案例+现场教学

案例+现场教学（精选10篇）

案例+现场教学 第1篇

关键词：案例教学,现场教学,环境影响评价,课程改革

案例教学是通过对一些真实、典型案例的讲解、分析和讨论, 使学生掌握有关专业技能、知识和理论的教学方法和过程[1]。现场教学则是在分析教学大纲和教材内容的基础上, 让学生到实际现场开展教学活动[2,3]。进行案例教学和现场教学有利于培养学生理论联系实际的能力。环境影响评价课程是高等院校农业资源利用和环境科学等专业的主干必修课程, 具有很强的实践性[4]。本文以浙江农林大学环境科学与工程专业环境影响评价课程为例, 探讨案例与现场教学的实践效果, 培养学生的实践技能。

一、案例与现场教学简介

1. 案例教学。

在教学过程中, 教师处于主导地位, 学生则处于主体地位。大量实践表明, 适时地提供案例, 提出问题, 让学生独立思考, 可提高学生的学习主观能动性。为此, 以瓦根舍因 (M.Wagenschein) 和兰德尔 (C·C·langclell) 为代表的一些教育学家在上述实践的基础上, 提出了一种基于社会生活实践的新方法———案例教学法 (case method) 。该法是现今大学教育中比较先进的教学方法之一, 其优势在于密切联系实际, 具有较强的针对性、目的性和实效性。在教学中, 穿插案例教学是高效率利用课堂学时、改善教学效果、提高学生综合素质的有效途径之一[1]。案例教学的重点和难点是案例选编与方法选择。典型性、真实性、分析价值是选编案例的三个原则要求。首先, 案例的编选要有典型性、代表性。其次, 所选的案例应真实可信。最后, 所选的案例要有分析价值。案例选定后需准备案例描述、背景材料、要求解决和思考的问题或简要评析等材料。目前, 在案例教学中, 应采用指导自学法、讲解分析法、课堂讨论法和角色模拟法等多种具体方法, 提高学生的参与热情。

2. 现场教学。

现场教学法是美国德克萨斯州教师提出的一种特殊的案例教学法。该法主要强调教师应为学生营造一个良好的现场学习气氛, 提高学生的学习兴趣和效率[3]其基本过程分为:现场选择、资料准备、学生自学、教学程序介绍、实践者讲课、讨论交流、教师总结、成果反馈等阶段[5]。现场教学具有很强的针对性, 可使教学内容具体化、形象化, 激发学生的学习兴趣, 提高学生的学习兴趣和效率。

二、环境影响评价课程特点与教学现状

1. 课程特点 (1) 课程内容的多学科性。

作为一门综合性学科[6], 环境影响评价涉及数学、生态学、化学、生物学、经济学和社会学等多门学科。因此, 教师和学生都必须具备相关基础知识。 (2) 课程内容的应用性。环境影响评价是环境科学与工程、农业资源与环境以及资源环境与城乡规划管理等专业的一个重要方向, 具有很强的应用性。学生学好该课程并通过环境影响评价上岗证考试后, 从事环境影响评价等相关工作。但环境影响评价涉及面较, 学生对部分知识、理论和技术难以理解。如在学习噪声环境影响评价时, 学生必须通过现场噪声监测与评价, 分析噪声环境影响范围及减噪措施, 并采取有效措施降低噪声污染。 (3) 学习对象的功利性。目前, 受市场经济和就业压力等影响学生只对所学课程的实效性非常关注, 因此老师在授课时需将理论与实际相结合。

2. 课程教学现状。

目前, 很多课程中理论的讲授安排较多, 实践的内容相对较少。环境影响评价课程也是类似, 一般都只有32学时的理论课, 但没有课程实践。就师资而言, 部分高校该门课程教师自身没有接受环境影响评价培训, 没有全国环境影响评价工程师资质, 更没有相关工作经验。因此, 在该课程教学过程中, 理论与实践联系不够紧密。因此, 有必要采用案例教学法和现场教学法, 提高学生理论结合实践的能力。

三、案例与现场教学在课程中的实践

1. 生态影响型建设项目环境影响识别的案例教学实践。

浙江农林大学位于杭州市西部50km的临安市。根据杭州市大都市发展规划, 到2008年底, 将开始建设杭州 (文一西路延伸段) —临安公路, 以促进杭州和临安文化与经济的交流。因此, 在浙江农林大学资源环境与城乡规划管理专业环境影响评价课程生态影响型建设项目环境影响识别内容授课过程中, 选择杭州 (文一西路延伸段) —临安公路作为案例, 将1个班30个同学按每组5人进行分组, 通过提供一些必要的地理位置图以及土地利用规划图以及相关文字资料, 让各族学生自己归纳总结拟建项目的主要环境影响方式, 寻找主要环境敏感点和敏感保护目标, 最后进行教师点评。另外, 设1个班30个同学作为对照, 直接讲解生态影响型建设项目环境影响的类型、环境敏感点和敏感目标的特征等知识。结果发现, 案例教学班学生的学习积极性普遍高于对照班。因此, 通过案例教学, 进一步加深了学生对生态影响型建设项目环境影响类型以及环境敏感点和敏感保护目标的认识。

2. 噪声环境影响监测与评价的现场教学实践。

作为临安市的重要道路, 环城北路一些路段噪声对周边敏感点的生产和生活产生一定的影响。为此, 我们在给浙江农林大学环境影响评价课程噪声环境监测与评价内容授课过程中, 以环城北路 (浙江农林大学段) 为例, 检验现场教学实践的教学效果[7], 对照结果表明, 采用现场教学法可提高学生对环境影响评价课程中噪声环境监测与评价的学习兴趣, 提高学生的动手操作技能。

四、案例与现场教学法应用过程中需注意的问题

1. 如何妥善安排好案例与现场教学内容。

案例和现场教学等方法与理论讲解等方法相比具有直观、形象等特点, 可提高学生学习积极性和实践能力, 但所需的时间和费用要高很多。所以, 在进行案例与现场教学, 需要精选实践性和操作性较强的内容。

2. 如何合理选择案例、现场教学场合。

选择合适的案例、场合, 并设计合适的问题是进行案例和现场教学的关键。具体选择时, 应考虑教学目的和内容、学生基础和兴趣。在问题设计时, 应考虑所涉及问题能否激发学生的学习兴趣, 同时提高学生理论联系实际的能力。

3. 如何客观评价案例和现场教学效果。

案例和现场教学效果最终要有教师总评。总评的主要内容包括学生得出的结论与理论知识是否相符, 案例和现场教学是否有利于学生理解理论知识, 是否有利于学生把所学的理论和知识付诸实践, 是否有利于提高学生理论联系实际的能力。

案例和现场教学法在应用性较强的课程中具有较好的参考价值。这些方法可提高学生学习积极性以及独立思考和实践能力。环境影响评价是应用性较强的课程, 通过实践发现, 案例和现场教学法在该课程教学过程中教学效果较好。然而, 在应用案例与现场教学法的过程中, 应特别关注如何妥善安排好案例与现场教学内容、如何合理选择案例、现场教学场合以及如何客观评价案例和现场教学效果等问题。

参考文献

[1]田良, 袁九毅.高校环境规划与管理专业中的案例教学[J].高等理科教育, 2002, (1) :69-72.

[2]鲁德银.现场教学的三大要领[J].教学与管理, 2001, (1) :51-52.

[3]田景红, 邓涛.美国德克萨斯州的教师教育改革——现场教学[J].外国教育研究, 2002, (11) :62-64.

[4]彭辉辉, 田子贵, 湛灵芝.《环境影响评价》课程教学模式的探讨[J].职业教育研究, 2007, (7) :76-77.

[5]张荣昌.探索现场教学优化培训方法[J].林区教学, 2006, (1-2) :15-16.

[6]蔡艳荣, 丛俏, 曲蛟.环境影响评价[M].北京:中国环境科学出版社, 2004.

企业现场案例 第2篇

郑 伟，45岁，S集团副总裁，分管人事、信息、财务，此次项目的负责人；

欧阳雪，35岁，S集团营销总监，此次项目总监；

钟 剑，33岁，S集团信息中心实施部经理，此次项目经理；

许建国，38岁，S集团浙江分公司总经理，此次项目浙江分公司负责人；

王新水，32岁，S集团浙江分公司杭州办事处经理，此次项目杭州办事处负责人；

徐筱芳，27岁，S集团浙江分公司杭州办事处文员，此次项目杭州办事处协调员。

“什么？只给我两周不到的时间？”刚刚休完探亲假，还没来得及休整的钟剑被急匆匆地叫回了总部，听到这个他们准备了了两年的移动商务的项目要上马，他不知道是喜还是忧。“是的，总裁昨天已经成立了项目委员会，销售、市场、人事的负责人都是项目组的成员，并由总裁亲自指挥。要求8月16日30个分公司的各1个办事处上线！”郑伟（S集团副总裁，分管人事、信息、财务，此次项目的负责人）高兴地对钟剑说。

“可是郑总，您知道，项目组需要时间成立，我们需要与软件供应商、运营商谈判，还有硬件设备采购，系统搭建、安装、调试、修改，需要进行各地基础数据的收集、整理、导入，还有„„”

“不要和我说这些，这不是你一直想上的项目吗？我已经帮你把所有需要参与的各层领导拉进项目组了，接下来就看你这个项目经理怎么施展啦„„”

听了郑总一番话，钟剑没有再做任何的辩解，在集团工作了这么久了，他怎会不深知公司的做事风格呢？“好的，我尽力吧，这就回去准备。”

着手移动商务项目

S集团是国内一家大型的食品集团企业，总部设在上海，在全国拥有30个分公司，250个办事处，而员工总人数更是多达20000余人，其中终端销售人员超过14000人，年营业额接近60亿。2003年，S集团正式成立由直属集团总裁领导的信息中心，总人数45人.作为这样一家大型的集团分销型企业，对多个分公司的统一管理和渠道终端的掌控成了重中之重。为了能够更有效地进行市场分析和预测、更好地管控终端销售人员的销售行为，S集团在2004年底就开始尝试移动终端技术在终端数据采集中的应用，并在2005年进行了两轮技术可行性和业务可行性的测试运行，并着手加快该项目在集团的推行。这不，项目说开始就开始了。项目的主要目标就是规范销售行为的管理，通过使用手机为数据收集和定位的载体，管理销售人员的行为以及采集终端数据。

基础数据采集遇困难

8月11日，下午1点。“钟经理，我们发下去的数据采集到目前为止只有一半的办事处文员回复了，这样下去时间来不及了。”负责收集数据的小王急匆匆地跑进钟剑的办公室，气喘吁吁的说。“赶紧让销售部门去催促，让他们务必把事情落实到责任人身上。另外，现在的数据倒入问题软件公司有没有解决呢？”钟剑问道。“已经解决了，他们将负责数导入，但需要给他们一些时间。”

8月17日，上午10点。徐筱芳提出了新问题：目前，收集上来的数据中，除了杭州办事处外，还有新疆办事处和哈尔滨办事处的数据。可是现在系统内的数据都乱了。经过检查发现，原因是在期初进行数据准备时，文员没有按照标准准备数据，导致数据混乱。

8月18日，下午3点。项目组紧急召开会议。在会议中，项目组决定重新整理数据，要求各办事处严格按照项目组标准模板和要求组织数据；并按照进度计划调整上线时间，将上线时间调整至9月1日。

经过这样的一个过程，项目如期得以下发落实，9月1日，系统如期在试点办事处上线，各办事处的数据不再混乱。

统计报表混乱，问题层出不穷

9月15日，发现统计报表分析与日常手工报表发生严重不符，经仔细检查，发现问题是：上线前销售渠道分类没有统一的严格规定，虽然在组织数据时销售管理部出了一套标准的销售分类，但由于各办的理解相同，导致数据分类错误。30个办事处，28万家终端店头的数据被错误地分类融合在一起，这个乱真是理不清。

9月20日，在这样的情况下，钟剑和销售管理部一起，重新整理了一套标准，并进行了详细地分析和论证。并将项目进展的情况上报给总裁、副总裁，总裁决定在22日的销售会议上由钟剑来汇报这件事。

9月22日，在全国销售会议上，钟剑针对目前项目的进展以及面临的困难进行汇报，全项目组在总裁的指示下，重新整理数据，严格按照新的标准来做，并由销售管理部和信息中心严格把关；同时，决定10月9日第三次上线，各办事处需严格按照项目组的数据提交时间来做。

9月30日，收到25个办事处的数据，但都存在问题。

10月6日，数据已经按标准整理完毕，电话通知所有总部项目成员和30个办事处文员，7日全体加班，对数据进行检查测试。

10月7日，晚9点。数据检查和测试工作还在紧张地继续，只完成了一半还不到，眼看着第三次上线时间再次临近，钟剑又一次陷入了困境。

全力以赴，再次冲刺

10月8日，周日，下午1点。“不推迟项目启动时间，我请咎辞去项目经理，您请更有能力的人去做！”钟剑高举着手臂无可奈何地对郑伟说。

“不要太激动嘛！有事好好商量，目前出现的问题又没有说是你的问题。”郑伟眼睛看着欧阳雪。

“我不同意！已经第三次推迟了，我无法向销售分公司交待！” 欧阳雪强硬地说。

钟剑：“责任由我来承担！我们的系统从8月15日到现在，存在的问题很多，原因各位也清楚。正是因为已经推迟了三次，所以这一次的上线只能成功不能失败。我们的系统是按周进行运作的，整个国庆黄金周，30个试点办事处的文员都在加班加点地工作，每次数据的提交都要3轮的返复才能完成，国庆7天的假期仅我累计加班超过100个小时。但至今仍有5家没有将最后一版数据。而提交完整的数据导入系统后，还需要有两轮的数据关系建立，这些数据关系的建立只能由手工在系统中操作。”

欧阳雪听到钟剑这样说，也缓和了语气：“那可不推迟一天？”

“不行！我们的针对业务员的运作是以周为周期的，明天是周一，推迟一天就是周二了，这样会对系统的运作带来很大的问题。所以，第一次操作我建立还是由周一开始。既然是推迟，一天也是推，一周也是推，那我们将上线的时间推迟一周到10月16日吧？！”钟剑抓住这个机会建议道。

“那„„请郑总来决策吧！”欧阳雪顺手一推把难题交给了郑伟。

“行！不过16日是最后的期限，到了这个期限还不行，钟剑你不提出辞职，我也会提请总裁的。”

钟剑果断地说：“行！没问题，这次是按我的标准的方法进行操作的，没问题。不过，需要欧阳理解，这种项目是销售管理全员的项目，需要各级销售组织重视并真正地进入到项目状态。”

欧阳雪看了钟剑一眼，对许建国和王新水说：“两位经理，钟经理的话你们听到了，希望你们积极配合。”

许建国说：“没问题，人事经理、行政助理我已经通知了，她们随时听候指挥。”

王新水说：“徐筱芳一直就在项目状态，会议前已经和钟经理沟通过，回去后我会让销售主管也参与进来。这次项目是为我们终端管理服务的，我们当然会全力以赴。”

2006年10月8日，周日下午两点四十五分，钟剑开完项目小组会议，宣布项目时间推迟一周，然后给各地的销售文员发了封Email：

“„„（原因分析）”

“综上所述，为了保证项目的实施质量，经请示相关领导，决定将此次新旧系统的切换时间向后推迟一周，即10月9日改为10月16日。具体安排如下：

“发出这样的邮件通知，于我是很痛苦的决定：一个决定了的事情随意变更是我所痛恨的，相信没有人会希望如此。但我们都必须面对现实，我不能让为这个项目战斗了两个多月的各位同事再增加压力了。作为这个项目的负责人，我希望一起努力的结果是成功。在国庆长假里，仅我个人为数据的整理和准备花去了100个小时的时间，也就是说加班了11天多。当然我知道不只是我一个人在孤军奋战，还有各位办事处的文员和项目组其他同事们。

“回想这七天，一天一道催命的邮件让大家没有过好‘黄金周’，甚至在中秋之夜仍旧限时要求大家提交数据，为此我感到很惭愧，同时也感到欣慰。

“对于今天上午已经组织人力开始做拜访计划的SH大区、WN大区、GM大区、XJ大区，以及其他为此项目而努力的所有机构及人员表示感谢！有了我们共同的努力，胜利不会遥远。

“谢谢！谢谢！„„”

合上笔记本，钟剑终于松口气，两个月来高度紧张的情绪，终于有个回笼的时间。一幕一幕不觉得浮现：

2006年10月31日，项目第三次上线终于获得成功，跟踪两周后基本无大的问题。钟剑踏上新的征程，这半个月里他总结了近三个月的项目问题，整理了一套更完善的项目实施方案，这次他将在一周内去7个分公司为其他没上线的办事处做准备工作。

报喜鸟集团周宏钧点评企业现场案例

S集团的移动商务项目可谓一波三折，其结局是戏剧性的，最终以2006年10月31日，项目第三次上线获得成功而告终。之所以叫“一波三折”，主要是因为项目的上线日期一拖再拖。回顾项目历程，值得总结的地方还是比较多的，笔者认为问题集中体现在IT规划、项目计划、启动会、数据准备、风险管理、沟通管理和变更控制管理等方面。S集团移动商务项目实际上浓缩了信息化项目的普遍问题，特别是有关数据整理的反复，反映了国内企业基础管理的薄弱，具有典型意义。笔者从2005年开始担任项目经理实施SAP ERP项目，采取ASAP加速实施方法，经历项目准备、蓝图规划、系统实现、系统准备和系统上线等项目阶段，也有过类似的经历，借此机会总结经验教训，分享给大家。S集团移动项目本身存在很多亮点，如最终项目实现上线目标等，本文不做重点阐述，本文仅仅针对存在的一些问题，谈自己的看法。当然，也仅仅是一家之词，不见得妥帖。

首先，S集团明显缺乏IT战略规划，移动商务项目准备时间达到2年之久，而项目的上马启动会议竟然是在项目经理不在场的情况下召开的，由此可见，该项目的整体生命周期是有其随意性的，反应了S集团IT规划的缺失。项目启动会议对于项目是非常重要的，其核心在于对项目经理的授权，明确项目高层次目标和项目可动用资源等。钟剑经理在项目运作当中多次推迟项目上线时间，数据提交的反反复复、项目经理身体力行进行项目加班加点等细节，从侧面反应项目经理对资源的掌控还是不够的，这也是启动会议没有到位的结果之

一。

其次，S集团移动商务项目的项目计划制定不合理。从案例看来，项目上线的日期出现多次调整，分别是8月16日、9月1日、10月9日和10月16日，按照项目结果，显然项目进度是拖延了，但从根本原因分析看来，S集团移动商务项目总体计划是非常主观的，如项目启动会议定下来的“要求在8月16日30个分公司的各个办事处上线”目标，显然是值得推敲的。从项目管理角度看来，没有看到项目管理计划及其分计划（如范围管理计划、进度管理计划、成本管理计划、人力资源管理计划、沟通管理计划、风险管理计划和采购管理计划）。作为项目经理面对不可实现目标，虽然提出了项目进度方面的意见，但在郑总的一番“训斥”下，“钟剑没有再做任何辩解”，这种“委曲求全”以保项目上马的案例国内比比皆是，实际上反应了项目经理钟剑本身对项目计划方面经验的缺失。作为项目经理是为实现项目目标负责的，既然明知不可行的目标，为何要勉强为之呢？从整个案例看来，项目缺乏一个数据管理计划，数据管理计划包括数据在项目周期内是如何被管理的，也包括静态数据、动态数据的格式、收集要求、职责分工、进度要求、数据质量等方面。笔者实施的SAP ERP同样面临着数据的难题，除了总部的基础数据（大小物料、BOM、供应商主数据、客户主数据，物料数据因为行业特性，初始化达到上亿条记录，可见工作量的巨大），还有全国600家门店的静态数据和动态数据，特别是动态数据，涉及到数据的一致性，需要同老管理系统核对比较，困难可想而知。笔者在项目的中期，也就是“系统实现”阶段，在SAP后台配置的同时就召开数据整理启动会议，安排各项工作任务，且采取了有效的策略，如静态数据提前收集、核对进入系统，动态数据多层次、多岗位的核查等。在整个过程中，值得一提的是IT要发挥主导作用，因为数据处理是一件很细致、很烦琐、工作量很大的事情。我们采取的措施是IT有效的利用EXCEL等函数功能，进行批量数据的比对，也取得了比较好的效果。在项目运作当中，我们更多的做法是IT的高度参与，难题由IT解，薄弱环节由IT帮扶，混乱操作甚至由IT托管等，这是数据管理方面引申开来的，对于项目的成功值得借鉴。

再次，S集团移动商务项目风险管理做得很不到位。从案例看，项目的进度风险是很大的，项目实施过程也证明了这一点。本身作为高层强制性的规定项目进度要求是项目的风险，这是建立在“假设”基础上的，假设是项目的风险来源之一，需要在项目运作过程中不断去分析和跟踪。9月15日反映的统计报表与日常手工报表发生严重不符，实际上也是没有做好风险识别、风险分析和风险应对措施等方面工作。其原因分析是“上线前销售渠道分类没有按照标准统一的严格规定执行”，这就是风险啊。

再次，S集团移动商务项目的沟通管理也需要总结。8月11日，数据采集只有一半的办事处回复了，而且数据不是按照标准要求提供的，反应了沟通的不到位。对于项目不同的工作要有因地制宜的沟通方法和沟通技能，从数据采集角度看，完全可以通过正式的、书面的、模板化的要求终端进行数据收集。当项目出现了两次进度拖延后，9月22日，高层让钟剑就数据整理的困难在全国销售会议上汇报，间接说明项目经理在沟通管理上及其被动。作为项目经理的钟剑要建立不同级别的项目会议，如项目例会、项目评审会议、项目进展会议、项目风险分析会议、项目决策会议等等，通过及时、有效的专题会议形式完全可以把项目沟通工作做好。另外一个侧面细节值得关注，在确定最后项目上线日期10月16日时，项目总监欧阳雪对许建国、王新水的一段话可以看出，项目的历史沟通频次还是不够的。

然后，项目变更控制缺失。有个细节，10月8日，项目经理钟剑为了调整项目上线日

期，以辞去项目经理作“危险”，可见项目变更管理在S集团移动商务项目还是没有做到位的。对于变更需求，完全可以按照正式的变更管理流程进行。本案例也反映了项目变更管理委员会等变更决策结构还是没有在项目中建立。作为项目经理是“集成者”、“综合者”，需要坚定的信念和项目流程管理经验。从案例看来，项目经理这方面意识是比较薄弱的。

案例现场：并购后的混乱不堪 第3篇

并购前连发超市，福华便利的情况。

连发超市，总部下管200家超市门店(门店面积在200-1000平方米之间)，分别位于本市及周边地区，距总部200米设有配送中心，有300家供应商。总部有2台服务器、10台工作站，门店后台有一台PC机为系统后台，POS机1-45个。操作系统Window NT，数据库SQL Server。现有的进销存系统是购买的某专业软件公司现有的软件。以下手工方式与供应商定货和日常管理。

福华便利，总部下管100家便利门店(门店面积在100平方米以内)，散布在本市市区，总部后院设有配送中心，有200家供应商。总部有1台服务器、6台工作站，门店各有PC机和POS机一台。操作系统Window NT，数据库SQL Server。现有的进销有系统为几年前采购的某软件，近年自行二次开发维护。以手工方式与供应商定货和日常管理。

“你好，采购部吗，我这是彩虹路便利店，我们这之前要了10箱百事可乐，怎么给我们送来了10箱可口可乐?我们的百事可乐都断货好几天了。”“哦，你等一下，我只负责超市的采购，我找管便利店采购的人回答你”，小马放下电话去找另外一名同事……

小马是连发超市公司采购部的一名采购主管，连发公司下属有200家超市，近期企业出于发展需要，并购了福华便利店有限公司(有100家店)。虽说成立了集团公司，超市和便利两块仍保持各自业务系统的相对独立运作，2套采购人马目前坐在一个办公室里办公。

小马感到最近这种拿错单子、送错货、送错地方等现象经常出现。不仅下面的门店怨声载道，供应商也常打电话来抱怨。而超市和便利两块业务中有相当供应商重合，各自采用不同的采购、结算和管理方式来开展工作，明明是一家供货商却要分别跟负责超市和便利店采购的人员打交道，不仅造成资源浪费，也不利于他们内部数据的汇总和共享；而且是用传真、电话这样的传统方式。沟通慢、信息不准确，工作效率不高，物流周转慢。小马担心这样下去，公司在供应商中的形象和品牌会日渐降低。对集团而言，在这样的网状沟通体系中，往返单据的纸张成本、电话、传真成本越来越大，效率低，一片忙乱，与供应商日常沟通效率低，如集团要发一个公文或通知给所有供应商，只能逐家地发传真，挨个地确认，而且集团需相当人力来处理与供应商的日常沟通与协调，由于2套采购人马，不仅浪费资源，而且对两大块业务数据的统一汇总和统一分析造成人为割裂；定货环节有多种不同的定货要货模型(总部发起定货、门店发起要货、供应商发起定货、第三方物流发起定货)，这么多定货模型都通过人工管理来协调实现将不可想象，定货要货的精细化管理无从开展；财务部门每到财务集中付款日，门口就排起长队，公司每月要抽出相当人力和时间来应付接待。

对供应商而言，供应商有意见和建议返回，只能向集团管理部打电话或发传真，与连发公司进行对帐，供应商要定期拿单据来与公司总部财务对帐，要不断打电话问何时付款，还需在财务集中付款日到总部办理款项，要在公司总部财务部门口排很长时间的队，即麻烦又费时。

小马感到内部迫切需要一个统一的平台，对内部分散的资源进行整合，对外部需要一套统一的“语言”。但是具体如何去实现，是先做供应商的管理平台，还是先做业务系统的整合，还是两者同时做?一向爱动脑筋、关心企业发展的小马心里没底，觉得需要与集团的IT负责人好好谈谈。

[经理人看法]

胡新生上海海鼎信息工程有限公司高级项目经理

并购的最大问题就是并购后的整合。目前连发超市采购部发生的混乱实际上就是并购后的整合问题。我认为可以按以下步骤来解决这个问题：

明确并购重组的目标和组织架构

连发公司并购的福华公司和自己不是同一业态，一个是超市一个是便利，在店面管理和目标客户都有很大差异，但在采购资源和内部物流资源方面有很好的整合基础。所以可以将采购和物流整合作为并购重组的重点。

在明确这个目标之后，就要考虑组织架构问题。一般来说，有两种可能的方案：

强重组方案：成立统一采购平台，合并两家公司的采购部门，成立三个组：统采商品管理组、超市业务组、便利业务组。这种方式最大优点是采购资源充分整合，能充分发挥统一采购的优势，一般这种方式也需要统一配送和结算的支持。同时也带来业务流程的剧烈变化，人员岗位的剧烈调整。

弱重组方案：不改变目前两家公司相对独立的情况，各自的采购部还是按原来的方式运行，但成立一个统一采购组。这种方式最大的优点是对原来两个公司的业务影响不大，但又能达到统一采购带来的一些好处。

设计新的业务流程

在确定目标和重组后的组织架构后，就可以开始设计新的业务流程。在设计过程中需要考虑以下几个方面的问题：

目前的业务是如何完成的，存在哪些问题?最优的目标流程是什么?

最优流程中哪些步骤可以通过信息系统来支持和实现?

最优流程对人员的要求是否能满足?

从目前的流程达到最优流程，是否要分步走，如果是，分步走的计划，以及过程中信息系统如何支持?

信息系统先行整合业务流程后行实施

信息系统和业务流程的关系可以用路和车的关系来比喻。如果是山路，就只能用牛马车；是公路，就可以开汽车了，如果路况不好，高级的轿车是没法开的；是高速公路，高级轿车的效率与舒适马上能淋漓尽致地体现了；如果变成轨道交通的话，就要换成轨道交通工具了，运能和效率又是汽车没法比拟的了。

从这个比喻可以看出，业务流程设计过程是造车的过程，上信息系统是造路的过程，车子能开，必须要有路。也就是说业务流程的整合需要信息系统先行整合。如果信息系统是山路，业务流程设计成牛马车就可以了，设计成轿车，就需要考虑修高速公路。

业务流程的持续优化

系统的建设和业务流程的优化都不是一次性的，需要长期、持续地投入和调整。并且随着市场、公司战略的调整而变化，信息系统的弹性和系统供应商的配合是非常重要的。

王茁上海家化联合股份有限公司副总经理

看过连发超市并购福华便利的历程，我觉得这是一个不幸的商业事件，这种不幸是由三种缺失造成或组成的。

第一个缺失：战略计划的缺失。以经营超市为主的连发超市兼并福华便利店只是出于对外资零售企业大举进入的一种恐惧，出于对其他零售企业所作所为的一种模仿，处于在竞争中获得生存和发展的一种希望，并不是出于对外界环境和自身状况进行认真分析和仔细思考后的明晰战略。连发公司应该在兼并前做好充分的分析和论证(如果自身缺乏这种能力，不妨找一家合适的咨询顾问公司帮助)，找出最合适的兼并对象并为事后的整合做好最充分的准备。我们从这一则案例中，看不出连发公司做过这样的“家庭作业”，所以并购后也现这样那样的问题，并不奇怪。

第二个缺失：高层管理作用的缺失。在并购过程中，我们从头到尾看到的都是连发超市负责采购的一名主官小马在思考、在忧虑，看不到公司高层主管的身影。任何两家公司的合并都不是那么容易的，所以高层必须高度重视，决不可掉以轻心，如果采取“听之任之”的态度和做法，就一定会出现象这则案例中所出现的混乱局面。

现场交流电机传动调试案例及分析 第4篇

2011年夏, 郑州西郊某化工厂的现有化肥生产设备的节能技改工程, 选配了5台国产某品牌的通用型变频器, 功率75k W~132k W, 并进行了电气柜内的成套组装。此项目由业主厂内技术人员负责, 选配变频器按照: (1) 对应变频器驱动的交流电机的功率大小选配。 (2) 按照风机、水泵类负荷选配。但负荷实际全部是各种液体液浆。投运后, 带负荷调试, 工作不到半天, 均因过电流故障, 先后停机。我们到现场后, 经观察了解、技术沟通后认为, 导致这些设备停机无法运行的原因是变频器与设备之间的选配错误, 这些设备不能按照风机、水泵类负荷对待, 而应为恒转矩负荷或恒功率负荷。

例如, 其中一台液氨泵, 设备启动初时, 输送介质的液体外观比较清澈, 稠度很小;半小时后, 输送介质经工艺流程输送, 明显稠度变大, 实际上, 在管道和阀门内部的弯道处开始淤积附着物, 有沉淀形成, 当变频器低频工作时, 液体流速越小, 沉淀越多;尤其是需要调整工艺时, 待设备停机再开, 就无法启动。

结论和解决方案:此次工程所选配的国产品牌通用型变频器无法使用, 必须立即撤除并进行更换;如果涉及到变频器柜内的其它电气成套辅助元件, 也要根据容量大小做必要的重新调整和更换布置。建议按照重载负荷选用进口品牌变频器。严格按照实际电机的电流选配, 所选变频器的输出额定电流必须大于电机的额定电流。

经验: (1) 必须按照电机的电流值来选配变频器。 (2) 必须清楚设备驱动的负荷类型, 对风机、泵类, 也要了解输送介质;小型风机和清水泵可以被视为风机、泵类, 但是渣浆泵、工业泵、工业风机等, 凡是输送介质密度或比重大的风机泵类设备, 起码应被视为恒功率类负荷, 或者恒转矩负荷。本案例中, 业主首选的那批国产品牌变频器为通用型, 其内部的菜单参数只含有对应风机水泵类负荷的使用 (见图1) 。

从图1中可以看出, 理论上只有风机、水泵类负荷的启动过程可以从零转矩开始, 另外其他两种负荷均须具备有相当量的启动转矩时, 才能开始启动过程。恒功率类的启动转矩最大, 因为此类负荷的速度与转矩成反比;恒转矩类负荷的转矩方向大小视为不变, 一般都是重载负荷, 如起动机、提升机、回转窑等。

2 案例2

2008年春, 豫北某大型水泥企业新建的5000t/d水泥熟料生产线进入建设调试工作, 此项目的全厂所有变频器和软启动器均按照设计院的资料要求选配了某进口品牌产品, 并进行了规范的电气成套组装。某天, 煤磨电力室的一台驱动输送设备的37k W变频器, 随着转速的提高, 出现了越来越严重的震动声, 并伴有主回路发热现象。我们的驻厂人员赶到车间控制室, 在没有停机在线调试的情况下, 5min左右的时间解决了问题。原来在此前, 有人无意中改动了此台变频器的参数设置, 使得SVC V开环电压磁通矢量控制不符合此台变频器驱动的电机的要求, 应改为两点压频比的基本参数 (见图2) 。

U0、Uns、Frs三个参数决定了变频器的压频比曲线, 参数设置错误, 会引起变频器的谐振。在线改正参数后, 变频器的震动立即消失, 随即变频器的发热现象也消失。

经验:现场的变频器、软启动器、直流控制器等电气设备都配有的小型控制面板, 应被严格控制和管理, 由一定技术水平级别的专人负责保管, 并担当起全厂的菜单参数的设置以及修改、记录工作。禁止此外的任何人随意更改和设置菜单参数。

此次现场联调, 煤粉制备的煤磨电机为:YRKK710-8, 1250KW/10k V。在煤磨电力室的煤磨电机的电气成套包括有中压10k V电机定子回路受电柜、电机转子液体变阻柜, 这些设备全部由某一家生产商选配供应;控制器选用了某知名品牌的小PC。绕线电机的启动控制过程都由这个独立的小PC控制完成, 小PC与全厂DCS系统联网。

系统联调时, 煤磨总是莫明其妙地错误停机, 停机指令是DCS系统给出的, 但DCS系统的指令应该是在收到了小PC之前的故障信号以后才给出, 因此, 必须理清故障信号的源头。为此, 我们驻厂人员分兵值班, 确保在煤磨电机停机故障出现的最先时刻观察到故障源。很快, 当煤磨电机将要又一次停机前的瞬间, 在水电阻小PC值班的人员观察到了小PC的输出端子最先发出了错误的给DCS的故障信号 (PC输出端子的数码管亮闪了几下) 。故障找到, 问题随即被解决, 此后煤磨一直运行正常。

经验:电气成套选配最容易被忽略的是大型设备的附属控制设备, 应该引起重视。

3 案例3

2001年冬, 郑州西郊某大型企业的改造项目, 特种精细粉材料生产线的一台驱动分离选粉设备的37k W变频器, 也选配了某进口品牌产品, 进行了规范的电气成套组装。在完成了现场安装接线后, 开始上电, 就在变频器投运的瞬间, 突然发出三声如炮杖般的脆亮响声, 响声过后, 旋即从变频柜里冒出了怪味刺鼻的白烟, 我们立即断电, 开柜查看, 只见柜门上、柜子隔板边有一些屑片。打开变频器后, 发现是变频器内部的输出滤波电容全部爆碎。而电气成套商变频柜出厂前的上电实验也未暴露此问题, 变频器供应商更换了同规格的一台新的变频器。后发现, 此发生故障的变频器是由供应商供应的一台维修过的变频器, 而维修工作显然不合格。

经验:电气设备保质量, 任何一个环节都要严格把关, 电气成套商如果在出厂前再仔细些, 可以尽早发现故障萌芽。

4 案例4

2006年豫南某大型企业的新建的100万吨/年水泥粉磨站, 一台驱动风机的132k W变频器, 按业主提供要求的材料表选配了某进口品牌产品, 进行了规范的电气成套组装。调试过程顺利, 但生产投运后, 却因为此台设备在减速的过程中经常出现过电流故障跳停, 使全厂一个月的生产处于不正常状态。

我们去现场服务了两次, 调整了变频器的参数设置, 进行了加减速时间、电流限幅值等与过电流相关参数的调整配合, 但是仍然不能消除“过流跳停保护”故障的出现。经与业主技术人员在现场对工艺设备分析发现, 此台设备功率较大, 风机的额定转速较高, 风机电机与风机之间的机械传动为轴轴直联, 无减速传动比, 而且因为工艺生产要求速度调节范围较大, 所以在变频器调节速度时电机产生的势能较大。我们判断为大转矩惯量性负荷, 兼有恒功率和恒转矩类负荷特性。当正常运行中, 工艺生产需要减速或者停机时, 此台电机会处于转矩惯量势能产生的能耗制动状态, 而此台变频器在进行电气设备选配时, 忽略了这个特点, 没有考虑选配变频器的制动单元。

解决方案:立即增配此台变频器的制动单元。后来, 当制动单元装配上后, 此台风机一切正常, 未再发生过此类故障。

经验:变频器的选配, 一定要结合现场的负荷特性考虑。90k W以上的大型恒转矩类负荷, 应选配制动单元。

在变频器内部的直流母线侧, 当变频器处于能耗制动时, 势能产生的瞬间过电压和正常工作电压相叠加, 会损害硅元件。一般的变频器有保护功能, 一旦出现过电压, 就立即自我保护停机, 进入故障跳停 (见图3) 。

制动单元由功率开关管和制动电阻构成, 功率开关管起过压信号开关作用, 当直流母线出现了电压的波动时, 开关管闭合, 使转矩惯量产生的多余势能量进入制动单元回路, 在制动电阻上以余热量形式耗掉。防止出现主回路里的瞬间过电压以及相应的自动保护停机动作。

5 案例5

案例+现场教学 第5篇

（1）是指驾驶员在饮酒后驾驶保险车辆发生事故造成损失的现场。

A.现场常见现象：

 驾驶员呈现有饮酒后的特征；  道路现场留下的车辆制动拖印较短或没有；  以追尾碰撞事故居多，撞护栏和路边固定物体的单方事故也有发生；

 车辆损害程度较大；  司机伤亡情况较常见；  车辆经常占道行驶或逆向行驶或在道路上不规则行驶等。

B.现场询问提纲：

 请你陈述一下事故发生的详细经过？你认为是什么原因造成事故的？  发生事故时标的车在执行什么任务？何时何地出发到哪里去？  发生事故前用餐否？在哪里用餐？  几个人用餐？吃了什么饭菜？饮酒否?(如果是多人喝酒,则要问清楚是哪些人?)

 你认识被保险人***吗?你与他是何种关系?（如果有借车情节，要了解清楚借车的详细经过情况。）

（2）违反装载规定车辆出险现场。是指保险车辆违反了国家或行业有关装载规定装载货物或超过车辆行驶证上核定的人数载人，增加了保险车辆的危险程度并发生事故及造成相当损失的现场。

A.现场常见现象：

 货车运载有质量较重或体积宽大的货物；  标的车多为大型拖车，长途货运车及面包车等小型客运车型，在客运高峰期大型客车也常见超载现象；

 事故车在现场留下的制动拖印较明显较宽；  事故车车身下沉，轮毂发热，转向系统及制动系统可能出现故障；  客运车辆出险现场，常见伤亡，在现场的乘客会较多。

B.现场询问提纲。

B1）对驾货车超载的驾驶员的询问：

 发生事故时标的车在执行什么任务？是谁派你执行任务的？  车上装载的是什么货物？货物是怎么包装的？  货主是谁？是谁装货的？装货时你在场吗？何时何地装货启运的？目的地是哪里？

 货物有多少件？每件多重？共重多少？  你驾驶的车上除运货外还载了多少人？（如果超员，则要问乘车人的姓名、身份、住址等；如果有人货混装的情况，则要问明坐在货物一起的人员数量、人员姓名等）

 有无该批货物的清单和凭证？能否提供给我们？  你认识被保险人***吗？与他是何种关系？

B2）对驾客车超载的驾驶员的询问：

 发生事故时标的车在执行什么任务?从何时何地出发到哪里去?是谁派你执行任务的?

 车上坐的是什么人？与你是何关系？在哪里上的车？  共有多少乘客？分别坐在哪个座位上，请在图上标示出来可以吗？  你认识被保险人***吗？与他是何种关系？

（3）改变使用性质的车辆出险现场。是指被保险人改变保险车辆的使用性质，将保险车辆用于投保时告知保险公司该车的使用性质以外的用途，增加了保险车辆的危险程度并发生了事故及造成了相当的损失的现场。

A.主要表现形式：

 非营运车辆用于营运活动（非法营运）；

 投非营运险的车辆进行营运活动时发生保险事故（车辆本身属于营运车辆）；  客车用于货物运输活动；  货车用于载客。

B.现场常见现象：

 标的车多为人货车、面包车及蓝牌小型客车；  客车载货的通常座位已被拆除；  司机多为个运载人员和外地人员；  司机对乘客的情况如姓名等不太了解。

C.现场询问提纲：

C1）载货：

 发生事故时你驾车在执行什么任务？是谁派你执行任务的？  车运载的是什么货物？货主是谁？何时何地装车的货物？目的地是哪里？  你和货主是什么关系？  运输这批货物收取多少运费？  怎样收取运费的？

C2）载人：

 发生事故时你驾车在执行什么任务？是谁派你执行任务的？  车上坐的是什么人?有几个人?何时何地上的车?目的地在哪里?  车上乘客与你是何种关系？  他们坐车需向你交多少车费？交费了吗？  你认识被保险人***吗？你与他是何种关系？

（4）未经检验合格的车辆出险现场。是指投保人将未经检验合格的车辆向保险公司投保，或在保险有效期内,保险车辆的检验合格期届满,被保险人没有再对车辆安全技术条件进行检验合格却继续使用标的车致使用权保险合同失效后发生事故并造成相当的损失的现场。

A.现场常见现象：

 标的车多为残旧老款车型及外地车较多; 行驶证上没有当年年检记录或年检记录为私自刻章盖制。

B.现场询问提纲：

 你驾驶的车每年是何时年检的？  你驾车发生事故前车况如何？最近维修保养过吗？  该车今年有无到车辆检测部门进行例行检测?有无到车管所年检?

（5）虚构驾车肇事经历，顶替肇事司机承担责任的现场。是指无证驾驶保险车辆或酒后驾驶车辆的驾驶员在保险车辆发生事故后找有佥驾驶资格或其他人员顶替承担责任及处理事故的现场。

A.现场常见现象：

 此类情况多为酒后驾车或无证驾驶后发生；  事故现场的特点与酒后驾车及无证驾驶事故的特点相似；  驾驶员不能清楚描述事故经过，对车主及被保险人的情况，车内物体存放及车上乘客乘坐位置不太清楚。

B.现场询问提纲：

 事故发生时你驾车执行什么任务？  该车的车主是谁？被保险人是谁？  你与车主是何种关系?你认识被保险人***吗?你与他是何种关系?  该车为何由你驾驶?你驾驶该车多长时间了?平时该车由谁驾驶?  该车是什么车辆？车况如何？最近维修情况？有无办理年检？  发生事故的详细经过？（何时从何地到哪里？干何事？几个人？什么人？坐的位置？车速及车辆损失情况等？）

（6）无驾驶证或年审过期后驾车出险的现场。是指无车辆管理部门核发的佥的合格驾驶证件的驾驶员或有驾驶证但没有经必要年审的驾驶员驾驶保险车辆时发生事故并造成相当损失的现场。

A.现场常见现象：

 驾驶员情绪紧张；

 驾驶员可能谎称没有带驾驶证；  事故现场比较异常；  驾驶证上没有当年年审记录。

B.现场询问提纲：

 你有无驾驶证?准驾车型是什么?何时考的驾驶证?哪里考的证?  驾驶证有无年审？  为何没有年审？

（7）不是被保险人允许的驾驶员驾车出险的现场。是指司机在未征得被保险人允许的情况下驾驶保险车辆发生事故并造成相当损失的现场。

A.现场常见现象：

 驾驶员对车主及被保险人的情况不太了解，可能刻意隐瞒车的来历；  驾驶员可能隐瞒驾车执行何任务。

B.现场询问提纲：

 该车的车主是谁？被保险人是谁？  你与车主或被保险人是何关系?  该车为何由你驾驶？  被保险人知不知道你驾驶该车？有没有经过他的同意？  你驾驶该车发生事故时在执行什么任务？

（8）套牌车辆发生事故后报出险的现场。是指保险标的车为无牌车辆、套用其它车辆牌照使用并发生事故及造成相当损失后报出险的现场。

A.现场常见现象：

 深圳套牌车辆多为货柜拖车和外地车辆；  事故车大架号和发动机号字体不正确不清晰；  行驶证印制得较为粗糙，是伪造证件。

B.问话提纲：

 该车的车主和被保险人分别是谁？  你和车主及被保险人是何关系？  该车是何时何地购买的？购置价格是多少？  何时何地上的车牌？

(9)人为故意制造假事故的现场.是指被保险人或其他相关人员在保险车辆没有发生保险事故的情况下,人为故意制造事故,并造成损失的现场.A.现场常见现象：

 事故车辆多为老款残旧的进口车型；  事故时间多为深夜和凌晨时分；  事故地点多为偏避少人的道路及空地；  车损部位和痕迹不吻合，地上车身的残片往往不能拼凑成型；  如有气囊爆裂，无异味和高于常温的情况，气囊的接头也有异常；  离碰撞部位较远的部位也有损伤；  事故本身上往往有旧的痕迹和锈迹，或有现场不存在的漆印；  事故道路上很少有制动拖印；  事故现场附近停有无关车辆；  驾驶员多为有多年驾龄的司机；  驾驶员故意表现出急躁情绪,对事故经过很难描述清楚或虚构情节; 事故中很少有人员受伤；  如是双主事故存在揽现和推卸责任的情况。

B.现场询问提纲：

 司机的身份（驾驶证身份证行驶证）？  车主及被保险人的姓名等情况？  你与车主***及被保险人***是保种关系？  该车为何由你驾驶？  事故的详细经过?（何时何地到哪里去?做什么?车上坐有几个人?车速多少?什么情况下发生的事故?当时采取了何种措施?车损部位等?）

（10）标的车进厂修理期间出险现场。是指被保险人或车辆的使用人将保险车辆

送至修理石维护修理期间，修理厂人员及相关人员驾驶保险车辆发生事故并造成相当损失的现场。

A.现场常见现象：

 驾驶员多为修理厂修理人员；  除了现场碰撞痕迹外还有其他修理期间出现的特征；  驾驶员可能房间隐瞒修车事实。

B.现场询问提纲：

 车主姓名及被保险人姓名等情况？  你与车主***及被保险人***是何种关系？  该车为何由你驾驶？  车主允许你驾驶该车出厂吗？  该车是何时进厂维修的？什么原因进厂维修？  该次事故发生前该车修理情况怎样了？当时维修费用预计多少？

（11）被保险人失去保险利益后的标的车出险现场。是指在保险合同有效期内，因将保险车辆转卖、转让、赠送他人等，导致被保险人对保险标的不再享有法律上承认的利益、也不再因保险标的的损坏而遭受任何的经济损失即对保险标的推动了保险利益，而被保险人未将标的车的保险利益同时转让，未到保险公司批发的标的车在新世界产权所有人使用时发生事故并造成相当损失的现场。

A.现场常见现象：

 事故现场的标的车司机对车主和被保险人的情况不太了解；  行驶证上车主可能已更改，与保单上行驶证车主姓名不同。

B.询问提纲：

 该车车主姓名及被保险人姓名等情况？  你与被保险人***是何种关系？  该车原行驶证车主是谁？  你是何时何地取得该车所有权的？  你是以多少价钱买得该车的？  当时有无签定相关的车辆转让协议书？  被保险人是否将该车的保险单随车一起转让给你了？

（12）非亲属或家庭共同生活成员借用被保险人车辆出险的现场。是指除被保险的的亲属和家庭成员以外的第三者借用保险车辆时发生事故并造成损失的现。

A.现场常见现象：

 事故现场的标的车司机对国主和被保险人的的情况不太了解；  驾驶员不愿将事故情况告诉被保险人。

B.现场询问提纲：

 车主姓名及被保险人姓名等的情况？  你和车主***及被保险人***是何种关系？  该车为何由你驾驶？  你是何时何地借到该车的？向谁借的？  借车时有无办理租借手续？被保险人***有无告知你车况及用车注意事项？有无约定还车时间？

（13）标的车在进行违法活动时出险的现场。是指被保险人或车辆的使用人利用保险车辆作为其实施违法活动的工具，导致增加危险程度而发生事故。

A.现场特点：

 标的车驾驶员神情紧张，不能清楚描述事故详细经过；  事故现场表现出异常，如在嫖宿卖淫过程中出现，在实施盗、抢活动中出现、在打架斗殴过程中出现等；

 常伴有车辆驾驶员酒后驾车的情况。

B.询问提纲：

 车主姓名及被保险人姓名等情况？  你和车主和被保险人是何关系？  事故的详细经过？从哪里出发去哪里？执行什么任务？期间曾发生何种性质的事件？

 该车为何由你驾驶？车上有坐几个人？何时何地上车的？他的详细姓名、工作单位等情况？

2、对于损失中有人员伤亡和路产损失的，事故当事人不接受现场查勘人员责任认定和处理的，事故有作假嫌疑的，或者按照保险条款属于除外责任的事故，查勘人员应协助事故当事人报交警或其他执法部门处理。

案例+现场教学 第6篇

灯光来自8楼最西面的那个房间，透过门的玻璃你会发现有一个人还安然地坐在办公桌后面那高大的老板椅里。这不是别人，正是刚刚到任不到一个月时间的营销总监汪晓风。他难道是个工作狂?我们没有足够的依据判断，但作为外来的和尚，要想在营销总监的位子上坐稳，加点班也是很正常的。然而，此时的汪晓风没有做任何事情，只是静静地倚在那里，紧锁的眉头丝毫没有一点舒展开的意愿，他在愁什么呢?

骑虎难下的汪晓风

汪晓风原本是一家生产和销售运动鞋企业的营销总监，就在前不久他被猎头挖到美乐集团做营销总监。美乐集团是全国饮料十强企业，年产量达到120万吨，产品包括矿泉水、果汁、茶饮料。同样是一个营销总监的职位，承担的角色却不尽相同：从产品来讲，两者的差别很大，一个用来喝，一个用来穿；但从管理的角度，却有异曲同工的地方，都是卖消费品给消费者嘛，而且这两家企业的营销模式比较相近，都是以分销渠道为主，无非在终端表现上，卖饮料代理商多一些，卖鞋子专卖店多一些。

而来到美乐之后，汪晓风才发现这个公司的营销管理体系，还基本停留在传统的靠关系、靠价格、靠个人英雄主义的营销模式水平上，这是他之前没想到的。其实这也不奇怪，作为快速消费品企业，饮料企业营销体系通常承担着多种品牌或者多种产品的营销工作，有着层级多、跨区域广的特点。多组织、多层级，可能从最开始的营销总部到下面的分公司、办事处、联络处，再到经销商；还要跨地域，每个地方的特色都不一样，而且营销平台还不仅仅只卖一种产品，还可能是很多种品牌。因此，饮料企业的营销体系本身就具有高度的复杂性。如果营销体系再没有标准化，混乱是必然的事情。

在企业销售渠道不断膨胀延伸、分支机构日益增多，直供和传统渠道日益分离等行业趋势的推动下，汪晓风认为美乐现在这种模式已经不能适应大规模分销时代激烈竞争的形势了。现在的竞争态势下，营销的优势已从品牌运作转向渠道模式、结构与渠道管理，渠道资源尤其是终端资源成为各企业争夺的“焦点”。但是在现在的营销管理体系下，美乐不能达到对渠道的有效掌控：既不知道新客户在哪里，也不知道老客户是怎么悄悄流失的；传统服务客户的思想远远不能提供高质量、统一的服务，经销商怨声载道、窜货严重；卖场肆意定价、谈判困难。

汪晓风知道，在可口可乐、宝洁、联合利华等快速消费品行业翘楚那里，有很多类似“小店拜访七步法”、“货车销售每日工作报表”等深刻体现标准化思想的销售工具。这些标准化工具加上有体系的培训、良好的销售组织架构和业绩考核，构成了这些著名分销企业标准化的营销平台。这也是他们做的比国内企业好的地方。例如：

怎么按照一定的路线和频率去拜访老客户?从见到客户开始到离开客户，要做哪些事情?先后次序应该怎么样?遇到异常情况怎么处理?

新品上市、广告、促销等市场活动，从策划、执行到回顾，各级销售人员包括经销商，各自的职责是什么?遵循什么样的流程?

POP怎么张贴?陈列面如何维护?如何有效分销产品?和卖场采购谈判时，遵循什么样的原则?

在这些流程中，可以总结出来哪些经验，在各个分支机构之间共享?

新官上任三把火，汪晓风决定首先为美乐构建起标准化的营销管理体系。美乐公司的销售计划做得很粗，就是几个数字，没有什么实际意义。科学的计划是执行的前提，他想销售计划应该是一个突破点，因此他得想办法推计划。为此，根据自己的经验，汪晓风做了一套表格让销售经理们去填写，可是，问卷发下去却没收上来几份，销售经理们普遍反映说不会填。汪晓风心里明白：这主要还是一个习惯的问题。不仅如此，大家还抱怨说从来没填过这么复杂的表，以前没搞这些东西，不是照样做得很好，这样完全是做做表面文章嘛。这也不奇怪，由于是外来的和尚，汪晓风面临一个很大的挑战就是大家的不信任。他原来是卖运动鞋的，对饮料的业务不熟悉，别人不信任啊，而且还有几个原来想做总监的没做成，因此汪晓风面临的“政治环境”不是太有利。

表格推行不下去，怎么办呢?汪晓风很是苦恼：硬推吧，很可能造成反对声太大，弄不好自己要下课。他倒不是怕丢了饭碗，而是觉得这个企业还是很有潜力的，而且他也不会允许自己在一个地方以失败者的身份离开!但汪晓风还是看到了一线希望，从收上来的表中他发现一个叫郭辰的销售经理填得非常仔细。汪晓风心想：或许可以找他聊聊，找到一些线索。

“意外”的盟友

其实汪晓风并不孤单，他没有想到就在美乐集团内部还有一个跟他同病相怜的人，就是他的手下——美乐集团华东区销售经理郭辰。郭辰比汪晓风早来美乐3个月。郭辰是一家外资企业离职而来的空降兵。有外资背景的郭辰工作起来是比较认真负责的，上任之初，郭辰就对一些经销商做了一次拜访。结果没想到，很多经销商见到他就问：“上次的活动经费什么时候给我?”原来，业务代表为了让经销商配合市场推广，通常对经销商做出这样的承诺：我们会给你一笔费用，支持你来做这个市场活动。郭辰了解了其中的缘由后，愠怒的批评这种做法：“正确的做法应该是向经销商说明：你们先做活动，达到什么样的推广效果、有什么样的销量出去，根据销售凭证，随后我们才会报销费用!费用是给市场而不是给经销商的。”

刚来美乐那阵子，郭辰说自己实在是不适应。正赶上一次大型促销活动，结果所有的人，从分公司经理、办事处主任、业务代表再到经销商包括自己，都忙得晕头转向。郭辰的手机永远不停在响，业务员请示的问题大多数是活动怎么开展、甚至陈列架子去哪里做比较便宜等初级问题。郭辰曾经抱怨说：“国内的营销平台和国外相比，至少落后了10年!”。

今年郭辰被分配给区域市场销售额30％增长的指标，他当场跟前任营销总监坦言自己不知道该如何实现这个目标：“这个目标是怎么来的?要完成这个目标，需要做的事情太多。市场基础工作以前没有做好，人员素质也跟不上，没有什么好办法去教。”但前任营销总监却说：“去年你们这个区增长了20％，今年总要芝麻开花节节高吧。”郭辰觉得这种说法很荒唐：哪有这样做计划的?他真得非常希望能来一位开明的营销总监，从上往下建立起一套标准化的营销体系，把公司的成百上千的一线业务代表凝聚成合力，按照统一、高效的标准，忠实地去执行市场与销售管理的每个环节。

郭辰的想法与汪晓风不谋而合，这不汪晓风让销售经理填的这张表格，他就认为非常有意义，并认认真真地完成了。郭辰终于盼来了一个开明的营销总监，这几天工作起来心情也顺畅了许多，但他还不知道汪晓风却正在为表格推行不下去而着急呢。今天早上一上班，郭辰就接到了汪晓风打来的电话，约他到公司总

部面谈。郭辰一时摸不着头脑了，他似乎感觉到肯定有什么大事要发生了。

[经理人看法]

郭世亮南方李锦记有限公司资讯科技部总监

美乐集团营销体系标准化举步维艰原因在于汪晓风脱离群众，欲速则不达。

从本案例的叙述来看，作为美乐集团的空降兵，新任营销总监汪晓风在分销管理方面是具备实战经验与专业技能的，尽管饮料与鞋子的营销有不同之处。入职美乐后，汪晓风很快就发现了美乐存在的营销管理体系混乱、计划做得粗、营销模式不合时宜等许多问题。但问题在执行的时候冒出来了，推进的阻力非常大。

那么，他应该如何做更好呢?

首先，耐心沟通，达成共识。任何一家企业，只要它能够生存与发展下去，就必然有其生存与发展之道。至少美乐的销售经理们就普遍认为“以前没搞这些东西，不是照样做得很好”。汪晓风的变革决策如果没有与销售经理进行耐心充分的沟通并达成一致共识就急于推行，出现本案例的结果是可想而知的。

其次，谨慎试点，树立典型。达成共识，仍然还只是纸面上的东西，纯理论的东西。对于美乐集团，大多数销售经理们对业务变革是存在一定的抵触情绪的，而作为他们的空降兵领导，汪晓风的能力也还未获得大多数销售经理们的信服；另外，美乐集团的营销管理体系要从当前的混乱状态转成标准化，存在经验严重不足以及太多的未知困难等问题。汪晓风千万不要急于在美乐集团全面实施营销体系标准化，找准一个或几个典型的销售区域进行谨慎试点，摸索出一套业务变革的路线、方法与经验，并努力在这些试点销售区域实现竞争优势与业绩的双增长。这样，销售经理们才能从内心认可汪晓风的营销体系标准化方案。

最后，统一思想，全面推广。经过部分销售区域的成功试点，已经基本证明了汪晓风领导下的营销体系标准化决策是正确的。在美乐集团如何实施营销体系标准化也已经找到了一条可行的路线与方法。相信此时的汪晓风也已经取得了多数销售经理们的认同。营销体系标准化的全面实施必须尽快安排进日程。

一个项目的成功基本离不开“天时地利人和”。完成以上工作后，汪晓风已经具备“地利”与“人和”。对于“天时”的判断，主要是看美乐集团在计划全面推广营销体系标准化的一段时期内，美乐集团的业绩是否将相对持续稳定增长。如果判断为否，汪晓风可得谨慎全面推广。如果判断为是，项目的成功就又具备了“天时”的有利条件，全面推广营销体系标准化将获得成功实现。

孟怡昭美国科特勒咨询集团上海分公司高级咨询顾问

创建一个强大而又有执行力的营销团队是这位空降的营销总监的变革之本

这个案例中的主角，营销总监汪晓风所遇到的情况是比较典型、也比较普遍的企业问题。而问题的症结在于如何打造美乐集团营销团队的执行力。可是往往这个时候更不可轻举妄动、意气而为。实施变革需要从思想准备、整体思路、实施方法三个方面做到胸中一盘棋。首先，在实施变革的思想准备上需要把握“因地制宜”、“循序渐进”、“与时俱进”等三点问题。

(1)因地制宜。企业由于行业背景、市场状况、品牌地位、发展背景、资源实力、企业理念、管理风格等等的不同造成企业之间或大或小的差距。“ 没有调查就没有发言权”。对于营销总监汪晓风而言，必须做到基于充分掌握目前企业整体现状来因地制宜、量身打造变革方案的思想准备。

(2)循序渐进。企业出现的问题、困难是由多种原因造成的，很多也是日积月累而成的。“万丈高楼平地起”。作为初来乍到的营销总监汪晓风要做好循序渐进进行变革的思想准备，而不能一下子进行全面彻底、脱胎换骨的大变革。

(3)与时俱进。随着市场环境、企业经营状况等的变化，曾经引以为傲的营销运作体系或管理模式可能变成现阶段的累赘或弱点。“世界上唯一不变的就是变化”。这就需要营销总监汪晓风做好与时俱进进行变革的思想准备。

其次，在实施变革的整体思路上需要注重“营销目标”、“营销计划”、“管理制度”、“团队建设”等四个方面。

(1)营销目标。营销团队的执行力需要一个明确合理的各项营销目标作为前提。只有当这些目标明确后，营销系统中不同的职能部门、不同的员工在工作中才有方向，才能形成一股合力。

(2)营销计划。一个企业的中长期发展战略决定每个阶段的营销策略组合，而营销策略需要阶段性营销计划来实现。

(3)管理制度。一些企业营销团队缺乏执行力很多都是因为制度的缺失。制度经常性的朝令夕改，让员工无所适从；制度过于笼统简单，缺少针对性和可操作性；制度过于繁杂琐碎，不利于执行等等，这些都会导致决策得不到有效的执行。

(4)团队建设。企业成长依靠各具所长-的人员来完成。营销总监汪晓风在人员分工配置方面要做到，知人善任，力求把最合适的人才分配到最合适的区域或岗位里，让其发挥所长，展现自我。

最后，在实施变革的方法上需要强调“改变行为”、“系统思考”等两点。

(1)改变行为。在现实中可以看到，好的公司往往有很强的执行力。营销总监汪晓风不能奢望从改变员工的思维思想入手，应该从行为上来改变员工。可以通过贯彻一套标准化，结构化的流程以及明确的规范和制度来控制和改变员工的行为，使之依照明确的规范养成习惯。

(2)系统思考。并不是依靠“制度、规范、流程”就可以彻底解决执行力问题。不必须要通过制度、规范、流程来约束与引导员工行为；通过顺畅与及时充分的沟通让员工对公司战略、策略理解具有一致性和清晰性；让员工能将每个孤立的计划方案与公司的长期战略目标、企业文化等联系起来，能够把握短期与长期、局部与整体的利益关系。

案例+现场教学 第7篇

会上, 中国政研会秘书长、中宣部政研所所长王学勤, 国务院国资委宣传局副局长、中央企业党建政研会副会长兼秘书长毛一翔, 江苏省委宣传部副部长、省政研会常务副会长焦建俊, 中国中车股份有限公司副总经济师兼党委宣传部部长曹钢材分别致辞。南京市委宣传部副部长曹劲松, 中国中车南京铺镇车辆公司党委书记赵大斌, 中国中车铺镇车辆公司党委副书记、纪委书记、工会主席忻群, 江苏省思想政治工作研究会秘书长姚晨出席会议。来自北京、江苏、河北、内蒙古、浙江、湖南等省 (区、市) 政研会负责人、部分企业党委负责人共120余人参加会议。会议由北京市政研会副秘书长王维广主持。

王学勤在致辞中指出, 企业社会责任和企业诚信建设, 是当前企业文化建设、企业思想政治工作面临的两大课题, 至关重要。希望企业能在履行社会责任、加强诚信建设上取得更多的实践成果, 为“十三五”期间落实“四个全面”战略布局添砖加瓦。毛一翔强调, 企业文化的生命在于落地生根接地气, 中央企业、国有企业的企业文化建设必须浸透社会主义核心价值观, 充分体现企业的价值属性。焦建俊认为, 企业在培育企业文化的过程中, 要切实处理好社会主义核心价值观与企业精神、企业核心价值观的关系, 处理好企业文化建设与企业思想政治工作、与企业改革发展、与满足职工精神文化需求等关系。

曹钢材表示一直以来中国政研会给国务院国资委宣传局以及各省市政研会对中国中车发展都给予了多方面的支持, 为中车向全国各省市学习和交流创造了很好的条件。在中国企业国际化、中国企业走出去的进程中, 更需要思想政治工作和先进文化做出引领和保证, 需要社会主义核心价值观的支撑。

会上, 中国中车南京浦镇车辆有限公司介绍了建设先锋文化、责任文化、创新文化、精益文化和品牌文化等“五大文化”的典型经验。中国华能北方联合电力公司、浙江申通快件服务公司、冀东发展集团有限责任公司和江苏省盐业集团有限责任公司作了经验交流。国家人社部职业资格培训高级讲师康凯和河海大学教授黄明理对上述经验进行了点评。

案例+现场教学 第8篇

1 智能化安全监管系统设计与架构

根据安全管理部门及现场管道作业需求,设计安排了系统整体架构。平台架构采用面向服务(SOA)的设计理念,建立一个数据中心,多个应用子模块,以统一数据库为基础,逐步开展数据集成展示、应用工作,在统一的施工现场安全监控平台上,完成基础地理数据展示、项目信息管理、安全监督检查管理、项目隐患整改等功能。共完成Web端系统和手持端系统的总体功能架构设计、数据库架构设计、系统界面设计。

智能化安全监管系统由GPS手持智能终端、GPRS网络、现场施工安全监控系统组成。安全人员要佩带GPS手持机,在日常工作中,手持机将时时接收卫星发送的经度、纬度、时间等信息,并使用终端安全系统下达检查表,拍摄相关照片,后连同手机定位信息及检查项的描述信息通过GPRS网络实时发送到服务器数据库中,最后通过电脑端浏览器访问系统web端可看到现场施工情况。

智能化安全监管系统主要设计架构如图1 所示。

2 智能化安全监管系统主要功能

系统功能设计主要包括Web端和手持端两大部分。Web端系统功能模块包括:工作统计模块、监督检查模块、项目管理模块、业务管理模块、“两书一表”管理模块、手持端管理模块、安全知识库模块、系统管理模块与数据库设计模块。手持端系统功能包括:定位查询、监督检查、安全知识库查询、“两书一表”查询、风险清单查询、通知公告及照片上传功能。下面介绍智能化安全监管系统的几个主要功能。

工作统计模块:主要是针对项目进展工作进行统计。用户通过工作统计模块可查看各项目人员总数、HSE设备数、项目作业班(机)组数、安全通报与总计数目、本月各检查表提交数目、风险源数目、隐患数目及时间数目,并可查看隐患及事件处理情况。

监督检查模块:以《HSER/H1/04-1 监督检查记录》的内容作为项目安全监督检查模块数据采集的输入信息来源,以此建立一套安全检查标准库。用户按照施工工序分类了解里面的各类检查细则,实现项目范围内相关检查表的管理,包括《施工现场HSE检查表》上传,检查表查阅、删除、统计、审批等功能。

项目管理模块:包括项目关键人员管理、HSE设备管理、项目派驻监督管理、风险评价、隐患整改与事件管理。

业务管理模块:主要包括通知通告与安全经验分享。用户通过该模块获取系统通知信息并分享安全经验。

“两书一表”管理模块:允许项目部相关负责人上传与项目相对应的“两书一表”,可以对“两书一表”实施新增、删除、查询、修改以及打开文件功能。

功能模块与业务间的关系见图2。

3 智能化安全监管系统对专业技术的运用

智能化安全监管系统主要应用了全球定位系统、Network定位及实时监控技术。全球定位系统,实现了对目标对象数字化、可视化、实时化管理,切实提高了紧急故障处理的能力和协调水平,保障生产运行的稳定可靠和安全;Network定位,通过手机读取附近的手机信号基站ID,然后经过GPRS查询公开的移动网络基站数据库获取基站的信息,再通过计算获取位置。实时监控技术,以地理信息系统平台为基础,集成了无线通讯平台、自动报警、用户管理、设备管理及业务流程管理等系统。

此外,还建立了安全监控专业数据库,基于不同类型的工程,选取施工安全标准检查项模板,并在其基础上进行扩展,形成每个工程项目独有的安全检查项,包含油气田地面建设工程、大型储罐工程、长输管道工程等数据。

4 智能化安全监管系统应用效果

施工现场智能化安全监管系统在大庆油田工程建设公司承建的西气东输三线管道工程EPC项目部及施工机组、锦郑天然气管道等工程项目上得到了实施应用,效果良好。该系统为施工安全监控全过程管理提供系统稳定、功能全面的工作平台,实现对施工过程中的安全监控动态管理与控制,为项目管理人员及时提供实用、高效、全面的信息服务,同时为管理者提供科学、及时、准确的分析决策数据,使项目安全管理更加科学有效,达到了预期效果。

现场安全管理人员普遍反应,系统功能及业务流程基本满足施工现场的要求。根据项目现场工序作业计划及天气环境情况,智能化安全监管系统在管道焊接、降雪灾害风险识别方面效果明显,符合施工现场安全工作的实施要求,并且能够保证各级领导对现场情况的全面监管。

摘要：近几年,工程建设领域安全事故频发,对施工现场的健康、安全、环保管理的监管要求越来越高。针对施工现场的安全监管难题,大庆油田工程建设公司设计开发了一套适用现场安全管理的智能化安全监管系统,并在管道工程项目的施工现场得到了较好应用,现将系统的整体设计方案及实施情况简要分析概述,以期为工程建设业同行提供借鉴。

案例+现场教学 第9篇

黑松林董事长、总经理刘鹏凯以《我的心力管理之路》为题做主题演讲。他运用丰富生动的事例, 讲解了心力管理的孕育过程、主要内涵、实践经验和取得的成效, 使与会代表深受启发。

徐惟诚在与代表们交流时说, 刘鹏凯的心力管理, 是帮助员工成长的经验。一个企业, 往往不缺人的善心, 而缺的是引导和凝聚这些善心的力量。任何事情, 只要大家的心聚在一起, 用心去做, 即使面对绝境, 也不会失去希望, 这就是“心力”的作用。刘鹏凯深知心力的重要, 尤其重视引导员工自净其心、善用其心、增加爱心、消除恶心, 因此才构建起大家心心相印的和谐的发展环境, 将企业员工的心之所及, 转化为力之所达。任何一名企业家, 个人纵有天大的本领, 如果离开了员工的群心群力, 企业也无法做大、做强、做久。刘鹏凯的心力管理为企业管理提供了一个很好的范本。

张德此前曾经带领学生现场考察过黑松林, 出版了《中小企业的成功范式》一书, 对心力管理进行了全方位的解读。这次会议期间, 张德说, 有些人在企业管理中喜欢走极端, “奖得人眼红, 罚得你发抖”。其实, 平衡之道是中国管理文化的核心, 一系列的平衡思想就是心力管理的精髓, 包括公平和效率的平衡, 宽与严的平衡, 物质和精神的平衡, 软实力和硬实力的平衡, 经济目标和社会目标的平衡, 短期发展和长期发展的平衡等。“和”是平衡在人际领域的应用, 以和为贵, 和而不同。“和”不是一团和气, 不是没有原则, 要有不同意见和争论。黑松林实行员工自主管理, 在管理规范上每个员工都签字, 都事先讨论好, 制定好的规则你就要遵守, 这就是和谐。可以说, 这样的企业再走500年是可能的。

与会代表高度评价心力管理的经验。四川企业文化学会常务副会长张邦绪说, 黑松林虽然仅有50个人, 但它使我们感受颇多:不是感受其小, 而是感受其大;不是感受其说, 而是感受其做;不是感受其“文”, 而是感受其“化”。河北航空投资集团有限公司党委副书记、董事曹慧贤说, 黑松林已经进入到文化管理的境界, 他们的经验非常丰厚, 很值得我们国企学习。企业文化是企业最深邃的人性力量, 是企业无形而有效的领导方式, 如果没有优秀企业文化的牵引和激励, 企业注定是昙花一现。核工业理化工程研究院党委书记封志强说, 对照黑松林心力管理的经验, 发现了我们研究院工作中的不足。今后, 我们的领导班子要进一步提高对企业文化建设的认识, 充分发挥党政工团各级组织的力量, 更好地把研究院的发展同员工个人价值的实现结合起来, 努力使企业文化建设取得更丰硕的成果。天津市电力经济技术研究院党委书记杨士利说, 学而不思则罔, 我们要好好学习研究黑松林的经验做法, 结合自己企业的实际, 深入搞好企业文化建设。心力管理这颗优良的种子, 定会在我们企业的沃土上生根发芽、茁壮成长。中国化工集团公司办公室副主任叶建华说, 非常佩服黑松林, 一个小小的企业拥有如此强大的企业文化, 不仅值得中小企业、民营企业学习, 也值得大型国有企业、中央企业学习。思想政治工作研究杂志社总编辑常青说, 来到黑松林, 看到了心力管理, 看到了厚重的企业文化, 我向他们表示敬意。另外, 中外企业文化杂志是全国31个省区市思想政治研究会主办的独一无二的国内外公开发行的杂志, 这个平台不小。现在, 他们又搭建了这么大的一个平台, 把这么多领导学者专家集中在一起, 共同分享企业文化建设的经验, 因此我也要向中外企业文化杂志社表示敬意。听了大家的经验交流, 我觉得是百花齐放、异彩纷呈, 很受教育、很有收获。企业文化是中国特色社会主义文化事业的重要组成部分, 我希望各个企业的文化建设越做越好、越做越大、越做越强, 推进我国社会主义文化大发展大繁荣, 为“中国梦”的实现插上文化的翅膀。

会上, 包头钢铁集团、江苏泰州供电公司、中国石油吉化公司、中国化工集团、北京大兴区林校路街道分别做了经验介绍。

江苏省思政会秘书长姚晨出席会议并讲话, 泰州市委宣传部副部长王海波致欢迎辞。会议由北京市思想政治工作研究会副秘书长、中外企业文化杂志社编委会主任王维广主持并做会议小结。

这次会议是中外企业文化杂志社继“全国企业文化深化与推进研修班”之后打造的第二个品牌会议。本次会议由江苏泰州市委宣传部、包钢集团协办, 江苏省思想政治工作研究会给予了大力支持。

参观考察

案例+现场教学 第10篇

本次会议介绍了贵州省创建“学习型、责任型、文化型、和谐型、幸福型”企业的经典案例, 交流了企业文化建设先进经验, 并对贵州省机场集团有限公司进行了参观考察。

王学勤在讲话在中说, 贵州省政研会与北京市政研会共同举办的这次现场会, 是中国政研会系统内两家地方会单位精心组织开展的“五型企业”创建活动, 找准了推动企业文化建设的切入点和着力点, 明确了企业文化建设的目标、任务和步骤, 有力推动了全省企业文化的繁荣和发展。通过召开现场会的形式, 运用新经验来解决新问题, 也是推动企业文化建设创新发展的成功探索, 将会受到全国政研会系统的高度关注和员单位合作推动企业文化建设的有益尝试。这次会议不但搭建了地区之间相互交流、共同提高的良好平台, 而且对于促进行业间和企业间的交流合作具有创新性意义。这样的活动是中国政研会系统组织推动企业文化建设工作的重要篇章。

王学勤说, 贵州省政研会会同有关广泛好评。

王学勤强调指出, 习近平总书记在全国宣传思想工作会议上的重要讲话, 是我们做好宣传思想工作的纲领性文件。今后, 我们必须更加注重思想政治工作的不断创新, 要以群众路线教育实践活动推动政研会系统转变作风、端正学风、改进文风。

王维广在发言中说, 企业文化经典案例示范交流汇是北京市政研会和中外企业文化杂志社着力打造的一个品牌活动, 这次会议我们与贵州省政研会等单位合作主办, 目的就在于聚合各路英豪, 解析典型方略, 汇聚圆梦力量, 引领发展繁荣。希望广大企业踊跃参与到这个活动中来, 讲好企业文化的中国故事, 播好企业文化的中国声音。中外企业文化杂志也将充分发挥“窗口、平台、载体、渠道、桥梁”作用, 助力中国企业文化的大繁荣大发展。

李建国主持会议并讲话, 他对贵州省推进“五型企业”创建工作提出了几点意见。一是要把深入学习贯彻习近平总书记一系列重要讲话精神作为当前创建工作的首要政治任务, 广泛动员全省企业共同参与创建, 以创建成果惠及员工, 以企业文化凝聚人心, 进一步激发职工群众的激情与自信, 为企业科学发展凝聚强大正能量。二是突出工作重点, 进一步提升“五型企业”的品牌影响力。企业要认真对照“五型企业”测评指标查缺补漏, 突出重点, 打造亮点, 把企业思想政治工作和文化建设统一到“五型企业”品牌之下, 使贵州企业内有合力、外有声誉, 精心打造贵州企业文化品牌。三是创新思路方法, 进一步提升“五型企业”的针对性与实效性。要进一步探索企业经营管理业务与企业文化建设有机结合的科学机制, 实现同部署、同落实、同考核、同奖惩, 两不误、双促进, 使创建工作由虚变实、由软变硬。四是加强动态管理, 进一步形成“五型企业”创建工作的长效机制。企业要将“五型企业”创建列入重要议事日程, 建立完善“一岗双责”的责任机制、科学高效的保障机制、公正透明的激励机制和互利多赢的共享机制, 确保“五型企业”创建工作不断向纵深发展, 为全面建成小康社会、实现贵州跨越发展作出更大贡献。