人才激励机制论文

人才激励机制论文（精选12篇）

人才激励机制论文 第1篇

一、人才的激励原则

企业人才激励机制并没有一个可以普遍套用的现成模式, 但是这并不意味着人才激励没有规律可循, 通过对企业人才激励实践的广泛调研发现, 有效的人才激励需遵循以下几个原则。

1.人才激励需坚持按需激励。激励的实质就是通过满足人们未被满足的需要, 来激励员工朝着组织要求的方向前进。人才的需求有相同的地方, 同时也有不同的地方, 如果能够满足人才的差异性需要, 则可以最大限度的提升人才激励效果, 反之则会拖累人才激励效果。举例而言, 有的人才更需要晋升或者情感方面的需要, 针对需求制定激励方案, 必然就会提升激励效果。

2.人才激励需坚持公开公平原则。人才激励的最终目的在于提升人才的工作积极性, 实践证明, 激励是否能够做到公开公平, 将会直接影响激励效果。人才作为社会人, 在工作中会去自觉不自觉地会将自己的付出及所得与同事相比较, 如果觉得公开公平, 则会有更多的满意, 反之则会不满意。因此企业要将人才激励制度公之于众, 人才激励制度的实施要做到不偏不倚, 一视同仁, 确保制度面前的人人平等, 按照同一个标准和尺度进行人才激励, 确保激励效果。

3.人才激励需坚持内容丰富原则。人才激励的内容丰富是由人才需要的多样性所决定的, 每一个人在固定时刻, 其需要是多样的, 有情感需要, 也有成就需要, 这些需要之间内在并不存在冲突, 任何一个需要得不到满足的话, 都会影响到其满意度。从这一角度来说, 需要做好激励需要调查分析, 通过分析全面的把握好人才的各种不同需求, 针对性制定激励方案, 借此来较好的去满足人才各个方面的需要, 实现激励效果的最大化。

4.人才激励要坚持奖惩并举原则。企业激励机制的作用就是奖励企业提倡的内容, 惩罚企业不提倡或者禁止的行为, 因此人才激励机制并不仅仅就是奖励, 同时还要搭配的一定惩罚, 这样才能够更好的提升激励机制的效果。奖惩并举的原则要明确奖励为主, 惩罚为辅主次地位, 同时无论是奖励还是惩罚, 都要注意度的把握, 充分意识到奖励本身的边际效用递减及惩罚的过犹不及的客观现实。奖励是完整激励机制不可分割的重要两个方面, 企业激励机制建设要兼顾奖励及惩罚, 二者灵活搭配, 实现激励效果的有效提升。

二、人才激励机制问题

我国企业在人才激励机制方面还存在比较多的问题, 这些问题主要集中在薪酬激励不公平、成就激励不到位、考核激励不理想及情感激励不重视等几个方面。

1.薪酬激励不公平。薪酬激励是目前企业激励最主要、最基础, 同时也是最有效的手段, 这是因为对于人才来说, 工作的很重要一个目的就是获得薪酬, 对于大部分人才来说, 薪酬不仅仅维持生存发展, 其高低也代表了企业对于自身价值的认可。目前企业薪酬激励方面的最大问题就是不公平, 导致企业人才激励效果下降。企业人才薪酬激励不公平主要表现为两个方面:一方面很多企业没有意识薪酬支出是一项投资而不是成本, 因此普遍采用追随型薪酬战略, 导致本企业人才薪酬水平低于市场水平, 导致人才不满;另一方面就是企业没有处理内部薪酬分配的问题, 导致薪酬分配做不到严格根据每一个人才的贡献大小进行确定, 导致人才在相互比较中出现的失落情绪, 影响到薪酬激励效果。

2.成绩激励不到位。成就感是人才工作中的重要需求, 同时也是动力所在, 如果企业在人才激励机制方面没有充分发的考虑到人才的实现自身人生价值、享受工作乐趣的需要, 没有提供一个能够实现人才工作价值的平台, 没有提供一个能够让人才愉快工作的岗位, 那么必然就会带来人才成就感的丧失, 影响人才激励效果。目前很多企业人才激励中普遍存在成就激励不到位的情况, 人才在工作内容、工作岗位上不能够实现自身价值, 便会产生程度不一的工作倦怠感, 这种工作倦怠感不仅仅打击人才的工作积极性, 甚至成为人才离职的重要诱因, 成为了企业人才激励中非常薄弱的一环。

3.考核激励不理想。考核激励不理想也是目前企业人才激励中存在的典型问题, 绩效考核在激励方面的重要作用发挥是指根据人才的绩效考核结果进行奖励或者惩罚, 利用正向强化及负向强化的手段, 来激发员工工作积极性。目前很多企业考核激励之所以不理想有两个关键原因, 其一, 绩效考核的信度较差, 考核结果效度较差, 即绩效考核因为各种主客观因素, 例如考核方法不当、考核指标不佳、考核不够公平等, 导致考核结果不能真实反映人才的绩效情况, 根据不真实的绩效结果进行奖惩, 激励效果自然下降。其二, 绩效考核流于形式, 即绩效考核与奖惩进行灵活搭配的, 导致员工对于绩效考核不重视, 这也影响到了绩效考核的激励效果。

4.情感激励不重视。情感激励是指以满足人才的情感需要为基本导向, 借助于各种情感管理手段, 切实提升情感激励效果的管理方法。人本身是高级动物, 有着丰富的情感, 也有各种情感需求, 情感需要是否能得到满足同样会影响到人才工作满意度。目前很多企业在人才的情感激励方面还存在较大的不足, 在人才激励机制设计中没有做到以人为本, 做不到尊重人、关怀人, 企业更多的是将人才当成机器来看, 人才在工作中不能够感受到被尊重及认可, 导致人才情感需要得不到较好地满足, 影响到了人才的工作满意度。

三、人才激励机制完善策略

针对人才激励机制中存在的各种问题, 本文认为人才激励机制的完善, 需要遵循人才激励一般原则的前提下, 围绕人才激励机制的具体问题, 分别从薪酬激励、考核激励、情感激励、成就激励等四个维度着手, 来全面的完善人才激励机制, 提升激励效果。

1.提升薪酬激励公平性。面对薪酬不公平所带来的人才工作满意度下降问题, 需要企业管理者对于薪酬的投资属性有一个基本的了解, 不能片面的将薪酬看成是成本, 应意识到薪酬支出所带来的潜在收益。在经济实力允许的情况下企业需要实施领先薪酬策略, 尤其是企业的核心人才, 需要确保其薪酬水平高于市场水平, 减少横向对比所产生的不满。内部薪酬公平方面做到相同贡献相同薪酬, 依据人才真实业绩及价值来进行薪酬分配, 使得个人方面做到个人付出与其薪酬待遇相匹配, 最大程度减少人才薪酬不满。

2.确保成就激励要到位。根据双因素理论的阐述, 成就激励属于激励因素, 满足人才这方面的需求将会极大的提升人才的工作满意, 因此人才激励机制设计中, 需要企业充分考虑人才的群体性特征以及在成就方面的强烈需要。在工作方面, 充分考虑人才的工作兴趣及胜任力, 给人才提供其所感兴趣且能够做好的工作, 提供具有挑战性的工作任务, 创设能帮助人才实现其人身价值的工作平台, 让人才在工作中感受到更多的成就。在人才的管理方面, 需要推进柔性管理模式, 给予人才更多的工作自主权限, 充分发挥人才在工作中的自主性以及积极性。

3.完善考核激励有效性。在企业人才考核激励方面, 需要运用好绩效考核这一手段, 通过科学的构建绩效考核体系, 提升绩效考核的信度及效度, 准确评估每一个人才的真实绩效水平, 严格按照绩效考核结果进行奖惩, 让做出良好业绩的人才获得应有的奖励, 实现个人价值与奖励之间的匹配性, 最大限度的提升人才激励效果。在绩效考核激励有效性的提升方面, 企业需要确保的绩效考核的公开公平, 建立绩效结果申请诉机制, 凡是人才对于绩效结果有异议, 都可以通过各种渠道进行反馈, 通过反馈修正来实现人才对绩效结果的一个充分认可。

4.注重情感激励的运用。在情感激励方面, 企业需要针对人才的情感需要来进行激励机制的调整, 企业需要尊重人才、关心人才, 围绕人才情感方面的需求, 引入各种情感管理手段, 例如开展文化建设、组织娱乐活动等, 借助于这些手段, 让人才感受到企业对其的爱护, 提升企业归属感。在情感激励手段运用方面, 还需要注意将情感管理贯穿到整个的人才管理过程之中, 从人才招募到早期社会化阶段, 再到后期经历阶段, 都需要加强情感激励, 提升人才忠诚度, 减少流失率。

四、结语

人才激励机制的完善对于任何一个企业来说都是经营管理中不可回避的一个课题, 鉴于人才在企业发展中的重要作用, 企业必须要在人才激励机制方面给予更多地关注, 投入更多的时间、精力来进行激励机制问题的解决。企业要正视现有的人才激励机制中存在的各种客观问题, 始终围绕人才的需求来进行人才激励机制的审计, 从薪酬、情感、考核及成就激励多个方面齐头并进, 统筹安排, 力争实现人才激励机制的有效性的持续提升。

参考文献

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高技能人才激励机制 第2篇

高技能人才，被人们俗称为“金蓝领”。近年来，从中央到地方，各有关部门高度重视这支兴企强国的“生力军”，紧紧围绕培养、评价、使用、激励等重点环节，进一步完善政策措施，健全工作机制，优化舆论环境，推动高技能人才队伍建设取得重要进展。

健全机制

优化高技能人才成长环境

近几年我国高技能人才队伍规模不断扩大，结构逐步优化。截至2009年底，全国技能劳动者总量突破1亿人。其中，高技能人才达2630万人，比2006年增加770万人，增长了约40％。

高技能人才队伍的快速发展，离不开好政策营造的成长环境。2003年，第一次全国人才工作会议将高技能人才队伍建设纳入国家人才队伍建设总体规划，作出了一系列具有战略意义的安排部署。2006年，中办、国办印发了《关于进一步加强高技能人才工作的意见》，进一步明确了做好高技能人才工作的指导思想、目标任务、政策措施和工作要求。

推动高技能人才工作，部门联动十分重要。在中央人才工作协调小组统一领导下，由人力资源和社会保障部牵头，财政、科技、国资、教育等部门参加，共同成立了高技能人才队伍建设工作司（局）际协调小组，负责对高技能人才工作的宏观指导、政策协调和组织推动。各地也都相应成立了高技能人才工作联席会议制度和工作协调机制，共同推动高技能人才工作。一些大型国有企业和用人单位也将高技能人才队伍建设纳入人才强企战略，成立专门领导机构，制定发展规划。由此初步形成了党委、政府高度重视，各部门配合联动，行业、企业积极推进、全社会共同参与的良好工作格局。

各地区各部门普遍制定了促进高技能人才队伍建设的政策，一些地方还建立了本地的高技能人才政府特贴制度，并在落户、休假、医疗、住房等项政策上对高技能人才予以倾斜，高技能人才的经济地位和社会地位有了较大提升。北京市今年就专门出台政策，让12名高技能人才享受政府特殊津贴，较之2008年比重明显加大，而全市各类人才中获此殊荣的不过75人。江苏常州市就把高技能人才队伍建设纳入“人才常州”工程，有效完善了高技能人才培养、评价、使用、奖励、资助等政策体系……在中央、地方的高度重视下，高技能人才成长的政策环境不断优化。

发力培养

助推高技能人才尽快成长

2003年以来，各地各部门健全高技能人才培养体系，基本建立了以企业行业为主体、职业院校为基础、学校教育与企业培养紧密联系、政府推动与社会支持相互结合的高技能人才培养体系。

加快高技能人才培养，发挥政府引导作用是首要。人力资源和社会保障部会同有关行业部门和大型企业集团组织实施了国家高技能人才培训工程，加强培训示范基地建设，加快培养企业急需的高技能人才。目前，我国依托高级技校、技师学院和一批大型企业集团，已认定287个高技能人才培养示范基地。同时，东部地区紧密结合当地产业发展需求，通过政府投入、社会筹集等多种渠道，建设了一批技术先进、公益性、开放式的公共实训基地，面向劳动者提供职业技能实训和技能鉴定等公共服务。

促进职工岗位成才，必须发挥企业的主体作用。几年来，各类企业不断建立健全职工培训制度，并按照规定提取和使用职工教育培训经费，加强对职工的上岗培训和技能提升培训，引导职工立足本职，岗位成才。

实践证明，校企合作是培养高技能人才的一条捷径，这就离不开发挥技工院校的基础作用。人力资源和社会保障部门鼓励和引导技工院校加强与企业合作，实现学校培养与企业岗位实际需求的“零距离”衔接。同时，选择部分技工院校开展理论教学与实习训练融通合一的“一体化”教学改革试点和通用职业素质训练课程试验工作，不断提升技能人才培养质量。目前，一批高级技工学校、技师学院、高职院校紧贴市场需求，密切与企业合作，在加快培养后备高技能人才方面发挥了重要基础作用。如今，全国技工院校毕业生平均就业率已达96％以上。

为提升高技能人才培养能力，有关部门还努力加强高技能人才基础工作。譬如，通过实施高技能人才师资培训示范项目，在全国建立了十大专业类别的30个师资培训基地，每年组织500—600名技工院校骨干教师参加国家级培训。

考评激励

促使高技能人才脱颖而出

北京市评选表彰30名高技能人才，中石化聘用185名技术能手为公司技能专家并提高其待遇，中国北车唐山轨道客车有限责任公司依托有绝技绝活的高技能人才建立“金蓝领”工作室……近年来，各地纷纷建立健全高技能人才考核评价制度，畅通高技能人才成长通道。目前，我国已初步建立了以职业能力和工作业绩为重点，并适应不同技能人才群体特点的多元评价机制。

完善高技能人才使用和激励机制，则从另一方面释放着高技能人才的能量。2008年，国家将高技能人才纳入享受国务院颁发的政府特殊津贴的范围，首批400名高技能人才获得了国务院政府特贴。一些地方纷纷建立高技能人才带头人制度。北京等10多个省市在企业关键岗位（工种）中积极推行“首席技师”、“首席员工”制度，发挥高技能人才在技术创新、工艺创新和带徒传技等方面的重要作用。江苏、湖南等地还设立首席技师工作室，对其承担的技术攻关和技改创新等活动给予经费支持。

而在对高技能人才激励作用明显的薪酬制度方面，国家也鼓励和引导企业建立培训、考核、使用、待遇相挂钩的机制。现在，一些国有大型企业已对高技能人才实行岗位绩效工资加技能津贴的收入分配制度，对作出突出贡献的还给予重奖，并运用股权分配办法，进行长效激励。

不光给予高技能人才高薪酬，还扫除了他们的后顾之忧——实行社会保险倾斜政策。上海、重庆等省市在调整企事业单位退休人员养老金待遇时，对高级技师每人每月增加80—230元不等的养老金。

高层次人才激励机制探析 第3篇

高层次人才是我国人才资源的宝贵财富，完善高层次人才激励机制是营造有利于人才成长和作用发挥的政策环境的重要一环。目前我国实施的各种高层次人才政策尽管对激励高层次人才起到了较好的作用，但在实施过程中也暴露出一些矛盾和问题，以下就此作一简要分析。

一、实施高层次人才激励政策中存在的问题分析

（一）激励标准偏低，对高层次人才缺乏吸引力

吸引和留住高层次人才，物质激励是不可或缺的因素。我国自实行对高层次人才给予特殊津贴的政策以来，津贴数额几经变动。如院士津贴从1990年起经历了几次变化——1995年以前采取按月发放的方式，每月100元，此后经历过一次性发放5000元、10000元和20000元的变化。2009年又调整为每月1000元。当前国际人才竞争日趋激烈，国际人才流动日益便利，对高层次人才的投入偏低，工作环境、生活环境欠佳，这样的激励水平对于高层次人才明显缺乏吸引力，不利于我国高层次人才队伍建设。

（二）激励手段单一，高层次人才分布偏向发达地区

从各地的实践情况看，物质激励仍为高层次人才激励的主要方式。并且，多数地方对高层次人才的激励措施还仅限于国家规定的待遇上，在提供良好的工作条件和职业发展空间方面尚缺乏有力的措施。有调查表明，高层次人才最为关注的政策支持是工作方式和工作条件。单一的物质激励往往容易使高层次人才流向经济发达的地区，欠发达地区则难以吸引他们。

（三）激励政策缺乏监督，导致高层次人才效益降低

有些地方单纯以学历来确定激励扶持的对象；有些地方在人才引进过程中给予一次性奖励，奖励标准较高，但引进之后人才贡献大小与其待遇相关性往往会减弱；有些地方对“海归”人才提出了优惠的创业政策，但缺少后续监督，有的“海归”将政府给予的免费办公房出租，有的甚至将利用优惠政策注册的公司出卖，有的高层次人才获得一定的荣誉之后，一直可以保留荣誉和享受各项待遇，造成一次选拔定终身、一次评奖终身受益，使激励成为因人设奖，而不是因事设奖，导致高层次人才队伍缺乏生机与活力。

（四）激励政策交叉重复，影响高层次人才作用的发挥

目前政府出台的高层次人才激励政策，既有专项性的，如教育部主管的“长江学者”奖励计划，也有面向各行业的特殊津贴政策、突出贡献专家政策、博士后政策等。由于体制上的原因，这些制度和措施缺乏统筹规划。虽然各类高层次人才激励政策各有侧重，但由于政出多门，很多政策交叉重复在一块。对象重叠、力量分散、缺少协调，这不仅不利于高层次人才效率效益的发挥，而且也将大大增加公共财政和用人单位的负担。

二、完善高层次人才激励机制的政策建议

高层次人才资源是一个地区的核心竞争力，完善高层次人才激励机制，是实施人才强国战略的一个重要举措，是激发高层次人才积极性与创造力，推动经济社会发展的有效途径。我们必须认真研究分析高层次人才激励机制存在的诸多问题，采取有力措施加以改进。

（一）坚持物质激励和精神激励相结合，科学设计激励体系

高层次人才激励机制具有不同于一般人才激励机制的构成要素，并且实现这些要素需要一定的运行条件与环境。一项权威调查表明，超过50%的高层次人才对个人收入水平表示基本满意，但参与社会事务期望的满意率较低。这说明高层次人才普遍具有社会使命感，他们更重视其贡献能够得到社会的公正认可，具有较高的尊重和自我实现等精神层次的需要。因此，为了实现对高层次人才的有效激励，除了多样的物质激励形式之外，还应该正确处理物质激励与精神激励的关系，遵循高层次人才的成长规律，以人为本设计激励机制，积极探索建立多元化的激励内容。物质激励方面应建立一个能保证其中等生活水平的总报酬体系。精神激励应以满足人的精神需要为出发点，开发人的精神能量。多元化的高层次人才精神激励包括：各种层次的政府人才奖励、社会事务的积极参与、新闻舆论的广泛宣传等。

（二）坚持“过去”激励和“未来”激励相结合，为高层次人才提供事业发展空间

如何使激励政策对事不对人，形成更为规范的竞争环境和更加公平、透明、高效的激励管理运行机制，是激励高层次人才的关键。为此，我们在激励机制构建中，不仅要重视奖励过去，更要重视激励其在未来发挥更大作用。高层次人才一般具有较高的责任心和事业追求，对高层次人才的激励，关键是创造适合他们大展宏图的环境和机制，通过提供良好的工作条件，给予合理的资源配置，增加在资金、项目、科研合作等方面的投入，加大对重大成就的激励，使其能够充分发挥作用，满足急需紧缺和关键岗位上的高层次人才需求。

（三）强化监督管理，发挥高层次人才的最大效益

一是统筹高层次人才激励政策。目前我国高层次人才激励政策是在政府各部门的职能架构下展开的，这有利于发挥不同部门作为激励主体的积极性，但也带来了不同部门间激励政策不协调的问题。应统筹整合各部门间的高层次人才激励政策，避免重复交叉，达到结构优化、目标协调、形成合力、提高效率的目的。

二是对高层次人才激励进行动态管理。对高层次人才无论是薪酬激励、授权激励、晋升激励等，都与评价机制有密切联系。对高层次人才激励，需要进行动态管理。动态管理可以采取两种方式：一种是退出制度。退出制度是对获评专家在考核期内未完成考核目标者实行退出，保留专家称号但不再享有专家权利和待遇，这也体现了以激励做事为主的导向。另一种是建立“荣退制度”。通过实施退出动态管理，将评价与责任奖惩等严格挂钩，健全以道德、能力和业绩为导向的人才评价机制，形成竞争开放的长效激励管理机制。

三是完善高层次人才公共服务制度。当前应以解决高层次人才最关心、最现实的利益问题为重点，建立创新平台，切实做好人才服务信息发布，满足高层次人才的创造性需求；建立由政府参股的风险投资基金和担保基金，体现政府扶持和提供良好的金融服务；充分发挥国家和地方人才服务机构的职能作用，建立科学的服务流程。

建立有效的人才激励机制 第4篇

关键词：人才激励机制,有效性,人才管理

人才对企业正常运营与长期发展的重要性与日俱增, 在这种情况下, 企业都在设法更高效地吸引人才、运用人才、保留人才、强化人才, 人才激励机制正是实现企业这些需求的常见措施。但企业所应用的人才激励机制在有效性上往往存在很大差异, 这里将对相关原因进行分析。

一、建立人才激励机制的意义

(一) 对人才吸引的意义

通常情况下, 优秀人才都会对企业有一定的需求, 这些需求有物质方面的, 也有精神方面的, 而有效的人才激励机制正可以满足人才的这些需求, 以此达到吸引优秀人才的目的。举例来说, 人才激励机制往往会为员工在政策、福利、晋升途径、培训途径等方面提供一定的激励措施, 这对有相关需求的人才来说有极大的吸引力。

(二) 对潜能开发的意义

各个企业对员工往往会有最低限度的要求, 但是如果员工只以满足这种程度的要求为基准进行工作, 则通常只会发挥20%到30%的潜能, 对人力资源的利用效率非常低。但在采用了人才激励机制的情况下, 员工的潜能最高可以发挥到80%甚至90%, 所以有效的激励机制能极大地提升工作绩效。

(三) 对人才保障的意义

市场竞争的日趋激烈令各个企业对优秀人才的需求激增, 人才流动性由此增大, 因此企业急需能有效保障人才的手段, 避免优秀人才的流失。人才激励机制对企业员工来说具有长远意义, 可以让员工认识到企业与自身在未来的发展趋势, 是一种有效的人才保障措施。

(四) 对环境优化的意义

有效的人才激励机制能一定程度上影响员工群体的总体精神, 培养他们的竞争意识, 这样一来会在企业内部营造出良性竞争环境。这种环境的优化改造不只对企业整体的生产经营能效有促进作用, 而且对企业文化的发展也有正面意义, 是一种通过潜移默化提升员工积极性的有效方法。

二、建立人才激励机制的问题

(一) 人才激励机制与企业需求不符

目前来看, 所有的企业基本都有一套自己的人才激励机制, 但机制的有效性参差不齐, 引起人才激励机制有效性缺失的一个主要原因就是在建立机制时完全没有考虑到企业需求。部分企业的人才激励机制是完全从传统的奖惩制度延续下来的, 既生硬死板, 又没有考虑到现代企业的发展和市场需求, 因此人才激励机制基本没有激励效果。还有部分企业不考虑企业的实际需求, 盲目照搬其他企业的优秀机制, 建立的激励机制与企业自身的适性极差, 最终导致激励机制成为无意义的一纸空文。

(二) 人才激励机制与企业特征脱节

我国的企业种类非常繁多, 不同的规模、所有制、经营领域、市场对象等因素令每个企业都具备不同的特征, 这种特征上的差异性对人才激励机制的适性有很大的影响。但许多企业在制定人才激励机制时缺乏这方面的考虑, 将人才激励机制的建设当作一种固定化、模式化的工作, 最终导致人才激励机制的有效性降低。举例来说, 某私营金融企业在建立人才激励机制时, 竟然依照国有银行的激励机制进行建设, 而且缺乏必要的调整, 导致许多激励条款完全与企业员工无关, 反而降低了员工的积极性。

(三) 人才激励机制与企业条件矛盾

部分企业在建立人才激励机制时盲目的求新、求好、求大, 没有考虑到自己是否有实施这种激励机制的能力, 最终不仅引发了沉重的企业负担, 而且还极有可能无力实行而令员工丧失对人才激励机制的信心。例如:某小型企业制定了极为精细的信息化绩效考核制度与奖金分级制, 原本是非常优秀的激励机制, 但该企业员工人数很少, 而且没有必要的绩效考核管理人才, 每月的考核机制耗时耗力, 员工奖金也长期保持在同一级别, 不仅没有起到对人才的激励作用, 而且还加重了员工的工作负担。

(四) 人才激励机制与企业文化疏远

人才激励机制和企业文化理应具有较为紧密的联系, 因为人才激励机制有助于企业文化的构建和发展, 企业文化也能反向提高人才激励机制的实施能效。但从目前的情况来看, 我国绝大多数企业, 尤其是中小企业的人才激励机制和企业文化是完全分离的, 不仅没有将企业文化应用于人才激励, 而且有刻意将二者分离的倾向。这导致二者的能效都得不到充分发挥, 属于一种资源浪费。

三、建立人才激励机制的原则

(一) 人才激励机制的公平性原则

公平性是人才激励机制的基础原则, 也是保障其有效性的根本。如果人才激励机制有失公平, 极有可能在企业中营造出一种恶性竞争氛围, 反而降低企业的运作效率。所以任何一套人才激励机制出台时都应予以公示, 积极收集各方面的意见, 避免激励机制有损或偏袒个别群体的利益。

(二) 人才激励机制的平衡性原则

常用的人才激励措施包括精神激励与物质激励两种, 二者的针对方向各有不同, 但从人的常规心理来看, 对精神与物质的需求同样重要。所以在订立人才激励机制时务必要保证物质、精神两种激励手段的平衡, 这样才能最大限度地发挥激励机制的能效。

(三) 人才激励机制的差异性原则

该原则是传统人才激励机制中经常缺失的一类原则, 企业员工即是群体又是个体, 因此在需求、素质等方面理所当然具有个体差异, 这种差异导致了相同激励机制对他们激励效果的不同。所以传统的一刀切式激励法很难保证对每一位员工的激励效果, 而新的人才激励机制基本都需要遵循差异性原则, 提供一定的弹性激励空间。

(四) 人才激励机制的文化性原则

人才激励机制从本质上来看与企业文化是密不可分的, 所以在建立人才激励机制时就要有意识地加强其文化性特征, 这样才能加强二者的外在联系。具有强烈文化性特征的人才激励机制甚至可以直接将企业文化当作人才激励的手段, 既提高了人才激励能效, 又节省了人才激励机制的建设资源。

(五) 人才激励机制的明确性原则

人才激励机制不能是模糊的、不具体的, 否则会引发企业员工强烈的不信任感, 在严重的情况下甚至会导致机制被整个架空。因此, 各个企业在订立人才激励机制时有必要将其具现化为明确的规章、制度、条文, 并在企业中予以公示。一些口头激励措施也要注意明确, 大、空、模糊的激励措施只会被员工当作笑谈, 起不到激励效果。

(六) 人才激励机制的双面性原则

从激励形式上来看, 人才激励的措施可以分作两种, 一种是针对优秀行为进行奖励的正激励, 另一种是针对违规或不达标行为进行惩戒的负激励, 二者在形式上完全相反, 所以人才激励机制具有双面性。值得注意的是, 正负激励绝对不能单独作用于人才激励机制, 否则会引起激励机制畸形化, 甚至破坏整个人力资源系统的平衡。

(七) 人才激励机制的群体性原则

企业的人才激励机制并非针对个别群体或员工制定, 要注意所有的激励措施和激励制度都应具备普遍性、群体性, 即要让每一位员工觉得这种激励制度与自己直接或间接相关。如果激励机制的群体性丧失, 就会令部分员工觉得激励机制和自己没关系, 进而产生群体疏离感, 大大危害企业的团队精神。

四、优化人才激励机制有效性的措施

(一) 通过对激励时机的把握提升机制有效性

激励时机对激励机制有效性的影响非常大, 但因为激励时机有很强的不确定性, 在实际应用时非常难掌握, 所以人们在建立人才激励机制时往往刻意淡化其作用。目前来看, 的确没有直接优化激励时机把握的有效方法, 绝大多数企业都是通过提升人力资源管理人员的自身素质来间接提升对激励时机的掌控能力的。但是, 激励原则的运用时机是有规律可循的, 依照这种规律掌控激励时机虽然依然具有一定的不确定性, 但是优化作用也同样明显。

(二) 通过对激励频率的掌控提升机制有效性

激励频率直接关系到人才激励机制的长效性, 如果激励行为过频, 则员工会因为厌烦或熟悉等因素而降低对激励机制的信任, 引发能效下降;如果激励行为间隔时间过长, 则员工会因为淡忘而产生一段时间的激励空白期, 这容易引发人才流失。所以想要提升人才激励机制的有效性, 对激励频率进行适中的调控是必要的, 具体的激励频率应结合员工素质、个人需求、企业生产经营周期、市场变化等多方面因素综合制定。

(三) 通过对激励程度的运用提升机制有效性

激励程度是人才激励机制能效的重要影响因素, 也是激励机制差异性原则的外在体现之一。激励程度不足则起不到激励效果, 激励程度过量则会令员工产生骄傲、不信任等负面情绪。此外, 因为员工具有差异性特征, 所以传统激励机制中一刀切式的激励方法非常容易导致激励程度问题。因此, 现代企业需要订立弹性化的人才激励机制, 根据员工的不同特征给予不同程度的激励措施, 以避免激励程度对激励能效产生负面影响。

(四) 通过对激励方向的调整提升机制有效性

人才激励的激励方向与企业的发展方向和需求方向直接相关, 如果激励方向和企业的发展需求相一致, 则人才激励机制可以起到事半功倍的效果, 反之则会引起激励机制能效低下甚至反向降低员工积极性的现象。因此, 根据企业的发展需求调整激励方向可以大幅提高机制有效性。举例来说, 高新技术类企业在技术开发和创新方面具有较高的发展需求, 这类企业的激励方向就应集中在对技术创新行为的奖励上, 既能提高员工积极性, 又能反向优化企业的发展速度。

五、结语

人才激励机制是一种灵活性和差异性极大的人力管理手段, 因此想要找到一个万能的机制制定方法是不可能的。本文也只能提出建立人才激励机制的必要原则和优化的大致方向, 具体的机制建立和优化细节仍需各企业结合自身情况自行调整。

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[8]邵海荣.跨文化人才资源激励机制研究[D].山东师范大学, 2004.

民营企业人才激励机制探索 第5篇

营造一个良好的用人机制和环境,更好地吸纳、造就和留住人才是民营企业确保企业核心竞争力,不断延续和提升的关键.为此,民营企业要在人事制度、管理制度和企业文化方面进行改革和创新,以适应变化了的外部环境和内部条件.

作 者：王晓娟  作者单位：浙江工商大学,公共管理学院,浙江,杭州,310035 刊 名：浙江工商大学学报 英文刊名：ZHEJIANG GONGSHANG UNIVERSITY OF COMMERCE 年，卷(期)： “”(6) 分类号：C96 关键词：民营企业   人才   激励机制  

浅析高等职业技术学院人才激励机制 第6篇

关键词：高职学院；激励机制

一、激励机制内涵

激励通常和动机联系在一起。是推动动机的一种精神状态。从心理和行为过程来看，未得到满足的需求目标就是激励过程的起点，激励主要是通过一定的刺激激发人的动机，使人有向所期望目标前进的动力，由此而引起生理和心理上的激奋，导致个人从事满足需求的某种目标行动。达到了目标，需求得到满足，激励过程也就宣告完成。将激励这一概念用于高职学院人才的管理，就是要将学院目标与教师的需要结合起来，通过合理、有效的方法手段，调动教师工作积极性。它是针对高职学院教师的内心状态和心理需求进而激发其工作动机的一条现代管理原则。在激励理论模式下，高职学院教师的需要、动机和行为是有着内在联系和规律的。具体而言，在客观事物的激励下，高职学院教师的需要可以转化为动机，动机产生行为，行为指向目标。目标达到了，原来的需要实现了，又会产生新的需求，新的需求又会引发新的动机。这样循环往复，高职学院教师自身的知识就会不断增长，创新能力就会不断提高，工作积极性也就可以长时间得以维持，这样就会把人力资源由潜能转变为高职学院的现实资本和财富。

二、激励机制在高职学院教师管理中的重要作用

激励机制对于高职学院内部的教职员工和高职学院准备引进的人才来说具有同样的功效。

①通过激励可以把有才能、学院所需要的人才吸引过来，并长期为学院工作。这样可以增加高职学院人才资源。外部吸引机制在提高人才总量时投入的成本低、收益快、风险小。人才资源吸引机制的手段，一是通过对重要岗位、关键岗位提高待遇，以高待遇吸引人才；二是通过为外来人才提供广阔的发展空间和营造良好的工作环境和综合环境来吸引人才。②利用激励理论，最大限度地满足在职教职员工高层次需要，使教职员工最充分地发挥其技术和才能，变消极为积极，从而保持工作的有效性和高效率。作为人力资源的个体教师的发展是受一定条件制约的。有利的条件可以促使教师向着高职学院要求的方向发展。采取符合教师心理和行为活动规律的各种激励手段，就可以激发其积极性、主动性和创造性，进而提高教育质量和科研水平。

三、高职学院教师管理过程中的激励策略

高职学院领导和人力资源管理部门应根据激励理论来处理激励行为，针对教師的不同特点采用不同的激励方式和方法。

①需要激励方式。人的需要有很多种，管理者关心的是与教职员工工作关联最大的需要的类型。教职员工的精神资源是一笔具有巨大能量的财富，在肯定物质激励对保持教职工积极性的同时，突出精神因素的激励作用。要把精神激励的显性因素与隐性因素统一起来发挥作用。显性因素是指正式的可感触的精神激励行为。隐性因素指潜移默化地影响教职工积极性的因素，如团结向上的校风，良好的教学科研设备等，尤其是蕴含于工作本身的激励因素；工作成绩能及时得到社会认可，职务职称及时晋升等；专业上有奔头，给予教师进修机会，特别是离职可获得更高学历的进修机会。在一定意义上意味着学校对该教师的信任和奖赏。

②工作激励方式。工作激励是指通过分配适当的工作来激发教职员工内在的工作热情。可以针对不同群体的教职员工进行不同的职业生涯规划，帮助他们实现自己的短期目标，从而使他们得到满足感。对于刚参加工作的青年教职员工，应结合学院的发展和其个人的兴趣志向加以指导，由部门领导或老教师共同帮助分析其专业和本人的个性特点，制订适合本人发展的职业发展计划；对于特别优秀的青年教职员工，应制订一套跨跃式的职业生涯目标，使其在工作中凸显，成为青年教职员工的楷模；对于已成为学校的中坚力量的中年教职员工，应积极支持中年教师在教学和学术领域里取得的成就，并不断拓宽其学术领域，努力走在本专业发展的前列；而老教师则渴望受到尊重和对他们的成就的客观评价，在充分肯定老教师贡献的同时，更应注意发挥他们的余热。

③强化激励方式。强化是心理学术语。是指通过外力来干预某种刺激与行为的联系。对于高职学院来说，就是对教职员工所取得的成绩和效果以某种方式给予评价，使他们获得心理上的满足和情绪上的体验，以增强成就感。强化按其作用分为两种，一种是正强化，如赢得知识、地位成就等；另一种是负强化，如否定性评价、批评等。而正强化与负强化反过来会对教职员工行为的动机产生反作用，从而影响到教职员工以后的行为。正强化能激励教职员工的行为，使人得到积极的情绪体验，使被激励的行为频繁地重复出现；而负强化使人产生消极的情绪体验，使受到惩罚的行为回避、变更、退缩。进行绩效强化，应该根据教职员工在教育过程中的地位，以正强化为主，负强化为辅。高职学院管理者单纯运用行政规定、惩罚等管理方法是行不通的。高职学院教职员工的社会赞许动机较强，在所做的工作得到领导、同事及学生的称赞时，就会感到满足。他们为了取得这些赞许，会努力做好工作。所以学院管理者对教职员工的工作成绩要多加肯定、赞许，及时给予晋升职称。评选先进工作者、优秀教师，颁发荣誉证书奖品等，以此强化良好行为，减少不良行为。在此基础上，根据高职院校教职员工的自尊心强、悟性高的特点，恰当运用负强化，即采用暗示的方式，用委婉的言语通过鼓励来达到批评的效果。

4.情感激励方式。所谓情感激励，就是对教职员工的合理需求赋予真诚的关心和同情，使其感受到集体的温暖和同事之间的友谊。以满足社交需要。特别是高职院校教师，教师的劳动特点决定其交往的动机更强烈。其突出特点是劳动的形式是个体的；而劳动的成果是集体的。这一劳动特点就要求教师必须相互团结、相互尊重、相互支持、相互协作。交往动机的满足可以增加教师的归属感。在归属感的作用下。教师才会为维护学校的整体利益与荣誉自觉自愿地工作。这就要求学校管理应为教师集体营造一种尊重人、信任人、关心人、理解人的文化氛围。

社区卫生服务人才激励机制探讨 第7篇

关键词：社区卫生服务,人才,激励机制

社区卫生服务体系与城乡居民基本卫生保健制度、新型农村合作医疗制度以及国家基本药物制度一起被列为“十一五”期间卫生事业改革的总体目标。自1997年至今, 全国98%的地级以上城市、93%的市辖区和一半以上的县级市都不同程度地开展了社区卫生服务, 设置社区卫生服务中心和服务站将近2.3万个, 社区卫生服务体系的框架已经形成。然而, 在探索中成长的社区卫生服务体系, 由于体制的变革造成大量社区卫生服务人才的空缺, 目前仍然难以满足社区人民群众的基本医疗服务需求, 公共卫生服务的目标和任务难以兑现。无论是国家还是百姓, 对社区卫生服务的认知度都已大幅度提高, 却没有带来社会对社区医生的普遍接受。据外地一些城市开展的相关调查, 表明有相当大部分的居民不愿去社区医院看病, 而曾去社区医院就诊的人群绝大多数是为了打针与拿药。在诸多原因中对社区医生的医术不放心均排在了第一位, 由此可见, 人才问题已经成为制约社区卫生服务发展的一大瓶颈。本文正是想结合管理学里面的激励理论来研究加强社区卫生服务人才发展的措施。

1 激励理论概述

激励理论是国际上最受重视的管理理论之一。早期的激励理论研究是对于“需要”的研究, 回答了以什么为基础、或根据什么才能激发调动起工作积极性的问题, 包括马斯洛的需求层次理论、赫茨伯格的双因素理论, 麦克利兰的成就需要理论等。最具代表性的马斯洛需要层次论就提出人类的需要是有等级层次的, 从最低级的需要逐级向最高级的需要发展。需要按其重要性依次排列为:生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要和自我实现需要, 并且提出当某一级的需要获得满足以后, 这种需要便中止了它的激励作用。

当代激励理论主要包括弗洛姆的期望理论、海德的归因理论和亚当斯的公平理论、斯金纳的强化理论和挫折理论等等。期望理论认为, 动机激励水平取决于人们认为在多大程度上人们可以期望达到预计的结果, 以及人们判断自己的努力对于个人需要的满足是否有意义。归因理论侧重于研究人的行为受到激励是“因为什么”的问题。公平理论侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对职工生产积极性的影响。强化理论主要研究对一种行为的肯定或否定的后果 (报酬或惩罚) , 它至少在一定程度上会决定这种行为在今后是否会重复发生。挫折理论是关于个人的目标行为受到阻碍后, 如何解决问题并调动积极性的激励理论。这些理论其实相互之间并不矛盾, 有许多是可以互相补充的。

激励的目的就是为了引导、加强和维持人的行为, 使之能够有利于组织目标的实施。管理者要调动下属的积极性, 就必须及时掌握下属的需要和动机, 充分将激励理论应用于管理实际中, 根据下属不同的内心需求, 采取相应激励措施, 因人而异、因时而异、因事而异, 针对性地给予适当激励, 最大限度地调动他们的积极性, 不断提高工作效率。

2 我国社区卫生服务人才队伍存在的问题

(1) 全科医生数量不足, 业务资质偏低。搞好社区医院, 有高素质的全科医生是关键, 而我国没有全科医生的人才储备, 且全科医生的培养周期较长。欧美很多国家都是医科大学毕业以后还要有三到四年的专科医师培训, 以后才能当社区医生。据卫生部发布的统计信息, 我国5亿城市人口需要16万多名全科医生, 但目前我国只有全科医生不足4000人, 只能满足2.5%的城市人口卫生服务需求, 很多中小城市中几乎没有一名真正意义上的全科医生。不仅如此, 传统的卫生服务体制中, 人才资源配置呈倒三角状态, 医院越大, 人才越多, 人员素质越高。而基层卫生机构中的卫生技术人员从数量、学历结构、职称结构等方面与大医院相比差距都很大。人才匮乏, 使社区医疗服务机构难以承担社区首诊重任。此外, 社区服务机构医护人员多数由街道医院分流而来, 年龄偏大, 业务能力差。因此, 患者不信任, 病人少, 进而导致医生接触病例少, 进修机会极少, 因此医疗水平难以得到提高, 从而形成恶性循环。

(2) 全科医生、护士以及服务人员、技术人员的培养机制尚未建立健全, 培训覆盖面小。在全科医院的培养上, 我们国家并不是走在前面的, 而且社区医院患者少, 医生见到的病例不多, 积累经验相对较难。现在国内80%的社区医生都是本科以下学历, 有些医生只有中专学历, 如果送到三级医院培训, 要想几个月内就让他们成为全科医生是不可能的。据全国社区卫生服务调查显示, 至少有60%~70%的社区医师尚未接受过培训, 这将严重影响社区全科医生综合水平的提高, 进而影响社区卫生服务在群众心目中的资质公信力和形象。

(3) 社区医师的服务模式问题尚未解决。社区卫生服务机构是以预防为主、防治结合, 开展健康教育、计划免疫、妇幼保健、慢性病防治、残疾康复、计划生育技术服务等公共卫生服务和常见病、多发病的基本医疗服务。多数社区卫生服务站仍以传统的“坐堂行医”服务模式为主, 深入到社区家庭开展服务的比例较低。社区医生服务理念比较被动, 服务模式缺少与居民的零距离互动, 社区卫生“六位一体”的服务功能发挥得不均衡。

(4) 社区卫生医疗服务机构工作任务繁重, 待遇保障不稳定, 难留住和吸引全科医生和技术人才。与大医院相对单纯的工作不同, 社区卫生服务体系承担着基本医疗和公共卫生服务, 除了负责常见病、多发病的诊治外, 还要定期开展社区健康教育、老年保健入户指导、建立居民健康档案等等。由于社区卫生机构人员负担较重, 并且这个平台提供的工资待遇比大医院和综合性医院有明显差距, 工作环境差、进修机会和临床实践机会又少, 所以大医院的中高级医护人员不愿下来。此外, 在职称评定上还要执行与大医院相同的标准, 社区医生的工作性质决定了接触前沿医学的机会较少, 对大部分社区医生而言, 国家级论文、重点科研项目等职称评定标准, 无疑是“遥不可及”, 因而造成大学毕业生不愿来、来了留不住的现象产生。

3 加强社区卫生服务人才激励机制建设的措施

3.1 薪酬激励

医生是高脑力劳动, 同时医疗本身又是高风险的行业, 医患纠纷日益增多, 医生职业风险很大, 如果全科医生待遇不高, 地位不高, 又得不到社会的承认, 愿意成为全科医生的人当然就少。政府和有关部门应加大对社区卫生服务机构的支持力度, 努力改善职工的待遇和福利, 满足人最基本的生存需要。可以考虑在“收支两条线”的框架下, 提升社区医生的工资水平, 最好高于社会平均水平, 以吸引足够多的人才成为社区医生。

3.2 个人发展激励

加强现有社区医生的培训, 强化全科知识训练, 增强社区医生服务群众的水平和能力。在目前全科医生转岗培训的基础上, 要加大在职社区卫生医生的培训力度, 以进修、深造等“送出去”的方式, 选派社区全科医师骨干到二级以上医疗机构进行临床进修。同时还可以采取政府出资, 招募临床经验丰富、技术精湛的医疗机构退休医生到社区坐诊, 由政府给予相应的补贴, 通过老医生“传、帮、带”, 提高社区医生的技术水平和综合服务水平, 更好地服务居民群众。也可采取定向委托培养的办法, 有针对性地培养社区所需要的人才, 大力开展具有全科医学特点的、针对性和实用性强的继续教育活动。

3.3 榜样激励

先进典型人物是一个单位精神的集中体现者, 其榜样的力量是无穷的。可以发掘各个层次的先进人物和先进事迹, 如热心为病人服务、在平凡岗位上做出不平凡业绩的普通医护人员, 为临床服务尽心尽职的医护人员, 热情为医疗第一线辛勤劳动的后勤保障人员等。这些榜样就在现实生活中, 既有感人之处, 又不是高不可攀, 可比、可学、可赶。同时年年开展年终评先进活动, 通过层层推荐, 群众评议, 把全单位公认的先进典型评出来, 使单位精神在互相学习中深化, 在互相竞争中升华。

3.4 奖罚激励

依据强化理论, 奖励 (正强化) 和惩罚 (负强化) 都有激励作用。奖励, 是对员工积极工作的肯定, 有利于调动人的积极性、强化人的角色意识;惩罚, 使当事人吸取教训, 又使周围的人们受到教育, 引以为戒。但惩罚在一定程度上容易损害人的自尊心, 所以应该多采用奖励手段, 而慎用惩罚手段。当某个社区服务人员在年度工作中因服务态度良好, 医疗业务技术精湛而多次得到病人的表扬时, 应对这些先进人物实施一定的奖励, 奖励的方式应与过去有所改变。与传统的奖励方式 (荣誉证书、实物和上光荣榜等) 相比, 提高工资、晋升职称具有更大的激励力量。而对个别因服务态度差, 业务上常出差错, 屡遭病人投诉的人员应该予以取消年终奖金, 并实施一次忠告待岗制度。

3.5 组织文化激励

良好的组织文化是社区卫生事业发展的基础, 对社区卫生人才有着广泛而深刻的影响。每年年终, 社区卫生机构可以邀请有特别贡献的员工和中层干部家属参加年终答谢会, 感谢家属对员工所做的支持。通过这些举措, 拉近了员工与社区卫生组织的距离, 增强了员工对社区卫生组织的归属感和责任感, 让家人分享了员工的工作成就, 家庭就会成为了激励员工的动力源泉。

总之, 社区卫生服务是城市卫生工作的重要组成部分, 是实现人人享有初级卫生保健目标的基础环节。我们应综合利用各种激励理论, 努力提高社区卫生服务从业人员的满意度, 提高社区卫生服务的质量, 满足社区人民群众的基本医疗服务需求。

参考文献

[1]肖淑珍.社区卫生服务的激励机制探讨[J].实用医技杂志, 2007, 4 (14) .

[2]傅夏仙.人力资源管理[M].杭州:浙江大学出版社, 2003.

企业高技能人才激励机制的构建 第8篇

1. 绩效考评体系不健全

电网企业对高技能人才进行激励时应该要健全绩效考评体系, 这样才能提高他们的工作积极性。但现实中许多企业的绩效考评工作不到位, 无法保障高技能人才的权益。比如绩效考核标准不科学, 没有将高技能人才放到特殊地位进行衡量, 标准的制定过于依赖主观经验, 存在“老好人”现象、“轮流坐庄”现象。又比如绩效考评结果流于形式, 不能保障结果的公平性, 不能让技能人员得到应有的薪酬、岗位、奖金等, 从而降低了企业高技能人才创新的积极性。

2. 薪酬设计科学度不足

当前许多电网企业高技能人才的薪酬与他们的实际贡献不相符, 这主要是因为电网企业内部论资排辈现象严重, 奖金体系、薪酬体系设计不够科学。薪酬设计科学度不足一方面表现为薪酬激励效应有限, 一些电网企业没有建立长期的激励机制;另一方面薪酬分配形式比较单调, 大部分电网企业依然按照员工工龄、岗位、津贴、补贴的方式设计薪酬, 无法体现技能、技能要素在薪酬中的重要性。

3. 内部激励制度不完善

电网企业内部激励机制不完善是降低当前高技能人才工作积极性的重要因素, 比如企业内部激励机制针对性不足, 容易挫伤部分技能人员的工作热情, 不能避免一些激励带来的负面效应。此外电网企业一般按照业绩来对技能人才进行激励, 没有意识到技能创新的风险性与不可控性, 增加了技能人员的创新负担, 影响到他们参与创新的积极性;还有一些电网企业制定的激励机制只适用于顶尖专业人才, 没有将中低技能人才纳入激励体系, 使得激励机制的负面作用增加, 不利于增强员工对企业的忠诚度。

4. 培训激励工作不到位

随着社会的发展, 市场对电网企业技能创新的要求越来越高, 技能人员需要不断学习专业知识, 紧跟时代步伐, 才能推动电力行业的发展, 创造出更多经济价值。但现实中许多电力部门专业技能人才培训激励工作不到位, 管理人员过于强调引进专业人才, 忽视了对这些人才职业生涯的合理规划, 最终导致人才流失, 不利于实现企业内部技能的传承, 不利于电网企业的长期稳定发展。

二、电网企业高技能人才激励机制建设策略

1. 健全绩效考评体系

高技能人才作为电网企业发展的重要支柱, 管理人员应该要做好绩效考评工作, 保障高技能人才的应有利益。健全绩效考评体系, 管理人员就要从以下三点出发:

第一, 要做好电网企业岗位设计工作, 明确技能岗的地位, 做好对技能人才日常工作的跟踪、记录, 并结合实际数据来进行考评, 以调动高技能人才的工作积极性, 使其在自身岗位上为电力创造更多价值。

第二, 明确技能岗位绩效考评指标, 实现考评的多样化、公平化、公证化。比如电网企业可以将工作效率、工作时间、创造的技能价值、创新能力、专业技能、工作态度等纳入到考核指标之中, 让技能人员得到应得的报酬, 使其有更强的企业归属感, 愿意更好为电力行业服务。

第三, 要将技能人才的聘用、晋升、奖惩与绩效联系起来, 保障他们上升渠道的畅通性, 使其有更好的职业发展, 从而增强电网企业对专业技能人才的吸引力, 激发他们工作热情, 促进电力行业的发展。

2. 科学设计薪酬体系

电网企业在针对高技能人才进行薪酬体系设计时, 应该要从他们的工作特点出发, 在展现他们专业技能的同时也要体现他们的创新价值, 从而提高其创新积极性, 为企业带来更多经济效益。科学设计薪酬体系, 就可以采用“岗位薪酬+特殊薪酬+福利+奖金+其他”的形式。

在进行基本薪酬设计时, 可以结合技能人员的专业知识水平、工作经验进行, 要避免技能岗位差别对待行为的出现, 保障技能人才基本岗位薪酬的科学性与公平性;特殊薪酬可以从技能人员创造的价值、知识学习能力、创新能力等方面考虑, 其主要目的是为了鼓励技能人才不断学习专业知识, 并通过技能创新来获得相应报酬, 以提高他们对企业的贡献度, 调动其工作积极性;奖金的设立可以从多方面因素入手, 比如产品的价值、创造的利润, 其他奖励等, 让技能人才感受到电网企业对他们的关怀, 但一般为一次性奖励;福利可以包含对技能人才的职业规划、家庭关爱、休假疗养等, 解决他们工作的后顾之忧, 增强他们对电网企业的认同感。

3. 完善内部激励制度

激励制度可以保障电网企业内部竞争的公平与公正性, 能够让技能人员有用武之地。完善内部激励制度管理人员可以从三个方面入手 (具体见图1) :

第一, 做好物质激励工作。现代企业制度下, 管理者应该要做好对技能人员的物质激励, 满足他们的物质需求, 从而提高他们参与技术创新的积极性与主动性, 最终达到物质激励目标, 推动电力企业稳定发展, 更好实现企业与员工的“双赢”。电网企业在实际操作中可以采用现金激励、实物激励、假期激励等方式, 充分调动高技能人才的工作热情。管理者可以结合技能人员创造价值的大小来给予他们相应的物质奖励, 使其能以积极的姿态参与到电力技术创新工作之中, 以满足我国今后电力行业发展需求。

第二, 拓展精神激励范围。电网企业在对高技能人才进行激励是, 不仅要注重物质激励, 更要做好精神激励, 丰富他们的文化生活, 使其从思想上对电网企业产生认可, 减少企业人才流失量。比如可以设置技能创新标兵、思想进步员工、技能推广先进工作者等荣誉称号, 让他们在精神上得到满足;要善于发现优秀技能人员的人格魅力, 树立技能典型, 营造技能创新氛围, 在“典型”的引导下让更多专业技能者参与电力工作, 找到工作乐趣。

第三, 努力实现晋升激励。电网企业针对技能人员进行激励时要给予他们更多的晋升机会, 让他们拥有满足感和成就感;要鼓励高技能人才参与管理, 并设计针对性较强的晋升渠道, 让他们有更多的上升机会。比如可以结合企业实际采用“阶梯式”、“跳跃式”形式晋升, 让技能人员享受到应有的权利。阶梯式就是按照技能人员的职务、岗位建设分级制度, 岗位、职务之间可以通过一定的考核进行调整;跳跃式则是按照技能人员对企业的贡献量、专业水平等来进行岗位晋升, 它能够激发技能人员的创新热情, 减少“论资排辈”现象, 达到“任人唯贤”的晋升目的。

4. 做好培训激励工作

培训激励也被称为“成长激励”, 该种激励方式与高技能人才的职业生涯息息相关, 电网企业要想增强自身对技能人才引进吸引力, 实现长远发展, 就要做好高技能人才的培训激励工作。一方面要给予员工更明确的职业发展方向, 让技能人员看到自己的未来, 并愿意坚持在电力岗位上进行技能创新。另一方面要做好高技能人才的专业培训, 使其适应现代电网企业的发展, 紧紧抓住时代脉搏, 促进我国电力行业的进步。比如开展培训激励时, 管理者可以从职业道德、职业素养、专业知识、创新能力、市场敏锐度入手, 使电力技能人员享受到应有的待遇, 光明的职业前途, 充分发掘他们的创新潜力, 从而达到培训激励目标。

三、总结

综上所述, 高技能人才对电网企业发展至关重要, 电网企业应该要做好他们的激励工作, 使其找到自身的价值, 愿意在电网企业岗位上奉献一生, 从而达到电网企业激励制度建设目标。在进行激励机制建设时, 相关人员需要做好绩效考评体系、薪酬体系设计, 内部激励、培训激励等方面的工作, 增强高技能人才的企业归属感, 为电网企业做出更多贡献, 更好满足其未来发展需求。

摘要：知识时代谁掌握核心技能, 谁拥有更多人才, 谁就能拥有竞争力。人才在电网企业的发展中起着重要作用。电网企业应该要制定科学的激励机制, 激发他们的工作积极性, 才能为企业创造更多的价值。但现实中, 许多电网企业没有意识到激励机制建设的重要性, 导致高技能人才的流失。在此背景下本文首先对电网企业高技能人才激励机制的建设存在的问题进行探讨, 然后结合这些问题找到应对策略, 以激发电网企业高技能人才的工作热情, 推动其良好发展。

关键词：电网企业,高技能人才,激励机制,建立策略

参考文献

[1]刘春.浅析电网企业知识型人才薪酬管理的激励机制[J].财经界 (学能版) , 2014, (24) :272-274.

[2]潘春霞, 徐辉.基于过程模型的高新技能企业创新型人才激励机制构建研究[J].科技广场, 2015, (3) :186-191.

[3]杨樱.新常态下企业参与地方高校应用高技能人才培养激励机制研究[J].产业与科技论坛, 2015, (16) :198-199.

试论构建有效的人才激励机制 第9篇

对于什么是人才至今没有一个公认的定义, 一般认为人才是指适合社会、企业需要的, 能够创造财富带来收益的, 并能自觉贡献和服务社会的人。企业人才可分为三个层次:第一层次是企业发展所必要的管理团队;第二层次是企业发展中应当有一定稳定性的, 但也必须有一定岗位流动率的管理人员和业务人员;最后一个层次是企业员工中经过试用期试用证明能够胜任其工作岗位的, 个人能力具有发展潜力的, 可以融入公司要求的企业文化中的普通员工。

人才是现代企业的战略性资源, 也是企业发展最关键的因素, 企业之间的竞争归根到底是企业人才之间的竞争。而激励是人力资源管理的重要内容, 它有利于调动企业全体员工的积极性, 激励机制的建立和完善对一个现代企业尤为重要。激励就是激发鼓励之意, 指激发人的动机, 使人有一股内在的动力, 朝着所期望的目标前进的心理活动过程。从组织行为学的角度来看, 激励就是激发、引导、保持、归化组织成员的行为, 使其努力实现组织目标的过程, 而组织成员的努力是以能够满足个体的某些需要为前提条件的。总体而言, 激励的定义包含以下几方面的内容: (1) 激励的出发点是满足组织成员的各种需要, 即通过系统的设计适当的外部奖酬形式和工作环境, 来满足企业员工的外在性需要和内在性需要。 (2) 科学的激励工作需要奖励和惩罚并举, 既要对员工表现出来的符合企业期望的行为进行奖励, 又要对不符合员工期望的行为进行惩罚。 (3) 激励贯穿于企业员工工作的全过程, 包括对员工个人需要的了解、个性的把握、行为过程的控制和行为结果的评价等。因此, 激励工作需要耐心。 (4) 信息沟通贯穿于激励工作的始末, 从对激励制度的宣传、企业员工个人的了解, 到对员工行为过程的控制和对员工行为结果的评价等, 都依赖于一定的信息沟通。企业组织中信息沟通是否通畅、及时、准确、全面, 直接影响着激励制度的运用效果和激励工作的成本。 (5) 激励的最终目的是在实现组织预期目标的同时让组织成员实现其个人目标。

二、激励的理论基础以及激励机制的作用

从管理哲学与人才激励机制的发展过程来看, 随着人类对自身认识的不断提高, 组织对员工心理活动的认识也是个逐步深化的过程。随着社会化大生产的逐渐发展, 管理学家层层深入地认识了员工的心理需求与思想基础的各个侧面, 形成了激励理论的各种社会学心理学基础。差不多所有的激励理论, 都透着一个共同的基本原理, 人们愿意做那些能够从中得到回报的事情。总的来看, 现在的激励理论包括两种形式:即满足/内容理论和过程理论, 又大概可分为五大类:需要理论、强化理论、期望理论、公平理论和目标设置理论。内容型激励理论强调的是以什么因素激励员工努力工作来提高工作效率, 过程型激励理论强调的是员工如何被激励去努力工作的。

美国心理学家马斯洛的需求层次理论将人的需求分为以下五个层次, 根据人的不同需求体现, 通过需求的满足达到有效激励的目的, 其激励的核心就是尽量满足需求: (1) 生理的需求, 如衣、食、住、行、性; (2) 安全的需求, 如保障自身安全、摆脱失业和保障私有财产; (3) 社交的需求, 如情感、交往、归属要求; (4) 被尊重的需求, 如自尊 (有实力、有成就、有信心、独立和自由的) , 受人尊重 (有威望、被赏识、受到重视和高度评价) ; (5) 自我实现的需求。其特征是自发性的、自主处理问题的欲望, 有不断的新鲜感、幽默感, 不受束缚的想像力、创造力, 讲民主的性格在某一阶段上, 人的多种需求并存, 但只有一种需求取得主导地位。人的需求是其积极性产生的心理基础, 要了解人们心理活动的规律和过程, 使采取的激励形式更有针对性, 更具有成效。针对不同的需求, 应采取不同的激励措施。有效的人才激励机制在企业的运营、研发、生产、财务等方方面面都能发挥重大的作用, 归纳起来可以表现为以下几个方面:

(一) 吸引优秀人才。

优惠的政策、丰厚的福利待遇、快捷的晋升途径等激励通常能吸引企业需要的人才。例如, IBM公司就制定许多颇具吸引力的激励措施:提供养老金、集体人寿保险和优厚的医疗待遇, 给员工兴办每年只需交几美元会费就能享受带家属去疗养的乡村俱乐部, 为那些愿意重返学校提高知识和技能水平的员工交学费, 公司开办各种培训班让员工到那里学习各种知识。

(二) 开发员工潜能。

美国哈佛大学詹姆斯 (W.James) 教授在对员工激励的研究中发现, 按时计酬的职工每天一般只需发挥20%～30%的能力用于工作就足以保住饭碗。但是如果能充分调动其积极性, 那么他们的潜力将发挥到80%～90%。两种情况之间60%的差距就是有效激励的效果。管理学家的研究表明, 员工的工作绩效是员工能力和受激励程度的函数, 即绩效=F (能力*激励) 。如果把激励制度对员工创造性、革新精神和主动提高自身素质的意愿考虑进去的话, 激励对工作绩效的影响就更大。

(三) 留住优秀人才。

管理学大师彼特·德鲁克认为, 每一个企业组织都需要三个方面的绩效:直接的成果、价值的实现和未来的人力发展。缺少任何一方面的绩效, 企业注定失败。在这三方面中, “未来的人力发展”就是来自对员工的有效激励。

(四) 创造良性的竞争环境。

科学的激励制度能够培养一种竞争精神, 它的运行能够创造出一种良性的竞争环境, 进而形成良性的竞争机制。良性的竞争环境能够给员工带来无穷的动力, 促使为实现组织和个人的目标而付出不断的努力。

三、如何建立有效的人才激励机制

现实世界不仅是多样化的而且时刻在变化着, 我们不可能针对各种不同类型的人才建立一套“放之四海而皆准”的激励机制, 所以在建立有效的人才激励机制的过程中, 我们并不针对某个特定行业或着某种特定类型的人才。我们的目标是阐述在建立有效的人才激励机制过程中可以普遍遵循的一些基本原则和建立激励机制过程中激励方式的选择。有效的人才激励机制的建立应该遵循以下一些基本原则:

(一) 精确、公平原则。

激励制度首先体现公平的原则, 要在广泛征求员工意见的基础上出台一套大多数人认可的制度, 并且把这个制度公布出来, 在激励中严格按制度执行并长期坚持;其次要和考核制度结合起来, 这样能激发员工的竞争意识, 使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力, 充分发挥人的潜能;再次是在制定制度时要体现科学性, 也就是做到工作细化。企业必须系统地分析、搜集与激励有关的信息, 全面了解员工的需求和工作质量的好坏, 不断地根据情况的改变制定出相应的政策。

(二) 物质激励和精神激励相结合原则。

物质激励是指通过物质刺激的手段, 鼓励员工工作。在实践中, 不少单位在使用物质激励的过程中, 耗费不少, 而预期的目的并未达到。事实上人类不但有物质上的需要, 更有精神方面的需要, 美国管理学家皮特就曾指出“重赏会带来副作用, 因为高额的奖金会使大家彼此封锁消息, 影响工作的正常开展, 整个社会的风气就不会正。”因此企业单用物质激励不一定能起作用, 必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性。

(三) 充分考虑员工的个体差异, 实行差别激励原则。

激励的目的是为了提高员工工作的积极性, 而影响工作积极性的主要因素有:工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利和工作环境, 这些因素对于不同企业不同的员工所产生影响的排序也不同。企业要根据不同的类型和特点制定激励制度, 而且在制定激励机制时一定要考虑到个体差异。

(四) 创建适宜的企业文化原则。

管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人, 企业文化是人力资源管理中的一个重要机制, 只有当企业文化能够真正融入每个员工个人的价值观时, 他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标, 因此用员工认可的文化来管理, 可以为企业的长远发展提供动力。必须从制度上确立人才激励机制, 使人才的管理工作有章可循。企业努力营造一种良好的文化氛围, 采用各种文化活动把企业中发生的某些事情戏剧化和形象化, 不但对员工是潜移默化的教育, 而且也能生动地宣传和体现企业的价值观, 使员工通过这些生动活泼的活动深刻领会企业文化的内涵。

(五) 明确性原则。

激励的明确性原则包括三层含义:其一, 明确。激励的目的是需要做什么和必须怎么做;其二, 公开。特别是在分配奖金等大量员工关注的问题时, 更为重要。其三, 直观。实施物质奖励和精神奖励时都需要直观地表达它们的指标, 总结和授予奖励及惩罚的方式。直观性与激励影响的心理效应成正比。

(六) 正激励与负激励相结合原则。

所谓正激励就是对员工的符合组织目标的期望行为进行奖励, 负激励就是对员工违背组织目的的非期望行为进行惩罚。正负激励都是必要而有效的, 不仅作用于当事人, 而且会间接地影响周围其他人。

(七) 群体激励原则。

激励是针对全体企业员工的, 是为了引导企业全体员工从个人以致个别部门开始, 共同朝着企业整体战略目标迈进。群体激励的一个特征就是要使个人在群体活动中受群体关系的影响而受到激励。把群体激励作为企业员工激励的基本准则, 要求企业在进行激励设计时, 把激励的整体效果作为既定目标, 激励机制和激励手段应充分考虑使企业各类员工都能够受到激励, 对不同员工采取相应的激励策略。在提倡企业内部竞争的同时, 要努力使每一个员工拥有平等获胜的机会。

正确地运用这些激励原则, 可以提高激励的效果, 达到人力资源管理中预先设定的目标。但是在应用这些激励原则时应注意以下因素:

1.准确地把握激励时机。

从某种角度来看, 激励原则如同化学实验中的催化剂, 要根据具体情况决定采用时间。人力资源管理实际中, 并不存在一种绝对有效的、时时适宜的激励时机, 激励时机的选择是随机制宜的。从事人力资源管理, 应根据具体客观条件, 灵活地选择激励的时机或采用综合激励的形式, 以有效地发挥激励的作用。激励原则在不同时间进行, 其作用与效果有很大的区别。

2.相应采取激励频率。

激励频率是指在一定时间进行激励的次数, 它一般以一个工作学习周期为其时间单位的。激励频率与激励效果之间并不是简单的正比关系, 在某些特殊条件下, 两者可能成反比关系。因此, 只有区分不同情况, 采取相应的激励频率, 才能有效发挥激励的作用。激励频率选择受到多种客观因素的制约, 包括工作的内容和性质、任务目标的明确程度、激励对象的自身素质、工作学习状况及人际关系等。一般来说, 如果工作学习性质比较复杂, 任务比较繁重, 激励频率应相应提高, 反之, 则相反。对于目标任务比较明确, 短期见效的工作, 激励频率应当高, 反之, 则相反。在具体的人力资源管理中, 应具体情况具体分析, 采取恰当的激励频率。

3.恰当地运用激励程度。

激励程度是激励机制的重要因素之一, 与激励效果有极为密切的联系。能否恰当地掌握激励程度, 直接影响激励作用的发挥, 过量激励和不足量激励不但起不到激励的真正作用, 有时甚至会起反作用, 造成对工作积极性的挫伤。在人力资源管理过程中, 如果设定的激励程度偏低, 就会使被激励者产生不满足感、失落感, 从而丧失继续前进的动力;如果设定的激励程度偏高, 有会使被激励者产生过分满足感, 感到轻而易举, 也会丧失上升的动力。所以要求人力资源管理者从量上把握激励要做到恰如其分, 激励程度要适中, 超过了一定的限度或不到一定程度, 激励的作用就不能得到充分的发挥。

4.正确地确定激励方向。

所谓激励方向是指激励的针对性, 即针对什么样的内容来实施激励。它对激励的效果具有显著的影响作用。马斯洛的需要层次理论表明, 激励方向选择与激励作用的发挥有着非常密切的关系, 当某一层次的优势需要基本得到满足时, 激励的作用就难以继续保持, 只有把激励方向转移到满足更高层次的优势需要, 才能更有效地达到激励的目的。需要指出的是, 激励方向选择是以优势需要的发现为其前提条件的。因此, 管理者在管理实践中要努力发现不同阶段的优势需要, 正确区分个体优势需要与群体优势需要, 以提高激励的效果。

四、结语

总而言之, 激励对一个组织的生存和发展有着非常重要的作用, 而激励机制的建立和完善对现代企业的发展更为重要。面对着激烈的国内外经济竞争和我国现代企业本身固有的劳动者积极性不高、生产率低下等情况。现代企业要想在激烈的竞争中立于不败之地并保持着对人才恒久的吸引力, 一个有效可行的激励机制的建立显得格外关键。

浅谈技术创新人才激励机制 第10篇

一、当前激励机制存在的主要问题

在我国国有企业中, 现行的人才激励方式和手段比较单一, 主要依赖于以下三种:第一种是物质报酬。指固定的工资 (或年薪) 、奖金、各种福利等。一些上市的国有企业包括股票和股票期权两种报酬。第二种是是职位的升迁。利用行政职位的变动, 激励技术人才的创新行为。第三种是精神激励。授予各种荣誉, 奖励工作先进者。

按赫兹伯格的双因素理论, 影响员工的积极性的因素分为保健因素和激励因素。在工作中有些因素不具备时, 会引起员工的不满意, 然而具备这些因素, 并不能使员工受到巨大的激励。赫兹伯格称这些因素为保健因素。在工作中有些因素可以构成很大程度的激励和对工作的满足感, 然而不具备这些因素, 也不会构成很大的不满足。赫兹伯格称这样的因素为激励因素。赫兹伯格主张, 改善保健因素不能直接激励员工, 调动员工的积极性应从激励因素入手, 使人们对工作产生热情, 从中体验到责任感, 获得成就感的满足, 这样才会产生持久的激励作用。

很显然, 上述国有企业激励方式中, 工资、奖金属于保健因素, 职位升迁和荣誉奖励属于激励因素。这三种激励方式都具有计划经济体制的人力资源激励特征, 都存在一些问题:一是物质激励平均主义现象严重。工资、奖金的发放论资排辈, 容易挫伤绩效突出员工的积极性, 对得过且过、业绩一般者反而是一种保护。二是荣誉激励缺乏权威性。一些荣誉的评定没有严格的程序和标准, 评定的对象有“轮流坐庄”现象, 精神激励的作用在逐渐减弱。三是职位升迁有效用递减规律。一些技术人员职位升迁后, 工作干劲大、热情高、业绩也突出, 但是过了一段时间, 就会慢慢随波逐流, 消沉下去。四是激励的短期行为较多。

二、改进激励机制的主要途径

在当今人力资本成为主要经济要素的知识经济时代, 传统的人才激励方式具有明显的局限性。为此, 许多企业为适应知识经济条件下人力资本竞争的需要, 纷纷调整自己的人才激励模式, 逐步建立起了“三位一体”的人才激励体系。

(一) 人本激励。

人本激励是指建立在人的社会层面的一系列激励方式的选择, 是“以人为本”的管理思想的具体体现。创业激励。创业激励的主要表现是企业给有特殊才能的人才提供创业基地和创业基金, 营造创业环境, 企业与人才共担风险, 共同创业和共同发展。美国的硅谷为什么能吸引世界各地的精英人才, 就在于硅谷对人才的创业激励。在硅谷流传着这样一句话:“如果你是一个想开办新企业的创业者, 正在寻求支持, 那么, 就赶快开车到砂山路3000号去吧, 那里有8000万到1亿美元的风险资本投资在等待你呢。”情感激励。情感激励的突出表现是企业注重人情味和感情投人, 给予人才家庭式的情感抚慰。对人才的情感激励在日本颇受重视。索尼公司董事长盛田昭夫自豪地说, 一个日本公司最主要的使命, 是培养它同雇员之间的关系, 在公司创造一种家族式情感, 即经理人员和所有雇员同甘苦、共命运的情感。企业对人才的情感激励, 必须是建立在对人才的尊重和信任基础之上, 只有建立在尊重基础上的情感激励才有效果, 才能为人才所接受。企业与人才结成的不仅是利益共同体, 还是情感共同体, 人才生活与工作在这个充满温暖的大家庭中, 其创业的激情就会充分发挥。制度激励。现代人才看重物质利益, 但也十分看重人才发挥作用的制度体制。日本企业在激励人才方面就非常重视制度激励, 如实行终身雇佣制。我国的国有大中型企业、高科技创业公司等, 也可以学习终身雇佣制, 用制度保障人才的安全和归属, 激励人才去为企业的发展而不断创新和奋斗。此外, 我们还可以实行年功序列制, 从制度上保证人才年龄愈大, 工龄愈长, 熟悉程序愈高, 工资也愈高。如果人才经常跳槽, 一切就会从零开始。有了以上的制度保证, 企业的人才就不会轻意跳槽, 这对稳定人才队伍, 缓解劳资矛盾, 加大人才投资, 增加人才对企业的向心力等都会起到重要的作用。岗位激励。现代企业发展模式要求企业建立企业岗位激励机制, 它是现代企业制度的一部分。包含两个方面的内涵。其一, 以人为本, 优化岗位配置机制。企业应设置专门机构 (如人力资源部) , 行使员工培训、引进和岗位协调权。其二, 按照岗位实绩建立年度业绩考核制度。只要考核制度安排得当, 那么, 该考核体系无论对业绩考核为“优”, 还是仅为“合格”的员工都是一种良好的心理激励, 能促人奋进, 并对本职工作产生心理依赖, 也就可以解决人才合理配置岗位和激发创新潜能等问题。

(二) 资本激励。

资本激励是指建立在人的要素层面上的一系列激励方式的选择, 是“人力资本”和“人才是最活跃的生产要素”思想在激励机制中的具体体现。物质激励。早期管理者认为, 一般人有一种不喜欢工作的本性, 只要有可能, 他就会逃避工作。基于这一观点, 企业所采取的是严格的管理制度。20世纪初, 一种新的理论风行起来。这种理论认为, 企业家的目的是获得最大的利润, 而工人的目的是获得最大限度的工资收入, 因此, 工人积极性背后有一经济动机, 如果能给予工人一定量的工资激励, 会引导工人努力工作, 服从指挥, 接受管理, 结果是工人得到实惠即工资增加, 而企业主增加了收入, 方便了管理。这一观点所强调的是一种引导, 同时, 也不再将工人与管理者摆在完全对立的位置上了。这也是当今中国使用最广的激励形式。价格激励。“人才价格”狭义上是指“与为企业创利所付出的成本相应的货币和物资收益”, 其实施的关键是建立科学的分配体系。已经完成改制的企业, 可先由董事会根据企业效益的高低及发展的后劲来确定企业工资、奖金支用总额或股权配给总量, 再以能力、实绩、效益决定个人工资、奖金水平、股权或其他福利, 只要这种分配制度对人才工作和创新起到激励效用就符合现代企业制度的安排。

(三) 知本激励。

知本激励是指建立在人的资源层面上的一系列激励方式的选择, 是以知识为本位, 促进智力资源开发和增值的激励手段。培训激励。培训激励的突出特点是企业通过对人才提供培训的机会和条件, 提高人才素质, 激发人才的更高的创造力。例如拥有10万名员工的丰田公司, 其快速发展与高素质、稳定的人才队伍和完善的人才培训密不可分。加入丰田公司的新员工要经历9个月的培训, 管理和技术人员每3至5年要培训一次。在中国的多数外资企业实行“每年送10%至15%关键岗位专业技术人才或管理人才出国考察、进修、短期培训”的制度吸引和激励人才。近年来国内少数知名的大企业也实行了类似的培训制度以激励人才, 但普遍不规范, 还未形成制度化、公开化。今后国内企业对人才的管理应加强培训激励的内容。职业激励。职业激励的基本作法是企业领导者指导人才进行个人职业生涯设计, 然后企业提供一定条件, 如对人才的技术攻关项目等给予资助, 与人才共同努力以促进其职业生涯发展计划的实现。如朗讯科技公司为人才制定“职业阶梯”, 详细规划出“一个大学生从进公司成为一名普通员工起, 一级一级向上晋升发展中所有可供选择的职位对能力的要求和岗位职责、任务目标”, 使人才感到个人职业发展前景明朗, 从而不至于轻易跳槽。国内的长虹集团、海尔集团等培养了一大批在国内有名的经理级人才, 其成功的方法并不主要是高薪和待遇, 而是职业激励的成功。

三、实施激励机制的注意事项

机制的好坏最终要落实在执行是否有力上。只有从人才状况实际出发, 合理运用激励机制, 扎实抓好创新人才管理, 企业才会在市场经济大潮中立于不败之地。

(一) 创建独特企业文化。

管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人, 企业文化是人力资源管理中的一个重要机制, 只有当企业文化能够真正融入每个员工个人的价值观时, 他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标, 因此用员工认可的文化来管理, 可以为企业的长远发展提供动力。

(二) 制定公平激励制度。

激励制度首先体现公平的原则, 要在广泛征求员工意见的基础上出台一套大多数人认可的制度, 并且把这个制度公布出来, 在激励中严格按制度执行并长期坚持;其次要和考核制度结合起来, 这样能激发员工的竞争意识, 使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力, 充分发挥人的潜能;最后是在制定制度是要体现科学性, 也就是做到工作细化, 企业必须系统地分析、搜集与激励有关的信息, 全面了解员工的需求和工作质量的好坏, 不断地根据情况的改变制定出相应的政策。

(三) 考虑员工个体差异。

实行差别激励的原则, 激励的目的是为了提高员工工作的积极性, 那么影响工作积极性的主要因素有:工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利和工作环境, 而且这些因素对于不同企业所产生影响的排序也不同。企业要根据不同的类型和特点制定激励制度, 而且在制定激励机制时一定要考虑到个体差异:例如女性员工相对而言对报酬更为看重, 而男性则更注重企业和自身的发展;在年龄方面也有差异, 一般20-30岁之间的员工自主意识比较强, 对工作条件等各方面要求的比较高, 因此“跳槽”现象较为严重, 而31-45岁之间的员工则因为家庭等原因比较安于现状, 相对而言比较稳定;在文化方面, 有较高学历的人一般更注重自我价值的实现, 既包括物质利益方面的, 但他们更看重的是精神方面的满足, 例如工作环境、工作兴趣、工作条件等, 这是因为他们在基本需求能够得到保障的基础上而追求精神层次的满足, 而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足;在职务方面, 管理人员和一般员工之间的需求也有不同, 因此企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异, 这样才能收到最大的激励效力。

(四) 多种手段综合运用。

企业可以根据本企业的特点而采用不同的激励机制, 例如可以运用工作激励, 尽量把员工放在他所适合的位置上, 并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感, 从而赋予工作以更大的挑战性, 培养员工对工作的热情和积极性, 日本著名企业家稻山嘉宽在回答“工作的报酬是什么”时指出“工作的报酬就是工作本身”, 可见工作激励在激发员工的积极性方面发挥着重要的作用;其次可以运用参与激励, 通过参与, 形成员工对企业归属感、认同感, 可以进一步满足自尊和自我实现的需要。我国企业职工参与企业决策和企业管理的渠道有许多, 其中, 职工通过“职代会”中的代表参与企业重大决策较为普遍。但“职代会”目前存在一种流于形式, 起不到应有的作用的现象, 因此仍有待进一步完善和健全。现在荣誉激励的方式在企业中采用的比较普遍, 这是一种比较有效的方法, 在西方的企业中也普遍采用, 例如美国IBM公司有一个“百分之百俱乐部”, 当公司员工完成他的年度任务, 他就被批准为“百分之百俱乐部”成员, 他和他的家人被邀请参加隆重的集会。结果, 公司的雇员都将获得“百分之百俱乐部”会员资格作为第一目标, 以获得那份光荣。这一激励措施有效地利用了员工的荣誉需求, 取得了良好的激励效果。

激励方式多种多样。只要采用适合本企业背景和特色的方式, 并且制定出相应的制度, 创建合理的企业文化, 综合运用不同的激励手段, 就一定可以激发出员工的积极性和创造性, 使企业得到进一步的发展。

参考文献

[1]、傅永刚, 《如何激励员工》, 大连理工大学出版社, 2000

[2]、孙健敏, 周文霞, 《管理中的激励》, 企业管理出版社, 2004

[3]、加里.德斯勒, 《人力资源管理》, 中国人民大学出版社, 1997

选拔人才的机制比人才更重要 第11篇

中国是人力资源大国，拥有世界最多的人口。很多人把这看作是负担，其实是错的。就像在生态学家眼中世上没有垃圾，只有放错位置的资源一样，如果恰当使用，每个人都是人才。人多固然要消耗更多的粮食和资源，但它也有一个好处，客观上人才也多，关键在于，要有一套合适的发现人才的机制和制度。而我们缺乏的恰恰是这样一套使人才脱颖而出的机制。

人才选拔机制中存在的问题，首推公职人员尤其是党政干部的选拔。相较而言，企业人才的选拔已较成熟。

对于公务员的选拔，目前通行“凡进必考”的方式，虽然在一些地方出现了“萝卜”招聘，但总体而言，它在形式上体现了一定的公平、公正性，这在国考和省一级公务员考录中表现得更明显。然而其不足之处在于，行政能力可能和考试成绩不符。另一个不足之处是有许多有形和无形的资格限制，如政治身份、户籍、地域和学历。针对某些专业性或特殊岗位的考试，进行一定的资格限制是必要的，但对多数公务员招录的岗位来说，许多限制是完全不必要的。

表面上看，当前干部选拔任用方式主要有任命制、选举制、聘任制、公开选拔、竞争上岗、公推公选等多种方式，比起过去单一的任命制，确实使群众有了一定的知情权、参与权、选择权和监督权。但从实际来考察，多数地方多数层级的领导干部，其选拔方式更多还是任命制，顶多再加一个竞争上岗。虽然在任命制过程中也要通过组织考察，了解和征询相关群体的意见，但它改变不了“少数人在少数人中选少数人”的状况。

它造成的后果，就是民众中很多优秀人才没有机会和渠道参与到政治中来，造成社会上人才的浪费。

除此外，任命制还有以下三个明显的缺陷：

一是在各种人才之间的流动上，存在种种壁垒，使得彼此成为各自封闭的系统。例如，党政人才、企业经营管理人才、专业技术人才之间就很难进行身份的转换。虽然目前党政领导干部和国企经营者之间也有双方交流和交叉任职的现象，但这多出现在省部级和大型央企这个层次，即使如此，也是少数；另外，一些到了退休年龄的干部会被安排在企业任职，这种现象在地方比较普遍，但与其说这是一种人才流动的机制，不如说是对那些升迁无望的干部的一种利益补偿方式，这种做法已脱离了干部交流的本意。

二是党政人才从社会选拔的通道还未打通。尽管在有关人才工作的决议和规划中，也提出党政人才可从社会选拔，但实际上非常困难，至今全国尚未见到几例。一些被党政系统“收编”的社会人才，除了自身确有一定的才能和声望外，最主要还是受到现任领导的赏识。

本来，党政人才从社会选拔，是一种引入市场运行机制的制度，让人才充分竞争，既能为政府“淘宝”，又能综合衡量市场的薪酬标准和党政人员薪酬体系，为人才薪酬增加一个重要的定价因素，可称一石二鸟。但现行的公务员体制，基本上堵死了这条路。公务员阶层与其他社会阶层的利益差距，使得党政人才特别是党政领导的选拔基本在体制内循环，从而成为一个封闭系统。

第三个显著弊端则出现在考核的内容上，对“德”的考核没有形成一套科学的量化标准。“德、能、勤、绩”，“德”永远被排在人才考核标准的第一位，至少字面上是这样要求的，但对“德”的考核又是最难把握的。古代，皇帝对仕子“德”的考查标准主要是考核考生对儒家经典的熟悉程度，几乎没有涉及考生的实际品德。事实上，对帝王而言，“忠”才是首位的。今天在党政人才和干部的选拔中，也基本承袭了这套思维。对考生思想品德的考察，包括高考的政治考试，其内容主要是意识形态内容，并不考核考生的实际品德。

对公职人员的选拔，除了上述突出的问题外，还存在对新的干部选拔任用方式缺乏深入研究和探索，各种任用方式之间还缺乏有效的衔接；干部“下”的瓶颈没有打破，“下”的标准难以把握，“下”的渠道和出路还不够宽，以及科学的干部成绩考核体系尚未建立等问题。

国家的竞争是人才的竞争，在各种人才竞争中，党政人才又处于关键地位。对目前人才选拔制度中存在的问题，必须加以重视，以多种方式选拔人才；打破公务员考试中对身份、地域、学历和政治面貌的各种限制；建设开放、民主的人才上升机制，通过公平的社会选拔，使人才流动更通畅、人才体系更开放。

需要强调的一点是，不管以什么形式选拔人才，都必须建立民主监督的机制，做到选拔过程公开透明。

至于对“德”的考核，应尽可能把内容量化，并具可操作性。大体来说，对不同行业，不同职位的人才，德、能的要求是不同的。在“德才兼备”的前提下，对党务领导应更重“德”，行政领导应更重“才”；对机关单位领导应更重“德”，专业职能部门及事业单位领导应更重“才”；对国家领导干部，要求对党对国家对人民有高度的历史责任感，有驾驭复杂局面的能力，有良好的大局观；对地方党政干部，则主要强调勤政廉政、一身正氣、有良好的政策执行能力及协调上下左右各种关系的能力；对基层党政领导，要根据其行业特点及工作性质区别对待，不制定统一的要求和标准。

此外，还要改革公务员终身制，对各级公务员实行定期聘用、岗位轮换制度。在全民实施社会保障和福利的基础上，逐步推行打破城乡界限、城市界限、行业界限的公务员聘用制度，打通社会和公职人员的流动和转换通道；建立和健全国家荣誉制度，对那些在政治、经济、军事、文化、思想、科技、慈善等方面作出突出贡献的人进行奖励，以逐渐取代过去的“学而优、技而优、劳而优则仕”的陈规。

总之，要建立在“赛马场”上发现人才，在“赛马会”中遴选人才的机制，不拘一格降人才，用一套好的人才选拔机制代替“伯乐”，去发现和使用人才。

（作者系资深媒体人）

人才激励机制论文 第12篇

一、当前企业人才激励机制构建中存在的问题

1.企业的职工队伍存在一定的差距, 薪酬不合理

在企业中, 对各个岗位工作人员的要求存在一定的差异, 这也就导致企业的职工队伍在其构成上存在一定的差距, 一些学历较高的员工存在流动的几率较高。这就导致企业中的职工队伍不稳定性较高, 往往会导致员工产生消极的情绪, 在日常的工作中缺失责任感与归属感, 对企业的满意度也较低, 在工作中不能主动积极地进行创新。同时, 在企业中的薪酬体系往往比较单一, 不能满足员工对薪酬的更高层次的需求。且在企业的管理中, 存在同工不同酬的问题, 就会对员工工作的积极性有一定的打击。同时, 在一些企业中还存在平均主义, 员工的个人价值与实际工作能力存在差异性, 但是其薪酬没有明显的差距, 这也很容易导致企业的员工产生消极怠工的思想。不合理的薪酬分配, 导致企业的员工工作积极性被挫伤, 不能主动积极地参与到企业的发展中, 对企业的可持续发展产生一定的阻碍。

2.尚未建立完善的员工教育培训机制, 形成清晰的员工职业生涯规划

在很多企业中不能正确认识员工的教育培训的重要性, 为了节约成本, 有部分企业不会对员工进行培训, 这就使得部分员工对岗位工作的认识不足, 在实际的工作中存在一定的误区, 这也就容易导致工作的质量一般。由于对员工缺乏统一的规划, 教育培训也比较分散, 企业的员工在接受培训与培训考核后不会和业绩等进行挂钩, 这就使得员工参与培训的积极性较差。还有部分员工即使参与到培训工作中, 学习的动力不足, 不仅浪费时间, 其专业素养也尚未得到有效的提升。这就使得企业在其发展过程中核心竞争力较差, 不能在市场竞争中获得占有率。

同时, 就企业目前实施激励机制的实际情况来看, 由于受到其成本的限制, 激励机制在实行的过程中只能通过薪酬差别来对员工进行激励。虽然该方式可以直接刺激员工发挥其主观能定性, 但是也会对其激励效果造成一定的限制。就其本质原因来看, 尚未实现员工自身发展需要, 不能调动员工的积极性。企业的人力资源管理中尚未形成完善的体系, 不能对激励机制的构建进行系统、完善的研究。不能根据员工的实际情况、企业的发展需求, 帮助员工形成清晰的职业生涯规划, 从而影响企业激励机制的构建。

3.绩效考核不合理, 尚未形成企业激励文化

在企业发展的过程中, 企业的职工有着多方面的需求, 但是企业尚未认识到满足企业职工发展需求的重要性。在企业中对员工的考核通常集中在绩效考核, 但是不能根据业绩考核的实际情况对员工进行赏罚, 且奖惩制度中的惩罚制度多于奖励制度, 长此以往, 员工的负面情绪增加, 也就失去了进行绩效考核的初衷。同时, 还有部分企业虽然认识到在企业管理中构建激励机制的重要性, 但是在实际的工作中, 对员工缺乏人文关怀。不能及时的与员工进行交流与沟通, 不了解员工在工作与生活中存在的困难。且在很多的企业中为了能够获得更大的市场占有率, 往往会要求员工加班, 但是并不给予员工一定的补助, 甚至在节假日也会进行加班, 这不仅对员工的身心健康产生一定的影响, 还会对员工的工作态度与忠诚度造成一定的影响, 从而对企业的管理与发展造成影响。

二、企业在经营管理中存在的问题

企业在经营管理中, 为了能够不断提升企业的竞争力, 就要不断加强对人力资源的管理, 结合在其管理中存在的问题, 制定积极的措施, 构建完善的人才激励机制, 从而激发员工工作的积极性与对企业的忠诚度, 有效的提升企业的竞争力。

1.转变管理理念, 正确认识激励机制的构建

要想在企业发展的过程中构建完善的激励机制, 首先就要对其形成正确的认识。企业要认识到企业的发展不能离开员工的积极性, 在对员工进行激励的过程中, 物质激励在短时间内会有一定的成效, 但是不能促使员工形成清晰的主观认识。要想切实提高员工的满意度, 就需要充分的了解员工的实际情况与其自身的发展需要, 建立起企业与员工沟通的桥梁, 并能逐渐将企业管理的重点从“一提高工作质量”向“以人为本”转变, 能够充分凸显员工在激励机制构建中的重要性。企业的相关人力资源管理人员要在日常的管理工作中与员工进行交流与沟通, 能够了解员工的的实际情况, 帮助其制定清晰的职业生涯规划。并通过不同形式的鼓励方法, 激励员工主动积极地参与到企业的培训中, 并将员工的培训结果与绩效结合起来, 从而激发员工主动参与的积极性。

2.结合企业实际情况, 制定科学的企业激励机制

为了能够更好的应对企业在其发展过程中面临的市场竞争, 就要求企业能够根据市场的宏观发展, 制定积极地应对措施, 一旦出现问题就能及时的进行补救。在构建企业的激励机制的过程中要注意充分发挥公平性、科学性、系统性原则, 还要注重员工之间的差异性。要认识到员工是企业不断发展的主体, 员工的主观能定性对促进企业的发展有着重要的作用。在企业中建立起与其发展体系匹配的激励机制, 充分尊重员工的价值。要重视对企业人才的培养, 能够定期组织企业的员工进行培训与学习, 使其专业技能得到有效的提升。企业的人力资源的相关管理工作人员还要定时不定时的与企业的员工进行交流与沟通, 从而使员工能够更好的发挥其主观能动性, 为企业的发展贡献力量。

3.加强激励机制对员工的规范作用, 设计合理的薪酬机制

在企业中构建激励机制, 还要将其贯彻到企业的日常经营管理中, 设计与其相匹配的薪酬制度, 才能更好的实现其在企业人才激励机制建设中的作用。在企业中的绩效考核制度与薪酬机制都需要建立在员工的业绩与实际工作能力的基础上, 这样才能逐渐引导员工向正确的方向发展。要求企业在管理中, 不仅要使员工获得绩效薪酬, 还需要对其进行言语鼓励与表扬。在具体的工作中, 如果员工存在不规范的工作行为, 则可以通过适当的惩罚, 负激励来对其行为进行约束。同时, 企业还需要注意到有小部分员工虽然其工作比较认真, 但是业绩不够突出, 要尽量关注到企业的每一个个人, 根据其自身的特点, 帮助其设计更加明确的职业生涯规划, 从而在企业的实际工作中实现其个人价值。这也通过正激励的方式, 使得员工工作的积极性不断提升, 对提升企业的核心竞争力产生积极地的影响。

三、结束语

随着市场经济的不断发展, 企业之间的竞争更加激烈。为了能够促使企业不断发展, 获得更大的市场占有率, 就要不断加强企业的人才管理, 结合市场实际、企业的发展战略, 构建科学的人才激励机制, 使员工工作的积极性被调动起来。这就需要企业在其人才管理的过程中能够不断加强对人才激励机制的探索, 对激励方法、激励手段、激励原则等进行探索, 构建起全面、系统的企业人才激励机制, 从而促使企业能够在有机的激励机制的推动下发展。

参考文献

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