建筑施工安全成本探讨

建筑施工安全成本探讨（精选12篇）

建筑施工安全成本探讨 第1篇

成本管理是衡量建筑施工企业经营业绩和企业管理实力的一项综合指标。在当今社会竞争日趋激烈的环境下, 以往粗放式的管理模式, 已经暴露出相当大的问题, 施工企业要想获得持久的生命力, 必须摒弃粗放, 走向精细。精细化管理包括精细化成本管理、充分优化资源配置、有效挖掘企业潜力等内容, 尤其体现在项目成本管理方面, 成本有效管控是建筑施工企业创造效益的基石。探讨建筑施工企业成本管理, 必须依托于各具体工程项目的成本管理, 本文归纳了建筑企业成本管理中存在的问题, 并研究提出了加强成本管理的相关举措。

1 成本的概念

建筑施工企业为完成具体的施工项目所耗费的所有成本即是工程项目成本, 分为直接成本和间接成本两类。直接成本是指为形成工程实体所耗费的人工费、材料费、机械费以及其他直接费;间接成本是指在施工过程中, 不直接转移到工程实体中, 但确实是为了完成施工任务而耗费的各项人力、物力费用的综合, 包含有措施费和管理费等。

2 建筑施工企业成本管理中存在的问题

我国的建筑施工企业在工程项目成本管理中存在的问题, 主要有以下几个方面:

2.1 工程开工前无预算或者预算不准确。

项目预算是进行项目成本管理的有效手段, 是成本管理过程的第一步工作。但是, 目前很多企业对于项目预算工作并不够重视, 混淆施工预算和施工图预算的概念, 直接以施工图预算做为成本管理的依据, 有的在工程呢个项目实施过程中边预算边施工或者施工结束了才开始预算工作。

2.2 各部门缺乏配合, 实施过程管控不够。

尽管每个项目部都有专门人员来进行预结算工作, 但是商务、物资、资料、技术等各部门工作没有有效配合, 未形成坚实的一体化管理模式。项目核算不准确、不及时, 没有按照具体施工进度划分;技术方案编制时没有充分考虑成本;材料采购、保管、领用局面混乱;项目实施过程中, 成本核算不及时, 没有得到实时跟踪和及时反馈纠偏, 很多项目直到结算时才发现项目亏损。

2.3 考核机制不完善, 管理人员主观能动性缺乏, 责任心不强, 成本意识薄弱。

项目考核机制不完善, 很多项目虽然制定了考核机制但往往流于纸面, 无法落实到位;或者有些项目没有建立相应的考核机制。成本节约与超支与管理人员的收入不直接挂钩, 导致项目管理人员对成本管理漠不关心。管理人员责任心不强, 实际施工过程中, 注意力集中在关心项目进度, 却忽视了实际成本与预算成本的对比情况。

2.4 材料管理领用不精细。

材料费占整个工程造价的比例非常大, 材料的管理与领用直接影响到工程项目成本。很多项目部没有执行严格的领料制度和管理制度, 浪费严重;采购与保管流程不完善, 材料型号与需求不符、供应量与需求量不符, 造成大量材料闲置、浪费, 同时增加了管理成本;材料管理不严格, 偷盗、遗失等事件不断。

2.5 没有做好全过程成本管控。

成本管控应该贯穿于项目建设的全过程, 保证整个实施过程中, 成本一直处于可控的范围内, 事前预测、事中控制并重。在工程项目实施周期内, 及时制定并不断更新成本目标, 落实成本管理责任人, 才能使成本控制处于主动控制状态。

3 加强成本管理的措施

针对建筑施工企业成本管理中存在的问题, 提出加强成本管理措施。

3.1 建立成本管控体系, 落实成本管理权责关系。

成本管理工作应该贯穿于整个项目过程, 从招投标到项目施工再到项目竣工验收。建设工程项目的成本管理, 是建筑施工企业成本管理的源泉, 是一个企业盈利的核心环节, 建筑施工企业必须建立一套完整的成本控制体系, 见图1。

建立成本控制体系, 落实成本权利权责关系, 必须做好以下几点工作:

(1) 项目成本预算。在项目实施之前, 依据企业定额, 或者以往类似工程的经验和当期的成本信息, 结合项目自身的特点, 核算项目的责任成本, 与项目经理签订责任状, 项目经理部通过优化方案, 选择成本低、收益高的最佳方案。

(2) 项目成本控制。在项目成本预算的基础上, 严格执行项目的成本预算, 对于影响成本的因素加以管理, 采取措施, 使项目实际成本始终保持在预算成本范围内。当出现偏差时, 及时反馈, 查找问题, 对症解决, 消除造成损失的现象。项目成本控制, 以项目经理为核心, 工程部、商务部、技术部、物资部等各部门, 必须全力协作, 高度负责。

(3) 项目成本分析。定期对项目进行成本分析, 通过三算对比、甚至四算对比, 核算成本偏差, 找出问题、解决问题, 降低成本。

3.2 开源, 面向业主方, 积极拓宽项目收入, 寻找多种增效手段。主要做好以下几点工作:

(1) 合理利用承包合同中的有利条款。我国工程项目的建设与分包普通采取招投标的方式, 多数项目以低价中标原则, 在这种情况下, 建筑施工企业的利润相对较小。因此, 在项目实施过程中, 必须在依据合同的原则之上, 积极争取有效的变更和索赔, 为项目创造赢利点。

(2) 合理利用优势单价, 争取较大的利润空间。虽然在投标中采用不平衡报价法, 但是后期实际施工中工程量变更增加的项目, 基本属于非竞争性定价。在依据合同的原则之上, 一般可以报出比较高的单价, 增加利润空间。此外, 建筑施工企业可以统筹多个工程项目, 集中进行材料采购, 通过与供应商谈判, 以采购量赢得优势单价。

(3) 技术与造价有效结合, 技术先行。技术性与经济性分析应体现在项目成本管控的各个阶段, 由于技术人员本身工作特点和工作要求的局限, 其对成本方面的了解不够, 甚至成本意识淡薄。因此, 想要有效的开源, 技术与成本必须有效结合, 优选好的设计方案, 为项目争取最大的收入。

3.3 节流, 管控工程项目重点费用支出。

项目成本主要把包含人、材、机以及分包费用, 节流就是要在这些重点费用的管控上着手, 降本增效, 主要包括以下几个方面:

(1) 人工费方面, 合理组织流水施工, 最大限度地保证人员工作的连续性, 在保证施工用人需求的情况下, 尽量减少窝工现象;根据进度合理安排人员投入, 结合定额, 预先做好人员需求量计划, 施工员和预算员有效沟通, 合理安排人员施工, 并做好检查;尽量减少杂工的使用, 对于可以计量的工作, 尽量从计日转化为计量, 对于可以分包的工作, 可以采取直接核定工程量发包给出去。

(2) 材料费方面, 材料费在工程成本中的占比较大, 因此, 材料费的管控是工程成本管理的重中之重。一般情况下, 材料费的管控主要包含三个阶段:采购—保管—领用。采购阶段, 充分了解周边市场行情, 在保质保量的前提之下, 货比三家, 优选最合适的进行购买;就近购买, 采取经济的运输方式, 降低运输成本以降低总成本;依据进度和定额, 做好资源需求量计划, 在保证不影响进度的情况下, 尽量减少库存, 以此减少资金占用和保管费用。保管阶段, 建立健全保管制度, 提高安保质量, 合理建立仓储, 缩短材料至施工地点的距离, 减少二次搬运费用;做好防雨防火防盗工作;做好盘点工作。领用阶段, 建立健全领料制度, 对于每一项工作材料需求量、领用量、实际消耗量、领用人、领用时间等做好记录, 做好定额, 减少材料浪费及损失。

(3) 机械费方面, 通过合理的施工组织设计, 尽量减少施工所需要的机械台班数量, 提高机械的利用率;规范机械操作人员的工作方法, 加强施工现场机械的维修和保养, 避免因为不正当使用造成机械故障或毁损, 从而减少大修次数, 降低费用;合理选择购置自有设备或租赁设备, 多方案比选, 选择最经济可行的方案。

(4) 分包费用方面, 在需要进行分包时, 要实行招投标制度, 在公平、公正、公开的原则之上, 选择实力强、信誉好、稳定可靠、价格合理的分包队伍, 拒绝暗箱操作和吃拿卡要。同时, 在实际施工过程中, 加强对分包队伍的合同管理工作, 做好各项资料的记录备案, 配合分包做好变更签证, 结算时, 要求分包提供完整的验收报告等。

4 实例分析

4.1 人工成本管理实例

在以往的项目中, 我们通过各类方式方法, 有效的控制人工费, 保证项目成本的合理性。现通过结合某总承包工程中的成功经验, 对计时工有效管理的几个手段及成果进行实例分析。在该项目中, 计时工管理存在的问题及对策如下: (1) 用工不提计划; (2) 可开量的工程量开成计时工; (3) 用工工日与实际工作时间不符; (4) 其他分包甩项由杂工完成; (5) 派工单填写不规范; (6) 重复开工。

针对计时工管理中存在的问题, 采取了相应成本管理对策, 主要是执行“一事一人”方式, 一项工作由一个开工责任人负责, 开工责任人对开具的计时工单负直接责任, 项目部对开工责任人用工情况进行考核 (此考核作为季度奖金考核一部分) , 对多次出现重复开工的开工责任人进行罚款并通报批评, 同时对长期开工不规范的开工责任人进行更换。采取上述措施后, 计时工占人工费比例大为下降, 有效的控制了人工费的开支。通过对2013年3个季度计时工成本统计, 得出人工费控制成效见图2。

4.2 材料成本管理实例

混凝土的消耗量在工程项目中占有很大的比例, 费用额较大。因此, 我们通过对某项目的混凝土管理方案和成果进行实例分析, 以充分认识材料成本管理的重要性。

在某改扩建项目中, 我们对于混凝土管理的目标是:质量目标优良;满足施工计划节点工期要求;效益目标节约率达到3%以上。管理的基本思路是:成立组织机构、建立规章制度、过程管理、考核兑现。落实到具体的操作层面, 分为浇筑前预控、浇筑过程中监控、浇筑后分析三个管理过程。

浇筑前预控主要采取以下措施: (1) 浇筑前制定有效的技术方案, 对浇筑部位进行合理的分区, 明确浇筑顺序, 保证浇筑质量和浇筑效率;同时编制安全有效的模板支撑体系及加固方案; (2) 技术方案的交底多方参与, 尤其对于现场施工班组及一线施工员要充分掌握施工图纸和作业方案, 杜绝质量缺陷及爆模现象; (3) 相关部门现场验收:包括模板标高尺寸、拼缝处、模板加固、架体搭设、材料清理等。保证结构尺寸无偏差; (4) 浇筑前一天明确轴线、砼标号, 工长计算工程量, 商务核对后确定控制量, 提交正式计划单予物资部。

砼浇筑过程管理, 这个过程分为数量和质量两个方面的控制。

数量方面: (1) 验收数量控制, 主要包括跟踪过磅、过磅量差进行核对、结算扣减量差、发函予供应商要求保证质量, 形成了抽磅工作的闭合管理。 (2) 严格按设计尺寸进行控制, 杜绝出现由于标高控制不当造成的砼浪费。 (3) 确保浇筑部位的准确性。 (4) 合理利用尾料。

质量方面: (1) 砼质量的把关, 材料人员及质检员会去商砼站搅拌楼控制室拍取实际配比数值与开盘鉴定的数据对比, 以保证砼标号强度。 (2) 现场浇筑质量的控制, 材料员搅拌站蹲点保证车辆进场的连续, 现场施工员旁站, 以保证砼浇筑质量。

混凝土浇筑后的管理工作, 主要包括对比浇筑的数量、核实浇筑的质量。

通过采取上述一系列有效的管理措施, 混凝土的浇筑量得到了严格的控制, 取得了较好的管理成效, 混凝土消耗量节约3.87%, 见图3。

5 结论

随着竞争的日益激烈, 各施工企业都在积极主动地进行成本管理, 通过开源节流的办法, 降本增效, 提高企业收益, 以保持企业长久的生命力。在进行成本管理的过程中, 各企业必须建立完善的成本管理制度和奖惩制度, 充分调动管理人员的主观能动性, 通过有效的成本管理制度, 使企业具备高质、低成本的核心竞争力, 面对风险、化解压力, 立于不败之地。

参考文献

[1]李世良.施工过程中工程的造价控制分析[J].投资与合作, 2012 (12) .

[2]宋逍飞.施工企业工程项目成本控制研究[D].广西大学, 2012.

施工材料成本管理的探讨 第2篇

时间：2011-04-21 15:29:00 来源：数学小论文 作者：秩名 论文导读：施工估料是工程项目材料成本管理的首要环节。关键词：施工材料，成本管理

施工项目是施工企业的成本中心，材料成本在建筑安装工程造价中占有很大的比重，要控制好施工项目责任成本，首先必须抓住“材料成本”这个关键环节。具体落实到工程管理部，就是如何在提高施工估料准确性、降低材料消耗、杜绝浪费、减少库存积压等方面狠下功夫，达到节约成本、提高经济效益的目的。建筑安装工程材料有主要材料与辅助材料之分，尤其是安装工程的材料，具有品种多样、规格不

一、型号繁杂等特点，增加了施工项目材料成本管理的难度。为此，从施工材料管理程序入手，应着重把握六个要点：

1.推行单线图施工估料方法

施工估料是工程项目材料成本管理的首要环节。所谓单线图就是以工程项目的工艺流程或系统图为基础，根据平面、剖面的布置及空间走向所勾画的单线示意图。以管道专业为例，就要在单线图上标出根据平、剖面施工图的直管线长度、材质、规格、管配件型号、数量等。由于单线图直观、易懂，能准确地计算出所需的材料、配件等。免费论文。不单主材，所有辅助材料的估料也必须有计算依据、计算过程书。采取这种方法所作的施工估料才能把好现场材料成本管理的第一关。

2.运用材料ABC分类法进行估料审核

材料A、B、C分类法是企业材料分类管理的一种方法。运用到建筑安装施工企业，作为对工程项目施工估料的审核，就是对施工所使用的各种材料，按其需用量大小，占用资金多少，结合重要程序分成A、B、C三类，审核估料时采取不同的办法。根据安装工程材料的特点，对需用量大、占用资金多、专用材料或备料难度大的A类材料，必须严格按照设计施工图，逐项进行认真仔细的审核，做到规格、型号、数量完全准确。对资金占用少、需用量小、比较次要的C类材料，可采用较为简便的系数调整办法加以挖制。对处于中间状态的通用主材、资金占用属中等的辅材等B类材料，估料审核时一般按常规的计算公式和预算定额含量确定。

3.在做好技术质量交底的同时做好用料交底

就安装工程而言，其主要专业有设备、电气、管道、通风、金属结构制作安装等。免费论文。同时，由于工程建设的性质、用途不同，对于施工项目的技术质量要求、材料的使用也有所区别。因此。施工技术管理人员除了熟读施工图纸，吃透设计思想并按规程规范向施工作业班组进行技术质量交底外，还必须将自己的施工估料意图灌输给项目现场施工部门，以单线图的形式做好用料交底，防止班组下料时长料短用、整料零用、优料“劣”用，做到物尽其用，杜绝浪费，减少边角料，把材料消耗降到最低限度。免费论文。

4.周密安排月、旬要料计划，执行限额领料

根据施工程序及工程形象进度周密安排分阶段的要料计划，这不仅是保证工期与作业的连续性，而且是用好用活流动资金、降低库存、强化材料成本管理的有效措施，在资金周转困难的情况下尤为重要。项目现场施工部门必须准确地把握工程进展的情况，不断提高协调能力和预测能力，及时发现和处理现场施工的进度问题。同时，要严格执行限额领料，在下达施工任务书中，附上完成该项施工任务的限额领料单，作为发料部门的控制依据，防止错发、滥发等无计划用料，从源头上做到材料的“有的放矢”。

5.及时、完整地办理签证及变更手续

工程设计变更和增加签证在项目施工中会经常发生。工程变更时，往往会造成材料积压，这是由于备料在前、变更在后所致。项目经理部在接收工程变更通知书执行前，应有因变更造成材料积压的处理意见，原则上要由业主收购，否则，如果处理不当就会造成材料积压，无端地增加材料成本。另外，随着法制法规的健全，应注意业主现场代表须具有法定委托权，可通过协调会的会议记录或文件进行双方确认，才能保证工程变更签证的有效性。对业主口头通知的变更，项目经理部应主动办理工程变更书，并由业主代表签字确认，既体现顾客至上的服务意识，又不损害企业利益。

6.认真处理“假退料”及边角料回收

房建施工成本控制探讨 第3篇

【关键词】：房建施工；成本；控制

1引 言

随着房屋建筑行业市场的竞争加剧，如何控制好成本，使经济的效益达到最大化，这已经成为了房建施工企业提高自己的竞争力一种重要的途径。但是很多的施工企业并没有意识到控制成本的重要性，从而导致工程项目在施工的过程当中出现了许多的浪费，这些一定会导致企业的利润减少，进而施工企业的竞争力也就降低了。而房建施工的成本控制就是在房建施工的成本形成过程当中，对工程的施工中进行消耗的各种各样的费用以及资源的开支，进行了限制、调节、监督以及指导，进而可以及时地纠正那些有可能发生的错误，对每一项的费用实际发生额进行控制，并且保证在所计划成本的范围以内，可以保证降低了成本的目标。房建施工的成本控制就是要根据企业的总体工程项目以及目标具体的要求，在工程的项目实施过程当中，对工程项目的成本进行了有效的考核、分析、跟踪、控制、实施以及组织等管理的活动，就可以达到了强化经营管理的目的，完善了成本管理的制度，进而可以提高成本的核算水平，降低了工程的成本，达到了实现目标利润的目的，创造了良好的经济效益目的全过程。

2 影响房建施工成本的主要因素

影响房建施工成本的主要因素有很多，但是主要有以下几个点。

第一，地域的因素。房建施工地的地点对于成本的影响是很明显的，房建施工地在沿海比较发达的城市或者大陆欠发达的地区的费用相差是比较大的，大部分是用工的费用，还有一些管理的费用以及材料的费用。距原材料所在地或者交通的运输不方便的地区就会给房建施工增加了一些成本。然而，对于地域的因素影响的成本费用而言，一般都是体现在工作人员的补助，工作人员的日常管理费用还有一些原材料的费用上，而常常在偏远地区的施工，工作人员的补助就会比较多。

第二，工程要求的质量会对成本有一定的影响。这一点很明显，这个就属于质量可以保证成本，工程的质量要求提高了一定会导致原材料的成本升高，一些的工序也就会增加，对于监控质量的设备以及程序也就会增加，企业的投入管理力度也会增加，而这些都会增加房建施工的成本。

第三，工程的交期。这对房建施工的成本也有一些很大的影响，现在的一些企业内部都会需要重视的人员、设备以及材料。对于外部而是需要注重的成本、品质以及交期，这就是一些企业生存与发展一定要注意的六大要素。然而，交期就是一种承诺，可以体现企业的信用，企业为了维护自身的信誉，就必须尽一切的可能按着规定的日期进行交货。工程的交期越长，就导致用工的费用越多，人员的管理费也就越多，企业机械的设备使用费用也就会增加等。而且为了可以提前交货就必须缩短交期，就必须加快施工的速度，这样的话又会增加一些成本，房建施工一定不能出现时紧时松的现象，对于那些机械制造企业相关的理论，在房建施工的企业里也可以适用，那就是一些均衡生产的理论。

第四，人工的费用。近几年中国各大城市都普遍地出现了用工荒，大部分的企业都缺乏劳动力，进而导致了开工不足的现象，影响了企业正常的生产，一边是客户频繁进行催货造成的压力，另一边则是企业不能开工。人工的费用增加可以说是近几年来中国建筑业所面临一个大的难题，人工的费用在房建施工的成本中占具的比重呈上升的趋势。

第五，原材料的费用。近几年以来中国的铁矿石的谈判陷入了被动，而且很多的原材料都是钢铁，而且这样的状况也会变得越来越显著。房建施工企业大部分都是以钢铁为主的原材料，这样房建施工的成本一定就会增加。对于原材料而言，价格的变化，市场也就不稳定，这样就会给企业成本的计划带来一些很大的困难，这样就会要求广大的房建施工企业采购人员一定要提高综合素质，还要提高业务的水平，及时地关注市场的变动，进而可以随时采取措施。

3 对于房建施工的成本控制建议

3.1 应该确定成本控制的目标，并且建立健全的成本管理机制

对于成本而言，通常可以分为可变的成本和固定的成本两类。对于可变成本而言就是和生产过程直接有关的成本，在房建的行业当中，可变的成本主要包括现场间接的成本、材料的费用、机械的费用以及劳动力的成本。这些可变的成本因为就是这些的项目在房建施工的过程当中都具有一些不固定的因素。对于固定的成本而言，主要包括税利的费用以及管理的成本，它的发生和正在进行的工程量是没有关系的，相对而言保持一个较为稳定的状态。所以，在房建的施工成本管理当中，重点就是要加强可变的成本控制以及管理。根据一些房建工程的招投标具体的情况，确定成本的控制目标，而成本的控制目标就必须要有前瞻性、要全面、要科学。与此同时，还应该确定成本的控制责任。确定承包人的利、权以及责，而企业在和房建施工的单位签订经济承包合的同时，一定要明确目标成本以及责任，还要落实承包人的权利以及责任。还有，对于一个房建工程的开始，不但应该有成本控制的目标以及相关的责任人，而且还要有一整套的科学健全成本控制的体系，还应该有完善的制度以及约整的机制。只有这样的话，才可以确保成本的控制落到实处。

3.2 应该把握房建施工的每个环节

第一，应该把握工程的特点，并且优化施工组织的设计。施工的企业应该从合同的成交约定、中标的成交条件以及投标的报价等承接房建工程以及源头抓起，应该根据房建工程的特点、规模以及性质，并且还要结合自己工艺的装备、技术的水平以及施工的能力，制订出来科学合理的施工计划，并且还应该认真地组织施工。

第二，应该积极地采用先进的技术，降低施工的成本。在施工的单位进行施工之前，应该必须制订出来符合实际的技术节约的措施，对于施工当中将要采取新的设备、新的材料、新的工艺以及各种各样的代用品都应该周密的策划，并且还有根据策划贯彻执行。

第三，应该科学的安排施工，还有有计划的控制成本。对于房建工程的施工单位，应该根据实际的情况，编制出来机具、设备、材料以及劳动力等使用的计划及资金的使用计划，在定额范围以内使物、财、人的投入按照计划应该满足施工的需要，这样就避免了一些工程的成本出现了人为的失控。

第四，应该全力的调节劳动力使用，并且做好人工的成本控制。在房建施工的过程当中，施工的单位应该选择作风顽强的、工作稳定的、素质高的、技术好的队伍，进行实行动态的管理。合理的安排好施工的作业面，应该严格地按照定额任务的考核结算以及计量，并且实行多劳多得。在房建施工的过程中，应该做好工序之间以及工种之间的衔接，这样就可以提高劳动的生产率，降低工资的费用。

第五，应该加强机械费用的管理，并做好成本的控制。尽可能地实行机械设备的租赁制度，应该严格地按照设备租赁管理以及奖赔的制度，进而可以加大设备的使用率，还可以提高设备的完好率。

4 结束语

房建施工成本控制应该贯穿于施工的整个过程，还应该需要全员的参加，所以广大的企业管理者应该率先示范，一定要提高素质，在物、财、人的管理上下功夫。建筑物的质量是企业的生命，在控制成本的前提，必须把质量放在第一位。不但可以提高房建工程的质量，还可以节约施工企业的成本，就会增加经济效益。

参考文献：

[1] 金锐. 建筑施工企业成本控制[J]. 太原城市职业技术学院学报，2007（02）：32～35.

[2] 冯纯霞，袁广学. 公路工程项目的成本控制[J]. 科学之友，2009（02）：25～29.

深度探讨建筑施工项目成本计划管理 第4篇

工程项目作为建筑施工企业的利润源泉, 加强建筑施工项目成本管理的研究和应用, 具有如下重要的意义和作用。

1.1 建筑施工项目成本管理是企业市场竞争力的经济表现

建筑施工企业要增强市场份额, 并获得尽可能多的利润, 则最大限度地控制成本 (开源节流) 是实现份额和利润最大化的唯一途径。因此, 建筑施工项目成本管理水平是企业竞争力的经济表现, 它是企业市场竞争的命脉, 体现了企业的赢利水平和能力。

1.2 建筑施工项目成本管理是企业实现经济效益的内在源泉

建筑业企业经营管理活动的主要目的是追求经济效益的最优化, 而建筑施工项目经理部是企业最基本的管理组织, 其全部管理行为的本质就是运用项目管理原理和各种科学方法来降低工程成本, 创造经济效益, 使之成为企业效益的源泉。

1.3 建筑施工项目成本管理是动态反映项目一切活动的最终水准

建筑施工企业在市场经济中所反映出来的管理水平和能力, 表现为它能否用最低的成本去制造出业主满意的、符合合同要求的建筑产品。因此建筑施工项目管理的水平, 显然集中体现在成本管理水平上。

1.4 建筑施工项目成本管理是确立经济责任机制, 实现有效监控的手段

加强对项目成本管理的研究、推广和实践, 对我国建筑行业的快速、健康发展有着重要意义, 同时, 吸收、应用和发展国际上先进的项目成本管理技术, 也为我们增加国际竞争力, 提高全行业素质起到良好的作用。

2 项目成本管理概念特点

2.1 概念

建筑施工项目成本管理:是指施工企业结合本行业的特点, 以施工过程中直接耗费为对象, 以货币为主要计量单位, 对项目从开工到竣工所发生的各项收支进行全面系统的管理, 以实现项目施工成本最优化目的的过程。建筑施工项目成本管理是企业管理中很重要的基础管理, 它包括落实项目施工责任成本、制定成本计划、分解成本指标、进行成本控制、成本核算、成本考核和成本监督的全过程。

2.2 特点

(1) 事先能动性。建筑施工项目一般在项目管理的起始点就要对成本进行预测、制定计划、明确目标, 采取各种技术经济、管理措施以完成目标。 (2) 综合优化性。是指建筑施工项目成本管理的过程, 必然要与项目的工期管理、质量管理、技术管理、分包管理、预算管理、安全管理等工作紧密结合起来, 从而组成建筑施工项目成本管理的完整系统。 (3) 事先能动性。建筑施工项目一般在项目管理的起始点就要对成本进行预测、制定计划、明确目标, 采取各种技术经济、管理措施以完成目标。

3 成本计划管理方法

3.1 成本预测

3.1.1 建筑施工项目成本预测的作用

建筑施工项目成本预测是指通过取得的历史数据资料, 采用经验总结、统计分析和数学模型等方法对成本进行推测和判断。

3.1.2 项目成本预测方法

项目成本预测方法很多, 常用的有以下几种。

(1) 定性预测方法。

定性预测方法, 是利用己收集到的数据资料, 依靠具有丰富经验和分析能力的内行专家, 运用主观经验, 对建筑施工项目的材料消耗、市场行情及各项成本等, 做出性质和程度上的分析和估计, 然后把各方面意见综合, 从而对项目成本做出预测。

(2) 定量预测方法。

定量预测也称统计预测, 它是根据己掌握的比较完备的历史统计数据, 运用一定的数学方法进行科学的加工整理, 借以揭示有关变量之间的规律性联系, 用于预测和推测未来发展变化情况的预测方法。本文工程实践中均采用定量预测。

常用的定量预测方法有的时间序列法、量本利分析法、因素分解法等。

例如，因素分解法：由于进行项目施工管理活动的前提是工程项目已经确定，在这个阶段，施工图纸己经设计完毕，采用工作量做基数，利用企业施工定额或国家定额进行成本预测的条件己经成熟，因此采用因素分解法(即消耗量×单价)确定项目施工责任成本就比较合适。这种方法准确、可靠、可操作性强，也可称为定额预算法，是目前大多数建筑施工项目投标报价和成本预测最常用方法。但应注意的是此方法可能会受企业定额差异、市场材料价格变动及工程量计算的误差等影响。

3.2 成本的决策

3.2.1 决策的概念

在美国大百科全书中这样的解释:“所谓作决策, 就是在若干个可能的备选方案中进行选择。决策论则是为了制定决策的过程进行描述并使之合理化而发展起来的广范围的概念和方法。

3.2.2 决策的方法

决策的方法有很多, 主要有定型化决策方法, 非定型化决策方法, 风险型决策方法, 决策树方法, 多目标决策等, 由于篇幅有限, 不再作详细的介绍。

3.2.3 情报与决策

在决策过程中, 决策者获得的情报资料越多, 对自然状态概率的估计就越准确, 做出的决策也就越合理。例如在作投标项目成本决策时, 需要有水平的专业人员进行工作, 掌握更多的有价值的经济情报和资料, 如市场价格、竞争对手情况、业主意向等, 就可以获得更大的成功机会或经济效益。

3.3 投标报价的技巧

在编制投标书时, 确定报价时可采用如下一些技巧。

(1) 低报价夺标法。在企业施工任务不足, 新开拓市场、工程较简单等情况下, 可采用低报价夺标法。例如我们中建四局初开拓环保市场和北京市场时, 就通过低报价夺标法分别承包到一项污水处理厂项目和一项外资企业生活区项目, 将在后面实例中详细介绍。

(2) 不平衡报价法。在投标工程中, 在不提高总报价前提下, 可对不同分部分项工程采用不平衡报价, 可多获得利益, 如不能确定工程量的项目 (如土石方工程) , 其单价可报高一些, 这样又不进总价, 又存在多获利机会:又如对先施工先付款的项目 (如桩、土方、基础工程等) 其单价加高一些, 以便前期资金周转, 对后期项目 (如设备安装等) , 其单价可以适当降低。在后面实例中就对土方工程采取了不平衡报价法, 利于前期资金周转。

(3) 高报价法。企业施工任务饱满时, 工程较小且竞争对手不多, 外商投资工程、质量工艺标准高、自己掌握关键独特技术的特殊工程等情况下, 可适当报较高价, 中标则获利丰厚, 不中标也不影响发展。

(4) 兵不厌诈法。市场的激烈竞争中, 运用合法的手段迷惑竞争对手, 也是投标技巧之一。如投标中有意泄露一些假情报, 如准备报高价, 表现出无利可图基本放弃等假象, 使对手放松警觉报价偏高, 然后在正式报价前突然压低标价, 从而一举获胜等。

参考文献

[1]汉波, 等.工程项目责任成本管理与控制[M].北京:中国建材工业出版社, 2001.

公路工程施工项目成本管理探讨 第5篇

获取利润是施工企业生存和发展的前提,而加强项目成本管理是获取利润的关键.本文结合公路施工企业项目成本管理现状,简述了施工项目成本管理的基本概念及其实施的`重要意义,分析了公路工程施工项目成本的基本组成,进而从公路施工项目实施的全过程分析了成本管理的方法.

作 者：凌飞  作者单位：珠海利德安工程造价咨询事务所 刊 名：科技信息 英文刊名：SCIENCE & TECHNOLOGY INFORMATION 年，卷(期)： “”(16) 分类号：U4 关键词：公路工程   施工项目   成本管理   全过程  

建筑施工企业成本管理与控制的探讨 第6篇

【关键词】　建筑企业 成本管理 对策

1.概述

成本控制是对企业生产经营过程中发生的各种耗费进行控制。它有广义和狭义之分。广义成本控制就是对成本管理的各个环节和方面进行全过程的控制，包括成本预测、成本计划、成本日常控制、成本分析和考核等一系列环节。狭义成本控制也称成本的日常控制，主要是对施工阶段的成本控制，即运用一定的方法将施工过程中的成本耗费限制在预先确定的计划成本范围内，然后通过分析实际成本与计划成本之间的差异，找出原因，采取对策以降低成本。成本控制的根本目的在于通过成本管理的各种手段，达到最低的目标成本的要求。成本控制工作贯穿于从投标开始到竣工结算全过程中。从全过程成本控制来看，成本控制的关键源头是投标阶段，而在施工准备工作阶段、施工阶段，一直到竣工结算阶段等过程的成本管理和控制是施工企业节流阶段，全过程直接关系到施工企业效益的好坏。

2.建筑施工企业成本管理存在的问题

2.1缺乏先进的成本管理理念。当前，施工企业管理者对成本管理的认识不到位，管理意识薄弱，认为成本管理仅仅是财务部门或者是计划部门的事，造成成本管理整个流程不畅、控制效率低下。管理者缺少对先进管理理念的研究和思索，不能做到与时俱进，成本管理流于形式，不能将战略成本管理、价值链成本管理的理论运用到实践中去。

2.2成本分析的缺失。成本分析足指在成本发生之后，依据成本核算资料，把实际成本与预算成本差异及其原因汇总并进行分析研究，找出成本差异的原因，为下一项目目标成本的制定提供改进意见，以使成本持续改善、经济效益不断提高，但目前很多国有施工企业都没有真正认真进行成本分析，往往是一个项目完工后，该项目的财务人员、管理人员可能很快又转入下一项目的工作，而很少对本项目的盈亏进行分析。

2.3成本管理组织不健全。虽然有的施工企业建立了成本管理的机构，但其主要任务是对成本的核算和总额的控制，对于经营目标和成本管理制度、组织形式等很少涉及，导致成本管理组织职能的弱化。另外，施工企业的成本管理任务往往分配给不同的部门，比如材料采购、技术管理、财务部门等，各个部门成本控制的信息不能共享，各自从本身职能出发进行控制，有些部门甚至拒绝参与，缺少沟通和团队配合的精神。缺乏科学的考核制度，也是制约当前国有施工企业激励机制发展的主要问题。

2.4成本管理的方法落后。现代计算机技术在成本管理中的作用毋庸置疑，但很多施工企业电算化的程度很低，缺少既懂项目成本控制，又懂计算机的专业人才，我国现有的专门适用于项目管理的软件还比较少。另外，现有的成本管理更多的体现在施工的环节当中，缺少事后的分析和总结，先进的成本管理方法在施工企业成本管理中没有得到广泛的运用，很大程度上降低了成本管理的效果。

3.加强建筑施工企业成本管理的对策

3.1增强成本管理意识。良好的成本管理要有强大的管理组织作为保证。企业的管理者要做到与时俱进，不断地学习先进的成本管理理念，在先进理论的指导下，确定成本管理的组织机构和职能部门。企业要根据具体情况组建项目经理部，任命项目经理，并确定各个项目部成本管理的负责人；坚持责权利相结合的观念，在赋予管理人员一定权限的同时，增强其成本管理的责任感，特别是要对项目经理的业绩要适时地进行评价和分析，建立完善的激励制度，职工薪酬与业绩挂钩，力求奖罚分明；要加大对成本管理的宣传，使企业的每个员工都具有大局观，增强全体职工的责任成本意识，将成本的有效控制落到实处。

3.2有效地进行成本分析。工程项目竣工后，一般会有大量成本费用尚未归集到成本账中，这就要确定各项费用的结算金额，及时确定该工程的总成本，运用科学合理的方法，对该项目的整个过程及其结果进行全面、系统的分析和评价。通过成本分析，找出哪些成本项目节约，哪些成本项目超支，揭示成本差异的原因，掌握单项成本日标的完成情况，寻求进一步降低成本的途径和方法。根据工程成本结果评价项目成本管理工作的得失，写出总结报告，为成本管理各环前提供必要的资料，落实奖罚制度。

3.3制定目标成本，做好成本预测。利用标准成本法的理念，在对企业已经签订的合同和材料市场价格等充分考察后，根据企业的正常的施工条件，制定企业的目标成本，将目标成本层层分解，下达给有关的部门和人员，并将该成本作为考核的依据。在施工之前，充分调查和了解企业的内外部环境，对掌握的成本信息进行加工，确定备选方案，从而选择最佳方案，尽力做好成本的测算和分析。在充分论证的基础上做好招投标工作，提高中标率，尽量节约投标费，还要对中标项目的价格进行分析，将项目成本与标价对比，编制施工预算，在施工之前就做到成本的有力控制。

3.4加强对材料费的控制。要控制材料费，需要施工企业从材料的采购到库存以至领用，建立一套严格的管理制度。材料采购方面，可根据工程计划，进行招投标，大宗材料集中批量采购，可大大降低采购保管费。在离建筑材料市场比较近的情况下，部分材料可通过信息化系统，建立虚拟仓库，实现零库存。这样不仅降低了资金成本，而且减少了库存积压造成損失的风险。

3.5加强对成本管理人员素质的培养。企业文化是各项管理制度的基石，也为成本管理提供重要的保证。企业要把通过文化建设提高成本管理人员的素质作为一项战略任务来抓。要把企业成本管理的责任意识内化为员工的实际行动，使整个企业气氛和谐、部门之间协调一致，让每个员工都有主人翁意识，充分调动他们的积极性和创造性。企业要不断吸收既懂现代计算机技术又懂成本管理、法律等专业知识的复合人才。要对成本管理人员成本管理知识进行及时更新，适时推进业务培训，让他们接受成本管理的先进的理念和方法，以适应激烈的市场竞争。

总之，施工企业成本管理是一项复杂的系统工程，不同企业、不同工程项目、不同管理体制其成本管理都有差别。但共同点都是为了增产节约，增收节支，这就需要在实践中不断创新，在激烈的竞争环境下及微利经营的空间里，挖掘企业潜在的效益，以保证成本目标的实现。

参考文献：

[1]赵晓婕：建筑企业如何控制施工成本[J].建筑与工程，2010，（03）.

[2]姚小玲：探析建筑施工企业施工项目成本控制[J].山西建筑，2010，（02）.

建筑施工安全成本探讨 第7篇

施工企业建筑项目的开发有严格的程序,也有自身鲜明的特点,其过程包括立项、设计、招投标、施工、竣工等阶段,每个阶段又包括一系列的具体活动。在建筑施工企业工程施工的过程中,要纳入成本动态管理。

一、施工项目成本管理过程

实行建筑工程成本动态监控模式的有效方法是将建筑工程项目的成本管理过程分为事前控制、事中控制和事后控制三个阶段。

(一)事前控制

1.建立健全公司组织结构,明确岗位责任制度。一方面,建立一套成本动态管理的领导体制,包括公司经理-项目经理-经济师等,公司经理对整个成本项目负责,项目经理负责具体的施工成本管理。要明确施工项目工程成本管理的第一负责人是总经济师,大的施工项目可以设置主任经济师对日程成本进行控制,并建立项目考核小组,加强对施工项目成本核算的管理和监督。另一方面,明确各个岗位的责任制。首先是明确总经济师作为项目成本管理的责任人,其负责施工项目的一切日常经济活动;其次要明确项目小组的责任,其主要负责研究和制定施工项目在成本预算、管理、核算等上的政策和规定,同时还要对项目的成本分析报表进行分析和审查、对总经济师进行业务指导和培训、健全各项施工项目有关的规章制度等;最后还要定期召开成本管理研讨会,针对施工项目成本中出现的问题进行及时的纠正和处理,并把管理人员的绩效工资与成本管理挂钩,实行考核奖惩制度。

2.工程项目成本管理方法。工程项目管理办法是为了加强施工项目成本的日常管理、核算工作、真实、完整地反映施工成本、提高项目经济效益而采用的一种方法。其主要的任务就是对施工工程发生的有关成本、费用等通过科学合理的预测、控制、分析等一系列系统的工作,以尽量少的支出在保证质量、保证时间的前提下完成施工项目,提高企业的经济效益。

3.建立项目合同交底制度。每一个施工项目在开工前期就都要公司的经营部门牵头,组织施工部、技术研发部和其他相关部室对每一个项目的投标情况、协议书的签订流程、到期日期、质量等对公司的项目部做一个详细的合同交底,以保证施工项目的正常进行。

4.编制相应的成本预测分析报告。项目经理在施工项目开始前根据现有的资料编制出一份成本的预测分析报告,并交给公司批准、存档。这样公司和项目部就会对整个工程项目有一个清楚的认知,项目预计的成本是多少、带来的现金流量是多少、怎样提高经济效益等等,这些只有做了预测分析才能做到心中有数。

(二)事中控制

1.明确目标成本。目标成本之所以受到大家的重视,就是吸取了以往的教训。如果某项施工项目在施工过程中目标成本不明确、岗位权责不明、账目混乱,也许从表面上看成本控制的比较标准,但是实际上在工程结算中却暗藏亏损,因此施工企业制定科学、合理的目标成本是实行成本动态监控的关键。所谓科学的、合理的目标,应该是根据企业的具体实际情况和未来的发展规划制定的目标,在施工过程中还要保持目标成本与施工项目实际情况的一致性,对发现的问题进行及时的纠正,确保目标成本的最终实现。

2.生产要素的控制。项目成本最重要的因素可以说是生产要素,那么对生产要素的控制也就显得更加重要起来。首先,施工企业要加强对人工费的控制,因为人工费用大约占到整个工程造价的十分之一左右,控制好人工费的支出对成本控制就能起到重大的作用。我们可以通过招标的方式来确定劳务价格,严格控制招标的价格和数量,对于不能通过招标的方式进行的,公司可以通过零用工的方式确定劳务价格,只是要对零用工的签认手续、权限等进行严格的把关和审批。其次,对施工材料费用的控制,整个施工项目的70%属于材料费用,因此,对它进行控制的成功与否关系到整个工程项目的成本控制成功与否。第一,对施工中用到的主要材料,例如水泥、钢筋、混凝土等采用公开招标的方式获取。公司应该完善项目采购的招标管理制度,成立单独的招标办公室,所有项目的招标都要通过该办公室进行,这样就可以减少材料购买的随意性,能有效地降低材料的成本控制;第二,不只对材料的价格进行控制,还要对施工过程中的材料的耗用量进行控制。许多供应商在价格上可能退让的很多,但是在数量上也会动手脚,尤其是大量采购材料物资时;第三,对产品的质量进行检验,选择合格的供应商。材料质量的优劣严重影响到施工成本的大小及项目的完工程度,许多“豆腐渣”工程就是由于使用低劣的材料所导致的。再就是对施工机械费用的控制。只有对生产要素进行严格的成本控制,才能达到对工程项目成本的控制。

3.管理费用的控制。管理费用贯穿于整个施工项目,直到保修期满。控制现场的管理费用要注意的有:首先,做好一些易突发自然现象如冬雨季施工时期的准备工作,预防这些突发的自然灾害而影响施工;其次,严格按照施工的有关技术要求、质量要求施工,每一作业制定相应的操作规程,对于不按操作规程的作业,要找出相应的责任负责人;再次,防止质量事故发生。质量事故的发生会增加返工费、事故处理费等施工成本;最后,做好工程项目的预防、检测工作。在项目施工过程中就对工程的质量进行实时监测,随时检查施工的安全、进度、做好预防工作。

4.收入与支出管理。现在许多的工程就是单价工程,虽然清单上有填写数量,但是也仅仅是名义上的数量,施工时我们需要按照设计图的有关内容重新核定工程量,因为这一部分是会为我们带来收入的主要内容;工程一旦发生变化,施工单位不仅要考虑技术方面的要求还要考虑到经济方面,许多洽谈商在变更上往往说的比较含糊甚至不提,实际上这些都可以为我们带来工程收入;加强施工项目的索赔管理制度,这就要求我们认真地研究合同,在施工过程中不断地进行总结,及时对工作中发现的不足进行修正。索赔工作做好了,同样可以为施工单位带来工程收入、提高企业的经济效益。当然,对支出进行严格的控制也是必须的。

5.建立成本报表报送制度和成本管理奖惩制度。项目经理应该根据每月的目标成本、收入和实际发生的费用编制成本核算报表,从而有利于公司对项目成本进行控制。当然,对项目小组进行绩效考核有利于提高管理的效率,并且根据报送的成本报表,公司可以将管理人员在成本中所做的贡献与收支挂钩,真正实现过程控制。

(三)事后控制

1.竣工验收。只有完成了验收,整个工程结算才是一个完整的结算,建设单位也才会拨付剩余的工程款。但是,实际中许多施工项目往往是工程完成了,竣工资料却不完整,以至于许多的施工项目都是等到若干年后才能结算,这就严重制约了施工企业的发展。因此,工程一旦完工,施工单位应该尽快地编制工程的竣工文档,实行验收手续。

2.工程价款结算。工程价款结算是检验项目成本过程控制的标准,工程竣工后施工单位应该与建设单位尽快办理结算手续,这样一方面有利于偿还施工项目带来的债务,另一方面也有利于资金的回笼、减少经营风险带来的压力、获得良好的经济效益。

二、加强施工企业成本动态控制的措施

(一)对施工人员实施动态管理模式。施工单位各部门之间的人员要依据工程项目进度的不同进行有效的沟通和调整,加大内部员工在部门之间的流动性,这种做法不仅有利于工程项目的进行,而且还能使员工得到一定的锻炼和培养。长此以往,企业就可以形成良好的工作氛围、打破各部门之间的隔阂,有利于形成企业最大的合力。

(二)合理转移项目的成本控制风险。施工企业应该以自身的具体情况作为成本控制的出发点,尽量采用招投标的方式选择信誉良好的分包商、材料供应商等,这样可以降低施工成本。一旦项目出现实际成本支出偏离目标成本,企业就应该采用科学的方法对成本进行分解管理,及时找出成本超支的原因,同时做好成本的预测管理工作。

(三)强化管理。不论从组织上还是技术、经济上都应该采取相应的措施对工程项目进行管理。明确各个人员的岗位责任制,就可以将成本控制落实到个人,防止出现项目亏了而责任不明的问题;采用先进的材料、科学的手段可以降低项目的工程成本;对各项费用进行针对性的缩短、实行限额领料制度等都可以提高项目的质量。

三、结论

建筑施工企业项目成本管理的探讨 第8篇

随着我国市场经济的日益完善, 建筑市场已经形成大企业、大集团分割的格局, 市场的竞争突出表现在价格竞争上。建筑企业要求得生存和发展, 就必须加强企业管理、降耗节能、开源节流, 通过降低成本, 增强建筑企业适应市场的能力和竞争力。

1 建筑企业成本管理的特点及现状

由于建筑工程项目具有点多、线长、面广的特点, 建筑企业有别于一般的工业企业, 其特点可概括为:产品的不可移动性;买方事先已确定;产品的生产周期较长;产品的造价各不相同。这就给建筑企业的成本管理带来了很大的难度。针对以上这些特点, 建筑企业成本管理的重点应落实在项目上。

目前, 建筑企业普遍采用项目法施工。项目法施工是指建筑企业以中标的单项工程为基础, 组建以项目经理负责的项目经理部, 对整个项目的实施进行全过程的管理。项目经理部对外代表建筑企业履行合同, 对内通过降低成本实现盈利。成本、质量、工期是项目法施工的三大目标, 成本反映的是项目施工过程中各种耗费的总和。建筑企业的成本分为企业管理费用和项目成本两部分, 项目成本为建筑企业成本的主要部分, 一般要占建筑企业成本的90 %以上。通常将施工项目成本管理划分为相互联系的6个环节, 即成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。由于目前我国大多数的建筑企业尚未建立完善的项目成本核算体系, 成本核算的目的性不强、不系统, 项目成本预测与计划缺乏数据基础, 成本预测与计划不准确, 使施工项目成本控制失去目标。因此, 加强施工成本核算须从施工成本管理着手。

2 工程成本控制方法

2.1 贯彻全面成本管理

这是指全企业、全员和全过程的管理, 也称“三全”管理。项目成本的全员控制具有系统的实质性内容, 包括覆盖各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等。项目成本的全过程控制, 要求成本控制工作要随着项目进展在各个阶段连续进行, 既不能时断时续, 又不能时紧时松, 并防止出现成本控制“人人有责、人人不管”的现象, 使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。

2.2 “事前、事中、事后”三控制

2.2.1 施工准备阶段—成本目标的确定与分解

在工程项目施工前, 以项目目标成本为依据, 制定项目部目标成本, 经公司管理层审批后, 向项目部进行指标交底, 再由公司主管领导与项目主管签定项目成本目标责任书。坚持不签责任书不进场、不开工, 以避免项目部事后以单价低、指标高为由与公司讨价还价而造成成本失控现象的发生。项目运行一段时间后, 再由项目管理部和审计部门进行二次评估及中间审计, 根据项目运行的情况对成本目标进行微调, 确定成本目标, 并作为最终考核评价项目管理的依据。

2.2.2 施工阶段—成本目标的控制与实施

项目开工后, 必须将已形成的成本目标划分成不同的部分, 以便分解落实到相关的部门和工程部位。同时还要结合施工进度计划, 将成本目标分解落实到季度、月甚至周。在施工过程中, 每个部门、每个施工过程或时间区段, 对各种施工资源的消耗要严格按照成本目标加以控制。实际施工中的成本记录, 要分阶段、分部门、分部位与成本目标进行对比分析, 及时纠偏。

建立并有效地推行项目经理负责制是降低成本的基础。建筑企业成本管理的主体是项目经理部, 其成本管理的工作重心应放在项目成本控制上。项目经理部在成本控制时, 应遵循成本效益原则, 而不是简单地限制和监督。要通过改进施工工艺, 积极推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料;积极推行定额包干的办法, 提高员工的技术水平和施工班组的组织管理水平;严格控制机械费用, 力求提高主要机械的利用率, 尽量做到一机多用, 以减少设备维护人员的数量, 降低设备零星配件的费用。

2.2.3 竣工阶段—成本的结算与考核

工程项目竣工验收后, 进入工程结算阶段, 工程造价人员根据施工图纸、中标价格、签证及索赔事项进行全面计算, 计算出各分部分项工程的直接成本, 并与调整后的成本目标对比, 对项目经理部进行考核, 项目经理部依此对班组进行考核, 按照制定的规章制度进行奖罚。成本考核制度是成本管理的关键, 应建立公司、项目两级考评体系, 将全公司的各项目成本进行公开分类考核, 有功则奖, 有过则罚, 扭转管理不严、盈亏不分、优劣不论、奖罚不明的状况, 使降低成本成为每一名管理人员的自觉行动。

3 项目成本分析

成本分析就是将实际成本费用与责任成本分解指标进行对比, 了解成本变动情况, 分析成本节超情况及其具体原因。通过成本分析, 深入揭示成本变动的规律, 寻找降低施工项目成本的途径, 促使企业和项目经理部控制开支范围, 遵守财务纪律, 以便有效地进行成本控制, 减少施工中的浪费。

通过对月度、年度及阶段性的经济活动进行分析, 来找出项目成本偏差的原因及降低项目成本的具体方法。①月度经济活动分析。项目经理部统计员每月月末负责编报各单位工程施工产值完成情况月度报表, 经监理确认后, 报建设单位作为当月回收工程款和项目成本核算的依据。报表必须详细列出当月施工产值完成的具体部位和工程量, 并对人、材、机及管理费用、间接费用进行详细的分析。②年度经济活动分析。根据项目完成的施工产值编制年度的成本报表, 再对项目发生的成本进行盈亏分析, 并找出降低成本的途径和措施。③阶段性的经济活动分析。一般包括基础完工、主体结构完工、装修工程完工 (即工程竣工) 的经济活动分析。施工项目完成后, 将成本的实际指标与计划、定额、预算进行对比, 评定施工项目成本计划的完成情况和各责任者的业绩, 并给予相应的奖励或处罚。

4 加强建筑企业成本管理的措施

开展项目的成本核算, 真正使项目部成为企业的责任成本的控制管理中心, 才能提高建筑企业管理的经济效益。

4.1 加强材料管理, 降低材料消耗

在工程项目成本中, 材料费往往要占到60 %左右, 因而材料费用管理是成本管理的重中之重。材料管理应当从采购环节抓起, 大宗材料以公司相关部门统一供应为宜, 可实行批量招标采购制。项目部自行采购的材料必须做到货比三家, 对材料采、运、收、管、发的每个环节, 都要建立严格的监督制约制度。项目部还要建立严格的材料验收入库制度, 仓库管理员和采购员要“验质、验量、验品种、验发票”, 并严格按照预算确定的材料消耗定额实行限额发料, 同时动员施工人员做好余料的回收工作, 以减少材料浪费和流失。

4.2 加强专业和劳务分包管理

通过内部招标, 选择价格合理、富有经验的专业分包商, 加强合同管理, 约束专业分包商的行为;对于劳务分包商, 在其施工过程中, 不仅要严格按照合同进行管理和监督, 同时还应严格控制零星用工数量, 把这部分无收入的成本性开支降至最低。

4.3 降低周转材料的租费及消耗

对周转材料除采取材料管理措施外, 因可周转使用的特殊性, 使其与其他材料的管理方式有所不同, 应进行严格的数量与规格验收, 并与施工队伍签定明确的损耗率和周转次数的责任合同。在使用过程中, 应严格控制损耗, 同时尽量增加周转材料的使用次数, 在使用完成后及时退还。

5 结语

根据成本管理的条件及内容, 采用与之相适应的成本控制方法, 按成本控制的程序进行施工项目的成本预测、计划、实施、核算、分析、考核, 才能真正有效地控制成本, 实现利润的最大化, 达到企业的预期目标, 从而为企业争取更大的发展空间, 不断增强企业在市场中的竞争力, 提高企业的经济效益。

(编辑 郝卫明)

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摘要：介绍了我国建筑施工企业成本管理的现状, 阐述了工程成本控制的特点和方法, 并针对目前存在的问题, 提出具体的解决措施和建议。

建筑施工安全成本探讨 第9篇

项目成本管理是对工程项目建设中所发生的各项成本, 有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算、分析和考核等一系列的科学管理工作。其中, 项目成本控制工作是一项综合管理工作。在项目实施过程中, 我们应尽量使工程项目实际发生的成本控制在项目预算的范围之内。项目成本控制涉及对于各种能够引起项目成本变化因素的控制即事前控制, 项目实施过程的成本控制即事中控制和项目实际成本变动的控制即事后控制三个方面。项目成本的高低直接影响着建筑施工企业的经济效益, 因此, 建筑施工企业必须加强对项目成本的控制, 使工程项目高质量地顺利完成, 并保证施工企业的经济效益和社会效益。

二、建筑施工企业项目成本的控制中存在的问题

随着我国建筑市场的不断繁荣, 建筑施工企业的竞争日益激烈, 项目成本的高低直接影响着建筑施工企业在市场中的竞争优势。然而, 目前建筑施工企业在项目成本控制方面存在很多问题值得我们深思。

(一) 对项目成本控制的意识薄弱

建筑施工企业推行项目经理负责制, 可以促使项目经理及管理人员提高成本控制意识, 采取有效措施, 不断降低企业项目成本, 提高企业整体经济效益。但是, 项目经理与相关管理者的成本控制意识并不强。在项目经理部, 虽然表面上看起来职责清晰、分工明确, 但是缺乏全局的成本控制理念。在实践中不能有效地成为一个主体, 例如技术人员为保证工程的质量, 采用了可行但不经济的技术措施, 工程组织人员为赶工期而盲目增加施工人员等。这些都会造成企业项目成本增加。另外, 由于项目经理的成本控制意识比较差, 很多建筑项目在施工前没有编制项目成本计划, 不重视施工过程中的降低成本措施。从而导致建筑施工企业的项目成本过高, 失去了市场竞争力。

(二) 缺乏完善的成本控制体系

目前, 建筑施工企业一般都实行项目经理负责制, 一个建筑项目一般会成立一个工程项目部, 由工程项目部定期向企业汇报工程的实施情况。这样的体制下, 虽然把权力下放到了基层, 但工程项目各部门的成本控制责任不明确, 没有形成系统的管理体制, 对项目施工的各个阶段缺乏完善的成本控制体系。另外, 由于成本控制所带来的经济效益是属于建筑施工企业的, 而进行成本控制所带来的质量问题却属于工程项目部, 没有真正将项目成本与项目经理的经济利益挂钩。所以, 项目部经理往往不重视施工阶段的成本控制, 无法形成一套从工程项目全局进行成本管理的完善的成本控制体系。

(三) 项目成本的控制方法落后

对于建筑施工企业, 主要由财务部门负责工程项目成本的控制工作。通常财务部门会制定非常严格的项目成本控制制度, 但是大部分在实施过程中都达不到理想的效果。其原因之一是项目成本的控制方法相对落后, 缺乏先进的成本控制手段, 导致项目施工过程中的大量数据信息难以及时地进行收集、传递、处理和反馈, 从而不能在第一时间掌握项目成本的变化情况, 保证企业经济利益的最大化。建筑工程的成本控制过程包括事前预控、事中控制和事后控制, 但建筑施工企业往往不重视成本控制中的事前预测和事中控制, 在工程实施过程中被财务部门制定的成本控制制度所约束。这种控制方法缺乏一定的弹性, 不能很好的降低企业的施工成本。

(四) 施工企业激励机制的缺失

有效地激励机制可以很好的调动企业员工的积极性。然而, 大多数施工企业安排好项目经理的权力和责任后, 对项目施工人员仅仅做出工作上的严格要求, 没有建立相应的激励机制, 奖罚不分明。这样不仅不能够调动普通员工的工作积极性, 而且还使工程项目失去了市场竞争活力。施工人员为了尽快完成本职工作往往工作态度不认真, 更不会考虑公司得经济利益, 这导致施工过程中很容易造成不必要的项目成本开支。另外, 建筑施工企业在对员工的绩效考核过程中, 很少涉及成本控制的绩效考核, 在很大程度上打击了员工的积极性, 使企业的项目成本控制不能达到理想的效果。

(五) 施工企业规章制度不完善、责任不明确

随着我国建筑市场的蓬勃发展, 建筑施工企业的竞争也日益激烈。这就需要企业内部制定一个完善的规章制度, 没有制度就没有约束力。然而就目前分析, 施工企业的相关的规章制度并不健全, 并且工程各项目部门的责、权、利不明确, 得不到有效落实, 使得项目工程的实施缺乏主动性和创新性。而且, 由于不重视对施工方案设计中的降低成本和新技术、新设备的使用, 导致工程项目的实施运行不通畅, 常常会出现成本失控, 甚至会使企业遭受巨额亏损, 入不敷出, 这就直接影响了施工企业的经济效益, 并且使企业失去原有的市场竞争优势。

三、建筑施工企业项目成本的控制策略

(一) 明确成本控制目标, 增强对项目成本控制的意识

建筑施工企业应根据各个工程项目招投标的具体情况确立相应的成本控制目标。把目标建立在工程项目上, 使成本控制目标更具有可操作性。为此, 要加强各项目部门的成本控制意识, 强调全方位的成本控制, 调动一切积极力量从工程项目的各个环节控制成本支出, 企业中每个员工的工作都是成本控制的对象, 都会间接地影响施工企业的经济利益。另外, 项目经理应具有很强的成本控制能力, 可以围绕项目成本的控制展开工作, 通过预算资料和实施中的反馈信息进行有效地抑制不合理成本的支出。同时, 充分调动员工的参与性, 从而能够为企业实现利润最大化做出贡献。

(二) 完善成本控制体系, 提高成本控制质量

对于建筑施工企业而言, 首先, 应该明确项目成本控制和质量控制等责任以及相应的奖励措施, 提高项目经理和项目组人员的积极性。项目部应明确项目成本, 从制度上明确每个责任部门及每个员工的责任, 明确其成本控制的对象。其次, 项目经理领导项目小组制定项目成本控制的具体措施, 建立适合工程项目的成本核算制度, 规定项目小组成员在核算中的责任及考核的办法, 将项目成本控制的实施情况与项目组人员的绩效挂钩, 制定项目组内部的奖罚措施, 并对工程项目进行全局的成本控制。同时, 要强化项目成本管理观念, 让施工企业的每一个员工都能树立起成本意识、效益意识, 从而形成完善的成本控制体系, 提高成本控制质量。

(三) 健全建筑企业工程项目成本控制的规章制度

要实现建筑施工企业项目成本控制目标, 必须建立和完善规章制度。建立有效的项目监督机制, 明确工程项目经理和项目组人员的各项责任, 保证工程项目成本得到有效的监督和控制。同时, 对项目部的绩效考核, 要建立完善的责任追究制度, 对各个项目部的资金流入及后续成本都要严格记账, 做到对每个项目部都进行全员、全过程、全方位的考核。只有这样, 才能有效的落实成本控制目标和责任。另外, 企业可根据自身发展情况建立工程项目成本核算制度, 对工程各项成本费用进行分解与细化, 按照管理层级落实责任, 并建立考核制度, 提高施工人员的工作的积极性。

(四) 建立成本责任制, 明确各项目部门的责权利

建筑工程项目成本控制是企业管理的重要内容, 建立健全成本责任中心, 明确各项目部门的责权利。以项目经理部为成本责任中心的责任人, 按照不同的成本要求将项目成本进行分解。纵向分解到各项目经理部, 横向分解到各职能部门、各工程负责人, 形成全局的项目成本控制模式。并把个人利益和成本指标相联系, 严格考核, 奖罚分明。同时, 项目经理部可以依据细化和分解的责任成本, 与各责任人共同商议, 明确各自的权、责、利。通过建立切实可行的约束机制, 提高企业施工人员的成本控制意识, 确保责任成本控制系统的有效性, 从而不断加强项目成本控制的运作能力。

(五) 建立完善的项目成本控制信息系统

随着经济全球化的不断发展, 信息的流通对一个企业的发展发挥着巨大的作用。因此, 企业要想在竞争中保持有利地位, 就应该在各项目部门和生产环节上建立成本控制信息系统, 通过及时有效的信息反馈, 使企业的决策层迅速做出反应, 并尽快对成本控制的方向做出调整, 提高了企业实施成本控制的效率。建筑施工企业要想在激烈的市场竞争中获取更多的发展机会, 必须得到全方位的有效市场信息, 进而做出成本控制的最优预测方案, 并落实到企业的各项目部门。因此, 建立完善的项目成本控制信息系统, 可以提高建筑施工企业对项目成本控制的效率和质量, 使建筑施工企业获得更强的市场竞争优势。

参考文献

[1]白庆魁.浅析建筑施工企业项目成本的控制[J].山西建筑, 2010 (35) .[1]白庆魁.浅析建筑施工企业项目成本的控制[J].山西建筑, 2010 (35) .

施工项目成本管理探讨 第10篇

1.1 投标环节

由于受外部环境的影响和企业内部管理水平的制约, 投标环节主要存在以下两方面的问题:

(1) 建筑市场竞争日益激烈, 投标报价风险加剧。投标单位为提高中标率, 在报价时恶性竞争, 相互压低报价, 使造价降低幅度达到预算成本难以接受的程度, 严重地制约了项目的效益水平。

(2) 投标费用难以控制。由于建筑市场管理尚不规范, 到处存在拉关系、找门路的情况, 在财物投入上难以控制, 投标费用占企业管理费的比例偏大, 且有逐年上升之势。

1.2 项目评估环节

为了建立统一的项目考核标准, 企业应对中标项目进行评估, 目的是通过评估编制该项目的目标责任成本预算, 测算项目效益指标, 然后根据评估结果签订项目目标责任合同, 明确利润指标及其他经济指标。在实践中, 以下几方面的问题值得注意

(1) 项目评估依据不统一。许多成本管理水平较低的企业没有建立自己的成本定额, 在项目评估时依据有关部颁定额进行, 常常造成取费标准不统一, 影响了评估结果的准确性。

(2) 项目评估思路与方法随意性强。有的采取成本倒挤的方法进行评估, 即留足项目管理费后再进行成本分解。

(3) 为了提高项目评估效益指标, 有意压低应上交费用, 变相降低项目应承担的劳动保险费等政策性费用, 有违国家政策, 侵害国家和职工的长远利益。

1.3 施工生产环节

目前, 企业在实际工作中主要存在以下三方面问题。

1.3.1 项目成本核算基础工作薄弱

许多企业没有建立自己的成本核算制度, 成本核算对象的确定过于简单, 人为地简化了成本核算环节, 或是成本费用的归集与分配不配比, 实际成本与预算成本不对应, 不能满足成本分析和考核的需要。

1.3.2 成本管理流于形式, 制度约束不到位

(1) 不能严格按组织设计方案进行施工, 任意变更设计规范要求, 计价时反而得不偿失。

(2) 分阶段的成本分析工作过于肤浅, 不利于及时发现问题并予以解决。

(3) 合同管理有待完善, 合同的签订与执行不够规范严谨, 隐性问题较多, 有的采取先施工后算账的做法, 结果出了问题互相扯皮, 甚至告上法庭。

1.3.3 全员成本意识差

领导对成本管理的重视程度不够, 轻视成本降低的重要性, 成本决策随意性强, 不惜以提高成本为代价争创名优工程;员工由于责任成本分解不到位, 奖罚不明确, 在工作中不注重精打细算, 损失浪费现象较为普遍。

1.4 考核奖惩环节

项目竣工后由于种种原因决算工作较为滞后, 有的一拖就是一年半载, 应结缴的各项费用无法清算, 账目不清, 责任不明, 遗留问题较多, 给绩效考核带来困难。由于绩效考核不及时, 项目完工后的费用控制常常被忽视, 费用支出时有发生, 对项目效益影响较大。

2 项目成本管理的对策

2.1 投标环节应做好“三个建立”

(1) 建立工程信息筛选跟踪机制。对建筑市场上的招投标信息进行认真分析, 分清项目的立项和审批证件的真伪, 判断是否具有跟踪价值, 去伪存真。

(2) 建立投标报价压价预警机制。以企业历史数据或行业报价中标资料为依据, 结合项目类别、投资主体、地区差异等因素分别制定造价最大降低幅度。

(3) 建立行之有效的投标工作绩效考核制度。

2.2 按科学合理、平均先进的原则做好项目评估工作

企业要以国家预算定额为依据, 结合本企业管理水平, 按科学合理、平均先进的原则编制本企业的施工成本定额, 作为本企业成本管理的指导文件, 并以此为依据进行项目评估。项目目标利润是项目应确保完成的效益指标。

2.3 施工生产环节应抓好“四个必须”

(1) 必须根据项目施工生产组织的特点和管理需要, 按可控性原则合理划分成本中心和费用中心, 以此作为成本费用归集、考核的对象。成本中心、费用中心的划分必须涵盖所有的工作内容与程序, 避免出现控制真空。

(2) 必须对项目目标责任成本预算按可控性原则二次分解到各成本中心、费用中心, 作为对各成本中心、费用中心考核和奖惩的标准。上级成本中心、费用中心与下级成本中心、费用中心以经二次分解后的责任成本为依据签订目标责任合同, 实施考核、奖惩。

(3) 必须完善项目内部控制制度, 包括建立员工岗位责任制、各项支出的授权审批制度、资产安全管理制度、施工现场管理制度、合同管理制度、工作业绩考核与奖惩制度等, 并在实际工作中严格执行, 为项目规范、有序、高效地施工和完成项目评估指标做好制度上的保证。

(4) 必须加强上级业务部门对项目成本管理工作的检查、指导和监督。重点包括目标责任成本预算的执行情况以及项目各项管理活动遵循成本效益原则的程度。

2.4 完工后的成本考核与奖惩

(1) 项目完工后要及时进行竣工审计。要以目标责任合同中确定的各项指标为依据, 逐项核实、对比、分析, 精确计算各项考核指标, 客观地进行审计评价, 为项目绩效考核提供依据。

(2) 根据审计结果兑现奖罚, 并对项目遗留问题作出处理。剩余财产物资作价变卖或转场使用, 退场设备性能应恢复到规定标准, 后期债权债务应指定专人负责清理, 对于项目遗留问题要抓紧时间追踪处理, 以防久拖不决, 给企业留下悬案, 造成不必要的损失, 真正做到完工一个、清理一个、考核一个、奖惩一个。

参考文献

[1]孙慧.项目成本管理[M].北京:机械工业出版社, 2010.

工程施工成本控制探讨 第11篇

关键词:施工成本;控制;效益

中图分类号:F426.91 文献标识码:A文章编号:1006-8937(2009)20-0148-02

面对竞争日益激烈的建筑市场,“项目经营”和“经营项目”同等重要,而项目经营的首要目的就是获得最大的经济效益,因此建筑业企业搞好成本控制非常重要,成本控制是成本管理的重要环节,是成本目标实现、改善经营管理的重要手段,是提高经济效益、促进公司发展的重要途径,高速公路的施工成本控制是对整个施工生产经营活动全过程全方位的控制。搞好工程成本控制,关键在于科学施工、精心管理,应主要从以下几个方面入手。

1采用先进的施工工艺和流程

这一点对于降低成本尤为重要,一个合理的施工组织设计,必须是在保证施工质量和进度的情况下,综合考虑,以降低成本为目标。并据此制定实施细则,选择先进的施工方案,合理地布置施工现场、临时设施和工艺流程。如便道的选线,弃土场的设置等,要使车辆运距减小;预制场的设置,要充分考虑预制构件的预制方便、运输方便、运距缩短等。采用先进的施工工艺有利于缩短工期,提高设备利用率,减少管理费开支,降低成本。

2严密合理的施工现场管理

①加强计划管理,合理组织人机料,避免出现非正常抢工现象。在开工之前要编制好合理的总体施工计划,在开工后无特殊情况严格按照总体施工计划和由此编制的季度、月度生产计划施工,尽量避免发生随意打乱总体施工计划的现象,有可能造成机械人员的窝工,降低工效,也可能导致后期由于工期原因进行不必要的抢工。这样势必增加人财物的投入,降低了工效,增加了成本。

②严格质量管理,尽量避免因质量问题而出现的返工和缺陷修补。由于质量问题而出现的返工对降低成本相当不利。如路基因质量问题返工,灌注桩因质量问题导致的补桩,都会使成本成倍甚至成几倍的增加。

同时加强对成品及半成品的保护,如浇注好的墩柱、盖梁、板梁采取防护措施,避免吊车或运输工具撞坏。注意雨季施工,绑扎好的钢筋要采取防雨措施,预防锈蚀;粉煤灰在雨季也要采取措施防雨,避免含水量偏大,影响质量。

③加强技术管理。每个工程都有自己的技术特点,针对这些特点,我们有重点的进行分析,对施工过程中的计算要尽量精确有利于降低成本。比如山体开挖,不得超挖和欠挖。否则超挖不但增加开挖费用,而且还必须进行修补,增加了双向成本。所以就要求开挖边线要计算准确,施工放样也要精确,并且在施工过程中不断控制。

3加强对材料计划、采购供应、消耗过程成本控制

①材料计划控制。根据《采购管理程序》,由项目部生产、施工等部门根据当月生产计划和施工预算编制《产品使用计划表》,由项目部有关领导根据生产计划、任务和产品消耗情况对《产品使用计划表》进行评审、研究,要求计划要有准确性、时间性、严肃性,严格控制材料的数量。

②产品采购控制。供应科根据《产品使用计划表》编制《产品采购计划表》,经项目经理批准的实施,对五大材要按照《比价采购管理办法》的要求,尽可能采用招标方式集中采购,以达到降低采购成本的目的。对于地方材料,要广渠道联系货源,在分析质量、价格、运距的基础上确定购货渠道和价格。避免出现一种甚至几种材料由一个供应商供货,导致出现由于垄断而乱抬材料价的现象。

对于采购的材料要严把验收关。要从原材料的质量和数量上严格控制,既要保证质量,又要保证数量,避免出现因材料质量出现的材料退场和二次进场,还要避免出现实际数量与入库数量的不符,而造成的损失。

③材料消耗的控制。严格领料制度,在施工中严格组织管理,减少各个环节的损耗,避免使用不当引起的材料浪费。合理堆置现场材料,避免和减少二次搬运。增强工人的责任感和节约意识,从根本上减少施工过程中的浪费

和不合理的材料使用,哪怕是钢筋头、钉子、扎丝这些“小东西”。

4对劳动力消耗的控制

根据合理的施工组织设计,合理调配劳动力,安排好生产计划,避免窝工现象的发生。对施工人员实行合理的奖惩制度,加强技术教育和培训工作,加强劳动纪律。压缩非生产用工和辅助用工,严格控制非生产人员比例。

5施工机械的控制

①保证机械完好率和利用率,合理调配,减少调遣费。机械设备的完好率直接关系到设备的利用率,这一点对于降低成本很重要。同时各种机械的合理搭配有利于提高机械设备的利用率。

在总体施工组织设计中要有一个详细设备调遣计划,这个计划一定要合理,根据施工中的不同阶段,需要调入调出什么设备,在施工现场内要调遣什么设备,必须详细清楚。对施工工艺和施工顺序必须吃透,合理编制机械调遣计划,避免出现不合理的二次调遣设备。

②合理组织计划。根据总体施工组织设计,合理组织机械设备,避免出现不合理的机械停、窝工。

6加大索赔和清欠力度

现在高速公路施工基本上按菲迪克条款实施。如果发生索赔事件,施工单位有权根据有关条款按照有关程序对业主进行索赔。索赔款作为直接利润,对于降低施工单位的成本、提高经济效益非常重要。

要提高索赔的成功率,首先必须吃透菲迪克条款、招标文件和合同文件,做到心中有数。其次,当索赔事件发生时必须作好现场记录,包括文字、图像、影像资料,尽快找监理或有关人员签字认可,为索赔提供强有力的证据。第三,要按招标文件规定的程序进行。索赔工作不单单是哪个人的事,它需要项目部全体人员建立索赔意识,全员参与,善于发现索赔事件,争取最多的索赔事项和最多的索赔款。

7合理处理同当地政府和居民之间的关系

搞好同当地政府和居民之间的关系,争取他们对施工的最大支持,创造良好的施工外围环境,对工程的顺利施工尤为重要。要摸清各类人员的想法和目的,对症下药,取得事半功倍的效果。

工程施工肯定或多或少的牵扯到当地居民的各种利益,不可避免的同他们发生这样那样的矛盾,我们必须善于发现和面对这些矛盾,决不可消极地一味回避,根据不同的情况采取不同的方法,争取他们为我所用。

8加强科技攻关,增长经济效益

科技是第一生产力,在施工单位,针对某个技术难题进行攻关,采用先进的施工工艺,有利于提高生产效率,减少投入,降低成本。

俗话说得好:“管理出效益”,其实道出了成本控制的精髓。总之,成本控制贯穿在整个生产、生活之中,要从多方面入手,对工程成本进行跟踪管理。在成本跟踪过程中,发现问题,分析原因,采取措施,切实作好成本分析和控制工作。

参考文献:

施工成本核算管理问题探讨 第12篇

1 施工成本管理存在的问题

1.1 成本管理工作流于形式

通常制度制定的很完善, 可是很难得到贯彻执行, 往往都是一纸空文, 没有把成本管理责任落实到人。现场管理与公司上层管理脱节, 你管你的我干我的, 成本管理工作唱不了主角, 其结果是风风火火投标, 高高兴兴中标, 急急忙忙赶进度, 成本管理工作落不到实处, 使得项目成本得不到很好的控制。造成降低成本管理缺乏动力, 项目成本管理工作难以摆在主要位置, 严重影响了成本的真实性, 管理工作流于形式。

1.2 成本控制乏力

部门职责不清, 遇到问题相互推委, 对于成本高, 利润低的结果谁也不承认是自己的部门出了问题, 而是编出理由推辞, 最后领导只跟财务部门要效益, 财务部门也是有苦难言。项目核算的成本与预算费用不能相互对比, 有的预算成本制定太老套, 预算成本的制定应与时俱进, 不要停留在以前老项目的水平上, 如今人工费材料费的价格都有所上涨, 要根据新的定额综合全方位因素具体情况具体分析, 针对逐个项目制定有针对性的预算成本, 以免预算控制制度落不到实处, 项目部怨声载道。有的项目部人员文化水平不高, 管理水平仍处在原始阶段上, 成本控制手段落后, 成本控制的时间跨度存在一定的局限性, 不利于反映成本的真实情况, 给项目成本管理带来一定的难度。

1.3 控制成本高

要想达到控制成本的目的, 相应地就得付出一定的成本。少数施工企业强调工程质量, 对工程质量虽然有了提高, 但也过多增加了所付出的质量成本。大多数项目经理片面追求低成本, 而忽视质量, 结果会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本, 既增加了成本支出, 又对企业信誉造成很坏的影响;工程项目都有有其特定的工期要求, 工期不是越短时间成本越低, 在合同允许的时间内工期成本最低才是目标。

2 施工成本管理的措施

2.1 提高全员成本管理意识

一是由项目经理首先与上级领导签订责任书, 明确自己在施工过程中遇到不同情况时所应承担的责任。在明确责任的同时要确定责任成本 (责任成本是指按照责任者的可控程度所归集的应由责任者负责的成本) 。在科学管理的基础上实现成本管理的有效化。二是建立项目成本管理组织机构, 提高项目成本管理意识。项目成本管理贯穿于工程项目的始末, 是一项复杂, 系统的经济管理工作, 必须有组织保证, 建立必要机构, 配备具有工作经验的专业人员抓项目成本管理工作。建立健全完善的成本核算、监督、稽核等机构, 制订切实可行的项目成本管理责任制, 明确各部门、各系统的职责范围, 提高全员成本意识, 使人人具有控制成本增长, 促进成本降低的经济观念和效益观念。三是在项目部内部层层分解责任, 层层签订责任书。明确好项目部内各个成员的责任, 谁负责、谁负担。提高项目部内部成员的责任意识, 可将责任书上墙, 时刻提醒项目部内部成员。

2.2 明确各部门责任范围

2.2.1 项目核算管理部

(1) 负责按工程项目的施工图纸、技术规范要求及变更、洽商等内容, 依据《河北省建筑安装工程预算定额》、《施工组织设计》编制符合工程项目实际的施工预算, 指导项目经理部提施工生产。为公司对项目经理部的考核、评价提供充分依据。 (2) 收到工程项目技术图纸或变更信息后及时参加相关部门组织的图纸或变更内容的评审或会审, 做到不存疑问, 不留疑点。 (3) 编制出工程项目分部或分项的各种量值或指标后, 经核对无误形成工程项目的施工预算。 (4) 项目核算部负责对分项工程量 (包括新增或变更项目) 及价格进行审核, 填写《工程项目核算明细表》。

2.2.2 人力资源部

(1) 负责审查项目经理部工资报表的准确性、合理性。并收集分包工资的有关资料。 (2) 负责监督检查分包队伍工资发放情况。

2.2.3 财务部

(1) 依据核算部和人力资源部二部门审核的结果进行严格把关, 手续不齐全工资不发放。 (2) 负责汇总公司每月工资整体情况, 报主管经理审批。

2.2.4 物资管理部:

负责督导项目经理部, 主体或工程竣工后及时办理周转材料、设备租赁等手续, 审核主体和工程竣工两个阶段项目经理部主要材料的消耗、机械设备和周转材料租赁情况。

2.2.5 项目经理部

(1) 负责控制人工费, 准确核算工程量, 严格执行《价格表》 (包括上浮下调因素) 、严格控制计时工, 并将每月发生的计时工列出使用明细, 对工资报表中出现不符合价格规定要求或是计算失误, 将责令其返工重做, 如果返工不及时, 延误工资发放责任由项目部承担。 (2) 负责劳务分包合同的签订, 在审报分包方工资报批表的同时, 将劳务分包合同报核算部备案, 否则工资不予审批。 (3) 工程项目各分项工程完工或经技术、质检等相关人员验收合格, 工长或项目经理对分包工程量核实准确后, 签发完工证, 完工证必须经技术员、质检员、项目经理三人签字后生效, 交给施工方作为月末工资结算凭证。工资核算人员应将完工证妥善保管, 工地所发生的计时工也按完工证形式结算。 (4) 分包工程施工期限长的, 在正常情况下, 不做中间结算, 月末只做预付工资, 待该工程完工后, 再进行结算。预留保修金的分项工程, 项目部要及时对该分包履行保修金预留工作。

2.3 采取预算措施控制项目成本

工程项目开工后, 由各专业管理部门负责按公司制定的各项管理规定跟踪收集相关数据, 分主体和工程竣工两个阶段考核, 第一阶段主体完工后一个月内, 项目核算部依据项目部提供《工程项目核算分析表》中的各项数据, 对主体施工发生的人工费、材料用量、机机械费的消耗量进行分析, 实际用量与预算量相比较, 从而总结经验, 找出差距。第二阶段工程竣工后一个月内, 项目核算部依据项目部提供的项目总成本进行项目考核, 采用“百分制”评定方法, 以施工预算为基准数据, 考核各项目实际成本。达到考核标准指标得满分, 达不到考核标准指标按规定扣分, 扣完为止。评分成绩作为考核项目部完成公司下达各项经济指标的重要组成部分。

总之, 搞好成本控制做到以下两点很重要:“凡事预则立不预则废”, 首先, 建立完善的成本管理组织机构, 明确各自的责任范围相当重要, 这样有利于责任分明, 各司其职;再者, 制定一套完善的绩效考核制度是对成本核算管理最有利的监督工具, 通过各指标分析, 可以发现问题, 总结经验, 便于日后接标新的工程做出更接近实际的预算指标, 也鞭策具体责任人严格按照制度执行, 最终达到人人负责降低成本争取最大利润的目标。

摘要：施工成本有着自身独特的性质, 由于其造价高, 工期长, 给日常成本的核算提出新的要求, 尤其面临整个社会经济不景气, 加上建设部门对施工企业的管控制度, 建设工程实施工程量清单计价方式, 这无疑意味着我们的核算越来越具有透明化, 利润空间越来越小了, 要想达到预期的投资回报, 加强核算管理是我们唯一的出路。

关键词：施工成本,管理,措施

参考文献

[1]高洁.工程量清单模式下的工程投标报价与成本管理.河北工程建设2009年造价信息, 2009年第1期.

[2]路福和.论述房地产开发项目的成本管理.工程造价管理, 2009年第1期.