2.要将战略整合放在第一位。企业间通过兼并最重要的目标是实现经济结构战略性调整, 因此将战略整合放在第一位显得十分重要。双方实现兼并后重组一方与被重组方若不能在各自的战备规划上进行配合和达成共识性的融合, 那么1+1>2的协同效应和助强作用就很难发挥出来。因此, 首先要做的头等大事就是双方在战略规划上的全面整合, 这是企业发展方向的支柱, 只有充分研究好战略整合, 使其能够符合重组后整个企业可持续发展的需要。这样做的好处是双方能够在共同的企业愿景下实现相互配合, 将资源的最大效应发挥出来, 使整个大集团板块间各个业务单元之间能够相互关联、协调沟通, 营造一个真正可以共享和共用的运营管理体系。

3.要有长期整合绩效观念。近十几年间的兼并和重组是国有企业在经济结构调整和经济改革中的一个重点也是热点, 兼并重组的行业类别也由同行业的整合, 发展为多产业的延伸整合, 有横向的、有纵向的、有跨行业的多种形式的兼并重组。有成功的有失败的, 但在兼并重组的成功已否评价, 各有说法, 在很多企业来说, 通过兼并方式来实现短期的规模最大, 通过财务上的指标来体现兼并的收效也是有的, 但真正要证明兼并的成功还需要有更长远的策划和评价体系, 并且很多的工作也不是一蹴而就的, 需要更多的时间和投入更大的精力来做。本案例在兼并的初期重视短期扭亏效果, 忽视了重组后的中长期发展, 打乱了既定方针和工作部署, 企业本应循序渐进的工作部署不能承接, 换人换思路导致各个时期的措施和决策都不能有效持续的承接下去。这种只重短期目标的行为, 将极大的损害已经固化的管理体系和基础, 导致更大的管理风险和内部成本增加。

4.要在企业文化上创新。文化说到底就是人之间的事, 无论何种形式的企业都是依靠人来实现各种活动和目标, 企业家常说“三流企业靠生产、二流企业靠营销、一流企业靠文化”。企业管理中“企业管控之文化管控”是非常重要的, 这是一个企业内在实力也就是通常所说的“软实力”的体现, 而“企业文化建设”就是其中最为核心的部分。兼并重组企业在重组后, 这方面要下功夫认真对待, 我们常说文化靠的就是“人”, 管好了、人成事, 管不好、人坏事。因此兼并重组双方在人的问题上融合了, 人所依赖的文化就能找到融合点。关于文化的事, 需要各级领导沉下心来, 到基层去寻找管理灵感和管理的关键点, 如果对并购重组后的企业文化建设不重视, 没有平等对待被并购方的员工, 并购双方的文化融合没有, 企业的发展就成问题, 最终甚至导致失败。

5.双方应从对方的优势中汲取养分。这点非常重要, 企业间的重组无论是强与强的联合还是以强助弱的兼并, 在长期的重组过程中, 必然有排斥和接收, 尤其是在资源、技术、人才交流上体现充分。强势方切不可以主导身份强势引入资源和管理, 否则久而久之双方都会因违背整合理念和经济规律而付出代价。案例中企业重组后, 为尽快扭转亏损局面, 重组方将其资源大量输入被重组方, 以扶持方式来实现扭亏脱困。几年过去, 接收方产生依赖性, 并且经营管理模式也不知不觉产生偏离, 自身的业务反而被弱化;而重组方发现多年的输送方式经营, 其在市场和产品开发上也受到牵制, 被反依赖, 当市场变化时并同抵御风险的能力反而下降, 双方协同发展和提升的机会失掉。从整合发展和市场认可的角度看, 这种重组使协同效应不能实现, 背离了经济规律市场不认可, 也极大损害了双方进一步发展的机会。

(三) 做好“重组整合”意义重大

1.实现1+1>2目标有力保证宝钢的联合重组之路要引起关注并研究。宝钢在“十一五”期间及时调整发展战略, 以国家发展改革委出台的《钢铁产业发展政策》为指导, 通过强与强联合、通过兼并重组、通过互相持股等方式进行战略重组, 提出了打造一条主线、实现两个转变、站稳一个落脚点的战略发展新思想, 即通过实现规模扩张这条主线, 实现从“做精”到“做精+规模”的战略转变, 完成了从企业自我发展到兼并重组加速自我发展相结合的扩张转变。“十一五”期间宝钢实现了对广东区域的钢铁业务整合、宁波钢铁收购、新疆八钢、福建德盛不锈钢的兼并重组。宝钢的兼并重组之路给我们的启示:一是企业战略发展需要提升整合后效率;二是市场导向为主, 实现以市场效益最大为原则;三是政府参与协调解决的思路, 给企业创造良好经营和投资环境。从另一个角度看企业要做大做强, 不能为兼并而兼并, 更不能通过单纯的兼并来实现1+1>2的目标, 那些想通过兼并来实现短期目标和实现短期经济增长的企业行为, 最终将导致企业陷入追求短期效益而丧失长远发展的机会, 严重的后果就是使重组企业陷入经营风险和财务风险的双重危机之中。

2.最大限度的降低兼并动荡期带来的不利影响。从过往的经验总结来看, 兼并重组是一把“双刃剑”, 并不一定带来效益的提升, 如果措施不得当可能适得其反。现实中, 不少企业由于对兼并重组缺乏“重组整合”的系统考虑, 并购存在一定的盲目性;很多企业对兼并重组的风险认识不足, 导致中途“流产”;还有一些企业兼并重组方案很“漂亮”, 但在并购后的资产、人员、管理和文化的整合方面做得不够, 出现貌合神离、各自为政、内耗增大等不利因素, 最终导致失败。

企业重组方案 第2篇

根据国家法律法规、中央、省市一系列政策、规定和我局创业发展提高广大干部职工福利待遇的需要，为创办符合法规、明晰产权、理顺管理、阳光操作、科学运营、机制灵活、健康发展的企业，更好促进大桥创业工作，经过认真学习中央政策相关法律法规和文件，对岳阳市多家事业单位下属企业管理模式的了解和研究，结合目前我局现有三个企业的经营实际情况，特提出以下企业重组方案，请予审议。

一、总体思路

（一）两种性质，相互依存。即重组一个国企、一个民企，既充分发挥两种企业性质的优势，弥补不足，又实现企业业务互转经营，确保利益最大化。同时做实做强管理与经营并重的发展理念,并在应对政策变化时可进可退。

1、国企的优势

（1）对外是门户招牌：事业单位利用国有资源和资产所创办的具有产权的企业一律为国企。要做到名正言顺、不收不捡、合法合规、光明正大，公开让外界知晓我局创办了企业，就必须打出国有企业的牌子。国企的创税创利、保值增值作用会使我局赢得上级领导和有关部门的支持。

（2）对内是发展理念：单位公开创办企业（国企）是落实“管理与经营并重”发展理念的具体行动，是增强单位职能，拓展工作范围，激活单位朝气活力的具体行动。

（3）承接业务方便：国企在承接行政事业单位业务，特别是本单位企业时比私企方便，一是贯例支持，二是手续简单，三是经得住检查。正是这个原因，所以我市其他行政事业单位所办企业均为国企。

（4）上缴费用少：国有资产投放在国企不用交租金，只需上缴2—3%的国有资产占有费，而私企必须交纳合理的租金，租金必须全额上缴市财政。如只办私企，则我局仅广告牌的租金都是大数目，且必须全额上缴。

2、国企的不足

（1）不方便产生利润。一是利税比率高，营业税我们在3—6%，利税大约在32%左右；二是新政策规定利润若上交局财务，则局财务必须全额上缴市财政，形成光为国家作贡献，企业自己白干的局面。

（2）不方便开支。一是每年国企有多个部门要进行严格的检查，包括税务、财政、审计（私企只有税务检查）；二是新政策规定财政对国企的监管由资产管理变为资本管理，监管力度更大，（若需开支可适当通过工会〈股东〉的口子上缴部分费用）。

3、私企的优势

（1）检查少帐务好做，只有税务检查。

（2）方便开支，既可直接分红，又可适当承担一些行政开支。（3）经营方式灵活，在某些市场竞争力强于国企。（4）资产积累职工永久受益（国企增值是国家受益）。

4、私企的不足

（1）单位不具有产权，不能对外宣讲为本局企业；（2）租赁费用高。

（3）从国企接业务简单，但从行政事业单位接业务手续复杂，善企业手续，站稳脚根，认真研究新政策，适应新形势，科学利用资源，抢抓有利时机，创新运营机制，使企业合法合规，紧跟时势，科学发展；建立一系列集体议事、监督执行、公开透明的决策、监督、审批制度，使企业阳光运行，严防腐败，健康发展；建立科学合理的激励奖励机制，使支持企业发展的有功之人和部门收入合法化，激发全局创业热情，使企业更有活力，和谐发展；发扬艰苦奋斗、勤俭节约的优良传统，从严管理，厉行节约，严把开支关，严控企业成本，争取最大利润，让干部职工放心、信赖，使企业高效发展。具体如下：

1、组建股东会、董事会、监事会（我局国企、民企均为股份企业）股东会成员：刘锦明、刘国平、邵迈军、文强、李卫华、杨拥军、吴明成

董事会成员：夏成雨、喻伟、米卫、祖中华、古卫兵、刘湘岳、汤友华、袁爱玲

监事会成员：黎火焰、胡广、晏敏、黄翠林。

2、管理机构：设董事长（1名），提名由夏成雨但任，总经理（1名），提名由喻伟但任，副经理（5名），提名由米卫、祖中华、古卫兵、刘湘岳、汤友华担任，总经理助理（1名），提名由袁爱玲担任。

3、下设6个部门：广告部、路桥部、物业部、综合部、设备部、财务部。由副经理和总经理助理担任部门经理。

（五）企业组织

电力企业债务重组 第3篇

随着市场经济发展的完善和全球经济一体化趋势的加强，越来越多的行业开始在这种激烈的竞争中无法适应而被淘汰。经营亏损、资金紧缺、债务扩大等问题成为许多企业面临的问题，因此债务纠纷不可避免，在这种情况下债务重组就成为解决这类问题的有效方法。市场的竞争不可避免地也会影响到电力企业的经营，而在此我们就对电力企业债务重组问题做一番分析，以为有关电力企业债务重组提出有益的借鉴。

伴随着全球经济的一体化趋势的不断加强和市场竞争的日益激烈，一些企业因为经营不善，加之受到其他因素的影响，其发生亏损，债务负担加重的现象也将会日益突出。在这种财政危机出现的情况下，根据我国相关法律规定是允许债权人向法院申请债务人的破产，但是当债务人在申请整顿且债权人和债务人达成了和解协议时应该终止破产程序。除此之外，因为破产程序相关的过程较长，耗费时力，到最后债权人的债权能否如实收回还不得而知，于是债权重组就是在这种情况下产生了，它不仅缓解了债务人的危机，而且最大限度的保证了债权人的利益，对用户国家财政收支和税收政策的执行也不会产生影响。电力企业在这个市场化竞争的大潮中也不能独善其身，债务重组的问题也将会大量出现，所以我们在此对于电力企业债务重组问题的分析显得是有必要的。

债务重组方式的分析

在债务人发生财务危机的情况下，根据由法院做出的相关裁决或者与债务人达成的协议债权人做出让步缓和才能实现财务重组。这是企业重组过程中重要的组成部分，其重组方式主要有四种：一是将债务用资产清偿；二是将债务转变为资本；三是将债务其它条件修改；四是混合重组的方式。

企业施行债务重组后的影响

对债务人方面的的影响。首先债务重组可延长债务人的债务期限，无力归还的债务人若能与债务人达成相关延长债务期限的协商是最直接办法，能及时缓解当前面临的债务压力；其次债务重组后对于债务人而言，通过在上文介绍过的债务重组的方式还能改善当前的债务状况，减少负债率，这样就可以改变当前的财务危机的状况，以达到正常生产经营的要求；第三资产重组对于债务人而言在债务人债务到期而寻求和解的过程中实现在不计利息或者降息的基础上延长还款期限，有时还可使资金成本降低。，这样对于资金成本的节约是有一定帮助的；第四债权人为与债务人达成相关协议，在债务重组过程中的往往做出让步，这就可以使债务人通过减免部分债务本金及利息而获得债务重组直接收益。

对债权人的影响。首先是债权人部分本金或利息的损失，因为在债务和解的过程中，为了达成最后的和解，债权人往往需要在本金和利息的偿还中做出让步，这样其经济利益方面就直接遭受了损失。其次是在企业债务重组过程中还款期限会被延长。因为债务危机就是债务人无法及时偿还债务，所以才导致了债务重组的产生。在债务重组过程中，随着和解协议的达成，债权人本该正常收回的资本被延期了，对于资金的周转率和使用效率都有直接的影响。第三债务重组对于债权人而言其财务风险仍然较高。因为在债务和解和重组的过程中，当债权期限被延长时，说明债权人的资金还是继续再高风险的企业中，如果企业的经营失败，对用户债权人来说就是一种损失。

重视债务重组过程中会计处理的事项

重视债务重组和资产转让损益。实施债务重组是在债务人和债权人达成债务和解协议的情况下完成的，债权人在这个过程中是作出让步的，所以对于债务人来说无论采取哪种方式，债务重组都能够给他带来收益，而对债权人来说也必然在短时间内产生一定的损失。所以企业就应该设立“营业外支出——债务重组损失”和营业外收入——债务重组利得”账户，并将债权人和债务人的损益计入账户。

正确处理债务重组损益和资本公积。依据我国的债务重组会计准则，在资产重组的过程中，债务的账面价值一定大于将债务转变为资本和股权的公允价值，这部分应该被计入营业收入的债务重组的损益就是二者之间的差额。

或有支出和或有收益的问题应该被重视。我们不能确定未来事项的出现，所以这种情况不具有确定性的，未来某种事项出现而发生的支出或收益就是我们所说的或有支出、或有收益。在进行资产重组过程中，将来应付的金额中我们要根据谨慎原则将可能出现的或有支出计入内。这时也要债务重组的收益就是将来应付金额小于重组债务的账面价值。对于债权人而言，同理，在将来应收金额中不应该将在债务重组中涉及的或有收益计入在内，这是债务重组的损失就是将来应收金额小于重组债权的账面价值的差额，并在当期损益中应该将来实际发生的或有收益计入在内。

注意确认债务重组收益。在重组日要全部确认债务重组的收益。这样相应的所得税义务就会在债务人身上产生，且由于现金流入并不在该项收益中产生，而其偿还需要使用当期的流动资金，所以流动资金短缺现象的发生不可避免。

重视债务重组损益报表。债务重组损失和债务重组收益总额需要被债权人和债务人在财务报表中披露出来是我国债务重组会计准则关于债务重组信息披露方面的要求

企业经营活动的范畴并不包括债务重组的方式，所以债权人发生的债务重组损失被我国会计准则列入经营外支出，而债务人发生的债务重组收益则被我国会计准则列为经营外收入，且都被计入当期损益。不会给企业带来现金流的流入或流出是债务重组损益的一个特性，所以当期经营活动的现金流并不会被债务重组而影响到。在净利润的调整项目中如果我们不把债务重组损失和债务重组收益考虑进来，在现金流量表的编制过程中，“经营活动产生的现金流量净额”在主表和附表中所反映的将会不一致。所以作为净利润的调整项目，建议在增加一项“债务重组损益”添加到现金流量表的补充资料中。

债务重组问题是当今企业解决财政危机中常常用到的方法，对于现代企业治理体系的建立有着重要的作用。这些对债务重组问题的分析具有普遍的意义，所以对于我国电力企业债务重组问题的解决同样有着指导意义。

重组企业 第4篇

公告明确,企业重组适用特殊性税务处理的管理方式由事先核准改为年度汇算清缴时进行申报并提交相关资料。企业合并、分立中重组一方涉及注销的,应在尚未办理注销税务登记手续前进行申报。公告还增加了重组前连续12个月内分步交易的管理要求,企业进行年度申报时,要提交重组前连续12个月内有无与该重组相关的其他股权、资产交易,与该重组是否构成分步交易、是否作为一项企业重组业务进行处理情况的说明。

由于涉及到资产转让所得的递延处理和资产计税基础的调整问题,企业重组的特殊性税务处理需要采用台账管理、专家团队管理等方法加强后续管理。公告明确了征纳双方的义务和责任,构建了较为完善的企业重组特殊性税务处理后续管理体系。

概述企业债务重组 第5篇

概述企业债务重组 为避免债权人通过诉讼（仲裁）、强制执行等刚性手段来解决债务争端，实践中，负债企业一般可以采取以下两种方式：其一是申请破产。其二就是债务重组。债务重组在理论上可以分为持续经营条件下的债务重组和非持续经营条件上下的债务重组两种。本文中的债力重组是指前者，其目的是减轻企业的债务负担，成化企业的资本结构。在实践中比较成熟的债务重组方式有以下几种：（1）债转股。也称债务资本化。债务资本化是指债务人将所负债务转化为企业资本，同时，债权人将对企业的债权转化为对负债企业的股权的情况。目前，我国行政法规中规定的债转股仅限于金融机构与国有大型企来之间发生的债权转股权，即所谓的政策性债转股，但法律并没有明文禁止其他企业之间的债转股，而且，企业间债转股作为一种缓解企业资金紧缺的新手段已经得到越来越多的重视。（2）债务转移。所谓债务转移是指负债企业将其对债权人的负债转给第三方承担的行为。（3）债务豁免。债务豁免是指负债企业以低于债务帐面价值的现金清偿债务，即债权人豁免负债企业的部分债务，以在一定程度上减轻负债企业的负担。豁免部分债务带来的损失，应记入债权人当期营业外支出，但负债企业不宜确认债务重组收益。（4）债务抵消或债的混同。债务抵消分为法定抵消和约定抵消两类。《合同法》第99条规定，当事人互负到期债务，该债务的标的物种类、品质相同的，任何一方可以将自己的债务与对方的债务抵销，但依照法律规定或者按照合同性质不得抵销的除外。当事人主张抵销的，应当通知对方。法定抵消不得附有条件或者期限。所谓约定抵消就是当事人互负债务，但标的物种类、品质甚至数量均不相同的，经双方协商一致，进行的抵销。债务抵销一方面可以免去双方交互给付的麻烦，节省清偿债务的费用；另一方面可确保债权的效力，以免先为清偿者有蒙受损害的危险，特别是在破产程序中，破产人对于债权人有反对债权时，其债权人得以抵消，免除自己的债务，从而使自己处于优先清偿的地位。此外，《合同法》第83条规定，债务人接到债权转让通知时，债务人对让与人享有债权，并且债务人的债权先于转到期或者同时到期的，债务人可以向受让人主张抵销。因此，在债务重组实践中，债务抵销与第三方债权转让配套运用也较为常见。（5）直接融资增资减债。直接融资增资减债原则上不属于直接的债务重组的范畴，但有异曲同工之效。主要是负债企业在资本市场中吸引其他资金注入，改善资金紧缺的状况，使经营活动顺利进行，通过赢利来偿还债务。直接融资一般有两种方法，一是利用股票市场，即企业通过在境内外发行股票筹得资金，从而减轻企业的债务负担。二是发行可转换债券。（6）修改其他债务条件。企业间的债务一般是根据合同产生的，当一方因故不能履行合同约定的偿还债务的条款时，可与对方协商变更合同，修改债务条件来减轻负债企业的债务危机，通常包括：降低利率、延长偿债期限，消减债务本金或积欠利息等，在理论上可以被称为附或有条件的债务重组和不附或有条件的债务重组。这种方法适应于某些一时财务困窘，但尚有发展潜力的负债企业。

企业联合重组的乐清样本 第6篇

然而，包装行业的高利润、低门槛在吸引着优质新企业不断加入的同时，也夹杂着一些无证、无厂房、无设备的“三无”企业。队伍鱼龙混杂、重复建设加剧，乐清包装行业暗藏危机。

终于有一天，市场消化不动了，和绝大多数地区一样，有限的市场空间再也无力容纳源源不断的包装供给。产能过剩、产品缺乏核心竞争力成为乐清包装企业成长的“内伤”，来自产业链条的“上挤”、“下压”也使企业处境雪上加霜。他们深陷价格战的沼泽，有的干脆放弃主业，另谋出路，粗放式增长方式优势消失殆尽。

乐清包装行业就像一艘在大海上航行日久的巨轮，已到达了十字路口。未来的发展出路在哪里？

选择：整合重组

为数众多的包装企业为整合重组提供了选择的空间，同区域内的并肩作战，使他们彼此知根知底；而同样成长于乐清这片热土的外行业精英——正泰、德力西等企业集团的重组实践，则为他们提供了近距离学习的最佳样本。通过自愿结合、选择伙伴、重组资源，乐清包装企业走出了一条以整合重组为基础的成长道路。不同于之前的自然成长，这种成长方式并不强调新建增量，而是通过优化存量结构的方式，重新盘活资源，迅速做大做强。

从2005年开始，先后有14家包装企业通过整合重组，形成了如今乐清的4家行业龙头企业。作为走在前列的“弄潮儿”，让我们记住他们的名字：浙江金石包装有限公司、温州临港包装有限公司、新盟包装装潢有限公司、温州深发印务有限公司。

整合之后，企业规模扩大了、实力增强了，原来买不起的设备现在能出手了，原来承揽不了的业务现在敢拍胸脯了，甚至与供应商谈判也底气足了。于是，我们收到了以下这份令人欣喜的成绩单：金石包装年产值由2006年的8000万增至如今的6亿多元；临港包装年产值由2008年的6200万元增至如今的2亿多元；新盟包装2010年开始重组时年产值为9000万元，如今增至3亿多元。

行动：四次重组

第一次重组：金石包装快速成长为百强企业

浙江金石包装有限公司长期精耕于软包装领域。2005年，在协会出面引导下，成功兼并了温州市乐天铝箔有限公司，2006年又兼并了温州金信铝箔容器有限公司，实力迅速增长，并在嘉兴市创办了金石包装（嘉兴）有限公司、嘉兴雁荡包装有限公司、金石天津科技园等。

重组后的金石包装发展迅猛，从软包装起步，逐步扩大产品种类，除专注于核心产品的研发外，还将产品线延伸至乳品容器领域，先后推出了纸容器、塑料容器以及玻璃瓶，它的客户范围也从乳品行业扩大至日用化妆品、医药、食品等领域，客户群中不乏蒙牛、伊利、光明、欧莱雅、玛氏等知名品牌。

整体实力的提升，也为公司进行产品研发提供了支撑。如今金石包装已经拥有38项国家专利，两项产品被认定为处于行业领先水平。目前，金石包装生产的牛奶封口膜已经占据了全国市场份额的70%，酸奶盖膜也已占据全国市场份额的50%以上；公司每年产值以30%的速度增长，在2012年达到近6.3亿元。金石包装连续多年入列“中国印刷企业100强排行榜”，同时获得“中国软包装最具发展潜力综合实力奖”、浙江省名牌产品等荣誉；公司总经理孙国锦亦获得温州市“2010年度十大经济人物”称号。这些成绩的取得，都与金石包装走整合重组道路、迅速壮大实力密不可分。

第二次重组：临港包装的诞生与发展

乐清当地对瓦楞纸板需求量很大，而本地的瓦楞纸板生产企业大多规模小，难以满足客户需求，区域竞争力不强，导致当地大部分瓦楞纸箱企业要到周边县、市订购瓦楞纸板。乐清的瓦楞纸板市场面临周边县、市两面夹攻的激烈竞争局势。

协会在综合分析乐清瓦楞纸板产业的现实状况后，积极与企业商讨发展之路，决定再次走企业联合道路，努力实现产业的转型升级。2008年，在协会指导和企业努力下，乐清市福泰包装有限公司、黄华港包装公司、永固包装有限公司三家企业进行了重组整合，创办了温州临港包装有限公司，成立当年产值就达到2.1亿元，是兼并前3家企业总产值的3倍，大大增强了市场竞争力，提升了品牌知名度，扩大了产品在本土市场的占有率。

兼并之后，临港包装加大了在瓦楞纸板生产方面的人力、物力、财力及技术投入，同时更加注重建立良好的售后服务和产品设计开发体系，为客户提供设计、采购、运输、售后反馈等一条龙服务，客户足不出户就能得到优质的产品和良好的服务。

第三次重组：抱团联合成立新盟包装

早在2009年，当时还是浙江欧艺包装有限公司总经理的陈金国，接待了一家美国客户，对方要求为其提供比萨饼的外壳包装。这是一笔不小的业务，这位美国客户的订单量很大，然而陈金国却很无奈地放弃了，因为当时公司实力有限，无力消化这一庞大的业务，到嘴的肥肉就这么飞走了。在乐清，像欧艺包装这样的企业很多，因自身能力有限，主要围绕本地市场开拓业务，对于外地的大单只能望尘莫及。而众多小企业共同瞄向本地有限的市场空间，难免会出现价格战，出现本地企业间的自相残杀。

如何开拓区域外的市场？2010年，在协会的引导下，欧艺包装、高科彩印包装、华光包装、汇丰包装及自然人孙国锦（其中4家以企业法人入股，一家以自然人入股）通过资产重组整合，创办新盟包装装潢有限公司。

这次重组是乐清包装行业有史以来最大企业抱团联合，是产业链的一次重新整合，是包装印刷传统产业转型升级的又一次尝试，更是一次产业抱团整合提升区域品牌尝试。新盟包装成立后，各方面成绩显著，2012年实现产值超过3亿元。目前，新盟包装正努力实现从包装制造型企业向包装科技研发和服务管理型企业发展。

nlc202309051147

新盟包装的成立，成功地将市场触角延伸至国际市场。在新盟之前，乐清包装行业很少发展出口贸易，绝大部分都是做乐清本地的生意。企业整合之后，实力迅速增强，有能力揽下国际业务。为了完成这些大单子，新盟包装也在海外大客户和本土的小客户之间做出了取舍，放弃了几十家本土的小客户，集中生产具有高附加值的产品，提升企业利润率。

第四次重组：深发印务兼并正大包装、珠城包装

2011年1月，温州深发印务有限公司兼并了乐清正大彩印有限公司和乐清磐石珠城包装有限公司2家企业。经过3个月的沟通协商和资产评估，决定以企业增资的形式进行兼并重组。新成立的公司通过扩大生产范围、合理利用资源等方式，明显降低了生产成本，生产效率也随之提高，能够确保企业以优质的产品、合理的价格、准时快速的物流、高效的增值方式服务客户。

正如深发老总所言：“变革行动之前，思想一定要先变革。整合兼并是痛苦的，经过痛苦才能获得新生，只有兼并整合才能创造自由。兼并后，通过研发价值创新、营销模式创新、生产技术创新、管理效率创新，实现新的启程目标。”

反思：三个关系

通过以上4次引导较大规模的企业联合重组，协会对此也深有体会。概括而言，企业在联合重组过程中需要解决和处理好以下三个关系。

头和尾的关系

整合重组，中小企业要消除“宁当鸡头，不当凤尾”的传统观念。民营企业最大的优势是产权明晰、发展动力强劲，而最大的问题是产权封闭、势单力薄。因此，民营企业单纯靠自我积累来做大是非常困难的，这时需要有社会责任心、有远大眼光的龙头企业，像当年的正泰、德力西一样，主动出击，寻求整合重组的契机。事实证明，不仅这些大企业自身得到了跨越式的发展，成为乐清乃至全国的行业龙头，同时，小微企业也获得了很大的经济效益。

小和大的关系

整合重组，龙头企业要有“整合优势资源，打造行业母舰”的远大目标。前几年，乐清市绝大部分集团企业热衷于在外地购地扩张，忽视了在本市整合优势资源。乐清的土地要素缺乏是不争的事实，然而拥有数以万计的中小企业也是乐清独特的资源优势。因此，企业家应转变思想观念，清楚地认识到企业要做大、做强必须走联合之路，优势互补，这样才能突破和解决包装企业低、小、散的发展瓶颈。此外，只有壮大自我、做大做强，才能引起政府部门的重视，才能更有效且快速地解决资金、人才及土地问题。

远和近的关系

整合重组，企业应自愿参与，防止“拉郎配”。乐清这些兼并重组的企业都有共同的特点，都是当地有一定影响力的企业，都有共同的目标和理想，在合作过程中能够做到顾全大局、牺牲小我。特别是在处理涉及个人利益问题时，积累了一定的方法和技巧。我们的经验是，设备折旧、债权债务处理、董事会配备、股份设置、工人合法权益等事关个人利益的话题，一旦提到桌面上讨论，很容易让合作谈崩，马上变成一盘散沙。比如，谁家的地皮自己说值150万元，其他人说值70万元、100万元，若在这些问题上纠缠不休，争论就将永无休止。采取的对策是可以提前摸底，针对重点问题做出针对性方案，如对场地可以实行统一租赁，对于设备问题，该淘汰的淘汰，该折旧的折旧。企业家们要将大部分精力用来讨论联合后发展的前景，将眼光放远，如此，大家的方向才能统一，目标才能明确，才能使企业健康快速发展。

在这些兼并企业的带领下，目前乐清还有多家包装企业也正筹备新一轮的兼并重组，预计在不久的将来会组建2～3家大型的集团公司。在这一过程中，协会将一如既往地为他们做好沟通和协商的服务，并将持续鼓励企业通过强强联合、大小联合、内外联合、资产重组、产业链延伸、品牌联盟等形式，实施整合重组，提高企业的自主创新力、产业配套力和市场竞争力，促进产业转型升级，实现企业做大做强，让乐清包装行业走出温州、走向全国。

一个行业要想永恒发展，不能抗拒潮流，而应预测未来。乐清包装行业的整合重组便是顺应潮流之举。而作为行业协会，其职能在于创新、创意，营造宽松环境，促进产业结构调整，推进转型发展。没有创新，没有大平台、大载体建设，就不能解决产业低、小、散问题。

重组并购企业的文化融合 第7篇

一、企业文化融合问题产生的背景

要想解决好这个问题, 首先要从两大方面分析问题产生的背景:

1.重组并购企业的文化融合需求。企业重组并购的方式, 有的是市场化并购, 有的是行政性重组, 重组并购的方式不同, 被重组企业的实际情况不同, 给重组并购的成功带来了不同的挑战。通常情况下, 重组企业主要担心如下几点: (1) 如何才能真正实现重组并购1+1>2的目的? (2) 如何评估被重组企业文化资产的优劣? (3) 被重组企业的现有文化会对重组后的企业产生什么影响? (4) 对重组并购企业的文化融合策略是什么?

2.被重组并购方的文化融合需求。重组并购是企业发展过程中的一项重大事件, 它会给被重组、被并购企业的管理层和员工队伍带来巨大的心理震荡。较为常见的心理担忧表现在以下几点: (1) 被并购后, 本企业的业务将会如何发展? (2) 在新公司的业务布局和架构中, 本部门的定位与重要性将会发生什么变化? (3) 业务整合会不会消弱本企业的市场竞争力和市场地位? (4) 进入新公司后, 本企业的员工会不会沦落为“二等”公民? (5) 自己与自己所在的部门会不会被边缘化?

二、企业文化融合的原则

企业文化融合, 要从根本上理清几个关系, 坚持好以下几个原则:

1.处理好“体”与“用”的关系, 一切从实际出发。理论为体, 实践为用。企业文化融合的理论很多, 但不能照搬套用。重组并购企业要不忘重组的初衷, 根据所在行业的企业文化整体水平、重组的方式、被重组企业的文化现状等综合因素, 能动地将理论与企业实践结合起来, 量身定制适合本企业、有利于重组成功的文化融合模式, 创造性地推进文化融合工作, 为企业的产品整合、品牌整合、人才整合、市场整合铺平道路。

2.处理好“和”与“同”的关系, 文化有容乃大。文化的真正力量在于“以文化人”, 而“化”的前提是“融”, “融”的根本在于“包容”。企业在重组并购过程中, 首先要具有文化的包容力, 即善于发现被重组并购企业的优秀文化基因和文化优势, 并加以保护利用, 最终为重组后的企业所用。“和”的前提是存在不同, 不同而和, 才是多元并存, 多元协同, 才能体现出大企业大文化的繁荣与向心力。尤其是对于全产业链和跨行业经营的大型企业, 多元并存、多元繁荣的企业文化局面是最好的文化融合境界, 千万不可只为表面一致, 粗暴取消被重组企业的文化印记, 实施文化垄断, 挫伤被重组企业的文化创造力。因为文化创造力是企业创新的原动力, 是最应受到保护的宝贵文化资产。这种文化创造力, 通过不断转化, 最终会成为企业品牌的扩张力。

3.处理好“法”与“情”的关系, 文化融合重在融情。企业重组并购过程中会出台许多相应的制度, 制度具有刚性, 必须执行, 但是考虑到被重组企业的员工在心理上需要一个适应期或是转变期, 所以企业文化融合工作更需要展现出特有的柔性, 切记生硬、冰冷、粗暴的做法, 否则欲速不达, 基至适得其反。因此, 在这方面, 尤其要注意企业融合的方式方法, 使重组企业的员工充分体会到被尊重、被关心、被理解、被信任、被期待的感受, 为企业文化的深度融合打下情感认同的基础。

三、重组企业文化融合的主要路径

重组企业文化融合的方法各有不同, 是否真正可行, 要与企业重组的方式与重组企业的文化现状相适应。因此, 需要分门别类进行方法介绍。

1.针对产业链打造的企业重组并购, 文化融合适宜选择战略驱动与愿景引领的路径。这类企业重组并购是为了打造全产业链, 完成企业在整个行业的布局, 形成巨无霸地位。从这个意义上来看, 被重组并购的企业填补了重组企业的某项业务空白。因此, 被重组并购企业的重要性显而易见, 而且在新的平台上, 被重组企业拥有了更大的发展空间和资源配置能力, 企业未来的发展前景更加值得期待。针对这类企业重组并购的文化融合, 应当通过向被重组企业明晰企业战略与愿景, 提振被重组企业的员工精神和信心, 通过战略驱动与愿景引领的方式完成文化融合的第一阶段任务。

2.针对同业整合进行的重组, 企业文化融合适宜选择标杆文化示范推广的路径。此类企业重组是为了进一步整合资源, 内部消肿, 提升企业的运营效率, 使企业经营管理再上层次。这类企业重组, 一般都发生在内部, 是兄弟企业之间关系的重新调整与定位。针对这类重组企业的文化融合, 适宜走标杆文化示范推广的路径。具体来说, 就是在同类企业中树立标杆企业, 并总结该标杆企业的文化模式, 在全集团推广。在推广过程中, 可能会遇到各种阻力, 但是这是企业重组的需要, 是文化管控的必由之路, 否则, 任其自然, 就失去了同业重组的意义。在必要的情况下, 可以适当从标杆企业选派中高层管理人员, 把标杆企业的优秀文化与管理经验带到被重组企业去, 快速完成对被重组企业的文化融合与管理提升, 从而使整个企业的内部凝聚力和市场竞争力在短时间内得到提升。

四、重组企业文化融合的策略与方法

具体到文化融合的策略, 有以下几个要点: (1) 稳中求变, 宁缓勿躁, 把准节奏。 (2) 以柔克刚, 人性化关怀, 创新性操作。 (3) 注重细节, 时时处处展现新文化魅力。只有明确了这三大策略, 从长计议, 着眼未来, 才有可能在具体工作中, 针对具体问题, 创新工作方法, 使文化融合产生潜移默化的作用, 尽显新文化亲和力和凝聚力。

文化融合的方法很多, 只有与真实案例相结合, 才能道尽此方法的真谛。我们介绍方法并不是希望企业照搬方法, 而是通过学习典型企业的成功方法来启发自己找到最适合本企业的方法。

1.文化融合如何从“头”做起?企业文化融合从领导做起, 这个方法已是老生常谈, 但是如何做?做什么?如何保证成效?其中确有高下不同之别。众所周知, 宁高宁入主中粮后, 开启了中粮大规模兼并重组的新时代, 宁高宁本人被业界誉为企业整合的高手。其实, 宁高宁还是一个文化融合的高手, 否则, 中粮集团从田间到餐桌的全产业链打造也不可能在几年之间一蹴而就。作为集团头号人物的宁高宁, 如何率先垂范, 带头进行文化融合?两件小事可见一斑。2005年3月, 在原中央企业中国土产畜产进出口总公司加入中粮后的第一次集团经理人年会上, 董事长宁高宁在大会的第一天提议, 中国土畜公司经理人就坐, 其余中粮经理人全体起立, 用持久的中粮式三遍“爱的鼓励”欢迎中国土畜经理人加入中粮大家庭。2010年, 在中粮一年一度的新春峰会上, 宁高宁上台致辞前主动要求换上蒙古族服装, 因为不久前中粮刚收购了蒙牛乳业, 蒙牛也成为了中粮的一员。对于被重组的企业而言, 这些“意外”的仪式或举动, 足以让他们感到温暖与感动, 但对于中粮而言, 这些“意外”都是精心设计、刻意而为的“意中”之举, 这其中蕴含了中粮文化尊重伙伴、接纳伙伴的诚意。

2.文化融合如何从“体系”做起?企业文化融合不光需要以情动人, 更需要以理服人。这个“理”, 可以理解为企业文化理念体系, 它是企业文化融合的思想基础。所以, 实施重组并购的企业, 必须有完善企业文化体系。还以中粮为例, 2004年12月, 宁高宁从华润转战中粮, 上任伊始, 即刻开始企业文化再造, 通过一系列重组并购的举措, 很快将中粮从传统的单纯贸易型企业发展升级为全产业链企业, 并将中粮的管理干部层改造成最具市场化的职业经理人团队。在这一过程中, 以“忠于国计, 良于民生”为核心价值观、以“忠良”命名的中粮集团企业文化理念体系同步形成。在这个体系中, “忠”文化的内涵, 主要体现在忠于职守, 忠于股东的“放牛娃文化”和坦诚向上的“阳光文化”。“良”文化的内涵, 主要体现为“产业链, 好产品, 安全优质好生活”的产品理念和“高境界做人, 专业化做事”的人才理念以及“源于自然, 重塑你我”的品牌理念等。正是因为有这样一个思想先进包容性强的企业文化理念体系, 使“忠良”文化在企业迅速扩张的过程中, 稳居主导地位, 并日益显现出强大的凝聚力和融合力。

3.文化融合如何从“载体”做起?文化融合必须借助载体。但是在载体的建设方法与建设水准上也有高下之分。先说会议。宁高宁执掌中粮以后, 会议方式发生了很大变化。集团将会议与研讨、培训等功能整合在一起, 形成“结构化会议”。这种新会议模式将“学习文化”、“业绩文化”、“团队文化”、“阳光文化”等贯穿其中, 不仅大大提高了会议效率, 更重要的是, 把传统的“会议”提升为团队学习、团队决策、团队融合的有效手段。再说内刊。同样的企业内刊, 2004年以前的《今日中粮报》从形式到内容很像一份党报, 2004年后的《企业忠良》杂志从刊名到设计到内容, 更像是一本企业管理类的畅销杂志, 真正起到用思想引领战略, 用文化融合各方的目的。再说企业大学。中粮的企业大学也有一个很文化的名字——忠良书院, 通过这个冠名, 使来过书院的人都对“忠良文化”留下了深刻印象, 此乃无声胜有声的传播。书院借曾国藩的一幅名联:“千秋邈矣独留我, 百战归来再读书”, 给来这里学习的人一种莫大的精神激励。在中粮企业大学的设计理念中, 忠良书院不仅是中粮人学习充电的地方, 更是接受忠良文化熏陶的场所, 是锻造新中粮人的大熔炉。忠良书院常年开设中粮历史展览, 书院的内部装饰采用中粮员工的字画摄影等艺术作品。再说企业年会, 中粮将企业传统的春节联欢会改造升级为“新春FENG会”FENG是什么?是中粮的年度庆丰, 是员工的智慧峰会。只此一个名称的变化, 足以给员工带来无限的想象空间, 也无不体现了中粮营造文化融合氛围的良苦用心, 以及从内心深处尊重员工、欣赏员工的情怀。

总之, 企业重组并购成功与否, 文化融合是关键, 更是难点。但如果不忘初心, 用心创意, 一定会有新的建树。

浅析煤炭企业的产业重组 第8篇

一、煤炭企业产业重组的必要性和紧迫性

(一) 煤炭企业做大做强是适应国家煤炭工业政策导向的需要

国务院2005年7月下发的《关于促进煤炭工业健康发展的若干意见》指出:要“以建设大型煤炭基地、培育大型煤炭企业和企业集团为主线”, “从2005年起, 用3-5年时间, 建立规范的煤炭资源开发秩序, 大型煤炭基地建设初见成效, 形成若干个亿吨级生产能力的大型煤炭企业和企业集团”, “走资源利用率高、安全有保障、经济效益好、环境污染少和可持续的煤炭工业发展道路”。这一政策为煤炭工业的持续健康发展指明了道路。因此, 要贯彻落实好国家产业政策, 就必须加快煤炭企业做大做强步伐。

(二) 煤炭企业做大做强是增强国际竞争力的需要

随着我国加入WTO后对民族工业保护性政策的逐步取消, 国内一些大型钢铁、电力企业受低价吸引加大进口煤炭份额, 国际竞争日益激烈。当前, 国际煤炭企业主要有三个基本特点:一是世界煤炭工业实施战略性重组。澳大利亚、美国等国家的煤企组建重组为几家大型煤炭销售跨国公司, 控制世界80%的煤炭出口量。二是生产趋向集中化、大型化。世界主要产煤国家企业生产趋向集中化、大型化, 生产效率逐渐提高, 生产成本逐渐降低, 市场竞争能力逐渐增强, 市场份额逐渐增大。三是煤炭资源利用趋向综合化。煤电一体化、煤化一体化、煤路港航一体化、煤炭的深加工、煤炭的综合利用等联合生产经营、能源资源综合利用已成为国际化大型能源企业的发展趋势。国内煤炭企业必须适应国际煤炭企业发展的大趋势, 加快煤炭企业做大做强步伐, 迎接日益激烈的国际煤炭市场竞争。

(三) 煤炭企业做大做强是提高企业盈利水平的需要

长期以来, 煤炭行业重开采轻加工、重生产轻利用, 导致煤炭产业、产品结构不合理。2004年, 我国煤炭入洗率在35%左右, 煤炭综合利用率为42%, 煤系共生、伴生20的多种矿产, 绝大多数没有利用。我国规模以上煤炭企业非煤产业链条过短, 盈利能力提升缓慢, 职工收入长期在低水平徘徊, 严重制约了煤炭企业的可持续发展。因此, 煤炭企业必须走做大做强道路, 拉长产业链条, 进行煤炭的深加工和综合利用, 提高盈利水平, 促进企业快速健康发展。

(四) 煤炭企业产业重组是增强抵御市场风险能力的需要

当前, 我国煤矿组织结构不合理、产业集中度低、市场稳定性差, 集中表现在:矿井数量多, 单井规模小, 缺乏一批对全国煤炭供需平衡和市场稳定具有一定调节能力的大型或特大型煤炭企业, 导致市场的无序和过度竞争。由于煤炭企业规模不大, 产业集中度低, 加上产品单一, 技术装备总体水平低, 煤矿职工队伍素质低 (我国煤矿全员工效仅为发达国家的1/10左右) , 煤炭市场一旦发生供过于求的状况, 只有降价销售一条途径可走, 抵御市场风险的能力不强。因此, 要想增强煤炭企业抵御市场风险的能力, 就必须加快产业重组步伐, 组建特大型煤业集团, 以促进企业的稳步健康发展。

(五) 煤炭企业产业重组是建设循环经济, 建设环境友好型社会的需要

目前, 全国煤矿平均资源回收率只有35%左右。矿区地面塌陷、植被破坏、粉尘排放、煤矸石占地、煤田自燃等问题, 严重影响生态环境。建设大型煤炭基地, 对于改变煤炭粗放经营方式, 合理开发和集约利用资源, 保护和建设生态环境具有重要作用。

二、煤炭企业产业重组的有利条件

(一) 资源优势明显

煤炭工业是我国重要的基础产业, 在我国一次能源生产和消费构成中占了70%, 且在很长一段时间内, 煤炭的能源基础地位不会改变。中国能源消费约占世界能源消费的十分之一, 已成为世界第一大煤炭消费国。据预测, 到2020年我国国内需要能源30--35亿吨, 煤炭需要量是28--33亿吨。煤炭是我国的主体能源, 是能源安全的基石。煤炭的主体能源地位和基石作用决定了煤炭工业在我国国民经济中的基础地位和重要支柱产业地位, 为产业重组提供了资源条件。

(二) 政策逐步到位

从落实科学发展观, 构建社会主义和谐社会的高度出发, 2005年07月, 国务院出台了《关于促进煤炭工业健康发展的若干意见》, 针对目前影响煤炭工业健康发展的矛盾和问题, 提出了今后一个时期煤炭工业发展的指导思想、目标和工作原则, 在强化煤炭工业规划和管理, 加快结构调整, 强化煤矿安全, 构建煤炭循环经济体系等方面提出了一系列具体的政策、法规、制度, 这势必对促进煤炭工业持续、健康、稳定、协调发展, 提供强有力的政策支持。

(三) 产业链扩展容易

煤炭产业是国民经济的基础和支柱, 是工业大河的上游。随着市场经济体制的建立和完善, 企业改制的到位, 产业链条扩展已成为大型煤炭企业的现实选择。当前, 随着煤炭企业不断重组整合、扩张、发展, 一些规模大实力强的煤炭企业, 如兖矿集团拓展了“平向产业链”———煤、路、港、航的发展思路, 有的提出了“纵向产业链”——煤、电、化, 煤、焦、化, 煤、电、铝等发展思路。拉长产业链条战略已经成为煤炭企业生存发展、做大做强的必然选择。

(四) 内在动力强劲

随着煤炭企业法人治理结构的进一步完善和股份制改造步伐的加快, 打破地域、行业和所有制界限, 培育和发展大型煤炭企业集团已成为煤炭企业追逐的目标。这给煤炭企业产业重组提供了有利的条件和内在动力。

(五) 产业基础扎实

我国煤炭工业经过建国后几十年的发展壮大, 形成了较完备的产业体系和一批特大型煤炭企业, 这些煤炭企业积累了较为丰富的管理经验, 具备了一定的经济实力, 有能力进行产业重组。

三、煤炭企业产业重组的思路

(一) 产业重组必须组建特大型企业集团

一是要以大型煤炭企业为依托组建和发展大公司和大型企业集团, 发展适度规模经济。煤炭企业应扩大直接融资渠道, 促进煤炭产业资本与金融资本、科技资本的融合, 通过资产重组, 按地域、煤种、运输通道和市场组建大公司和企业集团, 提高产业集中度, 实现优势互补, 更好地满足市场需求, 维护公平竞争秩序。二是要加强煤炭行业自律与合作。实行战略性改组, 调整煤炭经济结构, 实现煤炭生产高度集中, 从根本上提升煤炭企业核心竞争力。

(二) 产业重组必须优化企业组织结构

煤炭企业产业重组既要组建大企业集团, 也要不断优化企业组织结构。只有按照现代企业制度要求进行结构调整和组织创新, 才能使产业重组发挥出应有的作用, 提高煤炭企业的核心竞争力。要从两个方面优化企业组织结构, 一方面要不断深化现代企业制度改革;另一方面要积极推进内部管理制度创新, 大力提高企业经营管理水平。

(三) 产业重组必须拓展产业领域

煤炭企业产业重组还要利用资源位于各产业链上游的优势, 跨行业进行兼并联合, 扩大产业领域, 拉长产业链, 实现规模效益, 增强利润增长和抵御风险的能力。在拓展产业领域的途径上, 规模大实力强的煤炭企业可采取“平向产业链”———煤、路、港、航的发展思路。在拓展产业领域的方法上, 要发展煤炭产业多元化经营, 调整、优化煤炭产业结构。

在煤炭企业产业重组的过程中, 必须伴随着循环经济的建设和发展, 逐步建立起资源综合利用、经济循环发展、质量效益双高、生态良好、人与环境和谐共处的良好发展态势。产业重组必须充分利用国家产业政策, 根据煤炭市场发展情况, 修订和制定行业规范、规章和技术标准, 规范企业生产经营行为。争取政府加强对煤矿建设、技术改造的财政金融政策支持, 争取政府采取有效措施, 切实减轻煤炭企业负担。呼吁政府深化行业管理体制改革, 打破部门、行业垄断和地区封锁, 完善全国统一、公平、规范有序的市场体系, 提高煤炭产品在国内外市场上的竞争力。

参考文献

[1]严天科, 张烁, 李德政.我国煤炭行业结构现状及与主要产煤国家的差距[J].中国煤炭, 2000 (26) .

[2]吴吟.结构调整是煤炭工业“十五”期间的现实选择[J].中国煤炭, 2001 (27) .

重组企业 第9篇

正是基于这一想法, 由企业与部分高校为进行IPO而聘请的保荐机构等中介机构共同对国有煤炭企业重组改制及上市若干问题进行研究, 发挥各自在学科专业及实际工作中的相对优势, 使产学研紧密结合, 共同探讨国有煤炭企业重组改制中遇到的土地、矿权、林权、债权、债务、股权以及主辅分离、管理体制、激励机制、财务管理、新项目选择、环境评估等现实问题。探讨这些问题不仅对于国有煤炭企业的重组改制及上市, 而且对于其他资源型国企改制上市均具有一定的参考价值。

一、国有煤炭企业重组改制及上市有利于建立和完善现代企业制度

现代企业制度是指以市场经济为基础, 以完善的企业法人制度为主体, 以有限责任制度为核心, 以产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学为条件的新型企业制度。其主要内容包括:企业法人制度、企业自负盈亏制度、出资者有限责任制度、科学的领导体制与组织管理制度。国有煤炭企业重组改制的目标, 就是适应我国建立和完善社会主义市场经济体制的需要, 由传统国有企业转变为现代公司制企业, 建立“产权清晰、责权明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度以及公司股东会、董事会、监事会和经营管理者互相制衡、高效运作的现代法人治理结构。通过这种变革, 使企业形成良好的内部治理结构和外部发展条件, 促进企业健康、可持续发展。

建国以来, 国有煤炭企业一直实行计划经济的工厂体制。直到1995年, 重点统配煤矿才开始着手进行公司制改造。1998年重点统配煤矿基本下放到省级人民政府管理。2000年实施债转股后, 公司制改造有所加快, 国有煤炭企业现基本已改制成公司制。但都是由原矿务局直接改制成独资公司, 或由于债转股引入金融资产管理公司而改制成债转股公司。由于金融资产公司职权没有到位, 实质上只保留收益权。因此, 经营体制没有发生实质性的转变, 国有企业的种种弊端还没有根治。

由于产权结构单一, 公司治理结构并未按照现代企业制度的要求建立运行, 与现代企业制度的要求有很大差距。第一, 由于国有煤炭企业成立时间早、资产类别和数量相对多、企业内部管理不规范、经历过多次产权转移, 导致资产的产权不清晰。土地所有权和矿权并未实现有偿处置, 大部分国有煤炭企业还在无偿使用国有土地和矿权, 没有将土地和矿权作为有价值的资产来进行管理, 从而造成资产和成本不实, 利润虚增。第二, 企业所有者、经营者和劳动者之间是不同的利益主体, 既有共同利益的一面, 也有不同乃至冲突的一面。由于未建立起相互依赖又相互制衡的机制, 导致不能合理区分和确定企业所有者、经营者和劳动者各自的权利和责任。第三, 国有煤炭企业大都有几十年甚至上百年的发展历史, 虽几经改革, 仍然保留着计划经济的烙印, 还不同程度承担着社会职能。如矿区医院, 大都是本地区的主体医院, 基本承担着本地区的社会医疗服务, 但却不能享受公办医院的优惠政策;又如林场, 现在矿用木材相当少, 每年砍伐指标有限, 并且林场的林木大都是公益林, 禁止随意采伐, 每年要投入大量的看护费用, 造成收不抵支;还有依附于煤矿的集体经济, 由于资金、技术的限制, 大都效益较差, 而要维持矿区和谐、稳定, 保证工人不下岗, 虽然这些企业大都亏损严重, 还要维持其存活, 不能轻易破产。另外, 大部分国有煤炭企业由于历史久远, 离退休人员多, 还有大批工伤、工残、职业病患者及因公死亡家属等抚恤人员, 企业办社会负担十分沉重。所有这些都导致企业的经营成果与实际有偏差, 已严重拖累了煤矿企业的前行。而承担了过多的社会职能, 也有悖公司的实质。第四, 国有煤炭企业在经营管理中还存在很多问题, 比如未建立起合理的内部控制制度、未完全履行三会制度等, 导致管理方面存在漏洞。

国有煤炭企业在发展中遭遇的这些问题, 主要还源于企业中存在体制和机制障碍, 根本原因在于企业制度不完善, 体制没有实质性的转变, 国有煤炭企业的种种弊端不能得到彻底根治。因此, 煤炭企业要通过重组改制及上市进一步深化改革、转换企业经营机制、建立现代企业制度, 使企业真正成为自主经营、自负盈亏、适应新形势发展要求的法人实体。通过推动企业股份制改造, 使产权在不断流动中实现多元化, 逐步形成法人持股的股权结构。进一步完善股东会、董事会、监事会职能, 推动企业法人治理结构高效运作, 充分发挥现代企业制度的内部激励机制和外部约束机制, 激发企业家和职工才能的发挥, 提高企业效率。

二、国有煤炭企业重组改制有利于提升企业核心竞争力

核心竞争力是企业独有的难以模仿的发展能力, 主要体现在企业所具有的学习能力、进入市场的能力、为客户提供服务的能力等方面。国有煤炭企业由于普遍存在产业结构“大而全”、“小而全”、产业领域分布过宽、产权不清、投资控制力度弱、经营机制不活、适应市场变化能力不强等制约因素, 阻碍了企业核心竞争力的形成。

国有煤炭企业通过重组改制来提升企业核心竞争力的途径包括以下几个方面。

一是优化资源重新配置的配置效应。通过将非经营性资产或盈利能力低下与主业无关的非主营业务剥离, 转让资源枯竭的矿井, 整合下游产业, 清理企业办社会职能。例如剥离盈利能力低且与主业无关联的房地产公司、物业公司、建材公司、餐饮公司等, 连同土地、地上附着物与资源即将枯竭矿井一起出售, 清理职工技能学校、医院等社会职能机构, 可以有效改善企业的财务状况, 减少亏损、降低成本, 增强企业的赢利能力。将优秀资源集中于核心业务, 升级改造有潜力的矿井, 扩建或新建矿井, 收购优质煤炭资源, 突出主业优势, 将主业做大做强, 形成核心竞争力。

二是发挥管理重组的协同效应。通过建立业务标准化、流程化、业务线贯通化等标准制度, 建立并完善煤炭企业的统一信息平台、煤炭生产平台、煤炭供销业务平台、关键数据管理平台、物质设备管理及采购等系统平台, 促进业务间的协同, 降低企业管理成本, 提高企业管理效率, 不断释放管理重组新效益, 提高企业市场竞争力。

三是外向联合重组, 增强企业竞争能力。当前, 全球范围内煤炭的竞争激烈, 而国有煤炭企业的状况尚不能适应国际竞争的需要。今年以来, 国内煤炭价格和销量受经济危机影响持续走低, 受进口煤的冲击也很明显。新形势下迫切需要煤炭企业通过资产重组, 引进优秀战略投资者, 充分利用各方区域优势和互补优势, 提高市场占有率和竞争力, 重组改制及上市是引入战略投资者的最好平台, 通过重组改制及上市可以吸引更多的优秀战略投资者, 使其更好地了解国有煤炭企业。同时, 将优质资产引入上市公司, 形成理想的资产结构、资本结构, 提高抵御金融危机的能力, 提高企业的知名度和核心竞争力。

四是发挥市场竞争机制的激励效应。通过重组改制, 可以使企业摆脱包袱, 轻装上阵, 使企业成为真正完全独立的市场竞争主体, 依靠核心业务, 提升市场竞争能力。竞争的外在压力将发挥其对企业内部效率的激励作用, 使之起到进一步优化资源配置, 并促进企业技术创新和管理创新, 降低生产经营成本, 增强企业核心竞争力的作用。

三、国有煤炭企业重组改制及上市有利于实现规模经济

规模经济是指厂商由于扩大生产规模而使经济效益得到提高, 即企业单位成本随企业规模扩大而降低的现象, 其本质来源于专业化水平和技术水平的提高。当前, 随着社会分工和专业化协作的发展, 规模经济的重要性逐渐显示出来, 追求规模经济的行为日益渗透到各种经济活动中去。特别对于煤炭企业来说, 调整企业规模结构, 实现规模经济效益, 是深化煤炭企业改革的当务之急。

在煤炭市场竞争中, 雄厚的资本实力已成为煤炭企业制胜的基础之一, 而扩大规模则是煤炭企业获取雄厚资本实力的基本途径。在通常情况下, 扩大煤炭企业规模实现规模经济有三种途径:一是靠企业自身的资本积累逐步增加投资以扩大规模;二是通过企业兼并走低成本扩张之路;三是企业通过重组改制及上市以扩大规模。而企业重组改制及上市可以调整企业规模结构, 提高人员专业化水平和技术水平, 迅速壮大资本实力, 成长为大型企业集团, 增强企业在资金、技术、人才、市场等方面的优势, 实现规模经济。通过重组改制及上市可以将与主业无关且盈利能力较弱及承担社会职能的公司剥离出去, 调整企业结构, 提高盈利水平。通过资本市场募集大量发展资金, 用于投资收购主营业务或收购上下游企业, 使企业迅速成为大型集团, 从而增加资金和技术实力, 留住和吸引人才。因此, 在煤炭市场竞争日趋激烈的今天, 企业重组改制及上市逐渐成为扩大煤炭企业规模、实现规模经济的重要途径之一。

四、国有煤炭企业上市有利于企业实现跨越式发展

资金是企业的血液, 是企业进行生产活动的必要条件, 是企业发展壮大的必要保障。企业的发展, 是一个融资、发展、再融资、再发展的过程, 企业发展每个阶段都会有不同规模的资金需求。传统的资金来源为企业经营积累或负债筹资。依靠企业自身积累往往规模较小, 企业跨越式发展对资金需求是巨大的, 企业积累的资金往往不能满足企业发展需求。负债筹资具有使用上的时间性, 需到期偿还, 不论企业经营好坏, 需固定支付债务利息, 从而形成企业固定的负担, 增加企业风险。在经营不利的情况下, 可能产生不能偿付的风险, 甚至会导致破产, 债务筹资也不能满足企业跨越式发展的资金需求。

企业发行股票并上市, 可以为企业搭建融资平台, 建立长期融资的机制。通过股票的发行和增发、配股, 实现融资、再融资, 满足企业不同发展阶段的资金需求。企业上市后, 从资本市场上募集到的资金将远远超过企业多年的经营积累, 只要企业运行健康, 有资金需求, 就可以连续不断地从市场中再融资。

五、国有煤炭企业重组改制及上市有利于实现政府职能的转变

我国国有煤炭企业是高度集中计划经济的产物, 其生产经营不是按市场规律进行, 而是由政府进行统收统支, 统一管理、统一调配, 很大程度上国有煤炭企业是政府部门的附属单位。改革开放后, 这种状况有所改变, 但仍是政府附属物。在上世纪末煤炭部被撤销, 大部分国有煤炭企业由央企转变为省属煤炭企业, 政府部门对煤炭企业仍有不同程度的干预。这样的管理模式成为煤炭企业转换经营机制、增强活力的障碍。国有煤炭企业的改制, 需要政府实现职能的转变, 从过去既是公共权力的行使者又是国有企业经营者的身份中摆脱出来, 成为一个单纯提供法律、政策、服务等公共产品的主体。政府应以制定煤炭企业发展战略、行业规划, 组织制定行业章程、整顿经营秩序、实施安全管理等方面为主要职责。将政府与企业的行政隶属关系转变为资产纽带关系, 把社会经济管理职能、国有资产管理职能与企业经营管理职能分开, 使企业摆脱与政府的依附关系, 具备与其他经济成分平等竞争的外部条件。

通过重组改制及上市, 无论是企业的所有制形式还是内部机制都将发生本质的变化, 政府对国有煤炭企业也从传统意义上的管理变为国有资产监管, 即从管理型向服务型、监管型转变, 最终实现政企分离。政府职能的转变既有利于国有煤炭企业自身潜在能力的提升, 也有利于政府职能的改变, 使双方各自专注于自身的本职任务, 提高经济效益和社会效率。

六、国有煤炭企业重组改制及上市有利于企业规范和解决历史遗留问题

国有煤炭企业在传统计划经济体制下采取政企合一型经营管理体制, 加之煤炭企业生产经营涉及土地、矿产、环保等多个部门和行业, 因而尽管近年来在政企分开、主辅分离等方面取得了长足进展, 但由于企业改革涉及面广、事情复杂, 历史遗留问题仍然较多。

一是土地问题。由于多数国有煤炭企业历史久远, 成立时间可以追溯到建国前, 且属于能源企业, 用地区域广、面积大, 加之早期对土地管理不规范、不重视, 导致土地权属存在瑕疵。国有煤炭企业多经历过由矿务局变为国有独资公司, 再经过债务重组形成国有控股公司。早期所使用土地皆为国有划拨土地, 改制时未足够重视, 导致土地的权属存在多样化, 有国有划拨地、国有出让地、国有授权经营地以及集体所有土地, 很难清晰辨别其实质归属。有些土地界址不清, 与当地村民存在纠纷, 有些生产经营必须用地由于土地指标的限制未能取得土地使用权。企业在重组改制时, 必须完成土地的有偿处置, 明确土地的权属和界址。企业改制上市将有利于推动和解决国有煤炭企业遗留的土地问题。

二是矿权问题。国有煤炭企业是在计划经济体制时期形成的, 矿权是无偿从国家取得的, 而且有些矿井的设计能力、采矿能力与实际生产能力不符, 有些矿井国土资源部和省国土资源厅备案的储量不一致, 这些问题都需要在企业上市前解决。

三是环保问题。国有煤炭企业成立早, 环保历史欠账多, 近年来国家对环保工作高度重视, 相继出台了相关的法律政策。由于煤炭采选属于重污染行业, 国家对国有煤炭企业的环保要求也越来越严, 大部分国有煤炭企业达不到环保要求。主要问题有:早期建设的矿井都没有开展环境影响评价工作;有些矿井建在水源保护区内;大部分矿井都没有开展环保核查和清洁生产工作。煤炭企业重组改制及上市将促进煤矿企业生产环境的改善, 也将引起企业对环保工作的高度重视。

四是重大债务问题。1985年, 为缓解石油紧张局面, 鼓励用户以煤炭代替石油作为燃料, 国家集中了一部分资金用于重点煤矿、矿井的基本建设投资。该项资金命名为“煤代油专项贷款” (简称“煤代油”) , 由国家计委“以煤代油办公室”具体落实其投资项目并下拨资金。从1994年开始, “煤代油”借款开始按季计算利息, 由于当时资金短缺无法偿还, 国有煤炭企业基本均采用“计息挂息不付息”的政策处理, 截至目前, “煤代油”借款本息的数额绝大部分都已经达到几亿甚至十几亿元。企业上市前必须妥善解决重大债权债务, 这就促使国有煤炭企业重新寻找解决“煤代油”借款的途径, 与债权人协商实现债务重组。

论企业并购重组引发的企业文化冲突 第10篇

一、企业文化冲突

企业文化冲突是企业并购成败的重要原因。并购双方由于认识问题的角度、思维方式等方面存在差异, 因此, 并购后往往产生冲突。并购后的文化冲突是指企业并购后两个不同特质的文化在相互接触、交流时产生的撞击甚至对抗的过程, 是并购后企业冲突的集中表现。

二、企业并购重组中企业文化冲突的表现

1. 物质文化冲突。

企业物质文化是指与企业生产直接相关的物质现象所体现的文化内容, 是企业文化的物质基础。在企业重组过程中, 直观地反映企业的意愿和需求。通过物质文化的整合能够进一步强化企业员工的协同感和对精神文化、制度文化的理解。企业重组, 不能由于企业的隶属关系、体制机制发生变化而流失原有的企业优秀文化资源, 造成重组后企业物质文化的巨大损失。

2. 精神文化冲突。

精神文化冲突是企业并购重组后最复杂的冲突。当新公司的价值观、经营理念发生较大变革, 且推广方式不当时, 往往会动摇员工经过长期熏陶而根植于内心深处的价值导向、主体意识和思维方式, 由此带来不安、恐慌、反感甚至抗拒心理。其中价值观是企业员工共同遵循的是非判断标准, 是企业文化的核心。当两个企业并购后, 其文化冲突集中地反映在员工价值观上。对于经营管理者来说, 主要是对风险所持态度的差异而产生的冲突。

经营理念是企业从事生产经营活动的指导思想。企业作为一个盈利性组织, 在追求企业财富最大化的同时还应承担更多的社会责任。由于企业原来的经营理念已经为员工们所认同和接受, 成为员工思想的行为准则, 当企业并购后这种主体意识将会受到冲击, 通常对新思想会产生排斥和抗拒, 阻碍新观念的形成和树立。

3. 制度文化冲突。

是指为实现企业目标, 而给企业员工行为制定的规章和制度。企业并购后, 必然会对原有的组织机构、管理制度和行为规范, 进行调整重构。在这个过程中, 新旧制度文化的冲突在所难免。这样, 企业并购后, 为转换经营机制, 提高管理和生产效率, 保障企业高效运行, 必然要创制新的人事用工政策和薪酬模式, 因而会与职工的传统观念发生碰撞。

4. 行为文化冲突。

企业行为是指企业员工在处理生产经营、学习娱乐以及与竞争者、合作伙伴关系时的习惯性反应, 具体包括企业经营方式、领导风格、教育宣传、人际关系活动、文娱体育活动等。它是企业经营作风、精神面貌、人际关系的动态体现, 也是企业精神、企业价值观的折射。

5. 利益冲突。

利益冲突是主体基于利益而产生的人与人之间的不和谐状态。不同的企业文化安排意味着对企业员工不同的权益安排。企业文化的变迁必然会带来企业员工权力、地位及其利益的调整, 一旦新的企业文化安排损害了企业员工的利益, 它们就有可能从自身的利益出发反对、抵制企业并购。

三、企业并购重组产生企业文化冲突的原因

企业并购重组难, 但最难的莫过于企业文化的整合。许多企业在并购前一般只重视战略和财务因素, 忽略两家企业并购后文化的兼容性, 冲突产生于矛盾和差异, 文化差异必然会产生摩擦或冲突。产生企业文化冲突的原因主要在于企业文化自身特征、企业内部因素和企业外部环境。

1. 企业文化自身特征。

企业文化具有鲜明的目的性, 紧紧围绕企业自身为其终极目标服务。这是因为:企业文化与该企业生存发展同生死、共存亡;企业文化的形成与实践的主体是该企业的员工, 员工的切身利益与企业盈利性程度息息相关, 不利于企业发展的文化在企业无立椎之地, 纵使外来文化的干扰影响, 也没有太多的市场。

企业文化具有普遍性与差异性, 有企业就有企业文化, 这是不以人的意志为转移的客观规律。表现在自己的经营思想、经营理念、组织形式、管理制度、经营目标等。。

企业文化具有渗透性、无形性和稳定性。企业文化存在潜在性、渗透性且难以捉摸使得并购后的文化整合很难引人重视, 常被视为财务和组织及产品整合之后的事。文化的存在长于组织的存在, 要改变或创新企业文化需要长期努力, 不断克服文化整合障碍。

企业文化缺乏定性标准。要使文化整合顺利进行, 就要对企业文化类型有一个客观评价标准。但企业文化优劣很难客观评价, 且企业文化有明显个性化特征, 难以对被并购企业文化形成客观统一的判断。

2. 企业内部因素。

企业文化的差异。不同企业的文化差异客观存在。企业新提出的东西, 如果没有达成共识, 目前就不能称之为文化, 只能说是将来有可能成为文化的文化种子。由于人的素质参差不齐, 人的追求呈现多元化, 人的观念更是复杂多样, 因此, 企业文化通常只能是相对的共识, 即多数人的共识。

对文化整合的轻视。大多数企业认为企业文化很虚无, 把它看成是企业点缀, 认为文化不属并购考虑的因素, 使得文化整合难以良好推进。因而只注重企业文化整合的形式, 忽视企业文化整合的内涵。有效的并购重组在于企业文化整合。

3. 企业外部环境。

政府行为的影响。目前, 我国许多企业并购都有政府参与。从本质上讲, 企业并购应属企业行为, 由市场主导, 即使政府参与企业并购, 更多的也是通过中介组织来进行的。而从我国情况看, 企业并购在某种程度上更多地表现为政府内部推动的特征, 而非市场的自发选择。

传统文化和旧体制下落后观念的束缚。我国企业并购不重视并购文化整合。在西方国家, 许多并购公司表现出较好的文化观念及对文化差异的重视, 认真考虑职工需求并建立互信, 通过向经理层提供股票选择权, 尊重其所有权需求等传统观念。

参考文献

[1]崔茂中温艳萍:企业并购的文化整合及其模式选择[J].生产力研究.2008 (2)

[2]周化举:企业并购中的文化冲突及融合途径[J].研究.2009 (7)

[3]廖作鸿彭萍:企业并购的文化冲突.现代企业[J].2008 (9)

以文化融合推动企业重组 第11篇

在企业的重组过程中怎样做到“两实现、一增强”？如何搞好企业文化的融合工作？围绕这样的话题，2007年4月30日上午，李占荣书记在中国工艺（集团）公司会议室热情地接受了记者的采访。

“我们这次重组不仅体现了国家对工艺美术行业的国有资本布局做战略调整的宏观意图，也是企业自身为实现战略转型所做出的主动抉择。”李书记开门见山地说。

“中艺”和“中工美”曾是我国工艺美术行业的两大领军企业，长期以来分别侧重于国际国内两大市场独立发展，经营上各有所长也各有所短，同时，又共同表现出国企运行中一些共性的问题。通过重组，可以在整合两家公司原有资源的基础上相对完善一条工艺美术产业链，实现协同经营和产业价值延伸，驾驭中艺集团这艘产业“旗舰”乘风破浪、直济沧海。

明确重组指导思想确立企业发展目标

李书记说，什么是中艺集团的核心竞争力？我体会：工艺美术虽不属国家垄断经营领域，也是一个必须体现国家政治形象、文化主权和产业政策的重要行业，理应充分发挥国有资本的产业带动作用。中艺集团作为目前国内最大的综合性工艺美术产业集团，作为一支表现我国经济和文化双重形象的“国家队”，其核心竞争力应该主要体现为——通过市场手段占有全球产业资源的运作力以及必要的行业发展带动力。最重要的就是要将之推广发展成一个大的产业，融入世界经济和文化的大舞台。

眼下，围绕“两实现，提高企业核心竞争力”这一主线，中艺抓住“如何搞好重组及文化的融合”这一“牛鼻子”深入开展了调查研究，对企业重组和发展中的若干根本性问题做出认真思考，明确了重组工作的整体思路、规划定位和工作目标，进而提出了“发展、整合、创新、高效”重组工作总的指导思想，也是“新中艺”谋篇布局的四个关键点。

李书记说，实施大集团战略，走真正的重组之道，就必须要在企业制度和文化创新及机制转换等方面有所建树，取得文化融合成果，切实提高企业的内在素质。重组工作切忌流于形式或追求表面效果，“换新行头唱老戏”。要坚决克服“表合里不合”，更不允许“面合心不合”。这将是我们对重组工作实施严格自我督察的重点。

通过重组，中艺集团要保证实施“三步走”的战略目标：

第一步，近期发展目标。围绕提高企业核心竞争力，通过实施重组战略，在优化集团内部资源配置、调整经营结构和壮大优势业务、建立现代企业制度三方面齐头并进，力争用3年左右的时间，建立起一个“产权多元、主业突出、机制灵活、运营高效”适应市场和产业特征的现代企业制度框架，比较快地实现集团资产和经营规模的扩大及增长方式的转型，推动企业步入科学发展的快行道，并实现在行业及市场上的战略和效益领先。

第二步，中期发展目标。继续做大做强主业，提升企业规模效益。并按国际规则继续完善企业组织、模式、机制，提升核心业务能级和企业核心竞争力，全面体现产业“龙头”地位，进一步驱动产业形态优化和升级。

第三步，远期发展目标。在进一步提高集团资产质量、优化资本结构的基础上，发展成为拥有相应自主知识产权、知名品牌和国际营销网络、稳定的全球市场占有率和产业后续研发能力、主要经济指标达到国际先进水平的跨国性企业集团，在全球范围内发挥“中国工艺品产业主要创意基地、推广平台和商业核心”的作用。

人是文化融合、文化创新的主体和载体

如何围绕企业发展目标，采取有针对性的措施去落实“两实现，一增强”？

李书记说，文化创新是优化配置资源并形成核心竞争力的重要内容和保障条件。一个成功的企业重组一定要体现资产与文化、人与物的有机结合，忽视了这一点，就可能使我们的重组工作片面化、简单化，陷入肤浅和盲目的误区。尤其对我们中艺集团所从事的工艺美术这样一个体现人的智力和创意高度凝结的主题产业而言，更需要文化的“灵魂附体”。因此，明确了企业的发展目标，文化建设、文化创新就成了我们一个重要的重组主题。

文化创新的本质说到底是企业里人的工作的根本创新，这是我们必须坚持的一个基本认识。就国有企业而言，人才的流失、企业文化的流失才是最大的资产流失。因此，国有企业的改革重组应是企业有形资产与无形资产有机结合的重组，这样才能确保国有资产的全面保值和增值。在重组过程中，我们要把企业中“人”的工作当作一项基础性、战略性工作来抓，牢固树立“以人为本”、“企业即人”、“人高于物”、“人是企业发展第一资源要素”的价值观，抓紧“留住人、融合人、培养人、发展人”这个主线，大力开发人力资源，努力造就一支“新中艺”旗下卓越的管理团队和优秀员工队伍，为集团发展开掘不竭的动力源。尤其企业在重组后，如果见物不见人，只注重“物”的重组，即劣质资产的剥离、资产配置的优化、经营结构的调整，而忽略了“人”的整合重组，就难免会出问题。真正意义上的企业重组，一定要落实资产与文化、人与物的有机结合，如果没有对原有企业文化的整合与创新，没有企业广大职工认同的高品质新企业文化再造，就不可能提升重组后企业的核心竞争力，不可能使企业壮大发展，甚至还可能导致企业重组的失败。

目前首要的问题有两个：一是制定有效的政策，挽留人才、凝聚人心。就我们的体验而言，国有企业的人才流失比资产流失更让人痛心，尤其工艺美术这种智力型产业，人才的作用至为关键。我们应从确保国有有形资产与无形资产的全面保值和增值高度认识这个问题，全力搞好企业人才建设，奠定企业发展基础。二是抓紧培养集团目前最紧缺的两类实用人才——于经营创新的人才和懂得资本运作的人才。我们将即时启动新集团的人才强企战略，以提高现岗现职干部管理能力和业务素质、加快一体化进程为重点，盘活企业人力资源，发掘人的潜能，尽快锤炼一支善创意、懂经营、会管理的专业人才队伍，这也是保证我们新集团开好局、起好步的关键一招。

工艺美术品缺失了“文化”，将是不值钱的

李书记说，我们在经营中感到的一个突出问题，就是我们目前的工艺美术品技术含量偏低、商业附加值不高。

例如：中国是瓷器的故乡，CHINA的原意就是瓷器，但我们的许多出口瓷器在国外往往沦为地摊货，很难登上大雅之堂。相反，国外进口高档瓷器在中国都是占据燕莎、赛特这种高档卖场，售价也往往是比我们的瓷器高出许多。中国淡水珍珠产量占世界总产量的９０％，但我们的珍珠是论斤往外卖，而国外的优质珍珠饰品却是论颗在国内市场上卖。国外的品牌工艺品价格，成本往往只占售价的很小一部分，一件卡地亚珠宝饰品售价动辄上万，但所采用的金银宝石材料价值并不高，更多体现的是品牌、创意、工艺、服务价值。反观国内工艺美术品，一件翡翠制品，往往卖的还是原材料价值，文化附加值比例很微弱。

李书记说，做为国字号领军企业，我们的优势在哪里？一是地位优势，二是资源优势，三是人脉优势，四是牌誉优势。最重要的，通过整合资源，形成统一运作平台，是我们最大的优势体现。充分集中产业资源，提升国有资本的产业带动力和影响力是国资调整的重要方向。其间，通过积极有效的企业文化建设，充分挖掘企业经营潜力，加大目标市场的进入力度，打造优势产业链条，不断提高商业文化附加值，组建核心产业链条，是提高企业核心竞争力的关键环节。在目前中央企业主业经营实力不突出、所掌握的核心竞争技术能力不高的背景下，通过企业文化建设挖掘潜力、集中优势，对提升企业整体竞争实力尤具现实意义。特别对工艺美术这样的创意性产业而言，更需要文化灵魂，有了灵魂，企业各种经营要素才能有效配置并发挥最大潜能。

我们中艺集团所从事的是一个高智力行业，企业文化建设对公司发展至关重要。我们中艺集团的核心经营是什么？与其说是文化产品，倒毋宁说是文化自身。对我们这样一个以“卖文化”为主业的企业，如果自身疏忽了文化建设，就不仅仅是失误，简直就是过失了。因此，对我们“新中艺”而言，加倍强调先进性文化建设的意义，是企业发展的题中之义。说我们应“以文化建设为纲”或“以文化建设为本”，都不过分。

“内强素质、外立品牌”将是我们加强文化建设的主线。特别在工艺品市场全球化背景下，如何保护我国文化安全，使中华民族优秀文化在国际文化竞争中占据有利地位并且持续地发扬光大，这是有中国特色社会主义文化建设的重要任务，也是我们一家以文化为主业的中央企业必须承担的政治责任。

企业重组应做好“四项整合”、实现“四个融合”

李书记说，对重组企业而言，我体会文化整合应做好四个方面：

一是管理思想和管理方式的整合。强化管理，提升企业竞争力是企业文化建设的主要目的和着力点。通过整合，探索出一种新的管理思想和管理模式，提升企业管理效能。

二是企业核心价值观、企业精神、企业员工心态的整合。企业文化的核心是企业价值观，精髓是重视人的社会价值，尊重人的独立人格，挖掘人的智慧和潜能。文化整合就要抓住“以人为本”这一企业文化建设的第一要素，形成新的企业发展驱动力。这里的关键是企业人的行为规范的整合。

三是企业发展战略和经营理念的整合。要提高企业在市场中的核心竞争力，关键在于企业经营理念的转变和创新，使重组后的企业经营理念得以调整、确立，适应市场竞争的需要，实现增长方式的转变。通过建立符合艺术规律和市场规律的管理体制和运行机制，深化改革、持续重组、不断完善，全面提升软实力，加快现代企业制度进程，实现企业创新。同时要加强企业战略管理，科学制定企业发展战略，根据国家产业政策和市场变化及时修订企业滚动发展规划，不断提高科学决策水平。

四是企业形象的整合。企业重组前的各自企业文化是不同的，有成功的也有失败的，有好的也有差的。中艺过去主要是外贸型企业。中工美则侧重于加工和内销，重组后如何合二为一，并且１＋１＞２，是个关键。企业文化的整合绝不是对原有企业文化进行简单的合并，而是要对原有企业文化进行调整、留优汰劣、改良完善、创新提高，形成新的高品质企业文化。使重组后的企业文化不断增强吸引力和感召力，成为企业发展壮大的强大内在推动力和提高核心竞争力的重要力量。

在对原有企业那些有利于增强市场竞争力的产品、标识、员工道德、企业诚信、经营环境等外在和内在的优质形象进行保留的同时，要重新设计和创新企业形象，实施名牌战略、塑造品牌形象，以激活企业新的活力，提高企业的综合实力。

成功的文化整合最终要体现四方面融合：

思想融合。思想融合是文化融合的基础，通过思想融合来推进制度融合、管理融合、行为融合，实现最终的文化融合。为此，要树立“一个企业，一个中心，一支队伍”的融合方针，在思想融合中坚持以“融情、融心、融力”为切入点，实现人的情感相通与心灵相通。

制度融合。制度融合是文化融合的重点，只有企业的制度融合了，重组企业才会政令统一，步调一致，成为真正意义上的“一个企业”。企业重组之初，就应明确一个观念：新的企业要有新的观念、新的组织结构、新的管理制度和新的激励机制。企业所有的改革思想和措施都必须内化于心、外化于行，并最终固化于制。制度之外，其它是靠不住的。要进一步完善战略管理体系，探索管理模式，强势推进现代化管理，发挥一体化协同效应。中艺集团开始重组后，先启动了制度文化整合建设工作。我们目前已在这方面以建立现代企业制度为目标，按照新集团的管理要求和自身运行特点，对原来两个企业的管理制度进行了认真的审查、整合与修订，最终重新规范形成的管理制度将达到上百件，企业内部管理将更加明细、规范、简洁，初步构建起一个符合企业实际需要的制度管理体系。

目前的关键就是全力推进重组措施，在较短时间内实现人员统一指挥调动，资金统一筹措调配，业务统一组织调度，项目统一规划实施的大管理格局。

价值观融合。价值观的融合是文化融合的保证，对于重组企业来讲，价值观的融合，形式上是文化的整合，而实质上是一次文化再造，其核心就是提炼与确立企业的新文化理念。文化融合的最终目的是建立起新的企业文化，而企业文化的灵魂则是体现其价值观的文化理念。所以，提炼文化理念，实施文化再造是实现文化融合的根本举措。建设一个符合企业实际、提升企业形象、满足企业发展战略、具有时代气息、企业特色、健康向上并为广大员工普遍认同的企业文化体系，从而实现企业文化与企业战略的和谐一致，企业发展与员工发展的和谐一致，企业文化优势与竞争优势的和谐一致。

行为融合。行为融合是文化融合的关键，企业行为、领导行为、员工行为的融合才是完全的文化融合。在行为融合上，主要表现在心往一处想、劲往一处使，“一条心、一股劲、一盘棋”。

李书记最后强调说，人们对文化产品和项目高科技化的要求越来越高。下一步，我们要努力运用高科技手段，改造、提升传统文化产业价值链，开发新兴文化产业，不断提高文化产品的科技含量，促进文化产业与其他产业形成共栖、融合和衍生的良性互动关系，不断形成新的文化产业发展格局。还要大力推进文化产品和服务的多层次开发，加快数字化、网络化建设，使之成为向世界传播中华文化的最佳载体。要以科技为先导，推进中国工艺美术更好地走向市场，走向世界。

试论企业重组会计处理 第12篇

一、企业重组的涵义及其实质目的

1. 企业重组的涵义

企业重组指的是是其为了实现进一步发展而实行的改制活动, 并且对改制活动下的资产、股权及负债等进行重组。通常情况下, 不同的企业其重组的方式及其性质等存在着很大的差异, 比如说有些企业在重组活动下其产权或控制结构发生改变, 而有些企业则在重组活动下其组织结构发生了变化, 总之, 企业重组的活动是遵循国家相关法律法规、经济市场规律等基础上而进行的, 使其重组后能够更好地适应社会经济发展。

2. 企业重组的实质目的

通过上述内容可以了解到, 企业重组活动的开展是遵循国家相关法律法规、经济市场规律等进行的, 使之能够更好地适应社会经济发展, 由此可见, 企业实行重组的实质目的是为了能够在当下激烈的经济竞争潮流下得到进一步发展, 使其内部的各项资源、组织结构等能够在重组背景下得以优化, 从而推动其走在竞争潮流的最前端。

二、企业重组下的会计处理

不同企业其所实施的重组活动及其选择的重组方式有所差异, 一般而言, 企业的重组模式包括以下几种, 比如说负债重组、资金重组、股权重组等。其中, 资产重组指的是对企业内部资金方面进行重组或优化, 使其利用率得到进一步提升, 并且资产重组是任何一家最为核心的重组内容;负债重组通常情况下是通过转移债转股或转移负债责任的方式来实现的, 不管如何, 企业内部资产及负债重组均会涉及到会计处理的问题, 其对于企业整体稳定发展而言起到十分重要的作用, 现以下围绕资金重组及债务重组来浅析其会计处理, 以期为后期相关工作开展提供有力依据。

1. 企业重组背景下资金的会计处理

企业资金重组体现在两个方面, 不同的企业其所进行的资金重组活动有所不同:第一, 对企业所有者及其外部主体的所有资金进行重新配置;第二, 对企业资产的权利进行重新调整。其中, 实现资金重组的方式包括有以下几种, 比如说置换资产、转让股权、剥离资产、兼并收购等, 现本研究以下以置换资产为例来分析资产重组下的会计处理。

在分析置换资产重组下的会计处理前, 有必要将资产置换的定义介绍:资产置换是将企业某个独立核算的机构与其他企业相应的机构进行整体交换, 当然该交换活动的进行前提是要确保双方不解散。其中, 置换资产重组包括以下两种, 即置换整体资产、置换整体资产投资。

首先, 关于置换整体资产的会计处理。在处理置换整体资产会计工作时, 相关会计工作人员需要按照最近会计准则规定来进行, 即以公允价值作为资产可靠计量形式入账, 如果在公允价值不可作为可靠计量的条件背景下, 则需要应用账面价值作为可靠计量形式进行入账。另外, 在置换资产重组背景下, 双方企业需要以资产销售的方式来确定自身所得情况或者损失情况。

其次, 关于置换整体资产投资的会计处理。这种资产置换重组方式指的是企业单方面保留重大经营权, 与此同时, 将其自身具有整体获利能力的资产而投入向其他企业, 而接受方的企业其通常情况下将直接收到的资金作为实收资本。对于投资方的企业而言, 其需要将投出的资金作为投资成本, 而实际成本与公允价值之间的差额则作为当期损益。

2. 企业重组背景下债务的会计处理

债务重组指的是企业债务方自身在经营运行过程中遇到经济困难时, 通过与债权人协议对之前签订的债务条件进行更改的活动过程。按照国家最新会计准则及相关法律法规等内容得知, 企业债务重组的范围指出了具体规定, 因此, 债权方与债务方二者其进行的债务重组活动需要在这些条件背景下进行。总之, 企业债务重组背景下, 会计处理工作内容发生了以下变化:首先, 会计处理方法方面。在最新会计准则还没有出台之前, 企业在进行非现金清偿债务时, 当出现账面价值超出转让资产价值情况, 需要将该差额计入到资本公积科目中。然而在今天新会计准则背景下, 基于债务方与债权人达成协议一致的前提下, 债务方需要将自身原债务与少偿还的债务之差金额作为营业外收入, 这样在一定程度上影响到企业内部利润表出现相应变化, 与此同时, 也给企业所涉及到的所得税也带来相应影响;其次, 公允价值应用方面。在新会计准则出台前, 企业偿还债务时当应用非现金资产时, 无论是债权方还是债务方其均将其作为账面价值进行入账处理, 而在新会计准则条件背景下, 公允价值计量方式的出现要求将其作为企业债务可靠计量形式, 这样则使得双方在非货币条件背景下而使用公允价值来计量, 当出现差额时则将其计入到当期损益。通常情况下, 企业债务重组对于债权方而言是一种效益损失, 故将其作为营业外支出, 而对于债务方而言是一种效益获得, 故将其作为营业外收入。

三、结语

综上, 本研究以上基于企业重组的涵义及其实质目的了解, 来结合企业资金重组、债务重组来分析其相应的会计处理工作, 以期为今后相关会计工作开展做好基础准备, 与此同时, 也为相关研究学者带来一定指导借鉴意义。

参考文献

[1]单翔, 高允斌.企业重组的会计与所得税纳税处理——基于耀华玻璃重组案例的分析[J].财务与会计, 2011 (03) .

[2]王亚平.并购重组中的会计与税务问题处理实务[J].企业改革与管理, 2014 (02) .