渠道管理模式范文（精选12篇）
渠道管理模式 第1篇
(一) 关系质量的定义
在关系营销中, 关系质量是反映经营伙伴间在业务范围内以及和业务范围有关的联系、合作和信任程度的评价。好的关系质量至少应具备4个特征:长期性、紧密性、相互信任和流畅沟通渠道。
但对于关系质量, 目前还没有统一的定义。综合众多学者对关系质量内涵的认识, 给出以下定义:作为感知总质量的一部分, 关系质量是关系主体根据一定的标准对关系满足各自需求程度的共同认知评价。其实质就是指能够增加企业提供物的价值, 加强关系双方的信任与承诺, 维持长久关系的一组无形利益。
(二) 渠道冲突的概念
在营销渠道理论中, 不同的学者对渠道冲突的定义也存在差异。如斯坦恩 (L.W.Stern) 和埃尔·安萨利 (A.I.EI-Ansary) 等人将渠道冲突定义为:“某个渠道成员认为其他渠道成员所进行的行为妨碍或不利于渠道目标的实现”;鲍尔索克斯 (D.J.Bower sox) 和库柏 (M.B.Cooper) 将渠道冲突定义为:“某个渠道成员认为其他渠道成员有损害、妨碍该渠道成员利益的行为、或其他渠道成员有争夺稀缺资源的行为”;C.沃尔特斯 (C.G.Walters) 将渠道冲突定义为:“营销渠道成员之间发生的目标、理念与行为的对立”。
本文根据庄贵军对西方冲突理论的总结, 把渠道冲突定义为:一个渠道成员意识到另一个渠道成员正在阻挠或干扰自己实现目标或有效运作;或一个渠道成员意识到另一个渠道成员正在从事某种伤害、威胁其利益, 或以损害其利益为代价获取稀缺资源的活动。
(三) 基于渠道关系质量的渠道冲突
本文从关系质量变量入手, 结合依赖性, 研究渠道成员之间关系与渠道冲突的联系。关系终止成本会和关系利益会导致关系成员对现有关系的依赖, 如果一方渠道成员与另一方解除关系需要以比另一方更高的利益损失为代价, 那么该成员会形成对另一方的单边依赖;而如果双方对关系利益期待较高, 那么关系一旦建立, 双方的终止成本也较高, 则会形成相对稳定的双边依赖的结构。
如果单边依赖结构是基于非强制性权力的, 可能会为弱势群体带来较高的满足感;但如果单边依赖结构是与强制性权力相结合, 则会表现为被依赖方对依赖方采取单边治理, 这会导致依赖方对被依赖方缺乏信任, 形成彼此缺乏信任与承诺的关系结构。同时渠道成员之间共享价值观和沟通情况也会影响二者的信任及关系承诺, 缺乏信任及承诺的关系结构最终会导致渠道成员间的冲突。
而渠道成员间如果是双边依赖结构, 则相互具有相同影响对方的能力, 不具备相互实施单边或强制权力或非强制权力的基础, 会表现为双边治理, 这使双方有可能通过沟通、协商等手段来限制各自的机会主义, 提高双方的信任与承诺程度, 这种基于信任及承诺的双边依赖结构会正向影响合作。
二、基于渠道关系质量的渠道冲突成因分析
(一) 资源稀缺。
由于稀缺资源的有限性, 且依赖这些资源的渠道成员有其各自的目标, 因此他们很容易在这些资源的分配问题上产生分歧, 从而引发冲突。这些稀缺资源可以是渠道的中间商或顾客。要想避免这种冲突, 就要在机制设计方面给予特定成员一定的排他权力。比如特许经营中, 受许方通常要求一定的市场独占权。
(二) 角色不一致。
渠道中的每个成员都充当着不同的角色, 并按照角色的要求而行动, 但是不同成员的角色差异也会引起冲突。如果渠道结构没有很好的划分渠道成员应该承担的任务和拥有的权力, 那么就很容易造成渠道成员之间的冲突。
(三) 感知差异。
感知指人对外部刺激进行选择和解释的过程。然而, 感知刺激的方式通常与客观现实有显著的差异。在营销渠道中, 不同的成员可能感知的是同一种刺激, 但对其的解释却大相径庭。一项研究显示:在配对渠道成员的关系中, 存在着对于彼此依赖程度的感知差异;且对彼此依赖程度感知上的差异会导致渠道成员之间更多的摩擦或冲突。
(四) 期望差异。
不同的渠道成员对于其他成员的行为会产生一定的预期。这种预期可能来源于对特定渠道成员过去行为的观察, 也可能是某一渠道成员的主观看法。这种预期不一定与客观事实相符。但是做出预期的渠道成员会根据这种预期采取行动。如果这种行为没有取得预期的效果, 做出预期的一方通常会认为另一方不合作, 没有履行自己的责任。这样, 对其他成员行为的期望就可能引发冲突。
(五) 决策权分歧。
渠道成员总是都想为自己争取尽可能多的决策权力, 从而让自身在营销渠道的博弈过程中处于优势。做得较好的是麦当劳, 它通过合同的方式划清并限制了其特许经营店的决策范围, 然而并非所有的渠道成员之间都明确了各自的决策领域。比如零售商或制造商是否有权决定商品的最终销售价格, 零售商是否有权倒卖商品, 或制造商是否有权对销售商规定存货的持有水平等决策领域需要争夺。
(六) 目标分歧。
目标分歧是由于渠道成员为了达到目标, 所采用的方法不同而造成的。而渠道各成员作为独立的实体, 各自追求着利润最大化, 本身也不可能有完全一致的目标。因此, 当目标差异过大, 不可调和时, 就会出现冲突。比如制造商希望销售商集中精力销售自己的品牌产品, 减少其他品牌的销售;但销售商追求的是自身利润, 对于其他品牌的畅销产品不可能视而不见, 这便是目标上的分歧。
(七) 传播障碍。
渠道成员之间如果不能进行有效的信息传播, 就有可能由合作性关系转变为冲突性的。信息在渠道成员间传递过程中往往会经过比较多的层次, 每个层次的成员都会对信息作自己的处理、筛选、解释, 在此期间难免发生一定的信息偏差和遗漏现象。良好的沟通可以避免渠道成员之间信息传递的延迟、失真、人为地过滤等问题。
三、基于渠道关系质量的渠道冲突的管理策略
通过前文我们了解到渠道成员之间冲突情况及根本原因, 不同的渠道成员更多的把双方之间的关系看成是一种交易关系、博弈关系, 正是在这种观念的指导下, 双方都把对方当作获得眼前利益的工具, 各自追求自身利益最大化。这种对渠道成员间关系的错误界定造成对渠道缺乏有效的管理, 进而引发渠道冲突。本文将从以下几个方面来探讨渠道冲突的管理。
(一) 关系型渠道策略
大部分渠道冲突的原因是渠道成间缺乏信任和承诺, 这种不稳固的关系结构导致成员之间垂直冲突不断。因此, 控制渠道冲突必须从影响信任与承诺的关键因素着手, 改善关系质量。
渠道组织作为外部组织, 和企业一起构成了价值链, 是产品价值实现的必要环节。因此, 渠道成员首先要从理念上认识到自己和其他渠道成员的关系不应该是对立的关系, 和同行也不是纯粹的竞争关系, 而应该是价值实现的伙伴关系。只有在这个正确理念的指引下, 多从对方考虑, 多从整体考虑, 最终才有利于避免冲突的出现, 才能实现共同的目标和价值。以全球化为背景的市场竞争越来越激烈, 单个组织的资源和能力显现出十分明显的局限性。以前单个企业之间的竞争已慢慢演变为渠道系统与渠道系统之间的竞争。因此, 成员间如何实现战略联盟, 如何组成共同创造价值的一个整体, 实现共存、共荣、共赢, 已成为双方获取竞争优势的必要选择。
1、设立超级目标。
所谓超级目标, 从根本上讲, 是指单个公司不能承担, 只能通过合作实现的目标。如果存在这样的目标, 那么即使渠道成员意识到彼此之间存在差异 (潜在或是知觉的冲突) , 他们也会为了实现超级目标而容忍差异。融合统一能够创造出比双方各自为政大的得多的价值, 为双方矛盾冲突的解决奠定坚实的基础。因此, 企业应该在获取自身利益的同时, 也让合作伙伴尝到甜头。只有渠道成员彼此都将渠道伙伴视作自己“工作过程的有机组成部分”, 才能一直为了共同的目标而努力。
2、加强渠道成员之间信息的沟通和交流。
要构建双边依赖的关系型渠道, 成员之间的相互信任是必不可少的。因此, 企业可通过加强自己与其他渠道成员之间的信息交流与沟通, 实现信息共享, 从而增进相互了解和信任。这样不仅可以达到弱化和降低渠道冲突的目的, 而且还可以起到预防和化解渠道冲突的作用。具体的策略包括:
(1) 邀请合作伙伴参与企业的咨询会议或董事会议。这种做法是将新元素吸引到公司领导层或政策决策层中的过程, 通过此手段, 可以使组织的存在和稳定性免受威胁, 使得渠道成员更容易相互接纳, 促进渠道成员的信息交流, 达到相互尊重和理解, 有助于减少渠道冲突。同时, 公司吸纳了“局外人”来进行现状分析、制定目标和行动计划, 甚至参与计划的调整和执行, 公司可能会改变原有的决策制定过程, 甚至不得不对其政策、计划加以折中以满足其合作成员的要求, 获得他们的支持。
(2) 通过交换人员 (互派人员) 来加强沟通。这种做法涉及到一段时间内双边或多边职员相互流动。由于深入到对方机构里工作, 因此增加了相互了解。当互换人员回到各自的工作岗位后, 更容易从对方的角度来考虑问题, 从而有利于加强彼此的理解、信任和合作。但是, 这种互换行为有可能泄露公司的秘密, 因而需要特别的指导。与泄密的风险相比, 由于被派去别的渠道成员的机构去工作的员工可以带回渠道网络的信息和他们对渠道运作的见解, 还能够得到锻炼和培训, 因此是很值得的。
(3) 共享信息和成果。因为渠道成员之间共同分享某一方所拥有的技术、信息, 从而加强了彼此的合作。这不仅有利于分享信息的双方, 而且有利于信息的接受者。但前提是渠道成员彼此愿意将信息与对方分享, 而且信息流动要畅通。克莱斯勒公司的一个案例可以充分说明信息和成果共享的好处。其一个铸件供应商向它推荐用塑料组件来代替金属组件, 使克莱斯勒每一辆汽车的成本降低了3美元。这个供应商因为不生产塑料组件而受到损失, 但克莱斯勒非常感谢这个供应商的帮助, 对新的零部件延迟订单以作为回报。
(4) 建立会员制度。通过会员制度, 加强彼此的定期沟通和意见反映, 以化解和预防会员间的冲突。如参加行业协会;建立供应商顾问委员会;邀请渠道成员参与经营规划的指定;进行相互定期访问考察;鼓励双方员工建立私人关系;经常召开市场需求咨询会议;渠道成员协调会议;举办全国研讨会;与渠道成员合作开展市场调研工作;经常举行非正式的小型见面会;经常举行与个别渠道成员的碰头会。如果能够同时使用以上几种策略措施, 效果更佳。
3、建立合理的利益共享机制。
渠道成员之所以合作是因为合作能够创造出比独自经营更多的利益, 能够实现各渠道成员长期利益最大化, 因此利益分配机制合理与否对渠道成员十分重要。如果利益分享机制不合理, 就会造成伙伴型渠道濒临崩溃的危险。因此, 企业应设计合理的利益分配机制, 综合考虑各种因素, 使各渠道成员的应得利益得到保证, 以防由此而引起的渠道冲突或渠道瓦解。如果一味凭借其自身强大的实力和市场优势, 打破原有利益分配的平衡, 侵犯其他渠道成员利益, 就会导致冲突不断。这些冲突就可通过利益共享机制来控制。
4、建立渠道成员的激励与互助机制。
在与渠道成员的合作过程中, 企业还需根据各渠道成员的需要, 进行有效地激励, 调动各渠道成员进行合作的热情和积极性, 提高渠道成员的信任, 构建良好的关系结构。
5、建立战略联盟。
这是一种典型的关系营销的形式, 在一些竞争激烈的行业, 产销联盟己成为相当普遍的现象。所谓产销联盟是指处于同一分销渠道的两方或多方成员 (供应商与分销商) 之间通过签订协议的方式, 形成风险一利益联盟集团, 按照商定的分销策略和游戏规则, 共同开发市场, 共同承担市场责任和风险, 共同管理和规范销售行为, 并共同分享销售利润的一种战略。严格地说, 产销联盟只是企业渠道战略的一种形式, 但它确实能够在某种程度上起到预防和化解冲突的作用。
(二) 区别对待渠道成员
关系型渠道策略对于企业的可持续发展至关重要, 但要在短期内对所有渠道成员采取一致的政策公平对待需要投入极大的资源, 这是不现实的。因此, 区别对待渠道成员就显得尤为重要。区别对待的原则在于, 主力发展与重点合作伙伴的关系, 即对少数规模庞大、渠道话语权较强的合作伙伴, 要投入最大精力来改善与他们的关系。这些成员对企业的利益影响较大, 且呈现出双边依赖的关系结构, 优先发展与这些企业的战略联盟可以获得较大的长期回报。而对中等规模的合作伙伴, 可一般对待, 适当放宽现有政策、改善关系即可。对于小型企业, 在一些对自身利益影响不大的政策上可以适当放宽。
(三) 保持合理的收费标准
成员之间的费用过于繁琐, 会极大的影响了成员之间的相互信任, 阻碍双方的深入合作。因此, 企业需要对这合作成员间的收费项目进行管控, 制定出合理的收费方案。使各渠道成员都能从合作中获取利益。
(四) 建立有效的企业内部管理机制。
有些渠道成员之间交恶, 与企业的管理方式息息相关。企业内部斗争和企业陋习使得其与渠道其他成员之间的关系不能改善。实现科学化管理, 建立有效的内部管理体制势在必行。
从长远发展来看, 企业应致力于建造一个基于信任与承诺的关系型渠道。在这种渠道结构下, 渠道成员作为合作者, 在保证渠道双赢的情况下, 从团队的角度来理解和运作相互的关系。双方为共同的目标而努力, 这个目标与解决长期问题相适应。它强调以一体化原则协调双方的关系, 实现双方整体利益的最大化, 同时由于良好的合作关系, 可以减少目前所存在的渠道冲突, 从而为最终顾客创造更多价值。
摘要：渠道作为市场营销组合的重要组成部分, 在市场中起着非常重要的作用。一家企业能够在渠道中占据主导地位, 便可在竞争中占得先机。而渠道行为的一个不可避免的结果便是渠道冲突, 如果冲突是功能性的, 可以帮助渠道成员发现问题, 增进合作;但如果不对冲突加以控制, 势必演变为恶性竞争, 影响企业发展。本文从渠道关系的视角, 以信任和承诺为主线, 以关系终止成本、关系利益、沟通、共享价值观为前因变量来分析渠道冲突的成因。最后结合分析结果, 提出管理渠道冲突的建议。
关键词：关系质量,渠道冲突
参考文献
[1]Stern L.M., A.I.EI-Ansary.Marketing Channels.Listed.Prentice-Hall.1977:279-283
[2]Bower sox D.J.and M.B.Cooper.Strategy Marketing Channel Management.McGraw-Hill.1992:318-325
[3]Walters C.G.Marketing Channels.Goodyear Publishing Company.1974:458-467
[4]庄贵军.权力、冲突与合作:西方的渠道行为理论.北京商学院学报.2000 (1) :8-11
[5]庄贵军, 周筱莲, 王桂林.营销渠道管理.北京:北京大学出版社.2004年11月.第一版
渠道管理模式 第2篇
电信运营商的社会渠道管理经过了七八年的建设(特指中国移动,中国联通,中国电信才建设二三年),但渠道一直没有走向健康,究其原因是运营商(厂商)与代理商之间的不可调和的矛盾.以下希能给同行一些启发.渠道代理商的管理一直是厂商的心头之痛，因为无论厂商怎么样站在代理商的角度进行管理，但效果并不如预期的好。很多时候渠道代理商都是“四不老板”：不配合，不提升，不合作，不对话。代理商依赖思想和利益思想严重，代理商等、靠、要的现象明显，并且坚持“只要有奶吃就是娘”的观点，甚至为了利益不惜牺牲厂家的利益。厂商和企业为了缓解心中难以承受之痛，像刺猬一样将所有刺扎向市场和代理商，但最终只能得到双输的结果。
其实代理商的“四不”行为，更多的原因是出自于厂家和企业本身，特别是渠道管理者本身。厂家或企业的渠道管理者有着四种管理主义的误区：
第一种管理误区为推销主义：渠道经理只关注铺货，不关注帮助代理商销售。当厂家与代理商一旦签了协议，渠道业务人员只是向渠道给产品，铺货，塞货，收款，并没给予代理商更多的支持。渠道管理者往往没有明白：我们是通过经销商销售，而不是销售给经销商。
第二种管理误区为巡视主义：渠道人员拜访代理商更多是为了完成数量而不是质量。有些厂企为监控渠道人员的工作情况，在员工的手机上装上了GPS定位从而监控渠道人员的工作情况，但从实际的效果来看没有明显的效果，因为员工学会在手机上改写监控程序。其实站在代理商的角度来想，代理商并不需要你经常的拜访，因为你重复的拜访对代理商来说没有意义。所以拜访的质量远比拜访的数量重要。
第三种管理的误区为结果主义：渠道经理往往关注的是代理商的出货情况、销售情况，而没有给予他们足够的支持。其实代理商就像是我们变换一种方式发工资的员工，好的员工管理模式不是以结果为导向的管理形式（KPI为导向），而应更关注过程辅导。我们不仅要代理商不断“放电”，而且也要给予代理商“充电”的机会，渠道管理者要为渠道代理商设计职业生意规划，为渠道销售人员设计职业生涯发展路径，为这两类人员制定能力培养和提升的具体执行方案。
第四种管理的误区为盲目主义：很多渠道管理者对自己所从事的渠道管理工作茫、盲、忙。常常是“三无管理”和“四拍人员”。三无管理是指：一是无规划；二是无规范；三是无应对；“四拍人员”是指渠道经理想问题拍脑袋、做承诺拍胸口、受挫后拍大腿、失败后拍屁股。很多渠道管理人员往往着眼于当月的工作，没有对全年的工作进行规划，对渠道代理商进行分层分级管理，并制定渠道维护、渠道拓展、渠道管理、渠道激励、渠道帮扶和渠道管控等工作的阶段性工作规划。因为定位决定地位，只能这样才能真正保证渠道管理的效果，正如孙子所说的，“胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求战”。
针对以上“四种主义”的渠道管理误区，我们可以通过“六法”管理来提升渠道人员的渠道意识和渠道管理能力。
“六法”管理具体是指利润管理、让渡管理、需求管理、目标管理、标准管理和价值管理。
利润管理是指我们要代理商配合和合作，首先要明白代理商管理的本质——我们要帮助代理商赚钱，帮助代理商具备赚钱的能力，并通过营销、管理、经营等三个方面来提升代理商的营销业绩。 让渡管理是指我们不仅要帮助代理商赚钱，我们还要通人员价值、服务价值和形象价值等三个方面来管理我们的代理商。人员价值方面，我们可以通过以下十种方法来达成与代理商的高效沟通：关系法、故事法、经营法、利益法、数据法、标杆法、对比法（优势法）、见证法、发展法、销售行动法。服务价值方面，我们通过“十度”服务来提升代理商的服务感知：热情度、持久度、信任度、专业度、同理度、反应度、有形度、获知度、细节度、尊重度。
需求管理是指我们需要找到触动代理商神经的那根弦。渠道管理就是让代理商为你做事的学问。对于不同阶段和不同类型的代理商，要让他们为你做事情，必须找到能够触动他神经的那根弦。正如以下故事讲述的一样：李先生住在一个别墅小区里，有时李先生下班回家晚，当他的妻子和孩子睡着时，他就用自己的钥匙打开门入屋。有一天晚上，他回来很晚，却没带钥匙。他只好走近按门铃，可是屋内没有动静。李先生只好敲打卧室的窗户，而且大声叫他的妻子，但她怎么也不醒。叫了一会，实在太累了， 然后不抱希望的轻声地说了句：妈妈！我要上顾所！他说得很轻，不过她太太马上醒来了。因而需求管理就是满足客户之需，才能达成我们所求。 目标管理是指厂商与代理商建立共同的目标并向着同一方向前进。我们要管理代理商的目标，就要做到从响应需求到预知需求和创新需求过渡，真正做到引渡代理商的发展，而不是跟着代理商的屁股做事。要做到目标管理，就需要走在代理商的前面，真正做到“人无我有，人有我全，人全我精，人精我新，人新我异”式创新发展。这样才能真正让代理商愿意主动地跟随着你的前进步伐，真正成为代理商的合作伙伴和战略顾问。 标准化管理是指推动代理商的标准化管理，一是管理的标准化：即通过制度和流程把代理商复杂的问题简单化，简单化的问题标准化，把成功的管理经验和标杆的做法深淀下来，促进代理商的规范化管理；二是连锁的标准化，推动代理商全区全省全国的标准化拓展步伐，推动代理商的持续发展。
价值管理是指对于代理商的管理除了理性层面的管理，更应从感性层面着手，从灵魂层面着手，让代理商认同公司的品牌和价值观。只有这样，当企业暂时不能为代理商提供利润时，代理商也不会离你而去。只有让代理商认可企业的价值观和文化，才能使客户真正的忠诚。只有忠诚的代理商，才能促进厂商业绩的持续发展。
渠道管理的方法 第3篇
生产企业能够选择负责其产品销售的营销中介类型、数目和地理分布，并且能够支配这些营销中介的销售政策和价格政策，这样的控制称为高度控制。根据生产企业的实力和产品性质，绝对控制在某些情况下是可以实现的。一些生产特种产品的大型生产企业，往往能够做到对营销网络的绝对控制。日本丰田汽车公司专门把东京市场划分为若干区域，每——区域都有一名业务经理专门负责，业务经理对于本区域内的分销商非常熟悉，对每一中间商的资料都详细掌握。通过与中间商的紧密联系关注市场变化，及时反馈用户意见，保证中间商不断努力。绝对控制对某些类型的生产企业有着很大的益处，对特种商品来说，利用绝对控制维持高价格可以维护产品的优良品质形象，因为如果产品价格过低，会使消费者怀疑产品品质低劣或即将淘汰。另外，即使对一般产品，绝对控制也可以防止价格竞争，保证良好的经济效益。
商务通可以说是近年在中国市场通路大获全胜的奇迹。自从1999年人市以来，采用小区独家代理制，终端市场区域密耕细作，严格控制销售区域和终端价格，对促销员进行严格的培训和管理，不断淘汰不合格的代理商，只用半年时间，在全国县级市场铺开，销售点达3000多个。
2.低度控制
如果生产企业无力或不需要对整个渠道进行绝对控制，企业往往可以通过对中间商提供具体支持协助来影响营销中介，这种控制的程度是较低的，大多数企业的控制属于这种方式。
低度控制又可称为影响控制。这种控制包括如下一些内容：
（1）向中间商派驻代表。
大型企业一般都派驻代表到经营其产品的营销中介中去亲自监督商品销售。生产企业人员也会给渠道成员提供一些具体帮助，如帮助中间商训练销售人员，组织销售活动和设计广告等，通过这些活动来掌握他们的销售动态。生产企业也可以直接派人支援中间商，比如目前流行的厂家专柜销售、店中店等形式，多数是由企业派人开设的。
（2）与中间商多方式合作。
企业可以利用多种方法激励营销中介网员宣传商品，如与中介网员联合进行广告宣传，并由生产企业负担部分费用；支持中介网员开展营业推广、公关活动；对业绩突出的中介网员给予价格、交易条件上的优惠，对中间商传授推销、存货销售管理知识，提高其经营水平。通过这些办法，调动营销中介成员推销产品的积极性，达到控制网络的目的。
首先制造商必须在整个市场上塑造自己产品的形象，提高品牌的知名度，也就是必须对分销商提供强大的服务、广告支持。另外，分销商在自己区域内执行制造商的服务、广告策略时，制造商还应给予支持。为分销商提供各种补贴措施，比如，焦点广告补贴、存货补贴，以换取他们的支持与合作，达成利益的统一体。这一点很重要，制造商必须制订详细的措施，因地制宜地实施各种策略，争取分销商的广泛参与、积极协作。这既提高了自身品牌的知名度，又帮助分销商赚取利润，激发他们的热情，引导他们正当竞争，从而减少各种冲突，实现制造商与分销商的双赢。
多渠道分销模式的渠道整合策略综述 第4篇
多渠道分策略是企业为了应对激烈的市场竞争、分散的目标市场以及消费者渠道选择多样性的偏好而采取的分销模式,多渠道分销为企业带来竞争优势的同时,也给企业带来难以回避的渠道整合问题,主要表现为三个方面:一是从外部来看,消费者在各渠道购物体验的一致性问题,即企业必须通过恰当的顾客体验管理模式,使顾客在各渠道的购物消费体验一致、统一;二是从内部来看,是各渠道的竞争适度问题,对于企业而言,必须将各渠道间的竞争控制在建设性范围之内,避免破坏性冲突的产生;三是从内部来看,如何管理“搭便车”的渠道消费行为,即当顾客从某渠道获得服务同时却把业务投向另一条渠道,使得某些渠道成员积极性受挫。研究表明,尽管新技术的进步使企业管理一个更复杂的渠道结构变得切实可行,但是,对于实行多渠道分销的企业而言,有效的进行渠道管理依然是一个非常大的难题。
1、网络直销与传统渠道的整合。
在多渠道管理面临的诸多难题中,网络直销与传统渠道的协调与整合被认为是最为关键的问题。由于网络直销具有传统渠道无法比拟的优势,比如,能更好地控制价格、能够为顾客提供更多的产品选择和更好的服务、更易于收集顾客信息以及更有利于企业与渠道伙伴进行谈判等。因此,越来越多的企业开始采取了网络直销的形式。但是,当企业采用网络直销与传统渠道并存的多渠道销售模式后,企业与零售商之间不仅存在传统意义上的纵向竞争,而且渠道之间还存在各种形式的横向竞争,由此可能导致激烈的渠道冲突。并由于对这种冲突的管理与处理不当,导致一些企业多渠道分销的失败或不尽如人意。著名的例子有Home Depot、联想、戴尔等。因此,如何处理不同类型渠道之间的关系,对其进行正确的定位与协同,成为多渠道体系管理中必须要解决的问题。对于这一问题,Peterson等认为企业只要有效发挥两者之间的互补性,而不是替代性,在许多交易的过程中,传统渠道与直销渠道是可以并存的。另外一些研究者则认为,对于传统渠道而言,企业可以通过广告、顾客培训、收集市场信息、追踪订单以及品牌忠诚度建设等措施有效地创造和满足顾客需求,进而来实现传统渠道与网络直销的综合优势。
2、渠道结构的优化。
根据Filipe Coelho的研究,企业要对多渠道分销体系进行有效的管理,则必须对渠道结构的三个重要方面渠道数量、渠道整合、与顾客的接触进行有效的控制。渠道数量是指企业进入某一目标市场时所使用渠道的多少,Filipe Coelho认为,多渠道尽管可以增加企业产品的市场渗透深度,提高产品在目标市场的销售量,但是,必须适度,否则会引起渠道冲突,损害产品形象,最终造成消费者品牌印象的模糊。渠道整合事实上是指企业渠道的集成程度,对于企业而言,必须善于综合利用自有销售渠道以及第三方力量,最好是利用自有渠道的影响力及管理战略来获得其他渠道成员的信任、承诺、合作和协调。关于与顾客的接触,Filipe Coelho认为,多渠道分销策略的关键是要打破渠道间的障碍,建立有效的渠道协作机制,既为顾客提供多种可供选择的销售渠道,最大限度地满足顾客的需求,同时,又使其获得的购物消费体验始终一致。
3、渠道协同的优势。
研究表明,当企业正确处理好了传统渠道与网络直销的关系,并在渠道的数量、渠道整合以及消费者体验管理等方面进行成功的管理之后,多渠道分销企业就可以获得以下多种优势:一是可以为企业开创更多的销售机会,增加市场覆盖面,并吸引已经购买某一产品的顾客群,了解购买更多的其他产品;二是降低渠道成本,公司可以增加能降低向现有顾客销售成本的新渠道;三是实行顾客定制化销售,公司可以增加其销售特征更适合顾客要求的渠道;四是实行多渠道策略可以加强市场渗透,提高潜在竞争者的进入壁垒。研究表明,和单一渠道购物的顾客相比,多渠道购物者的购买频率要高12%,购买量则要多32%。反之。就会给企业带来非常不利的影响。据Shop.org的研究,缺乏渠道整合的多渠道对企业的经营的影响具体如下所示:一是销售收入损失2%一4%;二是顾客的渠道间体验不一致;三订单的准确率(低于85%)和满载率(低于90%)降低;四是渠道执行成本高50%;五是高存货管理成本(10%一15%)和较低的闲置存货周转率(20%一30%)。由此可见,必须对多渠道进行有效的整合与管理。
二、现代多渠道分销模式的主要渠道整合策略
基于此,许多学者对多渠道分销的渠道整合及有效管理策略进行了研究,目前来看,较有代表性的主要以下几种:
1、Burke的战略控制思想。
Burke(2001)从战略性的角度提出了一个一般性模型,在该模型中,他认为对于实行多渠道分销的企业来说,最为重要的就是要通过一个共同性的战略思维将不同的分销渠道从企业的高度统一起来,协调不同渠道之间的相互关系。他认为,只有通过这样的方式才能在不同的渠道之间形成一种相互促进的关系,才能给在不同渠道购物的消费者一致性的购物经历。Burke指出,这种一致性是通过数据信息共享、促销、价格折扣和回报客户等经营活动的相互协调来实现的。在和Burke一脉相承的基础上,Coel—h0等(2003)则对这种战略性的思想进行了进一步的具体化,他们认为,对于实行多渠道分销的企业来说,渠道整合程度和企业与消费者的互动程度是进行决策时必须考虑的基本方面。渠道的整合则事实上确定了企业自己分销还是通过中间商分销的水平。不过,他们认为,现在许多企业开始使用多渠道分销的形式,以便通过对渠道施加相应的影响和对渠道间整合进行恰当管理的战略来实现渠道中的信任、承诺、合作与协调等。就企业与消费者的互动程度来说,他们认为,由于消费者易于接受新渠道以及需求越来越呈现出多样性,因此,多渠道分销是提高企业与消费者互动水平的重要方式。
2、Rahim的渠道整合策略。
Rahim则进一步对渠道间整合的管理问题进行了研究,他认为,在同时进行直销与间接分销时,企业对自己直接控制的渠道和中间商渠道的关注程度是不同的,因此,企业必须根据自己对不同渠道的关注程度,采取相应的管理策略。他认为,当企业对自己控制的渠道与中间商渠道都十分关注时,则宜采取整合性的管理战略;反之,当企业对直接控制的渠道和间接渠道的关注程度都比较低时,则应采取渠道避免战略。但是,当企业对自己直接控制的渠道关注程度高而对中间商渠道关注得比较低时,则应采取控制型的整合管理战略;反之,则应采取任务型的整合管理策略。他还根据企业直接控制的渠道与中间商渠道的协调情况,提出了折衷型的整合管理策略。在具体的整合策略上,Rahim认为,以下三个方面是必须的:一是在区域产品仓储、物流等方面充分利用传统分销模式,利用传统渠道方便、适时的流通模式,进行货物配送;二是与有名的传统渠道商展开合作,更好地打开市场,实现快速发展;三是在网络直销渠道中下游,建立与顾客直接接触和进行售后服务的传统渠道商,更好和顾客进行互动。
3、Lee Younghwa等的程序决策模型。
Lee Younghwa等(2003)则在Rahim已有研究的基础上,将企业实行多渠道分销时的渠道间整合决策模型分为四个阶段:其一是认识渠道整合所处的环境,对渠道整合的环境进行比较充分的了解;其二是对整合管理的成功案例进行研究,以便于认识整合管理的规律性;其三是对影响渠道间整合的权力、依赖性与产品特性等进行分析;其四是作出战略抉择。在这一模式的基础之上,他们也根据企业对不同渠道的关注程度,提出了渠道间整合管理的五种战略:其一是支持中间商战略,在这种战略中,企业对中间商关注得更多,对于自己直接控制的渠道关注得则相对更少一些。同时,企业把电子分销看作是一种支持中间商的方式。例如制造商可能通过电子渠道向消费者提供最近的购物地点、广告和产品信息等,但是,并不通过电子渠道分销产品等。实施这种战略的企业都通过电子渠道向消费者提供某些信息,但是并不直接销售产品。其二是差异化战略,它包括市场差异化与产品差异化两个方面。这种类型的战略运用于企业对自己直接控制的渠道和对中间商渠道都高度关注的情况,为了达到区别直销与中间商渠一道的目的,企业常常有意识地通过用不同的渠道来服务于不同消费者等方式来缩小中间商不满意的程度。其三是整合避免战略,这种战略适用于企业对自己渠道和中间商渠道都关注得比较少的情况。其四是渠道吸纳战略,这种战略适用于企业比较关注自己的渠道,而对中间商渠道不太重视的情况,其特征是中间商往往必须接受企业的分销决定,企业有可能中止与中间商的关系而采用直销的方式,或者在某些情况下,企业将中间商的渠道融入到自己拥有的渠道之中。其五是折衷战略,这是企业与中间商相互妥协而形成的一种战略,实行这种战略时,制造商既开展电子分销,又通过中间商渠道分销其产品,制造商与中间商共同分享电子分销所产生的利益等。
三、现代多渠道分销模式的定价机制
关于多渠道分销中渠道间的价格控制问题,较有代表性的观点主要以下几个方面:
1、Weitz的统一价格理论。
Weitz认为,在多渠道分销中,企业在各种不同渠道实行同价格策略,即不论是传统渠道,还是网络分销渠道,相同产品都实行相同的价格。同时,对于那些在不同渠道认知价值相同且售后服务要求不高的产品,比如书籍、音乐CD、影视制品等标准化程度较高的商品,一般都倾向于实行统一价格策略。据研究,大约有2/3企业的产品在网络及实体分销渠道中的售价相同,并因此而在一定程度上避免了各渠道的价格竞争及其引起的渠道冲突。但是,也有研究表明,这种定价策略是以网络分销不便及其规模影响有限为基础的,一旦网络便捷性增加,网络影响扩大时,企业都会有降价冲动,并在网络分销中实行低价。
2、Lambe等的渠道差别化定价思想。
Lambe等认为,对于实行多渠道分销的企业而言,由于相同产品在不同渠道的认知价值存在差异,因此,对于企业而言,可以根据消费者的这种认知价值差异,实行渠道的差别化定价。研究表明,当渠道间的价格差异通过价格走廊的方式控制在适当的范围之内时,这种差别化定价的方式就是可靠的(Webb KL&Lambe C J,2007)。同时,当消费者的品牌忠诚度高、通过传统渠道购买成本高、对产品的实体感知不太重要时,网络直销价格甚至可以高于传统零售价格,从而降低价格竞争的激烈程度。研究还表明,和统一价格管理机制相比,渠道差别化定价要求企业将价格管理看作是一个动态过程,而不仅仅是一次性定价行为,并使价格管理过程更具有持续性。
3、渠道选择中的情感因素。
在消费者的购买决策中,低价的重要性及其对多渠道体系冲击的严重程度可能被夸大了,感情因素在消费者的渠道选择中可能具有重要作用(Liu Y C&Zhang J,2006)。事实上,消费者并不总是在价格低的渠道购买,明智的渠道价格决策应认识应认识到消费者花钱不仅仅是为了一件产品或一项服务,消费者购买的是产品或服务性能的综合体,并且购买过程带有某种情感因素。因为在在现实生活中,顾客尽管谈论的是价格的高低,但他们真正寻求的是价值。当他们在实体渠道获得较高的价值时,也会愿意接受较高的价格;反之,当他们在实体渠道获得较低的价值时,期望当然也是较低的价格。所以,这样来看,在价格差异导致的顾客渠道转移中,除非价格差过大,足以使消费者能够克服选择新渠道带来的不便,否则,转向新渠道购买的顾客数量不会对已有渠道产生灾难性影响,特别是对于那些需要通过感官接触及销售人员现场宣传才可以确认是否可靠的商品时更是这样。
摘要：渠道间的整合及价格协调是关系现代多渠道分销模式成败的关键,论文对渠道间的战略控制、管理策略及统一定价、差别定价等价格协调理论的代表性观点进行了比较全面的综述。
关键词：现代多渠道分销模式,渠道间整合,价格协调
参考文献
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[6]Lee Younghwa,Lee Zoonk。Larsen K R.Coping withInteract Channel Conflict,Communication of the Acm[J].Journal of the AEM,2003(7):140—150.
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创新管理模式 畅通服务渠道 第5篇
——马安镇积极推进药具管理服务工作汇报材料
近年来，马安镇在计生药具管理和服务工作中，结合基层实际，大胆创新药具发放机制，改革药具服务模式，在全镇积极探索建立了“网络完善、经费保障、渠道畅通、领取便捷、服务上门、安全有效、专人管理”的计生药具服务管理体系。从而，有力的促进了全镇低生育水平的稳定和优质服务水平的提高。
一、健全免费药具发放服务网络，进一步畅通发放渠道。为了使药具管理工作取得实实在在的效果，我镇一改过去只在镇计生服务中心发放药具的作法，在每个村设立一个免费发放自取网点，并在集镇中心地带设置一个免费药具自取点。每个发放网点硬件配置做到“八有”，即有统一制作的免费服务发放点招牌、有药具免费发放服务专柜箱、有宣传药具知识资料、有专职药具管理员、有培训上岗证、有使用避孕药具人员花名册、有使用药具人员跟踪随访记录、有制度职责。通过建立多网点、宽渠道、全方位、开放式的药具发放机制，进一步畅通了避孕药具发放渠道，保障了药具及时供应到位，使药具管理工作逐步由过去的“被动集中管理型”向“主动面向基层服务型”转变。截止目前，全镇已进一步健全以镇计生服务中心为龙头，各村计生服务室为基点的药具服务网络，品种十余种，基本上满足了群众的需求，起到了方便快捷的效果。
二、领导重视，人员、经费得到保障。为了确保避孕药具管理服务工作规范运行，上一个新台阶，镇党委政府通过“三抓三促”保工作规范运行。即：一抓责任考核，促工作落实到位。把计生药具管理工作列入镇计生目标管理责任内容，与其他工作同布置、同检查、同考核、同奖惩，确保药具工作落实到位；二抓避孕药管员队伍建设，促优质服务到位，各行政村均设立避孕药
具免费发放点，配备一名专职药管员，并定期开展业务知识培训，持证上岗，并及时落实药具员工资待遇；三抓制度完善，促规范管理到位。健全完善计生服务站药具工作人员各种管理制度，实现科学管理。2009年以来，镇政府已为启动药具管理工作投资达3万余元，在人力、财力、物力上给予了很大支持与保障，做到了人员、报酬、任务三落实，确保了该项工作科学、健康、有序发展。
三、强化避孕药具宣传工作，提高育龄群众对药具知识的知晓率，让育龄群众自主推行知情选择。一方面我们利用人口学校、生育文化宣传长廊、计生科技知识展板等宣传教育阵地，加大对计生药具知识的宣传普及力度；另一方面我镇将最新计生药具知识印成形式各样的“处方”，分发到千家万户，进行“面对面”的宣传教育，扩大了计生药具知识宣传面。2009年以来，为进一步扩大计生药具知识普及面，镇依托各级人口学校，逐村举办巡回讲座20余次，组织群众系统学习计生药具和生殖保健知识，培训育龄群众达6000人次。投资6万余元，在全镇逐村创办计生科技知识长廊，印发各种宣传品、制作各类计生宣传展板，在这些宣传形式中，计生药具知识内容占1/3，图文并茂的避孕节育知识大型喷绘随处可见。通过宣传教育，使全镇育龄群众对避孕药具认识率上去了，落实避孕节育配合性积极了，推行知情选择的自觉性提高了。
四、全面掌握药具管理信息，服务上门。为使药具服务管理工作合民情、顺民意，2009年以来，我们面向家庭对节育措施、生育意愿等信息进行了全面调查。通过调查，我们全面掌握了全镇药具管理信息。针对应使用药具对象，我们组织药具员实行“三带”上门服务，即带避孕药具、生殖健康知识上门讲解；带避孕药具上门及时发放；带随访表上门及时了解对象使用后的反应效果。通过两年来不懈的努力，全镇已有138对育龄夫妇知情使用了避孕药具（长效上环除外），使用率达95.7%，有效率达96.2%，群众对避孕药具知晓率也大大提高，有效提高了育龄群众的生殖健康，大大降低了群众非意愿意外妊娠，下降了0.2个百分点，在计生优质服务工作中发挥了药具管理应有的作用。
通过上述举措，同以往管理模式相比，我镇已初见成效，现行药具服务管理体系具有相当大的优势。一是由原来一个点固定发放改为随时随地村村发放领取、上门服务，对育龄群众来说更加方便快捷，提高了药具发放覆盖率和药具应用率；二是育龄群众对避孕节育方法能够更自主的进行知情选择，提高了药具使用有效率，大大降低了非意愿意外妊娠；三是加强了国家免费发放政策和药具知识的宣传，提高了育龄群众对药具知识的知晓率；四是通过优质的上门服务，不仅提高避孕药具使用安全有效率，还促进了育龄群众的思想认识；五是畅通了避孕药具的供应发放渠道，使育龄群众可以在村领取，也可以到镇计生服务中心领取，可以到药管员手中领取，也可以到网点自取，实现了真正意义上的方便快捷。
梅西百货全渠道模式 第6篇
今年是兰格伦担任梅西百货公司（MACY'S，以下简称梅西百货）总裁兼首席执行官的第10个年头，自1975年进入零售行业起，他已在这个行业打拼了近40年。
在兰格伦接受《英才》记者的采访时，北京春寒料峭，百货行业的境遇似乎也在春天的大门外徘徊——人们的消费能力明明在提高，但百货公司的业绩和利润却不见起色。
电商的爆发式增长，致使消费者的购物习惯正在发生变化，这对于传统百货行业的影响不言而喻。另外，商业地产开发商也依仗其资金优势和资源整合能力挤压百货行业的生存空间。
不过，兰格伦对梅西百货信心十足：“我可不会成为他们（失败的公司）的一员。”
今年3月初，中国的一家奢侈品电商“佳品网”宣布转型，未来将成为梅西百货在国内的销售渠道，改版后的网站将于6月上线。
在接受《英才》记者采访时，兰格伦表示，“我们观察中国市场已有25年的时间，认真研究的时间也有10年。”
“M.O.M.”三板斧
过去三年，梅西百货走出了金融危机的低谷，市值和销售规模连续增长。2012财年，梅西百货销售收入277亿美元，比2009年高出了42亿。
兰格伦将这些归功于M.O.M——即MY MACY'S（我的梅西百货）、OMNICHANNEL（全渠道战略）、MAGIC SELLING（魔力销售），看起来花哨的词语，分别代表着本地化、线上线下资源的整合，以及服务品质。
通过对消费者、公司高层、供应商以及行业专家的调研，梅西百货于2008年春季开始了一波本地化的战略。比如，为了了解并满足不同地区顾客的真实想法，他们会雇用一些本地人来运营商场。
除了分辨东西海岸顾客的不同喜好，作为一家百货公司，兰格伦一直强调购物体验的重要性。在美国的几个主要节假日，梅西百货都会安排一些活动，一方面吸引顾客，一方面为自身做了广告。
“女性顾客占据了很重要的位置，”兰格伦说，梅西百货2012财年数据显示，男性和儿童商品的销量仅占总销量的23%，“与其他顾客不同的是，她们更倾向于在实体店购物，因为她们希望搭配不同的衣服试穿、试妆，同时也希望有人能够为自己提供意见。”——“MAGIC”里的“G”，代表多向顾客提供建议。
事实上，美国人已经习惯于通过不同的方式购物。比如在线下，人们可以在逛街时用手机搜索附近的商场，通过对比找到适合自己的购物场所。或者干脆呆在家里，网上下订单。
为此，梅西百货试图整合线上线下以及移动终端的资源，推行全渠道战略。兰格伦曾将此解释为“通过科技手段来达到存货的最优化配置”。去年，梅西百货约有9%即30亿美元的销售额来自网站。
然而，本地化、购物体验和渠道整合这“三驾马车”的意义却不止于此，还在于实现“1+1+1>3”的效果。
借助于本地化策略，曾经仅专注于美国东西海岸的梅西百货，将门店开遍全国。截至今年2月，梅西百货的实体店数目已达840余家。
对于单纯的电子商务公司来说，物流和仓储意义重大。可兰格伦想要“建更多的百货商店，而不是仓库”。因此渠道的整合顺理成章，线上购买的商品可以直接从商店送到消费者手中，价格基本一致。而800多家商店同时扮演了仓库的功能，提高了库存的效率，“毕竟人们不能去仓库里买东西”。
同时，本地化策略往往会使消费者选择距离自己最近的商品，这也减小了物流的压力。
而且渠道的整合还能够改善购物体验：一是顾客可以在商场试用商品后再做决定，减少了退货的几率——“一些顾客经常会发现在网上买的没法搭配家里的衣服”，但是如果在梅西百货，店内的服务人员会记得你在这里买过的衣服，从而为你提供更专业的建议；二是如果在网上买的不合适，可以直接拿到实体店退货，用不着再把衣服放进盒子里，邮回仓库。
最终，这种“三位一体”的无缝对接使梅西百货在美国成为了后金融危机时代的领先百货公司。
模式差异
国内的零售、百货公司也在想尽办法寻求模式上的突破。
不久前，苏宁电器宣布更名为苏宁云商，其核心概念就是“店商+电商+服务提供商”。苏宁云商董事长张近东曾在去年接受《英才》记者的专访中提到，线上线下的互相掣肘实际上是一个伪命题，关键在于供应链效率的整合。“随着规模提升、供应链效率改善，平台完善、品种齐全之后，后台物流和线上线下一整合，如果明年（2013年）继续保持一个大方向，肯定会盈利。”
无论是兰格伦还是张近东，对于物流体系建设都给予了极高的重视。苏宁在全国各地近百个中心仓以及近1700家连锁店构成了其物流体系的基本构架，这与梅西百货的布局十分相似。
然而，与梅西百货不同的是，由于靠家电零售起家，苏宁货品的差异化程度低，这往往会导致与竞争对手以“价格”白刃相见，而忽视了消费者购物体验的建设，去年下半年的“苏东（苏宁和京东商城）大战”便是最好的例子。
除了家电零售商，以服饰为主的本土百货公司往往也同样面临严重的商品同质化，有专家指出，这与国内百货公司的经营模式有直接关系：国内百货公司一般是依靠租金或者销售返点来维持收入，而外资百货则很多采用自营的“买手制”模式或以销售自有品牌为主，买手不同的喜好和经验自然会为百货公司带来差异化明显的商品。
据相关统计数据，美国西尔斯百货公司销售的商品中，90%为自有品牌产品，对于大部分国内百货公司来说，这一比例不足1%。
“由于价格不同，人们选择电子产品或家电时可能会找最便宜的，但在梅西百货，有46%的商品在别处无法买到。”兰格伦说。
梅西商品集团是梅西百货公司的子公司之一，负责梅西百货自有品牌以及一些特许品牌的设计、开发和市场推广，这些品牌的存在便能够保证梅西百货的商品不同于竞争对手。除此之外，梅西百货还会在全世界范围内寻找那些冉冉升起的年轻设计师，并采购他们独一无二的商品。
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另外，更重要的是，自营模式能够控制货物的所有权。银泰网CEO廖斌曾撰文称，国内零售百货企业并不掌握商品的所有权，掌握所有权的主要是供应商，众多零售百货企业尝试电商的结果不理想，一个重要原因便是无法控制商品。
以自营模式和自主品牌经营为主的梅西百货，在涉足电商时不会遇到这个问题，因此，“全渠道”策略才能够在美国顺利推进。
中国本地化难题
有评论称，梅西百货只是将佳品网当桥头堡，其目的是在未来将实体商店开到中国的大街小巷。
兰格伦曾在今年的中国发展高层论坛上称，梅西百货并不缺钱，在中国开几百家店面也并非难事。
可与美国不同的是，中国尚处于发展阶段，东中西部地区的城镇化水平存在差异，三、四线城市未必能达到相应的消费能力，可供开店的城市捉襟见肘；而在一线城市，购物中心趋近饱和，想要找到合适的位置也不容易。
若靠电商介入，如何在短时间内建立成熟的物流体系？如何应对同业如天猫商城、京东、苏宁等本土企业的步步紧逼？也让外资公司挠头。
4月末，阿里巴巴集团宣布入股新浪微博，马云表示，阿里巴巴想要给微博用户带来“独特而且有价值的服务”。而《经济学人》杂志则认为，这将进一步扩大阿里巴巴的业务平台，而手机平台正是阿里巴巴的弱势领域。
兰格伦曾经与马云有过一次会面，尽管他称赞马云是一位“聪明、令人印象深刻的领导者”，阿里巴巴是“一家十分成功的公司”，但同时，他告诉《英才》记者，阿里巴巴未来应该建造更多的仓库和运营中心（fulfillment center）。
“大鱼”阿里巴巴尚且需要建更多的仓库，何况梅西百货这个中国市场的“新手”？
在中国的挑战还不止于此。兰格伦一直强调的“本地化”，对外资百货来说一直是一个难题，以“买手制”为代表的自营模式在中国饱受争议。
“买手模式离中国还是比较远。”北大纵横管理咨询高级合伙人杲占强对《英才》记者称。其原因一是由于我国流转税负较高，上下游企业为争夺税点，导致产业链之间“是一种你争我夺、尔虞我诈的关系”，想要顺利整合产业链并不容易；二是买手的职业道德和操守也存在问题。
“如果外资企业的规则刚性较强，在国外怎么做在国内就怎么做，想要把原汁原味的东西拿过来，这实际上也是有问题的。”杲占强说道。
这样一来，梅西百货想要在中国照搬自己的成功经验——无论是“全渠道”还是“本地化”——都非坦途。
可以预见的是，中国巨大的消费市场将会吸引越来越多的外资百货公司进入，但正所谓“修行在个人”，如何适应中国消费者以及中国的市场环境，才是“外来和尚”需要念好的“真经”。
“如今顾客有太多的选择，我们必须提供独一无二品质的品牌、有吸引力的价格以及远超预期的服务水平，”兰格伦说，“我们一直都非常谨慎。”
渠道管理模式 第7篇
下面将针对如上所述的情况,应用营销学的理论来分析瓦格纳中国公司的装饰喷涂设备在中国市场的渠道策略。
第一章渠道建设的理论概述
营销渠道是促使产品或服务顺利地被使用或消费的一整套相互依存的组织,他们组成一个产品或服务在产成以后的一系列途径,经过销售到达用户手中。渠道选择会影响其他所有的营销决策,渠道决策包括对其他公司所做的一系列政策和程序的相对长期的承诺。
产品差异曾经是决定企业竞争力的主要因素。但是,单纯的产品差异,在市场竞争中所发挥作用的逐渐降低,主要取决于以下三个因素:
1、日益激烈的竞争使得企业越来越难在某个市场上取得控制权
2、飞速发展的科技水平使旧有产品的生命周期越来越短
3、不论某种产品是在那里生产,由谁生产,总是能被别人很快地模仿复制,进而遭遇竞争,甚至被淘汰
因此,与最终客户之间取得直接联系的渠道变得越来越重要,体现在如下几个方面:
1、传递各类信息,即双向的信息沟通。
2、将产品或服务传递给最终用户的配送作用
3、向最终用户提供增值服务
渠道管理为企业创造了向客户提供新的产品与服务组合的机会。在当今的商业战场上,只有将产品和服务紧密地结合在一起,才能使企业的差异化优势更加突出,从而战胜竞争对手。
第二章装饰喷涂设备的渠道选择
(一)市场现状
经营装饰喷涂设备的代理商必须同时具备如下条件:
1、了解涂料市场和施工工艺
2、具备机械设备的使用和维护常识
3、具备相当的商业经验和资金实力
愿意开拓新兴市场,并做好前2年亏损的准备
因此,在选择渠道的时候,需要制定相应的选择标准。同时并深入挖掘市场,推动渠道的迅速发展。
(二)瓦格纳公司选择代理商的标准
在考察经销商时,公司主要按照以下几个标准来考察:
1、合作意愿
2、营销思路
3、销售能力
4、资信状况
5、管理能力
主要原因是,目前市场上龙蛇混杂,很多经销商急功近利,不顾自身实际情况,什么产品都想做。因此,往往在代理某个产品之后,不能够认真地对待市场情况,虎头蛇尾。因此,设定必要的门槛是建立渠道的最基本要求。设定了相应的基本要求后,经销商的质量明显提高,平均业绩也有所上升。
(三)建立适合的组织结构
由于产品本身具备一定的技术含量,涂料的种类也五花八门,因此,建立一个适合的组织机构才能够给营销渠道最好的支持。
针对市场的实际情况,公司设立了东北,华北,华东,华南,西南和西北六大片区,并配备相应的销售人员和技术服务人员,从商务和技术上给渠道最基本的支持。在这种架构下,能够给经销商最及时有效的支持,对经销商的人员培训也非常到位。由于一线的工作人员对产品,对技术都非常熟悉,在面对客户的时候,能够直接解决用户的问题,直接对用户的购买行为产生重要影响。
(四)渠道的规范和控制
建立必要的规范和控制制度,是保证渠道正常运转的基础。主要从以下几个方面来着手:
1、遏制窜货行为。
2、规范市场价格体系
3、打击假冒伪劣
这些规范,针对渠道发展中最常见的问题,约束经销商的不良经营活动。在有了明确的规范,在处理违规事件上做到有据可依,同时维护了其他渠道的合理利益诉求。
第三章渠道的日常管理
当渠道建立起来以后,对渠道的日常管理就是工作的重点。对渠道管理的管理重点主要集中在以下几个方面:
1、经销商库存
2、销售终端商品陈列
3、信息和数据
4、促销活动
5、订单管理和商品配送
6、多渠道管理,等等。
通过这些管理行为,制造商能够对自己的渠道行为了如指掌。对市场的反馈同样能够及时掌握。尤其是对信息和数据的及时处理,对了解渠道和市场信息有了量化的数据。对订单管理和商品配送的有效监控,在增加客户满意度取得了非常重要的作用。在销售终端,专业化的产品陈列,提高了产品形象和专业化程度,对推动产品销售产生潜移默化的影响。运用多渠道管理原则,大大减轻了渠道冲突的问题,保证整体渠道运行顺畅。对渠道的日常管理到位,是保证企业在市场上取得成功的根本。
企业必须认识到,渠道管理是一个系统化的管理流程,而不是单一的某项或几项管理措施的实施。只有充分认识到这一点,企业才能在经营管理活动中建立有效的管理体系。
小结
综上所述,根据现代营销理论和市场原则,瓦格纳公司通过几年的实践活动和日常渠道管理的细化,公司的业绩有了大幅度的提升。但是,因该看到,市场是不断变化的。对渠道的管理和发展永远都有改进的余地。
摘要：本文运用当代营销理论,对瓦格纳公司的的渠道管理建设过程和渠道管理制度进行说明,并分析其制度的对公司业绩的影响。
关键词：喷涂设备,渠道建设,渠道管理
参考文献
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[2](美)史蒂文·惠勒、伊万·赫什:《渠道冠军》[M],逸文北京:中国财政经济出版社,2004。
渠道管理模式 第8篇
(一) 分销渠道的概念
分销渠道是指产品或者服务从生产者流向消费者所经过的整个通道, 这个通道包括生产者、批发商、零售商、消费者和一些辅助机构如:物流公司、运输公司、广告公司、银行、保险公司、营销服务机构等。
从分销渠道的概念可以看出, 分销渠道是由渠道成员构成的, 按照渠道成员之间的关系可以将渠道分为传统渠道和整合渠道系统, 所谓传统渠道是指渠道成员之间的关系松散, 而整合渠道系统是指将渠道成员不同程度一体化形成的渠道系统, 渠道成员之间的关系按照紧密程度不同可以分为:垂直整合组织、水平渠道系统和混合渠道系统。本文是在整合渠道系统的基础上构建分销渠道的激励模式。
(二) 分销渠道激励的概念
是指渠道管理者通过强化渠道成员的需要或影响渠道成员的行为以增强渠道成员间的合作精神, 提升其工作积极性与经营效率, 最终实现企业目标的过程。渠道激励首先要了解渠道成员的需要, 在此基础上, 通过恰当手段满足其需求, 达到提高渠道成员工作积极性的目的。
二、对分销渠道进行激励的原因
(一) 渠道激励有利于某一产品或服务价值的实现
市场营销的核心是交换, 即生产者拿消费者认为有价值的产品换消费者的货币, 而生产者与消费者存在空间上的差别, 想成功交换需要高效率的渠道, 可见, 生产者的产品想变成利润, 只能通过分销渠道才能实现。分销渠道是由众多渠道成员构成的, 对渠道成员进行有效激励有利于提高成员积极性, 促进产品价值的实现。
(二) 渠道激励有利于构建高效合作的渠道网络
分销渠道是由渠道成员构成的一个网络系统, 这个网络系统是有结构的, 包括长度结构、宽度结构和系统结构, 体现出渠道成员之间紧密的合作关系, 关键是这个网络需要构建和维护才能产生高效率, 因此激励渠道成员使其产生合作积极性是构成分销网络的关键。
(三) 渠道激励有利于分销渠道顺利变革
信息技术与电子商务的蓬勃发展推进企业渠道的变革。淘宝网2012年双十一销售额191亿元, 其中天猫132亿元, 淘宝59亿元;2013年双十一淘宝总销售额350.18亿元。网络销售以惊人的速度在高速发展, 随着我国网民数量的继续增加和基础设施的完善, 网络销售将发挥更大的作用, 为此, 企业需要跟上时代的步伐, 通过建立电子商务进行渠道变革, 重视渠道发展。因此, 企业原有的渠道成员之间的关系将更加复杂, 采取恰当的激励方式对渠道成员进行激励, 一方面可以发挥新渠道的积极作用, 另一方面能够有效防止新渠道和传统渠道之间的多渠道冲突。
(四) 渠道激励符合分销商权利增强的客观现实
在过去的二十多年中, 渠道权利发生了变化, 即权利从产品生产者转移到了产品分销商, 尤其是零售商, 如苏宁、国美、沃尔玛都成为市场主导者, 因此生产者对其经销商进行有效激励, 比任何时候都显得更加重要。
(五) 渠道激励有利于企业获取持续竞争优势
所谓持续竞争优势是指不易被竞争对手迅速或者轻易模仿的竞争能力。如今, 在高度竞争的买方市场上, 通过产品、价格或者促销战略获取这种竞争优势, 已经非常困难:在产品方面, 企业间技术转移迅速, 对手可以轻易模仿产品的核心技术;价格方面, 很多企业能够全球化生产达到规模经济, 低价已经很难成为竞争优势;促销方面, 大量广告和促销手段已经降低了信息的影响力。唯独渠道战略提供了一个保持持续竞争优势的方向, 因为渠道成员高效率的合作不是短期内可以形成的, 一旦形成就很不容易被竞争对手模仿。要想拥有高效率的渠道网络, 保持渠道成员高度合作的状态, 激励是其中很重要的方面。统一壳牌润滑油所有经销商能够在2004年喊出口号:“相信统一的力量”支持统一润滑油连续四次基础油涨价, 帮助统一度过了艰难的2004, 靠的就是渠道成员合作的力量。其总经理姚旗说, 管理渠道关键的三步是:一是给予中间商利益;二是给中间商持续不断的利益;三是加强精神激励。可见, 渠道激励对于高效率网络的构建发挥重要的作用, 也是形成企业持续竞争力的关键。
三、分销渠道激励的基础———整合渠道系统的构建
分销渠道的激励是在渠道构建的基础上, 本文对企业渠道系统的构建基础是整合渠道系统而不是松散的传统结构, 即激励的基础是已经构建起立体式网状渠道系统, 包括三个层次。
第一层次是将企业的每一条渠道从生产者到各级中间商到消费者组成垂直整合组织, 按照渠道成员结合的紧密程度将整合方式分成:刚性一体化组织 (生产者通过自建或者收购而拥有整条渠道, 这种方式下渠道成员之间的关系最紧密) 、管理型整合系统 (通过龙头企业管理渠道成员, 同时拥有一定的组织形式, 并且共同制定营销策略。渠道成员间关系不如刚性一体化紧密但是只要龙头企业存在, 这种渠道系统就会存在, 相对于契约式的渠道系统, 成员间的关系较为紧密) 、契约型整合系统 (渠道成员之间通过契约规定彼此的权利和义务, 在合同有效期内共同履行各自义务, 渠道成员之间的关系随着合同期限的到来而消失, 因此成员关系不够紧密) 。
第二层次是将企业内部所有的渠道进行整合, 建立混合渠道系统。任何一个企业都可能存在多条渠道, 例如:传统渠道、官方网上商城、淘宝授权店等, 在每一条渠道纵向整合以后, 要处理好各条渠道之间的关系, 使各条渠道是相互互补的, 而不是激烈竞争的, 避免一个企业内多条渠道之间产生冲突, 即建立混合渠道系统。
第三个层次是在企业垂直整合渠道和混合渠道都已经建成的基础上, 在其它行业中寻找与本企业渠道相同层级上的合作者, 构建水平渠道系统。例如, 加油站与便利店、修车行、洗车店、麦当劳等零售商的合作, 他们共同点都是零售商, 而且拥有相同的目标顾客, 不同点是不在同一个行业。构建水平渠道系统, 通过整合社会资源有利于更好的满足消费者的需求、提高顾客满意程度、培养忠诚顾客, 进而提升企业竞争能力。
渠道激励是在企业已经构建出一个立体式网状分销渠道系统的前提下, 即通过垂直渠道系统、混合渠道系统和与其它行业渠道交叉形成的水平渠道系统构建而成的渠道系统。
四、整合渠道视角下的分销渠道激励模式
企业在已经通过渠道整合构建起分销渠道系统的基础上, 可以通过三种模式对渠道成员进行激励, 即短期激励模式、长期激励模式和分销规划激励模式。
(一) 短期激励模式
这种激励操作方法是:生产者制定与渠道其他成员的合作方案, 方案中规定期限、渠道成员要达成的目标和给予产品促销的激励, 使渠道成员加倍努力。
短期激励模式的优点是短期内可以使渠道成员积极合作达成方案目标, 缺点是方案时间一过, 渠道成员之间的合作效果马上下降。同时, 这种激励模式对方案的制定要求较高:首先, 方案规则不能过于复杂, 程序要简单, 不能让复杂的规则影响渠道成员获得奖励;其次, 在规则的设计上要公平, 不能让渠道成员觉得受到不公平待遇;最后, 在制定方案之前要充分考虑到实施环节的可行性。
(二) 长期激励模式
这种激励模式是指与渠道成员形成伙伴关系或者战略联盟, 强调生产者与渠道成员间保持持续和相互的支持关系, 其目的是建立更加主动的团队、网络或渠道伙伴的联盟。例如宝洁公司与沃尔玛已经在消费品行业建立了战略联盟关系, 在沃尔玛所有的2800个商店中, 通过复杂的EDI系统, 确保了宝洁公司产品的及时供应。
长期激励模式并不是短期内给予中间商什么好处, 而是强调通过保持战略合作联盟关系使双方获利, 因此激励效果相对于短期合作型激励更持久。
(三) 分销规划激励模式
这是一个为获得一个高度积极的渠道团队而使用的最综合的方法。通过把生产者和渠道其他成员的需求结合在一起, 开发一条有计划、专业化管理的渠道, 给所有渠道成员提供垂直一体化的好处, 同时允许他们保持独立业务公司的地位。
分销规划激励模式是打破企业界限共同承担计划任务, 相对于合作型短期激励区别是分销规划激励模式是共同参与计划, 通过建立超组织达到渠道成员之间无缝链接共同合作, 而不是通过短期利益激励渠道成员, 最终达到主体独立的一体化效果。例如, 当面对消费者租赁而不是购买高档轿车成为潮流时, 2~3年以后租约期满会产生大量旧款二手车, 对于宝马和其渠道成员来说, 如何销售大量的二手车是他们共同的挑战。宝马的办法是推出“有保” (Certified Preowned) 二手车分销规划激励整条分销渠道:首先, 宝马公司每年花费2000万美元为宝马二手车做广告;其次, 经销商在将宝马车出租出去开始, 就对每一辆车的性能做一丝不苟的检查;最后, 对于销售出去的宝马二手车, 宝马公司给予消费者6年或者10万英里里程的质量保证, 因此, 宝马公司的经销商不用担心如何销售租期期满的二手车, 因为宝马推出的分销规划激励方案已经将每一个细节都解决好了。
分销规划激励模式是三种激励模式中渠道成员合作最为紧密的一种形式, 分销规划激励模式的特点是渠道成员有共同利益结合点、通过消除企业边界、企业间的无缝链接, 使渠道成员共同参与实施计划, 紧密合作, 达到双赢结果。
参考文献
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积分管理遏制渠道“倒戈” 第9篇
大进大出导致了运营成本无谓的增加以及码号等资源的浪费,控制大进大出、提升有效发展率对于运营商是“有百利无一害”。
那么在3G发展之始,如何避免其重蹈2G的覆辙,从而走上一条量质并重之路,提升运营商有效发展率?笔者结合自己在运营商一线的工作经验,提出三项变革措施。
营销政策变革
在3G营销政策的设计上,运营商需要改变2G营销政策设计的固定思维,要秉承量质并重的思路,不能一味地为追求量而“杀鸡取卵”,应该减少随意营销的行为,必须保持一定的系统性和整体规划,使各个营销活动之间有一定的连续性和关联性。
随意营销不仅起不到争取客户和保留客户的作用,反而会对品牌造成很大的损伤。某省通信市场上的一个案例可以很好地说明此问题:先是某运营商推出0元购机计划,另一运营商随后推出1元购机计划,最后一家运营商很快推出倒贴1元购机的活动。这是典型的随意营销行为,1元的差距对购买手机的用户来说并不是决定性的,最后跟进的运营商在价格上的盲目跟进不仅没有达到较好的效果,反而被用户称为“倒贴货”,对品牌造成了极大伤害,使很多用户反而放弃使用该运营商的服务。因此,良好的营销活动规划是进行离网防范的重要内容。
3G时代是数据消费的时代。运营商在营销中需创造良好的客户端感受,提高资费模式的认知率。因为用户在3G资费问题上的认识是模糊和感性的,这就要求运营商在营销政策的设计上力求清晰透明,尤其对数据流量的扣费方法、使用时间的报告进行仔细研究。
在3G产品的设计上,目前运营商主推的为后付费产品,预付费产品正在逐步推出,运营商要充分结合3G全业务时代的特性,以融合业务组拳为根,以有效发展为本,不断通过合约计划模式稳定维系用户,拓展服务价值,延长在网时长。针对易进易出的市场人群,要不断地结合市场特点,推行手机实名制,共同抬高市场入网门槛,出台专项维系服务政策,告别2G时代单一业务模式、重发展轻维系的发展思路。
渠道掌控变革
渠道是运营商发展用户的落脚点和营销的最末端。在3G全业务时代,运营商要根据社会渠道的特性,改变目前仅以发展量来计算佣金的管理模式,需采用精细化的积分管理模式,综合考核社会渠道合作商的各类经营因素,以共生共赢为基本出发点,科学设计积分管理中的基本积分、业务净发展积分、工作响应积分等参数:根据社会渠道的地理位置、店面面积、合作年限、收入规模、服务功能、服务形象等基本情况设置合理的基本积分参数;按照月出账话费与上月出账话费的净增值,设定相应加减积分值;按照合作商对运营商销售大赛、服务大赛或日常管理工作响应的表现,设定工作响应积分值。
采用积分管理后,合作商的月收入=代收话费金额×2%+净发展月放号数(如以设定的新发展用户数在网时限某个时间段为统计数)×单位放号佣金标准(该标准可设定梯度标准,发展的用户在网时限越长,佣金标准越高)+月积分(基本积分+业务发展积分+工作响应积分)×单位积分值。
积分管理中的各项积分考核权重直接体现运营商对社会渠道管控的导向,运营商要提高管理的合理性和科学性,做好社会渠道积分考核管理的动态跟踪分析,要根据分析结果不断优化调整和量化考核管理中的积分指标,要根据竞争对手情况、外部环境的变化以及公司的营销成本等因素,对各项量化的指标实施权重动态调整。
运营商在对社会渠道实施积分量化考核过程中要严格执行、公平一致,向合作商公开积分考核结果,对积分制考核中的量化积分要及时考核、及时兑现,这样实现合作商与运营商利益的统一和关联,从而实现“渠道布局合理、店面规范整洁、服务功能齐全、销售行为统一、发展维系并重”的管理目标。对渠道收入规模大、对运营商贡献高的合作商,可设置规模积分补贴,调动其积极性。
采用积分考核,合作商的总收益由三部分构成,具有一定的隐蔽性、不可模仿性和差异化,在一定程度上还可避免竞争对手在“单户放号”佣金标准上的直接竞争,弥补了营销成本方面的不足。更直接有效的是可避免渠道恶性套取运营商佣金,避免渠道新发展用户的大进大出,提升有效发展率。
考核导向变革
考核是方向,什么样的考核导向就会驱使运营商选择什么样的发展模式。长期以来,运营商一直以新发展量作为市场发展考核的重要因素。没有新增,哪来净增,但如果净增低效,新增只会增加运营商的营销成本,导致利润水平下降,同时还将浪费有限的码号资源,或间接导致整个市场的恶性循环。3G全业务时代,运营商的整体考核体系要进行变革,不能一味地求量的突破,要突出净增的考核指标,突出量质双考核的指标体系,只有通过考核的杠杆,各级运营商才能扭转发展模式的变革,才能在用户发展质量上进行不断的创新,才能真正告别重发展轻维系的固定思维。从用户的角度而言,用户才能获得更多的服务价值的延伸。
与此同时,运营商还不要不断完善自身的网络质量,创新服务,优化管理,强化自身的3G品牌体系建设,提升用户对3G的感知,以此增强用户对运营商3G的忠诚度、满意度,从而增强用户在网的黏性,避免因用户对运营商感知缺失而离网、倒网。
15093万元
渠道管理模式 第10篇
关键词：传统营销渠道,网络营销渠道,管理策略
引言:
伴随着经济全球化的浪潮、规模经济的出现和市场竞争的日趋激烈, 企业营销渠道建立的成功与否逐渐成为企业经营成败的分水岭。企业关注的焦点不再是生产更好的产品, 而是通过改进分销渠道、降低渠道损耗来降低成本, 获得效益的最大化。随着21世纪的到来, 互联网的飞速发展, 企业与企业之间信息沟通距离被极大地缩小, 而DELL等企业在网上的直销取得的巨大成就更使得众多企业对网上直销跃跃欲试。网络营销渠道对改善销售环境、提高产品分销速度、加快产品市场拓展、迅速满足客户需求、减少库存等起着不可忽视的作用, 相对于传统的营销渠道, 具有迅速、高效与低成本等优势, 这也正是传统分销渠道的劣势。网络营销渠道逐渐兴起, 引发了一系列的渠道冲突, 对于采用多渠道策略的企业而言, 在采用网上营销策略的同时, 必须处理好渠道冲突, 否则会激化各渠道的矛盾, 最后得不偿失。企业必须对所面临的环境做认真客观的分析, 才能从自身的实际出发, 制定正确的网络环境下的分销渠道的应对管理措施。
一、国内企业分销渠道所面临的环境
在国内, 由于受到传统的计划经济体制的影响, 许多企业仍然采用的是三级批发销售体制。随着资源配置的主体由国家变成了市场, 很多企业原来粗糙的渠道结构的弊端和渠道中被长期忽略的问题显露出来, 并因为当今市场的复杂性而日益严重:许多厂家本想利用赊销来开辟市场, 却陷入恶性循环。许多厂家不得不组成专门的讨债队, 以求追回应收账款, 本想用返利刺激经销商, 谁知窜货愈演愈烈。本以为同甘共苦、一路走来、共同壮大的经销商们会与厂家精诚合作, 不料他们不念旧情, 集体背叛。经历了渠道创建, 运行中的风风雨雨, 企业的老总们由衷的感叹:成也渠道, 败也渠道。没有渠道, 再好的产品也是空谈。
当今, 中国市场的许多领域供大于求, 市场竞争日趋激烈, 完全由卖方市场变为买方市场, 一切以消费者为中心, 一切以消费者的满意为目标。这就要求产品要以最方便的途径让消费者购买, 要求厂家要以最快的速度对消费者的购买需求和评价做出反应。消费者的需求日益多样化和个性化, 商品的生命周期越来越短, 而商品价格日趋下降, 企业利润越来越薄, 分销渠道的利润空间也越来越小。在这种形势下, 分销渠道成本的控制变得举足轻重。
在互联网迅猛发展的背景下, 新的渠道形式迅速涌现。实际上, 正是行业自身的发展, 计算机和通讯技术的进步促成了新的渠道形式不断涌现。分销渠道是为生产和消费服务的, 信息流、货币流、物流、所有权流、促销流的变化和发展会导致分销渠道的相应变化。从零售层次看, 大型零售商的地位正在加强。大型零售商面对市场, 掌握着众多直接接触消费者的窗口, 拥有第一手的市场信息。另外, 零售商业的多业态化, 大型百货、超市、连锁商店、折扣店、专卖店等蓬勃发展, 他们规模大, 进货大, 承担了部分批发商的功能。
对于渠道设计者来说, 电话营销、电视营销、直接邮寄等直接营销手段的发展, 以及互联网普及, 不只是增加了可供选择的渠道形式, 甚至可以在此基础上发展一种全新的形式。因此可以说, 新的渠道对于企业则意味着更低的成本、更紧密的客户的关系、更快速的反应, 以及更高的效率。渠道成员之间力量正在发生变化, 在计划经济时期, 国内企业营销渠道基本上是一种以制造商为中心的传统渠道模式。制造商成为渠道的领导者, 中间商尽管拥有重要的渠道资源, 但也不得不处于从属地位。而在市场转型期, 特别是在20世纪90年代后期, 随着买方市场的形成, 在许多产业领域, 如家电、服装等, 生产能力过剩引致过度竞争。在此背景下, 渠道权力中心呈现向渠道下游转移的趋势, 分销商和零售商不再处于被动接受的地位……而这对制造商的盈利能力造成了极大压力。在这种情况下, 许多制造商不得不开始寻找新的渠道形式, 从而能够降低成本、加强控制, 并最终提高自身的盈利能力。近几年, 许多企业纷纷尝试通过建立网络营销渠道销售产品。
总之, 不断变化的渠道环境对厂商的渠道设计提出了新的要求, 为适应这种变化, 企业不仅要转换现有的渠道形式, 更要转变观念, 转变渠道设计与渠道管理的基本原则。
二、建立网络营销渠道引发的渠道冲突
(一) 渠道冲突的根本原因
渠道冲突是指如下一些状态:一个渠道成员意识到另一个渠道成员正在阻挠或干预他实现自己的目标或有效运作;或一个渠道成员意识到另外一个渠道成员正在从事某种会伤害、威胁其利益, 或者以迫害其利益为代价的活动。
LouisW.Stern和AdelLEI-Ansary (1996) 认为渠道冲突产生的根本原因有3个:目标不相容、归属差异、对现实认知的差异不同。 (1) 目标不相容。在渠道的运作过程中, 各个渠道成员都会有各自的主张和要求。制造商希望通过各种渠道 (包括网络营销渠道) 实现利润最大化。当网络营销渠道给制造商提供相对于传统渠道更高的利润时, 制造商更愿意让消费者直接从它的网站上购买, 而不是通过传统渠道购买。制造商希望中间商只销售自己的产品, 但销售商只要有销路就不关心销售哪种品牌, 因此, 当渠道成员目标出现不相容时, 冲突就不可避免地会产生。 (2) 归属差异。归属差异是指渠道成员在有关目标顾客、销售区域、渠道功能分工和技术等方面归属上存在的矛盾和差异, 这些矛盾和差异若处理不当, 容易产生冲突。利用网络营销渠道销售, 制造商会与传统渠道中的渠道成员 (如零售商) 在较大的范围内争夺顾客, 这样就会引发有关经营范围和权限的领域冲突。另外, 还可能出现关于渠道成员承担的功能和职责方面的领域冲突, 导致一些成员的搭便车行为 (在传统渠道中享受售前服务, 却以更低的价格通过网络购买, 使得商店零售商承担了促销费用, 却得不到任何补偿) 。 (3) 对现实认知的差异。制造商通常认为, 他们建立网络营销渠道, 只是为了扩大市场、增加销售, 使那些不愿意或不能够从其他渠道中购买商品的消费者买到产品, 并不会侵害渠道中其他成员的利益。但渠道中其他成员却认为那些建立了网络营销渠道的制造商, 是在争夺原本属于他们的生意, 挤压他们的生存空间。
(二) 渠道冲突的类型
国内企业建立网络营销渠道, 使传统渠道中的其他成员感受到很大的压力, 常常遭到传统渠道中的其他成员的强烈反对, 在制造商与传统渠道成员之间诱发各种各样的冲突, 大致可归纳为以下三种类型: (1) 价格冲突。由于网络营销渠道具有相对低廉的成本, 而且为了吸引买方通过网络营销渠道来购买产品, 通常网络营销渠道上产品的价格会低于传统渠道上产品的价格, 或者是网络营销渠道上的产品会给予客户较多的折扣, 而这样的定价往往会引起传统渠道成员的不满。 (2) 促销冲突。由于网络营销渠道与传统分销渠道具有不同的促销目标, 而且受各种客观条件的限制, 因而会采取不同的促销策略。而这些促销策略可能会影响到其他渠道商的利益, 从而引发冲突。 (3) 顾客冲突。当两个渠道覆盖有共同的顾客资源时, 必然产生冲突, 作为传统渠道所覆盖的顾客, 在互联网上也有一个身份的存在, 当你试图把它发展为顾客, 成为网络渠道的顾客资源时, 就和传统渠道发生了资源争夺。除非网络渠道和传统渠道的顾客没有重叠, 否则摩擦和冲突就不可避免。
三、渠道冲突的管理策略
网络营销渠道与传统分销渠道之间的冲突对于企业来说, 有些是无害的, 只不过是竞争激烈的市场环境中的一点摩擦而已, 有些摩擦对企业有利, 因为它能导致优胜劣汰, 迫使那些过时的运作不经济的分销商努力去适应环境, 否则就会自动消亡。但有些冲突极具杀伤力, 处理不好, 会付出惨痛的代价, 此种案例在国内外不胜枚举。企业应采取适当的分销渠道管理策略, 解决这些冲突与矛盾。
(一) 制定全方位的营销目标管理, 规划设计合理有序、充满活力的多方位渠道体系
在出现渠道冲突时, 应以实现共同目标、共同利益为纲领, 来统一协商解决问题, 这是解决网络营销渠道与传统营销渠道冲突的基础。因此企业必须做好网络营销渠道与传统营销渠道各层次间的整体匹配设计, 提高渠道整体的协调性, 避免市场冲突、资源浪费。这包括:设计创新性的网络营销渠道, 构造合理的新型营销渠道, 制定渠道科学促销方案, 还有对具体的促销形式、人力与资金的投入、地域分布等有效设计, 以及渠道控制、市场定位、消费者服务等都要有效。企业必须明确长远的渠道策略, 通过对网络营销渠道与传统营销渠道的有效合理定位, 不断调整其营销组合策略和强化对各种渠道的管理, 引导各项渠道之间的互补、合作与协同, 从战略的高度与战术上的细化, 设计和实施标本兼治的系统整合方案。
(二) 进行合理的产品区分, 在不同渠道分别提供不同的各适其所的产品和品牌
企业可以限制其在网上销售的产品, 使不同的渠道分别销售不同的产品, 可以在网络营销渠道和传统营销渠道分别引入型号不同但实质上却相类似的产品, 或进行品牌分流, 实现多品牌组合等, 避开同一产品在同一区域因在不同渠道的分销而引发窜货、压价等风险。例如:瑞星杀毒软件网上下载销售和传统渠道经销的软件版本、型号也是不同;一些传统酒饮厂商则在产品包装直接打印“直供产品”标志, 以示区分, 即由企业通过网上展销和自己的配送力量来完成销售。为了让网络渠道的产品与传统渠道的产品有差异, 简单的做法, 可以为将在网络营销渠道销售的产品设计和使用一个独特的品牌, 虽然实际上可能是相同的产品。这样就减少了不同渠道产品的可比性, 产品不同, 价格不同, 即使网络营销采用低价策略, 也可避免价格冲突。
(三) 通过市场细分或者顾客群细分, 解决新旧渠道冲突
解决网络营销渠道和传统营销渠道冲突的方法其实和解决传统渠道冲突的方法是一致的。市场细分或者顾客群细分是市场营销的基本方法, 也是解决渠道冲突的有效方法。企业主动进行市场划分或者顾客群划分, 从本质上讲就是把一部分消费者留给传统渠道, 另一部分划归网络营销渠道, 使新旧渠道进一步互为规避礼让, 和谐共存。这种做法表面上看是企业主导的, 实际上企业也是根据客户的需求特点和环境的变化进行调整的行为。例如:面对IT产品严重同质化、营销的克隆化和目标消费者需求的日益多样化、个性化, HP、宏基、TCL等知名IT企业根据本行业的特殊特点、状况, 针对不同目标顾客, 实现渠道的多元化、细分化, 营建多层次、等级不同的渠道营销模式, 建立了总代理、核心代理、行业合作伙伴、OEM合作伙伴以及网上直销、ASP等多种渠道方式, 侧重点不同经销不同类别产品, 以灵活迅速共同做大市场。比如新款、时尚、价格较低的IT产品就更多放在网上直销或试销, 不再交给渠道商分销;随着ASP模式兴起, 一些知名OA、ERP企业绕过传统价值链中的中间机构, 直接在网上面对客户单位卖产品、提供技术服务。
(四) 对网络营销渠道与传统营销渠道进行有效分工, 紧密合作, 充分发挥新旧渠道互补性
网络营销模式下, 信息和资金的传送都在网上进行, 而物流配送绝大部分仍需通过专业的物流配送公司进行。企业可把传统渠道成员发展成为提供货物运输配送服务的专业配送公司或演变成自己的子公司, 实现渠道和谐共存。例如惠普就是把其分布各地的中间商作为它的物流配送的主要组成部分。可以帮助核心市场上传统渠道成员, 培育壮大其物流的配送功能、市场管理、售后服务等功能, 为企业进入网络营销渠道提供区域性的综合支持, 这样既可加强企业网络营销、提高网络营销渠道的支持和服务水平, 同时可以促进原有传统渠道成员的管理水平和服务功能的改善, 提高传统渠道成员忠诚度, 可以建立起企业和传统渠道成员之间信任和合作的关系, 并且能阻止不必要的渠道冲突。在将来有可能的情况下, 对一些实力强、潜力好的传统渠道商进行收购, 变成自己的子公司。在这方面思科公司是一个很好的例子。思科是通过分销商来销售其大多数设备的, 这些分销商管理产品库存并把产品卖给以中小型企业为客户的增值转售商。除了传统的分销商, 思科同时也使用互联网作为销售其设备的一个新的渠道。事实上1999年, 思科公司就已经有超过80%的业务是来自于互联网, 但是其中只有少于1%的部分是采用网络直销, 也就是说其在网上产生的业务的最终实现是通过其各地的分销商来完成的。
(五) 企业应积极采取有效的沟通和利益共享机制, 以降低渠道之间的冲突
渠道成员之间的交流在渠道协作过程中起到重要作用。企业应在不同的渠道之间建立良好的通信, 让他们互相了解对方所做的工作, 并讨论某些措施可能产生的影响, 从而在不同渠道之间进行协调, 以避免冲突。通过沟通、协商鼓励不同的渠道互相为对方做广告, 企业可以在自己的网站上推介他们的渠道伙伴, 实现双赢, 避免促销冲突。
参考文献
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[2]李先国.凤陶产生渠道冲突的原因探析[J].商业经济文荟, 2005, (1) .
企业渠道分销模式选择路径 第11篇
第一步：全面设计渠道分销模式
诚然，企业在规划渠道模式的时候，能够考虑到更多的渠道路径能够为企业的销售业绩增长做出积极的贡献，规划企业的渠道模式，应该分别从市场需求满足的维度、内部资源和管理满足的维度、显示与竞争和未来与创新的“四只眼”规划和设计自己的渠道模式。两种维度的方向进行组合，分别形成了分销多样化、管理集约化、关系紧密化和模式创新化四大渠道模式的设计路径。如下图：
为了更好地理解上述概念，我以人们最常接触的大米产品来说明。
分销多样化：就是要考虑产品销售的多途径。我们知道，我们吃的大米，有的是在现代终端购买，或者是别人送，或者到餐饮店、机关单位食堂购买。其次，我们还可以通过机构发放的福利获取，客户或会议召集人发放的礼品等等。逆向思考，我们知道大米企业的渠道可以有现代终端，KA、BC类连锁终端店；可以有粮油店和批发店；可以有团购、礼品、机关福利；可以有餐饮终端等等。当然，上述渠道模式都可以由厂家进行直营操作，可以由经销商、代理商或者二级分销商进行操作。
管理集约化：实现管理资源的集约化。如果企业主要进行生产和原料供应，所以可以对一家品牌运营公司授权销售，或者搭建B2B或B2C电子商务平台，实现销售渠道的管理简约化。
关系紧密化：直接拉进企业与终端的关系。厂家可以考虑自己成立专卖店，或者连锁专营店，既可以在农贸市场和社区内开设，也可以在消费者聚集的现代商超、现代农产品专营店内设立店中店的专营区。当然这些店的设立，厂家可以直营，也可以通过品牌运营商进行操作。
模式创新化：通过企业、消费者和渠道商的关联性成员进行创新性渠道模式的规划和设计。考虑企业的关联性，如大米作为原料的企业客户，作为国家粮食安全的储备粮机构，都可以成为大米的销售渠道，大米可以和粮油一起捆绑销售，共同搭建新的销售通路。考虑渠道商的关联性，如医药店可以将大米作为礼品赠送也可以作为商品销售，这样看来，凡是靠近社区的经营店铺都有可能成为大米的销售通路，如纯净水销售机构、牛奶定制销售机构等等。考虑消费者的需求关联性，可以考虑厨房产品的销售单位作为大米销售的通路。除了这些思考外，我们还可以从产品的关联性进行渠道的规划，大米是在农田生长的，借鉴现代体验农业的概念，可以通过“基地定制”销售大米。对于此，需要企业进行附加服务的支出。
按照上述思考维度进行枚举法列举出所有能够进行操作的渠道模式后，我们还要按照渠道操作特性进行分类，以便于我们组织专业化的销售人员进行运营操作。
第二步：精确选定渠道分销模式
按照上述内容不难看出，产品的渠道分销模式可以有许多种，但具体有哪些渠道分销模式适合企业呢？或者是企业可以操作的呢？对此，我们要采取切断式的管理思维进行选择。渠道分销模式的实践是为了达到营销绩效最大化，根据平衡计分卡的绩效管理原则，不难发现，阶段性渠道分销模式的产出量、投入费用率、退出风险性、资源匹配性、运营能力要求、市场竞争激烈程度、分销模式影响力等都对营销绩效（品牌绩效）产生关键而直接的影响。而企业能够选择什么样的渠道分销模式，则要对上述关键因素进行权重评估。以下示例为我总结的双相权重评估法。（图1）
第三步：渠道分销模式实施策略
精确选定渠道分销模式后，不见的是分数越高的越应该优先实施。这是因为什么呢？根据我之前研究的渠道分销模式共振原理，我们还要看渠道的优先选择性实施的充分和必要条件，因为分销模式之间有着促进和引导的作用，或者迟滞和阻碍的作用。对此，我们可以用下表进行优先性评估。
操作介绍：以列的模式对行的模式进行评估，如果有促进和引导的作用则填写“2”，没有影响填写“1”，具有迟滞和阻碍的作用则填写“0”，最后得出合计数。
按照商标内容评估后，可以看出得分越高的分销模式对于其他渠道分销模式有更多的促进和引导作用。这样在后续的实践中，首先拓展该分销模式，对其他模式的拓展有着积极的影响作用，对于整体的拓展和品牌建立有着事半功倍的作用。
之后，将各渠道分销模式按照重要性和优先性的维度放入波士顿矩阵中，就可以获取渠道的最佳实践路径。
选择路径后，企业在实践的过程中，按照从右上角到左下角的渠道分销模式定位逐步进行策略性的实施。
联通社会渠道管理思路 第12篇
G网市场多年的发展规律告诉我们, 其业务拓展的重点和增长点在渠道, 依托渠道发展成为G网业务发展的必然趋势。尤其是联通公司的2G和3G业务, 成熟的通信产品强烈要求广阔的渠道资源进行营销。因此联通公司一直以来都在重视渠道业务的拓展和优化, 各分公司都着力打造优秀的渠道团队, 使其为联通公司创造最大的利益, 形成双方互利共赢的良性市场格局。
二、联通渠道的基本情况
(一) 联通渠道结构。中国联通渠道分为自有渠道和社会渠道, 其中自有渠道包括自有营业厅、营销网格, 社会渠道包括合作营业厅 (主要是农村支局) 、专营店/专区、代理点、其它渠道。
(二) 联通社会渠道经营现状。由于中国联通从2012年起加强对渠道实行扁平化管理, 简化了渠道关系, 减少批发环节, 同时优化了佣金体系结构, 吸纳了很多代理点的加盟合作, 目前, 渠道规模正在逐渐壮大。
1、2G渠道代理点营销能力正在稳步提升。目前, 中国联通2G产品结构趋于合理, 基本满足不同阶层, 不同年龄客户需求。2G产品以预付费产品为主, 不存在代理点提卡开户后未销售即产生费用的情况。联通公司在对代理点的服务支撑方面优化了代理提卡流程, 开发了订卡平台系统, 优化了佣金体系, 强化了任务保底及有效发展等一系列政策及支持, 促进了2G渠道产能向良性轨道发展。
2、3G专营店 (专区) 数量较少, 且销售能力不均衡。从2012年以来, 联通3G渠道正在逐步拓展建设中, 由于一直受代理资质限制, 渠道增长速度较慢。大多3G渠道仍停留在简单的销售层面, 尚不能成为为客户提供集体验、推介、营销、维护、服务为一体的综合性渠道, 因而渠道产能增长较慢, 并且受终端、推介能力等因素影响, 产能发展不均衡。
3、合作营业厅 (主要指农村支局) 惰性心理强, 转型速度慢。由于合作营业厅是全业务渠道, 渠道经营者大都还没有摆脱传统的固网经营思路, 主动推介力度不够, 以体验营销促3G发展的意识还没有形成, 总体来讲, 合作营业厅的转型速度远没有跟上3G快速发展的大环境。
三、联通社会渠道管理思路
通对对社会渠道销售能力及发展形势现状分析, 目前, 联通渠道管理应遵循“弱势变强、强势保持、整体提高”的战略。即在结构体系上增加专营渠道数量和提高其销售能力, 强化边缘渠道的渗透率和首推率。2G渠道代理点拓展目标由城市转移到乡镇、村屯一级, 3G渠道发展重点以打造专营店 (专区) , 以点带面, 加强扶持、服务、支撑, 提升销售推介能力。
(一) 渠道管理采取的战术:
网点布局上:专营店为点、普通渠道为面、以点带面
品牌宣传上:专营店注重形象推广、普通渠道注重口碑推广
业务侧重上:专营店侧重3G合约及高套餐推广、普通渠道大众化业务推广
用户服务上:专营店着重售后服务、普通渠道强调主动服务
(二) 渠道体系布局
1、结构体系:
构建“城市——乡 (镇) ——村”三级体系
2、区域侧重
城市:城市的渠道发展以专营和兼营并重。吸纳有实力的代理在重点商圈做好专营店网点补缺。
乡镇:乡镇的渠道发展是以专营店、合作营业厅为主、边缘为辅的思路来进行。农村合作营业厅要引入竞争机制, 对发展能力差、发展重心外移、服务质量差的乡镇营业厅要为其引入竞争或替代对象。
农村:村一级的渠道作为专营及乡镇边缘渠道延伸和补充, 发展主要以直供直控代理点或MINI代理点为主。
(三) 渠道管理措施
1、推行社会渠道准入制度, 优胜劣汰。社会渠道准入制度, 对联通渠道发展有着至关重要的作用。联通的长远发展依托社会渠道, 因而社会渠道的忠诚度更显得尤为重要。通过推行准入制度, 建立完备的渠道进入机制, 签订完善的渠道管理合同, 按照优胜劣汰原则约束渠道进出。这是提升社会渠道质量的一个关键因素, 切实实现联通公司社会渠道发展的量质并重。
2、加大渠道激励措施, 扶持渠道发展。合理有效的渠道激励体系, 是加强渠道管控能力, 促进渠道产能提升的一大法宝。打破现有的签约星级的积分及达量奖励模式, 采取积分及达量自动升级的激励机制, 更能增强社会渠道的激励感知, 鼓励社会渠道多发展, 多受益。
3、加强渠道成员培训, 提高渠道运营效率。公司内部梳理渠道工作流程, 提高渠道人员素质, 打造一支执行力强, 运行效率高的渠道工作队伍。加强对渠道成员的培训, 提高其业务素质和服务水平, 良好的服务沟通既能提升企业形象, 又能提高了渠道成员的忠诚度。
四、需要解决的问题
专业的渠道经理队伍培养在渠道竞争日益激烈的市场环境下。渠道建设需要既懂业务、市场特点, 又懂渠道的复合型人才, 为了保证渠道的有效运作, 联通公司缺少专业的渠道经理团队。目前各分公司的渠道经理素质参差不齐, 相对缺少统一的服务规范, 对渠道经理的培训和渠道队伍的建设就显得尤为迫切。急需解决的问题是渠道经理的营销意识转变、营销素质提高、营销思路转型等突出问题。
五、结束语
中国联通已经将渠道建设和发展, 做为营销工作重中之重。联通不惜投入大量的营销激励成本, 改善佣金体系结构, 提高渠道合作热情, 同时联通公司不断增加新产品, 以适应不同客户群体需求, 联通做强渠道的决心不会改变。相信, 随着联通渠道管理队伍的成熟壮大, 渠道管理模式不断探索和创新, 必定会将渠道营销工作带到的良性持续发展的轨道上。
参考文献
[1]郑锐洪.营销渠道管理.机械工业出版社, 2012
[2]菲利普.科特勒.营销管理.上海人民出版社, 2003