精益教学范文（精选12篇）
精益教学 第1篇
科学高效的教学管理是教学质量保证的重要环节之一。教学管理工作具有专业性强、涉及面广、复杂度高的特点, 将精益思想引入教学管理中, 能够有效提高教学管理效率、降低管理成本, 获得更高的教学管理效益。
1 精益思想和精益教学管理
1.1 精益思想
精益管理是一种管理理念和管理技术, 是通过规则的系统化和细化, 运用程序化、标准化、数据化和信息化的手段, 使组织管理各单元精确、高效、协同和持续运行。 (1) 强调用更少的人力、更少的空间、更少的投资、更短的时间生产符合客户需求的高品质产品。具有规则性、服务性、系统性和细节性。 (2) 精细化管理的重点是梳理并疏导业务流程, 找出关键点, 采用科学方法解决问题, 消除浪费、降低成本、提高效率、确保产品 (服务) 质量、提升整体效益。精细化管理并不是只重视细节, 更不是简单的量化管理, 其核心是做正确的事, 用正确的方法做事 (先优化、再细化) , 实现复杂事情简单化、简单事情流程化、流程事情定量化、定量事情信息化。 (3)
1.2 精益教学管理
精益教学管理是以精益思想为指导的教学管理, 目的是消除浪费, 提高工作效率和管理效能。即仅仅在必要时, 利用最小最合理的资源, 采用合理的服务和监管手段, 为服务对象提供最优质的服务, 实现师生满意。
2 新生报到注册价值流分析及精益管理
精益思想的关键是从服务对象的角度确定价值, 一个完整的价值流包括增值和非增值活动, 价值流管理就是通过绘制价值流图进行价值流分析, 发现并消灭浪费、降低成本, 赢取最大效益。从精益行政管理角度看, 教务管理工作主要存在六种浪费:一是不必要的管理环节。例如数据重复录入, 没有必要的审核、签字和盖章, 没有必要召开的会议等。二是资源利用不合理, 包括过多的行政命令和干预, 常规业务缺少授权和明确的职责分工, 超标招待和采购, 办公用品大量囤积等。三是过量的文件和数据, 如没有必要收集的数据, 没有必要编制的计划、文件和报告等。四是不必要的转移和搬运。例如经常搬运文件和物品, 过多的邮件附件, 没有必要的复印件, 无效表单等。五是经常返工。例如计划不合理导致的返工, 文件数据退回导致的返工, 相同业务不同做法导致的返工, 公文的多次修改等。六是不断等待。例如等待审批, 等待接收数据, 等待系统重启等。
下面以教务管理工作中新生报到注册为例, 进行价值流分析, 如图1所示。
存在的主要问题是:办事周期过长, 但处理时间短、等待时间长。学生无论办哪一件事都是要先排很长的队伍, 为了办理2~3分钟的事情需要等待20多分钟。而且流程中无价值环节占的比重过大, 办理整套的手续走的路程过长, 往返于几栋教学楼之间数次多, 做很多的无价值活动, 并且纸面化程序太多。几个环节都需要查看公文记录, 没有功能强大的统一数据库。此外, 分工过于精细, 各部门职能分离。办理各个手续的工作人员没有沟通, 有的甚至不知道办理其它手续的具体位置。
改进一:采用数据库技术将学生详细信息进一步采集整合, 将流程中的注册和缴费合并, 财务处完成缴费操作后, 系统自动更新该生信息, 生成已缴费标志信息。这种技术的运用可将流程总周期大大缩短。
改进二:改变布局, 减少衔接时间。原来从宿舍到图书馆要走1200s的路程, 使总周期加长。现在为了减短行走路程, 改变设施布局。将教材销售点搬至宿舍大厅, 学生可以自由选择办理住宿和购买教材的顺序, 缩短了排队时间, 加大了增值环节的比重。
改进三:加强各环节工作人员的联系。每个环节的负责人要及时地和其他环节保持联系, 增加沟通。对某一时刻某一等待服务人数过多的环节及时进行分流, 使整个流程更加高效。
改进后的价值流图如图2所示, 改进后的办理总时间为4320s, 有效作业时间为3660s, 有效率为84.7%。
3 听课流程BPR和ECRS分析及精益管理
听课是质量监控的重要手段, 是教师相互学习、提高教学水平的有效途径。目前, 听课工作包括校外督导专家听课、校内专职督导员听课、校内兼职督导员听课、领导听课、教师相互听课、公开课听课5种类型, 分别由教育督导室、教务处 (办) 和教学系 (部) 组织落实, 工作流程按职能部门进行划分, 如图3、图4、图5所示。
存在问题: (1) 从听课人的角度划分听课形式, 类型过多, 且每一类听课工作的任务目标不明确。这种分类方式导致工作量大, 重复率高, 有效性差。 (2) 将不同类型的听课工作分配给不同的职能部门, 每个职能部门只完成流程中的部分工作。这种分配方法体现了“部门职能中心”的管理思想, 工作重点是部门职能的协调, 而不是流程本身的运行。这种管理方式导致工作障碍多、时间浪费大、办事效率低、整体效益差。 (3) 整个流程涉及部门多, 数据转移多, 手工操作多, 错误率高。 (4) 将被听课人 (任课教师) 置于考核对象的地位, 过分放大了教学检查和考核评比的功能, 忽略了教师的主体作用和教学实际。这种管理思想不利于发挥教师的积极性和主动性, 不利于教学质量的整体提高。
采用BPR和ECRS法对现有听课流程进行改进和优化。BPR指业务流程重组, 其原则是: (1) 目标为导向调整组织结构, 打破职能部门的界限, 由一个人或一个工作组完成业务的所有步骤。 (2) 让执行者有决策权, 消除信息传输过程中的延时和误差, 并对执行者有激励作用。 (3) 各种重组过程都需要数据库、计算机网络等信息技术的支持。流程重组不强调“革命性”和“彻底性”, 而是追求“实效性”和“可行性”。ECRS分析法用于对管理过程进行优化, 以减少不必要的环节, 达到更高的效率。ECRS, 即取消 (Eliminate) 、合并 (Combine) 、调整顺序 (Rearrange) 、简化 (Simplify) 。
对听课流程进行改进和优化的原则是: (1) 以教师和学生为中心, 调整内部的管理工作。 (2) 以流程为中心, 教务管理人员作为一个整体成为整个流程的一部分, 每个成员都必须对学生和社会负责。 (3) 团队精神和扁平化组织。压缩组织, 使组织扁平化, 强调团队合作精神, 将个人的成功与其所处流程的成功作为一个整体进行考虑, 将基于个人的“以人为本”原则转变为基于团队的“以人为本”原则。
4 结束语
教学管理精细化势在必行。树立教学管理精细化理念, 采用精细化管理技术, 可以有效降低管理成本, 增强队伍素质, 提高管理效能。
精细教学管理体现在成本管控精细化、执行力管控精细化和衔接配合管控精细化三个方面。实现教学管理精细化的关键是更新管理观念, 树立全局观念、时间观念, 强化效率意识、成本意识和服务意识。重点是优化办事程序、健全规章制度、落实岗位责任、依托OA系统构建协作管理平台。
注释
1张亚莉.浅议企业推行精细化管理的重要性.才智, 2012 (14) :350
2伏忠文.谈山积图在精益管理中的应用.科技信息, 2012 (20) :401-403
精益制造课程的教学方法 第2篇
曾伟民
（集美大学机械工程学院，福建 厦门 361021）
[摘要] 精益制造是一种先进的制造技术，其内容博大精深，如何在很短的课时使学生掌握这门课程，这具有很大的挑战性。本文通过一种简单实用的分析方法5W1H来分析精益制造课程，然后根据课程内容制定出合理的教学方法。学生上课情况的反馈表明，这套教学方法取得了不错的教学效果。
[关键词] 精益制造，5W1H，教学方法
1．前言
精益制造是一种先进的制造技术。精益制造是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织（LMVP）的专家对日本“丰田JIT（Just In Time）生产方式”的赞誉之称。精，即少而精，不投入多于的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品；益，即所有的经
【】营活动都要有益有效，具有经济性1。精益制造是当前工业界公认最佳的一种生产组织体系和方式。
精益制造是战后日本汽车工业面对“资源稀缺”和“多品种、少批量”的市场制约的产物。它是从丰田佐吉开始，经丰田喜一郎及大野耐一等人的共同努力直到20世纪80年代才形成一个完善的体系。
精益制造既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，同时它又是一种理念，一种文化。精益制造的关键是管理过程，包括人事组织管理的优化，进行组织扁平化改革；推进生产均衡化、同步化，实现零库存与柔性生产；推行全面质量管理；减少和降低任何环节上的浪费，实现零浪费；最终达到拉动式【】准时化生产方式2。
精益制造起源于汽车行业，现在不但成功应用于其它制造领域，而且成功应用于服务领域也。例如，日本的邮政系统和美国的医院就已经分别成功导入精益制造的管理模式，并获得极大的成功。目前，中国许多企业为了生存和提升自己的竞争实力，都在通，因此，企业对于精益制造人才求贤若渴，及时有效地培养一些精益制造的。
然而，由于精益制造是一门融合了许多学科知识的课程，例如工业工程、管理学、人机功效学、心理学、社会学等许多学科。如何在很少的学时（28课时）使学生理解精益制造，并掌握一些精益制造的工具和方法，这具有很大的挑战性。本作者先通过一种简单实用的分析方法—5W1H分析法来分析精益制造课程的教学，然后制定出相应的教学方法。从教学实施效果来看，这套教学方法是行之有效的。在本文，将对5W1H分析法做一个简单的介绍，然后使用5W1H分析法来分析精益制造课程，最后介绍这套教学方法和一些教学体验，以供同行一起分享。
2．5W1H分析法简介
5W1H分析法也称六何分析法，是一种思考方法，也可以说是一种创造技法。是对选定的项目、工序或操作，都要从原因（何因）、对象（何事）、地点（何地）、时间（何时）、人员（何人）、方法（何法）等六个方面提出问题进行思考，如图1所示。
[作者简介] 曾伟民（1975-），男，江西宁都人，博士，集美大学机械工程学院讲师，主要研究方向：精益制造，旋转超声加工
图1、5W1H分析法示意图
这种看似很可笑、很天真的问话和思考办法，可使思考的内容深化、科学化。例如，可用5W1H分析法来使营销管理系统化：
what—为了拓展业务，应该做哪些事情？我们对客户的现状了解有多少？未来的业务发展趋势是什么样子的？我们可以在哪些方面帮助客户？„„
why—为什么要这样做，而不那样做？有更好的实现途径吗? „„
where—去哪里？核心客户在哪里？„„.when—什么时间？最佳的拜访时间在什么时候？这个阶段应该重点探讨什么问题？„„
who—拜访谁？从那里能获得那些重要的信息？决策者和参与决策者体系是什么样的？彼此的了解和信任够不够？„„
how—怎么做？„„
3．精益制造课程的5W1H分析
Why（目的）: 精益制造这门课程要取得什么目标？本课程的目的使学生掌握精益制造的思想和理念，学习掌握一些管理工具和方法，例如，5S管理，生产线的流线化改造步骤等，而且更为重要的是，通过精益制造这门课程的训练，要培养学生的创造能力、思维能力和综合素质。
What: 要达到的教学目标，精益制造课程要教授什么内容？精益制造的内容博大精深，涉及到许多学科的知识，例如，工业工程、组织行为学、人机功效学、物流管理、心理学、社会学等等。要在短短的28课时的时间讲解所有的知识点是不可能的，必须“有所为，有所不为”，在教授的内容上必须根据课时合理选择上课内容。
When: 精益制造这门课程教授的时间是什么？精益制造是通过课堂教学的时间来进行教学。而精益制造是一套从实践中摸索出来的理论体系，它不同于管理学的其它理论，例如彼德·德鲁克提出的“目标管理”以及迈克尔·哈默提出“业务流程重组BPR”，这些管理理论首先是这些学者提出一种理论模型，然后企业去实践证明该理论的可行性，是先理论后实践。而精益制造是先实践，后理论，这决定了精益制造是一门实践性强的学科。这面临一个问题，如何在课堂时间内教授注重实践性的一门学科？针对这个问题，可以采用做一些管理小游戏来弥补。
Where: 精益制造在哪里教授？精益制造实践性强，理想的教学条件应该要带学生到工厂企业中做实际课题，然而，由于选修精益制造课程的学生人数很多，有200多位学生，工厂企业是无法接受这么多学生做课题，所以，按目前的教学条件，只能限于学校课堂上传授相
关的知识。
Who: 精益制造课程涉及的人是谁？毫无疑问，是老师和学生。传统教学是老师上课讲，学生做笔记，但这种教学方式肯定无法上好精益制造这门课程。精益制造的很多思想实际上是和我们的常识相违背的，例如，大批量生产方式被常识性地认为是最有效率的，而在精益制造中却要求批量尽可能小，甚至达到单件流生产。这样违背我们常识的思想，学生是很难接受的，这要求精益制造课程必须要采取启发式教育方法，要尽可能引导学生思考。
How: 针对以上5W，该如何将精益制造这门课程上好？这要求老师能针对精益制造课程的一些特点，例如实践性强，以及精益制造课程的一些制约条件，例如，目前还无法到工厂去做实际课题，必须采用多形式的教学形式来弥补教学条件的制约。
4．精益制造课程的教学方法
为了提高学生的学习积极性和主动性，锻炼学生的思维能力、创新能力，以及培养学生的团队合作精神，本人在教学过程中尽可能将精益制造理论和学生的平常生活和学习联系起来，并且在课堂上采用多种教学方法：
（1）小组讨论：为了保持学生对学习的积极参与，锻炼学生的思维能力，鼓励学生形成互帮互助的风气，本人在教学过程中常常采用分小组讨论的形式展开教学。例如，当讲到精益制造中的七大浪费时，我以一个问题来启发学生小组讨论：如果把大学生看成是大学的一种产品，在学校中是否也存在这七大浪费。学生对于这类和自己的生活学习密切相关的话题极为感兴趣，所以这讨论题目一提出来，学生的参与兴趣非常高，争相起来进行陈述。通过这样的小组讨论，不但使学生对于课程的教学内容印象深刻，而且也锻炼了学生的独立思考能力，以及口头表达能力。
（2）提问：精益制造课程面对的学生是工科学生，由于大多数工科学生不习惯提问，习惯于被动地接受知识，为了能改变这种现状，本人采用两种策略来实施课程教学：第一，本人在讲课时常常采用随机点名的方式向学生提问，使学生在上课时能集中注意力，积极思考。第二，本人规定课程成绩的15%是要求学生要提问，每位学生要得到这部分的平常成绩，必须要向我提3个以上的问题。通过这种方法，学生能课后看精益制造相关的资料，积极思考，有不少学生提出很多有深度的问题。
（3）小游戏：精益制造的许多管理知识可以通过作小游戏来进行传授。例如，当讲到精益制造单件流生产方式与大批量生产方式的比较时，我在课堂上组织学生作了一个传纸条的小游戏：20个学生分成两组，每组10位成员，分别代表从第1到第10个工序。每组要穿15张纸条。一组采用批量生产的方式，每一道工序要将15张纸条都写上该工序号，才能将这15张纸条传到下一道工序。另一组采用单件流生产的方式，每一道工序写完一张传一张。然后比较这两种生产方式生产产品的速度。通过比较发现，采用单件流生产方式的小组要比大批量生产方式小组的速度快一倍以上。通过做这个游戏，学生不但能很直观地认识到单件流生产比大批量生产更有优势，而且记忆更为深刻。在讲到精益制造中的团队建设时，我也组织学生做一个齐步走的小游戏，让学生认识到团队建设中协调一致的困难性。课堂中通过做一些小游戏，不但能活跃课堂学习气氛，而且有助于学生直观深刻地学习一些知识。
（4）课题：为了帮助学生成为更负责任的求学者；激励学生齐心协力，勤奋努力，本人还采用学生分成课题小组，每个小组作一个课题的教学方式。例如，当讲到精益制造的5S管理时，我将同宿舍学生组成小组，要求每组在自己的宿舍实施5S管理，并且最后做ppt作课
题总结报告。许多小组想到了许多很有创意的方法去实施完成该项目。通过这样的小课题，学生不但能深入掌握5S管理相关的知识，而且锻炼自己的团队合作精神和创新能力。还有，我曾采取让学生自愿组成小组的形式，选择精益制造14项原则中的其中一条原则，然后小组通力合作做成ppt，每位小组成员在课堂上讲解该原则内容的其中一部分。对这样的课题作业，学生的积极性非常高，准备充分，做的ppt也非常出色，讲解也令人满意。
（5）论文：由于工科学生缺乏论文写作的锻炼，而论文写作对于一个学生的能力培养是不可缺少的，所以，我会布置一些作业让学生课后写论文。例如，我曾布置过这样一道作业：ERP是一种体现推式生产的信息系统，而精益制造是一种拉式生产，为什么在精益企业中有采用ERP系统，这两者为什么能和睦共处？这道作业要求学生课后查找资料，并且以写论文的形式上交。通过这样的论文作业，不但能锻炼学生查找资料、整理资料能力，而且能锻炼学生的写作能力。
5．教学方法实施效果
精益制造课程从2006年下半年在集美大学开设以来，选修这门课程的学生已近900名。虽然选修的学生人数很多，但每次上课缺课的学生很少，并且能主动发言，能积极配合老师，上课互动性效果好，很多学生学习积极主动。还有不少学生，通过Email给我写信，肯定了我的教学方法。
选修精益制造这门课程，对学生的就业也很有帮助，有不少学生因为选修过精益制造，在面试的时候具有很大的优势。例如，厦门太古飞机维修公司去年开始实施5S管理，急需一批懂精益制造的人员，2008届的一名选修过精益制造课程的学生，很顺利地通过公司的面试，进入厦门太古飞机维修公司工作。
6．结论
任何一门课程都具有自己的特点，所以，为了上好一门课程，有必要对课程进行科学的分析，然后制定出一套相适应的教学方法，通过这样的方法可以得到事半功倍的效果。本文通过5W1H分析了精益制造课程，并设计了小组讨论、课题、论文等多种教学方法。这些教学方法在实际应用中取得不错的教学效果。
参考文献
[1]《精益生产—现代IE》，刘胜军 编著，海天出版社，2005年10月。[2]《精益思想》，詹姆斯·沃麦克(美)，丹尼尔·琼斯(英)，机械工业出版社，2008年5月。
The Teaching Methods of the Course of Lean Manufacturing
ZENG wei-Min(Mechanical Engineering College, Jimei University, Xiamen, Fujian 361021, China)
从精益生产到精益供应 第3篇
比如李宁。就在2013年4月，李宁联合凡客进行跳楼价“清库存”。显而易见，2012年巨亏19.79亿元，之后股价又狂跌43%，李宁此举只是必然选择。
实际上，2013年上半年，整个国内运动服装品牌均出现销售不畅，库存积压。就连世界级大牌如耐克的日子也并不好过。仅2012年前半年其库存金额就达33.50亿美元，增幅为23.39%，此后高库存一直困扰耐克的在华业绩并进而影响其总体营收。
以管窥豹，随着全球经济特别是中国经济增长放缓，大部分产品和行业都在遭遇产能过剩以及库存危机，想要更好进行精益生产，必须从清库存开始。
消费模式复杂化
丰田生产方式的创始人大野耐一有句名言：“农耕民族更偏好库存。”农耕时代由于收成完全依赖天气好坏，天气好时要拼命耕种储存，以应对即将到来的风雨和干旱。可这种思维模式到如今完全不适用，所谓的库存完全是企业根据自己的判断生产出来的产品，而并没有考虑消费者的需求。
大野耐一认为，丰田生产方式的核心正在于零库存，即没有浪费的动作，也没有浪费的过程，这会极大节省人力、物力，从而获得利润最大化。可中国国内企业学习精益生产多年以来，更关注生产管理流程的改造，库存问题却一直困扰众多企业。
不过与高库存相比，更加令人沮丧的则是终端消费者的感受。以服装行业为例，根据2013年一季度的调查，中国消费者普遍认为，产品价格过高，质量问题严重，此外消费体验下降，有的时候很难买到自己心仪的产品。而从企业角度看，原料和人力成本不断增加，包括油价和房价上涨带来的供应成本增加，已经很难遏制价格的上涨，恶性循环随之产生，产品价格虚高影响销售，热销款式信息回馈总部延迟，最终导致库存不断上升，只能挥泪甩卖。
对此，美国精益研究所创始人、精益管理专家詹姆斯 P.沃麦克早已指出，特别是提醒中国企业，精益生产依然十分重要，但目前对于管理者来说还必须关注后续的消费流程，并从中获得更多产品和流程管理的改进之道。
客户到底要什么？
仔细分析运动服装业的库存问题，究其原因还是在于没能把握市场的需求。有分析报告指出，国内运动服装企业大多采用“代理+加盟”的销售方式，不仅中间环节多，供应链的协同性也差，由经销商将热销产品信息反映到公司过程较长，等公司生产出产品送至经销商手中，消费者的喜好已经发生变动，产品也就滞留下来。
那么，怎样的消费体验才能满足客户的要求？根据多次调查，沃麦克总结如下：首先要能解决客户的问题；其次，不会浪费消费者的时间，让消费的总成本达到最低；第三，为消费者准备好想要的东西；第四，在消费者需要的地方提供价值；第五，在消费者需要的时候提供价值；第六，在解决问题时减少消费者的决策选择。请注意，这些原则中没有一条是关注产品本身的特殊属性或性能，而是必须关注整个购买流程。
仍以运动服装行业为例，眼下看，唯一能在此行业中一枝独秀者，非阿迪达斯莫属，在市场环境普遍疲软的情况下，阿迪达斯还能逆势增长15%。仔细分析，阿迪正是由于经历了2008年中国市场的库存危机之后，幡然明了库存是品牌和经营的大敌，并制定了一系列的渠道战略，才在近两年获得了逆势增长。
阿迪达斯通过与经销商鼎力合作，将全国重新分为六大区，加大对渠道的支持力度，并最先在全行业提出“渠道下沉”，其中国区董事总经理高嘉礼之前向媒体宣布，到2015年，将市场扩展到全国的1400个低线城市，使得中国普通乡镇消费者都能就近购买。每一天，每一个卖点，每一笔单子，阿迪达斯都要求经销商实时将销售数据进行反馈。之后，阿迪达斯团队将数据进行整合，进入标准系统和报表，再进行分析，从而针对不同地域消费者的喜好及时推出适合的产品，例如近年来对于童装专卖店的加大投入，正是在这样精准的商业分析背景下完成。如今李宁才开始宣布进军童装，殊不知已经错过了最好的时机。
企业必须拥有“CPO”
沃麦克一早就表示，从精益生产到精益供应的蜕变，是当前所有企业必须面对的挑战。难度在于如何整合消费流和供应流，如何既能满足客户也能满足自己的员工。
沃麦克指出，必须从价值入手加以解决。首先，要提供客户真正需要的价值，如同阿迪达斯开始主攻童装市场，或者就像苹果从PC到手机的转变，你的产品的价值基于客户需要。要克服思维的框架和冲动，不能仅仅只从现存的组织和资产出发，去说服客户相信他们所需要的就是企业易于提供的产品，这无疑是本末倒置。
其次，对每一种产品定义价值流。即定义一项产品或服务从概念到投产，从订单到交付客户手中所需要的活动的顺序。质疑这些过程中的每一步骤，查看这些步骤是否真的为客户创造价值，而不是满足于管理者的“自吹自擂”。
第三步，将保留下来的步骤按照连续流动的形式加以排列，消除步骤之间的等待和无效互动，从而大幅缩短开发和反应的时间，比如服装行业简化代理商流程直接与经销商对接。
第四，让客户拉动企业创造价值，比如爱马仕最成功的铂金包，正是基于女明星对于如何装下孩子的用品又要显得时尚的需求应运而生，此后这款包必须要订购并且等待很长时间才能获得，因为实在太抢手。
最后，一旦价值、价值流、流动以及拉动开始确立，则要再次回到循环的原点，再看看有哪些是可以改善的，最终达到精益管理的机制——“零浪费”。
基于这个精益解决方案，除了企业内部流程需要梳理，沃麦克还建议，必须拥有一个“CPO”（Chief Process Officer），即首席流程官，专门用来梳理这些价值流。其价值在于通过过程思维方法定义和持续改进关键价值创造过程。他的工作是：根据客户对价值的完全要求由前朝后一步步倒推，从而使组织成员得以重新思考自己的工作。他的工作职能相对单纯而唯一，与职能部门没有太多的交叉，从而可以从消费和供应再到生产三个领域进行观察剖析和及时改善。
精益管理在高校教学管理中的探索 第4篇
一精益管理思想的概述
精益管理思想最早起源于日本丰田公司的精益生产。二战后, 日本汽车行业由于受到资源短缺的制约, 实行传统单品种、大规模的生产模式已无法适应当时的市场需求。面对这样的状况, 日本丰田汽车公司率先引领管理创新, 其最初的核心思想是消灭一切浪费, 实行柔性生产, 并形成了一套具体的操作体系。在这套独具特色的管理体系下, 丰田汽车企业开始在世界汽车市场上崭露头角, 并且它的成功引起了多方的关注。20世纪80年代, 美国麻省理工学院确立名为“国际汽车计划”的研究项目, 组织专家实地调查了17个国家90多个汽车制造厂的生产模式与生产情况, 经比对, 认为日本丰田的生产方式最适用于现代制造业的管理, 并在《改变世界的机器》一书中将其定义为精益生产方式。1996年, James Womack和Daniel Jones出版了《精益思想 (Lean Thinking) 》, 使得精益生产方式由经验变成理论。
“消灭浪费、创造价值”是精益管理的实施目标, 其主要实现方法有以下几方面:
1. 追求劳动的有效性
关于生产劳动是否有效, 精益管理思想认为其判断的标准是看它能否创造价值, 只有能够增加价值的劳动才被视为有效劳动。因此, 精益管理十分注重价值流分析。企业实施精益生产, 首要工作是找出增值和非增值环节, 对于非增值的浪费, 管理者想方设法尽量地避免, 如超量生产、库存积压、资产闲置等, 并且积极通过改进和加强管理的途径去提高增值环节的比例。
2. 保持组织的高柔性
柔性管理是精益生产适应市场多变性的显著特征。其中, 建立扁平化的团队组织结构是一个重要的举措, 它能解决实际工作中管理低效率、职能重叠交叉、管理活动冗余等一系列的问题, 并且能够根据市场需求快速做出反应, 从而实现低成本、高质量、高效率的管理。
3. 实行标准化作业
标准化作业是精益管理的重要手段, 为使整个工作过程统一协调运行, 对作业的质量、数量、实践、程序、方法等制定统一的规定、统一的标准, 不仅可以减少错误, 保证产品品质与生产的准确度, 而且还大大地提高了管理效率。
4. 控制生产过程
精益管理重视生产过程控制, 它要求生产的所有过程都遵循PDCA循环, 也就是计划P (PLAN) 、实施D (DO) 、检验C (CHECK) 、处理A (ACTION) 四个阶段。通过对生产活动中的各个过程进行识别找出管理的控制点, 使得整个生产的每一个过程都在受控条件下运行, 以便于及时发现问题和采取有效的预防措施, 促使产品质量围绕目标周而复始, 螺旋上升。
二精益管理应用于高校教学管理的意义
目前, 我国高等教育的资源竞争越来越激烈, 为解决内部资源紧张的状况, 很多高校纷纷向企业取经, 以求得科学有效的教学质量管理新模式。其中, 精益管理是当前最热门的选择之一, 因为它在各大企业被广泛应用而且成效显著。虽然, 高校和企业存在着诸多的不同, 例如在价值观、服务对象等层面的要求都不同, 但就现代管理的实质而言, 科学与规范管理, 实现各类资源优化配置和提高效能, 同样是高校教学管理的重要目标, 这与企业管理的目标是基本一致的。因此, 在高校中积极借鉴和应用精益管理思想有着重要和积极的意义。
1. 有助于提高教学管理水平
由于我国大部分高校以经验管理为主, 致使管理质量不高和效率低下等问题仍然非常突出。而精益管理要求加强规范化建设, 强调过程管理及过程控制, 这有助于高校克服教学管理的主观性与随意性, 走上科学化的道路。
2. 有助于提高教学管理效率
围绕着教学精益管理的科学体系, 教师可以有序与有效地开展各类教学活动, 同时强调要充分尊重每一位学生的个性。这样, 通过在教学活动中调动教与学双方的主观能动性, 可以大大提高教学管理效率。
3. 有助于提高同行竞争力
培养高质量人才是高校教学管理的根本目标。精益管理是一种质量管理模式, 有助于推动高校根据自身实际情况建立教学质量保障体系, 形成内部良好的自我完善机制, 以促进教学质量不断巩固和提高, 同时不断满足学生、家长和用人单位对教育教学服务的需求, 从而提高同行竞争力。
三高校教学精益管理的策略
1. 培植精益意识, 营造良好的校园文化氛围
高校实施教学精益管理, 首要工作是创建良好的精益文化氛围。在高校里, 全体师生既是管理的对象、载体和参与者, 同时也是管理的主体和实施者。因此, 推行教学精益管理是高校所有成员的事情。要使得这种管理模式在高校教学管理工作中顺利畅通的运行, 必须得到全体成员的认同与配合。如果师生们缺乏对精益管理的深刻认识, 是很难贯彻与落实学校精益管理的要求, 尤其在刚开始实施的阶段, 大家对精益管理的思想认识参差不齐, 加上工作量突然陡增, 容易造成师生们产生对这种管理模式的抗拒心理。为此, 学校必须进行大力的宣传与培训, 让全体师生提高对精益管理的认识, 深刻领会其内涵和熟悉其基本方法, 从而自觉践行精益管理思想, 心悦诚服地参与精益管理;另外, 高校在实施教学精益管理过程中还要坚持质量、效益、发展的内在统一, 注重培养团队精神, 营造良好的文化氛围, 使学校每个部门、每个人都有强烈的质量意识、发展意识和超越意识, 以最大限度地实现精益管理的目标。
2. 建立扁平化的组织结构, 落实责任制
精益管理崇尚“需要、实用、高效”的原则, 然而, 目前许多高校主要采用集权式的教学管理模式, 机构庞大臃肿, 层次结构过多, 造成内部信息传递迟缓, 非增值环节增多, 管理效率低下。因此, 高校在推行教学精益管理的实践中, 要根据教学管理的实际需要和发展现状, 精心设计、细心谋划, 建立合适的组织结构。其中, 对于层次结构的设置, 高校要彻底改变传统科层制的垂直式管理, 尽量采用扁平化结构, 减少中间层次, 以提高一体化管理程度;并且, 建立顺畅的信息沟通渠道与快速灵活的反应机制, 促使管理效率提高, 如:下移教学管理重心, 扩大学院和系、部的教学管理的权限, 这样不仅可以调动基层部门教学管理的主动性、积极性, 使其能够有效、灵活、机动地满足学生多样的需求, 而且也可以促使院、系各自形成自有的管理特色, 从而增强教学管理活力。另外, 高校在教学职能结构设置方面, 要做好岗位规划, 明确规定每个岗位的工作内容和权限范围, 明确分工, 落实管理责任, 使得每个人都有事做, 每一件事都有人负责;并且, 要建立明确的问责制, 对于不能按要求完成工作的进行责任追溯, 以保证工作的落实与工作完成的质效。
3. 健全教学管理制度, 完善质量监控机制
教学管理制度是高校稳定教学秩序, 加强教学质量监控的重要手段, 也是其实施教学精益管理的基础。教学管理是一项复杂的工程, 根据《高等学校教学管理要点》 (教育部高教司[1998]33号文件) 的规定, 教学管理的基本内容包括教学计划管理、教学运行管理、教学质量管理与评价, 以及教学建设与改革、教学条件建设等诸多方面。因此, 高校制定的教学管理制度, 首先必须要有全面性, 能够覆盖到教学活动的每一个环节、每一个细节, 如:制订教学工作规范、教学质量文件标准、学籍与学位管理制度、课堂教学制度、实践教学管理制度、教材管理制度、考务管理制度等, 这不仅使得每一项教学活动都有明确的工作标准, 同时也为考核和评估提供质量依据。然而, 制度的制定不是越细就越好, 而应该注重科学合理性, 并且坚持以人为本, 尽量避免机械地执行。因此, 管理部门在拟定教学管理制度时, 首先, 应通过各种民主管理渠道广泛征求意见, 集思广益;其次, 要充分尊重师生的权益、尊严、情感和个性, 使得刚性的制度管理和柔性的个性管理完美结合, 从而增加制度的可操作性与执行力。
另外, 在教学精益管理过程中, 除了要有制度保证以外, 还要有完善的监控机制。教学管理过程的监控, 一般以各类检查为手段, 例如, 建立教学督导制度、教学常规检查制度、听课评课制度、学生评教制度等, 通过有效的过程监控, 教学管理者不仅可以从中及时发现问题, 而且也有利于有针对性地采取纠偏措施, 以确保教学过程偏失原来既定的目标。
4. 强化考核与激励机制, 提高执行力
精益管理的成败很大程度取决于管理工作的落实情况。为提高规章制度的执行力, 高校还应建立科学的考评机制与激励机制。在考评方面, 本着推进工作、调动积极性的原则, 坚持考核的全面性, 从领导、管理干部到普通员工, 从教学到教学管理, 自上而下均实施严格的考核;并且按照精益管理的要求, 以量化的数据作为分析问题的依据、考核评估的尺度, 不断规范考核方法和细化考核量化标准, 就教师业绩考核而言, 采取多元的评价方式和设计科学合理的考核指标, 从学生评价、教师自评、同行评教到管理人员评教, 从教学资料建设到专业建设等方面均须制定详细的考核量化标准, 以确保考核的客观性与公正性;关于考核结果, 要坚持公开、公平、公正原则, 并且坚持奖惩分明, 对于工作优秀的要给予肯定、表扬, 促其发扬光大;对于工作消极、绩效较差的给予批评、促其消除过错、整改提高。另外, 为使全体师生员工获取成功的喜悦、发展的快乐和贡献的自豪, 更好地投入到教学精益管理的建设当中, 学校应建立激励机制并扩大其在管理制度中的比重, 学校实施的激励机制一般有物质激励法、情感激励法和环境激励法。物质激励一般包括实物奖励、提高薪酬和福利待遇等;而情感激励则是要加强与教师、学生的沟通, 尊重师生的意愿, 经常倾听他们对学校管理工作的建议和意见, 做到以诚相待, 以心换心;环境激励是指学校要积极营造和创造良好的校园文化氛围, 使教师、学生能够心情舒畅的努力工作、学习。
诚然, 在高校中推广与应用精益管理模式, 是现阶段的一个重大举措, 其探索之路漫漫长, 但是精益管理的思想与精髓确实值得在教学管理实践中大胆借鉴与运用。
参考文献
[1]汪中求、吴宏彪、刘兴旺.精细化管理[M].北京:新华出版社, 2005
[2]陈蓓.高校精细化教学管理研究述评[J].江苏教育学院学报 (社会科学版) , 2010 (2) :50~52
精益生产的核心——精益思想 第5篇
“精益思想”一词源于James P.Womack和 Daniel T.Jones1996 年的名著《精益思想》，该书在《改变世界的机器》的基础上，更进一步集中、系统地阐述了关于精益的一系列原则和方法，使之更加理论化。
精益思想是精益生产的核心思想，它包括精益生产、精益管理、精益设计和精益供应等一系列思想，其核心是以较少的人力、较少的设备、在较短的时间和较小的场地内创造出尽可能多的价值；同时也越来越接近客户，提供给他们确实需要的东西。
精益思想要求企业找到最佳的方法确立提供给顾客的价值，明确每一项产品的价值流，使产品在从最初的概念到到达顾客的过程中流动顺畅，让顾客成为生产的拉动者，在生产管理中精益求精、尽善尽美。价值观、价值流、流动、拉动和尽善尽美的概念进一步发展成为应用于产品开发、制造、采购和服务顾客各个方面的精益方法。可以概括为：
1、价值观
精益思想认为企业产品（服务）的价值只能由最终用户来确定，价值也只有满足特定用户需求才有存在的意义。精益思想重新定义了价值观与现代企业原则，它同传统的制造思想，即主观高效率地大量制造既定产品向用户推销，是完全对立的。
2、价值流
价值流是指从原材料到成品赋予价值的全部活动。识别价值流是实行精益思想的起步点，并按照最终用户的立场寻求全过程的整体最佳。精益思想的企业价值创造过程包括：从概念到投产的设计过程；从定货到送货的信息过程；从原材料到产品的转换过程；全生命周期的支持和服务过程。
3、流动
精益思想要求创造价值的各个活动（步骤）流动起来，强调的是“动”。传统观念是“分工和大量才能高效率”，但是精益思想却认为成批、大批量生产经常意味着等待和停滞。精益将所有的停滞作为企业的浪费。
精益思想号召“所有的人都必须和部门化的、批量生产的思想做斗争，因为如果产品按照从原材料到成品的过程连续生产的话，工作几乎总能完成得更为精确有效”。
4、拉动
“拉动”的本质含义是让用户按需要拉动生产，而不是把用户不太想要的产品强行推给用户。拉动生产通过正确的价值观念和压缩提前期，保证用户在要求的时间得到需要的产品。
实现了拉动生产的企业具备当用户需要时，就能立即设计、计划和制造出用户真正需要的产品的能力；最后实现抛开预测，直接按用户的实际需要进行生产。流动和拉动将使产品开发周期、定货周期、生产周期降低 50%～90%。
5、尽善尽美
精益十五年 第6篇
1964年出生于河北保定。
1991年承包经营亏损企业：长城工业公司。
1996年长城汽车成为专业皮卡生产企业，长城迪尔系列皮卡推向市场。
2002年首开先河推出SUV，正式进入大中城市。
2003年成为国内首家在香港主板上市的民营汽车企业。
2006年轿车基地建成，是中国规模最大的民营汽车制造企业。
必须要把产品做精做专，才能当状元。鸡肋产品一定要勇于放弃，敢于放弃，要有知错就改的勇气。
《中外管理》杂志曾经介绍过我们长城做“冷门”产品的经验。的确，正是抓住了大行业中的小市场，长城才做出了今天的成绩。这也是长城15年来最成功的地方。
产品少，也是一种优势
1996年以前，我们改装专用车，没有多少市场需求。那时候我们就梦想做整车。在考察国内外市场后，最终选定生产竞争者较少的皮卡。从1996年开始投放皮卡，1998年以来，长城皮卡已连续8年在全国保持了市场占有率、销量第一。现在国内市场上根本看不到国外的皮卡车。
我想，长城的发展是因为有很好的资源。有一种资源可能不为人们看重，就是我们没有太多产品。我们是“优生优育”，这样才能聚精会神做一两件事，做一个产品尽最大可能做好。我们是在一个产品在市场上占有了绝对性价比优势以后，能养第二个孩子时才会考虑 去上新的产品。因为这样做可以利用原有的研发设施、资源、技术队伍和销售通路，甚至包括有些零部件。
2003年我们在香港上市时，投资者非常看中我们，我们得到了682位的超额认购。因为机构投资者非常喜欢做得专的企业，能聚精会神做事，这也让我感受到产品少的优势。其实产品线过长也不是错，但要看在什么背景下，你的人才技术是不是足够，在新进入的行业你是不是能做成前两三名。
所以，企业还是要耐得住寂寞，发现小市场的优势。
四年前的一次教训
现在，我们是聚焦式产品定位。但在选择产品问题上，长城汽车公司也曾经走过弯路，有过深刻的教训。
2002年时我们开始进入大客车生产领域，我们的产品在外观等方面都做得非常好，质量并不逊色，但销量不行。因为我们原来的营销习惯、方法和通路不太适合销大客车，在这里我们没有什么优势。2004年时，我们决定下马，虽然客车大部分是手工操作，投资不太大，我们买了个教训：汽车有很多种，差别很大，专业的做法还是很重要的。大客车与我们的皮卡和SUV生产方式不同，生产设施不同，技术和销售通路都不同，针对的客户群不同，虽然都是汽车，但也有很多不同。
所以，鸡肋产品一定要勇于放弃，敢于放弃，要有知错就改的勇气。要想做强，必须要把产品做精做专，才能当状元。企业的产品品种不一定要多，实力并不很强时，要在现有平台的基础上求发展，单项一定要成为第一。
长城从生产皮卡开始，2002年长城推出经济型SUV， 皮卡和SUV是同一个属性的产品，可以共用生产设施和管理平台，于是有了性价比的优势，使得长城的SUV也很快做到国内销量第一。
整合资源也是创新
我们开始生产皮卡时，国内有生产皮卡的车身、车架和发动机部件的企业，但产品都不好卖，我们可以用很低的价格买来这些资源。当时皮卡市场被进口车“一统天下”，售价都在20万元左右。在细分市场有需求而又价格过高的情况下，我们买来这些部件，在国内率先将491发动机装配在皮卡上，优化后组合在一起，推出了8.58万元的皮卡。相对进口皮卡20多万元的价格，长城皮卡凭借低廉、合理的价格，很快打开了产品的销路。
在整合资源方面，长城有过几个经典的案例。
比如：2000年和2003年，我们控股了两家发动机和生产企业。2000年，我们入主华北汽车制造厂，当时华北汽车厂的规模比我们大，生产设施也比我们好，在高碑店是最大企业。当时我们控股51%，他们用有效资产投资，我们用资金投资，这样我们不用建新工厂，而是把这个厂用了起来。这种低成本扩张的概念，不仅是节约资金概念，还有一个时间成本。我们当时入主这个企业用了一亿，而当时如果自己建厂，即使拿出两亿，也不会那么快见效。我们不仅是收获硬件，技术工人和技术队伍我们都可以用得上，这对我们当时的发展起到了不小的作用。
盯人防守，抓住现金流
1996年时，还没有人知道长城汽车。当时国有机电流通领域正处于改制阶段，业绩下滑，民营流通领域才刚刚起步，商誉都很差，如何才能化解经营风险？我们当时的做法也是很有特色的，我们叫“盯人防守”。
当时我们没有地位，也没有品牌，只能代销。而代销的回款风险很大。我们采取的方法是每台车都有人防守，我们要求业务员拿着汽车的档案和钥匙，对方卖一台必须把钱打回总部，才能提供另外一台的档案和钥匙，通过这种方式我们防止了坏账风险。这种模式听起来笨，但非常有效。因为卖出20台车才能赚1台，如果有1台回不来款，也就白干了，所以我们宁可不销，也要保证回款。从1996年开始，这种方式持续近四年时间，非常成功，保证了公司的现金流。
我们在汽车领域当中是第一家走网络化代理的公司。而在当时，那些自己建网络直销的公司，投资很大，又由于企业本身的能力不够，派出人员对当地环境不熟悉，在各地建立的分公司又难以控制 ，一旦出什么事都与总部有关，最后造成很大的混乱。而我们就没走过这条路。
所以，当代理制在国内企业流行的时候，我们不明白是什么意思？到底代理制是怎么个代法？后来才弄明白：其实我们早已搞了多年的代理。
代理制3年多以后，我们也从代销转成经销，风险越来越小。在这些年当中，我们也有过一两回经销商逃货款的行为。遇到这种情况，我们一定会追回来，哪怕打官司花了更多的钱，也一定要追回来。为的就是培育这种精神，营造好的商业环境。
精益是一种信仰
15年前，我承包了长城工业公司。这是一家员工60多人，资产300万的乡镇企业，当时我根本不懂管理，管理很粗放，不系统也不科学，只是强调严格管制，强调纪律性。
直到现在，我仍然认为长城还没有形成自己独特的管理思想，但国外的先进管理思想已经足够我们学的，我认为我们最需要的是结合自己的情况学以致用。根据汽车制造业的特点，最近两年，我们学习了精益生产方式。
精益生产不仅用在生产环节上，也用在管理的每一个方面。我们制定各项政策来争取让每个环节都很精益，也请了许多在日系、韩系企业工作过的人来帮助我们推进这项工作。不过这些人只能帮助我们把流程搞好，比如：拉式生产、看板管理、零库存等等，这些都是方法。但精益生产绝不只制造技术，或者是生产技术，而是一种思想，一种精神。精益生产也不是只把流程搞好，而是持续改善，不断调动大家的积极性，甚至成为一种信仰，一种哲学，精益思维不仅企业能用，甚至任何一个地方都能用。
精益生产也必须结合企业现状，而不是照搬。比如：按日本说法，参与精益生产是3个臭皮匠顶一个诸葛亮。而我们是强制性精益生产，我们员工工资中有10%考核的是参与精益生产程度。我们考核的方法是每个员工一年必须被采纳三条建议，还必须有两条解决方案，否则工资扣10%，所以大家都很主动。如此以来，就把自上而下的管理转变成自下而上的管理。长此以往，生产线、生产流程是大家通过几年时间完善的，谁也不会破坏了，而会珍惜它。
两年来，虽然不少人也有抵触情绪，但我们搞精益生产收获很大。可是我每到国外去，回来压力就很大，因为跟别人比，还是有差距。但我们不服输，在未来我们会坚持走精益之路，相信长城汽车的经营管理一定会越来越精益。
（本文根据作者对本刊口述整理而成）
整理、责任编辑：刘宏君
魏建军心中的“四最”
您最钦佩的企业家是谁？
张瑞敏。
因为他始终走得很稳，也能保持头脑清醒，并能不断总结和归纳管理经验。
您最欣赏的企业是哪家？
海尔。
15年里，对您触动最大的中西方管理著作（或思想）是什么？
精益思想。精益生产是一种理念，一种信仰，而不仅仅是一种生产方式。
如果让您用一个词或一句话概括，您认为管理者最理想的心态是什么？
精益生产的延伸——精益设计 第7篇
精益生产源于日本丰田管理方式 (Toyota Production System, TPS) , 它的核心思想是消除浪费、持续改善[1]。它融合了单件生产方式及大规模生产方式各自的优点, 并同时避免了前者高成本的不足及后者低柔性的缺点。丰田公司正是凭借这种独特的管理方式取得了骄人的业绩。2007年, 丰田的产量已超过通用, 成为全球第一大汽车制造商, 在全球170多个国家的年汽车销售量超过937万辆;2007年度, 丰田的利润约合150亿美元, 而通用、福特的利润均为负值。精益生产是一种被实践证明了的科学的管理理念, 并逐渐被越来越多的企业所学习和借鉴。为提升竞争力, 我国部分企业于上世纪80年代末开始学习丰田生产方式, 一汽集团、上海大众、东风汽车等企业先后进行了精益生产的应用与推广[2]。在20多年的摸索实践中, 部分企业取得了明显的成绩, 但仍有不少企业未能取得满意的效果, 其主要原因在于不少企业在应用精益生产的实践中存在着理解上的误区, 影响了精益理论在我国的广泛推广。
实践中, 部分企业仅仅将精益生产看作是企业改善的工具或手段, 同时精益生产的应用也被局限在企业生产环节, 即在强大的市场竞争压力下, 对已经出现问题的生产系统、物流系统、设备布置等进行改善。这种意识及应用上的误区, 从根源上讲是没有把握精益生产的内涵, 这严重影响了精益理念在企业改善方面的应用。
2 精益设计的提出
精益生产从本质上讲是一种理念、一种精神[2], 它的精髓是消除浪费、持续改善、追求卓越, 所以它的应用范围不应仅仅局限于企业的生产环节。在生产环节应用精益生产进行改善活动, 虽然也可以取得一定的改善效果, 但这种改善所带来的效果提升有限。进一步说, 这种改善是在企业的生产过程中已经出现浪费问题的情形下进行的, 所以不能从根本上消除浪费发生的根源, 只能起到“亡羊补牢”的效果。若想从源头消除企业浪费产生根源, 应将精益思想扩展到企业的设计环节, 设计环节不仅影响着企业固定资产的投资, 也与企业在投产运行后能否适应环境变化及战略调整具有密切关系。从工厂设计阶段开始应用精益理念, 这样可以起到“根治”浪费的效果, 所以本文提出精益设计的理念, 希望企业在精益生产的应用中摆脱误区的束缚, 将精益设计的理念应用到企业管理的实践中, 进而为提升我国企业的管理水平提供一个新的平台。
精益设计就是将精益理念应用到工厂的设计阶段, 从工厂的设计阶段或者工厂运行早期就尽可能杜绝企业将来运作过程中可能发生浪费的根源, 避免带有明显缺陷的工厂设计方案被付诸实施。
可以说实施精益设计是实现精益生产的基础, 一个没有进行精益设计的企业若想在后期取得显著精益改善效果是相当困难的;另外, 从工厂设计阶段或前期进行消除浪费的工作可以取得更加明显的效果。即精益思想应用的时间越早, 实施改善活动的柔性就越大, 改善活动成功的概率越大, 系统所能得到的期望改善效果越显著[3]。
另一方面, 早期导入精益设计的理念可以弥补设计院在工厂设计过程中的不足。当前设计院对工厂的设计仅涉及到工厂布局、场地规划、设备布置等粗线条的活动, 而对于设备加工能力匹配问题、物流成本问题、中间在制品问题及设备的人员布置等问题没有给予足够的考虑, 设计过程中存在的问题经过实际运行逐渐显现, 有些问题会给企业造成巨额浪费, 精益设计的实施则可在相当程度上弥补设计院对工厂设计工作的不足。
3 精益设计的框架及特点
3.1 精益设计的概念架构
精益设计的核心理念就是将消除浪费、持续改善的观念引入到工厂设计领域, 打破人们对精益生产应用范围存在的认识误区。通过精益理念与工厂设计的融合, 借助先进的管理理念、信息技术及优化工具, 可实现企业消除浪费根源的目的, 从而为企业实施精益生产、提升竞争力奠定基础。精益设计的概念框架如图1所示。
图1中, 精益理念包括所有以消除浪费、持续改善为目的的精益手法, 如在确定企业规模时, 要使企业规模在满足企业当前需要的同时, 适应环境的变化及企业战略规划的需要;在布置生产线时, 要体现物流流动的一个流及同期化, 员工的多工程化及多能工化等特征, 充分考虑U型生产线及成组技术;人员配备方面要由传统的“定员制” 生产向“少人化”方向发展;同时, 实现体现精益思想的物流系统, 将物流服务过程中的浪费和延迟降至最低程度, 等等。
工厂设计是指要充分利用传统工厂设计人员的知识和经验, 与之进行密切沟通与信息交流, 汲取当前工厂设计中的精华。实现精益思想与工厂设计的结合离不开先进的管理理念、优化工具及信息技术的辅助。设计开始阶段要成立工厂设计联合小组, 成员包括具备精益思想的知识人员、企业内部管理人员、工厂设计人员等, 联合小组成员实行团队式的合作, 综合运用系统工程、并行工程的管理理念;设计方案评价过程中需要借助各种科学优化工具实现方案的调整优化;设计过程中应用仿真技术可实现设计过程的可视化, 同时通过对设计参数的调整可以较方便地实现设计方案的优选。
3.2 工厂精益设计的特点
工厂精益设计是激烈的市场竞争环境下, 企业为更好、更快地响应顾客多样需求的必然选择, 信息技术的发展、各种先进管理理念的出现等等都为工厂精益设计的实现奠定了基础。作为先进的管理理念, 工厂精益设计与传统的设计方式相比具有明显的优势, 见表1所示。
4 仿真工具在工厂精益设计中的应用
传统上工厂设计的理论方法可以分为定性方法与定量方法两类。其中定性方法主要有缪赛提出的系统布置设计 (SLP) 方法、Reed的工厂布置方法;定量化方法主要有作业单位两两交换法、CRAFT法、图论法、混合整数规划 (Mixed Integer Programming, MIP) 等。目前也有学者将智能化算法, 如模拟退火、遗传算法应用到工厂设计当中[4]。这些方法都从某种程度上为决策者进行科学的工厂设计、快速地选择设计方案起到了积极的作用, 但这些方法也都有一定的不足, 如当部门较多、部门形状非矩阵形等情况下难以得到理想解。
实践中, 设计院在进行工厂方案设计时多采用专家意见法, 设计过程中的主要依据是设计人员的经验。这种方法主观性强, 且静态的设计模式难以反映各部分之间的相互关系, 同时设计方案的实际运行状况难以显示, 不能适应环境变化及企业战略调整的需要。
目前仿真技术凭借其在智能化、可视化等方面的明显优势, 应用范围越来越广泛, 将仿真技术应用到工厂的精益设计当中, 不仅可以解决部门多、工艺复杂的设计问题, 同时它还可以使工厂设计具有柔性[5], 更好地在设计阶段发现问题、消除浪费。具体讲, 仿真技术应用在工厂设计中具有以下优势[6,7]:
(1) 直观、可视。通过一个三维的、直观的、可交互的仿真模型, 使决策者清晰地了解各工厂设计方案的运行情况, 为科学决策提供信服的依据。
(2) 能处理复杂的设计方案。通过参数的调整、实体的改变, 可以较理想地处理部门较多、工艺复杂的设计方案。
(3) 良好的柔性。可以实现对诸如产品调整、订单变更、机器故障等各种动态的、难以预测的状态进行仿真, 实现各种例外情况下对设计方案的分析与评价。
(4) 较强的数理统计功能。仿真技术可以提供各关键指标的统计数据、图表, 为设计者进一步分析原有企业或设计模型存在的问题提供了便利。
(5) 合理的时间消耗。通过实体参数调整及仿真速度控制, 可以在较短的时间内模拟工厂一个季度、一年及更长时间的运行情况, 可以分析企业近期及中期的经营状况, 为工厂设计者节约大量时间及资本投入。
5 应用示例
天津某汽车配件公司主要生产变速器, 产品具有良好的市场销路, 现制约公司发展的主要问题是产能不足, 故欲新建一车间以缓解该厂变速器核心部件——轴及齿轮产能不足的现状。公司在实施设计方案之前决定应用精益设计的思想对现有设计进行评价, 运用精益设计理念分析各设备加工能力的匹配问题, 以合理安排各加工中心设备投资, 找出浪费点, 进行改善。
5.1 确定工厂精益设计的主要任务
在企业需求及任务目标指导下, 进行数据的收集与整理, 包括新车间现有设计方案的工艺流程、物流流程、各设备的加工能力、各工序的加工时间及主要产品的基本数据。图2为原始设计方案的车间布局及物流流程。
5.2 建立、运行及调试仿真模型
根据收集的各种数据及各加工中心的相互关系, 对原设计方案进行仿真, 仿真模拟时间为一年。通过分析模型仿真的结果发现原设计方案存在以下浪费点:
(1) 热处理加工工序是加工能力提升的瓶颈
仅有的一条热处理生产线的利用率为94.5%, 已无再提升的空间, 是制约整体产能提升的关键环节;而车加工中心六台设备的平均利用率仅为40.14%, 没有得到充分利用, 这严重影响了一个流程的实现。
(2) 单件产品加工时间长, 增值时间比例低
分析仿真结果可知, 在该方案中平均每件产品的生产时间约为19天, 非增值时间长, 仅在热处理存放区待加工产品就需等待5.3天。
依据通过仿真分析得出的关于原有工厂设计中存在的问题, 进行如下调整:增加一条热处理生产线, 以缓解热处理工序加工能力不足的问题;减少两台车加工设备, 以解决车中心设备利用率低的问题。
5.3 改善效果分析
对改善后设计方案的仿真结果进行分析, 可发现设备加工能力、产能等各项指标都有了明显的改善, 车间产能可由原来年产70 000台上升28%提高为89 600台, 各设备利用率趋于平衡, 见图3所示。
加工能力“瓶颈”的有效解决使单件产品的生产周期由19天缩短为12天, 缩短36.8%;单件产品生产周期中增值时间的比例也有明显提升, 如图4所示。
经过应用仿真工具对原有车间设计方案进行精益设计, 找出了原设计中存在的浪费点, 改善后的方案满足了企业的需求。
6 结论
企业在导入及应用精益生产的过程中, 应牢牢把握精益思想的内涵。精益工厂设计的提出及应用可以打破人们在应用精益生产的实践中存在的种种误区, 同时为企业进行改善活动提供了一个新的角度。从设计环节开始应用精益思想消除浪费环节, 能够在相对可控的前提下避免浪费的发生, 并提高设计方案对环境变化及战略调整的适应能力, 进而提升改善活动的成功率, 改善成效也会显著提升。精益设计在实践中的广泛应用, 定能为我国企业提升绩效、消除浪费提供一个理想的平台。
参考文献
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精益教学 第8篇
为此企业必须提高班组长对精益管理思想的认识, 学习和掌握精益管理思想的精髓。
一、企业实施精益管理思想可以全面提升企业的生产效率
精益生产可以极大地缩短企业的生产时间和全面提升企业的效率。据统计50多年以来, 实施精益生产的企业:它们可以使生产时间减少了90%、库存减少了90%、市场缺陷减少了50%, 废品率降低了50%, 同时也使生产效率提高了60%, 安全指数提升了50%。表1是精益生产在世界范围推广效果的一个统计。
世界头号大国美国, 在坦克和装甲车辆的生产检修线上, 成功地应用了精益生产方式。美国安妮斯顿陆军基地的M1艾布拉姆斯主战坦克, 在AGT—1500M1涡轮发动机安装以后的其他模块装配线, 在实施精益生产方式作业之前是采取分步式方法进行的, 即作业人员每人要负责一个完整的模块, 从开始到完成的一个全过程。经过均衡式单件生产的“一个流”作业改善, 使得模块的装配工作分解为若干个对称的部分, 他们组织建立了生产线工作区域, 并消除了不必要的工作步骤, 经过三次反复改善和试验验证, 证明了这种改变使每个模块的装配时间缩短了2.2个工时, 需要的工人数量从5个减少到4个;使产品交付时间从原来的4.5天减少到了2天, 时间缩短了56%。
除此之外, 它们采取精益生产方式以后, 产品出现了质量问题, 机械装配师在进行维护和检修装配时需要通过思考进行选择的步骤比以前减少了, 使得他们能够更加方便、快速地确定问题和解决问题。机械装配师配备了仅包含一些必备工具的工具箱, 减少了每个工具箱的工具成本约3000美元, 同时还减少了65个工具箱, 实现直接成本节约19.5万美元。
安妮斯顿陆军基地的另一个精益生产成功实施案例是M2勃朗宁机枪装配线。这个项目实施精益生产以后消除了浪费, 使工作单元从批量处理向持续的单件流水作业系统转变。机枪的装配时间由2.5个工时缩短到了1个工时, 所需的人工也从原来的18个减少到了15个, 产量则从原来的每月生产50架增加到了每月生产100架。在2006年节省了费用110万美元, 并且这种费用节省在未来的时间里仍将继续。该基地M16突击步枪项目中也成功实施了精益生产方式, 并取得了良好的效果, 产量在原来的基础上增加了1200架, 提高了25%的。
为了提高工作效率, 基地在装配区域采用了信号通知的方法。如果机械师遇到了问题, 例如遗漏零件或零件有缺陷, 就可以逐字地发出一个红色标记的示警信号, 并很快能够获得有关人员的帮助和支援。例如表1精益生产在世界范围推广的效果。
二、实施精益管理企业可以获取最大的利润
大野耐一是精益生产方式的创始人之一, 他在精益生产方式推进的前期就很有预见性地说道:“只要消除浪费, 生产效率就有可能提高10倍。”
企业如果要降低成本, 只有通过变革生产制造的方式来大幅度地降低产品的生产费用成本, 努力降低产品的附加价值成本, 从而最终达到大幅度地降低产品成本的目标, 在售价降低或者不变的情况下来提高产品的销售利润。经过丰田公司几代人的努力实践, 丰田汽车公司不断地减少浪费、持续地降低成本, 最终成为了世界汽车行业的领军者, 也成为了日本、韩国、中国等大企业集团学习和效仿的标杆。
2004年7月20日据中国汽车报报道:韩国汽车工业协会按年销量、销售额、所获利润等科目列出了全球现居前五名的大型汽车生产企业。按照2003年所获利润额排序, 日本丰田公司排名第一。表2是全球五大汽车公司2003年经营实绩结果的一个统计。
三、实施精益管理可以极大限度提高工人的积极性
大批量生产方式强调管理人员中的严格层次关系。对员工的要求在于严格完成上级下达的任务, 人被看作附属于岗位的“设备”。精益生产则强调个人对生产过程的干预, 尽力发挥人的能动性, 同时强调协调, 对员工个人的评价也是基于长期的表现。这种方法是更多地将员工视为企业团体的成员, 而非机器。能够充分发挥基层员工的主观能动性。例如, 头脑风暴法、创意功夫等等。稳定员工, 增强员工的企业归属感和优越感, 构建稳固的企业经济基础和社会基础。
四、实施精益管理可以全面提升企业的竞争力
市场竞争的生存法则必然是优胜劣汰。企业在激烈的市场竞争中能够生存下去, 表面来看是由产品的性能、价格和服务优势决定的, 然而达到这种优势根本离不开企业练就的强大的成本内功, 而成本内功的持久性和坚韧性则离不开精益管理。
研究精益思想的人认为“丰田是一个危机中崛起的企业”, 每一次大的社会危机, 没有让丰田汽车公司倒下, 反而是丰田汽车公司成长的契机。其原因就是精益管理的倡导者丰田英二和大野耐一, 从日本国情出发, 经过30多年的努力, 对丰田公司固有的生产方式进行了一系列探索和实验, 逐渐形成了完整的丰田生产方式:即通过生产过程整体优化, 改进技术, 理顺物流, 杜绝超量生产, 消除无效劳动与浪费, 有效利用资源, 降低成本, 改善质量, 达到用最少的投入而实现最大产出的目的。
丰田公司由于采取了精益管理, 在日本国内经济危机时刻, 丰田不仅无债经营, 而且依靠积累的丰厚资金避免了被欧美企业吞并, 甚至并购控股了日野和大发两个企业。如丰田雷克萨斯这一品牌正是由于采取了精益管理, 在全球石油危机中, 凭借其低廉的商品价格和高品质的产品占领了美国高端汽车市场20年。进攻型的低价策略加上丰田的优秀品质, 如同产生的一种滚雪球效应, 使得丰田逐渐树立起物美价廉的良好形象, 丰田公司的市场份额之大经济效益之高也就使人不足为奇了。
总之, 企业在现有生产水平和技术条件下, 如果要想达到降低成本、提高生产效率, 在市场竞争中立于不败之地, 学习精益生产, 做好班组长的精益培训无疑是一条成功之路, 上述内容足以证明这一观点。
摘要：班组长既是企业生产一线的管理人员, 又是实现企业生产目标的具体执行人, 加快培养一批掌握精益管理实操能力的特色班组长, 是企业实现产品升级换代、转变生产方式和企业跨越式发展的一条必由之路, 对企业的发展具有重大的意义。它可以全面提升企业的生产效率;可以获取最大的利润;可以极大限度地提高工人的积极性;可以全面提升企业的竞争力。
关键词：班组长,精益思想,培训,竞争力
参考文献
[1]武瑞文.精益管理推进方略[M].北京:兵器工业出版社, 2012.
[2]刘树华.精益生产[M].北京:机械工业出版社, 2009.
精益化公益模式 第9篇
这其实也是蒙牛做企业社会责任 (CSR) 的核心理念——我们不懈努力, 只为点滴幸福。
从全球范围来看, CSR大致包含6个方面的内容:资源和环境方面的责任、善待劳工、关注其他相关者的利益、社区贡献、关爱特殊群体、提倡一些基本的普适价值观。目前大多数企业的企业社会责任践行, 都集中在前五项, 而蒙牛的企业社会责任战略, 在覆盖前五项内容的同时, 将重点聚焦在了乡村教育领域的普世价值观的提倡上。这也是蒙牛这个企业的核心价值观的一种映照:阳光、高尚、责任、创新。
蒙牛副总裁翟嵋透露, 蒙牛总裁办公室会定期统一规划和指导蒙牛企业社会责任的战略规划, 由孙伊萍统领。蒙牛企业社会责任部隶属于公共事务管理系统, 有专门的工作组与专职人员, 对企业CSR进行整体运筹与把控。
翟嵋表示, 对于蒙牛品牌来说, 企业社会责任是蒙牛软实力的重要组成部分, 与品牌塑造相辅相成。蒙牛希望通过履行社会责任, 能够有效提升品牌美誉度, 赋予蒙牛品牌“人格”色彩。
同时, 深入践行社会责任也能提升蒙牛的系统管理能力, 增强消费者信心, 营造更好的商业环境, 促进蒙牛可持续发展。她认为, 企业履行社会责任不只是公益, 还是企业经营全过程、对利益相关方负责的管理方式。要可持续拉动品牌, 就得全员、全过程、全方位履行社会责任, 那么创新就在于每一个点滴的融合和努力。
跟很多企业将捐助和捐赠作为履行社会责任的主要方式不同, 翟嵋透露, 蒙牛在授人以鱼的同时, 更希望授人以渔, 让受捐者更有尊严, 同时蒙牛在帮扶过程中也收获成长。例如, 蒙牛今年参与“寻找最美乡村教师”活动在利用22个以上省市资源广泛寻找的同时, 还引入社会名人和渠道伙伴及志愿者, 开展了“我回老家上堂课”“幸福礼单”等帮扶性的公益活动。
为此, 蒙牛联合500多位媒体记者、爱心合作伙伴组成了15支“寻找最美乡村教师小分队”, 足迹遍布蒙牛15个销售大区、全国22个省份, 共寻访了400多个乡村学校, 总计行程15万公里, 寻访到300多位乡村教师, 向活动主办方推荐了19位最美乡村教师人选, 共有54家蒙牛的合作伙伴认捐乡村教师“幸福礼单”, 累计捐款额达327万元。
“幸福礼单”是一份包括教学用具、营养健康等多个类别的需求清单, “寻找最美乡村教师小分队”到乡村学校进行实地调查、走访, “用眼去看、用心去沟通”, 在了解学校情况后在清单上勾选出具体需求。
数额较小的现场解决, 数额较大的在孙伊萍的倡议下由54家企业公益伙伴根据自身意愿认捐, 最直接、最迅速地满足乡村学校的需求。跟随“幸福礼单”而来的不只有物资, 对这些山里的孩子而言, 还有外面的世界。著名芭蕾表演艺术家侯宏澜、中国航天员大队首任大队长申行运、雅典奥运会跳水冠军劳丽诗、周恩来总理特型演员梁春书、前体操世界冠军莫慧兰等28位名人也受蒙牛之邀, 跟随15支小分队, 回老家为乡村孩子上课。
蒙牛CSR总监吴福顺解释:“农村孩子了解外面的世界只能通过一台电视, 有的连电视都没有。他们距离现代文明和这种成功人士非常遥远。我们把名人请来给他们上课不是想让他们以后也成为这样的人, 而是想让他们身处的乡村文明和城市文明有一个沟通交流的机会, 给他们打开一个新的视野。”
蒙牛在全员参与公益的同时, 更是带动产业链上下游的小伙伴们持续投身公益事业, 形成了蒙牛的精益化公益模式, 并创造了一个蒙牛所有员工和合作伙伴传递爱心的平台。
精益生产的应用 第10篇
从标准化生产入手, 循序渐进, 逐渐改变人们的习惯、思想, 进而制定标准作业组合票, 按标准手持进行一个流生产作业。经过多年的运行, 逐步认识到严格控制在制品以及用市场需求拉动生产才是丰田生产方式的关键所在。
从1943年以后的消除浪费准时化生产到1962年以后的看板式管理, 随着日本汽车行业在世界迅速崛起, 其在精益生产管理模式下的汽车企业占据绝对优势。因此, 各国也在积极学习他们的管理模式, 努力降低成本, 提高竞争优势。
1 精益生产的关键
1.1 精益生产十要素
精益生产十要素包括生产线布局、目视管理、现场管理、现场改善、成本管理、安全管理、标准作业、生产计划管理、品质管理和物流管理, 它们相互关联、相互制约, 哪一方面做不好都会影响到结果。只有好的结果, 才能使客户满意。
(1) 生产线布局:考虑因素有设备操作高度、设备间距、设备布置 (线内物流) 、铁屑处理、检验台、滑道、照明、作业指导书悬挂点、设备点检卡悬挂点、物流、出入货店、不良品滑道、保留品台、目视管理板、暗灯和休息区等。
(2) 目视管理:工艺文件现场易于得到, 包括标准作业票、设备点检卡、操作指导书、检查纪录、生产定额及目标计划、小时产量、人员出勤、异常提示点 (按灯) 。
(3) 现场管理:包括线外管理 (生产准备) 、快速换线调整、标准作业、现场5S管理、品质管理、现场改善、成本管理、设备TPS管理、安全管理和预防管理。
(4) 现场改善:包括提高品质、减少浪费、提高安全性、提升效率、提高可操作性 (减少劳动量) , 最终目的是降低成本、实现利润最大化或提高市场竞争力。
(5) 成本管理:包括问题表面化 (所有成本构成公司内部公开化, 任何部门都清楚自己的工作产生的成本是多少) 、技术降成本、采购降成本、现场改善、减少各类消耗、小库存、少在制品、压缩生产周期、降低不良品率和搞好预防。
(6) 安全管理:包括安全卫生、零灾害、危险预知训练、隐患管理、安全巡视 (安全点检) 、安全作业、设备安全、预维护和保养、作业环境、目视标志、安全检查等。
(7) 标准作业:不断优化的作业标准、节拍、作业顺序、标准手持、标准动作、物流、设备能力、人员能力。
(8) 生产计划管理:包括市场需求计划、生产作业计划 (市场拉动式计划) 、生产准备计划、设备维修计划、毛坯采购计划、外购件采购计划、外协计划、技术文件准备、人员准备、均衡生产、在制品管理、不良品管理、批次管理、物流管理和生产周期管理。
(9) 品质管理:包括标准作业、过程能力、准时化生产、用户意识 (最终用户、过程用户) 、抓源头、应用防错技术、不断改善、坚持“三不”原则 (不生产不合格品、不放过不合格品、不接收不合格品) 、提高工作质量、具有成本意识、第一次把事情做对。
(10) 物流管理:包括看板管理、标准手持、在制品管理、成本意识、不良品管理意识、顾客需求计划、生产拉动计划、均衡生产。
1.2 精益生产的条件
(1) 培训:对精益生产的了解和认识很重要, 哪怕是初级培训, 可以让基层管理者知道如何降成本, 如何进行改善, 为何做标准作业, 为何控制物流、在制品, 坚持标准手持的意义;可以让操作工知道必须按标准去做, 一人为何要看几台机床, 为何要执行工艺纪律, 流转不合格品的危害有多大, 消除浪费意味着什么。
如果大家能够掌握或精通一些精益生产的要领, 各层人员按照自己的职责做事, 必将使公司充分发挥低成本经营的生产运行模式, 提高市场竞争力或使利润最大化。
除新员工入厂时要进行精益意识教育, 还应定时进行由初级到高级精益生产的强化训练, 不管是管理者还是操作人员应一起接受培训, 使大家在日常工作中统一认识、统一思想, 互补不足。
(2) 忧患意识:不论是对公司还是对自己的工作都应具有忧患意识。
(3) 成本意识:只有找到企业生存的关键即消除浪费, 才能使企业在市场大潮中破浪前进。
(4) 团队精神:只有心往一处想, 劲往一处使, 创造一个和谐、团结的员工队伍, 才能充分发挥集体的力量。
(5) 职业道德:首先要做一名职业化的员工。职业选手要以业为生、满足客户、精益求精、惜时如金, 只有做到这些才能走职业化道路、体现职业价值, 也才能站在公司利益方面想问题、按公司要求去做。
(6) 永不放弃的事业心:每个人要发展, 都要有目标、有远大的抱负, 认定了一项事业、一项工作, 就要有信心做到、做好, 开拓自我, 创新发展, 最终成就一番事业。
2 公司几年来推行的精益生产
2.1 生产线布局
生产线大部分为U型线, 如齿毂、齿套、锥体、结合齿、行星架等生产线 (如图1) ;少许Y型线如博格华纳线、H型线如迪尔齿圈线及集群线 (如图2) 。U型线的布局严格控制着线内物流 (一个流生产) , 龙门架、滑道、踏板、保留品台、看板、货店、暗箱等一应俱全, 操作高度一致, 可实现一人多机化生产 (如图3) ;工艺路线清晰, 目视化管理, 能够做到日清班结。
2.2 标准化作业
(1) 制订标准作业票 (如图4) , 规范每人的操作步骤和机床数量、标准动作分解、标准手持数量等, 最大程度地减少线内在制品数量。当后序发现不良时及时停线并查找原因, 避免批量不良。
(2) 操作工严格按工艺操作指导书、控制计划、设备操作指导等进行加工作业, 严格遵守首检、自检、纪录、定置、标识、不良品隔离等。
(3) 生产线定额、定员, 最大限度地减少生产线人员, 消除浪费。如AW2线18台机床7人生产, 定额400件;A3线15台机床8人生产, 定额700件;B1线23台机床11人生产, 定额900件;C4线16台机床7人生产, 定额400件等。
2.3 一人多机
一人多机的前提是制造过程稳定、培养多技能工、充分分析作业组合时间、机器尽量实现自动上下料 (或自动下料) 等。一人多机化生产可消耗过剩的劳动力, 充分发挥人力资源;控制产品流动, 减少线内在制品;可使员工精力高度集中, 减少过多与工作无关的事情发生;使生产线定员大幅减少, 便于管理, 也可激发员工的工作热情, 多劳多得, 打破大锅饭。最终, 降低成本。
2.4 一个流生产
几年来, 公司在不断完善标准作业, 从计件生产 (产生大量在制品, 生产不均衡, 生产线内部矛盾激化) 到后来计划生产 (定额、定员) , 要求必须当班产出成品。每人规定看几台机床。当某一序出现异常或产生不良时, 生产线必须停下来, 按照规定的标准手持持续不断地生产, 每一生产节拍产出1件活。整个流转速度由第一位操作工控制, 因为他自己加工第一序和最后一序, 一旦最后一序无件加工, 生产线肯定出现异常。从第一序开始停止加工, 线长抓紧处理并报警, 相关服务人员马上进入现场, 排除故障。一个流生产如图5。
2.5 均衡生产
(1) 尽管有月计划、周计划甚至3天计划, 因市场需求临时变化, 生产中不确定因素产生的不良、呆滞品等, 都会造成生产不均衡。因此, 均衡生产是看板管理和准时化生产得以实现的首要条件。
(2) 公司一直在努力减少在制品, 包括数量均衡, 即不能随意增加生产线的班产量, 要按生产计划执行, 这样才能做到毂套产出数量相当。
(3) 每一用户的同步器总成包括3/4套小总成 (毂套) , 如果发出的产品1/2挡400套、3/4挡500套、5/6挡450套台数不等, 用户也只能装配400套, 剩余的100套和50套只能形成库存, 占压资金, 如果遇上产品变更, 库存件有可能被判报废。因此, 品种也要均衡。
2.6 看板管理
看板管理是一种生产管理手段, 只有在设备布局合理、作业标准化、生产均衡化实施以后, 作为运用准时化生产的看板管理才能发挥作用。看板及标识有6种 (如图6) , 包括外协毛坯、序间流转、新产品、热处理、热后加工、检验等。
(1) 物流科负责按看板送料、清理、入库、转运、在制品管理、呆滞品处理、发货等。
(2) 生产系统按看板接收物料、加工入库;检验部门按看板、标识进行各项检测, 合格入库。
(3) 包装线按发货计划及看板、标识进行打标、包装、入库。
(4) 为满足用户需要 (每月用户20几家, 品种200多个) , 每天每班都要多频次、小批量轮番生产, 且各类货店较多, 给物流管理也带来难度, 这时看板管理的重要性就显现出来了。
2.7 现场5S管理
“5S”管理是精益生产中所有改善的基础, 只有做到整理、整顿、清扫、清洁、素养5点, 其他如标准作业、准时化生产、在制品管理、不良品控制、设备维护保养等才能评价准确。为了做好“5S”管理, 现场增加了很多可目视化的标识、区域、标准要求等, 一旦出现超出标准要求的内容就很容易被发现, 迫使你马上采取行动予以解决。
2.8 准时化生产
(1) 按照市场发货计划, 确保及时生产出在数量和品种方面都能满足市场需求的产品, 并能对市场变化做出迅速反应, 以实现目标计划, 但不过量生产。
(2) 在生产过程中, 确保每一道工序都向下一道工序提供100%合格的零件, 以达到质量目标, 绝不生产次品。
(3) 准时化生产具有一种强制力和约束机制。
(4) 准时化生产使经营思想有了转变, 对于市场考虑的不是一定利润下的售价 (售价=成本+利润) , 而是一定售价下的利润最大化 (利润=售价-成本) , 这样利润会随内部成本管理的提升而提高。
(5) 在生产执行过程中, 每条线在必要的时间里生产必要数量的必要产品已形成制度。形成需求的基础就是市场发货计划。
(6) 准时化生产带来的好处就是杜绝一切浪费, 如过量生产、等候加工、搬运、动作、库存、加工本身和不良品的浪费等。
(7) 准时化生产的技术支持包括看板管理、均衡生产、设备快速换模调整、设备合理布局、多技能工、标准作业、品质管理、自动化、改善、激励机制、沟通、团队协作等。
2.9 品质管理
前面做到了标准作业的准时化生产方式, 使在制品数量大大降低, 产品总体质量有了保证, 且一个流的生产模式也使得操作人员每道工序必须产出100%合格的工件, 否则就会破坏准时化生产。精益生产的一项主要内容就是消除浪费, 因此控制不良品或不生产不良品已扎根于每个人思想中。自检、保留品台的设置也从根本上消除发生批量不良的潜在因素, 每天的检查、监督作用很大。但产品质量最根本的保证能力在于过程的稳定性, 抓制程能力、工艺纪律、操作规程、设备点检、量检具周期检定、标准作业等都是为过程稳定性打下基础, 也就说抓质量要抓源头。另外, 一些质量管理工具如控制图、控制计划、8D报告、防错等的应用也对提高质量意识、控制质量、降低不良品率有很大帮助。
2.1 0 现场改善
现场针对多余动作、等待、消耗品浪费、能源浪费、工艺改进、搬运等诸多方面的改善活动都是消除浪费、降低成本的手段。如正在实施的模特法就是对各种动作进行分解、研究, 以达到最简捷、效率最高;对人员进行多能工训练和标准作业达到减人增效的目的;每条线、每一部门责任到人、考核精准使每个人注意节约;技术挖潜、技术创新提高效率、降低不良品可降低成本;减少在制品、减少搬运可节约时间、减轻人员劳动力, 同样消除浪费等。为提高大家的改善积极性, 还进行奖励和表彰。
2.1 1 在制品管理
对丰田方式“零库存”的理解就是建立不能再低的库存量, 不论是毛坯库、半成品库还是成品库, 只要满足下一用户的需求即可。从生产线到热前库、热处理、抛丸、热后加工、包装、入库的整个过程中, 多少在制品最合适?在制品数量与哪些因素有关?如果生产周期为5.5天, 每天产量3万件, 则在制品数量为16.5万件。当然在制品数量还受其他因素影响, 如生产线异常、过程不良评定、呆滞品、计划变更、生产不均衡、生产周期延长、产量增加等, 从这些方面着手控制在制品很重要。
2.1 2 市场拉动式看板管理
拉动式管理的关键在于过程的稳定性。严格按时间、节点、数量控制生产和物流, 严格控制不良品流动和迅速有效地采取措施, 是保证计划拉动的前提。
3 收益
再论精益思想 第11篇
人们常常会将精益和JIT、看板等混为一谈，其实，精益的意义远不止于此。随着时代的发展，这种思想也一直在发展之中，因为精益始终和浪费（muda）针锋相对，而浪费的形式和内容在不断地增加和变化。除了大野耐一曾经提出的七种浪费之外，沃麦克和琼斯又补充了一种浪费，即商品和服务不能满足客户要求。
对付浪费的锐利武器，就是精益思想。两位作者以这种思想，为管理者提供一种类似北极星那样的可靠行动指南。而且，沃麦克和琼斯将大野耐一针对日本企业的生产方式，扩展到了欧美国家；不仅如此，他们也不满足于精益思想给汽车行业带来的翻天覆地的变化，将它扩展到了制造业以外的很多其他行业，包括服务业。
对不同行业大量企业的研究和钻探，沃麦克和琼斯归纳出了这个思想体系的五大核心：价值、价值流、流动、拉动、尽善尽美。从这五大核心，发散出了将大批量生产转变成精益生产的五个步骤：根据用户需求，重新定义价值；按照价值流重新组织全部生产活动；使价值流流动起来；让用户的需要拉动价值流；不断完善，达到尽善尽美。
当前面四个步骤和其他几个形成良性循环的时候，这个系统能够达到几近尽善尽美的状态。我们可以用一个例子来说明这一点。FNGP集团与世界上最大的密封和填料制造商一起引进了精益思想。在三年的时间里，他们进行了六次改善活动，使生产率提高了991%，所需场地减少了48%。
这几个数据可以让人们了解5个精益原则的卓有成效，乃至能起死回生的效力。但是，最终的数据只能让人们认识到其重要性，假如没有一个实践了这些原则的成功真实范例来比照，没有一个样板用以模仿，人们也很难想象能在自己的组织结构中运用这些原则。
这种范例，作者指出，“就其细节来讲，应该足以体现这些原则的基本原理和方法；就其范围来讲，应该足以形成一个整体概念，成为人们向往的目标。更重要的是，它与人们的实际情形应该具有足够多的共性”。本书的第二部分，就从这个角度，提供了多个范例，从简单的小型的企业逐步过渡到大型的复杂的集团，将精益思想的覆盖范围，从原先集中于汽车等制造行业，大范围地辐射到了其他五花八门的行业。
这一点非常重要。就像一个数学公理，寥寥一两句话，却能应用于千变万化的环境中。初学者假如没有几个范例加以说明的话，就可能始终限于纸上得来终觉浅的境况之中。而两位作者明智地认识到了这一点，用大量的篇幅将这5个精益原则辅以实际案例的说明，大大提高了读者对其的了解和应用。
精益生产企业利器 第12篇
现阶段中小企业的普遍问题是能源消耗过高、生产计划缺乏科学性、人员素质低、成本控制难等。企业要实现健康、稳定和快速的发展,就必须苦练内功,有效降低成本,加强创新能力,创新商业模式,才能提高企业的核心竞争力,增强企业抗风险的能力。
内功如何练?竞争力如何提高?我们推广的精益生产管理方式经过了四年的试点实践,在试点企业取得了显著效果。这是一种非常适合中小企业在现阶段学习使用的办法,能够有效提升企业管理水平,取得良好的经济效益。
一、精益生产的起源
精益生产的概念来源于丰田生产方式(Toyota Production System,简称TPS)。丰田生产方式萌芽于上个世纪50年代,当时日本经济还未从战争的废墟中完全复苏,丰田公司正面临着破产的危机。丰田公司创始人丰田喜一郎,在吸收美国福特生产方式经验的基础上,提出了“准时制”的管理思想,形成了丰田精益生产方式的雏形。其后在大野耐一等人的推广下,经过20年的改造、创新和发展,又引入了美国工业工程和现代管理理念,使得丰田精益生产方式逐渐成熟。
运用这种精益生产管理方式,丰田创造了50年不亏损的神话。2008年度丰田公司利润总和超过美国三大汽车巨头的利润之和。即使在2010年发生了大量汽车召回事件,给企业带来了前所未有的信用危机,丰田仍能够凭借丰田方式快速扭转经营颓势,重新步入正轨。
那么,精益生产管理方式到底是一种什么方式呢?
二、精益生产的实质
精益生产的核心是以最终用户的需求为生产起点,消灭企业活动过程中的一切浪费(muda),包括:不良品、闲置的库存、过量生产、不必要的工序、现场人员不必要的动作、商品的不必要搬运、各种不必要的等待。
具体来讲,精益思想包含以下五个方面:
1.由顾客确定产品的价值结构。从顾客的角度而不是从公司或者职能部门的角度来确定什么东西可以或不可以产生价值。
2.消除产业价值链的浪费。按整个价值流确定设计、订购和生产产品中所有必须的步骤和非增值的浪费。
3.变成批与排队为连续流动。创造无中断、无绕道、无回流、无等待或废料的增值活动流。
4.由顾客需求拉动价值链。及时生产仅由顾客需求的产品。
5.不断消除各层次的浪费,追求尽善尽美。
三、精益生产和传统生产的对比
四、中小企业如何实施精益生产
和大企业相比,中小企业的管理体系不健全,而且每个企业的环境、历史背景、企业文化都不尽相同,但我们仍然可以寻找出一条适合不同企业的实施思路。
自2006年起,沈阳市中小企业服务中心在沈阳市的五家企业进行了精益化生产的试点。在企业取得非常明显的经济效益的同时,更重要的是也建立了一套行之有效的生产管理控制系统,培养了一批专业的管理队伍。总结起来,我们认为,中小企业实行精益化生产可以分为以下四个步骤进行。
1.6S及现场管理的改善。6S:整理、整顿、清洁、规范、素养、安全。
实施6S有十大好处,即:
(1)对外展示企业管理水平与形象的重要标志;
(2)提升企业人文环境、工作环境;
(3)提升员工的团队精神,增强企业的凝聚力;
(4)为企业各项管理打造良好的基础平台;
(5)充分利用职场空间;
(6)消除浪费,降低成本,提高效率;
(7)使员工生产作业快捷,充满干劲;
(8)提升员工“三自”能力;
(9)消除不安全设备、不安全操作、不安全现场;
(10)是提升员工品质之利器,是创造企业财富之源泉。
很多人把6S当成一个清洁工作来看,其实这是大错特错了。这里的核心是要让现场员工和管理人员识别浪费,参与到减少浪费的活动中来,逐步形成习惯和制度,很多传统的工业工程方法可以在这个阶段中应用。
2.创建稳定的流程。流程不稳定的原因有很多,可能是设备没有妥善维护,出现了故障;也可能是工艺不稳定,经常产生瑕疵品;还可能是标准化没做好,相同流程中不同人、不同班次却产生很不同的结果。推行TPM、防错设计、标准化等精益工具能产生很好的效果。一个稳定的流程可以帮企业大大节省管理成本、质量成本和人工成本。
3.实现拉动式连续流。当流程稳定之后,就可考虑如何实现拉动式的连续流了。用价值流图法分析流程中的衔接问题,尽可能地采用单元线(CELL线)设计,在不能采用单元线的地方,应用超市系统,用看板来拉动物流,现场目视控制。当然,其中最重要的是生产均衡化。总是有很多企业认为他们的客户需求变化大,产品种类多,做不到均衡化,就没办法实现看板拉动。其实是有很多办法可想的,比如可以先隔离变动,再用80/20法则管理。均衡化的最大好处是能将设备和人的利用率发挥到最高,进一步减少成本和缩短交货期。
4.供应链的精益化。当整个企业的拉动式生产体系建成后,就要考虑供应链的精益化了。这时可以将价值流图扩大化,还可用供应链反应矩阵、需求放大图、决策点分析等工具以及VMI方式等来优化供应链,消除供应链的浪费。
上述的每一步骤都能实现成本下降、制造周期缩短和库存的下降。从试点企业的情况看,通过一年时间,大都取得了生产率提高40%以上、设备故障率降低50%以上、交货期缩短、在制品时间缩短80%、库存减少50%、利润提高10%以上的良好效果。
五、实施精益生产的两个基础体系
丰田精益生产管理方式之所以能成为“改变全世界的生产方式”,创造多个世界第一,绝不仅仅在于资金、技术力量和销售能力,其精髓是要充分发挥人的作用。精益生产管理方式是以“人才培养”、“使员工成为有智慧的人”为核心的。
中小企业要成功实施精益生产,首先企业法人必须要有变革企业的决心和坚定意志,在实施过程中无论遇到什么困难都要坚持下去。其次,企业也必须逐步建立两个基础性的管理体系,以保证精益生产的全面顺利实施。
(一)优秀的人力资源管理体系
实施精益生产成功的企业在人员管理方面有共通的地方,就是良好的员工发展福利管理系统。当前激烈的企业竞争,实质是人才的竞争。优秀的精益企业的共同特点是建立了一套完善的人力资源管理(HR)系统,这套系统充分体现了员工是企业发展之本的思想,主要内容有:
1. 完善的员工发展体系。
精益生产之实施,需要企业上至总经理,下至清洁工的全体成员共同行动,绝非仅仅几个改善小组成员或中层经理联合参与。要充分调动员工的参与积极性,必须让他们知道,当他们不断提升自己的时候,公司也会给他们机会。升迁机制需要完善和公开,日本丰田公司在新员工入职的时候,告诉他们企业的愿景,说明如果他们努力工作将会获得的升迁路线。除此之外,企业要做的就是认真履行公司的承诺,对优秀的员工给予升职。升职并不意味着一定要任职管理岗位,可以是级别的升迁。当新进的员工看到老员工的情况确如公司所言时,他们会意识到只要自己努力,同样有发展的机会。
2. 完善的福利待遇体系。
完善的福利待遇会加强员工的使命感和忠诚度。企业应当遵守当地法规,按照政府规定,给员工交纳相应的福利,还要在过年过节的时候,给员工发放一定的礼金;在员工生日的时候,也有各种不同的物质问候。公司必须根据自身的情况,制定员工福利待遇标准,让员工感受到企业的温暖。
3. 企业对员工要尊重。
一些企业的领导层也强调要尊重员工,但公司的实际行动往往背离了这个原则。当员工认为他们没得到尊重时,再好的福利待遇也不会改变他们的抵触情绪。良好的尊重型公司应该是:公司鼓励同事之间互相尊重;禁止上级对下级过分责罚;禁止说脏话;提倡早上见面,互问“早上好”;禁止会议争吵,鼓励数据说话;当意见分歧时,禁止打击别人,而是以事实服人;公司积极尊重员工,并鼓励员工尊重公司。很多公司每年都进行一些公益活动,让所有员工都有机会参加;公司尊重员工的个人隐私,尊重他的业余生活,当员工有困难时,公司及时提供帮助。
有了这些完善的HR管理体系后,作为精益生产的参与个体——员工,就有了基本的参与积极性,这就为精益生产的实施提供了最基本的人力保障。另外,企业也要特别重视培育团队精神,互相帮助,互相合作,发挥集体的优势。
(二)完善的改善管理体系
改善是指全员参与的持续不断的努力,由诸多的小步伐改进逐次累积而成,最终达到尽善尽美。
1. 完善的培训体系。
优秀的精益企业每年都对员工进行许多培训,这些培训有的是请外部咨询公司来做,有的是内部专家来培训,有的是交流学习式培训。这些企业不采取强制措施来限制员工接受培训后必须为公司服务一定年限,因为他们坚信,员工是不愿意离开一个优秀公司的。
丰田公司的另一个特点是组织工人轮换工作岗位,不仅可以使工人成为多面手,而且可以避免长久从事一个岗位工作而产生厌倦心理。
2. 完善的改善支撑体系。
在优秀的精益企业里都有改善提案制度,按照这个制度,改善不分大小,只要通过上级审批,都会得到一定的报酬。如果被采纳,奖励会更多。分级别的改善活动也常年不断,公司级的改善一般半年到一年举行一次,将公司所有的改善汇总,选出优秀的改善,在改善大会上报告并颁发奖金。
丰田公司每年都在持之以恒地组织质量控制(QC)小组活动,发动广大员工进行技术攻关,通过开发和应用最先进的技术,实现生产的高质量,通过持续地改进工装和工艺,降低工人劳动强度,为员工创造良好环境。
3. 部门改善体系。
每个部门针对自身独特情况,制定部门改善体系,一般每月或每周进行一次改善交流。在交流会上,除了表彰优秀改善活动外,还将有困难的改善活动提出来进行讨论,充分利用全体员工的智慧;在改善方面有心得的同事也会做一场精彩的演讲让大家分享自己的经验。部门的改善活动在定期的会议上,与其他部门一起进行报告,相互学习和讨论,促进交流的同时还解决了很多跨部门的问题。
4. 小组改善体系。
公司对小组改善给出建议,帮助他们完成改善,并为自己的改善感到荣耀。小组必须一周进行一次改善会议,讨论改善的进展和当前的困难,如果需要的话,可以请求上级的支持。所有这些改善体系都有相应的人员跟踪记录,并适时地表扬优秀小组,分享他们的经验。
实施精益化生产管理是一个系统的过程,也是企业实现蜕变的艰苦过程。以丰田公司为例,走精益管理之路已经有几十年了,还在坚持不断地改善,以求达到尽善尽美。中国企业,特别是中小企业,面临着管理经营方面的巨大挑战,它们必须完成从粗放式管理向精细化经营的转变。精益生产作为一种成熟的管理方式,在市场上有完备的系统化的知识源,各地也都有可供借鉴的实践群体。有抱负的中小企业,现在正是选择实施精益生产的好时机。