创造狂热的顾客（精选7篇）
创造狂热的顾客 第1篇
一、顾客关系管理的研究
随着企业竞争的加剧, 特别是顾客需求多样化、个性化特征的日益凸显, 如何有效管理顾客, 建立持续稳定的顾客关系, 已成为影响现代旅行社竞争能力的关键, 顾客关系管理应运而生。顾客关系管理, 英文拼写为“customer relationship management”, 简写成CRM, 顾客关系管理的主要目标是建立与维持与顾客间的长期稳定关系。Berry (1983) 首次提出了关系营销概念, 并将其定义为“吸引、保持和强化顾客关系的营销理念”。顾客关系管理就建立在关系营销理论的基础上。Morgan和Hunt (1994) 提出企业营销的核心是建立并维系与顾客的持续稳定关系。Storbacka (1994) 指出“关系营销就是通过建立、维持和增强与顾客及其他伙伴的关系, 并利用相互之间的承诺与实践来获取利润, 以满足各方利益要求的经营理念”。Zeithaml (2001) 认为顾客关系管理的评价指标主要包括顾客满意和顾客忠诚两个指标。Best (2005) 认为顾客关系管理和顾客关系营销之间有差别, 顾客关系营销为特定顾客提供个性化或定制化产品的营销项目, 顾客关系管理是一种高水平的顾客关系营销计划, 是关于开发、管理与目标顾客一对一关系的流程。
二、顾客满意、顾客忠诚与顾客关系管理、顾客价值创造之间的关系
顾客满意是指顾客针对特定产品或者服务的所有购买与消费体验的总体评价;而顾客忠诚则是指顾客对某一特定产品或服务表现出的情感依赖和持续购买意向。顾客关系管理是企业和目标顾客建立持续的独特关系与顾客满意、顾客满意、顾客忠诚、顾客关系、顾客价值四者之间的关系用图形表示为图 (1) 。
企业要长期生存就要关注顾客, 关注顾客就要关注顾客满意度, 顾客满意是企业取得成功的第一步, 只有企业让顾客满意了, 企业才能有不断增长的顾客群, 对满意度高的顾客群产生吸引力, 一部分顾客会留下来, 才会出现顾客对企业的忠诚度, Best (2005) 认为:顾客忠诚指数=顾客满意*顾客保留*顾客推荐, 顾客满意、顾客保留和顾客推荐是顾客忠诚的构成要素。当对企业满意和忠诚的顾客达到一定的数量时, 企业可以进行顾客关系管理, 根据顾客需要生产个性化的产品, 建立和维持顾客关系, 不断提高顾客价值, 迎合顾客需求, 提高顾客满意度, 这样就完成了右边的循环。左边的循环式指:为了要提高顾客满意度, 企业要创造新的顾客价值, 以顾客价值为导向进行顾客关系管理, 确保顾客忠诚和顾客满意。
三、旅行社的顾客关系管理与顾客价值创造
根据2009年第二季度全国游客满意度调查报告分析知道:旅行社顾客满意度和顾客忠诚度都比较低, 旅行社难以进行顾客关系管理, 顾客实际的价值也就难以创造, 原因主要有:
1、由于旅行社产品是无专利的服务产品, 旅行社不愿开发新产品, 旅行社大多产品单一、层次低, 无差别、无特色, 难以满足顾客的多层次需求。旅行社只能走价格战的策略, 零负团的出现造成顾客对旅游产品的不满意, 顾客的流失率比较高, 在这种情况下, 旅行社与顾客的价值交接很难进行。
(资料来源:作者自编)
2、旅行社产品的复制性, 使旅行社缺乏针对目标市场而设计的产品, 旅行社实行无差异战略, 目标市场不清晰, 市场定位不明确, 对于顾客的关注度较低, 进而顾客价值创造也就无从谈起。
3、旅行社人员流动过快, 往往使顾客资料也随员工的流失而流失, 顾客流动性随旅行社员工的流动加大, 顾客关系管理成本增多, 旅行社不愿在顾客关系上花费太多成本, 对顾客的了解只能在表面, 不知道顾客价值的构成要素。
以上这些原因说明在旅行社进行顾客价值的创造难度之大, 旅行社和顾客之间缺少沟通, 进行顾客价值创造需要进行有效的顾客管理, 提高顾客满意度和忠诚度是加强顾客关系管理的关键。
四、构建旅行社顾客价值创造模式
顾客满意和顾客忠诚是顾客关系管理的两大指标, 也是顾客价值的两大评价体系。本文拟以顾客满意和顾客忠诚为坐标, 构建旅行社顾客价值创造模式。
旅行社顾客价值创造模式中, 顾客关系管理要求把顾客群体差异化, 根据不同的顾客采取不同的价值创造模式, 根据顾客满意度和顾客忠诚度两个维度, 把顾客大致分成四类, 旅行社以此采取相应的顾客价值创造模式。如果顾客对旅行社满意度和忠诚度都低, 其中多数顾客属于旅行社的新顾客, 这时旅行社根据市场细分和顾客对旅行社的利润创造价值, 分离出属于自己的目标市场, 采取分离的价值创造模式, 提高目标市场的满意度;若顾客满意度高, 但忠诚度低, 采取定制模式, 了解顾客的个性化需求, 调整旅行社行为, 用定制来创造顾客价值;若顾客对旅行社的满意度和忠诚度都高, 旅行社和顾客之间彼此相当熟悉, 可以采取合作的模式, 在共同合作的基础上创造顾客价值;若对旅行社忠诚度高的顾客降低了满意度, 需要旅行社和顾客进行沟通, 在沟通中创造顾客价值。
1、分离模式
这类的顾客范围比较广, 大部分都是新顾客, 和旅行社之间彼此陌生, 挑剔性强, 容易对旅行社业务产生不满, 忠诚度低, 给旅行社带来的利润低, 旅行社需要采用不同的方式来管理他们, 需要对顾客按照市场细分的方式分离顾客, 将适合作为旅行社目标市场、有潜力、有可能给旅行社带来利润的顾客纳入顾客关系管理范围。对于纳入顾客关系管理的最佳目标顾客群, 了解他们的感知价值, 了解他们对旅行社的不满的原因, 通过低价促销的营销手段, 减少他们的交易成本, 提高感知价值, 通过感知服务质量创造顾客价值, 提高顾客满意度, 顾客感知服务质量和顾客满意之间的关系。
2、定制模式
处于满意度高忠诚度低的顾客关系管理层次的顾客, 具有很高的利润潜力, 但旅行社忠诚度不高, 很容易流失, 如何保留着部分顾客, 成为关键, 这种顾客关系的基本目标应该是通过提供能够提高顾客满意与保留的定制商品而建立顾客忠诚。通过顾客关系管理, 建立顾客数据库。电子商务的迅速发展为定制模式搭建了平台, 通过互联网, 旅行社与顾客之间进行了有效沟通, 搜集了解顾客偏好经验, 在理解单个顾客需要、偏好、消费经验和消费行为的基础之上, 建立顾客资料库, 当顾客资料库中的顾客达到一定规模时, 把顾客进行细分, 从一对一的顾客关系管理进入大众个性顾客管理, 从一对一的定制模式转为大众定制模式。基本流程为:网络平台的建立———旅行社与顾客沟通———搜集顾客偏好资料———展开一对一定制服务———整理、分析、归类细分资料———展开大众定制服务。
现实中多数旅行社还不具备这种能力, 因为大多数旅行社处于规模小, 层次低, 顾客数量少的状况。旅行社要走规模化道路, 随着旅游业的发展, 旅行社已开始转型, 集团化、规模化是旅行社的必由之路, 定制模式将是旅行社创造顾客价值的必要选择。
3、合作模式
合作模式更需要旅行社与顾客间的相互信任和高度合作, 需要旅行社与顾客利益的共同结合。处于这一顾客关系管理层次之下的顾客, 对旅行社满意度和忠诚度都比较高, 与旅行社之间有着充分的信任, 是合作的基础。旅行社经过对顾客偏好经验资料搜集后, 对顾客的消费行为很熟悉;而顾客在经过购买一系列产品之后, 对旅行社满意度提高, 也成为旅行社的忠诚顾客。
旅行社产品是无形和有形相结合的产品, 顾客对此类产品的感知价值强, 顾客只能凭感知去预测要消费的产品是否有价值, 顾客对旅行社不信任就无法进行购买旅行社产品, 特别是旅行社新推出产品, 需要对旅行社充分信任, 才会愿意做新产品的尝试者;旅行社通过对满意而忠诚的顾客资料的掌握, 有针对性的进行产品促销, 与顾客进行有效沟通合作, 根据尝试者意见反馈, 对产品不断进行改进, 使产品更满足顾客的需求, 体现了顾客创造力的价值, 在旅行社与顾客的这种互动中, 旅行社不断创造顾客价值, 同时增加企业利润, 创造了企业价值。
4、沟通模式
每个企业都在不断地失去顾客, 又重新赢得顾客, 但无论企业失去顾客或赢得顾客, 顾客对企业的满意与否是关键。顾客对旅行社忠诚度高但满意度低, 就有可能造成忠诚的顾客流失。
旅行社不仅要掌握顾客资料, 也要对顾客进行回访和调查, 不断维护和顾客之间的关系。在对顾客的回访中, 收集保留下来的顾客对旅行社有什么意见和建议, 搜集这些意见和建议分类分析、整理并给予顾客答复, 直至顾客满意为止;通过调查, 搜集顾客潜在的需求, 开发新的产品, 发觉新的市场, 吸引新顾客。在不断与老顾客沟通交流中, 不仅让老顾客感觉自己受到关注, 而且满足老顾客的潜在需求, 消除老顾客对旅行社的不满, 必要时还要举行联谊会或赠送节日小礼物, 以此加深旅行社与老顾客的感情, 使老顾客感觉受到了尊重, 完成了顾客价值创造的过程。
五、结论
随着《旅行社条例》的颁布, 旅行社零负团逐渐减少, 开始把工作的重心转到关注顾客上来, 比如居于全国旅行社十佳之首的中国青年旅行社率先推出国内旅游服务“心级化”标准, 标准从“二心级”至“六心级”分为五等, 分别是动心系列、安心系列、舒心系列、贴心系列、倾心系列, 以此满足客户需求功能价值。旅行社会逐渐摆脱价格战, 不断创造顾客价值是旅行社在新形势下取得竞争优势的最佳之路, 顾客关系管理也将会是旅行社的重要课题, 旅行社顾客价值创造模式也将是旅行社企业要研究的重要问题。
参考文献
[1]全国游客满意度调查报告[R].北京:国家旅游局监督管理司中国旅游研究院, 2009.
[2]徐细雄.顾客关系管理理论研究新进展及其对我国企业营销实践的启示[J].外国经济与管理, 2009, (1) .
[3]罗杰.J.贝斯特 (Roger J.Best) 著, 权小妍、吕红兵、姜岩译.营销管理[M].北京:北京大学出版社, 2008, (1) .
品牌社区创造忠诚顾客 第2篇
在现在的某地场环境下，产品的品质和功能很难为企业建立某地场区隔。打造围绕产品的使用而形成的“品牌社区”，是增强消费者和企业之间的关联度、提升品牌忠诚度的一剂良方。
“我们发现，建立品牌社区(brand community),将顾客聚集在一起并且为顾客与公司之间建立一种联系确实能够带来切身的价值，顾客有机会互相交流他们的经验、意见和想法。” 美国德保尔大学(depaul university)教授阿尔穆尼兹和美国邓普大学(temple university)教授赫普斯乔在研究了数百个品牌社区的例子后，得出这样的结论，“越来越多的公司正在打造或支持围绕公司产品的使用而形成的‘品牌社区’，因而将品牌忠诚度这一理念提升到了一个新的水平。品牌社区往往都能进一步加强消费者的品牌忠诚度，并在消费者和公司之间建立起长期的紧密关系。打造品牌社群，被视为一种投资，而不是花销!”
公司建立品牌社区的成功案例从摇滚乐队、电视剧集，到汽车、电脑、饮料五花八门，不一而足。
互动带来价值
品牌社区将有共同意识和爱好的.特定消费者聚集在一起，并让他们和企业交流互动，从而使得社区成员对品牌产生归属感。其为企业带来的营销价值，并没能被营销人充分挖掘出来。
让我们先来定义一下品牌社区。穆尼兹和斯乔认为，品牌社区是一种建立在某一品牌拥护者之间的一整套有组织的社会关系基础上的专业化的、不受地理位置束缚的社群。这类社群有三个主要特点：共同意识，共同的礼仪传统以及道德责任感。
当社区成员感到对某一品牌有一种强烈的依赖感，尤其是当成员之间感受到一种更加强烈的归属感时，共同意识便会产生。例如苹果mac电脑的使用者在心理上会将自己和pc机的使用者们区别开来。
而各种礼仪和传统习惯，“代表了各种重要的社会活动，这些活动在社区内外都传达并再现了社区所存在的意义。这些活动主要围绕与该品牌相关的消费体验来展开,品牌社区的成员还会分享关于这个品牌的故事”。赛博汽车的社区成员经常津津乐道赛博曾经是飞机制造商。
在道德责任感方面，穆尼兹和他的研究伙伴发现，社区成员对于整个社区以及社区里的每一个成员都有一种责任感。其中包括招纳新的符合该社区规范成员进入社群，以及帮助其他遇到困难的社群成员。
同样关注“品牌社区”的美国俄勒冈州立大学营销学副教授吉姆麦克亚历山大说：“过去的一些营销活动已经证明了消费者能够与品牌及产品形成紧密的联系，但是营销人员还尚未真正明白消费者在品牌社区中所发现的价值。同时，他们也没有体会到由于关注在营销过程中所建立起的各种关系而给企业带来的切身利益。”
usp-esp-osp-bsp-msp：
销售主张金字塔
企业所倡导的各种不同的销售主张，像一个金字塔，从usp到msp，代表着企业的关注点从产品越来越转移到了消费者身上。
顾客参与下的价值创造 第3篇
顾客参与价值创造的各个环节, 可以大大增强产品开发成功率, 提高产品满意化程度。随着市场竞争日益加剧, 企业终于认识到, 只有满足顾客的真正需求才能生存, 而发现顾客需求的最佳途径, 就是让顾客自己来表达这种需求。我们必须认识到产品的价值是由顾客确定的, 因而将顾客因素引进产品开发流程十分必要。传统营销中的产品开发从收集和分析信息、识别顾客的需求开始。而实际上理解顾客需要的还在于顾客自身。根据哈佛大学商学院的最新调查, 在上市的新产品中有57%是直接由消费者创造的。麻省理工大学斯隆管理学院的调查结果则表明, 成功的民用新产品中, 有60%~80%来自用户的建议, 或是采用了用户使用过程中的革新。顾客参与价值创造可以减少感知风险。对于顾客来说, 使用产品、接受服务都存在不同程度的质量风险。通过参与价值创造, 顾客可以具体确切地了解企业、产品、服务、品牌等相关信息, 这样可以降低顾客对产品 (服务) 质量的风险感知, 从而减少顾客感知损失, 增加顾客感知价值。
一、顾客参与新产品设计
新产品开发的过程是一个风险过程, 在开发过程中, 企业要面临诸多的风险, 例如环境的用户要求的不确定性。由于产品的“需要”信息存在于顾客, 而“解决”信息存在于制造商。因此, 这种买卖双方的信息不对称要求企业在新产品开发过程中收集、处理和使用顾客和潜在顾客的需求信息。企业能否及早地、直接地和持续地从潜在顾客处获得信息就显得尤为重要。顾客不同于企业, 他们才是产品的最终使用者, 他们需要产品来满足他们的需求, 因此他们有着强有力的创作欲望和创新动力。顾客日复一日的使用着产品, 他们可能比企业更清楚企业产品和竞争对手产品的真正差异, 他们了解产品甚至比企业了解的更多, 也往往是他们最先知晓他们需要什么以及什么是需要改进的。因此, 应让顾客参与产品设计, 开发他们自己需要的和愿意购买的产品, 而企业设计部门则给他们提供必要的技术支持。这是企业利用社会知识和外部资源非常有效的手段。顾客可以按照他们愿意接受的价格、功能、质量、时间等条件设计他们需要的产品, 并在参与过程中得到最大限度的满足。
让顾客参加到实际的产品开发团队中, 这正成为一种越来越普遍的做法。20世纪70年代初, 美国卡迪拉克公司陷入困境, 他们绞尽脑汁, 想出一条妙计, 邀请拥有该公司产品的2500名消费者, 直接参与新轿车的设计, 让他们坐在驾驶室里, 不断拨弄仪表盘上的开关按钮、车门把手、安全带, 请他们谈想法、提建议, 公司设计人员则坐在他们后面认真做笔记, 然后进行设计制造。经过了一年的努力, 这家公司向市场推出了一批造型别致、功能良好、实用性很强的新型轿车, 深受顾客欢迎, 并迅速占领了市场销售额同比增加336%, 使公司摆脱了困境。1997年美国《工业周刊》为评选25家“最佳工厂”所做的调查也表明, 96%的被调查企业都请客户参加产品的设计工作。顾客经常以“产品定制”的形式参与产品的设计工作。在该情况下, 产品的规格由顾客制订, 而不是由制造商制订。
二、顾客参与产品制造
在企业间的竞争中, 顾客参与的大规模定制营销通过产品提供者和使用者之间的双向互动适应了时代的要求。个性化创造了更大的市场需求, 建立顾客参与的大规模定制营销模式将是企业获取资源、赢得竞争优势的有效手段。除产品、质量、成本、时间外, 顾客参与的大规模定制营销通过向顾客提供个性化产品, 为企业创造了新的竞争优势。“戴尔模式”是当前最为典型的顾客参与的大规模定制营销模式, 是消费者主权的倡导者, 主张让消费者获得完全符合自己要求的产品。
此外, 现代工业文明使人们消费自己亲自制成的产品的机会大大减少, 人们也越来越想了解完整的产品制作过程, 他们渴望能有更多的实践体验, 证明自己的独立性、生活能力、工作技能。美国得克萨斯州有一间类似便利店的24小时营业的餐厅, 其面积不大, 装修一般, 地点偏僻, 但却顾客盈门。原来这个餐厅是一个没有厨师、没有侍应生、没有收费员的“三无餐厅”, 顾客通过投币从自动售食物原料机上取得原料, 然后使用餐厅的厨房设施自己制作加工食物, 这种方法适应了现代人对成就感、怀旧感、猎奇感的需要, 增加生活情趣, 因而取得了成功。
国外有的制造商还故意将制造过程中的某些环节交由顾客最终完成, 如最后组装、局部改造, 并提供多种可供选择的方案。顾客参与产品组装, 一方面可以利用顾客的劳动, 为顾客节省成本支出另一方面又可利用顾客的个人知识, 特别是顾客的隐形知识, 来满足顾客自己的个性化需求。如一些电器制造商, 它们向顾客提供电器零部件, 同时随附组装说明书, 由消费者自己动手组装成最终产品。参与产品搬运也可以方便地为顾客创造价值。送货上门曾被商家看作吸引顾客的一个必要法码然而, 如今只要能给顾客节省一部分支出, 顾客宁愿选择自己进行产品的搬运工作, 特别是当今货物运输极其方便的情况下。如美国著名的西南航空公司, 以低成本营销为特色, 其中行李的搬运就是由顾客自己来完成的, 其结果是顾客得到了更优惠的机票价格。宜家公司认为, 顾客不只是消费, 他们还创造价值。在宜家, 公司不仅提供低价, 而且还提供了一种新的分配劳动的方式, 这种新的劳动分配方式允许顾客参与价值提供过程, 允许顾客对产品进行创新。基本情况是如果顾客同意做一些传统上由制造商和零售商完成的工作, 如装配产品、搬运产品到家, 那么宜家公司愿意以更低的价格提供设计好的产品。宜家公司销售可随意拆卸、拼装的家具。为了让顾客参与价值创造, 宜家公司提供了多达上万种的产品, 并选用多种不同的材料, 以增加和扩大顾客的选择和创造空间。
三、提供方便的参与平台
在顾客参与价值创造过程中, 为了能够更好地促进顾客参与创新, 企业需要提供一个很好的平台为顾客提供必要的条件, 建立顾客参与的产品设计系统, 提供技术支持和信息、通讯等软件条件, 使得用户使用标准的工具对产品进行设计、改进和创新。
创新工具箱最大的优点就是为用户提供了一个标准化的平台, 它能够使得企业保持其标准化的操作程序, 又能够使用户有效地参与到创新中去。当今互联网的高速发展又为工具箱广泛而有效的使用提供了一个有利的技术支持。宝马公司几年前就在网上向它的顾客提供了一系列研发工具。顾客如果有关于机械设计、车内设施及网络服务方面的建议和改进方法, 都可以通过这些网上工具提供给公司。在近1000个使用了这种工具箱的客户中, 宝马选择15个消费者会见公司的工程师, 他们的一些建议已经被采用并制造成了样品。宝马公司认为, 这些具有创造性的顾客很愿意被邀请, 而宝马的技术专家也很赞同他们的意见。
网上创新工具箱是一项把顾客带入合作创新的有效工具。当企业为用户提供开发工具箱时, 有4个方面因素是要特别注意的: (1) 工具箱需要具有友好的用户界面, 也就是说提供给顾客熟悉的操作环境, 不要让顾客重新学习操作方法。 (2) 提供给顾客已经经过测试的组成模块, 以免所有部件都得用户自己构造, 使用户可从中获取一定的知识, 也可以节省研究的时间和成本, 将精力投入到真正的创新中去。 (3) 包含有关于厂商生产流程能力和局限性的信息, 保证用户的设计从生产角度上看是可行的。 (4拥有迅捷的测试程序, 这样可以使得顾客迅速地对设计进行反复的测试, 以便于他们能够在干中学, 迅速地调整自己的设计。除了具备这四个要素以外, 企业还需要对他们的工具箱进行不断的改进, 以适应快速发展的技术和顾客对开发工具的要求。
基于顾客价值创造的营销策略研究 第4篇
菲利普科特勒在营销管理中指出顾客价值 (customer value) 是预期顾客评估一个供应品和认知值的所有价值与所有成本之差。企业在创造顾客价值的过程中, 需要充分考虑并分析顾客盈利能力, 并采取措施将非盈利的消费群体转变为盈利型顾客。与此同时, 营销人员需要采用相关计量方法对顾客终身价值进行衡量, 对预期的未来利润与预期成本进行对比分析, 以寻求不断满足顾客需求的营销方法, 并做好顾客关系的维护。
二、顾客价值创造对企业发展的重要性
1. 创造顾客价值有助于提高顾客满意度与忠诚度。
顾客在获取并使用产品之后, 会引发出一种对产品或服务满意或不满意的情感。顾客满意是指消费者在购买情镜中, 对其所付出的成本是否得到期望回报的认知状态。提升企业的品牌价值、服务价值和形象价值, 可以为企业和消费者构建起情感的桥梁, 并对企业长期为何与消费者的关系垫定良好的基础, 从而谋求组织的长远发展。
2. 创造顾客价值能够快速形成企业竞争力, 提高企业利润。
企业竞争力是通过组织自身的努力获得的, 是对市场机会、新技术、顾客需求以及竞争对手的竞争性策略做出快速反应的能力。以顾客为中心来挖掘和加强组织的竞争能力, 是其获得竞争优势, 扩大市场份额的关键环节。创造顾客价值, 能够降低企业的营销成本, 从而提高企业的利润额。忠诚的顾客是企业最为宝贵的资产。忠诚消费者倾向于重复购买该企业或品牌的产品, 因此交易成本较低。老顾客的抱怨很少, 对企业和产品的宽容度很高, 创造顾客价值有利于企业在维系老顾客的同时发掘新顾客。
三、顾客价值创造的营销策略
1. 设计合理的产品组合策略。
企业应当设计合理的产品组合, 在现代市场营销中, 绝大多数的企业都是多产品或多品牌的经营者, 因此, 企业都需要根据市场供求的变化和经营范围来确定产品的结合方式。企业应当尽量向自己业务范围内的所有顾客提供高形象价值和产品价值的产品或服务来不断扩大产品组合的广度和深度。
2. 客户细分的营销策略。
市场属性并非是同质的。在多样化的市场范围内, 一家企业不可能为所有的消费者提供商品服务。顾客数量多, 而他们的购买要求又是各不相同的, 因此对客户进行细分有利于发现顾客需求, 而创造顾客价值的前提条件是企业需要辨别出它能够为之提供最有效服务的市场范围。营销者可以运用多种细分方法来实施细分策略。
3. 促进沟通的体验营销策略。
沟通是企业为了组织营销目标的实现, 将产品、品牌和形象在消费者群体间进行传递, 并且达成彼此理解和共识的互动过程。有效的沟通是企业开展营销活动的必备要素。企业通过向顾客传递商品和服务信息, 来使消费者更好更快地认知产品和服务, 并将满意或不满意的情感再次传递给企业。体验有别于企业的具体产品和服务, 它更注重精神层面和感情层面的相互交流, 它往往是深入消费者内心的有效途径。体验对顾客价值传递的作用 (如图) :
4. 促销策略。
促销活动是企业加强形象宣传的有效途径。为了提升消费者满意度, 提升顾客价值, 企业可以通过适当和有效的途径向客户传递信息, 来降低顾客的时间成本和精力成本。具体的促销形式包括电视广告、网络广告等。团购作为新兴的网络促销方式也在很大程度上降低了消费者的货币成本和搜寻成本。在电子商务营销环境下, 网络营销成为企业营销组合的重要内容。通过形象广告宣传来引起消费者兴趣之后, 再通过具体的产品广告向顾客介绍各种产品与服务, 使顾客能快速及时的获知该产品能够为其所带来的利益价值, 从而激发顾客购买欲望, 并创造更高的销售业绩。
四、结论
顾客价值最大化是企业开展营销活动的关键所在, 只有创造顾客价值, 才能有效的实施顾客满意战略。创造顾客价值对企业的发展而言是至关重要的, 优秀的企业是能够有效降低顾客成本的企业。营销策略的实施需要切实考虑到顾客的利益, 只有赢得顾客才能赢得企业的未来。
摘要：本文通过分析顾客价值的内涵与重要性, 进一步探讨了企业实现顾客价值所需的营销策略和方法, 同时为企业提高消费者满意度与忠诚度, 实现企业营销目标提供了相关建议。
关键词：顾客价值,营销策略,顾客满意,企业竞争力
参考文献
[1]陈明.超越竞争的差异化营销策略[J].商业时代, 2006年17期
[2]汪涛, 崔楠, 芦琴.顾客依赖及其对顾客参与新产品开发的影响[J].管理科学, 2009年3期
创造狂热的顾客 第5篇
关键词：演进,商业模式,顾客价值
1 提出问题
早在20世纪50年代就已有人提出了“商业模式”的概念, 但直到90年代, 日益加剧的全球化竞争导致企业的经营环境更加动荡不定, 产业价值转移的趋势日益明显, 有些产业甚至呈现超强竞争的态势。而商业模式创新是塑造新游戏规则的重要途径, 加上信息与互联网技术的发展和广泛应用, 因此, 从商业模式角度思考企业发展的问题逐渐受到学者和企业家们的重视。例如, 埃森哲 (Accenture) 在就“公司创造和获取价值的核心逻辑是什么”这个问题对40家美国公司70位高管进行访谈时发现, 他们都提到了商业模式 (Linder和Cantrell, 2000) 。即使在传统产业, 管理者也逐渐意识到商业模式创新对于企业提升竞争优势的重要意义。
正如管理大师彼得·德鲁克说:“如今企业间的竞争, 是商业模式间的竞争而不是产品之间的竞争”。而Hamel则把商业模式表述为“企业做生意的方式”或。从根本上说, 商业模式描述了企业如何运行。成功的商业模式可以回答彼得·德鲁克常问的三个问题:业务的本质是什么?谁是顾客?顾客珍视什么?它也能解决每个经营管理者都要面对的基本问题:如何通过经营管理来盈利。
商业模式作为一种运营机制, 企业通过运用它来持续达到主要目标。商业模式作为一个有机的整体, 通过各个不同的部分组成, 这些部分之间相互促进、共同作用, 最终实现商业模式运行。Thomas的观点是, 商业模式是一项构造, 该构造可以通过一项可盈利的业务将企业运营中涉及的客户、供应商、资源等联系起来。起初, 商业模式强调收益模式, 但是企业仅仅追求收益, 忽视了销售链中对顾客价值的重视。真正地剖析收益来源, 发现企业创业者的最终目的是为满足消费者的需求, 只有这些需求得到满足后才真正创造了价值。因此, 多种多样的商业模式必须以顾客价值实现为中心, 通过不断挖掘用户价值发展商业模式, 赢得商业机会和企业发展。
2 现有文献中从价值创造角度对商业模式的研究比较
商业模式最早的定义之一是Paul Timmers (1998) 的观点:商业模式可以看作是一个由成品流、服务流和信息流构成的系统。其后, Weill和Vitale (2001) 在Paul Timmers研究的基础上, 在增加了市场参与者的地位后, 提出:商业模式是对公司的供应商、顾客、投资者等相关利益者的角色的描述。Amit和Zott (2000) 认为, 商业模式是企业实现效率与创新的关键, 是企业为自身、供应商及客户创造价值的重要方式。在国内相关领域中, 王波、彭亚利 (2002) 认为, 商业模式有两种理解:一是经营性商业模式, 即企业通过完善运营机制来不断获利;二是战略性商业模式, 指一个企业在不断变化的外部和内部环境中调整自身的战略以实现持续盈利。袁新龙和吴清烈 (2005) 提出, 商业模式是一个由不同部分组成系统, 该系统的各部分相互关联互动, 体现在企业既为顾客提供价值, 同时自身也实现价值获得收益。
从客户价值角度出发的商业模式创新认为商业模式创新是创造出优于现有方法的方案, 从而更好地为客户解决问题。Mitchell提出, 商业模式创新是以客户满意的方式为客户提供所需的服务。Magretta则将商业模式创新与价值链理论相结合, 认为商业模式是对企业价值链的改进, 不断实现客户价值。
从战略的角度来看, 根据迈克尔·波特的战略观点, 成功企业包括三种:专注、差异化和低成本化发展。在山寨经济肆虐的市场环境下, 国内差异化竞争的商业模式发展难度很大;随着东南亚市场的开拓, 低成本优势也在消失;因此只有专注才是目前中国企业的最大的契机, 发展专注于自己顾客的商业模式, 才能真正取得成功。
因此, 经营者对于商业模式认知正由经营运作向战略层次转变, 由最初的企业关注自身、利润等向顾客价值、战略目标等转变。但是企业运用商业模式的最终目的都是实现企业利益最大化。随着企业环境的变化, 行之有效的商业模式必须面临调整随着时间的推进与企业的发展, 企业要由以自身利益为主导转向以顾客利益为主导发展。
3 理论框架分析
从顾客价值角度看, 就要形成对“顾客份额”的追求, 将顾客看成不同的个体, 尊重其个性化需求, 并从顾客的行为特征来看问题, 通过对消费者行为追踪, 设计满足其消费行为的多类商品项目的组合。大多数消费者对于价格都比较敏感, 偏向于较低的价格或折扣, 这一点往往成为新商业模式的突破口。目标客户更重视产品价格却忽视产品装饰, 新的商业模式挖掘顾客需求这方面的特性可以形成成本优势, 从而以较低的价格获得利润。
由于新商业模式有较大的低成本优势, 其带来的大额利润可以支持其进一步扩张。因为商业模式创新易被模仿, 新入侵者出现, 模仿改进原有模式, 进一步侵占更多客户市场。由于旧模式隐含的高成本以及提供许多超出现有客户需求的服务, 使用旧商业模式的公司很难在成本价格上与新商业模式的公司持平。因此, 旧商业模式公司大都采用重新定位目标市场客户的做法, 转移公司注意力, 发展高端市场, 但仍不能排除新商业模式低价对客户的影响, 旧模式不断被影响, 日益艰难。新商业模式继续发展, 在保持低成本优势的前提下, 增加产品附属价值, 赢得更大市场空间, 进一步压迫旧模式。旧模式逐渐消亡后, 市场渐转为新商业模式间针对效率、差异化、客户、供应商等的竞争, 新一轮的市场竞争由此开始。虽然以上阐述的是新商业模式逐步替代旧商业模式的过程, 但对于每一个单独的企业来说也都是一样的, 企业的商业模式随着市场不断被拓展, 顾客需求不断被满足, 终有过时的一天, 企业要在优胜劣汰的环境中持续运作就必须不断根据顾客的新需求, 以自己原有的商业模式为竞争对手, 开拓出新的商业模式, 维持并扩大自己的市场份额, 在以顾客价值为导向的过程中, 实现利益最大化。
4 基于价值创造的商业模式演进案例探讨
4.1 顾客的消费观念是影响商业模式演进的前提
消费者消费观念的变化引领着商业模式的变化与演进。以电信业为例, 要赢得顾客份额, 实现企业价值, 就必须不断对商业模式进行完善修改。电信的发展与社会经济发展高度相关, 随着电信产业的快速发展, 用户需求也不断提升, 呈现出多样化、个性化的趋势。传统的语音业务已不能满足客户的需求, 随着3G市场的日趋成熟, 用户的需求将会发生井喷式的爆发, 运营商之间的竞争也将加剧。在这种形势下, 中国电信必须通过研发新技术, 开发新产品, 推出新业务来满足用户需求。
4.2 把握顾客价值的细分、创新、重定位及价值体验是推动商业模式不断演进的核心
4.2.1 顾客价值细分
例如, 随着人们的旅游悠闲意识的提高使中国旅游市场得到迅速发展。然而, 由于人们对待旅行需求的差异是很大, 其所要求的突破常规体现自我的旅行方式对旅行社的产品服务也提出了更高的标准。因此, 许多南方沿海经济发达旅游中介纷纷推出“点菜式”自助旅游, 挖掘顾客的细分要求, 收到了不错的效果。实施顾客价值细分的商业模式, 外部市场需具备;客户间差异性增加;客户更加成熟。当客户期望更高质量的服务和产品时便推动企业演进商业模式开发更多个性化的产品, 引导企业良性发展。
4.2.2 顾客价值重定位
这种重新定位可以通过改变目标市场实现, 很多奢侈品品牌都是这样成长起来的, 在企业发展遇到瓶颈时重新定位顾客价值, 引导顾客价值到一个新的领域, 如世界著名奢侈品Prada, 在20世纪70年代时, 时尚环境变化, 公司一度濒临破产边缘, Miuccia Prada接管家族企业, 将公司传统品牌理念和现代化先进技术进行结合, 引领顾客审美向简约发展, 吸引到一批奢侈品爱好者, 企业化险为夷, 获得了高额利润。每个企业都可能遇到发展瓶颈, 类似情况下, 企业就应重新定位客户价值, 抓住契机开创另一个辉煌。
4.2.3 顾客价值体验, 改进产品质量以及提出个性化服务, 在本质上都是为顾客创造良好的价值体验
同为电商的PPG和凡客, 凡客在经营时借鉴PPG商业模式在顾客价值方面的缺失。凡客老总因为看到顾客在网抱怨关于物流速度太慢的抱怨后, 立即意识到客户在网上购物后的迫切心理。于是, 凡客于08年4月建立了“如风达”物流公司, 在各大一线城市中, 公司拥有自己的仓库, 一天两次接货, 大大提高了送货的速度。凡客优化服务流程, 开放网上评论、及时对失败服务补救, 从源头上留住了顾客。逐渐形成以顾客为中心的商业模式, 其商业模式的演进针对顾客对自身商业模式做出的改进, 最终适应顾客的动态需求。
4.3 最适合顾客的模式是商业模式演变过程中新旧模式替代的目标
阿里巴巴公司的创建灵感源于对外经贸部的网站建设, 其初始目标是为中国的中小企业搭建了一个对外出口销售产品的贸易平台。他们的首先不是为赢利, 而是为增加企业的知名度, 让风投能为大众信服。为此, 阿里巴巴的商业模式利用低价方式吸引中小企业成为“中国供应商”, 在公司业务形成一定规模后, 顺理成章地向中小企业加收服务费。阿里巴巴从客户角度出发, 以信息网络技术为支撑, 建立网上交易模式, 突破了传统模式时间空间的限制, 适应了现代社会需要, 是一种商业模式的创新。随企业规模的扩大, 阿里巴巴也致力于追求做大做全, 更多地希望把直接消费者培养成忠诚用户。因此, 阿里巴巴做出了在淘宝上投资20个亿的决定, 改进消费模式, 事实证明这一举措确实明智。阿里巴巴推行的培养忠诚客户的商业模式, 在吸引新客户的成本远高于保住老客户的今天十分成功, 而抓住顾客的要领就是不断调整商业模式适应顾客的需要。
5 研究结论
商业模式演进是一个复杂的过程, 涉及因素较多, 因素间关系又彼此错综复杂。本文在分析了商业模式的定义及其演进过程中顾客价值的重要性。针对以上问题, 本文认为, 顾客价值出发的商业模式的演进应结合我国经济发展转型时期的产业形势和产业发展特点, 并且可以将相关理论应用与于实践中。
在实践中也可以将上述理论应用于江苏中小企业, 随着网络的发展, 顾客对于网络的依赖程度提高, 电子商务公司也从传统会展中得到启发, 发现商机, 改变传统的商业模式, 发展网络会展, 从传统会展中争取客户, 在不断探讨尝试商品网络交易会, 拓展客户领域, 发展新的会员。同时大力运用信息技术和网络技术, 构建区域性网络在线销售平台, 促进网络在线交易, 不断以客户为导向改进商业模式。
总的来说, 我们面临的是新的经济形势与新的市场需求。美国未来学家托夫勒曾指出, 人类经济发展的历史将表现为三个阶段:商品经济时代、服务经济时代和体验经济时代。进入新世纪以来, 全球经济一体化不断发展, 世界金融文化不断融合, 企业面临的外部环境以不同于以往的速度迅速的变化着。消费者的需求由以往的单一、简单向个性化、高端化不断发展, 顾客逐渐更加重视产品的精神化部分。这对于企业来说是个挑战, 企业如何更好地满足消费者的消费过程与体验是现代企业获得成功的关键。企业需要的是专注与创新, 同时兼顾效率, 专注于企业的优势部分, 面对不同年龄层、职业、文化的顾客创新不同的营销战略以及相切合的商业模式, 通过创新来提升顾客满意度。归结到最后, 不管是营销变革还是渠道变革, 实质上都是抓住顾客价值的商业模式变革。
参考文献
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[2]Raphael Amit, Christoph Zott.Value Creation in E-business[J].Strategic Management Journal, 2011:493-520.
[3]王波, 彭亚丽.再造商业模式[J].IT经理世界, 2002, (07) :88-89.
[4]孙晓静.互联网条件下的商业模式变革[D].山东大学, 2006.
创造狂热的顾客 第6篇
财务流程再造的本质是通过重新设计企业组织经营及财务运作流程，使得这些流程价值增值最大化及相关成本费用和风险最小化，从而获得企业持续价值绩效的改进。
就其内在逻辑基础分析，财务流程再造中包含的工作内容可抽象为服务于价值创造的各项作业，作业之间不同的逻辑关系即构成不同的财务流程，这些逻辑的内在关系必须符合企业管理的基本原理和财务价值创造的内在规律，任何与这些规律相悖的流程设计都将带来混乱的企业秩序和低下的流程绩效。
就其流程要素考察，企业任一财务流程都包含作业、作业间逻辑关系、作业承担者及作业执行方式四要素，可细分为财务战略流程、财务运营流程、财务保障流程三类。上述三流程相互衔接，层层分解直达具体单项作业。
就其组织理念看，在新经济形态下，财务流程再造要求把企业作为一个系统来研究，强调企业整体最优。为此，必须克服传统经济形态下职能制弊端，打破职能部门之间界限，既大大节约企业内部业务运作成本，又能为顾客提供更好、更快的服务。
将财务流程再造思想与其他企业经营管理理念和方法比较，见表1所示。
二、企业财务流程再造的必要性
1. 商业环境变迁挑战。
财务流程再造的提出是顺应知识经济时代企业商业环境变化、“3C”要素即顾客(Customer)、竞争(Competition)、变化(Change)挑战的必然选择。就顾客而言，卖方市场向买方市场的变迁客观上要求适应传统经济形态的经营理念(销售企业生产出产品)向新经济形态经营理念(生产顾客需要产品)转变;就竞争分析，世界经济的“全球化”使国内外市场竞争变得更加激烈，企业每时每刻都面临来自市场激烈的竞争压力;就变化考察，顾客和竞争两股力量的演变本质上是企业经营环境变化影响的必然结果，而信息时代的到来加快了变化节奏。在此背景下，20世纪90年代开始了以“流程再造”为核心思想的新管理革命。
2. 财务绩效思想影响。
财务绩效导向思想的深入使企业经营管理过程中财务中心地位日益得到巩固。与此相适应，在企业业务流程管理中，以财务为中心的观念越来越突出，财务流程在企业流程中的地位越来越显著，财务流程再造越来越受到企业家重视，企业往往以财务流程再造为突破口全面重组企业业务流程。
3. 成功实施财务流程再造企业的“标杆效应”。
经典案例如福特公司财务付款流程再造，如图1、图2所示。
通过再造，福特公司成功精简了75%货款支付作业人员(由500人减到125人)，部分分公司在货款支付上耗费的营业费用甚至减少了95%，从而极大提高了作业效益。
三、顾客价值创造型企业财务流程价值空间再造机理
1. 价值空间构成要素及内在关系。
(1)顾客价值空间由效用价值空间、价格价值空间和个人化价值空间三个基本要素构成。其中效用价值空间指产品与服务为顾客带来的基本功能及由此产生的消费效果和满足感;价格价值空间指购买产品或服务及相关售后事项花费的财务成本最小化;个人化价值空间指公司能够提供方便、快捷和最大满足顾客个性化需求的服务。
顾客在购买商品或服务时，就是根据以上三方面提供的综合价值进行决策的。
(2)就具体要素而言，质量、创新、量身打造、公道价格、超值价格、容易接近、迅速响应、培养关系等八项要素最终组成了顾客价值空间。其中，质量、创新和量身打造共同构成顾客效用价值空间;公道价格和超值价格组成价格价值空间;容易接近、迅速响应和培养关系组成个人化价值空间。
以上价值空间构成要素存在层次高低差别：效用价值是顾客价值基础，价格价值和个人化价值在此基础上能够依次强化顾客价值。因而，公司必须首先满足较低层次的顾客价值空间要求，才能考虑为顾客提供更高层次的价值空间。
2. 价值空间扩展方式。价值空间扩展方式可借助价值项目构成的价值空间来实现，如图3所示。
价值项目指能够提高顾客从公司产品或服务中获取价值的经营方式，可通过将效用价值空间、价格价值空间或个人化价值空间各构成要素中的一个或数个项目组合延伸来实现。如可通过为顾客提供更为个性化的定制扩大其效用价值空间;通过目标成本管理方式提供更为便宜的产品价格扩展顾客价格价值空间;通过扩展售后服务网络提升个人化价值空间。扩展价值空间的经营能够给顾客带来额外价值并能使公司产品具有与众不同的竞争优势。
3. 价值空间构建方法。
在价值空间构建过程中，应具备两个条件： (1) 企业所有经营策略和内部运作都必须以顾客价值空间的构建与不断创新作为首要任务和导向。在实践中，只有不断再造内部财务流程以适应顾客价值空间创造的需要才能保持企业快速成长和持续的市场价值流入; (2) 价值空间构建必须得到企业高级管理层的支持和亲自参与。在这一过程中，企业高级管理层必须就价值空间构成要素中的价值创造事项授权给各执行部门并努力创造组织环境，为价值空间构建提供充分条件。
在上述两条件同时满足的前提下，顾客价值空间建造的一般方法可系统梳理如表2所示。
四、顾客价值创造型企业财务流程价值空间再造实践
企业要建立更能创造顾客价值的空间并不断扩展它，首先必须寻找再造流程切入点。基本思路是：借助绩效表现———重要性矩阵(performanc/importance matrix)、学习五角星(learning star)、再造成本———客户重要性分析矩阵(cost/analysis matrix)等工具对那些为顾客价值创造最为关键流程、效率低下流程及可改造流程进行再造，依据价值评估→分析差异→价值空间再造路径进行。即在初步评估前提下，应对公司情况和顾客理想价值空间差异进行分析并做出具体方案对之予以消除。在此基础上，企业就可开创新价值空间并引导顾客进入这一价值空间。
1. 价值评估。
价值评估的首要任务是从客户角度评估企业自身价值空间各要素在顾客价值空间中所占的位置、影响顾客价值空间定位的主要因素和竞争对手价值空间状况。在评估过程中应针对顾客价值空间的构成要素进行评估，必要时可采用打分程序对企业价值空间状况进行综合评估并在此基础上明确企业价值空间再造的重点和方向。这种评估和顾客满意度调查比较类似，但存在两点根本区别：第一，价值评估不应只评估企业自身顾客群，还要对竞争对手顾客群做相同评估;第二，在顾客满意度调查中是针对顾客对产品的各项功能及相关服务做评估，价值评估是针对价值空间的基本条件进行评估。
2．分析差异。
通过对以上各指标打分可比较公司与竞争对手差异，并对落后于其他公司或理想状态的价值空间进行详细分析，为全面弥补价值空间差距打下基础。在这一过程中，企业必须列出详细的价值空间及各要素能够改进的方面。企业高级管理层应对这些差异进行详细分析并依据改进计划对下期经营管理计划做出调整。价值评估和差异分析是企业高级管理层必须持续坚持的管理方法，在此方法框架内可不断检验对价值空间预设目标的推动情况。
3．价值空间再造。
在差异分析结束后就应立即转入价值空间再造计划和实施阶段，其中心任务是根据改进价值空间各要素的状况配置合适的资源并进行再造实施。在此阶段，企业中层管理人员必须全面参与进来，参照计划→试验→检查→实施的具体模式对创造顾客价值空间的企业内部财务流程再造进行指导。
五、结束语
财务流程再造的提出是顺应时代发展的结果。当人类社会进入知识经济时代后，工业时代的商业规则很难完全适用于新经济形态下企业的发展，直接原因在于企业所处商业环境的根本性变迁，最为突出的因素来自顾客(Customer)、竞争(Competition)和变化(Change)。在此背景下，20世纪90年代开始了以“流程再造”为核心思想的新管理革命。作为一种基本的企业变革理念和工具，财务流程再造必须和追求顾客价值的经营理念结合起来并以顾客价值创造为目标，只有在顾客价值不断增值的前提下，企业的经营策略和内部管理才能产生长期可持续利润。
参考文献
[1].J.佩帕德, P.罗兰著.高俊峰译.业务流程再造精要.北京:中信出版社, 2003
创造狂热的顾客 第7篇
随着生活节奏的加快, 人们生活方式逐渐发生了改变, 需要餐饮企业提供的不仅仅是相应的菜品和服务, 而且是通过差异化经营策略比竞争对手更好地满足顾客的需要, 提高顾客满意率从而建立顾客忠诚。
二、问题的提出和探究
餐饮企业之间的竞争激烈, 要提高竞争力, 必须提高餐饮企业顾客忠诚度。海底捞作为一家普通的火锅餐饮企业, 从四川省起家, 后进军中国北方, 现在深深扎根京津地区, 海底捞在15年的成长历程里, 成立36家分店, 营业额3亿左右, 创造了火锅餐饮业的传奇。它致力于用亲情服务留住顾客, 以产品和服务创新留住顾客, 以优良的菜品和服务质量留住顾客, 用先进的企业文化来树立企业的良好形象, 以此提高对顾客的吸引力, 增加顾客的回头率。因此, 以下我们希望通过从顾客价值创造的角度浅谈海底捞在火锅餐饮业这个同质化程度如此高的行业里特别出众的原因。
众所周知, 顾客价值优势是企业诸多竞争优势中层次最高的一个。
图中, TCEi代表企业I的投入, TCEj代表企业J的投入;TBEi代表企业I所获得的回报, TBEj代表企业J所获得的回报。企业I和企业J各自投入所能为顾客提供的利益分别为TBCi和TBCj, 而TCCi和TCCj则表示顾客为获得利益自身需要付出的成本。面对不同的企业所能提供的利益, 理性的顾客会在从不同企业所能获得的利益, 及为获得利益自身需要付出的成本之间进行衡量, 即比较顾客剩余价值CVi和CVj, 进而在企业I和企业J之间做出选择。一旦顾客做出选择, 则顾客为获得企业利益而付出的成本就构成企业所获得利益的主要来源。企业所获得的利益, 特别是净利益 (TBE-TCE) , 又将会形成其进一步投入的重要基础。
作为火锅行业, 锅底、菜式上同质化现象严重且难加以创新, 这使得各个企业之间进行差异化竞争的难度很大, 而海底捞则令辟蓝海, 采取多元化的经营策略, 开发多种锅底、菜式以及糕点类食品。经营品种多样化的同时, 保证菜品的新鲜度及口味的独特性, 使消费者可以享用多种不同品种的产品, 使简单的火锅饮食丰富化;在保证消费者的基本需求之后, 海底捞利用在细节上的周到服务打动了消费者的心, 这些附加的服务使的顾客的附加价值增高。海底捞为顾客着想, 为实现与其他同行业企业的差异化, 不可避免的提高了企业的投入 (即TCE) , 虽然成本增加, 但与此同时顾客的满意度提高, 消费频率也随之增高 (即TBC) , 在顾客花费成本 (即TCC) 基本不变的情况下, 相比其他企业创造了更多的顾客剩余价值 (即CV) , 其得到的回报 (即TBE) 和净利润 (TBE-TCE) 当然也在不断增高。海底捞通过既满足了顾客的差异化需求, 也使消费者有受到尊重之感的良好体验, 创造了同行业其他企业无法给予程度上的顾客剩余价值, 进而会使这部分顾客成为海底捞的忠诚顾客。在这层面上, 海底捞具有高于其他企业的顾客价值优势。
但结合企业竞争过程及其自身发展循环, 一个更重要也更具概括性的指标是CV/TCE, 我们将其定义为企业的顾客价值提供效率, 即企业的投入转化为顾客价值的效率。它不仅反映了企业在竞争顾客方面的能力, 而且反映了在竞争顾客的过程中企业的效率。
在竞争市场上, 任何脱离了顾客现实和未来潜在需求的竞争举措都是没有价值的;而不考虑竞争效率的企业能力指标无疑也是没有价值的。以企业I为例, 一个企业可以亏本的向顾客提供利益, 即其拥有顾客价值优势 (CVi>CVj) , 但如果其没有顾客价值提供优势效率, 即CVi/TCEi
海底捞除了通过差异化经营和提供更周到的服务之外, 还采用独特的管理机制进行人员管理。海底捞致力于提高员工满意度, 采用关怀式管理策略。树立员工与企业是一体的概念, 采取人性化的管理。而它的晋升制度也是采取内部晋升制, 因此, 每一位员工都全心投入如何能更好的满足顾客需求, 为企业的发展献计献策。这些策略的结合, 使得企业投入转化为顾客价值的效率 (即CV/TCE) 相对于同行业其他企业更高, 即不仅具有顾客价值优势, 更具有顾客价值提供优势效率, 这更加为海底捞取得竞争优势提供了依据。
三、结束语
海底捞之所以如此成功, 不仅是因为它在顾客差异化服务体验和自身商业价值转换之间找到了一个平衡点, 而且成功的实现了顾客价值优势和顾客价值提供优势效率。不过, 海底捞如果只是一个平衡高手的话, 它也不致于赢得这种尊敬, 换句话说, 如果仅仅是营销界面的创新, 这方面的实例太多太多。我们认为, 海底捞最有价值的突破是管理上的, 它通过人性化的管理让其员工快乐地创造这种优势, 让他们发自内心的去更好的满足顾客需求。
参考文献
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