供应链运作风险（精选9篇）
供应链运作风险 第1篇
通过供应链的运作方式进行企业之间的合作一度成为企业进行市场竞争最有效的方式, 但目前无论是在企业内部物流管理还是供应链管理方面, 都仅偏重于降低各类企业自身运作成本, 缩短制造与物流耗时、策略联盟等方面[1]。因此, 企业广泛采用精益生产、全球采购、业务外包和集中化管理等先进管理方法、技术以增强企业对变化的反应能力, 然而却使得供应链比以往任何时候都容易遭受风险的影响[2]。所以有必要对供应链运作中的风险因素进行认识讨论, 并分析应对这些风险因素的柔性策略, 以便于从根本上防范供应链风险的发生, 提高供应链运作的安全性和稳定性。
文献[1]认为供应链的运作风险来源于3个方面:供应环节的不确定性, 生产过程的不确定性, 客户需求的不确定性。文献[2]认为供应链风险因素包括:市场风险、环境风险、经营管理风险、联盟风险、供应风险和信息风险六大类。文献[3]认为供应链风险的因素主要包括注重效率、业务外包、全球化、集中生产和销售、供应商数量减少、需求的频繁变化以及缺乏可视性和缺乏信心等。但是, 这些研究在影响因素分析方面不够完整;对于如何应对供应链运作风险的策略研究也不足。基于此, 本文将在充分识别供应链运作风险因素的基础上, 提出柔性应对策略, 从而提高供应链运作的鲁棒性和运作效率。
二、供应链运作风险因素
所谓供应链运作风险是指所有会影响或破坏供应链和企业的安全运作使供应链不能达到运作管理的预期目标, 从而使供应链运作效率下降、成本增加甚至导致供应链失败或解体的各种不确定因素或意外事件。
1、供应链运作风险主要包括供应风险、合作风险和需求风险。
在供应链运作过程中, 供应链上的各节点企业在不同的环节会出现不同的风险。供应商向下游企业供应时会出现供应风险, 同时需求方由于各种原因会导致预测不准确、需求波动等从而形成需求风险。此外, 供应链的各节点企业都是合作伙伴关系, 可能由于目标冲突、信任不足等原因形成合作风险。供应风险、需求风险、合作风险之间是紧密联系的, 任何一个风险都不能被忽视, 应注重风险的整体管理。 (1) 供应风险。供应风险主要来自于各级节点企业所面临的供应不确定性。比如在需求高峰时期, 难以满足顾客需求, 导致服务水平下降;当某些产品需求消失时, 会使供应链产生大量的过时库存。 (2) 采购质量风险。任意一个节点企业的采购质量问题都将导致的供货风险会沿着供应链向下游方向不断传递并放大。个别供应商的问题可能是因为他们在应对需求波动时发生了故障, 或者在生产过程中出现质量问题, 或者跟不上科技发展的要求, 等等。对客户而言, 这会降低该企业的品牌形象, 耽误客户具体的工作, 无疑会影响产品的销售。 (3) 采购成本风险。由于地域的限制而使运输成本增高以及产品本身价格的上涨, 从而可能导致下游企业采购成本过高的风险;另外由于供应商的生产技术、管理水平也可能导致生产成本高。 (4) 关键供应商选择失败风险。关键供应商在供应链整体中的地位非常重要, 往往因为它垄断持有某一特定资源或长期利益比拼冲突而形成。核心企业往往为了降低成本的短期利益而不是规避运作风险的长期利益, 都会认为供应商数目少较好。这种极端就是单源供应商, 即只向一家供应商采购商品, 没有对其他供应商的情况与这一家供应商的情况进行比较, 容易失去对本企业更有利的供应商。另外, 但单源供应商可能因为内外部因素导致供货故障, 从而影响下游企业以致整条供应链的企业生产经营。
2、合作风险供应链合作伙伴关系关键是合作, 合
作才能使双方赢利, 而合作涉及的是不同的单个企业, 他们有各自的文化和经营目标, 合作企业有选择任意一次是否合作的权利。因此, 这种具有独立利益的供应链企业之间的合作就存在固有的风险, 甚至造成一连串的恶性供应链连锁反应, 严重时导致供应链中断, 即中断或阻碍“三流”的流动。合作风险包括:目标冲突风险、契约风险、文化差异风险。 (1) 目标冲突风险。是由于供应链目标、各级节点企业目标或合作伙伴之间的目标冲突而导致的风险。供应链中各个企业既是整个供应链的一个部分, 又是具有独立经济利益的主体, 单个企业的运作目标首先是自身利益的最大化, 因此它们的决策目标具有双重性, 要同时满足自身利益的最大化和供应链的整体协调运作要求, 当两个目标冲突时, 供应链运作风险随之产生。因此有必要在供应链的不同段落企业之间进行优化协调, 从而达到供应链高效运作。 (2) 契约风险。是指供应链合作伙伴之间由于合同设计不当或内容不完善而产生的风险。核心企业在供应链中处于一种支配和主导地位, 而合作伙伴之间则是一种动态的契约关系。供应链合同文本是供应链管理及企业之间联盟规范化、程序化的基本依据, 一般它的内容复杂且多变, 如果合同内容不完整、约定不清晰、表达不准确、约定不具体, 就会导致供应链合作伙伴之间蕴含潜在的合作危机。另外, 合同当事人有限的认知能力和信息不完整会产生供应链合同自身的不完备性从而产生契约风险。 (3) 文化差异风险。由于供应链中不同企业的价值观、经营目标、社会文化等方面存在差异, 它们会采用不同的参照标准进行解决问题, 这样会使合作方之间缺乏了解和沟通从而产生文化冲突。由于合作成员之间在语言、行为上的沟通困难也会导致文化冲突, 面对这些文化差异与冲突, 有的企业甚至持不客观、不理智、不正确态度导致其这种冲突范围扩大、程度加深、事态恶化和升级, 供应链运作风险加剧。
3、需求风险在需求多样化、多变化的市场条件下, 供应链为需求主导型。
从产生的性质方面来看, 需求风险可以分为需求预测风险、牛鞭效应风险、分销商选择风险和关键客户失败风险。 (l) 需求预测风险。由于很多不确定因素的复杂性和市场竞争的越加激烈, 如全球化经营、各国政府管制、技术的不断升级和更新以及产品生命周期缩短, 典型表现为替代产品增多、产品的季节性需求波动不确定性增强, 导致供应链中越来越多的需求预测风险, 造成供应链巨大的直接和潜在损失。 (2) 牛鞭效应风险。“牛鞭效应”, 即上游企业获取订货的变动性大于下游企业。最终市场需求波动程度的增加越加增加了供应链的无效率作业量, 表现为时间上的延迟和数量上的逐级放大。牛鞭效应会造成供应链中零售商、批发商和生产商的某些产品实际产量远远大于最终客户需求而客户的有些需求却因为信息的扭曲而不能传递给生产商, 进而造成产品积压占用资金, 同时由于需求变化快而导致缺货可能性增大。随着供应链包含的企业数目的增多, 牛鞭效应造成的供应链运作风险更加严重。 (3) 分销商选择风险。供应链中的分销渠道直接面对客户, 它作为供应链的一个末端环节关系到供应链整体运作的成功, 比如和恰当的分销商会造成供应链核心企业竞争失败甚至造成供应链涣散、失败与解体。因此, 在选择分销商时应重点考察和它长期合作的可行性、可能性等条件, 而市场和企业经营的不确定性增加了评价和选择分销商的难度。
三、消除或缓解供应链运作风险的柔性策略
柔性是与成本、质量、交货期同等重要的衡量企业与供应链竞争的指标, 它体现为当环境、条件或过程状态发生变化时, 系统快速响应和跟随变化的能力。应对供应链风险的柔性策略可以提高供应链在风险条件下的运作能力, 减少风险带来的损失。本文提出的柔性策略主要包括柔性产能、柔性制造、柔性库存、柔性契约、柔性文化、柔性供应商和柔性物流。
1、柔性产能。
由于产能只能在一段时期内增加或减少, 而产能过剩会损害厂商的财务绩效, 因此, 作为一种战术选择, 建立产能柔性通常可以降低产能过剩的风险和物料流动的供应延迟风险。柔性产能可以通过劳动力柔性、产能预订契约、产能分散或集中等来获得。当市场需求波动时, 要求劳动力资源也作相应调整, 如可以通过对工人进行多功能培训使他们掌握多种技能, 当需求量增加时, 可通过增加生产班次并调用具有多种技能的工人去完成;当需求量降低时, 可采用减少生产班次、分配多余的多技能工人去参加其他非生产性活动。产能预定契约指制造商和供应商通过预先提出产品的购买价格并与供应商达成一致, 制造商提前向供应商预定一定数量的产品, 有效防止产能过剩。另外根据不同的需求, 对产能的分散和集中程度进行控制, 也是产能柔性很重要的体现。如, 对于功能产品因需求预测风险低、移动迅速, 可以使产能分散, 而对于创新产品则可以采用集中产能来共担风险。
2、柔性制造。
柔性制造主要包括生产柔性、产品柔性以及时间柔性。生产柔性是指供应商在生产系统能够有效运行的前提下, 所能够提供的各类产品总产量的变动范围, 它反映了企业生产能力的弹性大小。产品柔性是供应商开发新产品和改进现有产品的能力。而时间柔性也可称为交货柔性, 是供应商由于各种原因不能及时交货时, 能迅速做出决策, 确定交货时间的能力, 反映了它对满足顾客需求的速度。
3、柔性库存。
柔性库存是在订单到达或提交订单之前提前生产来建立额外库存的柔性。然而, 库存是要花成本的, 库存管理不当会导致库存过剩、供应和需求不匹配, 从而增加成本和风险。为了防止供应链中物料流动的供应中断, 如果能以合理的置信度来预测, 以构建适当的库存, 可以减轻供应中断的风险并降低成本。因此, 供应链中的库存状态不但要检查各节点企业的库存, 同时还要检查下游需求方的库存, 避免信息扭曲现象。
4、柔性契约。
柔性契约也称动态合同, 指为了应对需求的不确定变化, 供应链合同一般会提供许多灵活性选择条款, 从而根据合同进展情况来应对各种实际的市场变化, 其形式和内容都具有一定的弹性。如合同的执行分阶段进行, 根据前一阶段合同的执行情况, 确定下一阶段执行的条款。柔性合同包括动态检查机制、激励机制、收益与风险分配机制等。如动态检查机制是为了随时监督和约束合作伙伴的行为, 避免出现有损供应链整体利益的行为, 以提高整体的合作效率。
5、柔性文化。
柔性文化是一种能够增强企业的灵活性、适应性、创新性和快速反应能力的文化。它要求在企业内部形成一种人性化的组织系统、优良的信息管理系统、快速的反应机制、灵活的生产体系、市场导向的开发和服务系统来实现企业的目标, 从而增加供应链各节点企业运营的稳定性。另外, 柔性文化支持员工的发展, 增加其创造性成就, 使整个企业的学习能力提高, 从而能敏捷地感知内外环境变化, 当供应链节点企业在遭遇风险时, 迅速获得柔性的改进。
6、柔性供应商。
单源供应商是一种很受欢迎的做法, 因为它简单迅速, 能降低购货成本, 当企业与供应商达成紧密合作的关系时, 还可以获得最优惠的价格。但单源供应商可能因为内外部因素导致供货故障, 从而影响下游企业以致整条供应链的生产经营, 企业应采用双源和多源供应商, 增加供应商的产量柔性。如摩托罗拉通过采购资源组合, 为批量大的产品使用多家供应商, 而批量小的产品使用单一供应商, 使企业在供应商中迅速转换生产, 在降低供应中断风险的同时, 保持了供应商的规模经济。
7、柔性物流。
柔性物流包括物流延迟和运输工具、运输线路的柔性使用。物流延迟实施库存集中控制, 关键的、高成本的部件保存在中心仓库, 以快速的订单处理和运输代替在当地市场仓库中的库存, 减少了总的库存水平, 有效降低了最终需求的不确定性。另外, 可以灵活利用并组合整个物流系统里的各种运输方式和线路, 避免物流不顺畅同时达到节约成本、对抗风险的作用。
供应链风险的发生, 往往会给供应链造成不可逆转的损害和巨大的损失, 甚至造成供应链中断。为乐实现供应链中各个节点企业和供应链整体的高效、安全运作, 就有必要对供应链运作中所存在的这些潜在的风险因素进行识别并实施有效、恰当的策略减少或化解风险。本文分析了供应链运作风险因素, 即供应风险、合作风险和需求风险, 并提出了应对供应链风险的柔性策略, 即柔性产能、柔性制造、柔性库存、柔性契约、柔性文化、柔性供应商和柔性物流, 以提高供应链运作的安全性和稳定性。
摘要：本文分析了供应链运作风险因素, 即供应风险、合作风险和需求风险, 并提出了应对供应链运作风险的柔性策略, 即柔性产能、柔性制造、柔性库存、柔性契约、柔性文化、柔性供应商和柔性物流, 以提高供应链运作的安全性和稳定性, 减少风险带来的损失。
关键词：供应链运作,风险因素,柔性策略
参考文献
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供应链运作模式选择策略初探 第2篇
供应链 (Supply Chain) 的概念最早出现在20世纪80年代, 近年来随着全球制造和跨国企业的出现, 供应链在企业中得到了普遍的应用, 成为继MRP、ERP和JIT之后的一种新的管理模式。供应链是围绕核心企业, 从采购原材料开始, 制成中间产品以及最终产品, 最后由销售网络把产品送到消费者手中的, 将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户链成一个整体的功能网链结构模式[1]。
供应链有两种不同类型的功能:物理功能与市场调节功能[2]。物理功能表现为:从原材料供应开始, 沿着供应链上的逐个环节, 把原材料转化为在制品、半成品和产成品直至配送至用户的过程, 体现为供应链物流的效率, 这种供应链称为效能型 (Efficient) 供应链。市场调节功能则表现为根据市场顾客的多样化、个性化需求及时调节生产与供应, 以准时供应、生产来满足用户需要, 体现为供应链对用户的快速反应, 这种供应链称为反应型 (Effective) 供应链。根据供应链的功能, 可以将供应链分为:效能型 (Efficient) 供应链和反应型 (Effe ctive) 供应链[2];除此之外, 根据供应链的结构类型, 可以将供应链分为直线型供应链和网状型供应链[3];最近, 还有一些新型的供应链类型, 如:有效客户响应供应链 (ECR) [3]、快速响应供应链 (QR) [4]、敏捷供应链[5]、E—供应链等[6]。依据供应链对于顾客需求的执行顺序, 可以将供应链分为推式 (Push) 供应链和拉式 (Pull) 供应链[7]。
2 供应链运作模式选择的原则
企业选择供应链运作模式的基本原则是:企业竞争战略与供应链战略的匹配性, 即实现战略吻合 (Strategic Fit) 。任何企业要获得成功, 其竞争战略和供应链战略必须相吻合。实现战略吻合是供应链运作模式选择所要考虑的一个关键问题。竞争战略由企业的产品和服务可以满足的顾客需求的类型界定, 建立在顾客对产品成本、产品送达时间、产品质量、产品种类偏好的基础上, 以某个顾客群体为目标, 提供能满足顾客需求的产品和服务[7,8]。企业针对目标顾客的需求, 制定相应的竞争战略。
为了执行公司的竞争战略, 公司的价值链, 从新产品开发, 经营销、生产、分销、到服务、以及财务、会计、信息、人事等辅助职能都要发生作用, 每个职能部门必须制定各自相应的策略。供应链战略包括传统的供应商战略, 生产战略和物流战略, 供应链中有关库存, 运输, 生产设施和信息传递的决策都是供应链战略的一部分。从价值链的观点来看, 供应链战略指明了生产、分销和服务所要做好的工作。因此, 竞争战略和供应链战略具有相同的目标。而战略吻合 (Strategic fit) 意味着竞争战略所要满足的客户优先 (Cus tom e r prioritie s) 与供应链战略建立的供应链运作模式所具有的能力之间应保持一致。
3 供应链运作模式选择策略
费舍尔 (MarshalIL.Fisher 1997) 认为供应链模式的设计要以顾客需求和产品为中心, 供应链的选择也同样如此。因此, 可从两方面考虑供应链运作模式的选择策略:
3.1 顾客需求特点视角下的选择策略。为了明确市场顾客需求, 管理层必须考虑市场状况, 顾客需求及其购买产品动机。从供应链的角度来说, 不同顾客需求通常会在以下几方面表现出不同的特性, 即, 每单位包装数量、响应时间、所需产品种类、价格、服务水平。基于此, 顾客需求特性上差别十分明显, 也使得顾客需求的潜在不确定性增大。如表1所示:
资料来源:Sunil Chopra and Peter Meindl.Supply Chain Manage-ment:Strategy, Planning, and Operation”.Prentice Hall 2001:Chapter 1-2整理
需求不确定性决定了不同的供应链类型与之相匹配。潜在需求不确定性越高, 供应链的反应能力就该越强, 只有这样才能取得战略匹配。供应链反应能力的不断提高, 恰恰弥补了顾客潜在需求不确定性的增大的风险。二者关系见战略匹配图1:
依据不同的标准, 产品具有不同的特点。从供应链的角度出发, 两个方面来着手产品特点:产品类型和产品生产流程。
3.2 产品视角下的选择策略。依据不同的标准, 产品具有不同的特点。从供应链的角度出发, 两个方面来着手产品特点:产品类型和产品生产流程。
产品类型方面, 费舍尔 (MarshalIL.Fisher 1997) 根据产品需求特点将产品分为两类, 即功能性产品 (Functional Product) 和创新性产品 (Innovative Product) 。功能性产品主要面向基本需求, 具有生命周期较长、需求稳定便于预测、产品改变异程度小等特点;相反, 创新性产品主要面向创新性需求生命周期较短需求不稳定难以预测产品改变异程度大。由于功能性产品与创新性产品具有截然不同的需求特点, 需要构建不同类型的供应链, 所以供应链问题的根源在于产品和供应链类型的不匹配[2]。
生产流程方面, 供应链设计 (选择) 既是从管理新思维的角度去改造企业, 也是先进制造模式的客观要求和推动的结果[9]。在现实中, 企业供应链运作面临的许多难题的主要原因是由于生产提前期很长, 导致供应链反应能力差, 顾客响应速度慢。另一方面, 顾客往往要求产品生产周期短, 响应速度快且产品多样化。一些按顺序进行生产步骤的生产工艺结构, 如连续流程 (Continuous Flow) ———原材料经过一个连续工艺转化为成品, 是造成这种现象的主要原因[10,11]。
生产延迟是解决这种矛盾的一种供应链管理手段。它将供应链上的拉动部分, 即定制化活动延迟至接到顾客订单为止。Lee H指出了四种实施延迟策略的主要措施:部件的通用化部件的模块化、作业延迟执行、作业重新排序[10]。其中, 部件的通用化指一个产成品系列通常是分别用不同的部件制造、装配出来的, 部件的通用化是指将那些不同的部件用一种标准化的产品替代, 以使产品的差异化点向后续流程延迟;部件的模块化指当产成品的某个部件很难用一个通用件或者标准件代替, 但是可以将它们设计成易于添减的两个或者多个功能模块, 通过对“通用化”模块保留原有作业不变, 而把那些“使产品发生差异化”的功能模块的装配工作推迟到工艺流程的后面阶段来进行以实现延迟策略;作业延迟执行指把同处于一个阶段的作业分离为两部分———通用化的作业与差异化的作业, 然后将差异化的作业向供应链下游延迟;作业重新排序:作业重新排序是指将产品生产步骤进行调整, 使构成具体产成品或对产品进行差异化的作业步骤尽可能地往后延迟。
参考文献
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[8]David Simchi-Levi, Philip Kaminsky“Designing and Manage-ment the Supply Chain:Concepts, Strategies, and Case Studies.Mc-Graw-Hill 2000:Chapter 5, 8, 9.
[9]陈志祥, 马士华, 陈秋荣.供应链的设计与重建.工业工程与管理.1999年第4期:28-32.
[10]David Simchi-Levi, Philip Kaminsky“Designing and Manage-ment the Supply Chain:Concepts, Strategies, and Case Studies.Mc-Graw-Hill 2000:Chapter 5, 8, 9.
[11]陈志祥, 马士华, 陈秋荣.供应链的设计与重建.工业工程与管理.1999年第4期:28-32.
供应链运作风险 第3篇
关键词：巴西 农产品供应链 运作管理
中图分类号：F323.7 文献标识码：A 文章编号：1672-5336（2015）04-0098-03
巴西的农产品出口总量位居世界前列，是农产品出口强国，出口农产品极具竞争力。巴西农产品出口竞争力强不仅得益于巴西拥有丰富的农业自然资源，也得益于巴西的农产品供应链管理与运作模式。深入仔细分析巴西农产品供应链运行特点，借鉴其发展经验，将有助于浙江农产品供应链流通模式的发展，提升农产品质量安全水平。
1 巴西农产品供应链运作现状
1.1 巴西农产品供应链运作的自然资源状况
巴西是拉美国家中国土面积最大的国家，拥有851万平方千米国土面积和2.01亿人口。巴西位于南美洲东南部，东濒大西洋，与苏里南、圭亚那、哥伦比亚、委内瑞拉、巴拉圭、秘鲁、玻利维亚、乌拉圭、阿根廷等国家相链接。巴西农产品供应链运作发展的自然资源条件呈现出明显的区域特征。（1）在牧业资源方面。巴西南部的巴拉那州、圣保罗州、南里奥格兰德州等17个州属于丛林地带，适宜发展巴西的牧业发展，这些州具备发展牧业的良好的自然资源条件。牧业也成为巴西的重要支柱产业，牧场面积相当于耕地面积的3倍，牧业主要的产品种类包括养牛、养猪、养鸡等产业，牧业约占国内生产总产值的25%，牧业出口规模达到世界第二的水平，仅仅次于美国的出口总量。（2）在种植业的资源方面。巴西中西部地区的戈亚斯州、南马托格罗索州、圣保罗州、里约格朗德州等州，这些地区主要适宜种植玉米、大豆等粮食经济作物和作为巴西支柱产业的咖啡农作物、糖料作物甘蔗、林业产品柑橘等农产品。巴西在规划布局农业产业化区域主要以名优特等优势农产品为重点来进行规划的，这种规划的目标是在相应的规划区域内能形成农产品供应链的集群效应，使巴西各个规划的农业产业化区域能充分发挥各自的比较优势，有利于提高各个农业产业规划区域内的农业产业效益，进而从整体上提升巴西农产品供应链的整体竞争力。
1.2 农产品供应链运作的产品结构状况
巴西拥有得天独厚的农产品供应链运作的自然资源，依托这些自然资源生产种养的农产品主要包括玉米、大豆、小麦、咖啡、稻米、西红柿、甘蔗、柑桔、芸豆、香蕉、马铃薯、葡萄、子棉、木薯、烟叶等。在这些农产品中，产量居世界第一的有柑橘、甘蔗、咖啡，产量世界第二有大豆，产量世界第三的有玉米。在出口农产品中，获得世界出口量排名第一的农产品主要包括蔗糖、橙汁、咖啡、鸡肉、牛肉、大豆、烟叶、皮革等农产品。如下表1所示，显示了近几年巴西主要农产品的产量情况。
1.3 农产品供应链运作的组织架构状况
在农产品供应链上，核心企业它连接了农业初级原料的生产者和与最终消费者相连的零售终端企业。从供应链的组织结构形态来看，巴西农产品供应链上的核心主企业主要有2种组织形态。一是以农工联合企业为主导的农产品供应链组织结构。农工联合企业该供应链上的核心企业，供应链上的种养、加工和销售等供应链业务活动全部由核心企业主导经营，核心企业的来源大致有三种情况，一是工业资本家的直接投资而形成的核心企业；二是巴西自身的农业大庄园自身发展起来的从事农产品的产、供、销一体化的供应链核心企业；三是是国内外各类资本联合投资组建大型的农产品供应链一体化核心企业。核心企业主导的农产品供应链经营模式能有效地将农产品的种养与市场连接起来，有力地推动了巴西农村工业的发展。二是以专业合作社为农产品供应链核心企业为主导的农产品供应链组织模式。在巴西，农业专业合作社的发展是由以家庭农场为主自发而建立起来以从农产品从种养环节到销售环节起到农产品流通作用的一种经济联合体。成立农业专业合作社的目的主要是向社员提供信息服务。合作社的类型主要有渔业合作社、信用合作社、供销合作社、消费合作社、农村电气化合作社等合作社。合作社的成立能有效的链接了农产品的种养、加工、流通等供应链的环节，合作社在这样的供应链中起到了供应链运作管理的核心主导作用，在政府、市场和农户之间架起供应链各类业务活动的链接作用。
1.4 农产品供应链物流运作管理现状
随着巴西农产品出口数量的不断增加，为提升农产品国际市场的竞争力，巴西政府在农产品供应链物流运作基础的建设上不断增加投入，不断完善农产品供应链运作的物流运作体系。一是交通基础设施不断完善，运输量提升。农产品供应链发展需要依托交通运输基础建设，近年来，巴西物流基础设施建设发展迅速，政府加大对交通运输行业的投资力度，交通运输业发展迅速，形成了便捷、通畅、安全、高效的综合交通运输网络体系。二是农产品物流企业迅速成长，物流园区建设步伐加快。农产品供应链的发展需依托物流企业的成长与壮大。巴西物流企业近年来逐步发展，物流企业成长迅速，规模不断扩大。三是物流技术设备、物流信息化建设得到快速发展。为加快现代物流自动化、机械化发展步伐，巴西政府不断加强物流企业的机械化、自动化改造，推动物流企业技术装备升级，自动化仓库建设步伐加快。现代物流业以信息化为重要基础，近年来巴西政府对物流信息技术的投入力度加大，物流信息化程度日益提升。这也在为提升农产品供应链整体竞争力起到了至关重要的作用。
2 巴西农产品供应链运作经验
2.1 以土地改革来推进供应链核心企业进行规模与集约经营
巴西大中型家庭农场主在农产品供应链运作管理实践中，实施了农产品生产的专业化、集约化、机械化和规模化生产，这不仅提高了农业生产效率，更重要的是使得农产品供应链核心主导企业的主导作用更加明显。巴西以农场主为核心主导的农产品供应链运作模式的实施，主要源于巴西成功实施了土地改革计划，该土地改革计划有力地促进了农场主去实施农产品供应链的规模与集约经营管理。二次大战前，巴西是实行庄园生产制度的国家，二次大战后，巴西在土地制度上实施了改革，使土地经营者实现了规模化、集约化生产，这无疑有效地推动了农产品供应链核心企业进行规模与集约经营。
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2.2 政府重视主导农业科技创新
在重视农业科技创新的国家中，巴西是发展中国家的典范。正是由于巴西政府对农业科技创新承担了主导角色和极度的重视，对巴西农产品供应链持续健康发展起到了至关重要的决定性作用。特别是在农业生物技术、生物燃料等方面，巴西农业生产科技含量较高，甚至达到国际领先水平。在20世纪80年代中期，巴西制订国家生物技术计划并推广实施应用生物工程技术、有机农业技术、转基因技术等，使得巴西农业资源的使用效率大大提高，农产品产品大大增加。在1990-2010年间，巴西依靠农业科技创新，农产品产量提高了152%，而相应的土地资源却仅增加了25%；在2000-2010年间，农产品生产能力增加了70%，而相应的种植面前却只增加了190万hm2。依靠农业科技创新，2010年虽然农业仅占巴西国内生产总值的5. 8%，却贡献了26%的经济增长份额，以及38%的出口和37%的就业。
2.3 重视农产品供应链运作模式建设投入，引进外资进行农业开发
巴西对农产品供应链管理的支持主要体现在两个方面：一是重视农产品供应链物流运作的基础设施建设，物流供应链基础设施主要包括农产品运输配送设施、仓储设施等方面的基础设施；二是巴西国家坚持改革开放的方针，在农业产业领域引进国外资本，对本国的优质农业资源进行保护性开发。比如，在1908年，巴西政府开始接受日本企业的投资，对巴西的农业资源进行开发。巴西最近十年来对其邻国玻利维亚也进行了大面积的农业投资和开发，建立了2000个农场，占地50万公顷，巴西称之为“新的黄金”。
2.4 发挥比较优势，发展创汇农业
20世纪80年代，巴西经济发展比较落后，有着较为沉重外债负担，导致外债较为严重的一个原因是巴西没有把丰富的土地资源利用起来，没有利用巴西农业资源的比较优势。如巴西土地不适宜种植小麦，需要从国外购进小麦，导致外债负担增加，而具有比较优势的农产品出口量不高。在80年代后，巴西调整了出口农产品的产业政策和出口结构，充分发挥农产品比较优势，出口咖啡、玉米和甘蔗等具有优势的农产品，换取比较便宜的小麦。
2.5 发挥合作社的作用
农业专业合作社是巴西主要的农产品供应链上的中介节点组织，其主要的功能是向上游的农户提供专业化的供应链服务，如提供农产品种养环节的技术支持，农产品流通销售环节的流通服务等帮助。农业专业合作社的自身定位为非营利性质的民营公司，从公司治理来看，专业合作社实行的股份制，每个社员拥有一定的股份，但持有额有数量限制。“巴西现有各类合作社5500 多个，涉及农牧业、消费服务、劳动、信贷、卫生、电力、通讯等12个领域。合作社在推动巴西农业产业化、实现供销一体化方面发挥了积极作用。”
3 对浙江省农产品供应链运作管理的启示
3.1 建立完善土地流转机制，培育农产品供应链核心主导企业
农产品供应链的运作需要有核心主导企业，而农产品供应链核心主导企业则应是经营适度规模化、专业化、企业化的农业产业企业主体。大量的实践证明，这种农产品供应链核心企业主导的纵向一体化经营模式可以有效的控制农产品的质量安全问题，因此，倍受企业的推广和实践。但是，要实现这种模式，却面临一个非常棘手的土地来源问题。为了推进农业现代化进程，从经营模式上来解决农产品质量安全问题，政府有必要制定更加切实有效的政策制度，推动浙江农村土地合理流转。虽然巴西土地制度改革的国家制度环境不同于中国，但我国现有的土地流转制度下还是有许多地方可以借鉴巴西的经验，浙江提供不断完善土地流转制度，对土地进行适当的规模经营还是可以有效地推动农产品供应链核心企业主导的供应链运作模式的发展，进而提升农产品供应链管理效率和竞争能力。
3.2 创新农民专业合作社发展机制，发挥农产品供应链核心企业主导作用
农民专业合作社是链接农产品供应链上游农户和下游农产品流通消费渠道重要的供应链中介组织。巴西的农民专业合作社在巴西的农产品供应链管理中扮演作重要的作用，大多农民专业合作社将农产品供应链的产供销各个环节实施一体化的经营组织模式。考虑到浙江的农业自然资源享赋、中国的制度供给、市场发育程度、浙江农业产业特性、组织与农户的关系，巴西实施的以专业合作社为核心主导的农产品供应链组织模式，应该成为浙江农产品供应链组织发展的一种重要模式。因此，浙江应大力完善专业合作社体系建设，创新以农民专业合作社为主体的农产品供应链主导的产业发展模式，以实现农业生产与市场的无缝连接。
3.3 不断优化农产品供应链，提升供应链整体竞争力
进一步细分、优化浙江的农产品供应链布局，促进浙江省形成农业产业链集群的布局。一是可根据浙江省各个地区的土壤、水源、空气等自然资源条件以及涉农技术、农产品消费市场、农产品种养习惯等社会经济条件，科学规划和细分农产品供应链的集群区域布局，形成一批以名优农产品供应链为核心优势带动其他农产品供应链而形成的农产品供应链集群区域，以提高产业集聚效益。二是围绕名优特产农产品供应链，重点发展以加工为核心优势的农产品供应链集群区域，以提升农产品供应链的附加价值，进而增强浙江农产品供应链的竞争力。三是要通过农产品供应链一体化的产业纵向融合延长农业产业链，并通过农业产业和高新技术的横向产业融合，拓展农产品供应链的横向价值链，以此提升农产品供应链的竞争力。
3.4 大力发展农产品加工企业，以实现农产品供应链价值最大化
大力发展农产品加工业，从整体上提升农产品供应链价值。浙江传统农产品供应链价值不高，一个非常重要的原因是小农户而且分散经营的供应链组织模式，在农产品供应链的中间环节的加工节点企业作为核心的竞争力不足，从而导致农产品加工、农产品营销等环节价值的转移和流失。所以，要实现农产品供应链整体价值最大化，浙江政府应大力支持涉农供应链企业发展农产品加工业，并通过农产品供应链一体化的经营管理模式，把供应链的各经营业务形成无缝链接的流程管理，降低供应链运作成本，以推动实现涵盖一、二、三产业在内农产品供应链整体价值的最大化，从而实现农业经济效益的最大化。
3.5 依靠科技进步，提高农产品服务供应链能力
农业科技进步也是决定农产品供应链运作管理效率重要因素。在浙江农产品出口供应链运作实践中，技术壁垒也是出口农产品供应链运行的重要障碍因素，而巴西出口农产品供应链运作成功的一个重要要素就是重视产品质量和农业技术进步。因此，浙江农产品出口供应链的运作管理过程中仍需要把农产品的质量安全控制当作生命线常抓不懈，不仅如此，更加重视农业及相关领域的科技研究和和新产品开发，通过技术创新及其成果的应用，使浙江农业达到高产量、高质质、高效益、高创汇的要求。浙江的出口农产品供应链如何在国际市场上取得竞争优势，巴西的出口农产品供应链运作管理经验无疑对我们是很好的启迪。
参考文献
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[6]姿昭，徐忠，张磊.巴西农业发展的经验[J].新农村，2012（03）：37.
我国医药供应链及其运作流程分析 第4篇
1 医药供应链
供应链是围绕核心企业,通过对物流、信息流、资金流的控制,从采购原材料开始,制成中间产品以及最终产品,最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式[2]。它是一个范围更广的企业结构模式,包含所有加盟的节点企业,从原材料的供应开始,经过链中不同企业的制造加工、组装、分销等过程直到最终用户。它不仅是一条连接供应商到用户的物流链、信息链、资金链,而且还是一条增值链,物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值,给相关企业都带来收益。基于供应链管理的基本理论并结合我国医药行业的具体特点,本文对我国医药供应链和医药供应链管理的定义如下:
定义1:医药供应链是在为患者提供医药产品或医疗服务的共同目标下,由对整体药品质量和医疗服务水平有关键影响的若干药品原材料供应商、制药厂商、医药物流服务商、医药商业公司、医院和药店、患者等组成,并在政府相关部门监管之下的动态增值网链结构模式。
定义2:医药供应链管理是以提高药品质量、医疗服务水平以及医药供应链整体效益为目标,把整条供应链看作一个集成组织,“链”上的各个企业都看作合作伙伴,对采购过程、制造过程、交付过程、分销过程和返回过程中的物流、信息流和资金流的计划、组织、协调和控制。
把来自其他行业的供应链管理原则运用于医药行业,可以把医药行业推进到一个崭新的阶段。在我国,典型的医药供应链节点成员包括原材料/包材供应商、制药厂商、医药商业公司、医院/药店和患者。除此之外,还包括服务于整条医药供应链的医药物流服务商。另外,对整条医药供应链起到指导、监督、调节作用的节点组织包括国家、地方各级发改委、药监局和卫生部门。我国典型的医药供应链如图1所示。
由于我国在医药市场从计划经济转变为市场经济的过程中缺乏有效的宏观调控,导致了在当前医药产业的发展中存在着企业数量多、规模小、市场集中度不高,从而造成过度的分散竞争状态,加上信息化程度低,大多数医药企业在短时期内难以迅速成长,实现规模经济和范围经济。因此,只有通过合作、实施供应链管理,才能充分利用市场资源,从而获得局部的规模优势和竞争优势,为今后的发展做好充分准备。尽管当前中国医药行业有着良好的发展趋势,但由于历史和经济等各方面原因,中国的医药供应链和发达国家相比有很大差异。中国现有的医药供应链结构复杂、效率低,存在很多问题,比如缺乏全国性的大型销售网络、规模分散、小企业过多、IT系统使用效果差等[3]。
2 医药供应链运作流程分析
医药供应链满足了患者为医治病患对药品的需求,贯穿于其中的资金流、信息流及物流被很好地整合在一起,有效地实现该目的。从循环的观点来看,医药供应链的流程结构可以被分解为一系列的小循环,每一个循环都发生于相邻的两个供应链节点组织之间,医药供应链过程可以被划分为4个循环:代理循环、订货循环、生产循环和采购循环。从循环的角度来考察供应链有助于制定供应链的具体运作决策,因为这样可以明确地界定供应链成员的责任与权利。例如,在开发一套供应链管理信息系统时,系统主体及系统目标很容易根据供应链结构循环而界定。
2.1 代理循环。
代理循环发生在患者—医院/药店层次,包括医院/药店接待患者并最终满足就诊的所有过程。在这里要分为患者最终购买的是处方药和非处方药两种情况来考虑。
(1)处方药是指必需凭执业医师或执业助理医师处方才可调配、购买或使用的药品[4]。与其它供应链不同,在目前的医药供应链中,很大程度上医生是推动药品流动的根本动力。在一般消费品供应链中,厂家、分销商和零售商都在想方设法探求消费者的潜在需求,最终消费者的需求是拉动供应链运行的决定力量。而在医药供应链上,你却看不到这种现象。制药企业医药代表的目标客户是医生,而不是患者。这种奇特之处的原因在于:在药品的购买过程中,消费者没有直接的发言权,而是通过他在卫生健康方面的代理人———医生与供应商接触的。医生是患者的代理人,利用他的专业知识为患者提供卫生医疗服务并选择合适的药物,患者则支付服务费。本来,选择交易对象与商品的权利属于消费者,源于消费者的支付义务(支付货币),当然要获得选择权,但由于上述原因不得不让渡给医生。正是因为这种独一无二的地位,医生成了整条医药供应链上争夺的焦点。在买卖关系中,医患双方之间存在的信息不对称必然使消费者处在一个非常不利的地位。医生拥有患者的权利(选择药品),却不承担患者的义务(支付费用),权利没有了约束,必然会产生腐败现象。由于医患关系本身产生不了这种约束,必须在这种关系之外寻求力量,这就需要进行制度创新。
(2)非处方药是指不需要凭执业医师或执业助理医师处方即可自行判断、购买和使用的药品,我国目前也正在实行处方药和非处方药的分类管理制度。那么,在患者到药店购买OTC药品之前,他就充当了医生的角色,对自己的疾患进行了自我诊断并开出了处方,确定出相应治疗方案,完成了医疗代理的过程。在这个过程中,有时由于患者本人对药品知识不是十分的了解,很有可能会咨询药店的店员,这时店员的建议就会影响患者选择药品的决定。
从以上处方药和非处方药两种情况的讨论来看,在医药供应链的代理循环中,医生和店员基本上是影响患者对药物选择的最终决定力量,而消费药物的患者明显处于信息贫乏的弱势地位,这是医药供应链区别于其它商品供应链的一个显著特征。
2.2 订货循环。
订货循环发生在医院/药店(医药商业公司层次),是医药商业公司接受并满足医院/药店订单的一系列过程,包括顾客抵达、订单递交、订单完成、验收订货四个环节。
(1)顾客抵达。指顾客到达一个便于选择并做出购买决定的特定地点。任何供应链的起始点都是顾客到达。但在医药供应链中,由于药品销售过程中的特殊性,顾客抵达表现为医药代表到达医院或药店,在良好客情关系沟通的基础上,向医院或药店的关键人物主动发出订单邀请,至此完成了常规供应链中的顾客到达环节所做的工作。
(2)订单递交。医药代表的订单邀请被接受后,经医院或药店的主管人员批准,由采购部向制药厂商下达订单,并将采购信息告知配送药品的医药商业公司。在这里需要说明的是,发出订单邀请的单位和配送货物单位不是同一主体,因为目前我国政策还不允许制药厂商直接向医院销售药品,必须经过医药商业公司这一环节,这无疑增加了供应链环节和成本。
(3)订单完成。订单环节的目标是以承诺交货期限和最低成本,向顾客提供正确、全部的订购药品。医药商业公司在接到订单后,从库存商品中找出所订药品、打包装并通过专业的医药物流公司配送给指定顾客,同时更新产品库存。
(4)验收订货。在医院或药店接收到所订购药品时,按照GSP规范由专业的质量控制人员对货物进行验收,包括核对药品名称、数量、包装、质量等过程,合格后方可以入库,同时更新库存清单传至财务部门,启动货款支付环节。
2.3 生产循环。
生产循环发生在医药商业公司和制药厂商之间的界面上,并包括与更新医药商业公司库存有关的所有过程。生产循环由医药商业公司的订单启动。在供应商管理库存的模式下,这种情况也可以是由制药厂商自行发起。生产循环具体包括订单到达、生产排程、质量检验和发货安排四个环节。
(1)订单到达。医药商业公司根据对未来需求的预测与目前库存之间的比较,制定库存补充计划,形成订单并递交给制药厂商。
(2)生产排程。当制药厂商接到生产订单后,根据现有库存情况制定生产计划,形成生产进度表。在预期产量已定的情况下,制药厂商必须对生产进度做出精确的安排。生产进度安排的目的是在降低成本的同时,尽可能使按时完成的订单比例最大化。
(3)质量检验。在药品制成离开生产线后,进入仓库的待检区,需要观察药品的稳定性、热源性、挥发性等质量情况,该项工作由质量保证部门的专业人员完成。这是药品进入流通市场的最后一次质量检验环节,起到最后把关的关键作用。
(4)发货安排。当药品超过了规定的观察期限,并没有发现质量问题后,制药厂商此时安排专业的医药物流服务商进行发货,并向医药商业公司发出接货通知指令。
2.4 采购循环。
采购循环发生在制药厂商和药品原材料供应商之间的界面上,包括与确保原料获取相关的所有过程,以便能依据进度安排生产活动。采购循环中,制药厂商从供应商那里订购药品原材料,以补充原材料库存。制药厂商的生产计划一旦确定,原材料需求计划就可以由ERP系统精确地计算出来。因此,将供应商与制药厂商的生产计划联系起来至关重要。当然,如果供应商的原材料生产必须比制药厂商的货物生产提前很多,他就必须依据预测进行生产,因为制药厂商的生产计划不会提前那么长时间就确定下来。实践中可能存在一系列的供应商,每一级供应商为上一级供应商提供生产原料,类似的循环会在不同的具有供应关系的相邻节点之间发生。采购循环包含订单到达、生产排程、质量检验和订单验收四个环节。具体过程和前面生产循环类似,故在此不做过多说明。
3 结束语
深入研究我国医药供应链的特征及其运作流程,能够帮助我们更加深刻地认识医药行业的内在运行规律,从而发现不足,寻求改进。这不但能够推进我们医药行业健康顺利发展,而且也可能为解决我国老百姓就医困难、药费居高不下的现状提供改善的途径和契机。
摘要：从医药供应链的基本概念出发,分析了我国医药供应链的基本组成结构。以过程为视角,将医药供应链过程分解为代理循环、订货循环、生产循环和采购循环,并对每个循环的具体运作过程进行了详细分析。
关键词：供应链,医药行业,循环
参考文献
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[3]马鑫,黄一倩.中国医药供应链现状分析[J].物流科技,2010(6):100-102.
供应链管理功能协同性运作研究 第5篇
一、供应链管理的功能协同类型
供应链系统的功能协同运作主要是指供应链各企业间的功能协同运作与实现各节点企业内部功能间的高效运作。供应链系统本身就是由具备各类不同职能的企业在供应链主导企业影响力控制下的功能积聚的企业群体。因此如何协调企业间的功能运作就成为供应链管理功能协同运作的主要形式之一。另一方面, 在企业之间功能有效协调的同时, 还要注重企业内部各项功能之间的有效协同, 否则, 企业内部的功能协调运作处于紊乱状态, 那么整个供应链的功能协同也就无从谈起。
二、供应链管理功能协同运作
1. 协调企业间运作
供应链系统在形成之初, 就要面临着供应链系统中各个节点企业之间的功能协作问题。如何对供应链中的节点企业业务进行有效连接以达到同步化操作, 是供应链系统运行决策者在协调节点企业之间的利益关系时的难点之一。
协调企业间的运作, 也就是如何与不同的节点企业保持长期的合作关系, 或者说是如何维持与合作伙伴的业务联系。因此, 通过建立供应链企业合作伙伴关系来协调供应链各企业间的经营行为, 是一项不错的选择。
2. 企业内部的高效运作
作为一个企业, 当其成为供应链系统中的节点企业时, 首先就要从为整个供应链服务的角度去, 其次才是从企业自身出发来协调内部的各种运作。
(1) 供应链管理内外职能运作的同步性。在供应链管理当中, 供应链执行管理体系的一个重点就在于对供应链中不同节点企业需要相互衔接的职能进行有效串联。例如供应链中以及供应商与下游生产商之间需要将供应商的配送与生产商的接货密切结合起来, 同样, 生产商的备货发货工作需要与销售商的仓储密切结合起来。这些职能上的链接涉及到供应链中不同层级上的节点企业, 因此如何将其有效串联将是供应链管理能够发挥高绩效水平的核心所在。
将供应链中上下两个层级的企业进行功能串联, 重点是在于如何提高彼此发挥关联的两项职能的服务效能, 其次是如何降低职能协调运作的成本。
(1) 提高关联职能的服务效能。提高关联职能的服务效能, 关键就在于上游企业对于下游企业的服务态度。在不同节点企业之间的供应链配合中, 上游企业对于下游企业的服务质量是决定下游流通渠道是否顺畅的关键。有的规模较大的生产企业对于那些规模较小的销售商的合作态度较差, 有时就会使得这些客户资源在不确定的时刻流失, 这就使企业蒙受了一定损失, 长期如此, 就会在较大的范围内丧失掉很大一部分的客户源。
(2) 降低职能协调运作的成本。很多企业在执行供应链管理职能的过程中, 只关注于功能串联后的实施效果, 而忽略了职能协调运作的成本问题。企业间的不同职能相互衔接之后, 需要进一步解决职能在有效运作条件下降低衔接环节的运作成本问题。在实践过程中, 如何降低功能协调运作的成本就需要涉及到的节点企业之间进行充分有效的沟通。在合作中, 双方利用某一个平台充分阐述各自的意见, 实现内外功能衔接的低成本运作。
(2) 供应链管理内部职能同步性运作
在供应链运作过程中, 职能的有效设置不只体现在不同层级的两个企业之间, 同时也必须涉及到一个企业内部的不同职能的设置规划。如果只是一味的追求外部职能的有效衔接, 而忽视了企业内部职能的同步性运作, 就会出现“外紧内松”的局面, 使得企业与外界的功能接触显得非常紧凑, 而企业内部的职能效力却相对较低。
出现这一问题的原因, 主要是由于一家企业在传统的管理制度下, 习惯了各自为政的运作方式, 都在追求各自的内部运作高效化, 其对外的职能衔接也都显得十分独立。当外界环境发生变化, 在供应链环境下要求各个企业首先要以整个供应链的利益为重的条件下, 各个企业原有的内部职能布局就显得与供应链管理的要求不相符了。这就要求各节点企业应依照供应链的要求进行职能改进与完善, 此时各节点企业出于保护自身利益等原因就会保持原有的企业内部运作体系, 这就产生了与外界接触的企业职能符合供应链管理的要求, 而企业内部的功能运作却无法与供应链管理要求相契合。尽管如此, 要想达到供应链执行管理体系的高效运作, 就必须要让企业内外功能运作同时达到同步性的要求。
三、由外而内的功能整合策略实施
基于以上问题, 供应链执行管理人员应如何解决由于企业内部功能运作的非同步性问题呢?笔者个人认为, 应当采取由外而内、由简入难的功能整合策略。也就是说, 先从企业外部的功能衔接开始整合, 当企业能够按照供应链的要求进行有效的上下连接后, 再开始将供应链的影响力逐步的深入到企业内部各功能运作上去。通过外部功能以及内外功能的有效协调, 可以使供应链绩效达到一个整体最优状态, 在此基础上, 对供应链内部功能的有效整合便可以在总体平衡的状态下实现内部运作优化。这样对于供应链功能协同整合的操作便可以不违背“效益背反”规律了, 实现总体优化前提下的内部运作的优化。
因此, 作为供应链执行管理人员, 必须要在企业原有职能结构的基础上, 按照整个供应链管理的要求, 在保持外部职能有效衔接的条件下, 逐步重新理顺企业内部各职能间的有效衔接, 保持内部各职能在供应链管理体系下的同步性运作。
摘要：本文主要针对企业在供应链管理过程中功能的有效协同问题展开讨论。文中首先介绍了供应链系统所面临的功能协同问题, 随后就如何实现两类功能协同进行了深入探讨, 最后得出供应链系统的功能协同应当考虑由外而内的整合策略。
关键词：供应链管理,功能协同,策略整合
参考文献
[1]刘伟:《供应链管理》[M].成都:四川人民出版社, 2002.
横向并购后的供应链运作整合 第6篇
本文对横向并购中供应链协同的实施步骤进行研究和分析,重点针对供应链重叠部分的运作整合建立整合矩阵,为深入了解并购下的供应链整合理论和为企业并购供应链整合实践提供理论基础和方法。
1 并购交易与并购后供应链整合重要性
“并购”一词既包括收购又包括兼并,类型大致分为三类[5]:横向并购、纵向并购和混合并购,本文针对横向并购进行讨论。为获得并购成功,并购企业应该在以下并购前期战略制定阶段、并购计划制定阶段和组织整合阶段关注供应链,以此保证供应链运作问题被放在和财务、人力资源、信息技术等一样重要的地位。
2 横向并购中供应链整合关键步骤
并购企业需要明确通过怎样的步骤才能更好地完成供应链整合。并购案例中供应链整合大致需要经过下面几步。
2.1 成立供应链整合领导小组
并购企业整合最重要的一步是在并购计划开始时指定领导者以及建立整合小组来领导整个供应链整合,确保其能在整个并购过程中专注供应链,并且与其它各个组织都有密切的联系。供应链整合团队应该由来自并购双方公司的有经验并且知识丰富的管理者组成,有严格的部门和不同的工作分工,同时需要专业的第三方独立机构的帮助。
2.2 明确实际目标
制定一个实际的获利目标,需要从供应链角度,使用专业的方法包括“自上而下”和“自下而上”测度交易的潜在利益价值。自上而下的方法帮助交易执行团队从外部角度明确利益目标的实际性,计划的利益是否能够在一系列的因素影响下被获得。自下而上的方法能够指导执行团队从内部角度分析获利目标的可行性,列举通过进行供应链整合获得成本节省的可能性以及创造收益的机会。
2.3 明确整合运作和阶段
在确立领导小组和明确获利目标后,供应链执行团队需要明确各个阶段供应链整合的执行时间表,将长期复杂的过程分解为容易完成的部分则将推动各个部门更迅速有效地达到目标[6]。并购整合需要从战略层面、运作层面、创新支持和能力四方面考虑,运作层面整合项目包括计划、采购管理、制造生产管理、分销管理和服务等,图1给出四种不同的横向并购类型中供应链整合需要考虑的整合运作项目和它们的实施阶段。
类型1:合并企业间生产系统和产品及分销系统和区域都不重叠。在整合上需要进行供应链战略、功能的整合和市场服务的创新。这部分的活动也是每种类型的整合都必须的。
类型2:合并企业间生产系统和产品重叠,但分销系统和区域不重叠,合并之后可以互相从对方生产系统取得产品,各自的分销系统不受影响。并购企业重叠的产品在原材料、生产和销售计划上都各不相同,合并之后获得协同的方式是获得采购规模效应以及进行生产合理化。亟待解决的是由于产品重叠,相同产品以不同的商标销售而产生的竞争导致的不必要损失。通过对生产系统的调整,提高产品质量也会给企业带来获得市场的机会。其供应链整合项目和执行顺序如图1中右上部分所示。
类型3:合并企业间分销系统和区域重叠,但生产系统和产品不重叠,合并之后可以互相使用对方的分销系统,各自生产系统和产品不受影响。并购企业需要整合重叠的销售区域,其中包括进行销售、库存和配送系统合理化。进行分销渠道和配送线路的协同。其供应链整合项目和执行顺序如图1中左下部分所示。
类型4:合并企业间生产系统和产品、分销系统和区域均重叠,合并之后可以相互从对方生产系统获得产品,并且互相使用对方分销系统。并购企业对生产的产品和销售区域都需要进行整合,这将意味着围绕所有产品生命周期的全面调整,从设计到销售,乃至服务都必须包括进来,调整内容包括了产品生产效率、创新能力和灵活性等所有方面。因产品的不确定性增大,供应商和顾客关系管理就显得尤为重要。其供应链整合项目和执行顺序如图1中右下部分所示。类型4重叠部分多因此要求将类型2和类型3整合项目进行综合考虑。
2.4 追踪关键执行结果
除了建立整合矩阵,同时并购企业应该建立判断供应链整合是否成功的矩阵,以帮助规范取得整合成功的标准和帮助团队更关注重要运作执行项目的优先性,这个矩阵区别于用于监控收购过程的收购计分卡。矩阵用于测定自Day 1起成功执行的供应链整合项目比率,因成本节省目标导致的重新定价和重新谈判的合约数,订单及时完成率及准确率等,目的是使每笔支出和主要的成本节省都有明确的计划,以跟踪供应链整合绩效表现。
3 小结
任何执行并购的企业都必须把供应链整合计划提早放到并购计划开始阶段的讨论中。只有这样才能完整、准确地理解成本节省和创造价值的机会。总的来说,通过供应链整合利益最大化进而创造并购整体价值的关键包括以下步骤:将供应链运作交给有经验和有影响力的执行团队执行;通过内部和外部交流获得一个实际的利益目标;制定供应链整合计划的细节;运用适当的标准测定整合的成功。将外界变化因素纳入考虑范围能增强成功的整合效应。
供应链金融业务运作模式的创新探索 第7篇
Supply Chain Finance,国内称之为供应链金融或供应链融资,目前并没有一个标准的定义。供应链金融是国际性银行2007年度流动资金贷款领域最重要的业务增长点,其在我国的发展也是方兴未艾。由于国内外供应链金融产生的背景不同,国内外对供应链金融的理解存在一定的偏差。国外学者倾向于将供应链金融理解为一种基于电子技术平台的融资解决方案,该平台能够实现对订单、发票等数据信息流的的公示和鉴证从而为供应链成员提供融资[2,4,10];而国内学者更多地将供应链金融理解为银行为供应链上的中小企业量身定做的“1+N”模式,旨在解决核心企业上下游配套企业的融资困境[5~8]。
我国开展的供应链金融业务主要建立在中小企业融资需求的基础之上:一方面,由于可用于抵押的固定资产较少、财务制度不健全,就决定了国内中小企业难以从传统渠道获得银行融资,其资金缺口是巨大的;另一方面,传统的融资市场竞争激烈导致商业银行的利润微薄。不同于传统的银行融资,我国的供应链金融业务涉及到核心企业的信用捆绑,以及对融资企业货债权的控制等风险防范方法与技术。从不同的角度可以将供应链金融业务划分为不同的模式,但目前这些业务模式中存在的一些问题却限制了银行供应链金融的进一步发展,并且为了应对融资风险而采用的多种风险防范方法,其带来的各种繁琐手续和大量贷后操作使得银行开展此项业务的成本仍然居高不下。因此,本文提出通过构建供应链可视化平台来创新我国供应链金融的业务模式,以降低供应链金融业务开展的风险与成本。
1 国内供应链金融业务模式的分类及存在问题
供应链金融是一个大的融资范畴,从不同的角度,可以将供应链金融的业务模式划分为不同的类型。
1)从客户的角度
可以将供应链金融的业务模式划分为供应商融资、核心企业融资、经销商融资。一般对核心企业的融资仍然采取传统的融资方式,对其授信侧重于对财务状况、管理状况的评估等。
2)从风险承担主体的角度
按照风险承担主体的不同,供应链金融的业务模式可分为核心企业承担风险的业务模式、配套企业自行承担风险的业务模式。
核心企业承担实际风险的业务模式,又称为“1+N”融资模式。核心企业可以对其链上的供应商和经销商承担连带的担保责任。
对于配套企业自行承担风险的业务模式,银行会选择控制融资企业的货权或者掌控对核心企业的应收账款来防范风险。
3)从资金缺口的角度
对于一个制造业的供应链来说,资金缺口主要产生于发生应收账款、支付预付账款以及库存仓储期间,而且这些资金缺口在生产、服务经营周期中占据着较大的比例。
针对供应链中的中小企业现金流缺口主要产生于发生应收账款、支付预付账款以及库存仓储期间,可以将供应链金融的业务模式划分为应收账款融资、预付款融资和存货融资。
目前国内供应链金融业务模式存在不少问题。首先,其融资产品都是基于银行信用提供融资,实际上是将供应链交易的风险转嫁由银行来承担。其次,现实运作情况是基于供应链的快速交易与对交易风险的掌控目前还难以保证。银行在宣传其供应链金融产品时,总是强调供应链金融是综合考虑整个供应链的运作状况并以真实的交易背景为基础来为供应链成员提供融资,但鉴于交易过程的技术与信息环境限制,在常见的交易流程中,卖方在卖出货时先将商业发票给买方;买方的应付账款经理人核对发票和订单,将订单先交给收货人批准,再交给高层主管批准拨款;最后经核准的账单再送至银行转账。存在的问题是交易运作流程长,不仅耗时而且费工,容易出现操作错误;同时,80%的交易流程是依靠纸质文档来完成的,增加了交易成本,风险也难以控制。归根结底,最终原因还是交易信息的透明度、可视性低,即使有了一系列的风险防范方法,仍然不能防止配套企业欺诈等风险的产生。在融资时,信息的不对称经常使得银行处于弱势地位,这直接导致了供应链金融的现有业务模式项下的融资产品都是借助于银行信用这种方式来提供融资。
2 供应链金融业务运作模式的创新探索
2.1 技术平台在国外供应链金融中的应用
供应链金融强调各方共赢,因此供应链中的各参与方必须要有一定程度的合作并共享技术加速信息的流动同时提高供应链的可视性,技术平台的搭建使其成为可能。从国外供应链金融的实践来看,大都涉及到技术平台的运用,有些金融机构直接提供技术平台和融资,也有的金融机构只提供融资而由第三方提供技术平台。供应链金融技术平台能够实现买方、卖方、金融机构以及其他参与方之间付款、信息和文件交换的自动化,提供了买方、卖方和金融机构之间的交易信息的可视度,为金融机构融资发放的时间点和发放量提供了实时的贸易背景依据。Michael Lamoureux(2008)认为,技术提供商是供应链金融的使能者,它们提供了一个让商品交易和融资交易的各方相互对接的平台,平台将供应链的关键事件透明化,并提供若干交易环节完成标志作为“融资触发器”[10]。
由此可见,国外的金融机构在提供供应链融资时依据的是供应链的关键事件,例如采购订单的发放、发票的批准等。而这些关键事件何时发生以什么为完成标志都可以通过技术平台查看和获取,金融机构可以在线对企业的融资需求进行响应,数据和信息的自动化传递减少了融资的成本,同时由于交易信息的透明、可视,大大降低了融资的风险。在国内,供应链信息的透明度、可视性低给银行在信贷评估阶段造成了很大的困难。银行在融资时强调单证相符,但是票据可以伪造,企业之间也可以相互勾结,信息的不对称使得银行只能借助银行信用提供融资,这也是我国供应链金融与国外的差距所在。因此,供应链可视化平台的搭建将有效解决信息不透明、可视性低这个难题。
2.2 供应链可视化平台的建模
依托本校供应链实验室,利用GXS公司的集成网关和可视化技术,构建基于订单可视化、物流可视化、库存可视化的供应链信息平台,连接供应链各节点企业及第三方物流企业的ERP、WMS、物流等信息系统,可以通过数据、图表等方式展示供应链各个节点之间的交易状况和现金流的可视性。如果银行能够与核心企业联合,协调其他供应商与经销商共同搭建供应链可视化平台,包括订单、库存与物流的的可视化,并通过网关进行数据的自动交换,就可以实现金融交易信息的透明和共享。
1)订单可视化运作模型
订单可视化界面能够为银行提供信贷证明,能够展示从预测、订单、订单协作到发货接收和财务的全供应链协作流程,并实现对订单状态的跟踪。而这些真实的订单信息可以作为银行等金融机构信贷评估的衡量标准,银行可以据此授信。它的运作模型如图1所示。
下游企业通过自己的ERP系统下达了一个采购订单,该订单会通过网关自动传送到可视化平台。上游的供应商登录可视化平台后,可以查看到下游企业发来的订单,根据自身实际情况选择接受或者拒绝该订单,这是确认阶段。当供应商已经确认订单后,要依据订单进行发货,下游企业收到货物后应该确认收货,收货后由上游企业开票,下游企业收到发票后进行付款。在整个过程中,可视化平台展示的是订单的状态,即该订单已被执行到哪一阶段,银行登录可视化平台后可以查看,有效地解决了信息不对称。
2)物流可视化运作模型
物流可视化平台是基于网络托管的实时服务,它能够对在途的货物进行追踪,显示发运与到货的状态。利用该平台,可以监控所有物流执行情况,其中包括供应物流、生产物流以及销售物流,以及物流服务提供商的资源状态及信息。银行可以通过对企业的采购订单接收货物与销售订单发运货物的实时信息来了解企业的货物流转,以监控货物的风险与运作水平,并且可以使用物流收发与接收时点来控制企业的货权和进行供应链订单跟踪。
3)库存可视化运作模型
库存可视化能够实现对供应链中各个节点库存的可视化,从而可以对上下游配套企业的存货进行监控,加强银行对货权及其价值的掌控。库存的信息主要包括上游厂商的原材料库存,中游制造企业的在制品与成品、半成品库存,以及下游分销商的销售库存。所有这些信息均可从各节点企业的WMS系统获得,由于货物的出库、入库信息都清晰明确,在第三方物流监管货物的时候能够更加有效的防止外部欺诈,尤其是存货质押融资时由于信息准确可实时监控供应链存货周转率、存货最大水平以及存货变现的资金流等情况。
2.3 可视化平台创新供应链金融业务模式
国内的商业银行可以借鉴国外金融机构的业务实践,利用可视化平台提供的真实交易信息作为融资的依据,并以供应链关键事件的发生作为融资触发器。更为重要的是利用可视化平台可以开发出一套适用于供应链金融的风险评价体系,这将使得供应链金融的业务模式产生一场革命。
首先,借助可视化平台,通过对订单、物流、库存状态参数的跟踪,搭建物理供应链风险平台,该平台能够实现对供应链整体和节点企业风险的实时全面监控,在供应链出现异常事件时触发平台进行预警。建立一套物理供应链的风险及绩效指标评价体系,该指标体系包括如下几个方面:基于整个供应链的订单、物流、库存可视化指标体系;节点企业的财务状况指标体系;供应链整体运营情况指标体系。
其次,将物理供应链的风险指标转化为金融供应链的风险指标,实现在订单可视化、库存可视化和物流可视化基础上的资金流可视化,即将物理供应链的风险指标转化为金融供应链的风险值,从而银行可以根据物理供应链的运作状况、金融供应链风险值的大小以及节点企业的财务状况决定企业的授信额度,并以供应链关键事件的发生作为融资触发器,做到对企业融资申请的在线响应。
最后,通过供应链可视化平台,银行可以全方位、多角度地了解物理供应链和金融供应链的实际运作状况,掌握真实的交易信息,以对供应链的节点与总体资金流进行监控。业务运作创新之一系在新的融资模式下,数据的透明、共享以及供应链金融风险体系的建立将使得银行基于银行信用的金融业务模式发生改变;业务运作创新之二系风险控制方法得以改进,即银行无需借助多种风险控制变量和大量的贷后操作来降低融资风险,也可以简化银行因使用承兑汇票、国内信用证等票据所带来的许多繁琐手续。
总之,供应链可视化平台的应用,对于银行来说降低了开展供应链金融业务的操作成本、信用成本,同时也能够创新融资产品吸引更多的客户;对于核心企业来说,能够进一步强化对上下游的控制;对于配套企业来说,货权及债权的有效、真实、可控能够帮助其获得更多的银行融资从而解决资金困境;对于整个供应链来说,由于实现了信息的共享还可以降低牛鞭效应等供应链不确定性因素,提升整条供应链的绩效水平,使得银行进一步注入资金,实现良性循环、多方共赢。
3 结束语
借鉴国外供应链金融业务开展的经验,本文提出通过构建供应链可视化平台的方法创新国内供应链金融业务模式,具有一定的可行性和参考性。但是,如何在可视化平台的基础上搭建物理供应链风险平台与金融供应链风险平台,进而通过建模以定量形式来控制供应链金融的风险还有待于进一步深入研究。
摘要：供应链金融作为一种新型的融资模式,其融资类型与规模、融资约束条件与风险不确定性从一问世就受到了国内外学者的普遍关注。本文首先介绍了笔者对供应链金融的理解,然后对我国供应链金融的业务模式从不同的角度进行了分类,并在此基础上分析了我国供应链金融业务模式现存问题与不足,最后提出了通过构建供应链可视化平台来创新国内供应链金融业务的运作模式和风险控制方法。
关键词：供应链金融,供应链可视化,运作模式创新
参考文献
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第三方物流企业运作风险与防范 第8篇
第三方物流(Third—PartyLogistics)，简称3PL或TPL。是相对第一方生产方和第二方销售方而言的，3PL既不属于第一方也不属于第二方，而是通过与第一方或第二方合作来为其提供专业化的物流服务。由于第三方物流的服务方式一般是与企业签订一定期限的物流服务合同，所以有人称第三方物流为“合同物流”，也有人为了区别企业自身提供的物流服务，而称第三方物流为“外协物流”。
一、第三方物流企业运作中的风险
第三方物流企业运作风险来自多方面，有自然灾害这种不可抗力的因素，如地震、火灾、暴风雨雪等；也有人为因素，如错发错运、遗失、错单等。
1、与分包商的合作风险。第三方物流运作是以货主为服务对象，以材料和产品为中心而展开采购、加工、包装、储存、运输、配送、物流方案设计等多环节活动，其中有的环节第三方物流企业自己负责，有的环节需要委托分包商来具体实施。在与分包商合作中，当发生损失时，无论是第三方物流企业的过失还是分包商的过失，都要由第三方物流企业先承担赔偿责任。即使可以向负有责任的分包商追偿，如果分包商无理赔能力，第三方物流企业就会有理说不出来，陷入责任和经济的纠纷之中。
2、提供物流方案风险。第三方物流企业需要专门针对客户的原有业务流程、经营管理及今后的发展计划进行分析研究后，为客户“量身定做”物流运作方案，细化客户差异性需求，确定每一个客户的需求模型，据此相应地设计物流运作方案。如果日后的实践证明，其提供的方案达不到预期的要求，甚至有严重错误时，第三方物流企业就会像建筑工程设计商一样，对其设计的方案承担法律责任。
3、“突发事件”风险。物流服务的运作常常会受到意料之外的事件影响。比如，SARs病毒肆虐对中国国际货物运输带来的影响；美西港口的劳资纠纷导致东西贸易的中断；“9·11”事件引发美国海关采取一系列反恐措施。这些实例证明，无论是政治方面还是卫生方面的“突发事件”，都会使设计上完美无缺的物流运作方案陷入瘫痪。
4、商品特性风险。物流服务的每一个环节都是与商品打交道，原材料和产品都有各种各样的特性，主要包括6个方面：易损坏性、易腐烂性、易自燃性、易爆炸性等。商品的特性与第三方物流企业的责任有着密切的关系，直接关系到商品损坏的风险程度以及导致的索赔事故。此外，第三方物流企业提供特殊货物的运输服务，如展览会或文艺演出所需的展品、道具和物资，价值昂贵的艺术品或珍藏品时，其风险更大。
5、财产损失风险。第三方物流企业在长期、合法地从事业务活动中都要拥有建造、购买或租赁办公、营业用房，购买或租赁集装箱、汽车等运输工具和一定的装卸搬运工具，购置计算机、信息存储设备等，有时客户委托和有关法律法规规定代为仓储、保管物品。在物流企业占有、使用期间都存在一些不可预见、无法控制的意外事故造成财产的损失，甚至是预期利润损失和相关费用损失。
二、第三方物流企业风险防范措施
第三方物流企业作为经营主体，运作风险是客观存在的，要想获得经营活动的成功，必须树立风险防范意识，采取有效的风险防范措施。
1、物流法制的健全。目前，与物流有关的各种政策和法规为数不少，但专门针对物流的法律法规尚没有，而现存的法规又不可避免地存在某些不适应的问题。现代物流的政策和法规无疑是影响现代物流发展和降低物流风险的一个重要因素。法律滞后，就会有人钻法律的空子，造成不公平竞争。呼吁立法部门尽早制定有关现代物流的特别法来调整这一全新的法律体系。该法律的出台，将有利于加强对现代物流的监督管理，明确有关各方的权利和义务。
2、谨慎设计物流方案。现代物流不是代理、运输、仓储、保管、报关等业务环节的简单组合，而是一个方案，是按一定流程管理的设计方案，该流程要解决企业的各种疑难问题，达到简化程序、降低成本、提升管理水平、提高企业经济效益和市场竞争力的效果。物流方案涉及的环节多、要求复杂，在设计时要注意方案的合理性、完善性、可行性及经济性。
3、灵活的应急管理机制。在物流运作过程中，无论设计的物流方案多么完美无缺，都会被突发的政治事件和卫生事件破坏得体无完肤，陷入瘫痪状态。所以应当成立处理“突发事件”的应急中心，由具有权威性和有经验的人员组成，在加强风险的预防和控制的基础上，建立起风险发生的应急管理机制。
4、高度重视商品特殊性。对每一种物流商品都要进行评析，分析存在的主要风险的种类，找出风险可能发生的环节，从而给予高度重视。尤其对一些特殊商品，如危险品，运输及储存条件要求苛刻；急需商品，运送时问要求严格，所有这些，都应充分利用物流管理和信息系统的支持，并对于特殊商品要有一套对应的机制和处理办法。
供应链运作风险 第9篇
关键词：供应链,快速反应型商业运作模式,生产延迟,物流延迟
21世纪的供应链革命, 给社会经济生活带来了前所未有的变化。企业为了应对商业贸易中出现的挑战, 必须面对多变的市场需求作出快速的反应。今天的消费者希望有大量可供选择的商品和服务, 以满足各自不同的需求。这就要求企业具有快速反应能力, 企业运作的模式要随之发生相应的变化。当前, 在供应链条件下, 企业较为理想的商业运作应对策略主要有快速反应型商业运作模式和延迟反应型商业运作模式。
一、快速反应型商业运作模式
快速反应型商业运作模式是通过供应链中各企业共同计划及信息的快速传递, 来降低对预测的依赖。企业要向快速反应型商业运作模式的转变, 就使得管理者们能够快速地获得或分享准确的销售信息, 并通过实际运作来提高对运作的控制。如果供应链中所有的参与者都能做到协同运作、信息共享, 建立起快速反应型商业运作模式, 企业就能够做到降低整体库存, 并且消除那些重复性、高成本的运作行为。而客户就会更加迅速地得到他们所需求的产品或服务, 获得满足。
上图描述了根据客户订单进行产品定制生产或定制装配的快速反应型商业运作模式。快速反应型商业运作模式以应对需求反应为前提。第一步是销售, 接下来是进行物料采购, 按照客户的要求进行生产加工以及直接给客户发货。这种商业模式与定制生产模式很相似。两者主要的区别体现在实施的时间以及开展客户定制服务的程度上。在执行订单到发货方面, 从所需时间的角度看, 现代的反应型系统比传统的定制模式更快。例如, 轿车从客户发出订单, 提出设计和配置的要求、制造和装配, 直至运送到客户手中, 只需要10天的时间。计算机在3个工作日内, 就能够把客户定制的产品运送到客户手中, 从而进一步地缩短从订货到发货的周期。零售店则按日补充消费品库存的做法也越来越普遍的。如此短的周期在几年前是难以做到的。
这种反应型供应链的特色主要体现在它独特的小批量定制生产的能力上。互联网的出现, 企业可以与最终客户直接取得联系与沟通, 推进了这种针对客户要求的“量身定做”的服务方式。在反应型的供应链中, 客户直接地参与, 这样做有以下三个方面的利益:首先, 在选择产品或服务时, 客户可以在更大范围内进行选择;其次, 客户可获得更为理想的价格, 比如客户通过竞价或拍卖的方式来引导价格;最后, 建立在大量信息数据基础之上的反应型系统利于企业创新。
企业运用快速反应型商业运作模式作为供应链革命中的一种应对策略时, 需要借助于“客户配置选择板”这一工具。“客户配置选择板”能够让客户根据自己的需求, 自行设计和提出配置。
企业通过配置选择板能准确地收集有关客户的喜好和交易行为信息, 这使得企业的客户群的忠诚度和依赖性进一步提高。因为, 在每次交易中, 企业对客户的喜好都会有进一步的认识, 从而可以更好地预测和满足客户的需求。企业可以利用这种认识, 根据客户要求实时地定制产品, 对选择板本身进行设计, 从而定制出针对购买者需要的方法及促销方案。更重要的是一旦实现这种运作模式, 企业可以利用客户提供的信息指导整个生产线的改良, 从而尽快开发新的增长点。
配置选择板模式是企业收集信息和建立良好客户关系的主要工具。企业通过使用配置选择板模式可以广泛积极地获取消费者的满意度、购买需求、具体要求和喜好等信息。而且, 企业可以通过对这些信息的消化吸收准确地预测消费者的需求和购买特点。
现代信息技术的发展, 互联网的出现, 将供货商与客户之间的沟通发生了质的变化, 使得在传统模式中无法相互沟通的供货商与客户之间产生了互动效应。在所有的市场上, 客户都可以描述真正想要的产品, 而供货商则可以做到准确而毫不延误地提供客户所需的产品或服务, 这些都可以通过实施“配置选择板”得以实现。配置选择板是一个互动的、在线的系统。客户通过网络选择产品的特性、组件、可以接受的价格以及发货方式等来设计自己所需的产品或服务。
二、延迟反应型商业运作模式
基于时间的企业竞争核心, 在于一家企业是否具备延迟运作的能力与物流供给的准时性。这里所指的“延迟”并非是对客户的延迟供货, 而是延迟到接到客户提供的订单以后, 企业要作出快速的反应, 加速地满足客户的需求。
延迟操作的运营取决于企业是否具有先进的信息技术条件。通过延迟运作, 可以有效地把最后的生产环节和运输环节推迟到客户提供订单以后进行, 这样可以有效地降低错误生产或不准确的库存安排。在快速反应型供应链中, 生产延迟和物流延迟是最常见的两种延迟运作方式。
1. 生产延迟运作方式。
全球化竞争的大趋势促进了新型生产技术的发展。以快速反应为基础的生产强调灵活性。所谓生产延迟, 是指企业实行一次一单的生产运作, 在客户明确提出订货要求之前, 不做任何针对客户的预备工作和组件的采购工作。这种定制运作的做法早已有之。所不同的是这种颇具灵活性的生产可以在不牺牲效率的同时, 在保持单位成本和质量的同时, 提高运作的灵活性和快速反应能力。传统的运作方式往往将工作重心放在制定长期生产运作计划上, 以便实现规模效益。而精益生产的重心是致力于提高对客户需求的快速反应能力, 提高客户的满意度。通过快速满足客户的需求, 赢得市场, 拥有客户, 从而获得经济效益。
解决规模生产与延迟运作之间的矛盾意味着必须对量化采购、平衡生产和物流之间的成本进行取舍。我们必须深刻了解这种取舍的意义所在, 它是对预测型生产带来的高成本和高风险问题以及由于灵活性的延迟运作的引入所导致的规模效益的降低的取舍。规模生产的降低要求我们首先必须将生产线的建立和转化、采购费用与储存成品的库存成本和风险进行比较, 并从中进行取舍。
最理想的延迟运作形式就是先以规模生产的方式生产出足够多的标准件或基本件, 只在收到具体的客户订单需求之后, 才开始进行最后环节的运作, 如颜色的调配, 辅件的安装等等。企业首先生产大批量的标准件或者基本件, 然后经过延迟运作满足不同客户的需要。这样, 企业通过延迟运作模式就把规模效益成功地引入了物流链。比如, 企业可以在零售环节中针对客户的要求, 对产品进行重新着色。与以往相比, 零售商店不再需要存储大量不同颜色的产品, 仅需储存一些标准品, 根据需要进行着色处理就可以了, 这样就可以大大地降低零售店所需的库存单位, 从而大大降低库存成本。
2. 物流延迟运作方式。
所谓物流延迟运作方式就是在一个或多个具有战略意义的地区建立储存全套产品的仓库。只有在收到客户订单后, 才进行库存产品的分拨配送。物流流程一经启动, 企业要全力致力于以经济有效的手段迅速地将产品运至客户手中。采用物流延迟运作方式, 企业在保持规模生产的同时, 完全可以避免由预测性运作模式引发的库存风险, 有利于企业安全运行。
物流延迟的运作还涉及到部件的供应上。企业利用中心存贮的方式存储一些重要的、高价值的部件来确保满足客户的潜在需求。当需求产生后, 订单通过电子数据系统传送到中央服务中心并通过“加急”手段, 以快速可靠的方式直接将客户所需要的部件送到各分服务点。
企业运作能力的提高以及高度准确快速订单流转能力的实现也进一步促进了物流延迟运作的发展。物流延迟运作的发展, 取消了预测型运作模式对市场进行的库存调度, 从而快速准确地满足客户需求。与生产延迟运作模式不同的是, 利用物流延迟不仅可以通过快速、直接的运输方式来满足客户需求, 而且也可以保持企业规模效应的优点。通过这种方式实现快速可靠的客户服务, 同时降低整体的库存投入。
企业究竟该选择哪一种延迟运作方式, 还取决于运作总量、产值、竞争策略以及所要达到的客户订单发运的速度等很多因素。在越来越多的供应链运作中, 这两种延迟运作方式往往被结合起来使用, 使企业的快速反应能力得到提高。
三、运用快速反应策略遇到的障碍以及未来发展
在实践中, 最好的供应链运作方式既不是极端的预测型商业模式也不是极端的商业运作的快速反应型模式或延迟反应型模式。许多公司在很大程度上仍保留着预测型模式。而快速反应型模式或延迟反应型模式也在迅速地发展。运用快速反应策略所面临的最大障碍来自于对企业实现目标利润的要求, 而这种要求又必须对连续销售和财务结果进行预测, 而这种预测又经常促使企业采用促销策略, 利用营销渠道, 及时开展销售。但是, 这样做的一个负面影响就是不能适时地大幅度降低库存。而通过实施更快速的反应策略可以帮助企业精益设置或降低库存, 但这就意味着对于已有的供应链的参与者来说就要求它们具备接受一次性销售业绩下滑的能力 (由于库存储备的减少) 。
运用快速反应策略所面临的第二个障碍来自于建立协同合作关系的需要。大多数企业管理者们并没有接受过这方面的培训或者拥有类似的经历, 没有经历过信息和风险共享的协同合作。在管理者们赞同建立长期以快速反应为基础的战略联盟的同时, 他们也在不断地被不知如何实施这种协同合作管理所困扰着。
在今后较长一段时间内, 会有越来越多的公司都将继续兼容预测型和反应型供应链管理的策略。更多的供应商和客户会利用反应型运作模式。这其中, 驱动快速反应型供应链管理最重要的力量就是以互联网为基础的商务活动。今后企业所面临的挑战就是如何将传统的发货安排的特点与以互联网为基础的分销的优势相兼容。随着信息技术的不断发展, 信息的连通性为以快速反应为基础的商业运作策略的发展提供了更加广阔的空间。
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