集团文化范文（精选12篇）
集团文化 第1篇
1 A集团多元化发展和企业文化的形成
A公司是以煤矿生产建设而发展起来的地方国有企业, 上世纪九十年代, 在煤矿生产达到一定规模, 企业效益逐步提高。为了带动地方经济的发展, 在地方政府的大力支持下, A公司通过内部发展和并购重组等方式, 走上了多元化发展之路, 进而组建了以A公司为集团公司的A集团, 它还是以煤矿生产为主业, 非煤产业主要包括两个部分, 一是内部发展部分, 如:煤矸石电厂和选煤厂、矿山建筑安装工程公司、铜管制造公司、钢管制造公司、轻钢建筑公司、房地产开发公司等。二是并购重组部分, 包括、纺织公司、热电公司、石油化工机械公司。
经过多年矿区开发建设以及市场经济的考验, A集团公司企业命运共同体基本形成, 企业领导班子带领广大职工养成了“求实、严谨、认真”的工作作风, 企业文化内在体现为“以人为本、自强不息、追求卓越、兴富共荣”为核心的企业价值观和“创一流、争第一、多奉献”的企业精神, 外在体现为企业良好的形象和品牌。
2 企业文化对多元化发展影响效果
企业文化建设在一定程度上促进了A集团企业多元化的发展, 有着积极的作用, 但同时也存在着一些问题。具体分析如下:
2.1 企业文化建设在大分部企业产生了积极支撑作用
优秀的企业文化对于大部分内部发展起来的企业来说, 积极影响是最为明显的, 表现在以下几个方面:
1) 发挥了企业文化的导向和凝聚功能, 调动职工的积极性, 参与企业的发展建设。
企业文化的根本在于形成企业精神。A集团公司企业精神孕育诞生于创业初期, 经过多年的磨练, 日益深入人心, 成为A集团最宝贵的精神财富。这种追求卓越的企业精神给A集团公司员工指明了不断开拓进取、快速发展的宏伟目标和实现这一目标的途径。A集团公司蒸蒸日上的光明前景, 引导着A集团公司建设者的为之奋斗、为之献身, 从而把每个职工的希望和追求“粘合”成一股合力, 推动企业不断发展壮大。
2) 发挥了典范人物的示范作用。
企业文化人一套完整的行为规范体系, 它不仅可以诉诸文字的陈述, 而且可以用具体的人物来予以形象的昭示, 充分体现企业行为规范所要求的人物形象———企业典范人物, 就成为企业文化中的基本要素之一。A集团公司的典范人物为公司职工实践企业的价值观设立了明确、具体的标准。企业所树立、推崇的那些体现着企业价值观和信念的典范人物, 无论是在其所从事的工作方面, 还是在其为人处事方面, 都会表现出一种明显的、与众不同之处。这对于企业来说, 无疑是一种十分明确、具体的工作与生活的标准。这种标准较之于企业正式颁布的各项规范来说, 更易为人们所接受, 也更易于人们模仿。在A集团公司发展过程中涌现出一大批劳动模范、标兵和能手。在多元化发展过程中, 这些典范人物也发挥了积极的作用。
3) 在制度建设和流程建设等方面给予有力的指导和启示。
企业文化建设的一个重要环节是将企业核心价值观融入企业的制度建设和流程建设之中。企业文化作用的发挥则在于以企业的制度为基础并超然于制度, 弥补制度硬约束的不足, 实现文化软约束。
A集团公司在发展过程中, 按照“创一流, 争第一, 多奉献”的要求, 形成了一个完善的制度和标准体系, 从工作标准、行为规范、劳动组织纪律、管理程序等方面提出要求, 使公司内部管理标准化、规范化、程序化、制度化, 并真正把这些要求落到实处, 严格执行, 严格检查, 严格考核, 从而强化了内部管理, 提高了企业经营管理水平。在A集团公司内部多元化发展过程中, 这些制度和标准大多数被新建企业所直接采用, 或对于建立新建企业自身的制度、标准给予积极的指导和启示。
4) 良好的企业形象在新项目建设过程中发挥了强大的吸引与感召作用。吸引了大批人才参与企业发展, 为企业发展注入了强大的生力军。特别是吸引了广大青年学生的兴趣, 先后有2000多名大中专毕业生慕名来到, 参与了建设, 为A集团的发展注入了强大的生力军, 形成了可观的人才储备。A集团公司企业精神所产生的凝聚力和感召力成为推动A集团公司创业和不断发展的强大力量, 这种力量通过A集团公司的发展而转化为物质文化建设的丰硕成果。
2.2 在部分企业没有发挥积极的支撑作用
兼并重组的企业的文化融合上存在着一定的难度, 主要表现在:
1) 对企业兼并重组持逆反心理, 从思想上不愿融合, 被购并的集团成员企业部分员工特别是其领导人和一些老干部, 思想守旧, 对“卖厂”特别反感, 虽已加入集团, 仍从思想上、心理上很难融合。表现在谈话使用的语言上, “你们”、“我们”分得很清, 很少听到“咱们”这个词。从某种意义上讲, 统一的企业文化并没有形成。
2) 行动上与集团公司选派干部对立。由于企业购并, 导致原企业利益格局的调整。一些利益受损者形成了形形色色的非正式组织。他们以原厂企业文化为依托, 与集团选派干部对着干, 煽动普通职工怠工、上访, 以至在部分成员企业出现了围攻、殴打集团公司选派干部的恶劣情况。
3) 原因分析。客观上, 每个企业都有自己的特殊企业文化, 企业兼并导致文化冲突实属正常。企业并购后, 集团公司企业文化的融入, 必然引起被并购企业员工的理想信念、价值取向、行为准则的变化。这种变化必然受到已有思维惯性的影响和怀旧心理的影响, 被并购企业的员工很难融入集团公司文化。
3 A集团多元化发展过程中的企业文化的融合
企业集团多元化发展战略既为为企业文化提供了发展平台, 同时也为企业文化的建设带来了挑战。A集团的企业文化是在发展建设过程中逐步形成的, 起到了一定的积极作用。而对于兼并重组而来的企业, 文化融合存在着很大的难度, 因此, 企业集团内部的文化融合问题显得尤为突出。
3.1 统一思想, 加大投入, 提高效益, 以企业的发展促进企业职工观念的转变
企业文化融合首要障碍是被重组企业职工的观念没有转变, 所以才导致抵触情绪。而能够促成企业的兼并重组, 重组各方的根本目的是一致的, 即是改变企业经营现状, 提高企业经营效益, 促进企业的发展, 给广大职工带来利益。因此企业重组后一方面要做好职工的思想工作, 避免出现抵触情绪, 稳定职工队伍, 鼓励职工继续为企业的发展做出贡献。另一方面, 就是要发挥集团公司资金、技术、经营管理方面的优势, 加大对兼并重组企业的各方面投入, 使企业恢复生产, 创造效益, 走上发展的良性轨道。这才是企业职工所愿意看到的, 也才能使他们信服, 而逐渐融入到新的企业集团内。
3.2 把握好企业文化融合操作的快慢尺度
文化的认同不仅需要时间, 更要符合大多数职工的利益和愿望, 得到大多数职工的认同。所以, 在推动兼并重组企业的文化融合中, 要尊重兼并重组企业原来固有的企业文化, 不能完全否定它, 也不能把本企业集团现有的企业文化强加给兼并重组的企业。同时, 要吸收兼并重组企业过去形成的优秀的文化因素, 结合企业集团自身特点加以融合。只有不断地吸收, 不断地融合, 才能形成一个企业集团所特有的企业文化。
在实际操作过程中, 如果企业文化只停留在时髦的口号与词汇上, 缺乏内在的推进机制与执行系统, 则这种文化只能在天上飘。因此, 结合具体制度建设, 融合集团公司企业文化中核心部分, 即价值观和企业精神, 才能使集团公司企业文化在购并企业落地生根。
在操作快慢尺度的把握问题中, 操之过急, 就会让被购企业员工感觉集团公司是在强迫他们改变原有的理想信念、价值取向和行为准则, 他们就可能产生抵触情绪, 从而加大文化整合的难工。如果在并购企业文化的融入过程中操之过缓, 使被并购企业员工不能迅速感受新文化气息, 一切还是老样子, 即使被并购企业员工最后接受了并购企业文化, 也会带来一些不良后果, 如效率低下, 滋生惰性心理、内耗严重问题等。
3.3 提高集团公司选派干部素质问题
这一点十分重要。因为被购并企业职工眼中, 集团公司选派干部的形象就代表了集团公司的文化。他们的一言一行直接影响到对集团公司的印象, 正面的印象积累起来, 则促使他们较易接受集团公司文化;反之亦然。因为困难企业职工不是不想改变, 而是不想被人改变。只有他觉得你真正是优秀的, 会主动改变而向你靠拢, 这才是成功的文化整合。但是, 由于企业扩张过快, 导致干部的缺乏, 很难找到一些合适的派出人选, 并且由于收购方天然的优势, 容易造成集团公司选派的管理干部在思想上盛气凌人, 感觉他们是先进文化的领导者, 看不起被购并企业员工, 认为被购并企业员工是后进企业员工, 是文化落后者, 从心理上看不起被购并企业员工, 从而加大了文化冲突, 增加了企业集团的内耗。因此, 集团公司对于派往购并企业的干部的选用要非常慎重, 要选用能力强、大局观强的人员, 同时还要加强这方面的培训。
4 启示
企业集团的发展壮大, 不仅仅只看资产规模和职工数量的增加, 更重要的是有没有形成统一的企业文化。这是企业集团凝聚力的体现, 也是企业集团发展质量的体现。A集团企业文化集中体现在“以人为本、自强不息、追求卓越、兴富共荣”为核心的集团共同价值观, 企业员工表现出一种昂扬向上的追求卓越的精神面貌和踏实苦干的工作作风。这种文化的优秀品质为企业发展注入了强劲的内力, 产生了良好的效果。在多元化的发展道路上, 更要注重文化的融合, 使集团优秀的企业文化得以传承和发扬。
摘要：企业集团的文化建设需要一个发展过程, 本文从A集团多元化发展以及企业文化形成的过程入手, 分析了企业文化对多元化发展的积极效果及存在的问题, 并对进一步推动企业集团内的文化融合进行了探讨。
集团公司制度文化行为文化 第2篇
把握行为文化建设的基本原则
导向性原则。行为导向是园所价值取向对园所成员行为的要求，不同的导向体现了园所不同的价值追求，在园所发展的不同阶段会产生不同的作用。园所应以社会核心价值取向为指引，以改善人的生命状态、促进人的全面发展为落脚点，从回顾历史中确定行为文化建设重点，从群众智慧中提炼行为文化理念，从营造氛围中统一行为价值取向。
主体性原则。人是行为文化的主体。园所行为文化的形成，是园所中的人——管理者、教师、幼儿、员工长期建设、积淀的结果，其表现方式是人的行为的变化和良性发展。由此可见，园所行为文化建设的实践主体，即师幼本身;而其实践的客体，亦即师幼本身。园所一方面要调动师幼积极地投身于行为文化建设的实践，另一方面又要发挥师幼的自觉性，做出客体姿态，不断地认识、反省、解剖、强化自己。行为文化的持续发展，仍要依靠这些主体的努力。注重这些行为主体的地位，凝聚共识，才能带动园所文化的创生。
系统性原则。园所文化是一个立体交叉的系统，行为文化处于这一系统之中，与系统中的精神文化、物质文化、制度文化有密不可分的联系。精神文化为行为文化提供思想动力，物质文化为行为文化提供物质基础，制度文化为行为文化提供制度保障;而精神文化、物质文化、制度文化最终通过行为文化直接、鲜活地表现出来。行为文化本身又是一个复杂的系统，作为行为主体的管理者、教师、幼儿、职工处于一个系统中;管理行为、保育教育行为、学习行为、社会行为处于一个系统中。脱离系统性，单独谈论某一个主体或某一个方面的行为都容易“只见树木，不见森林”。
生成性原则。文化总是在与外界的交流、互动中获得新的发展，行为文化是一个不断继承、借鉴、创生、发展的建设过程，也是一个复杂、开放、多元、互动的行为过程。以园长为首的管理行为文化不断创新发展是行为文化建设的前提，保教人员保育教育行为文化的创生是关键，幼儿行为文化的生成是目的。吸收、借鉴的东西，必须在这个“管理—保教—学习”的生态体系中存活下来，形成共同的生命体，才能使园所文化焕发出强大的生命力。
强化行为文化建设的运行机制
强化外部驱动。行为的养成需要历练，特别是不规范行为的转变，更需要一种强制的力量。亚里士多德曾说：“我们每一个人都是自己一再重复的行为所铸造的。因而优秀不仅仅是一种行为，更是一种习惯。”管理学上也有一个强化定律，即奖励什么就可以得到什么，惩罚什么就可以避免什么。因此，园所应强化外部驱动，通过加强教育培训和严格管理考核，帮助幼师养成良好的行为。例如，坚持落实日常行为文化学习制度，且常讲常新;以制度的刚性，督促部门和班组加强管理，规范教职工行为。
激情打造特色集团文化 第3篇
目标是行动的向导。集团公司一成立就提出了向国外优秀公司看齐，打造国际化的大集团，跻身世界航空工业强者之林的奋斗目标。建设大集团，关键是要确立集团核心价值观，这是集团之魂。
魂在何方？魂在中华民族五千年优秀的传统文化之中，在中国航空工业半个多世纪的文化积淀之中，在我们广大干部职工创业攻坚实践所形成的共同语言和行为习惯之中。集团公司经过几上几下，总结、提炼，最后确定了“航空报国，追求第一”的集团核心理念和“激情进取、志在超越”的航空人精神。
“航空报国”集中体现了中华民族文化的精髓——爱国主义，这是最伟大的情感，也是最强大的凝聚力。“航空报国”有着鲜明的时代特色。祖国要强大，航空工业必须强大。没有自己的军机，就没有制空权，就要挨打。国外发达国家，千方百计对我们封锁军机技术。我们没有别的选择，只有自力更生。用最先进的飞机、最好的武器装备武装我们的空军，就是最直接的“航空报国”。中国的民机产业，同样受到了发达国家的打压。我们曾尝试过国际合作生产民机的模式，努力了20年，处处受制于人，也是无果而终。“航空报国”表达了航空人立志报效祖国，无私奉献，发展壮大中国航空工业的远大志向。
“追求第一”是集团的目标定位。“追求第一”首先表示我们承认与第一的差距，同时也表明第一是相对的。我们将永不服输、永不停止，不达目的决不罢休，总有一天我们能够成为第一。
“激情进取、志在超越”是集团理念在精神层面的集中展示。他充分表达了航空人通过充满激情的忘我工作，把集团建设成为一个快速成长、追求卓越的现代化大公司，跻身子世界航空工业强者之林的美好愿景．体现了航空人不断创新、无限超越的奋斗精神。中航一集团的集团文化，说到底是“超越文化”。“追求第一”的实质是不断超越，就是要在研制重点型号中，加大科技创新力度，赶超当今世界一流水平，在质量上，要“一次做好、缺陷为零”，这也是一种超越；在环境建设上，追求当地最好水平，也体现了超越，实施大集团战略，就是要抓住新的重要战略机遇期，为中国航空工业的发展做出我们历史性的贡献，也体现一种超越。因此，中航一集团的集团文化以其“航空报国，追求第一”为核心理念，以超越为其最核心的价值观。中航一集团的魂就是“激情、报国、超越”，
伟大的事业产生伟大的精神，伟大的精神推动伟大的事业。“航空报国、追求第一”和“激情进取、志在超越”应时、应势、应运而生，一经提出，不胫而走，迅速融入每个航空人的心中，成为推动航空人奋力拼搏的神奇而伟大的力量。
激情构筑“一拳五指”
我们从集团文化建设的基本规律与集团公司工作的实际出发，按照“突出航空特色，员工普遍认同，围绕中心任务，尽快见到成效”的原则，提出了集团文化建设基本框架，即“一拳五指”。
“一拳”表示：握紧拳头是凝聚力，伸出拳头是竞争力，张开五指抓落实。“五指”即企业文化建设的五个重点：
一是集团文化建设的中心点——型号攻坚。重点型号任务是“航空报国”的主战场。围绕它开展集团文化建设，才能落地生根，生成正果。我们提出了重点型号研制的指导思想、价值观、“四保”准则(“保质量、保水平、保节点、保安全)等，已逐步得到了航空人的认同和实践。有重点型号任务的单位通过现场思想动员，开展立功竞赛，表彰奖励先进人物与英雄群体等举措，激励焕发出广大职工的工作热情。催人奋进、激情四射的文化建设，被广大职工誉为“领航员”、“发动机”、“破冰船”。
二是集团文化建设的切入点——质量文化。质量是航空人的生命，集团文化建设从质量文化入手，就抓住了干部职工的兴奋点。各企事业单位对选择质量文化为切入点深表认同，从一开始就做到了“同频共振”。集团提出的质量方针、质量价值观、质量理念、质量行为准则等得到了各企事业单位的广泛宣传和贯彻实施，“重质量，第一德”，“质量是航空人的生命”等理念已深入人心。各单位普遍建立了领导干部质量意识考评制度，并与干部的任免及其经济责任制挂钩，强化了各级领导干部的质量责任意识，“提供精品，不瞒缺陷”的质量承诺逐步被干部职工所认同。质量文化建设开展以来，飞机军检交付故障条数大大下降，质量损失和质量成本呈现逐年下降的趋势。
三是集团文化建设的闪光点——“一流环境”建设。所谓“一流环境”就是工作环境和生活环境符合“新6S”(即 清理、整顿、清洁、规范、素养、安全)的要求。通过“一流环境”建设，企事业单位的外在形象普遍得到了改观。“我建设环境、我享受环境”和“环境也是生产力”的理念被广大员工所认同。“一流环境”建设已经为集团各企事业单位的发展起到了很好的推动作用。沈飞公司的民机转包项目曾被波音公司亮过黄牌。开展质量文化、“一流环境”建设以后，当FAA专家又一次来沈飞公司时，一进厂门就被优美的环境所感染，他们惊讶与上次来时相比，变化实在太大了，在审计过程中，他们没有发现任何问题，结果FAA审计以零问题。零建议顺利通过。现在，全集团有26家企事业单位通过了集团“一流环境”合格验收，4个单位被授予铜牌。铜牌获得者黎明公司，原来转包生产一直徘徊在200万美元左右。由于开展“一流环境”建设，引来了众多国外投资者，转包生产在两年多的时间里上升到1200万美元。
四是集团文化建设的整合点——“六统一”。一个大集团必须有自己个性鲜明的统一的形象识别系统。我们要求企事业单位首先做到“六统一”，即理念统一、司徽统一、公司名称和标准字体统一、标准色统一、司旗统一、司歌统一。最近，我们又开始推行新的“六统一”，即统一的愿景、统一的战略、统一的理念、统一的精神、统一的标识、统一的品牌。
五是集团文化建设的基本点——集团信誉建设。首先是诚信建设。诚信是增强集团内部团结、促进集团共同发展的基础，诚信建设是集团文化的基础性建设。2002年初，集团公司开始了“打造诚信航空”活动，提出了诚信宣言——“我以诚信写蓝天”。目前，我们正在开展以“对市场的特殊理解、对用户的特别关注”为主要内容的市场意识教育，品牌建设也正在逐步推开。
激情实施文化战略
集团文化是一种战略管理。实施集团文化建设，必须做到遵循其内在规律，将高昂的激情与求真务实的精神相结合，注重创新、注重文化积淀，一步一个脚印地扎实推进。
领导重视是前提。首先，党组重视文化建设，对开展集团文化建设高度认同。党组主要负责同志，从实施大集团战略和参与国际航空业竞争的高度，经常创造性、超前性地提出集团文化建设的任务，从而指导集团文化建设深入推进。各单位党政领导在党组的影响下，通过学习，也普遍认识到“集团文化是大集团战略的重要组成部分，是大集团战略的灵魂”，“文化管理是更高层次的管理”，“企业的发展必须坚持科技、管理、文化三个轮子一齐转”等等。正因为各级领导认识到位，集团文化建设工作才得以顺利展开。
组织落实是根本。集团公司下发了《集团文化建设纲要》，各单位都按照《纲要》的要求，建立了行政“一把手”是第一责任人，党委负责全面推进，各有关部门分工协作抓落实的“三位一体”的集团文化建设领导体制。黎明公司、沈飞公司、西飞公司等单位还成立了“企业文化建设推进委员会”、“企业文化部”、“企业文化办公室”、“企业文化建设监督组”等，使集团文化建设工作有领导、有部署、有实施、有检查、有考核、有奖惩，做到组织落实，责任明确，广泛发动，全员参与。
制度保障是基础。在开展文化建设中，我们注意制度保障，在强化责任制的同时，加强了考核检查，制定了相应的评价指标体系。例如在建设“一流环境”时，集团公司制定下发了“一流环境”评价指标体系。经过一段时间的建设，集团公司又组织开展了检查验收。在开展“打造诚信航空”活动时，集团公司抓住诚信承诺的主要部分——财会人员的诚信承诺，制定了《企事业单位财务信用等级评审办法》，有效地指导了企事业单位的诚信建设。各单位结合本单位的实际，都相应制定了本单位贯彻实施《集团文化建设纲要》的方案、安排及管理制度等。
典型引路是手段。我们注重宣传推广先进的工作经验，以推动整个集团的文化建设。我们通过召开现场会、报告会等方式，大力宣传推广黎明公司和宝成公司的经验，取得了很好的效果。集团公司所属单位分布全国各地，个性特点千差万别。因此，我们从实际出发，强调在文化建设中“突出共性，兼顾个性”，并选择推广了一些富有个性的集团文化推进方式，供各种类别的单位学习借鉴。
狠抓落实是关键。我们注重运用现代管理知识，对文化建设实行了PDCA(计划、运作、检查、修正，往复循环)管理。2003年开展了集团文化建设大检查。在各企事业单位普遍自查的基础上，集团公司重点抽查了27个单位。具体做法是，听取行政一把手集团文化述职；在领导班子成员中，采取闭卷、现场作答的方式，进行集团文化建设及大集团战略相关知识的测试，对各单位参加述职会议的代表进行现场问卷调查，召开座谈会与个别谈话，到科研生产生活等现场查看实施《集团文化建设纲要》的情况；对被抽查单位进行全面评议。
南风集团:自觉实施文化创新 第4篇
他们坚持“从群众中来, 到群众中去”的原则, 组织专人深入基层进行调研, 征求广大干部职工对新形势下企业文化理念的意见和建议。在此基础上, 形成初稿, 再次下发到基层及机关人员组织讨论, 然后, 交集团公司高层研究。经过几上几下, 反复酝酿讨论, 最终形成了“为社会创造财富, 使员工实现价值”的价值观, “挑战未来, 追求超越”的企业精神, “一切服从市场, 一切服务销售, 一切让消费者满意”的市场理念, “发挥优势, 把握机遇”的发展理念, “人性化管理, 市场化运作”的管理理念等十大理念。
为了贯彻落实这些新的理念, 他们开展了广泛深入的学习宣传活动。集团公司党委工作部编写了《南风文化箴言》一书, 举办了企业文化知识竞赛、演讲比赛等活动, 并征集了大量的体现企业文化理念的真人真事。通过群众性的学习讨论活动, 进一步加深了职工对企业文化理念的理解和认同。
为了进一步提高企业的运作效率和对市场的快速应对能力, 南风集团以“主题管理”为抓手, 不断加强以提高执行力为核心的管理文化建设。2004年实行了“两制”, 即“层级例会制”和“工作计划制”。要求各个层级定期召开工作例会, 对工作进行沟通、协调、纠偏, 保证工作的顺畅进行;同时, 上到集团公司领导, 下到普通员工, 都要根据集团公司的整体计划, 结合各自的岗位, 制定工作计划, 并认真实施, 以保证整个集团公司所有工作高效有序运行。
为进一步加大执行力度, 南风集团把2005年确定为“执行年”。一是举办“提高执行力”培训班, 强化全员对执行力重要作用的认识。二是开展“提高执行力, 增强竞争力”大讨论, 举办管理干部执行力辩论赛, 并在企业报纸、电视、网站上开辟执行力栏目, 增强了广大职工提高执行力的自觉性、积极性。三是进一步完善了供应系统管理体制、深度分销制度和责任追究制度。为切实增强执行力, 南风集团大力推行“精细化管理”。他们把实施精细化管理的重点放在基层, 因地制宜, 结合实际, 细化目标, 优化流程, 明确责任, 增强了管理的实效性和针对性。除了利用各系统的季度例会对各单位精细化管理进行检查外, 还充分发挥职能管理部门的作用, 加强督查和考评, 对先进事迹予以宣传推广, 对执行不到位的进行曝光批评, 大大提高了整个企业的细节执行力。在此基础上, 2007年又开展了“问题管理年”主题活动, 着力解决企业决策执行中存在的各种问题, 以保证企业持续稳健发展。一是对管理实践中积累的管理方法进行梳理、分析、整理、提升, 形成一套具有特色的管理经验。二是虚心学习优秀企业的先进管理经验, 改进一切不合时宜的工作方法。三是培育积极对待问题的企业文化, 倡导善于发现问题、敢于提出问题、勇于直面问题、创造性解决问题的新型“问题观”。四是建立程序化解决问题的制度机制, 全面提升管理水平, 促进企业持续发展。
多年来, 南风集团坚持以人为本, 努力营造昂扬向上、和谐稳健、全面发展的企业文化氛围。一是积极推进企业民主管理制度改革, 职代会的职工代表和车间级工会主席均通过直接选举产生, 并对职工代表和基层工会主席进行了专业培训, 提高他们的民主管理意识和素质。大力开展合理化建议、劳动竞赛、评选“明星职工”等活动, 充分发挥职工参与企业管理的积极性和创造性。二是广泛开展“创建学习型企业, 争做创新型职工”的活动, 提升了企业整体素质, 涌现出一批学习创新型职工。三是努力丰富职工的精神文化生活, 充分发挥企业文联、文工团、老年歌舞团的作用, 把企业文化理念形象化、文明竞赛成果艺术化地展示给广大员工。四是真情关爱职工, 为职工解决实际问题。在全公司开展了“干群心连心大走访”活动, 组织广大干部走进职工家中, 宣传企业形势, 了解家庭生活, 解决实际困难, 受到了广大职工的称赞。他们还广泛开展“扶贫济困送温暖”活动, 使职工感受到了企业大家庭的温暖。通过这些工作, 增强了企业的凝聚力, 形成了以人为本、和谐美满的文化环境。
集团文化 第5篇
(2)、中铁建设集团高度重视人才队伍建设，坚持人格、勇气、能力三位一体的“人才理念”。
(3)、中铁建设集团一直将注重实践、注重结果、注重领导作用作为“管理理念”。
(4)、作为中铁建设集团的员工，我们每个人都应坚守堂堂正正做人、规规矩矩做事、清清白白从业的廉洁理念。
2、中铁建设集团的企业使命是：建造时代精品、创造和谐环境。
3、企业精神：不畏艰险、勇攀高峰、领先行业、创誉中外。
4、绩效文化：市场引导、合作共赢、绩效优先、人才制胜。
5、经营宗旨：质量为首、信誉取胜、服务顾客、造福社会。
6、质量方针：周密策划、精心建造、优质高效、实现承诺。
7、环境方针：关爱环保、绿色活动、持续改善、造福人类。
8、团结理念：平等信任、互助协作、包容和谐、荣辱与共。
9、中铁建设集团的愿景是：建成具有国际竞争力的综合性工程总承包商。
10、中铁建设集团的企业核心价值观是：诚信、创新永恒；精品、人品同在。
11、职业安全健康方针：以人为本 预控风险 遵章施工 持久安康
大唐集团:安全深处是文化 第6篇
“截至2011年7月20日，大唐黄岛发电公司实现安全生产5826天，已连续16年实现安全生产，连续8年获得全国‘安康杯’竞赛优胜企业荣誉称号。”7月22日，大唐黄岛发电有限责任公司总经理张宝瑞向《国企》记者介绍公司情况时，话语里透着一股自豪，“黄岛公司以‘零非停’为安全管理重点目标，把安全隐患消灭在萌芽状态，安全生产水平不断提高。近期我们还将建设安全文化示范基地。”
黄岛发电公司的安全工作，只是中国大唐集团公司安全生产的一个缩影。对于拥有“奥运保电先进单位”、“世博保电先进单位”诸多荣誉的大唐集团来说，在创建本质安全型企业的安全战略主导下，逐步实现从安全指标达标到企业管控达标再到文化达标的创建目标，塑造和引领了现代国企的新安全观。
三级管控体系
安全责任重于泰山。作为国有五大发电集团中的重要一员，大唐集团在政治保电、民生供热、防洪度汛等方面安全生产责任尤为重大。这可以从大唐集团的资产分布上看出端倪。大唐集团拥有遍布全国28个省市、装机逾1亿千瓦的在役机组，还承担着首都电网65％以上的电力供应和国家重大活动政治保电任务；在三北地区拥有2275万千瓦的供热机组，其中不乏北京军区、钓鱼台国宾馆和中央军委等重要用户；管理着91座库容超过10万立方米的水库大坝。
大唐集团深知责任重大，安全工作始终如利剑高悬。为确保安全生产责任的落实，大唐集团在集团内推行了三级管控上系，即集团公司、上市公司及全资子公司和各发电企业作为三级责任主体。各级责任主体按照职责的划分在职责范围内承担相应的安全生产责任，并定期召开安委会会议研究分析解决安全生产责任制落实过程中存在的问题。
2005年开始，大唐集团坚持每年1月1日下发安全生产一号文件，明确集团公司全年安全生产目标。任务，实现“五确认一兑现”：本部各部门、系统各企业自上而下逐级确认目标，确认问题，自下而上逐级确认保证措施、确认责任、确认效果，结合全面责任管理和全员业绩考核，兑现奖惩。通过严格执行“五确认一兑现”的原则和程序，大唐集团实观了精细管理履责轨迹、精确定位履费隋况、精准考核履责业绩。
此外，集团公司系统每年精心开展“安全生产月”活动。20034f7月起每周召开安全生产视频调度会议，通报情况、分析问题、交流经验、布置工作，对安全生产责任制落实的过程实施有效监督。2009年开始在集团内推行了行之有效的“三讲一落实”活动。
安全牛产三级管控体系，构建了从集团到发电企业层层负责的责任体系，使集团总部的命令避免了因层级过多导致管理效力递减现象的出现，形成了各负其责、协调运转的良好局面。
重在顶层设计
“不谋全局者不能谋一域”。要实现安全生产，就要运用理念一致、功能协调、结构统一、资源共享、部件标准化等系统论的方法，从全局视角出发，对各个层次、耍素进行统筹考虑、
为落实安全生产责任，大唐集团对集团公司八年来的安全生产管理理念和方法进行全而总结、提炼、升华、再集成，形成了一套具有大唐特色的管理体系。公司先后制定了《安全生产工作规定》、《安全生产奖惩规定》、《防止人员误操作工作管理办法》和《危险点分析与控制工作管理办法》等46项安全监管制度，培养了持证上岗的专职安全监督人员2628名……
遵照预防为主的理念．人唐集团紧扣源头管理、过程控制、应急处置和持续改进四环节，构建了安全风险管控体系。
成立之初，大唐集凼便开始在全系统开展安伞性评价工作。八年来，组织专家3300多人次，现场套评近190厂次，结合“设备降缺陷”、“文明生产上水平”等活动，治理隐患6万余项，安全沉疴得以根除。
2005年大唐集团创建重大危险源管控体系，编制了重大危险源评估标准，完善了评估办法。2008年，《集团化重大危险源安全风险管控体系的创建与实践》获得了电力行业管理创新成果一等奖，并入选2008年电力行业十大管理创新。
为实现风险管理的精细化，大唐集团制定了《本质安全型发电企业管理体系规范》，将安全风险管控划分为“管理、人员、设备、环境”4个单元，下设59个管理要素，195个评价指标，明确了464个控制节点。其中，《本质安全型发电企业安全风险要素管控重点要求》对风险管控提出了1274条重点要求；“安全风险评估手册”，将火电企业、水电企业、风电企业的安全风险管控细化到11438个安全风险管控点。
完备的安全监管制度、专业的专职安全监督人员再加上精细的风险防控体系，充分构成了识别危险点、掌控危险源、保障员工安全的利器和“防火墙”。
安全标准化建设
“无规矩不成方圆”。近年来，大唐集团大力推进安全标准化建设。其中重点推行了“两票”的标准化建没。
“两票”(工作票、操作票)是电力行业最基本的安全制度，但由于缺乏执行标准，存在一些需要改进的现实问题。比如某些员工思想中容易存在的经验主义和心中有数，往往会淡化其遵照安全操作规程办事的意识，“去繁就简”开展工作，必定为安全生产埋下重大隐患。
2004年开始，大唐集网先后颁布了《工作票、操作票使用和管理标准》、《电气倒闸操作票规范》、《工作票规范》和《设备系统操作票规范》，就设备、措施、工作条件及环境要求和操作环节、步骤等进行了详细规定。 大唐集团安全生产部安监处处长刘银顺向《国企》记者表示：“只有实施标准化建设，提供最规范、最精细的安全保障，告诉员工什么是正确的，执行才不容易走样，才能告别经验主义和稀里糊涂，将隐患从源头上杜绝。”2010年，大唐集团制定的《集团化两票星级管理体系的创建与实践》获得电力行业管理创新成果一等奖，这正是对其安全管理工作的肯定。
大唐集团还建立了完善的标准化工作体系、推行了安全设施标准化、设备检修标准化、现场环境管理标准化、应急管理制度标准化和队伍建设标准化等。2007年开始，大唐集团还对安全生产7项基础工作实施星级考评，以考促练，推进了基础管理标准化。
以现场环境管理标准化为例，整洁、归类、有序和易辨识是最基本的要求。记者在大唐国际北京高井热电厂检修公司锅炉队截门班的检修备件室，看到的是备件一目了然，整齐排列，器具标签清晰醒目。“电力行业高温高压的工作环境，对器具使用提出更高要求。避免错用误拿，才能防患于未然。”截
门班班长靳俊文说。
基层强大背推力
安全生产的关键在基层。只有基层班组安全生产水平的提高，集团公司安全生产才能真正的提高和落到实处。
“安全生产一方面容易运动化、碎片化，使员工埋下应付、麻痹和隋性的思想隐患，另一方面容易空泛和大而化之，产生随意、粗放和错位的工作方式，不利于安全生产的务实、到位。作为一个具有悠久历史的老厂，在工作实践中，我们独创了新的安全管理方法，取得了显著效果，并在集团内部学习推广。”大唐国际北京高井热电厂党委书记何智勇向记者表示。
2009年开始，大唐集团在全系统推广大唐国际北京高井热电厂的经验一深入开展班组安全管理“三讲一落实”活动，即班组在组织生产过程中，在讲工作任务的同时，讲作业过程的安全风险，讲安全风险的控制措施，并抓好措施的落实。
“三讲一落实”的特色在于通过“人人讲”、“点评”、“互相比”和“学习”四个环节，既强化了员工对作业安全风险的辨识和控制能力，又通过互相提醒、监督和帮助，将安全隐患从大化小，从小化无。
“实践证明，‘三讲一落实’具有强大的背推力。现在作业人员首先考虑风险，为了不伤害自己，不伤害别人，也不被别人伤害，员工已经养成自觉的安全习惯。”何智勇告诉记者，“安全管理执行力不强是一个顽症，其中的一个重要原因是管理力的逐级衰减。因此，安全管理不但要有自上而下的奉命管理，还要形成自下而上的‘背推力’。‘背推力’的发力点在员工，体现了安全的自下而上的负责，使管理效力在上下交互中不断增强，保证效果。”
“三讲一落实”在大唐集团推广以后，目前已覆盖4763个班组，65187名员工，确保了一线班组的安全生产。大唐集团安监处处长刘银顺向记者表示：…三讲一落实’简单、规范、易操作，通过在学中讲、讲中学，稳步提高了员工的安全意识、技能；通过简单、重复的活动，培养了员工的良好行为习惯；通过闭环管理，促进了安全生产责任的落实；活动的开展也为一线员工立足岗位‘创先争优’提供了载体。”
在“三讲一落实”的基础之上，班组管理在大唐集团系统内实现新突破。大唐山东黄岛发电公司首创的“电子班务”，实现了“三讲一落实”与“电子班务”的完美对接与融合，在大唐集团内得到广泛推广。
“电子班务首先解决了信息不对称的管理难题。以信息化手段提升‘三讲一落实’，是必然的选择，也是最优选择。”大唐黄岛发电有限责任公司总经理张宝瑞告诉记者。
登录电子班务的载体——“安全生产星级管理系统”，在主页上可见《星级排行榜》、《待办事项》、《危险点控制》、《安全简报》、《规章制度》和《通知公告》等栏目。其中，《星级排行榜》中红色的考评星级以及《待办事项》中粉色的工作提示非常醒目。
据介绍，“安全生产星级管理系统”将班组所有日常工作的标准、要求、流程和填报的台账记录表格全部固化在系统中，所有工作的记录痕迹在系统中得到保留。除此之外，安全生产星级管理系统还建设了自动采集、流程跟踪、闭环管理的企业问题库，实现了安全检查、安全性评价、重大危险源评估、发现问题的在控可控和闭环管理。
黄岛发电公司总工程师孙德金向记者介绍，高效、透明、可监督的“安全生产星级管理系统”打破传统的管理限制，将定期工作执行率从70％提高到97％以上，黄岛发电公司班组管理水平实现了质的飞跃。
本质安全型企业
本质安全型企业作为企业安全生产追求的最高境界，核心是不断提高企业安全风险的管控能力和水平，实现安全生产的长治久安。本质安全型企业概念的提出，是基于“一切事故均可避免”“一切风险皆可防范”的安全理念，是安全生产管理理念的创新与发展。
2010年，大唐集团明确提出创建本质安全型企业要求，并组建工作组，深入研究危险源、风险、风险度、安全、本质安全等一系列概念，在此基础上展开对本质安全型企业内涵的研究和解读。在《关于做好2011年安全生产工作的通知》中明确了本质安全型企业的内涵，即“创建本质安全型企业，要实现人员无伤害、系统无缺陷、管理无漏洞、设备无障碍、风险可控制、人机环境和谐统一”。
2010年12月，大唐集团编制的《本质安全型火力发电企业管理体系》通过评审。再加上以前完成的《本质安全型企业创建工作管理办法》、《本质安全型发电企业管理体系规范》和《本质安全型发电企业安全风险要素管控重点要求》等制度文件，大唐集团本质安全型企业管理体系初步确立。
刘银顺表示，在构建管理体系的同时，大唐集团摸索出创建本质安全型企业的四个抓手：一是从风险控制人手，实现安全生产管理的关口前移，提高安全度；二是实施标准化管理，规范组织行为和作业行为；三是实施体系化管理，实现管理过程的PDCA(计划、执行、检查、行动)、持续改进；四是开展安全文化的建设，营造氛围，把制度约束转变成组织、员工的良好习惯。
昆建集团建设企业文化的思路 第7篇
昆建集团企业文化的现状
1. 昆建集团的行为文化
昆建集团管理较集权，一把手事必躬亲，每天忙于应付日常工作，思考企业未来发展战略的时候不多，集团领导更像消防队员而不是战略制定者，员工普遍认为集团的高层领导在对下属的指导、发展培育和激励上缺乏技巧, 这导致员工的工作缺乏方向感和成就感，主动性不够，无法跟上企业快速发展的脚步。下属建设集团高层团队对企业的忠诚度很高，但管理能力较弱，习惯于听指挥，创新思维明显不够，缺乏新的管理思路，在员工中的威望不高。下属置业集团高层团队无论是年龄还是工作经验在行业里都显稚嫩。
2.昆建集团的制度文化
置业集团在管理制度编制上投入了较大精力，包括内部管理流程、程序文件、作业指导书，并通过制度培训、考试和知识竞赛等多种方式让员工熟悉制度。但绝大多数员工认为现有的管理体系仍旧不够完整精细，主要问题集中在管理制度之间的衔接不顺畅和风险监控较弱。
3.昆建集团的精神文化
昆建集团已基本提炼出了企业核心理念, 明确了企业的使命、愿景和核心价值观，但集团员工对该理念的接受度不高。置业集团有一套自己的核心理念体系，大多数员工都知晓企业文化理念的内容，但理念真正地深入人心，尚需时日。
由于置业集团和建设集团所处行业差异，以及团队成员的结构不同，在精神文化具体表现方面，两个集团体现出了截然不同的文化风貌。
(1)建设集团的文化特征。敬业和务实;家长制作风;用人最注重人品和忠诚;薪酬水平缺乏外部竞争性;员工利益派系明显，经常出现互相推诿的现象，员工之间的关系较复杂。
(2)置业集团的文化特征。团队富有朝气和活力，具有进取创新的精神，但缺乏经验、综合能力不足、稳重性不够，人员的价值观和做事方式多元化。用人最注重的标准是人品，人际关系较轻松。
4.昆建集团企业文化的利弊
(1)企业在行业的知名度较高，建设集团资质水平高，融资能力强;企业与外界的交往也处于一种良好的状态;在一次创业中继承下来的肯干、务实的作风能够保障企业在迅速成长过程中摒弃浮夸之风，防范风险。
(2)员工对物质文化满意度偏低，员工的工作积极性不高;员工的能力无法适应企业二次创业的发展;集团内两套文化体系的存在，在一定程度上造成员工的不公平感。
昆建集团建设企业文化的思路
1. 建设企业文化的总体目标
(1)应是开放型和学习型。面对新的竞争环境，昆建集团需要强有力的竞争力，不仅体现在资源配置能力上，还体现在具备与企业发展相适应的组织结构、管理体系和运行模式上。企业要不断寻求新的管理理念、管理方式，以保障企业在变革中实现总体目标。
(2)应体现文化延续与企业长远发展要求的和谐统一，既体现集团五十年的企业文化延续，又反映企业文化建设的新实践、新要求。新的企业文化应能达到推动战略发展、优化科学管理、培养优良作风等目的。
2. 建设企业文化的子系统
(1)构建企业精神文化。企业精神文化建设目标包括提炼企业核心价值观念;确立企业精神;明确企业愿景, 即企业的奋斗目标。昆建集团的精神文化应包含企业愿景、企业价值观、企业精神、企业使命等内容。目前，昆建集团的愿景是：持续发展、不断创新，成为客户满意、员工自豪的最优秀企业之一。昆建置业的愿景是：成为知名的房产企业，使昆建置业代表一种精致的生活品质。昆建集团的愿景其实已经囊括了昆建置业的愿景，所以两者可以合二为一。企业的核心价值观可以定为：“对人永远尊重、追求高品质、高效执行、持续创新、务实求真”。昆建集团的核心价值观为：诚信、团结、创新、务实。昆建置业的核心价值观为：对人永远尊重、追求高品质、高效执行、持续创新。对人永远尊重包括对客户对员工的尊重，尊重的前提首先是要讲诚信，言出必行。所以两套核心价值观中的“对人永远尊重”和“诚信”可以合并为“对人永远尊重”。作为一家提供工程产品为主的企业，质量永远是生存的命脉，所以追求高品质也应是昆建集团的核心价值观。从目前的企业运营效率来看，由于职责不清、员工之间的推诿导致了企业工作效率下降，因此要建立一个和谐的团队，实现高效执行。创新无论在昆建建设还是昆建置业都已作为核心价值观在执行;务实作为昆建集团几十年发展中继承下来的优良传统，必将在企业未来的发展中发挥重要的作用。
(2)构建企业制度文化。昆建集团构建企业制度文化应主要包括三个方面： (1) 领导体制建设。建立高层管理组织，设立集团法人治理结构和专业委员会;明确高层管理职责，高层管理决策时，先民主后集体，决策一旦确定，各管理层就要毫无疑义地执行。 (2) 组织结构建设。目前，昆建集团的结构是母子公司体制，由于下属子公司的行业和经营模式不同，所以在对下属子公司的考核和权力分配上也有所区别。为适应企业新的发展，昆建集团应加强主业的激励和风险控制，对于辅助产业则可采取更多的激励和放权模式。总之，在结构调整时，应遵循组织适应、精干高效、统一指挥、分工协作、权责对等的组织建制原则，完善子公司法人治理结构。 (3) 管理制度建设。从昆建集团制度文化现状可以看到，员工碰到问题互相推诿的现象依然存在，这就要求公司应对各部门职责和员工的岗位职责作出更明确的界定，对工作流程进一步细化，建立保证整个企业能够分工协作、井然有序、高效运转的责任制度，如领导干部责任制、职能部门责任制和员工岗位责任制等。昆建集团的员工对薪酬的满意度普遍偏低，公司应综合考虑薪酬的外部竞争性和内部公平性因素，制定科学合理的薪酬制度，建立公平公正的绩效管理体系，与薪酬体系相配套。企业应建立一套员工与领导、员工与员工之间相互沟通的制度;建立员工发展阶梯制度、人才培养制度等;在完善企业管理制度时着重完善企业质量管理、技术管理和风险控制等方面的制度，如生产经营管理制度、技术管理制度、设备管理制度、财务管理制度等。
(3)构建企业行为文化。颁布《昆建集团员工手册》, 规范员工行为;企业高层以身作则，言传身教，引导员工行为;建立员工民主集中参与决策，决策权威执行的机制;加强各种企业文化活动，与企业制度和谐一致，互为补充、互相强化，塑造良好的企业形象;开展多样化学习培训活动，建立员工的学历、职称晋升奖励制度;设立昆建集团读书节;加强员工沟通交流，增强员工对企业的感情，公司可举办定期、不定期会议;建立常规的员工恳谈制;设立企业家接待日;对员工及其家属开展节假日慰问、生日慰问活动;将企业长期沿革、约定俗成的典礼、仪式、节日活动、习惯行为等加以改造和培育，增强企业的凝聚力;表彰优秀员工，在企业内部梳理正面的员工行为典范;通过公司内部宣传网络，如内部报刊、内部网站论坛等，宣传公司倡导和摒弃的价值观，在公司内部形成良好的文化氛围。
(4)构建企业物质文化。昆建集团应在建设企业文化的同时积极推进物质文化建设，塑造现代企业新形象。只有两个“建设”并举才能使企业文化有坚实的基础。 (1) 物质设施文化。改善工作环境，提供安全防护，预防各类职业病的发生，确保员工生产安全和身体健康;增设各类办公设施和文体设施，营造以公司为家、爱公司如爱家的生活环境，创造“美好家园”。在办公设施方面，公司应增加投入，为员工配备足够的电脑，以提高他们的办公效率。在娱乐设施方面，公司应适当地增加投入，进行基本的改善和逐步提高的改善。 (2) 企业产品文化。从产品的品牌、设计、价格、售前服务、售后服务等各个方面展现良好的产品形象。通过产品创新、功能创新，使消费者得到最佳性价比的回报;注重向客户提供满意舒适的高品质服务，增加服务培训，加强服务考核，丰富服务内容，创新服务方式。
昆建集团建设企业文化的关键
1.集团领导高度重视，在建设企业文化时应有高屋建瓴的思想
企业的高层领导应做到言行一致。领导的眼光必须是长远的，不应被眼前的小利所诱惑。
2. 为企业制定一个有挑战性的目标
一个企业能取得什么样的成绩取决于制定的目标。要想成为一个成功的企业, 就应该有一个明确的、远大的目标。
3. 始终把员工放在第一位
只有把员工当做有情感需求的“社会人”来看待，改变只用金钱进行激励的方式，员工才会心甘情愿地跟随企业领导去开创新的业绩。
4. 对原有文化扬长避短，让家族制与现代企业管理制度有机结合
(1)应继承的强项：艰苦奋斗，爱岗敬业;团队协作，乐于奉献;成功的社会资源整合;强大的技术能力。
(2)应避免的弱项：服务意识不强;竞争意识不强;学习意识不强;管理能力欠缺;管理制度不健全。
5. 通过人力资源管理与企业文化的结合, 加强企业文化贯彻
可将企业的价值观念与用人标准结合起来;将企业文化的要求贯穿于企业培训之中;企业文化的要求要融入员工的考核与评价中;在优秀人才选拔时，要重点关注其对企业价值观的认同和执行程度。
企业文化的形成，要与企业的沟通机制相结合，只有达到上下理解一致的情况，才能在员工心目中真正形成认同感。
广西建工集团企业文化建设探讨 第8篇
广西建工集团是国有大型建筑安装企业, 在促进区域经济发展方面发挥着重要的作用。近年来, 随着建筑市场竞争的日益加剧, 建工集团越来越重视自身整体竞争力的提升, 在企业文化建设方面做了大量工作。
1 广西建工集团企业文化建设现状
建筑市场的竞争日益激烈, 促使建筑企业不断地提升自身竞争力。企业文化是建筑企业重要的无形资产, 是企业核心竞争力的重要组成部分。越来越多的建筑企业开始注重企业文化建设, 广西建工集团也不例外。近年来, 广西建工集团做了大量的企业文化建设工作, 例如2011年3月24日, 在南宁举行企业标识启用发布会, 树立企业形象, 推进视觉识别系统手册即VI手册, 宣传“品质源于责任, 诚信创造价值”的企业精神, 塑造“讲诚信、重责任”的企业文化;2012年初提出打造千亿产值经营目标等, 标志着广西建工的品牌形象进一步提升, 对企业参与市场竞争、宣传企业形象、塑造“讲诚信、重责任”的企业文化, 提升企业品牌和知名度具有重要作用。但是, 在实际的管理过程中, 广西建工集团的企业文化建设仍然存在着一些问题。如没有建成系统的实施与管理体系, 在企业文化建设中各个部门单兵作战;企管部门只顾宣传企业发展方向和质量观念等;工会只抓企业精神文明建设和文化艺术工作;人力资源部门只顾宣传用人制度和人才观念等, 企业文化建设还没有能达到应有效果。
广西建工集团经过一系列的调查研究, 发现企业文化建设的问题突出反映在以下几个方面:
1) 企业文化形式化、片面化。一些内部员工认为思想政治工作就是企业文化建设, 而忽视企业精神、企业内部管理机制、企业价值观、企业文化建设及推广工作;认为文体活动就是企业文化建设, 在实际工作中一些员工认为搞几次文艺演出、举办几场球赛、放几场电影就是企业文化建设;认为标语口号就是企业文化建设, 在建工集团的施工现场或是厂区, “务实、创新、团结、奋进”等千篇一律的口号随处可见, 一些员工认为喊喊口号就建成了企业文化。
2) 企业文化模式化、简单化。一些管理者将规则制度作为企业文化, 认为只要制定了规章制度, 企业文化建设就完成了。于是照搬照抄固定的管理模式和文化理念。
3) 企业文化建设缺乏相应的机制。文化建设管理机制没有建立、完善, 企业文化建设局限于某几个职能部门中, 没有形成全员参与、分工负责的企业文化建设机制。
4) 企业文化建设缺乏相应的人才。
2 广西建工集团企业文化建设策略
2.1 明确企业精神是文化基础
企业精神是企业整体风貌的体现, 是企业在运营过程中逐渐沉淀下来的文化基础。建工集团企业已经明确符合实际的企业精神“品质源于责任, 诚信创造价值”。作为地区大型企业集团, 广西建工集团的企业精神具有鲜明的时代感、强烈的群体意识、明确的社会责任、坚定的目标追求、坚韧的卓越精神与积极的创新精神。企业精神是企业取得成功的法宝, 企业发展的力量源泉就是优秀的企业文化, 而企业精神则是企业文化的灵魂与精髓。企业精神是企业员工共同的理想、纪律、道德、行为准则和信念, 企业精神富有时代感、使命感、号召力和鼓动性, 是一种奋发向上、健康豪迈的精神力量。
广西建工集团必须培养即定的企业精神, 使其根植于每个员工的具体行为当中, 确保员工队伍稳定, 提高企业的向心力、凝聚力。通过企业精神使集团内部各个部门协调统一、共同行动, 充分发挥建工集团的竞争优势。
2.2 打造企业品牌文化
“百年大计、质量第一”是广西建工集团必须树立的价值观。建筑工程的质量水平直接影响着企业的生存发展, 是建工集团打造企业品牌文化的基础。广西建工集团必须加强员工的质量意识, 严格遵守质量认证标准, 树立让客户满意的质量观, 建立长期有效的运行机制与质量保证体系, 切实提升产品质量。通过质量赢得信誉, 通过信誉获得市场, 通过市场获得发展。品牌是企业文化的凝聚, 是企业的形象与代表, 是企业的名片。假如没有过硬的质量保证和周到的售后服务, 广西建工集团就难以树立良好的品牌形象。从这方面来看, 塑造企业品牌, 就是打造优秀的企业文化。
对于广西建工集团来说, 品牌是一个包含面较多的综合体, 具体包括了文化品牌、技术品牌、安全品牌、质量品牌等。在竞争日益白炽化的建筑行业中, 广西建工集团要想获得生存与发展, 就应当高度重视塑造企业品牌形象, 增加企业品牌价值, 提高企业品牌的含金量。具体而言, 广西建工集团应当牢固树立“讲诚信、重责任”核心文化观, 不断进行技术创新, 严把质量关, 提高产品质量, 将质量管理摆在突出位置, 以质量求信誉, 提高企业市场竞争力。经营活动中讲究信用, 严守合同承诺、工程要按期按质按量交付使用, 并树立起敢作敢当、诚信如山的企业信誉。广西建工集团应当加强社会责任意识, 打造良好的企业形象, 担当起国有企业应有的社会责任, 为员工、为顾客、为社会、为国家做出应有的贡献。
2.3 企业CIS系统导入
CIS (Corporate Identity System) 是企业识别系统, 通过整体识别系统和企业员工的行为表现, 将企业的经营宗旨、经营理念等思想和文化传达给公众, 使得公众理解、认同、接纳企业, 从而树立良好的企业形象, 促进企业发展。企业识别系统是企业设计、策划、传播、管理组织形象的一种手段、方案和战略, 导入企业识别系统能使企业走上完善化、系统化、规范化的轨道。CIS是企业形象战略, 是企业文化建设的重要组成部分, 是企业对视觉识别、行为方式、理念文化进行的革新, 建设良好的企业文化, 塑造特色鲜明的企业形象, 争取获得企业内外的认可, 进而提升企业的竞争力。广西建工集团导入CIS系统, 将其作为企业文化建设的重要手段, 具有十分重要的意义。通过CIS管理, 广西建工集团外树形象, 内练素质, 不断提高美誉度和知名度, 赢得公众的信任感、认同感与支持, 推动企业的发展与进步。
企业识别系统包含了企业和外部沟通、联络的各个方面, 也包含了企业内部各方面、各环节、各成员的综合要素。通常企业识别系统由三大要素构成:理念识别系统、行为识别系统和视觉识别系统。企业识别系统的理念识别系统、行为识别系统和视觉识别系统分别对应着企业文化建设的精神文化建设、制度文化建设与物质文化建设。
企业理念是广西建工集团特有的道德规范、宗旨、精神、愿望、使用等因素的总和。广西建工集团在激烈的市场竞争中必须有一个统一的目标, 而企业理念的作用就是将员工的成功欲望与事业心转化成具体的行为准则、信条和奋斗目标。所以, 企业理念识别是广西建工企业文化建设的核心, 是CIS的出发点。企业行为识别是促进员工行为和企业行为的标准化、系统化。行为文化是在企业经营活动或日常生活中企业员工的活动文化, 是企业人际关系、精神面貌、经营作风的动态体现, 是企业价值观和企业精神的折射, 是企业规章制度的内化。企业视觉识别系统是企业识别系统中最具冲击力、最为直观的要素, 是企业理念和企业行为在视觉上的形象化和具体化, 将抽象的企业理念转化为具体的符号、颜色、字体、图案, 便于公众识别、记忆。视觉识别系统涉及层面广、项目多, 和公众联系广泛、密切。通常企业视觉识别系统的基本要素包括企业标语口号、企业徽记图、企业标准色、企业品牌商标、企业标志、企业名称等, 应用要素包括员工服饰、办公用品、建筑物外观、办公环境、施工机械、施工现场等。
3 结语
综上所述, 加强企业文化建设, 是提升广西建工集团整体竞争力的有效途径, 是促进集团稳健发展的可行之路。近年来, 广西建工集团努力建设视觉识别系统工程, 宣传企业精神, 打造企业品牌文化。为充分发挥企业文化在提升员工素质、增强企业凝聚力、增强企业核心竞争力方面的积极作用, 集团公司制定了《2011—2015年企业文化建设规划》。《规划》以“促进发展”为指导思想, 以“讲诚信、重责任”为核心内涵, 倡导“诚信天下、责任如山”和“品质源于责任, 诚信创造价值”的理念, 扩大了企业的无形资产, 使企业面貌焕然一新, 增强了企业的内部凝聚力, 提高了企业的外部竞争力。2011年集团公司实现营业收入336亿元;利税总额超过10亿元;承接任务500亿元。集团公司名列中国企业500强第318位 (比上年提升18位) , 中国建筑业竞争力百强企业第14位, 中国承包商60强第20位。
摘要：企业文化是企业重要的无形资产, 加强文化建设能够提高企业的市场竞争力, 促进企业有效地实现经济效益与社会效益。广西建工集团在企业文化建设方面一直做着不懈的努力, 并取得了一定的成果, 不过仍然存在着一些有待解决的问题。为了提高企业文化建设的水平, 广西建工集团提出企业精神是文化基础, 打造企业品牌文化, 导入企业CIS系统。
关键词：广西建工集团,企业文化,建设,CIS
参考文献
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推进集团文化建设的新课题 第9篇
一、准确把握集团与下属单位文化建设的关系
集团文化是建立在企业集团所属企业个性文化基础上的共性文化, 具有战略性、主导性、整合性、包容性, 为各成员企业的文化建设提供指导、规范和发展的空间。对内, 规范企业集团所属企业和所有员工的行为;对外, 展示企业集团的整体形象和经营理念。集团文化建设一般由集团公司组织领导和推进, 但集团文化建设不等同于集团公司的文化建设, 也有别于独立法人企业的文化建设。企业集团所属不同单位、领域、群体在文化方面表现的差异性和个性化特征, 是集团文化多种表现形式和实践方式的体现, 是集团文化在所属单位的延伸和张扬。
集团文化和所属成员单位的文化共同组成了一个系统文化, 集团文化不能替代所属单位的企业文化, 成员单位的企业文化也不能取代集团文化, 必须界定清楚二者的关系。一是一般与特殊的关系。集团文化是对系统文化最一般性的反应和描述, 成员企业文化是对系统文化的特殊性的反映和描述;二是整体与个体的关系。集团文化是系统文化在整体上的集中表现, 成员文化是系统文化在个体上的具体反应;三是宏观与微观的关系。集团文化主要服务于系统的全局和长远利益, 成员文化主要服务于系统的局部和阶段利益;四是主导与从属的关系。集团文化反映了系统文化的核心和主旨, 成员文化主要贯彻落实系统文化的核心和主旨。
二、客观认识集团与下属单位文化的差异性
由于各个企业的历史、地域、人文的差异, 要协调推进集团和下属单位的文化融合, 只有充分了解了各子公司的企业文化, 充分吸收他们优秀的文化因子, 才能实现真正的文化大融合和再造大集团文化。
一是集团下属成员单位历史传统不同导致的文化差异性。一个企业在其发展过程中, 总是带着自己文化的印记。集团内部成员单位, 大多数长期经历了独立法人经营时代。在其多年的发展历程中, 必然形成较为深厚的历史传统。而这些传统由于具有稳定的文化内核, 甚至内化成为一定行为和管理的惯性, 在短期内不会因为组织构建、管理体系的大变革而立刻消亡, 在企业发展中依然会起着潜移默化的作用。企业不同的传统, 必然导致文化的差异。
二是集团下属成员单位地域文化影响的差异性。地域环境为培育企业某些个性文化提供了土壤。企业在地域中生存发展必然适应那里的地域环境。而企业只有与地域文化相融合, 才能成为当地市场主体角色, 在竞争中开创发展空间。由于集团所辖企业分布相对较散, 基本位于不同的文化圈层, 特别是随着的集团的战略扩张, 企业的地域性更加明显, 受地域文化影响也将会更深。这种地域文化的差异性会在企业文化的风貌上呈现着不同的特点。
三是集团下属成员单位领导者文化思维不同导致的文化差异性。文化思维是一种高层次的管理思维。文化思维的活跃程度, 既表现出企业的管理水平, 又体现着企业文化推进的广度和深度。企业文化主要体现为企业领导者的文化和管理思想, 特别是主要领导者的文化思维、文化自觉, 实际上影响甚至塑造着企业文化。在不同地域和文化环境中成长起来的企业领导, 不仅文化结构不同、文化资源不同、思维方式不同, 管理方式也不同。加上不同地域、不同文化背景下每一个企业内部员工又有着不同的文化共振行为, 在集团内部, 企业文化管理的模式也必然存在差异性。
三、协调推进集团与下属单位文化建设
推进集团文化建设, 要着重把握集团文化本质的统一和个性化发展。企业文化本质的统一是奋斗目标、价值追求、精神状态的统一。个性化发展是集团所属企业在遵循、服从、体现集团主导价值观和文化本质的前提下, 结合自身的业务经营特点和各方面的条件, 创造性地进行富有活力的丰富多彩的个性文化建设。在协调集团文化与下属单位文化的关系上, 应坚持从集团文化建设的关键入手, 抓住重点, 进行突破。
一是抓好集团文化建设中的切入点。集团文化是建立在集团下属成员个性文化基础上的共性文化, 是站立在集团的角度和高度所构建的体系。集团文化是在多种文化要素相互作用、相互贯通的过程中, 经过反复吸收提炼、加工改造, 最终整合而成的反映集团特色的价值观和理念。集团文化对下属成员企业的文化建设具有主导性。为此, 开滦集团强调在企业文化建设中坚持企业宗旨、共同愿景、企业精神、企业核心价值观和企业VI的统一使用 (简称“五统一”) , 各下属单位应站在建设一个开滦集团的高度, 实现自身原有理念体系与集团公司文化理念的对接。
二是找准集团文化建设中的关键点。建设集团文化的根本目的就在于通过文化整合, 促进集团的健康持续快速发展。在集团文化建设中, 要发挥企业文化的作用, 要克服文化与管理分离、理念与实践脱节的现象, 就必须找准集团文化建设的关键点, 善于把文化力转化为生产力, 把文化融入到管理实践之中。由于文化建设具有渐进性、连续性和积淀性的特点, 在文化建设上, 应当坚持把刚性的制度约束与柔性的文化约束相结合, 使制度与文化相互结合, 通过建设集团文化, 创新管理方式, 规范员工行为, 强化员工认知, 并形成系统性的集团文化建设考核评价体系, 确保集团文化推进过程中良性循环, 持续攀升。
三是把握集团文化建设中的着力点。管理层对集团文化的认同, 具有导向作用, 在很大程度上决定着集团文化推广接受的深度和广度, 甚至决定着集团文化融合的时间长度。因此, 应当把企业文化建设的着力点放在管控下属单位及其管理层的思想和文化认同上。对于员工的微观文化建设任务, 则依靠成员单位按照集团文化体系的要求, 结合自身实际不断丰富企业文化建设内容。在强调成员单位文化建设的有效执行上, 高度尊重成员企业在文化建设中的实践与创新主体地位, 充分发挥成员企业在文化建设与实施中的积极性、主动性和创造性。集团文化的主导性和成员单位企业文化建设的主动性的相互结合、相互补充、相互促进, 共同构建成集团文化的生命力。
安正时尚集团文化创意产业园 第10篇
业主:安正时尚集团
设计单位:DC国际建筑设计事务所
合作单位:上海建筑设计研究院有限公司
建设地点:浙江省海宁市
用地面积:12.9 hm2
建筑面积:26.5万m2
建筑层数:10
建筑材料:弹性涂料, 真石漆, 石材幕墙, 玻璃幕墙, 铝材, 穿孔铝板
建筑总负责:董屹
建筑专业:朱家声, 王雷鸣, 程久军, 胡勇, 王思远, 史琳琳, 刘晨君
结构专业:郭松龄
设备专业:郭松龄
景观设计:DC国际建筑设计事务所
施工单位:中元建设集团股份有限公司
设计时间:2011年
建成时间:2016年
图纸版权:DC国际建筑设计事务所
摄影:吕恒中
项目地处浙江小城海宁, 也是全国生产皮革服饰的中心之一, 规划地址为海宁大道以东, 谷水路以北, 小桥港以西, 占地12.9 hm2, 总建筑面积接近30万m2, 其目标是成为集综合办公、高规格酒店、购物中心、生产中心、展示中心、时装发布等于一体的综合产业园。
印象安正
设计者为项目起名“印象安正”, 意味着并非简单的空间营造, 而是对整个文化创意产业的解读和新生活模式的总体印象, 它来源于安正所代表的服饰文化与建筑文化的比对, 对安正品牌的解读所带来的空间精神和对将要创造的时尚生活的场景想象。
国学大师南怀瑾说过:“一个国家, 一个民族, 基本的东西, 四个字—衣冠文物。”服饰所代表的文化内涵是我们无法忽视的。在设计中, 我们注意到服饰与建筑的共同点即对人体负空间的占有与利用。在服饰上, 可以将服装看作最小的“建筑”, 对于建筑而言, 我们又可以把建筑看作最大的“衣服”。
而对于安正的品牌解读则来源于其服装理念, 其共同目标都是体现东方哲学的美学思想与西方艺术手法的完美结合。而事实上从城市肌理到建筑表皮, 这种设计手法也从不同的尺度映射在建筑设计之中。加之我们对生活模式的想象, 包含了对现代服饰、传统文化、现代传媒、时尚生活、全景秀场、景观游园的解读。而这些生活统一于“三生主义”之下, 即创意生产、时尚生活与自然生态的结合, 它们共同构成了生活模式与空间状态的发展理念。因此, “印象安正”理应成为时尚中国的一个缩影, 是现代与传统在服饰与建筑设计中融合产生的整体形象。
全景秀场, 山水长卷
为了实现一个游走在时尚和传统之间的小世界, 设计者提出了“全景秀场, 山水长卷”的概念。当然, 这样的概念首先是建立在几乎可以比拟真实山水的巨大尺度之上的。建筑每边长超过300 m, 体量巨大, 为最终的山水体验提供了空间基础。项目首先通过一张青山绿水图建构了一个传统的山水意境, 然后将其解构为“山, 水, 屋”的关系, 再通过裁剪和重新组合后, 最终重构了一幅360�的山水长卷。
方案的生成也借鉴了服饰的制作过程, 首先通过包裹, 外围形成“城峦”, 内部围合出中心空间, 添加以办公、生产—仓储、宿舍和购物等功能, 而后在城峦内裁剪出内街, 形成两个闭合的环形, 按容积率的要求拉伸形成建筑形体。外圈塑以山峦, 成主峰, 以保证上一级规划对整体沿街标志性的要求。外环通过功能结合进深, 对其继续裁剪, 兼顾景观、采光和通风;再通过折叠提高内街四角, 成次峰和山谷, 各边向中心下折, 成内庭院, 增加层次, 东侧和南侧为主入口, 加大后退距离形成门户空间。同时将内、外体块缝合, 对功能进行调整。最后将品牌发布中心和博物馆、档案馆、会所、餐厅点缀其中, 完成最后的修饰。
由此形成这样一张文化地图, 最外围形成起伏的城峦, 内为游园和全景秀场, 在内圈与外圈之间引入“街”与“市”, 把“秀”“闲”“展”“憩”“食”与中心的“藏”串联在一起, 并叠加对公众开放的展示流线, 形成一个连接文化、办公、酒店、餐饮, 购物、展示、时装发布与生产中心的综合系统, 并且模拟了整个产业链的生态结构。
同时, 立面肌理和灯光作为另一个层次的山水意向也介入了建筑, 在大形体之下又增加了近山远峰的层次, 进一步拓展了空间感受。
文化图解下的产业园
在整个设计过程中, 特殊的操作模式引发了特别的思考。在设计者看来, 相比传统的产业园设计, 文化渗入产业建筑设计已经是一个非常明显的趋势, 而产业建筑也正日益成为公众参与的场所, 当然, 参与的对象仍与产业本身有着密切的关系。在这里, 文化的诉求通过图解的方式被可视化, 融入产业建筑的空间中去。在目前大量带有文化特征的产业项目设计中, 文化被图解转译成产业的语言。而这样一个图解转译平台的建立, 以及这种转译发生的方式和带来的结果使文化成为可以消费的实体, 也使产业园本身带有了某种批判性。具体来说, 文化图解下的产业园设计会带来以下一些变化。
文化生活的世俗化。设计源于生活, 但往往日常生活是最为我们所忽视的。世界并非只由大事件组成, 小事件的叠加才是生活的本原。因此如何重新认识这些小事件也主导了建筑作为承载生活的容器的生成导向。通过图解来发现这些事件的另一面就成为重要的方法之一。文化通过图解被世俗化而使日常生活变得浪漫, 事实上, 在产业建筑中谈文化, 本身就是一种浪漫的选择, 用一种能被真实感知的方式揭示了原本不可见的产业空间结构。在这种结构中, 尤其是对于产业园这样长久以来的“文化荒地”来说, 世俗化的文化才具备了被消费的潜质。
批判性生产的产生。生产活动如果不是制度的一部分, 那么它们是否应该完全建立在对社会的自身视角之上?文化的批判性是与生俱来的, 文化的介入使生产不再仅仅来自于市场的自发, 这种批判性恰恰是现存的商业社会框架中所缺失的, 这使图解本身能够精确地刺穿社会现实。实际上, 这是并不批判的批判:一是用文化的眼光对生产模式进行模拟复制, 从中获取大量未曾意想的结果、类比和模式;二是将这些似是而非的思辨进行压缩以达到具有事实浓度的批判性程度。在海宁安正项目中, 全景山水的设计概念所代表的文人精神传统上就是对现代商业社会的一种抵制, 本身就具有强烈的批判性, 由此, 项目在放大文化性的同时也导致了最终文人式的生产和消费体验。
产业建筑的文化隐喻。这是一种从现实事件到形象表达的转换, 通过将抽象的产业链替代为更加有描述性和图解性的视觉存在来引发空间的产生, 设计者将文化隐喻作为一种思考的工具而使产业园具有清晰生动的功能。产业建筑在现今已经不可能完全以生产者的姿态存在, 产业功能的复合和多元成为无法扭转的趋势, 而产业建筑也越来越成为城市公共活动的重要舞台, 其功能的演化使文化的参与不可避免。这种文化隐喻和建筑表现没有直接的关系, 但这种文化所代表的非理性的和情感的力量使建筑空间在生产活动组织中的角色变得明晰起来。文化隐喻成为产业建筑中组织空间构成的工具, 也正是这种组织的潜力使文化成为图解而不仅仅是填充的行为本身。
万向集团的文化力 第11篇
从7个人到2.8万人；
资产，
从4000元到128.34亿元；
销售渠道，
从国内几个网点到8个国家的26家公司；
万向集团的奇迹是怎样创造的？
万向集团成立于1969年，初创时仅是一个84平方米的小铁匠铺，生产犁刀、铁耙等。为了用最短的时间掘得第一桶金，鲁冠球开着厂里仅有的农用车四处奔波。
时至1979年，完成创业积累的鲁冠球开始进行战略调整。他乘着改革开放的春风，一举打破了作坊工厂、小打小闹的旧模式，健步登上高起点，集中力量生产汽车万向节，踏上了实现梦想的新征程。
到了1989年，万向已经具有一定规模，鲁冠球便依靠自己的亲和力与号召力，打造具有特色的万向企业文化。他确定了“生产专业化，管理现代化”的经营思想，决定立足国内创业、面向世界创汇。这一年，万向节的生产获得了良好的规模效益，平均日创利润10万元。
1999年，是万向“二次创业，加速成长 ”的战略年。公司确立了“企业集团化、经营国际化”的经营理念，坚持“大集团战略，小核算体系，资本式经营，国际化运作”的战略方针，实现了平均日创利润100万元。科学的经营管理体系与独具特色的企业文化，为万向插上了一双搏击风雨的翅膀。在亚洲金融风暴骤起的岁月里，万向8大系列的产品以其过硬的质量，在市场上所向披靡。
2003年，万向走上了“产业升级，飞跃发展”之路，开始实施“三接轨”的重大举措，即：接轨跨国公司，接轨先进技术，接轨国际主流市场。这一年，实现营业收入152亿元，平均日创利润200万元。
万向的快速发展，走的正是一条文化管理之路。鲁冠球说：“我们的企业文化理念一定要让员工弄懂，一定要得到员工的认可。这样，才会起到团结人、凝聚人的作用，才能更好地促进生产力的发展。”在万向《企业文化建设工作条例》中，对企业文化的目的、内容、实施细则做出了具体规定。万向将企业文化建设细分成36个工作项目，并制定出每个工作项目的考核标准，每月都要逐项考核、总结通报。这个措施使“软任务”变成了“硬指标”，取得了明显的效果。
万向文化形成了强大的凝聚力，增强了员工队伍的积极性和创造性。1999年，万向出资1.2亿元在上海浦东购得一块土地，计划建设一座标志性建筑。事后发现，土地出让协议的部份内容与政府有关规定不符。在多次交涉未果的情况下，万向上海投资公司的一名员工怀着强烈的事业心、高度的责任感，以普通市民的身份，通过网络给上海市市长写了一封信，充分阐述理由，引起了市政府的重视，终于使问题得到了圆满的解决。
万向有一套严格的管理制度，执行起来钉是钉、铆是铆。2003年，集团人力资源部通知下属企业财务部负责人，对应聘人员进行面试。而在应聘人员准时到达后，该负责人却迟迟不到。于是，集团决定对该负责人通报批评并罚款1000元。因为他的行为背离了万向的“诚信”原则，损害了万向的形象。
2001年12月，万向整体购并淮南轴承厂，成立了淮南万向特种轴承公司。在整合要素资源的同时，新任总经理带去了万向的企业作风——“天上不会掉馅饼，地上没有免费午餐，从来就没有救世主，一切都靠自己创造”。在这种文化的引导下，企业形成了新的激励机制，焕发出新的生机和活力。一位老员工感慨地说：“好久没看到员工们这股干劲了！”。
近几年来，万向的规模快速扩张，企业中增加了许多不同地域、不同国籍、不同肤色的员工。如何使员工队伍团结一心、努力工作？万向既靠现代企业制度，更靠万向文化。在2003年中国“国家友谊奖”的50位获奖者中，有位叫盖瑞·威斯尔的外国友人，他就是万向美国公司的员工。盖瑞1998年4月进入万向，通过自己不断努力，从一名普通员工成长为公司的营运长、财务长。他积极奉行万向的岗位目标：“一天做一件实事，一月做一件新事，一年做一件大事，一生做一件有意义的事”。他从不缺勤，经常主动加班加点，工作起来不分份内份外，小到打扫卫生、清点仓库，大到技术洽谈、收购企业，他都事事当先，样样出色。万向美国公司正是由于拥有众多像盖瑞这样的员工，所以取得了卓越的业绩，并对公司所在地——美国伊利诺伊州的经济做出了杰出贡献。2002年，该州政府决定：将每年的8月12日命名为“万向日”。
企业文化的魅力，引来万向集团鲜花满地、荣誉披身。34年来，万向集团先后获得国家一级企业、全国企业管理金马奖、中国出口创汇先进企业、中国质量效益型先进企业、全国500家经济效益最好企业、全国精神文明建设先进单位等30多项国家级荣誉。
集团文化 第12篇
记者7月中旬在重庆采访时了解到, 近年来, 重报集团切实把握文化产业大发展的机遇, 在巩固发展传统主业的基础上, 努力打造报业为主、多业并举的文化产业发展格局, 在建设综合性文化传媒集团上大胆探索。
“什么叫综合性文化传媒集团?简言之, 就是由以平面媒体为主的报业集团, 转型为传统平媒产业+新媒体产业+文化创意产业的综合性文化传媒集团。我们将抢抓文化大发展大繁荣的难得机遇, 走通走顺传统媒体转型和差异化发展这条新路子, 积极进军文化创意产业, 力争到‘十二五’末基本完成报业集团的转型升级。”重报集团党委书记牟丰京对记者说。
内容升级:差异策略形成竞争优势
新媒体对传统媒体产生了巨大冲击, 尤其对都市类媒体来说, 传统的厚报理念, 靠八卦吸引读者的独门绝技, 在新媒体面前都不堪一击。在这种情况下, 如何适应读者接收渠道和对信息需求的不断变化, 便成为重报集团经常思考的问题。
牟丰京每天晚上等稿子和等版面期间, 都会拿出一两个小时上网看新闻。他曾做过一个统计, 一张动辄五六十个版的报纸, 之前没有在网上看到的, 或网上有了但纸媒报道做得比网上更好、更有价值的新闻, 大致不会超过16个版。“拿起一大叠报纸, 真有吃‘辣子鸡’的感觉, 要从一大堆‘辣椒’中去寻找真正的‘新闻’, 而不是已被网络洗白的‘旧闻’。”
“就以最近的欧洲杯为例, 由于时差的原因, 这边决赛都已在网络上实时直播了, 而报纸却还在登半决赛的结果。长此以往, 报纸将越发失去存在的实质价值, 被越来越多的读者抛弃。”牟丰京认为, 在全媒体格局下, 办报不能闭门造车, 或者成为信息的简单集纳者。一定要思考报纸存在的理由和今后的发展方向是什么?竞争的优势在哪儿?这一系列问题搞不清楚, 就无异于“盲人骑瞎马, 夜半临深池。”
记者了解到, 重报集团几张报媒的转型, 以差异化破题, 应对都市类媒体的同质化竞争。其中, 《重庆晚报》重拾平民视角这个法宝, 充分发挥“飞入寻常百姓家”的传统优势, 将根须深深植入最基层百姓中, 为百姓的衣食住行提供更贴近的服务。《重庆晨报》更加体现主流都市报的特点, 摒弃传统都市报热衷于小事件和热炒、放大一般事件的习惯, 以更高的思维层次, 使新闻得以充分延伸和拓展。《重庆商报》则在不改变大众传媒定位的前提下, 面向经济决策者、企业家群体等泛经济人群, 提供更多、更丰富、更具针对性的财经报道、商业资讯。
“报纸不仅仅要成为一张新闻纸、信息纸, 更要成为一张观点纸。这三个‘度’, 在相当长的时间内仍是传统报业作为内容提供商的绝对优势, 也是传统报业与新媒体竞争的重武器。”牟丰京告诉记者, 通过转型和差异化发展, 集团各报的市场影响力得到进一步提升, 为建设综合性文化传媒集团提供了最核心的竞争力。今年上半年, 在全国平面媒体经济效益普遍出现下滑现象的情况下, 集团实现营业总收入6.6亿元, 同比增长16.7%;广告收入同比增长11.88%, 利润同比增长275%。
产业转型:打造文化创意产业“第三驾马车”
中国市场资讯及研究分析服务提供商CTR媒介智讯发布的数据显示, 今年一季度中国市场传统媒体刊发广告同比增长仅为1.4%, 创近5年来的新低。前5个月报纸广告投放量跌幅达7.6%。在牟丰京看来, 平面媒体当前正面临越来越大的挑战, 收入、利润增长已经遇到“瓶颈”, 一定程度上有“天花板”效应。虽然还没有到难以为继的地步, 但必须未雨绸缪, 尽快找到新的经济增长点。
“借用经济学投资、出口、内需的‘三驾马车’理论, 我们长期依赖的第一驾马车———传统内容产业, 已经发展到高点, 开始呈现动力不足之势;新媒体这驾马车, 令人期待, 但现阶段的动力还不足;我们有必要借文化大发展大繁荣的东风, 加大力度打造文化创意产业这第三驾马车。”牟丰京认为, 各级政府对发展文化产业都给予了很多政策扶持, 这一切都为加快文化产业大发展提供了难得的机遇。作为党报集团, 重报集团主动参与文化创意产业的发展, 既符合中央政策, 又符合地方需要, 还能满足百姓需求。
据重报集团总裁管洪介绍, 集团新班子自2011年上任以来, 坚持跨行业、跨地区、跨媒体发展, 积极寻求市场机遇, 在9个重大项目建设上取得了重大进展。其中, 作为重庆市重点文化建设项目的重庆新闻传媒中心 (报业大厦) 项目主体工程近期将动工;集团第一个房地产开发项目左岸陈桥共开盘两期, 已认购133套商品房, 签约130套, 整个项目有望实现销售收入4亿元;万州三峡文化创意产业园完成市场调研、定位研究, 已进入规划方案的设计和报批阶段, 力争8月开工建设, 将建成库区最大的文化综合体;涪陵文化产业园已完成可研究性报告, 相关报建工作正在推进;樵坪老年护养中心、武隆文化旅游地产、加州6-1地块开发等项目积极推进;采取合资控股方式成立的重庆报业正点演艺公司、重庆报业众媒文化艺术中心有限公司等企业发展态势良好……
“如今, 集团以报业为主、多业态发展的格局基本形成, 特别是九大项目的实施, 为下一步切实改变集团单一的经营结构创造了条件。这九大项目总投资超57亿元, 建成后集团新增资产将达到25亿元。”管洪说。
资本扩张:构建开放多元融资渠道
据不完全统计, 重报集团目前已正式签约或已完成拿地手续的项目, 总用地面积约1079.85亩, 总建筑面积约134.04万平方米, 总建设资金约54.8亿元。如此大规模的投资、如此长的建设周期, 会不会给集团造成资金压力?会不会有市场风险?面对记者的疑虑, 牟丰京特别指出, 这些不是单纯的房地产项目, 都是可持续发展的项目。为了不背资金包袱, 集团利用政治优势和品牌资源, 以尽可能低的价格拿到土地, 再与成熟的开发商、文化企业联合开发, 并由集团绝对控股, 合作方负责建设和市场运作, 使项目良性运转。
“为减轻资金压力, 我们会先期出售部分房产, 回收投资成本, 并取得一定利润。如两江新区文化创意产业园项目, 集团购买土地用了6000万元, 再扣除渝北区承诺返回的部分, 只需支付约4000万元。项目全部完成后, 集团除了回收4000万元的购地成本外, 还将取得约1亿元的利润, 并长期持有2亿元左右的不动产, 用于产业发展。这一模式还将复制到万州、涪陵等项目。”牟丰京介绍, 这些文化创意产业项目基地大都地处黄金地段, 大多数将在“十二五”末基本建成, 全部完成后预计可为集团回收5亿元资金, 并可长期持有约20万平方米的高档房产, 为文化创意产业发展奠定坚实物质基础。
目前, 重报集团已初步形成报纸出版、现代印刷、网络传播及信息产品开发、广告经营、物流配送、旅游文化、地产开发、演艺会展等全方位经营体系的产业格局。在做大做强传统主业和加快文化产业发展的同时, 集团又把目光投向资本市场。
2012年6月27日, 重报集团和中国工商银行重庆市分行签署战略合作协议, 后者承诺为集团提供100亿元授信和全方位的综合金融服务。目前, 集团正积极推进上市主体的股份制改革工作, 全力推进上市融资工作的步伐, 有望在今年完成第一次股份制改造工作, 力争“十二五”末实现上市。