核心竞争力价值（精选11篇）
核心竞争力价值 第1篇
关键词：高校图书馆,核心价值,核心竞争力,竞争力培育
一、高校图书馆核心价值的表现
1. 对信息资源的收藏和保护。
从古至今, 对人类活动的记录和对文化传承的保存都被认为是图书馆存在的根本。无论是西汉时期的“延阁”、“秘府”, 还是清代时期的“七阁”、“藏书楼”, 都是当时重要的藏书机构。时至今日, 图书馆的功能得到了进一步的扩充, 除了对纸质文献进行收藏和保护之外, 还对以数字资源形式存在的文献资料进行采集、处理和发布。尤其是在网络环境下, 信息的处理速度和处理能力得到了前所未有的提高, 图书馆正向数字化、网络化、信息化和虚拟化的方向发展, 但是无论如何, 图书馆对信息资源的收藏和保护的功能一直都没有削弱, 只不过在现今条件下, 收藏和保护的除了传统的文献资源外, 还应做好网络信息的虚拟链接和数字资源的长期保存等工作。
2. 通过引导和教育提升读者的阅读效果。
在我国大部分高校图书馆中, 向读者提供的服务往往是“目录式”的, 也就是说, 读者向图书馆索取信息的过程往往以自助为主, 极少得到图书馆的引导和教育, 这样的结果是部分读者会在这种模式下, 盲目的选择相应的文献信息进行阅读, 尤其是在读者缺乏一定的阅读能力、阅读目的并不明确、甚至阅读动机与图书馆提供服务的宗旨不相匹配时, 属于引导和教育将可能导致事倍功半的后果。
3. 为读者提供持续的创新服务。
作为一个典型的服务性的机构, 高校图书馆的首要任务就是面向读者, 以读者为中心, 向其提供必要的信息服务, 这是图书馆存在的基础, 也是其获得持续发展的根本动力和永恒主题。从一般意义上讲, 高校图书馆要围绕着学校的教学和科研活动开展工作, 目的在于提升教师的教学科研水平, 提升学生的综合素质。然而, 在当前情况下, 以互联网为代表的现代信息技术的发展正在以超越人们想象的速度发展, 人们对信息获取速度和质量的要求越来越高, 高校图书馆如果依旧采取传统的服务模式, 将极难满足读者的需求。因此, 在数字化、信息化和网络化技术快速发展的今天, 高校图书馆在向读者提供服务时, 应强化其跨学科思维能力的培养, 能够灵活的更具读者的要求, 在适当的时间和空间, 通过合适的方式和方法将相关的信息传递给读者。
二、高校图书馆核心价值构建的组成要素
1. 建筑设施。
作为高校的信息服务中心, 图书馆在学校正常的教学和科研活动中一直发挥着重要的作用, 师生员工可以以此为平台, 进行文献检索、书刊查阅、学习研究与交流工作, 因此, 图书馆要特别注重其硬件设施建设, 并且要从组织行为学的角度对这一问题进行特别的关注。比如, 图书馆在建筑设计上要考虑到环境的通透性, 给读者一种明朗开阔的视觉冲击;在建筑材料的选取上, 要尽量体现节能环保、低碳卫生的建筑理念;在内部布局方面, 要充分考虑到读者的舒适性和空间的共享性, 并通过色彩、造型方面的设计, 最大限度地丰富空间效果, 构建起浓厚的文化氛围。
2. 信息资源。
在以网络为主的信息技术快速发展的情况下, 信息资源的传播媒介、传播速度和质量发生了前所未有的变化, 这在给高校图书馆的信息资源建设工作带来新的挑战的同时, 也为其业务的开展提供了新的思路。为此, 需要对馆藏资源进行整合, 保证重要文献 (包括重要的历史资料、民族档案等) 和特色信息资源体系上的完备是时间上的承接, 并对与本校相关的科研成果 (包括学术专著、期刊论文、专利、课题等) 进行整理和收藏;同时, 要建设和完善以信息资源为主的网络体系, 加强网络知识数据库的建设, 实现线上资源和线下资源的有效整合和优化配置。
3. 信息服务。
作为高校图书馆的核心价值要素, 信息服务水平和质量是检验其运行效率和效果的关键指标。尤其是在网络技术的环境下, 读者获取信息的方式 (模式) 发生了重大的变化, 便利性、准确性和复杂性、危险性都得到了不同程度的增强, 读者在对信息服务层次的要求越来越高的同时, 也面临着越来越明显的风险。因此, 高校图书馆要以网络环境的特殊性为突破口, 主动适应网络环境模式, 在“全心全意为读者服务”理念的感召下, 兼收并蓄, 取他之长、补己之短, 学习和引进国内外先进的图书馆信息服务模式和服务理念, 持续提升信息服务的水平和质量, 维护和提升高校图书馆的核心价值。
4. 人力资源。
高校图书馆各项工作的开展, 说到底都是由人来完成的, 图书馆人员的素质高低和能力大小直接决定了工作开展的效率和效果。因此, 高校图书馆在核心价值构建和核心竞争力培育方面, 要将人力资源的建设放在重要的位置, 发挥馆员的主观能动性, 最大限度地突出对人的管理。为此, 图书馆的管理人员应该从管理学的视角出发, 对图书馆人力资源管理工作的计划、组织、领导、控制职能有效地发挥出来, 将对人的管理作为其全部工作的中心和关键环节, 通过相应的激励手段, 调动馆员的积极性、主体性和创造性。同时, 还要统筹规划, 对图书馆馆员的年龄结构、知识结构、性别结构、职称结构等进行重新优化, 实现人力资源的高效配置, 构建一支强有力的图书馆工作队伍。
三、高校图书馆核心竞争力的培育
高校图书馆的建设, 应将其核心竞争力的培育作为其长期发展的战略取向, 唯有如此, 才能持续地为读者提供优质的信息服务。本节从营销学的视角, 对高校图书馆核心竞争力的培育问题进行探讨, 内容涉及高校图书馆的战略定位、品牌效应和增值服务等。
1. 准确定位。
高校图书馆核心竞争力培育的第一步也是关键的一步便是对其进行准确的定位, 以此来寻找和确定图书馆最优质的资源, 并将这些资源转化为能力。具体而言, 高校图书馆的定位涉及其规模、效果、价值、功能和文化等。为此, 高校图书馆需要从以下两个方面进行考量: (1) 对自身的优势、劣势, 面临的机会与威胁进行全面考虑, 即所谓的“SWOT分析”, 同时要对读者的阅读需求进行细分, 以此为出发点进行信息资源建设; (2) 高校图书馆的主要服务对象是在校的师生群体, 因此, 在其进行战略定位时, 要将这一群体作为主要的服务对象。
2. 构建竞争优势资源。
从经济学的角度讲, 竞争战略主要有低成本战略、差异化战略和聚焦战略等。对高校图书馆而言, 低成本战略是无从谈起的 (因为图书馆的建设和运营成本基本已经达到了平均水平) , 聚焦战略只适合于针对特定的竞争对手, 对高校图书馆而言则没有必要。除这两者之外, 差异化战略却是高校图书馆应该重点关注的战略。这种差异化表现在图书馆层面, 则表现为对特色文献资源的占有, 无论图书馆的建馆时间长短、规模大小、位置优劣, 只要拥有特色的信息资源, 就能据此旗帜鲜明地打造其核心竞争力。具体而言, 高校图书馆在特色馆藏资源的建设方面应该突出以下方向: (1) 对地方文献的收藏, 并提高文献收藏的等级, 和对其进行研究的水平; (2) 对民族 (问题) 文献的收藏, 体现高校的学科特色; (3) 对本校专家学者的学术文献资料进行收集整理, 这是高校图书馆特有的资源。
3. 升级服务。
正如前文所述, 高校图书馆的核心价值需要信息服务工作的不断创新, 因为在图书馆完成了战略定位和构建了竞争优势资源之后, 需要在网络环境下升级其服务, 提高服务的附加价值, 唯有如此, 图书馆才能获得持久的动力和支撑。为此, 高校图书馆可以对馆藏资源进行有效地组织和整合, 从研究读者的阅读心理入手, 为其提供个性化和增值化的服务, 最大限度地释放图书馆的信息处理能力和信息服务能力, 将网络环境下的信息危机 (包括信任危机、伦理危机等) 降到最低的限度。
时至今日, 高校图书馆正在承受着各种各样的危机———潜在读者数量巨大、现实读者数量锐减, 试图向读者提供更多更便捷的信息, 但自身的信息处理能力远远跟不上时代的要求, 等等。在这种情况下, 高校图书馆需要对自身所处的环境和自身的优势、劣势、机会、威胁进行深刻的思考和拿捏, 只有维护住自身的核心价值, 并以此为基础, 构建图书馆的核心竞争力才能挽回局面, 最大限度地发挥图书馆的社会功用。本文正是对这一问题进行了讨论, 并得出了一些结论, 希望本文的工作能够唤起决策者对高校图书馆存在价值的重新审视。
参考文献
[1]郑丽娟.高校图书馆核心价值实现路径探析[J].哈尔滨学院学报, 2011 (4) .
[2]李丽楠.高校图书馆核心价值与权利关系[J].图书情报工作, 2011 (4) .
[3]秦殿启.高校图书馆核心价值体系的构建[J].盐城工学院学报, 2011 (4) .
基于顾客价值的企业核心竞争力塑造 第2篇
谢守祥/沈正舜
【专题名称】管理科学
【专 题 号】C
3【复印期号】2004年11期
【原文出处】《湖南行政学院学报》(长沙)2004年05期第21～22页
【作者简介】谢守祥，沈正舜，中国矿业大学管理学院，徐州 221008
满足顾客需要是企业生存与发展的基础。企业核心竞争力来源于对顾客价值最大化的创造过程。本文在探讨顾客价值与企业核心竞争力关系的基础上，围绕满足顾客需求和创造顾客价值，从顾客价值满足程度的角度对企业核心竞争力塑造进行分析，为企业提升竞争力提供了可选择的方向。
1.引言
顾客是企业存在的基础，只有当企业满足了顾客的需求与偏好，企业才能获得生存与发展机会。尤其是在市场主导权由企业转移到顾客、顾客成为左右企业兴衰存亡关键因素的今天，企业的核心竞争力必须以顾客需求为中心，并通过提供优质的产品和服务或以独特的方式最大限度满足顾客的产品和服务需求时才能获得。因此，为顾客创造价值是企业竞争优势的根本所在，也是企业核心竞争力的根本来源。
2.顾客价值与企业核心竞争力
顾客价值是指企业产品在消费和服务过程中使顾客需要得到满足的程度，也是指顾客在消费产品的过程中获得的利益大小，同时也包涵产品对顾客而言所具有的使用价值。[1]顾客价值同顾客需要有着密切的关系，顾客价值起源于顾客需要的满足程度。实际上，顾客需要的满足程度就是顾客价值，顾客价值可以作为顾客衡量需要满足程度的直接依据。由于顾客价值的主观性，即顾客自身通过产品和服务消费而获得的效用，只有顾客能亲身感受。顾客价值的主观性，使同一种产品由于不同顾客的感受不同，顾客价值也存在差异。同时顾客价值存在客观性，即顾客价值不能脱离产品和服务而凭空获得，必定来源于具体产品的消费。如果没有产品供顾客消费，顾客价值也无从谈起。[2]
企业核心竞争力，是相对于其他同类企业而言所拥有的独特而显著的竞争优势。这种核心竞争力通常具有以下特征：一是价值优越性，即企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更具优势；二是不可交易性，即核心竞争力无法像其他生产要素一样可以通过市场交易进行买卖，企业具有独占性；三是不可替代性，即核心竞争力的替代成本很高。正由于企业核心竞争力具有以上特征，使企业在创造了一个潜在的顾客群体或新兴市场后，可以给试图进入新兴市场并争夺顾客群体的竞争对手制造很高的市场壁垒。[3]所以，企业核心竞争力是企业拥有它所创造的顾客群体以及新兴市场的长期保障。
顾客价值的获得依赖于企业自身的核心竞争力。如果一个企业核心竞争力不强或在经营中能够被竞争对手轻易模仿，那么该企业所创造的顾客群体就非常容易被竞争者抢夺。如果企业在现有市场或新兴市场中遭遇其他市场进入者的有力竞争，使企业所创造的顾客群体和造就的新兴市场在很短的时间内被其他企业所抢占，企业会失去赖以生存和发展的市场空间，因此，只有在企业拥有较强的核心竞争力时，企业所提供的产品和服务不易于被竞争对
手模仿和复制，才能保证企业在激烈的市场竞争中获得稳定的利润收入，而不会被竞争对手夺取。
3.基于顾客价值的企业核心竞争力塑造
企业核心竞争力围绕创造顾客价值最大化来进行。这要求企业必须以顾客为中心进行思维，并充分识别顾客的关键需求，通过企业的重新设计来不断满足这种需求。以顾客为中心的思维，要求企业站在顾客立场来看待他们遇到的产品和服务问题，而不是通过听取市场人员汇报来处理顾客存在的问题。[4]以顾客为中心的思维起点是顾客，然后才转向企业的核心竞争力：顾客的需求——如何满足这种需求——找到解决方案——实现方案需要什么资源——使用这些资源所需的核心竞争力是什么。
在这种情况下，企业首先实施顾客关系管理，在理清顾客与企业之间联系后，重点通过改善顾客关系为顾客创造优异的价值。顾客关系管理的目标是提高顾客对企业的忠诚度，而根本实现途径也是创造优异的顾客价值。企业必须清楚的知道消费者购买产品时是如何考虑得失并进行选择的。如果一个企业追求的是最大化的顾客价值，就必须全面了解顾客购买企业产品的动机，是产品价值、消费习惯、还是情感？如果企业真正掌握顾客购买动机和决定购买产品的要素，并采用适当方式建立起购买关系，将更有助于企业去创建自身的核心竞争力。使顾客满意已不是企业的最终目标，只有让顾客感愉快而不仅是满意才能提高顾客的忠诚度。[5]
顾客购买企业的产品有首次购买还是重复购买之分，不同情况顾客关注的重点会有所不同。这要求企业不仅调查现有顾客，还要调查那些没有购买的顾客，为什么他们没有购买本企业的产品，并分析他们的购买行为。这对于分析企业的核心竞争力非常重要。首次购买的顾客可能更关注价值和品牌，而当顾客愿意重复购买时，说明顾客已经与企业建立了联系。因此，如果一个企业还处在培养顾客的基础阶段，那么企业必须弄清是什么因素吸引了新顾客。对于一个相对成熟的企业，最重要的是去了解顾客与企业建立了怎样的联系。企业一旦掌握了顾客与企业联系中哪些联系对顾客是最重要的，也就找到了顾客最关注的价值所在，企业就可以知道应该采取何种战略来加强这种联系，集中资源去创造最大的顾客价值。结果企业管理的重心将不再是产品而是顾客关系。
一般情况下顾客在购买产品时，关注重点是以最低价格满足他们需求的优质产品与优质服务，顾客总是优先购买那些购买欲望更强一些的产品。不同的顾客对同样产品的购买欲望有所不同，同样的顾客对不同的产品的购买欲望也不相同。[6]因此，企业必须在分析与顾客所建立联系基础上，找出对顾客来说最重要的价值领域，并考察这些价值领域受哪些因素的影响。比如，顾客关注的价值包括产品质量、价格、方便程度或是三者兼而有之？公司目前所采取的行动如何影响其产品和服务在顾客心目中的价值？找出这些因素后，就可以确定企业应采取何种行为更能有效的强化企业与顾客的关系。[7]因此，企业需要将自己看作解决方案的提供者，而不是产品或服务的提供者；要正确对待你的顾客潜在的问题，不要仅局限于企业本身和企业所提供产品方面的问题；要区别对待企业出售的产品和顾客购买的产品；要研究顾客用企业提供的产品做了什么，接下来是替他们做或是帮助他们做。[8]对于顾客价值最大化的实现过程，要求企业调整现有的考评体系。大多数企业按照企业自身的工作要求设置具体考评指标，按顾客价值要求，往往会出现企业认为考评最重要的内容，对顾客来讲毫无价值。在基于顾客价值的创造中，企业应该改善企业考评的方式和改变企业考评的侧重点，以充分体现顾客价值需求的内容。尽管这种做法会面临许多反对意见，但可提升企业顾客价值措施的执行，可以为企业带来多重利益。例如，如果从顾客的角度出发，测算整个订货过程所需要的时间，就会使企业自身的问题突显出来：企业的订货程序太
繁琐、对顾客也不够热情等。从而指导企业将精力放到最需要解决问题的地方。
相对竞争对手而言，企业拥有顾客价值，就能在竞争过程中有效地排斥竞争对手。为了从顾客价值中形成企业核心竞争力，需要企业全面了解竞争对手的状况和具体竞争策略。当市场上存在多个竞争对手时，掌握企业关键竞争对手以及他们是如何吸引顾客至关重要。围绕顾客价值，通过提供比竞争对手更为优质的服务和产品，可以最大化地从当前顾客群体中获取更多利益。同时在有利于提高顾客的转移成本的条件下扩大企业顾客群体。为了使企业顾客竞争策略有效，企业要加强与顾客沟通，从顾客沟通中获取顾客信息，了解企业在顾客心目中谁会是主要竞争对手。在市场上，提供同类产品的企业不止一家，顾客的消费也趋于理性，企业要借顾客要求提供产品的技术资料和服务的机会，不失时机地通过顾客沟通，来把握顾客的消费心理，并从中找出企业的关键竞争对手和竞争策略。通过比较竞争对手所创造的顾客价值，把握住顾客的需求以及顾客所关注的价值领域。企业就会明确知道企业在顾客心中的形象和地位。由此可知，加强与顾客沟通，企业才能把为顾客创造价值的信息有效的传递给顾客，做到比竞争对手更能满足顾客需求的策略。
从顾客价值方而来提高企业核心竞争力，要求企业充分关注两个问题，一是关注哪些是顾客价值中最关键的影响因素；二是关注竞争对手在顾客最关键的价值因素上的相对地位。通过与竞争对手比较分析，将企业有限的资源投入到最能创造竞争优势的地方，即顾客最关键的价值领域。这样，企业可以最佳的资源分配策略，实现为顾客创造最大化的价值。目前多数企业的传统做法是，习惯于将企业资源集中于企业认为最需要发展的地方，如企业自身最弱的领域。从实现顾客最大价值的角度分析，企业应集中有限资源，在给企业带来竞争优势的关键领域如留住顾客，为企业产品的市场扩张提供保证。
4.结语
顾客价值最大化是提升企业核心竞争力的主要来源。满足顾客价值最大化的过程，实际上是企业核心竞争力的塑造过程。企业从顾客价值创造中所获得的核心竞争力，不仅有利于挖掘顾客潜力，实现市场增量和产品扩容，而且可充分利用顾客价值的独占性来抵御竞争对手。以顾客价值为中心的竞争优势形成，企业必须充分识别顾客可接受关键价值领域，围绕顾客需要的价值，对企业现有产品和服务过程进行不断的改进，以提高产品和服务的价值含量，不断研制开发新的产品和服务，最大限度满足顾客新的价值需求，并通过合理安排企业有限资源实现顾客价值最大化。只有通过顾客价值最大化的创造活动，才能在市场竞争中使企业保持优势地位，留住顾客和扩大顾客群体，带来企业利益的增长。
【参考文献】
[1]刘东.梁东藜，微观经济学[M].南京：南京大学出版社，1997.[2]李芳.价值的经济学分析[M].北京：机械工业出版社1998.[3]白长虹.西方的顾客价值研究及其实践启示[J].南开管理评
论.2001，（1）.[4][美]亚德里安·J·斯莱沃斯基等.发现利润区[M].北京：中信
出版社，2000.[5][英]罗杰·卡特怀特.掌握顾客关系[M].桂林：广西师范大学
出版社，2001.[6]刘世芳.基于购买欲望的顾客价值和顾客成本的研究[D].哈尔
用服务创造价值 打造核心竞争力 第3篇
一.当前市场上保险服务的现状
我国的保险业与共和国同龄，已经走过了60年的历程。在这60年的风雨兼程中，保险业由小到大，由弱到强，成为金融领域中的朝阳行业。近年来，消费者对保险产品的认知度越来越高。但由于保险行业在服务质量、业务宣传尤其是理赔服务等方面存在的一些问题，也引起了消费者的不满。
1. 承保容易理赔难
中国保险业“承保容易理赔难”的现状一直为人所诟病。在客户承保时，保险公司员工对承保条款介绍简单，对相关内容说明较少，客户很容易便投保成功。等到保险事故发生后，部分保险公司不按合同约定，找出种种理由惜赔、拖赔、欠赔，甚至无理拒赔的情况时有发生，给保险公司的声誉带来负面影响。
2. 熟人容易生人难
在当今社会，关系可谓遍布社会的各个角落。办事总要先想到哪里有熟人、有关系好办事。保险公司也不例外。以车险为例，从提取的数据中发现，对同一款车型的同一个物件损坏，同一个查勘员的报价差距甚大。排除该查勘人员的业务熟练程度的因素，人际关系就是必不可少的原因之一。
3. 大客户容易小客户难
大客户容易，小客户难是目前承保理赔表现较为矛盾和突出的问题，大客户主要表现为团体批量承保，在承保时往往利用客户资源优势对保险公司承保和理赔服务内容提出了更高的要求，期望在承保和理赔过程中得到双重利益，因此保险公司对于大客户也是开通绿色通道，而对于小客户来说，在承保和理赔过程中，由于势单力薄，往往享受不了较大的优惠和较好的服务。
二.对保险服务的思考
目前，我区共有保险主体13家。在经济不十分发达、保险深度和保险密度都不高的地区，竞争可谓异常激烈。一方面，老百姓的保险意识正逐渐增强，希望通过缴纳保险费，获得人身或财产受到侵害后带来的损失。给保险业提供了快速发展的平台。另一方面，我国保险业的竞争主体逐渐增多，给各家保险公司带来了生存压力。保险公司也希望通过创新来增强综合实力，获取更大的发展。在2009年10月1日颁布实施的新《保险法》，更多的注入了“以人为本”的色彩，进一步加强了对被保险人利益的保护。而目前消费者对保险公司反映最多的问题，恰恰在服务方面。
各家保险公司必须充分认识保险服务工作的重要性，寻找和探索改进和加强服务工作的具体对策，在提高服务质量和水平上思考问题，创新服务，寻求更为人性化、差异化的保险服务。
1. 切实转变服务观念
随着市场经济体制的不断完善，一个保险公司要想立于不败之地，就必须保持并不断增强其核心竞争力，最重要的举措只能是改进服务。因此，保险公司要尽最大努力来满足客户的各种需求，在合理而可能的前提下，将客户的理想和追求变为现实，并把客户的满意作为对客户的承诺。这就要不断培养员工的良好习惯，塑造公司的形象。在企业中要形成上级为下级，内勤为外勤，全员为客户的全方位服务体系。通过优质的服务，树立公司的良好口碑。
2. 增强诚信服务意识
诚信既是一种世界观，又是一种社会价值观，对企业和个人都是不可或缺的基本素质。在实际操作过程中，可以实行保险营销员“诚信”等级挂牌展业制度，从源头上做好客户服务。保险营销员是保险业中不可或缺的一个群体，他们直接与客户接触，一言一行都关系到保险业在老百姓心目中的形象。可以试行保险营销员“诚信”等级挂牌展业制度，由各保险公司负责实施，由保险监管部门负责监督管理，让营销员在展业过程中佩带胸卡，标注诚信等级，让老百姓一目了然，从而更好的保护消费者的利益。
3. 大力拓展服务空间
现在的保险服务，大多集中在出险以后的服务。这已经不能满足保险消费者的需求。一是要变当前的工作日服务为无限时服务，实现公司对客户服务的“零距离”。特别是对于客户的咨询和投诉，要保证随时有人受理，真正使保险机构在客户心目中形成“无时无处不在”的良好形象。二是要切实加强对客户售前、售中、售后的全过程服务，确保服务从承保开始，从源头开始。三是要做好各种延伸服务，如与车辆保险有关的应急求助服务，与家庭财产保险有关的社区和家政服务，真正让客户觉得保险公司是自己的贴心人，从而不断增强投保的意识与意愿。
中国保险业的入世保护期已于2006年底终结，中国的保险市场已基本处于完全开放的状态。我国保险业要想立于不败之地，就必须培育一支高素质的人才队伍，通过“贴心、省心、舒心、放心”的“四心级”保险服务，赢得客户的信赖，打造核心竞争力，为公司创造更大的价值。
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试析基于客户价值的企业核心竞争力 第4篇
1. 客户价值的意义
1.1 客户价值创造市场需求
关注客户需求, 创造客户价值是企业生存的惟一谋略选择。满足客户需求是企业的核心价值观, 是企业的立身之本。只有认真关注客户的需求、创造客户的价值, 才能在激烈的市场竞争中, 抓住机遇, 生存并发展壮大。
1.2 客户价值决定了企业成长的空间
企业的资源、流程、组织结构和行为方式都是创造客户价值的物质手段, 要推动企业的持续成长, 需要掌握客户价值演变的趋势, 不断地推动相应的企业价值链的创新和重组。客户价值的适用面决定了企业价值链的作用领域, 也决定了企业成长的空间。
1.3 客户价值推动产业结构的变革
企业若能掌握客户价值演进的方向, 就能逐步积累起雄厚的物质基础, 最终将导致产业结构和竞争格局的变异。即使企业积累起强大的物质技术基础, 若不能引领客户价值的发展, 其资产也会失去效用而贬值、消蚀。
2. 客户价值的现状分析
2.1 不能够正确认识客户需求的变化, 无法开拓新的市场
任何竞争优势的保持都是暂时的, 竞争优势的演变和转换是必然的。企业为保持长期的竞争优势, 就要不断巩固或发展自身的竞争能力。企业应进一步正确认识客户的需求和变化, 及时的应变客户的需求, 开拓新的市场。
2.2 不能有效提升原有客户的满意度, 原有市场份额下降
许多企业只是一味的发展新的客户, 忽略了原有客户的价值, 失去了原有的市场份额, 使企业处于被动的竞争环境当中。客户对产品和服务的期望不断提高, 企业应该在设计、生产和提供产品时以客户为导向, 为客户提供超越竞争对手的价值。
3. 构建以客户价值作为企业核心竞争力的策略
3.1 明确客户价值战略的定位
明确客户价值战略定位的基本原则和选择适宜的定位方法是企业有效制定和实施客户价值战略的基础。获取成本和价格的竞争优势可以通过两个途径实现:一是有效的运作, 即做与竞争对手同样的事情, 却比其做得更好。二是战略定位, 即做与竞争对手不同的事情, 向客户传递与众不同的价值。
3.2 加强客户价值的企业核心竞争力管理
3.2.1 市场驱动
在当今快速发展和高度竞争的市场空间中, 产品不断更新换代, 层出不穷。单纯依靠产品已很难延续持久的竞争优势, 而忠诚的客户关系却具有相对的稳定性。能够消除环境变化给企业带来的冲击。
3.2.2 技术驱动
信息技术的进步是以客户价值为中心的管理模式的关键, 企业可以根据客户的个人资料, 购买历史的信息来预测客户的价值需求和未来行为, 并据此采取相应的措施来满足客户的价值需求。
3.2.3 经济利益驱动
经济利益主要是以客户价值为中心的战略管理模式能给企业带来的利好, 企业的最终目的是为了实现企业价值的最大化。在客户价值和企业价值之间存在一种互动关系, 通过对企业价值的管理, 使企业将资源和能力集中在最具潜力的客户身上。
3.3 建立以客户价值为中心的战略管理新模式
从长远的战略角度看来, 竞争是为了生存, 它只能使企业获得基本的市场入场券。而欲使企业获得健康发展, 必须超越这种以竞争对手为中心的战略模式。企业理应在这方面有所突破, 客户价值理念的出现使我们审视战略模式时有了一个新的视角。
3.4 加强核心能力的培育与管理
客户价值战略定位是以企业的资源和核心能力为基础的。了解和把握企业技术、市场核心能力, 有助于企业的扩张。核心能力的培育与管理是确保战略目标得以实现的首要前提, 企业应强化对核心能力的动态管理。
3.5 建立基于客户价值的企业文化
企业创造和让渡客户价值的所有活动归根结底是依靠员工来完成。员工的满意程度与客户所感知的服务质量之间有很强的正相关系, 企业应将员工作为“内部客户”, 建立有利于实现员工个人价值和发挥其潜能的机制;建立切实有效的激励机制, 将员工利益与企业利益、客户利益紧密地结合起来。
3.6 建立高度整合的价值系统
价值系统的高度整合是指将企业的各项活动整合成一个自我加强的系统, 因为任何一个企图模仿的竞争者将不得不复制整个价值系统, 因此这个系统在让渡客户价值时, 有效地抵御了来自竞争对手的模仿。
3.7 建立和完善绩效衡量系统
在战略的实施过程中, 企业应不断地将行为绩效与既定目标进行衡量, 一个有效的绩效衡量系统应包括目标的确立和细分、目标量化、绩效的测度指标、信息反馈的途径和方式、分析评价方法以及纠偏措施等。
3.8 建立网络营销系统
随着以电子商务为核心的网络经济的日益发展壮大, 网络营销观念应运而生。电子商务消除了时间和空间的壁垒, 以独特的优势加强企业与客户的沟通, 更好地了解客户的需求, 增加反应的灵敏度, 减少客户交易成本, 为客户带来更大的便利。
4. 结语
企业在塑造自身竞争力时要以客户价值为出发点和核心, 从客户价值的视角来进行竞争战略的定位, 而不是将竞争对手作为战略关注的焦点。在竞争中要关注客户的感知价值, 加强对市场的分析与研究, 找准客户的价值需求, 调整自身的资源和能力, 创造出比竞争对手更优质的客户价值, 实现企业竞争优势的永续。
参考文献
[1]李扣庆.客户价值优势论[M].北京:中国经济出版社, 2004.
核心竞争力价值 第5篇
力
企业的发展对核心竞争力的依赖程度越来越高，除了核心技术、核心产品、核心业务等构成核心竞争力外，品牌也是核心竞争力的重要组成元素，而这也是目前国内众多企业最为缺乏或重视不够的，因此，“依靠品牌价值的塑造来打造企业的核心竞争力”成为迫在眉睫且势在必行的方向。
一、品牌价值对打造企业核心竞争力的意义
在世界经济一体化进程中，有人预言，决定21世纪世界格局和国家经济地位的因素，除了科技依然不可缺少外，就是以品牌为代表的品牌占领。在品牌竞天下的时代，必然要求企业转向以品牌经营为中心，注重品牌策划，塑造品牌形象，增强自身实力，以品牌战略打造核心竞争力，并由此实现企业做大、做强、做优。
（一）品牌价值是形成企业核心竞争力的平台。首先，品牌是核心竞争力的载体。只有通过卓越的产品、优质的服务才能直接显示企业的核心能力，而品牌正是产品和服务的标志。其次，品牌所带来的消费者剩余体现了核心竞争力最本质的内涵——“消费者剩余”。对消费者来说，获得品牌产品后所得到的精神和心理上的满足感才是最具吸引力的“消费者剩余”。再者，品牌管理能力在实践中也具有成为企业核心竞争力的特点。品牌管理能力一方面能够整合企业内部的各种资源，另一方面能够利用自身的战略管理的手段，使企业形成可持续性的竞争优势。
（二）品牌价值影响企业核心竞争力的提升。我国加入世贸组织后，不管自身愿意不愿意，要生存要发展，就必须提升企业的国际竞争力，这是市场经济规律所决定的。因此，一个企业所拥有的和即将拥有的竞争力优势，可以看作是单个市场主体生存和发展的潜在动力。
一个拥有核心竞争力的企业，不仅需要具有市场扩张能力的产业优势，还要有足以打造名牌产品，提高产品附加值的产品优势；不仅需要有可以占据未来市场的人才优势，还要有内涵、外延充实的文化优势，对内整合凝聚力、战斗力和向心力，对外产生扩张力、冲击力和竞争力。
因此，以品牌价值的塑造为软性竞争手段，创造刚性的国内国际竞争力，并伴随着体制创新、机制创新、技术创新，来促进经济体制和经济发展方式的转型已成为众多企业的共识和争相实践的途径。
（三）通过品牌价值占领市场。在市场竞争日趋激烈的今天，越来越多的企业深刻认识到广义的无形资产与传统的有形资产的作用相当，甚至更胜。作为一个现代企业，除去固有的有形资产负债表外，企业无形资产的增长尤其重要。我们看到卓越公司的优势并不是体现在现代化的厂房和先进的机器设备中，而是蕴藏诸多的无形资产中，正所谓占领市场比拥有工厂更重要。一个企业的无形资产主要分为市场资产、知识产权资产、人力资产和基础结构资产四大类。品牌价值的创建就附含在市场资产中。在企业价值创造的过程中，品牌不仅仅是一个名称、标识或图形，而是作为“无形资产”中的声誉资本。
品牌作为企业的名片已经被公认为是最宝贵的无形资产，以此占领市场更是最畅行的扩张策略。在现代商业竞争中，能为企业带来长久盈利能力的不再是传统意义上的产品，更多的已是品牌。比如，巴西盛产咖啡，但是真正进入消费者心中的速溶咖啡品牌雀巢却源自瑞士；民机市场庞大而丰富，但真正深入人心，“一枝独秀”的却是统领市场的波音和空客。
可见，从生产产品到创建品牌的转型，也是从中国制造到中国创造转变的核心内涵。通过品牌占领市场，势必成为打造企业核心竞争力的先驱力量。
（四）品牌价值促进了企业产品线的延伸。企业的品牌一旦创立，所面临的难题往往是产品发展的方向，究竟是用原有品牌还是推出新品牌，成为企业发展的瓶颈。
在竞争日趋激烈的市场上，优胜劣汰，成王败寇已是最现实又最残酷的法则，关于对创新品牌和延伸品牌的取舍就显得意义格外重大。要完全打造一个全新品牌势必将耗费巨大的人力、物力、财力，且不见得成功。据统计，新品牌的失败率高达80%，在美国开发一个新品牌需要3500-5000万美元，而品牌延伸只需50万美元，不失为一条快速占领市场的“绿色通道”。乐百氏品牌延伸前销售额只有4亿多元，延伸后不到3年就达到近20亿元。
所以，一个企业在具有科技实力，占据市场份额的前提下，无疑是拥有了引领企业发展的一手好牌。而将品牌延伸作为一副好牌的杀手锏，适时打出，更是成为提升核心竞争力的有效选择。
二、提升品牌价值的措施
陈放在《品牌学》中提及，品牌前面是形象，本质是创新，内部靠管理，基础是质量，表象看包装，外部靠营销，未来是性格，后面靠管理。因此，需要采取一定的措施，把握品牌的发展机会，依靠抓住品牌的DNA来提高品牌的忠诚度，从而塑造企业的强势品牌。
（一）整合现有企业品牌。作为欧洲第一和世界第二大的航空航天及防务公司，EADS（欧洲宇航防务集团）自2000年成立后就活跃在民机、空间、防务系统和服务等领域，是一个由法宇航、德国Dornier和DASA、西班牙CASA组成的联合体。EADS的问世，不仅是几十年来欧洲航空制造企业整合、兼并和接管的结果，更是欧洲大陆航宇企业创造的一个奇迹，几年来，EADS通过一系列有远
见的战略措施和世界品牌的支柱产品打开了一个又一个新市场，并逐渐站在了与美国分庭抗礼的对面。EADS在保留空客、欧直等子品牌的前提下，通过整合凝聚推广统一的国际大品牌的经验值得我们借鉴。
中航工业经过长期发展，有一部分成员单位已经形成了具有一定影响力的品牌，如飞亚达、成飞、西飞、哈飞、金城、庆安等，但是整体的品牌影响力尚不足。在提升中航工业大品牌目标的引导下，集团公司应统一思想，明确加强品牌建设的重要性，重视扩展产品和服务的文化内涵，不断提高集团公司品牌的知名度、美誉度。涉及到集团公司品牌层面，也可以在沿袭既有的传统企业品牌的基础上，整合形成并积极推广“中航工业”这样的全新大品牌，并努力提升其国际形象，逐渐扩展影响力范围，把“中航工业”塑造成业内领先的强势品牌，以此提高企业的竞争优势。
（二）拓展完善品牌价值。提升竞争力，努力打造品牌核心价值。发挥企业执行能力，全面创建与企业核心竞争力一致的品牌价值。品牌的核心价值应该与企业的核心竞争力，以及长远发展目标相一致。这就要求，对于品牌的核心价值，企业应该有充分的执行力，否则，将会使其所倡导的品牌核心价值难以贯彻始终。伴随着集团公司的重组整合，中航工业提出了“航空报国，强军富民”的集团宗旨和“敬业诚信，创新超越”的集团理念，并以此作为集团文化的核心，由此可以看作中航工业将自身的品牌价值定位于“科技”、“创新”的话，那么，就要求企业必须拥有持续的技术优势来支持这一定位，否则，这样的核心价值就会不断弱化。
以顾客忠诚为目标，全面推进品牌核心价值建设。著名营销专家菲力普•科特勒明确指出“营销的本质不是卖，而是买，即买顾客忠诚”。当今社会，市场已经拓展到买方市场时代，因此，如果没有消费者对品牌的忠诚，就谈不上企业的持续健康发展。集团公司在全力打造“中航工业”品牌的前提下，可以通过适时创新产品、提高性价比以及物超所值的额外利益等方法来提升品牌忠诚度，使得消费者对集团品牌产生感情，形成偏爱。
大力发展服务业，扩展品牌价值的领域。积极推进制造行业向服务业的转型和拓展。我们应正视我国在经济发展方式上仍然存在的不相适应的地方，从产业结构来看，第二产业特别是制造业对经济作用大，第一、第三产业特别是服务业的作用还没有充分发挥出来，即使是第二产业内部，生产、加工、制造环节作用大，而设计、研发、销售服务的作用没有合理体现。中国制造业的升级换代需要靠资本和金融的操作，要靠现代化的物流，要靠管理，这些统统都是服务业。所以转换经济模式可以从制造业转向服务业来实现。
作为传统的航空企业，集团在制造领域的品质战可以说是风光无限，抓住机遇创建品牌，并将品牌价值向全产业链延伸，是我们面临的首要问题。加快改造传统制造业的步伐，大力培育战略性新兴产业，发展现代服务业，特别是适应市场需求的服务业，可以提升企业在全球产业价值链中的地位，尽快从低附加值的组装生产向产业链的上游升级。我国成为世界加工制造中心，与制造业相关的新兴服务业应运而生，发展这类服务业空间巨大，就像汽车行业有潜力发展汽车金融服务和汽车售后服务一样，航空制造业也应逐步涉足服务领域。此外，突破固
有经济模式，在非航空领域开拓新的增长点，也是集团打造品牌的途径，独树一帜，多向发展，可谓事半功倍。
统一视觉识别，从文化整合上塑造品牌形象。品牌建设不单单是企业管理经营的维护，品牌竞争也不光是生产效率的对决。在市场经济全面一体化的今天，文化已经成了企业经营的一个重头戏，有文化的贯穿才能保证品牌建设的进行。我们说的品牌文化不单指企业文化，也包含产品文化、行业文化乃至市场本土文化，整合子文化，形成大文化，以此加深品牌建设，是一项系统性的工程，同时也是一门艺术。
中航工业历来重视视觉识别系统的宣传和普及，以品牌识别统帅企业文化的传播活动，以此演绎传达出品牌的核心价值、品牌的精神与追求，确保每一次宣传都为品牌作加法，都为提升品牌资产作累积，并在潜意识里不断刺激和强化企业员工的文化理念和意识，加强企业文化建设，努力使文化形成合力，促进品牌形象。
发挥品牌效益的辐射带动作用。中航工业的产业发展也在逐步走向多样性和全面化，如何扩展和壮大经济发展模式，发掘和突破经济发展方式的瓶颈，是必须思考和亟待解决的难题。品牌的辐射带动作用不容小觑，在天津，除了大飞机，还形成了大火箭、直升机及无人机等产品系列，产业集群效应初步显现，天津航天长征火箭制造公司、中航工业直升机公司等纷至沓来，目前天津已聚集了近50家大型航空航天知名企业和零部件配套企业。因此，集团借力相关知名产业的潜在影响力和带动作用，引进一批，甚至更多的相关产业，以此形成分布广阔的“航空城”并非不可能的任务。
（三）规避品牌风险。品牌是把双刃剑，那是因为在企业发展过程中，也可能会由于自身缺少整体发展战略、缺乏品牌危机意识、缺失品牌危机预警系统和处理机制等，而使品牌面临危机，处于被市场吞噬、毁掉直至销声匿迹的困境，直接导致公众对该品牌的不信任感增加，销售量急剧下降，品牌美誉度遭受严重打击。这些风险对中航工业集团在整合现有品牌优势和发掘潜在品牌价值过程中都是不可忽视的，必须积极采取应对措施加以规避。创品牌难，保品牌更难，管理品牌危机、保护品牌产品是一项系统过程，也是一个国际性问题，只有全员都有危机意识，才能把风险降到最低，企业才能更好地发展。“生于忧患”不仅是企业成功发展的要因之一，对于提升品牌价值同样至关重要。
1、建立一套完善的发展战略。建立一套完善的发展战略，集团就可根据此战略采用一定的手段和步骤，依据目标计划，生产出满足市场需求的产品，占领更大的市场份额，赢得丰厚的利润，更好地发展自己。
2、建立品牌危机预警机制和处理系统。不管有没有危机，集团都应建立一套完备的危机预警系统，预先设置法律防火墙，防患于未然。
策划建立一套高灵敏、准确的信息监测系统，自我诊断，一旦发现集团的薄弱环节及时补充纠正，并对已产生的危机进行有效控制和处理。
3、正确延伸品牌。品牌延伸既可以是企业发展的加速器，也可能是企业发展的滑铁卢。为了顺利延伸品牌，拓展市场，应遵循品牌延伸的几个原则：其一是延伸的新产品应与原产品符合同一品牌核心价值；其二是新老产品的产品属性应具有相关性；其三是延伸的新产品必须具有较好的市场前景。
4、树立全员竞争意识，提高员工的品牌危机意识。企业是由人组成的，它的发展离不开人，品牌的保护也离不开人，人是品牌的缔造者，也可能成为品牌的终结者。员工作为企业的主体，他们的竞争意识和品牌危机意识是品牌生存的关键，也是企业保护品牌的重心。比尔•盖茨曾说过这么一句话：“如果认为自己的企业已经是最好的时候，那么这个企业也就死到临头了”，他把这句话延伸到了管理他的企业和员工身上，“微软离破产永远只有18个月”，这句铁铮铮、响当当的语言让他的员工都充满了危机意识，“微软”也创造了一个又一个发展奇迹。对企业如此，对品牌产品也不例外，任何一个品牌产品都有一个成长、成熟、衰败的过程，只有集团的品牌产品不断地被创新，产业链不断延伸，集团才会发展，才会有前途。
全球顶尖营销顾问公司——美国科特勒营销集团总裁米尔顿•柯特勒在比较中国海尔与美国摩托罗拉时评论到：就海尔来说，品牌就是一场大规模的促销运动，就是要让每个人都对海尔的名字琅琅上口；但对摩托罗拉而言，品牌就是在目标消费者心目中建立起认知价值和品牌偏好的一场战略运动。海尔运用的是战术，而摩托罗拉运用的是战略。
可见，将“品牌战略”作为企业之间竞争的利器不失为一个不错的选择。在全球已经进入的“品牌制胜”时代，打造核心竞争力与塑造“品牌大国”这个命题势必不可分离，这就要求我们卓越品牌，创新价值，制定国家的“品牌大国”战略，并把成为全球“品牌强国”作为提升企业竞争力的核心战略。在此基础上，企业以品牌战略为抓手，实现经济增长和经营的集约化，并由此潜心打造企业核心竞争力，是企业由大变强的有效途径。
核心竞争力价值 第6篇
现代企业理论的形成和发展正在摆脱新古典企业理论,试图打破主流微观经济理论体系上的统一性,不以同一整套假设条件为前提,而是建立在不同的研究基础上,并充分挖掘企业经营管理实践中存在的深层次问题,从不同的角度来理解和认知企业。在现代企业理论中,最具影响力的是企业契约理论和企业能力理论[1]。以科斯为开山鼻祖、以威廉姆森为集大成者的企业契约理论对于企业所有权的最优安排、委托人与代理人之间的契约关系等给出了明确的解释。但企业契约理论的最大局限在于它忽略了企业的“生产”属性,强调理论的逻辑性和严密性,却淡化了其实践性和应用性。而企业能力理论则广泛吸收了进化经济学、现代产业经济学等的合理内核,着重探讨企业能力、企业发展、企业战略等企业经营管理中的根本问题,强调实践性和应用性,较好地弥补了企业契约理论的缺憾。在企业能力理论方面,沃纳菲尔特的“企业资源基础论”具有重要影响,他提出的从企业内部寻找企业差异的原因这一视角导致了战略管理界革命性的变化。1990年普拉哈拉德和哈默尔在《哈佛商业评论》上发表了《企业核心竞争力》一文,标志着核心竞争力理论的诞生。普拉哈拉德与哈默尔形象地把多元化企业看成是一颗大树,企业的核心竞争力就是大树的根系,它为大树提供营养与保持稳定[2]。自20世纪90年代以来,企业经营业务的归核化[3]趋势使核心竞争力理论成为战略管理理论的热点和焦点,尽管核心竞争力理论存在许多局限,但在知识经济蓬勃发展,信息技术与电子商务突飞猛进,经济全球化趋势日益加强的时代背景下,企业生存与发展正面临着复杂的动态竞争环境,核心竞争力理论仍将具有强大的生命力,并且对战略管理理论与实践仍将产生深远的影响,核心竞争力理论自身同时也会不断地得到丰富、完善与发展。
2 企业战略价值论的提出
2.1 企业经营绩效的价值认知形态
人们在社会经济活动中对企业经营绩效的价值认知形态经历了3个阶段。(1)会计价值形态是最传统的价值形态,以客观真实的会计数据作为计量的根本依据,主要适用于经济实体外部的有关核算。(2)经济价值形态是较高级的价值形态,以机会成本概念为基础进行评估,考虑了同一资源(或经济行为)对不同经济实体在不同时期的稀缺性(必要性)不同这一基本规律,主要适用于经济实体内部进行的一般经营决策。(3)战略价值形态是最高级的价值形态,它是在对资源(或经济行为)进行经济价值评估的基础上,同时考虑了决策者的战略意图、战略偏好和战略预见等因素,主要适用于经济实体内部的战略决策者在做经营战略决策时的系统性评估。
2.2 企业战略价值论的内涵
基于上述对企业经营绩效价值认知形态的阐述,企业战略价值论可以界定为:企业正视其生存与发展所面临的复杂的动态竞争环境,着眼于未来,以面向核心竞争力的战略价值为企业战略目标确定、企业战略方案选择与评估、企业战略实施与动态控制的根本指南以及企业一切价值创造方式、经营行为的根本依据,从而谋求持续竞争优势。
3 面向核心竞争力的企业战略系统的运行框架与演化机理
3.1 面向核心竞争力的企业战略系统的运行框架
基于企业战略价值论,给出面向核心竞争力的企业战略系统的运行框架模型,如图1所示。
企业资源指企业所拥有和能利用的一切投入要素,如原材料、设备、技术、资本、专利、品牌、信息、员工技能、企业文化等;基于资源观点,企业的本质是一个资源的集合体,企业管理的本质则是企业资源配置与整合利用;企业资源的柔性配置与动态整合的中心目标是培育与提升企业核心竞争力,其根本依据是面向核心竞争力的战略价值,其战略途径[4]是组织学习与知识管理;由图1所示,面向核心竞争力的企业战略系统包括3个组成部分:(1)战略输入子系统-企业资源投入;(2)战略转换子系统-面向核心竞争力的企业资源的柔性配置与动态整合;(3)战略输出子系统-企业核心竞争力与企业经营绩效产出。
3.2 面向核心竞争力的企业战略系统的演化机理
企业战略系统的演化机理是企业生存与发展需要解决的核心课题。从资源观点的角度,对于面向核心竞争力的企业战略系统,企业资源柔性配置与动态整合过程中的组织学习与知识管理是系统演化的内因,企业面临的动态竞争环境是系统演化的外因;面向核心竞争力的战略价值是系统的认知子系统,企业资源的柔性配置与动态整合是系统的行为子系统。下面给出面向核心竞争力的企业战略系统的演化机理分析模型,如图2所示。
在图2中,所谓可控性是指客体能被主体按照其意图改变的程度大小;所谓可见性是指客体能被主体感知的准确程度大小。
4 面向核心竞争力的企业战略价值创造模式
传统的经济租的概念解释为“按照机会成本,付给生产要素的提供者高于该要素用于其他用途的额外报酬”[5],资源观点关注经济租的创造与保持。理查德租强调资源的稀缺性所带来的租金,强调满足稀缺性、难以模仿、有价值的关键资源的获得与保持对于公司战略的重要意义。熊彼特租关注动态的组织过程,它具有耗散的特征,即竞争对手可能通过一定的途径替代公司独特的资源与能力而使其消散。以下给出面向核心竞争力的企业战略价值创造模式,如图3所示。
在面向核心竞争力的企业战略价值创造模式中,认知模式与通常讲到的战略规划、战略决策等密切相关,行为模式与战略实施、战略控制和执行力等相联系。
5 结语
从理论研究来看,在分析战略管理理论研究的现状及其演变规律的基础上,可以认为战略管理的均衡与可预测范式正在被非均衡与不确定性所取代[6]。企业所面临的复杂的动态竞争环境决定了战略管理理论研究的环境依赖性和动态化趋势,同时其研究应进一步拓展理论基础并且完善研究内容和加强整合研究。对于面向核心竞争力的企业战略系统的运行框架和演化机理的探讨,正是试图从纵深方向拓展战略管理理论,在研究内容上充分吸收各阶段各学派的研究成果的合理内核并进行深层次整合。
从企业经营管理实践来看,企业在复杂的动态竞争环境下生存与发展面临着越来越大的挑战,“基业长青”的难度越来越大,在令人头晕目眩的大量的战略领域中的概念、理论、方法和工具面前,企业经营管理者到底怎样有效地进行战略性思考和行动是一个非常现实的问题。对面向核心竞争力的企业战略价值创造模式的描述,以期为企业经营管理者在复杂的环境和局势下有效地进行战略性思考和行动提供一个参考性的简明而清晰的思路。
摘要：为了进一步拓展战略管理理论,通过广泛吸收战略管理领域各阶段各学派的研究成果的合理内核并进行深层次整合,运用系统论的思维方法,提出了企业战略价值论,构建了面向核心竞争力的企业战略系统的运行框架,分析了其演化机理,描述了面向核心竞争力的企业战略价值创造模式并初步探讨了企业资源的柔性配置、动态整合与企业核心竞争力之间的内在联系,以期为企业经营管理者在复杂的环境下有效地进行战略性思考和行动提供一个参考性的简明而清晰的思路。
关键词：企业资源,柔性配置,动态整合,核心竞争力,战略价值
参考文献
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[5]谢恩,李垣.基于资源观点的联盟中价值创造研究综述[J].管理科学学报,2003(1):81-86.
核心竞争力价值 第7篇
在上世纪80年代,国外学者就开始对顾客价值有了初步的认识。最早提出“顾客价值”定义的是 Jackson,文章《建立永远的顾客关系》发表在《哈佛商业评论》上。Jackson 认为价值是感知到的利益,是与价格之间的比率[1]。这里的价格包括顾客购买的价格以及诸如获得、运输、安装、订购还有失败的风险等。虽然他当时所用的词是“价值”而非“顾客价值”,但是他表示的却是顾客价值的含义。
Zaithaml从顾客心理的角度来研究顾客感知价值理论。他将顾客感知价值定义为顾客所能感知到的利益与其在获取产品或服务时所付出的成本进行权衡后对产品或服务效用的总体评价[2]。Zaithaml认为,顾客价值是由顾客而不是由企业决定的,顾客价值实际上是顾客感知价值(Customer Perceived Value,CPV);价值中收益成分包括显著的内部特性、外部特性、感知质量和其他相关的高层次的抽象概念;感知价值中的成本包括货币成本和非货币成本;外部特性是“价值信号”,能够在一定程度上取代顾客在收益与成本之间花费精力权衡;价值感性认识依赖于顾客进行估价的参照系统,即依赖于进行估价的背景。
Zaithaml的理论总结了以往关于顾客感知价值的理论要点:①价值就是低廉的价格。一些顾客将价值等同于低廉的价格,表明在其价值感受中所要付出的货币是最重要的。②价值就是消费者想从产品中所获取的东西。与关注付出的金钱不同,一些顾客将把从服务或产品所得到的利益看作最重要的价值因素。这实际和经济学中对效用的定义一样,是对从消费产品中获得满意程度的主观衡量。③价值就是消费者付钱买回的质量。有的顾客将价值概念化为“付出的金钱”与获得的“质量”之间的权衡。④价值就是消费者的全部付出所能得到的全部。一些顾客描述价值时考虑的既有其付出的因素(时间、金钱、努力),还有其得到的利益。
Anderson基于企业市场对顾客感知价值进行定义[3],他认为:价值是顾客以一定价格购买某种商品,而获得的以货币形式表示的经济、技术、服务、社会利益;这种利益是指“净利益”,它是顾客获得的利益与为此而付出的成本的比较。在Anderson的顾客价值理论中,价值是获得利益与支出成本之间的权衡,但与其他顾客价值理论不同的是,支出成本并不包括服务的价格;价值是多维的,可以用货币来表示;提出了价值比较公式,试图利用顾客价值解释顾客如何选择相互竞争的提供物的行为。
Gale认为:顾客基于认知到的价值进行购买,价值建立的基础是顾客对预期得到的利益与预计要支付的成本的比较,顾客对他们可选择的产品进行这种利益和成本的比较,然后选择利益对成本比率最高的产品或服务[4]。因此,他将顾客价值区分为两大维度:感知利益和感知成本。质量维度下包括促使顾客进行购买的产品的属性;成本维度下包括顾客支付的真实的成本和感知到的成本。
Grouroos认为,顾客在感知价值的过程中,不仅关注企业提供的产品和服务,也关注其与企业的持续关系所创造的价值,这就是关系价值[5]。以往的顾客价值理念只关注企业与顾客交易的一个片断,称为“情境片断”,但由于关系是一个长期的过程,顾客价值将在一个长时间内出现,也就是在价值过程中存在着“全情景价值。”
Woodruff从顾客价值认知变化的角度阐述了顾客价值[6]。通过对顾客如何看待价值的实证研究,他提出,顾客价值是顾客对特定使用情景下有助于或有碍于实现自己目标和目的的产品属性。这些属性的实效以及使用的结果所感知的偏好与评价。这个定义强调价值来源于顾客通过学习得到的感知(Perception)、偏好(Preference)和评价(Evaluation)。
Philip Kotler提出的顾客让渡价值理论很好的解决了顾客感知价值理论的问题[7]。顾客让渡价值(Customer Delivered Value)是指顾客总价值与顾客总成本之差。顾客总价值(Total Customer Value)就是顾客从某一特定产品和服务中获得一系列的利益,而顾客总成本(Total Customer Cost)是在评估、获得和使用该产品或服务时而引起的顾客预计费用。基于这一概念,Kotler进一步提出了顾客总价值包括产品价值、服务价值、人员价值、形象价值;而顾客总成本则包括了货币成本、时间成本、体力成本、精力成本。顾客让渡价值与顾客满意具有很强的相关性,当顾客感知的效果能够超过顾客的预期,顾客就能够产生满意的感觉状态。
综上所述,各学者对顾客价值的定义来看,虽然其定义不尽相同,但将顾客价值的核心看成是顾客的感知价值还是得到众多学者的认同。本文重点研究的是如何提高顾客的感知价值,最终提高企业核心竞争力,实现企业价值。
2 提升顾客感知价值,实现企业核心竞争力
研究企业的核心竞争力首先要探讨的是企业的竞争优势。资源基础理论则认为:企业能有竞争优势在于企业具有一定的资源优势。但在现代市场竞争环境下,企业的资源优势不可能长期不被模仿、代替,同时,判断什么是优质、专有资源本身存在着许多困难。产品的结构理论认为:一个企业的竞争优势,在于他能否正确地选择行业并在该行业中处于有利位置。但很多实证研究证明,同一产业内企业之间长期利润率的分散程度要比不同产业之间利润率的分散程度大得多。
现代企业竞争的客观事实表明:实现顾客价值才是企业发展的源泉和企业胜败兴衰的关键所在,这一点已逐渐成为企业的共识[8]。下面的问题是,企业要获得顾客,要提升顾客感知价值,就必须采取一系列合理、有效的策略,使顾客在选择和使用本企业的产品或服务的过程中提高感知价值,只有这样,顾客才能对企业满意,然后逐步形成对企业的忠诚,从而成为企业最宝贵的资源。
但从客观现实来看,很多企业在实施顾客价值策略,提高顾客感知价值时,暴露出很多问题。第一,存在严重的策略盲点,没有长远规划和短期目标,因此时常显得一筹莫展。第二,策略缺乏系统性。有些企业对策略知之不多,又缺乏学习和探讨,往往是想到了什么策略就实施什么策略,显示出明显的随意性和盲目性。第三,照抄照搬。很多企业由于没有根据自己的实际情况来制定营销策略,只是一味的生搬硬套成功企业经验,于是就跟在成功的企业后面亦步亦趋。但每个企业的情况千差万别,这就造成策略运用上的“水土不服”,结果是企业资源花费不少而效果甚微。
因此,培育顾客感知价值的企业核心竞争力就是通过对顾客期望价值和环境进行分析和预测,来整合企业内外资源,提升顾客对产品的感知价值和服务感知价值,提升顾客忠诚度,最终实现企业价值。
2.1 加强市场预测,确定产品定位,提升顾客对产品感知价值
首先,在控制产品成本的基础上,尽可能多的增加产品功能。例如一个企业的某种产品,比其他企业同类同价格的产品多出一个以上的有用功能,我们可以把这“多”出的功能看作是提高顾客感知价值的超值服务,即超出市场上同类同价产品的性价比的服务价值。
第二,提高产品的非核心价值,以达到提升消费者感知价值的目的。比如企业通过市场调研、技术部门的研发,根据顾客的需求改变其产品的外型、颜色、名称、包装等,则会提高顾客感知价值。例如,海南马自达轿车与同档次轿车相比,价格趋同,质量、功能也相近,但由于它豪华、大气的外形满足了消费者的心理需求,大大提高顾客的感知价值,因此在市场上十分走俏。又如,房地产商将楼房外观设计成欧式特色或是其他具有异国风情的建筑风格,再取一个动听的名字,于是房价猛升、销售也旺,原因就在于非核心产品方面的创意极大地提高了顾客感知价值。
第三,以准确的品牌定位满足顾客心理需求与情感需求,最终提升顾客的感知价值。“金利来”领带和“万宝路”香烟就是成功地运用了这一策略而成为经典营销案例的。特别值得注意的是。万宝路从卖不动的女性香烟发展为驰名全球的男性香烟,除广告费用大增外,香烟产品本身的费用并没有大增,这也让消费者感到实惠。
总之,企业首先要从自身产品开始,有准确的市场预测和品牌定位,提升顾客对产品的感知价值,才能实现企业核心竞争力。
2.2 制定服务营销策略,提升服务感知价值,体现企业竞争能力
首先,企业要对其产品提出鲜明的价值主张。价值主张是企业服务定位的具体体现,也就是指企业的产品和服务能够为顾客带来什么样的独特利益和效用。从理性角度看,顾客感知价值是两个比较过程的结果,一是顾客自我感知所得与感知付出的比较;二是顾客对目标企业与竞争企业提供物的比较。因此,提出鲜明的价值主张,让每个消费者都能知晓产品的价值,充分体验到企业的服务,才能提升顾客的感知价值。
其次,在进行服务定位时,企业要充分了解顾客需求。一般来说。顾客需求可以分为显性需求、隐性需求和模糊需求。企业服务尤其要重视发掘顾客的模糊需求。因为大多数企业的服务都包含了显性需求,隐性需求则是顾客认为企业理所当然提供的内容,竞争企业在这些方面呈现出同质化倾向。模糊需求往往是顾客无法表达出来、但却是内心的一种潜在需求。在企业服务中,顾客对功能价值的需求较为显性化,而对情感价值和社会价值的需求则相对模糊化。因此,针对顾客的需求,提出适合企业自身的服务策略,实行感情营销,满足顾客情感需求,才能最终实现提升顾客对服务的感知价值。
第三,坚持顾客导向(Customer Orientation)理念。所谓顾客导向即企业所有生产与经营活动以发现和满足顾客需求、提高顾客感知价值为出发点。坚持顾客导向理念可以提高顾客满意度,进而培养顾客忠诚度,建立一种长期的顾客—企业互利交换关系,实现企业绩效的持续改善,促进企业不断发展。服务产品基本上是无形的,所以它们一方面难以像有形产品那样大规模标准化生产,另一方面更易于顾客导向化设计,因此,企业服务有着坚持顾客导向理念的“天赋”。坚持顾客导向理念的服务企业应当将此理念内部化,并为顾客提供定制化的服务。
第四,将无形产品有形化[4]。由于服务是无形性,可能形成感知风险,进而导致顾客感知价值的降低。对此,企业可以利用将无形产品有形化的手段来减少感知风险的形成。为了将无形产品有形化,服务公司首先应当明确他们希望顾客感受到怎样的服务,然后提供相应的实体证明(Physical Evidence)。比如中国移动(ChinaMobile)旗下的全球通(Gotone)和动感地带(M-ZONE)两个品牌就经常向其品牌使用者提供期限不同的新业务或使用者可能会感兴趣的业务的免费体验。
总之,在服务营销中,很多时候顾客感知价值的变化促使顾客对市场所提供的众多服务产品进行取舍。“认识论”认为,顾客至少要经过“感觉-知觉-表象-概念-判断-推理”等感知环节,才能完成一次消费决策,由于个人喜好、信息量等多方面因素的共同作用,每个顾客在不同的感知环节上,做出的反应不尽相同,因而最终的消费取向也会千差万别。基于顾客感知价值的服务营销,正是通过各种营销手段和有组织的企划活动,在一定程度上改变顾客的感知区域、认知环节、取舍过程和决策方向,以达到营销服务的目的。通过提升服务感知价值来增强企业的竞争能力,使其在激烈的市场竞争中立于不败之地。
2.3 顾客忠诚管理,提升感知价值,实现企业核心竞争力
首先,通过对顾客群系统而长期的研究,建立对顾客感知价值的准确认识。关注顾客和潜在顾客需求的变化,及时沟通,迅速应对,满足不断变化的顾客需求才是顾客忠诚管理的根本所在。企业要发展就要有效获取顾客相关信息的技能、工具和信息系统,做到组织上下都能分享这些顾客信息,并能就此建立共识,转化为公司战略与行动,从而提供优异的顾客价值,构筑忠诚的顾客基础。
第二,通过价值创新建立顾客忠诚。在强有力的竞争环境下,企业原有的竞争优势很容易被对手仿效。从顾客感知价值的视角充分了解顾客的需求及其变化情况,依照顾客价值理念来设计、生产、定位产品,担供优质的服务,建立起顾客对企业的忠诚,这都需要把顾客的价值观念贯穿于企业的整个经营过程中。这就关系到整个企业的各个部门,以顾客价值为中心,把提升顾客忠诚为目标开展工作。在顾客感知价值上不断创新是保持竞争优势的基础,创新不仅要在服务质量、价格、品种、顾客关系等顾客价值的来源要素上做文章,而且更要研究这些要素间的相互作用,在传递价值给顾客的方式上下功夫。
3 结论
正确理解顾客感知价值的根本目标在于使企业所提供的产品和服务满足顾客的真实需求。针对顾客感知价值进行研究,有利于正确把握顾客的内在心理需求,以调整企业的产品结构,营销策略和管理方式,这对企业构筑竞争优势具有战略性意义。根据顾客感知价值理论,提出适合企业自身的服务定位和价值主张,加强市场预测,确定产品定位,实行顾客忠诚管理,等等,实现顾客满意和顾客忠诚。进而创建企业独特的竞争优势,形成企业核心竞争能力。
参考文献
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核心竞争力价值 第8篇
构建高校图书馆核心竞争力的必要性
1990年, 美国的哈默和普拉哈拉德在《哈佛商业评论》发表《企业核心竞争力》一文中第一次提出了企业核心竞争力概念。图书馆核心竞争力概念移植自企业核心竞争力概念, 图书馆核心竞争力是指图书馆通过对馆藏资源、人员资源和环境资源的有效组织管理而使图书馆获得持续竞争优势的能力, 是维持图书馆存在、保障图书馆发展和充分发挥图书馆效能的独特能力, 具备这种能力是图书馆的独特性、稀缺性、延展性、动态性的体现。
网络时代的今天, 极度丰富的网络信息资源和高度发达的互联网检索手段使人们的信息获取渠道变得更加简单, 但是人们对于传统检索手段的舍弃对图书馆而言却成为一种威胁。这种读者群的缺失对并不处于商业竞争环境中的高校图书馆虽然不会构成特别的冲击, 但实际上却极大程度的影响着高校图书馆的价值优越性和不可替代性, 部分读者群认为图书馆可有可无, 可去可不去, 图书馆的价值危机使得图书馆的效能被低估, 无法得以发挥, 这就使构建图书馆核心竞争力成为必然。
着力于图书馆价值重塑, 构建高校图书馆核心竞争力
1. 传统图书馆功能的维系和开发。
文献的收藏和借阅是图书馆最基本的两大功能, 也是图书馆正在受到冲击的两大功能, 直接对图书馆整体价值构成影响。面对电子存储介质和信息获取手段的不断发展, 其与图书馆传统藏阅模式相比, 空间和时间的优势都是不言而喻的, 因此图书馆简单的从闭架借阅向开架借阅, 从手工借还向机器借还的管理模式的变革远远不够, 必须挖掘更深层次的变革。
首先, 创设良好的阅读环境。高校图书馆应该为读者营造更为人性化的阅读环境, 从桌椅样式、绿植陈设、灯光效果、书架尺寸以及工作人员态度等细微环节着手, 让读者对图书馆产生好感, 使读者感到乐于在图书馆读书, 在图书馆读书是一种享受。其次, 简化书刊采购和加工程序, 使读者能够从图书馆获得最新的文献, 在资源更新上取得优势。图书馆应建立有效的荐书渠道, 在教师和学生中及时征集书刊采购建议, 更加有针对性地进行采购。可以多开展新书推荐、读书征文等读书活动, 这对读者阅读习惯的养成也是一种鼓励。
2. 高校图书馆特色功能的研发和建设。
研发和建设特色功能也是高校图书馆重塑价值体系的有效手段之一。高校图书馆拥有性质较稳定的读者群, 应选择适当的形式与读者建立起长效联络, 提供定向文献传递, 学科导航、篇目索引等服务。可以通过文献保障系统、图书馆联盟或馆际互借等方式帮助读者解决文献需求, 以科学合理的学科文献索引、期刊篇目索引为读者节省时间、资金和精力, 使读者在承认图书馆服务能力的基础上建立对图书馆的价值认同和依赖。
目前, 网络数据库资源多为有偿服务, 其价格尤其是一些国外数据库的价格都较高, 由于个人购买能力和需求有限, 因此多为高校图书馆、科研机构等进行集体采购, 这正应该成为高校图书馆吸引读者的有效方式, 图书馆应采购读者亟需的数据库资源, 定期开展讲座为读者详细介绍各种数据库的功能和使用方法。
3. 在读者中开展合理有效的宣传手段。
在实际工作中, 充分利用高校图书馆的优势, 加强读者对对图书馆的了解:高校图书馆读者普遍拥有较高的知识素养;读者的时间和位置都比较固定, 便于进行组织;相较公共图书馆而言读者需求也更容易定向。利用这些优势, 高校图书馆更应主动在读者中开展相关课程、参观或讲座吸引读者, 而不是坐等读者上门。
各高校普遍开设文献检索课, 多为图书馆员或图书馆学专业教师承担授课, 用来讲授各种工具书和数据库的使用方法。由于课程过程中大多数人并没有检索需求, 可能就会造成课程达不到理想的效果。另外大多数高校会利用入学教育组织学生参观图书馆, 在参观中对图书馆进行简单介绍, 实际上由于高校图书馆大多具备一定规模, 这种走马观花的参观难以使读者对图书馆功能得以全面了解。而且由于读者了解的只是图书馆的开放区域, 对图书馆的后台工作没有任何概念, 这种认识不全容易在读者和图书馆中间造成一些误会或隔阂, 因此笔者认为, 文检课应更多结合本校图书馆的实际情况和读者的实际需求开展, 在授课同时可以考虑组织实地参观, 详细介绍本校图书馆的各种功能和馆藏, 也可简单为读者介绍书刊采购加工流程、图书分类排架常识, 增强与读者的沟通, 避免基于不了解的误解产生。二者的结合既增强了文检课的实际效果, 又能利用文检课在读者中塑造图书馆的价值认同。即使不能通过文检课实现, 也可以通过与学校相关部门的协调组织其它讲座和参观, 总之就是利用各种手段建立图书馆与读者间的联系、沟通与了解, 在了解的基础上使图书馆实现价值最大化, 避免了由于不了解造成的资源浪费和不认同。
通过图书馆价值重塑, 利用各种手段建立图书馆在读者心目中的价值认同感和不可替代感, 是构建高校图书馆核心竞争力的有效途径。我们应当认识到, 图书馆的集藏、整序的传统功能是其所独具的一种能力, 是其它任何组织都不具备的。因此重塑图书馆价值, 打造图书馆核心竞争力绝非逆潮流而动, 而是为了更好地保有图书馆在社会发展、高校建设中的重要功效。网络和计算机技术完全可以作为技术手段为图书馆所用, 辅助图书馆核心价值塑造。另外, 人才引进, 管理模式和组织文化等因素也在一定程度上影响着图书馆的价值重塑, 高校图书馆必须根据本校学科建设、读者需求, 综合以上各种因素, 不断创新, 不断巩固读者对图书馆的价值认同感, 这是高校图书馆发展建设的需要。
参考文献
[1]陈永平.基于资源和能力的图书馆核心竞争力分析[J].图书馆工作与研究, 2007 (4) .
[2]崔强.打造高校图书馆核心竞争力[J].中国市场, 2005, (32) .
核心竞争力价值 第9篇
顾客价值是驱动顾客消费行为的基础, 是决定顾客购买行为和选择产品的关键因素, 在一定的约束条件下, 顾客是最大化价值的追求者。在知识经济时代, 企业的真正任务是顾客价值, 而非价格。过去学者对核心竞争力的研究, 主要是基于企业内部资源能力视角, 竞争者视角等进行研究, 而这与以顾客需求为导向的市场经济大背景是不相适应的。面对科学技术发展的日新月异以及信息产业的高速发展, 企业必须重视顾客和企业自身的核心竞争力, 选择适宜的顾客价值定位, 并以此为核心构建支持体系, 整合、协调内外部资源, 发展企业专有技能、资产和信誉, 向顾客提供独特的、竞争对手难以模仿的价值, 从而获取长期持久的竞争和成长优势。随着市场竞争的日益激烈和顾客价值选择的变迁, 企业越来越认识到争取市场、赢得并长期留住顾客的重要性, 这使得处于竞争行业的企业不得不开始重视顾客价值的研究。然而, 在企业的实际经营运作中, 往往会将绝大部分注意力集中在企业内部的职能实现过程上, 而将顾客当成与企业无关的资源, 从而忽视了企业的战略目标, 即满足和留住顾客。这种对顾客的漠视态度使得企业一方面不能正确识别顾客需求的变化, 无法开拓新的市场;另一方面也使得原有顾客的满意度下降, 失去现有市场份额, 结果使企业在激烈的市场竞争中败下阵来。因此, 研究顾客价值对企业核心竞争力的影响, 对于企业的发展具有重要意义。
1 以顾客价值为基础对服装企业核心竞争力进行评价的理论依据
在现实中, 顾客购买服装时很少以平均价格去购买质量、功能、款式等都很一般的服装产品。当服装的质量、功能、款式等对自己来说不是很重要时, 顾客就会选择价格最低的服装产品。否则, 只要支付的额外价格不超出得到的额外利益, 顾客就会选择所重视的因素 (如服装的质量、耐用性、颜色、款式等) 的价值产品。此时服装企业所提供的产品/服务价值就不再是你比竞争对手高多少, 而是你能让顾客在比较的过程中获得多少价值, 顾客正是依靠这种价值感觉评价来选择你的服装产品, 而不是其他企业的服装产品。如果我们从顾客价值工程的角度来分析, 购买一件服装产品的顾客价值 (CV) 由顾客得到的效用 (U) 与顾客付出的成本 (C) 的比值来决定。我们建立如下的选择评价模型:
p为顾客从服装企业的产品或服务中所获得的总体的价值感觉, 其构成如下:
在上述模型中, 由于U和C在现实中均为非零自然数, 因此, 该表达式在逻辑与数学上是完全成立的。很显然, p的值越大越好, 当达到∝时, 呈现最好的状态, 当然这只能在理论上成立;如果p<0, 则说明顾客从该服装产品或服务中得到的效用 (U) 是负数, 这样的服装产品是没有价值的;如果p<1, 则说明该服装产品或得到的服务对顾客而言是得不偿失的, 这样的服装企业会被顾客所抛弃, 比如那些生产伪劣服装的企业;p=1时, 说明顾客只能从该服装企业的产品或服务中正好得到其想要的价值, 这样的服装企业从长远来看, 是不具备持续的核心竞争力优势的, 因为它没有办法“诱惑”顾客去购买其服装产品;p>1时, 说明顾客得到的价值超出了自己的预期, 即我们通常所说的“物超所值”。服装企业应该高度重视这样的p, 因为它最容易演化为服装企业的核心竞争能力。
P与U成正比, 与C成反比, 增大U、减少C都可以使顾客获得的价值感得到提升, 从而提升服装企业的核心竞争力优势。西方营销学者Buzzell构建了一个模型来反应顾客价值, 如图1。
在图中位于P0Pn直线上方的区域为优异价格区, 顾客获得的功能与利益高于他所付出的成本;位于P0Pn直线下方的区域为低级价值区域, 顾客所获得的价值低于所付出的成本。P0Pn是企业的产品或服务价值/成本曲线, 表明价值与价格之间的比例关系, 根据此图, 我们可以得到一个顾客价值分析模型:
当a<45°时, 顾客价值在低级价值区域, a越小, 产品或服务价值就越差, P0Pn在价值图中的位置就越靠右下方, 此时, 顾客会感觉自己以高价获得了低价值的产品, 属于前面模型中p<1情况;a>45°时, 顾客价值在优异价值区域, a越大, P0Pn就越靠近左上角, 属于p>1的情况;当a=1时, 即p=1的情况。从Buzzell等人的研究来看, 大多数企业提供的价值处于从经济价格P1到溢价Pn之间的对角线上, 它们提供的价值是平均质量水平和平均功能利益, 产品价格一般能达到创造的顾客价值水平。
很显然, 核心的顾客价值铸就服装企业的核心竞争力, 一个服装企业要想获得成功, 拥有持续的核心竞争力优势, 首先做的就是分析顾客价值并赢得顾客的价值地位, 将战略重点放在比竞争对手提供更高的顾客价值上来, 而不是放在如何打败竞争对手上。
2 顾客价值对服装企业核心竞争力的作用
Porter曾经提出“竞争优势归根到底取决于企业所能为顾客创造的价值”。对服装企业来说, 其核心竞争力并不能直接创造利润, 只有将其转变为满足顾客需求的服装产品和服务时才具有真正的意义。作为一家服装企业, 要在价值链的活动中为顾客创造和提供独特的优异价值, 便会取得竞争优势, 建立相对于竞争者的持续的核心竞争力。
2.1 顾客价值对服装企业核心竞争力的导向作用
通过前面的分析可知, 服装企业核心竞争力的评价必须考虑到特别有利于顾客关注的价值, 即能为顾客提供所需的利益和其它可能性的东西。这既包括现有的、很明确的需要, 也包括可能产生的、隐含的需要。在研究服装企业顾客价值时我们除了考虑顾客所需的服装产品或服务价值外, 还要扩大视野范围, 即考虑顾客、产品相关的其它要素。
因此, 服装企业核心竞争力的评价应以顾客价值为基础, 着力培养服装企业对顾客需求的预测和反应能力;迅速将新观念、新技术融入服装产品的能力;适应不同的经营环境的能力以及综合各种因素进行价值创造的创新能力等等。在具体培育核心竞争力时, 应注意顾客价值系统的适用性、动态性和超值性等特征。同时应考虑其产品或服务所提供的价值应大于顾客所支付的成本, 增大其让渡价值。这样顾客获得超值价值, 服装企业才能得到顾客对其的依赖和忠诚。服装企业为顾客提供的价值满足, 不仅包括在核心产品层次上的满足, 而且更多地要实现在其有形产品及附加产品层次上的满足。
对一个服装企业来说, 以利润最大化为目标的经营战略, 往往在面对顾客价值与企业当前盈利发生矛盾时选择追逐企业利润, 牺牲顾客价值, 导致顾客流失, 最终损害企业的核心竞争力和长远利益。以企业价值最大化为目标的服装企业经营战略, 往往也会因为对企业价值内涵的理解和追求不一, 过于突出企业利益而忽略顾客利益, 最终步入利润最大化的误区。以顾客价值为基础评价服装企业核心竞争力, 倡导的是一种把顾客利益放在首位, 在实现顾客受益, 让顾客完全满意的同时使企业受益, 达到顾客与企业“双赢”的经营理念。这种理念的核心是确认顾客价值就是服装企业核心竞争力与生存发展的根本所在, 确认只有顾客对服装企业的产品、服务、行为完全满意的时候, 他们才会认为服装企业的存在是他们的价值所在, 从而接纳该服装企业, 希望其成为他们形影不离的伙伴。以顾客价值为基础培育服装企业核心竞争力, 能实现顾客、企业的共赢, 是企业的出发点、行为准则和最终必须达到的结果。以顾客价值为基础培育核心竞争力, 是一种以顾客利益最大化为企业宗旨和首要目标的战略。
2.2 顾客价值对服装企业核心竞争力的推动作用
服装企业核心竞争力是其获取持续竞争优势的基础, 需要它经历长期的内部资源、知识、技术等的积累与整合过程。在这一过程中, 顾客价值为服装企业核心竞争力的培育提供了新的认识途径。服装企业所获取的核心竞争力, 必须特别有助于实现顾客所看重的核心价值, 在不断降低服装成本的同时, 保证价值的有效传递, 保证服装产品价值和顾客可接受的价值不受影响;对现有服装产品和服务进行不断改进, 以提高服装产品和服务的价值含量;不断开发设计新的服装产品和提供新的服务, 以满足顾客价值的新需求。唯有如此, 才能保持服装企业在长期的市场竞争中处于优势地位, 满足并留住顾客。
首先, 顾客价值创造了市场需求。当一件服装产品创造了人与世界的新关系时, 就能够吸引顾客购买, 所以市场是由价值创造的, 先有价值, 然后才有市场, 而且市场需求的容量, 也是由服装产品价值的适用面所决定的。市场作为交易关系的总和, 不过是实现人类价值的一种方式, 它的演变是围绕顾客价值的脉络展开的, 最终被价值规律所支配。
其次, 顾客价值为服装企业核心竞争力进一步开拓市场创造了条件。顾客价值概念的提出是社会不断进步、市场经济充分发展的产物, 它与以往的大量营销、产品差异化营销以及目标市场营销具有完全不同的理念。由于顾客价值概念的提出, 核心竞争力第一次成为企业创造顾客、细分目标市场和造就新兴市场的原动力。核心竞争力、最终客户产品与核心产品在市场中构成了三个相互依托的竞争纽带, 不仅可以制造较大的市场赢利空间, 同时也为其它市场进入者制造了难以攻破的市场壁垒。目前很多跨国公司在创造新的市场需求和新的客户群体的过程中, 首先考虑的就是自身核心竞争力能否在现有的与新的市场中发挥作用。顾客价值首次将企业的核心竞争力作为企业细分目标市场和创建新兴市场的关键考虑因素, 是对企业核心竞争力作为在今后目标市场中产品定位所需显示优势的一次重大飞跃。
3 结语
综上所述, 顾客价值具有非常重要的战略地位, 良好的顾客价值能够提升服装企业核心竞争力, 从而赢得强大的竞争优势。因此, 研究顾客价值对服装企业核心竞争力的影响, 对于服装企业的发展具有重要意义。
摘要：以服装企业为例, 论述了以顾客价值为基础对服装企业核心竞争力进行评价的重要作用。对服装企业而言, 要获得持续的核心竞争力优势, 必须高度重视顾客价值, 并以顾客价值为主导构筑其核心竞争力, 从而超越竞争对手。
关键词：顾客价值,服装企业,核心竞争力
参考文献
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核心竞争力价值 第10篇
一、“学校核心竞争力”将学校发展引入误区
“核心竞争力”一词源于企业管理领域，最早是由哈佛大学的C.K.普拉海拉德（Prahalad）和G.海默（Hamel）在《哈佛商业评论》上发表的论文《企业核心竞争力》中提出的。企业作为一种营利性经济组织，提高企业的核心竞争力有利于增强企业“利润创造”的能力，从而在日益激烈的市场竞争中处于优势地位。可以说，提高企业竞争力对于企业的生存与发展具有重要的意义和价值。但是，在基础教育领域引入“核心竞争力”，将教育作为一种功利化的产业，倡导学校间互相竞争，却是对教育本质的扭曲和异化，是一种教育理念的谬误。
1.理论层面：教育本质与教育价值的误读
教育的对象是有生命的人，教育的本质必然涉及人的本质。因此，以马克思主义关于人的本质和文化作用的基本理论为指导，“教育的本质是通过传承文化使个体社会化的活动，并促进社会的发展和个体的全面发展”。[1]教育应以人为本，要根据人的发展规律，制定合理的培养方案，促进人的全面健康发展。在基础教育领域，倡导学校竞争力，使得学校将发展的重心转移到学校之间成绩的排名比较上。而为了提高学校的升学率，学校想尽一切办法增加学生的课业负担，使学生成了学习的机器，这不仅违背了青少年的成长规律，而且也不利于学校的长远发展。人们常说：百年大计，教育为本。基础教育的价值在于“提高整个中华民族的素质”。[2]教育是国家意志的反映，是民族利益的集中体现，是全社会共同承担的责任。从这一角度来说，基础教育是一项公益性与普惠性的事业，不存在地区之间、学校之间的相互竞争。因此，在基础教育领域引入“学校核心竞争力”仅仅将眼光集中在学校，而忽视了教育是一项整体的事业，这无疑是教育发展的一种误区。
2.实践层面：教育管理体制与学校发展机制的缺失
长期以来，我国的教育管理体制和学校发展机制都是将学校的发展作为一个独立的个体来看待的，各个学校基本采用封闭式发展，学校间缺乏真诚的交流与合作，即使有相应的沟通交流也多数局限于学校间的参观与听课。另一方面，在教育资源的分配中，现行的教育政策将优质教育资源更多地倾向于优质学校，这也就产生了“马太效应”，使好的学校更好，差的学校更差。而整个社会包括政府部门，对学校发展的评价，办学水平的高低，质量的优劣，基本上都是以成绩为主要目标。在这种情形下，提出提高“学校核心竞争力”，必然涉及三个问题：首先，和谁竞争？和兄弟学校？兄弟区县？兄弟省市？其次，竞争什么？是分数高低？是硬件豪华？是名次前后？最后，怎么竞争？抢生源甚至买生源？挖名师乃至炮制名师？甚至弄虚作假，以邻为壑？学校的这种狭隘的恶性竞争，不仅严重影响了教育的质量，阻碍了学校的可持续发展，而且还拉大了学校之间的差距，直接加剧了教育的不均衡。其严重后果是导致教育的异化，学校的变质。可以说“学校核心竞争力”的提倡违背了教育的应有之意，也体现了教育管理体制与学校发展机制的缺失。
3.社会层面：浮躁的社会风气与功利化教育倾向的影响
我国目前正处在社会转型期，面临着许多问题，其中浮躁的社会风气已经成为当今社会的一大弊病。在现代社会中，人们常常希望付出极少的努力，在最短的时间内实现短期功利目标。这种风气也蔓延到教育界，人们全然不顾教育发展具有周期长、见效慢的特点，于是千方百计通过各种形式塑造出一批速成的名校、名师、名教育家等等，在教育领域也力求投入少见效快。透视浮躁现象的背后是浮浅，理论的浮浅，思想的浮浅，还有人格的浮浅。教育界的浮躁直接导致了教育的功利化，使得人们在教育过程中只重视学业成绩，重视升学率，而忽视对学生人格的培养，忽视了学生的全面发展，这也就导致对教育本质的扭曲和异化。基于这样的环境，提出要提高学校的核心竞争力，将学校和企业视为一致，过分强调学校显性成果与分数，而不注重学生的培养过程，这势必会损害学生的健康成长，导致教育的扭曲和异化。
二、“学校核心发展力”为学校发展注入活力
学校核心发展力体现了科学的教育发展观、“以人为本”的教育理念，倡导学校教育内涵发展，改变了在学校核心竞争力下学校将“教育退化为教学，把教学退化为传授知识，把传授知识退化为追求考分，以考分高低判断学生的优劣，决定学生的前途命运。把大教育变成了小教育，把全面发展教育变成单一的智育”的狭隘的教育理念，因此，要还原教育本质，做到“以人为本、德育为先、全面发展”，树立“大教育”观念[3]。
1.学校核心发展力的内涵
学校核心发展力是学校办学主体在深刻领悟教育本质和正确判断教育价值的基础上，遵循教育发展规律，对促进学校发展的各种力量进行优化整合所形成的一种旨在提高学校教育教学质量和促进学生全面发展的积极向上的力量。学校核心发展力的实质就是提升学校内涵，促进学校可持续发展，培养一代新人。
学校核心发展力的内涵有以下三个方面。
（1）在学校管理层面表现为科学的决策力和有效的领导力
学校核心发展力是学校各种力量的整合力。因此，学校管理者在作出决策时，要统筹全局，全面考虑，保证学校发展方向正确。学校管理者是学校发展的领导者。在学校发展的过程中，学校管理者要善于沟通协调、有效领导整合学校的各种力量，使它们发挥出最大的效应。
（2）在学校教师层面表现为先进的教育理念和深厚的专业素养
学校核心发展力是学校发展的新鲜活力。它倡导教师摒弃落后的教育观念，树立先进的教育理念，更好地指导教育教学工作。教师是学校发展的主力军，要不断地促进自身专业发展，培养深厚的专业素养。
（3）在课程与教学层面表现为持续的课程开发力和有效的教学执行力
学校核心发展力是学校的可持续发展力。课程是教学的重要载体，学校要根据自身的特点和学生的个性需求，不断地开发出适应本校发展的个性化校本课程。再好的教育理念和课程设计都需要付诸实践才能变成现实，因此，学校核心发展力在教学层面表现为教师严谨有效的教学执行力。
2.学校核心发展力的价值
“学校核心发展力”的提出，体现了《国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010—2020年）》的核心教育理念，有效地落实了科学教育发展观，因此，具有重要的意义和价值。
（1）彰显教育社会责任感，实现教育历史使命
党的十七大提出“优先发展教育，建设人力资源强国”的战略部署。教育在人力资源开发过程中发挥着基础性、先导性和全局性的作用，承担着为国家建设发展培养合格公民和优秀建设者的历史重任。学校作为教育发展的载体，是建立和健全公民人格的重要场所，是社会建设人才培养的摇篮。在基础教育领域中，学校倡导“核心发展力”，提高教育教学质量，培养社会发展所需要的优秀人才，这是一种良性的内涵式发展。“学校核心发展力”将学校教育视为一项全局性的社会事业，而不是将学校发展狭隘化为学校的个体行为，甚至将其视为学校之间的排挤争斗。可以说，倡导学校核心发展力，是站在了国家与民族长远发展的历史高度上，彰显了教育的社会责任感，实现教育的历史使命。
（2）体现教育本质诉求，顺应教育发展规律
《国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010—2020年）》的战略主题是“坚持以人为本，推进素质教育”。学校核心发展力的提出有力地回应了这一主题，它将学校发展的重心转移到“培养什么人”和“怎样培养人”上来。在学校核心发展力这一教育理念的指引下，学校重在培养适应社会发展和满足社会需求的“社会人”，而不是只会考试获得高分的“工具人”。学校要根据学生的个性特点，因材施教，激发学生的潜能，促进学生的全面发展。学生的成长是一个长期的过程，学校应遵循人的成长规律和教育发展规律，循序渐进、有条不紊地开展教育活动。学校是培养人的地方，学校核心发展力的核心是“以人为本”。它要求学校在教育过程中重视人，尊重人，培养人，铸就人，遵循教育的发展规律，体现教育的本质诉求。
（3）强化学校共同发展，促进学校可持续发展
在学校核心竞争力口号的影响下，学校发展变得十分狭隘，同类学校之间处于一种紧张的竞争关系中，学校发展是学校内部的私事，学校之间缺乏真诚的合作，更谈不上优质教育资源的共享。“学校核心发展力”是一种积极的学校发展观，改变了过去封闭孤立的办学体制，倡导开放联合办学，注重学校之间共同发展。在构建“学校核心发展力”的要求下，在一定的区域内，各种类型的学校建立起一种纵向衔接、横向沟通的新型教育发展模式，实现区域内各种类型教育资源的沟通交流，实现优质教育资源的共享[4]。学校协同发展是一项双赢的举措，它不仅促进了学校的可持续发展，而且还缩小了校际差距，有助于促进区域内教育均衡发展。
3.学校核心发展力的提高途径
“学校核心发展力”这一办学理念的提出，为学校的发展注入了新的活力，开辟了教育改革的新视角。学校核心发展力的提高主要应该抓住以下三点。
（1）夯实教育理论是学校核心发展力提高的基础
教育理论是人们长期以来对教育客观规律的认识和总结，对教育实践具有重要的指导作用。理论的高度决定视野的广度，也决定着行动的力度，尤其是对教育基本原理的认识，教育哲学的思考，教育客观规律的认识等等。学校核心发展力涉及学校管理者的决策力与领导力、教师的专业发展力、学校的课程开发力与教学执行力等各个方面。这些方面的发展都要有教育理论的依据，同时也离不开教育理论的指导。夯实教育理论基础有效地保障了学校核心发展力的科学性与先进性。如果没有深厚的理论积淀，学校发展就成了无源之水、无本之木，也就谈不上学校核心发展力的提高了。因此，学校核心发展力要提高，夯实教育理论是基础。
（2）理解政策内涵是学校核心发展力提高的保障
教育政策是政府在一定时期和一定范围内为实现一定的教育目的而制定的关于教育事务的行动准则。教育政策是学校发展的行动指南，它规定了学校在发展过程中应该做什么和不应该做什么。因此，学校办学主体要提高学校核心发展力就必须深入理解教育政策的内涵，把握教育政策的精髓，明确和规范学校的办学行为，使学校的各种力量的发展纳入正确轨道。另外，教育政策也为学校发展所需的人力、物力和财力等资源提供了必需的政策性支持，极大地提高了学校各项发展的可能性。总之，深刻理解教育政策的内涵能够为学校核心发展力的提升提供重要的引导与帮助。
（3）强化实践操作是学校核心发展力提高的关键
费希特曾经说过：“所有的理论法则都依赖于实践法则。”学校核心发展力要想获得实质性的提高，最终要落实到日常的管理与教学中去。这就要求学校的管理者和教师夯实理论基础，深刻理解教育政策内涵，并将理论的指导和政策的要求转化为学校发展的可操作性的具体程序。从管理学看，目标是前提，程序是阶梯，科学的可操作可控制程序是达到目标的不可或缺的基础。校长应把管理的理论编制成管理程序，教师应把教学的理论编制成教学程序，只有这样，才能实现学校发展的目标和教学的目标。科学的实践程序能够使学校管理和教育教学工作沿着正确的方向，有条不紊地向前推进，保证学校目标的实现。可以说，学习管理程序的编制和教学程序的编制是校长管理和教师教学中必不可少的能力要求，也是学校领导力和指引力高低的关键，同样也是学校核心发展力的核心。
参考文献
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核心竞争力价值 第11篇
在传媒产业中, 电视传媒是其中非常重要的一种传媒方式, 并是其中受众比例最高的传媒方式, 在中国所有的传媒方式中占有关键性的地位。因此, 如何创造和提升其核心竞争力, 建立传媒产业价值链就成为中国传媒目前所面临的重要问题。本文正是基于这种角度, 来分析和探究我国电视传媒产业价值链以及核心竞争力战略, 这将对我国传媒产业的发展具有十分重要的现实意义。
二、电视传媒产业价值链分析
1985年, Michael.E.Porter提出了产业价值链分析的方法, 他认为价值链是企业寻求一种竞争优势的方式、方法或工具。对于电视传媒企业来说, 其具有很多资源和能力, 也存在一定的竞争优势, 但是将电视传媒作为一个整体来考虑, 这些竞争优势又很难被识别出来。因此, 电视传媒产业价值链就是将电视传媒企业的活动进行科学的分解, 然后综合分析和探究这些活动之间的联系, 并最终确定企业竞争优势, 而这些价值链上的每个环节都可以看作是能够增值价值的环节。
(一) 电视传媒产业价值链内容
首先, 电视传媒价值链的基本内容有以下几个方面:第一, 生产经营的内容, 即节目产品创意策划与设计、节目生产制作、节目的包装以及节目与广告的传播。第二, 市场营销内容, 即节目与广告的营销与服务。第三, 服务内容, 即受众消费反馈。第四, 支持性辅助内容, 即电视传媒的基础设施, 如生产计划、财务方面等, 人力资源管理, 产品技术研究和开发以及采购供应。
(二) 电视传媒产业价值链基本活动
(1) 创意策划和设计。电视传媒实质上属于一种生产内容的产业, 因为电视传媒节目产品一般都是依靠创造性、独特性的节目内容来吸引观众, 并且电视传媒生产的内容要达到很难被复制的目的, 这里面就涉及了知识产权以及专利等商业问题, 处于一个创造价值的环节。电视传媒在产品的策划和设计中能够实现企业的品牌效应, 富含很大的无形资产, 还能够带动其他传媒的发展, 从而实现品牌节目与其他传媒节目的系列子品牌。例如, 《国宝档案》这一节目, 其产品的创意主要是介绍国宝的文物、艺术以及历史价值, 另外在产品设计中也将国宝背后的历史背景以及传奇故事进行讲述和介绍, 故事情节的设计引人入胜, 使得观众在认识我国国宝的同时, 也领略到了其背后的历史意义和传奇魅力。
(2) 产品制作。产品制作在电视传媒产业中主要指的是电视节目制作的形态, 也就是电视节目的来源或者制作主体。电视制作的主体分为自制、外包以及委托制作三种形式。在这三种形式中都能够产生价值链增值, 是一个创造价值的增值环节。
(3) 产品包装。产品包装在电视传媒中指的是电视节目的包装, 即从视觉、听觉上给人以美的享受, 对于电视节目形象的树立具有十分重要的作用。但是节目的包装需要注意一个问题, 那就是要考虑到观众的可接受能力。根据相关调查, 观众在选择电视频道时, 其在界面停留的时间已经由之前的12s下降到现在的7s, 由此可见, 电视节目的包装对于收视率的重要性。因此, 在电视传媒节目包装这一价值链环节上也存在着极大的增值空间。
(4) 产品传播以及广告营销。产品传播以及广告营销在电视传媒中指的是对电视节目的宣传。对于电视节目的宣传应当建立专业性质的宣传公司, 加速电视节目的周转, 加大节目的宣传, 并增加节目的供应量, 从而达到增大产业价值链的目的。针对这一环节, 在电视传媒产业市场中应当充分发挥政府政策的作用, 形成一个健康的电视节目交易市场, 从而推进电视传媒产业的发展。
三、电视传媒产业核心竞争力战略分析
(一) 电视传媒产业核心竞争力的基本内涵
基于经济学的角度来讲, 电视传媒节目所具备的可以长久支撑其在市场拥有竞争优势的核心能力就是电视传媒产业的核心竞争力。具体来讲, 电视传媒节目所特有的、能够满足受众需求的, 并在电视传媒市场中能够保持持久竞争优势的资源以及能力, 这就是电视传媒核心竞争力的基本内涵。电视传媒核心竞争力与其竞争对手的竞争力要具有一定的区别, 这也是其保持核心竞争优势的基础。
营销方面的竞争力、产品竞争力、财务方面的竞争力等都属于电视传媒的一般竞争力。而其核心竞争力一般指的是能够影响电视传媒全局竞争力且处于核心地位的竞争力, 它占有统领一般竞争力的地位。
(二) 电视传媒产业核心竞争力战略内容分析
电视传媒的核心竞争优势主要有两个方面:一个是电视传媒的能力优势, 一个是其地位优势。而随着国家政策的逐渐开放以及各种传媒方式的不断出现, 以地位优势为核心竞争力的观念逐渐被削弱。那么在激烈的市场竞争中寻找更大的核心竞争优势就成为电视传媒所面临的重要问题。
电视传媒核心竞争力主要有以下几个特征:第一, 能够增加电视传媒产品给消费者带来的价值。第二, 在时间以及空间上具有一定延伸性。第三, 为电视传媒提供了拓展市场的可能。第四, 这种竞争力很难被模仿。由此可见, 电视传媒的核心竞争力主要是依靠能力。因此, 电视传媒要想培育自己的核心竞争力, 必须不断从各个价值链环节中来提升自己的能力, 并制定具有前瞻性的竞争力发展计划, 充分竞争战略在电视媒体发展中的作用。从而来维持其地位优势。另外, 电视媒体还要经常分析和研究自己的核心竞争力, 从而使得核心竞争力具有创新性和战略性。
四、结语
电视传媒要想在日益激烈的竞争市场中保持一定的地位和优势, 就要不断加强其在产业价值链上的研究, 并不断分析和研究其核心竞争力战略, 从而找到电视传媒自身的核心竞争力, 增加产业价值链各个环节的价值。
摘要：21世纪是信息时代, 随着经济全球化的逐步深入, 国外传媒以及广告公司纷纷进入中国, 而中国传媒也面临着越来越开放的传媒格局。面对强烈的市场竞争, 要想实现中国传媒产业又好又快的发展, 必须找到应对竞争的策略。因此, 本文以电视传媒为研究对象, 着重研究了电视传媒的产业价值链以及核心竞争力战略, 以期中国电视传媒能够在产业价值链的各个环节中寻找竞争优势, 从而促进其又好、又快的发展。
关键词：电视传媒产业,价值链,核心竞争力
参考文献
[1]南路华.中国电视产业价值链优化策略研究[D].湖南大学, 2014.