战略失误范文（精选7篇）
战略失误 第1篇
一、企业战略内容和定位失误的具体表现
1. 在企业战略的内容上教条主义严重
和人生理想一样, 战略必须面向未来;和任何复杂系统相似, 战略又必须有轻重缓急。可是, 我们很多企业的战略看起来虽然不错, 但它却缺少了内在的灵魂, 主要表现在以下几个方面:
一是轻视企业战略的未来性。战略很大程度上是谈未来。管理有两个核心的维度:对当前事物的控制能力和对未来趋向的规划能力。两个维度形成四个象限, 不同象限的企业有不同的活法。但是不少人还是认为, 对当前事物的控制能力更为重要, 从而轻视了企业战略的未来性。而实际上, 只有着眼于未来的战略, 通过在目标与环境、实力之间进行匹配, 才能够帮助企业赢得胜利。
二是忽视企业战略的层次性。现在很多企业和经济界人士都满口战略词语, 诸如什么资源导向型战略、依附型经营战略、“夹缝”战略、联合竞争型战略等等。只要是企业的一种经营手段, 几乎都挂上了战略的美名。这实际上不是抬高而是贬低了企业战略的地位和作用。人们之所以滥用企业战略这个词, 根源在于忽视了企业战略的层次性。有的把企业的抱负当成了战略, 也有的把企业的战略方针当作是战略目标, 有的还把职能战略当作是总体战略, 把短期战略当作是长期战略。
三是藐视企业战略的可变性。传统的战略流程由三部分组成:制定战略并确定具体目标, 实施战略, 以既定目标为基准评估实际业绩。由此造成在战略制定和战略控制之间的时间延迟。这可以应付一个较为平稳的竞争环境, 而在一个多变的环境中就显得捉襟见肘, 甚至有失控之虞。微软的战略规划只覆盖18个月。因此有人说, 战略已经失去了意义。其实, 并不是战略失去了意义, 而是“死”战略失去了意义。可是, 我们依然有很多企业在迷恋着这种“死”战略。
2. 在企业战略定位上主观主义严重
企业的战略定位就像是在战场上先给自己找到一个既能保护自己又能打击敌人的据点一样, 它必须做到目标突出、方位清晰、退路明确。可是不少企业在这些方面却暴露出以下问题:
一是战略目标模糊。比如, 有许多企业涉及自己一窍不通的热门行业, 主要原因是因为这个行业容易赚钱。但当所有的企业都争先恐后涉足这一领域之后, 结果是浪费了时间和资源, 丢了西瓜, 捡了芝麻。例如家电企业全面切入IT, 实际上除有些硬件是一样的外, IT和家电几乎是两个不同的领域。也有不少企业试图通过多角化降低风险, 但是实际上, 美国大型企业在过去30年间, 经营领域所跨的行业由4.4个下降为1.7个。这证明了多角化战略已经时过境迁。
二是战略方位不清。许多企业在描述自己的战略时, 总是将市场占有率、产量、利税指标等具体经营目标当作自己的战略, 有的干脆将进入世界500强当成自己的战略。以目标代替战略的另一个典型特征是要成为第一或老大, 这是一个极大的战略误区。当“第一”泛滥成灾, 同一个机构可以评出同一类产品的两个“第一”时, 消费者必然对所谓“第一”的企业失去信心。“第一”既不能是企业的战略, 也不能是企业的目标, 它只能是企业提高其综合竞争能力的结果。
三是战略退路不明。我国大多数企业在20世纪80年代和90年代初都经历了一个高速成长过程, 目前速度慢了下来, 规模也大了起来, 但各种问题却暴露出来了。在这种时候, 有些企业不是去正视暴露出来的问题, 而是想方设法去提高速度。我们的多数企业, 不是发展太慢, 而是发展太快, 以至于很快就掌握不了企业的发展方向。这样的企业一旦遇到问题将很容易陷入士气低落, 利润成倍减少、管理效率低下、资金周转缓慢、单位成本提高等严重甚至是长期的经营不景气之中。
二、企业战略内容和定位失误的校正方法
1. 在企业战略的内容上克服教条主义
一是重视企业战略的未来性。战略的制定更多地带有前瞻性。企业的主管在定夺战略的时候, 往往是在对于未知的将来做出判断, 尤其是在变化日新月异, 竞争不断升级的信息时代, 如何预知未来, 并随机应变, 当是企业经营战略的重中之重。在当今瞬息万变的环境里, 企业应该采取主动态度预测未来, 而不仅是被动地对变化做出反应。企业只有在变化中不断调整发展战略, 保持健康的发展活力, 并将这种活力转变成惯性, 通过有效的战略不断表达出来, 才能获得并持续强化竞争优势, 构筑企业的成功。当市场剧变之前, 企业如能在非危机状态下把握住未来的方向, 完成战略转型, 会大大减少转型带来的阵痛, 提高转型的效率。
二是注意企业战略的层次性。企业战略层次性的主要体现是:为企业的发展领域和方向定位 (目标战略) ;对经营思路进行选择, 如多元化与专业化、规模优先与效益优先等 (总体战略) ;以及关于产品结构和创新的设计等 (职能战略) 。企业战略的层次性还体现为:从战略内容看, 有战略目标、战略方针和战略重点;从战略范围看, 有长期、中期和短期战略;从企业不同发展时期看, 包括企业初创时期、发展时期和腾飞时期的战略。这些不同层次的战略虽然有所区别, 但同时又是一个相互联系的整体, 本质上是统一的, 而且, 相互之间往往体现了企业发展的某种延续性和连贯性。
三是正视企业战略的可变性。战略的制定和实施, 更多的是一种不断互相调整, 不断完善的过程, 甚至可以说是一个不断从错误中学习调整的过程。正如企业战略权威明茨伯格所言:战略是塑造出来的, 而不是制定出来的。要使战略实施处于受控状态, 可以使用“双环路”的监控体系, 对目标本身也要进行实时评估。在战略制定和战略控制之间通过信息, 在战略实施和战略控制之间通过行为来完成整个战略的控制体系。并且要营造与企业战略目标一致的企业文化, 完善相应的激励机制, 并建立行为准则。同时必须促使它们三者间保持协调一致, 并确保它们能随着时间的推移适应外部环境的变化, 由此保持组织在变革环境中不可或缺的灵活性。
2. 在企业战略的定位上克服主观主义
一是确立战略目标领域。企业的资源总是有限的, 只有将有限的资源投入到最有利于企业长期生存与发展的领域之中, 才能使企业在残酷的竞争中获得相对优势, 因此明确自己的经营领域乃是企业要解决的基本问题。而这要依据内外两个条件。从外部来看, 主要是看该领域的成长空间和价值空间;从内部来看, 主要是看企业创造价值的方式。每个企业都可以根据自己的资源结构和为客户创造价值的方式来确定自己的经营领域。
二是做到战略方位清晰。一个企业是否能进入世界500强, 根本就不重要。因为世界500强中也有竞争力很差的公司, 每隔十年, 就有20%以上的公司从500强名单中消失。企业的成功要靠现实的经营能力。国际上很少有成功的企业将自己的经营战略目标概括成几个数量指标, 尤其是将规模视为头等大事。在任何一个经营领域, 企业都应明确自己的具体行动计划, 狭义的战略就是使企业处于有利位置的行动计划。要使自己处于有利位置, 企业必须获得相对的竞争优势和相应的竞争能力。波特根据这一原理从企业的经营实践中总结出了三种通用的竞争战略, 即成本领先、差别化和集中战略。
让企业走向颓败的几个战略失误 第2篇
第一个失误是对高利润率和“溢价”顶礼膜拜，这无疑是最常见的失误。20世纪70年代，几乎垮台的施乐公司，就能很好地说明这种失误的后果。
在发明复印机(这在工业史上能够在短期内取得巨大成功的产品可谓凤毛麟角)后不久，施乐就开始给复印机增加一个又一个功能，每一个功能都会带来最大的利润率，都会抬高复印机的价格。
施乐的利润节节攀升，股票价格也居高不下，但是绝大多数的消费者，只需要一台功能简单的复印机，他们越来越多地准备购买施乐竞争对手的产品。当日本佳能公司生产出这种复印机时，该产品立即占据了美国市场。而施乐仅能勉强度日。
通用汽车的问题和美国整个汽车业的问题，很大程度上也是盯住利润率不放的结果。到了1970年，大众甲壳虫汽车几乎夺取了10％的美国市场，说明美国人也需要小型节能车。几年后，经历了第一次“石油危机”，这个市场已经初具规模，而且发展得非常快。然而，由于小型汽车的利润率似乎比大型汽车低很多，因此，多年以来，美国的汽车制造企业对日本人占据这个市场，一直泰然处之。
但它们很快就发现这是一种错觉。通用汽车、克莱斯勒和福特越来越多地向购买它们的大型汽车的顾客提供折扣、返款和现金补贴。最后，这三大巨头提供的补贴，可能都够它们开发一款具有竞争力(和有利可图)的小型汽车了。
教训是，对溢价的顶礼膜拜，为竞争对手开辟出一个市场。高利润率不等于利润的最大化。总利润等于利润率乘销售额。只有利润率能带来最大的利润流量总额，才能实现利润的最大化，而且最理想的市场地位，通常是由这样的利润率决定的。错误的定价策略
与第一个失误密切相关的，是给新产品确定错误的价格，即按“市场能够承受的价格”销售新产品。这也会为竞争对手创造毫无风险的机会。即使产品受到专利权的保护，这也是错误的策略。如果有足够的吸引力，潜在的竞争对手会想方设法绕过保护措施最严密的专利。
第一台传真机就是美国人生产出来的，他们按市场的承受能力定价，得到了最高利润，但是，今天的世界传真机市场却被日本人占据。
经过两三年的学习，日本人促使传真机在美国的价格下降了40％。他们实际上在一夜间占据了市场；美国只有一家生产特种传真机的小企业，在夹缝中得以生存，而且产量微乎其微。
反观杜邦(DuPont)公司，它之所以仍旧是世界上最大的合成纤维制造企业，是因为在20世纪40年代中期，该公司的新型专利产品尼龙，在世界市场上销售的价格，使它在此后5年内遇不到竞争对手。当时，这个价格比杜邦出售给生产女式袜子和女式内衣的企业的价格，大约低2/5。
杜邦的举措将竞争推迟了五六年。但是，它也立即创造了一个公司内部的任何人都没有想到的尼龙市场(例如汽车轮胎市场)，而且，这个市场的规模，很快超过了女式内衣市场的规模，并且比后者更有利可图。
因此，这种策略给杜邦带来的利润总额，比按当时允许的定价策略可能带来的利润高得多。五六年后，当竞争对手真的出现时，杜邦在这个市场已经站稳了脚跟。
第三个致命的失误，是成本推动型定价策略。唯一起作用的是价格推动型成本计算模式。大多数美国公司和所有的欧洲公司，在定价时都以成本为基础，然后乘以一个利润率。在它们推出产品之后，不得不开始降价，不得不投入巨资重新设计产品，不得不承担损失，而且，它们常常因为定价错误，而不得不放弃一个非常好的产品。它们的根据是什么？“我们必须收回成本，必须赚钱”。
这是正确的，但毫不相干：顾客没有责任保证制造企业赚钱。唯一合理的定价方式是，首先考虑市场愿意支付的价格，因此，必须考虑竞争对手的价格，并根据具体的价格要求设计产品，
正是成本推动型定价方式，导致了美国不再拥有自己的电子消费品工业。美国人曾经拥有技术和产品，但是，他们的经营建立在以成本为导向的定价模式上，而日本人采用的是以价格为导向的成本计算模式。这几乎让美国的机床工业遭受灭顶之灾，而让以价格为导向的成本计算模式的日本人，在世界市场取得了领先优势。直到美国工业界最终放弃了以成本为导向的定价模式，转而采用以价格为导向的成本计算模式，它们才在最近恢复了元气(尽管势头不是很强劲)。
如果说丰田(Toyota)和日产(Nissan)成功地把德国的豪华汽车生产企业逐出美国市场，这正是因为它们采用了以价格为导向的成本计算模式的结果。当然，首先考虑价格，然后减去成本的工作量在开始时比较大。但是，到最后，它比一开始就选择错误，然后背着亏损的包袱用数年时间才把成本降到合理的范围内这一做法更轻松，而代价则比拱手让出市场更小。错失明天的良机
在昨天成绩的基础上，错失明天的良机。正是这个失误，让IBM一度陷入困境，它花了很长时间才走出来。IBM曾经的迷失，也是由于它独一无二的成功造成的，这显得自相矛盾：当苹果在20世纪70年代中期，生产出第一台个人计算机时，IBM几乎在一夜之间赶了上来。
这个壮举实际上与现在的每一个人对该公司的所有看法都显得风马牛不相及，他们认为IBM“保守”并具有“官僚作风”。但是，在当时，当IBM在新兴的个人计算机市场取得领先地位时，它让这个新兴的和保持增长的业务从属于老的摇钱树――大型计算机。
最高管理层几乎禁止个人计算机部门的人员，向可能购买大型计算机的客户推销产品。这对大型计算机业务没有帮助。但是，这项措施阻碍了个人计算机业务的发展。它的所有后果就是为IBM的“克隆机”创造了销售机会，从而使IBM肯定不会收获成功的果实。
这实际上是IBM第二次犯这种错误。40年前，当IBM第一次拥有计算机时，最高管理层下令在可能妨碍穿孔卡片销售的领域不得销售计算机，而在当时，前者是该公司的摇钱树。后来，在美国司法部为了防止IBM垄断穿孔卡片市场而通过反垄断诉讼案后，该公司得以保全下来。该反垄断诉讼案迫使管理层放弃穿孔卡片，同时也挽救了羽翼未丰的计算机。然而，IBM并没有得到上帝的第二次眷顾。
还有一个致命的失误，就是创造问题孳生的土壤，扼杀机遇生存的环境，这在所有企业都容易发生。多年以来，我一直希望新的客户告诉我，谁是他们表现最优异的员工。然后，我问：“他们的任务是什么？”答案是表现好的人，几乎无一例外地接受处理问题的任务，如经营业绩下滑的速度超乎想象的老企业；被竞争对手的新产品淘汰的老产品；过时的技术，如市场已经被数字交换机占领的模拟交换机。随后，我问：“那么谁处理机遇？”人们几乎总是对机会不闻不问，任其自生自灭。
通过“解决问题”，我们最多是减少损失。只有机遇才能产生成效和实现发展。实际上，机遇与问题完全一样，都是困难和棘手的。首先要列出企业面临的机遇，确保有足够的人手处理每一个机遇(并提供适当的支持)。只有这样，你才能列出问题，并考虑配备适当的人手。
我猜测，最近这些年西尔斯在零售业务上是在反其道而行之――扼杀机遇生存的环境，创造问题孳生的土壤。我猜测在世界市场上，逐步丧失优势的欧洲大公司 (如德国西门子)，也是这么做的。通用电气在做正确的事情上，作出了非常好的示范，它的政策是，任何业务，即使是有利可图的业务，只要不能让公司实现长期发展目标并使公司有机会成为世界上数一数二的企业，都是剔除的对象。因而，通用电气让表现最好的人管理带来机遇的业务，给他们加油再加油。
比亚迪的战略失误 第3篇
任何一个战略必须要实施三四年，否则就不算是战略，如果每年都对战略进行改变，就等于没有战略，而是跟时髦
2011年8月，回归A股两个月后，比亚迪2011年上半年财报爆出净利润率从2009年的10%降至2011年上半年的1.22%；与此同时，其到期债务达到113.63亿元。是什么造成如此糟糕的局面？
比亚迪的掌门人王传福一直笃定新能源行业，知情者透露，其曾在2008年召开高层会议时将2009年比亚迪的战略方向确定为新能源，包括LED和光伏发电等。他希望比亚迪能够基于磷酸铁锂电池技术储备，达到对电网移峰填谷、平滑负荷曲线的目的，形成对电网的有力支撑。当年9 月，在他的力推下，比亚迪建成了2 座电池储能试验电站。据悉，比亚迪当年对新能源的投资高达20亿元人民币。然而坏消息是，已胎动数载的《节能与新能源汽车产业发展规划》至今尚在腹中。知情者称：“新能源汽车至今仍是一个泡沫概念，政府对此亦是观望态度，在事态不明朗的情况下，政府并不会贸然大力进行基础设施投资。”若政策转向，前功尽弃。
另一项惊人举措是进入太阳能领域。在王传福的设想中，比亚迪应该购买硅矿自己开采提取单晶硅制作太阳能电池，目标是将沙漠无人区变为太阳能发电站。“让什么火电、水电、核电都见鬼去吧！”王传福在内部曾豪情万丈地说。2009年12月，比亚迪在陕西投资成立商洛比亚迪公司，耗资5亿元建设生产线，加工多晶硅和生产太阳能电池。比亚迪公开披露信息显示其太阳能产能号称1Gw，预期占用资金过百亿。但不幸的是恰好赶上“光伏寒冬”。对大多数电池、组件厂来说，息税前利润仍然接近于零甚至为负。
另一个筹码——代工业务亦运转不佳。比亚迪电子，2011年上半年收入77.54亿元，同比仅增长了3.82%，净利润3.35亿元，同比减少7.56%。其单一最大客户诺基亚订单削减直接拖累了其业绩。
篮球的本质与中国男篮的战略失误 第4篇
1 篮球运动的本质
篮球运动的本质特征对研究篮球运动、发展篮球事业有着重要的意义, 其本质特征不弄明白、抓不住, 难免在实践中发生失误, 任何违背规律的事情, 都避免不了要失败, 对篮球本质的研究有一些不同的观点, 那么究竟如何理解篮球运动, 如何从芬繁复杂中看透其本质, 可谓仁者见仁智者见智。篮球运动高级教材中对篮球运动的基本性质概括为:集体性、对抗性、技巧性、动态性、统一性。其中, 矛盾的核心是两组球员在共同规则下进行的对抗, 最终以投篮命中多为获胜的游戏。因此一支队伍能否取胜关键就看自身的得分能力如何了。投篮就成为篮球运动自身矛盾相互作用、相互对立、相互转化的拐点。投篮与命中是篮球运动的阶段目标与最终目标。也就是说在篮球运动这一具大体系中没有什么能比投篮与命中更重要的因素了, 一切的技术与战术都是围绕投篮与命中而展开活动。因此, 在一定规则的下, 以投篮的准确性为终极目标, 而进行的对球的控制能力的竞争才是篮球运动的本质特征。
2 中国篮球发展的战略失误
2.1 优良传统“快、准、灵”特征不明显
中国篮球传统训练思想“快、准、灵”基本总结出了篮球的训练特征和比赛特征, “快”就是速度, 表现在运球、传球、移动判断、防守意识等方面。篮球的速度特征主要表现在球员的变速能力上, 在起动与急停的运用中, NBA赛场上乔丹假动作“摆倒”拉塞尔的精典场面, 让人终身难忘, 绝对速度与变速能力是球员摆脱防守基本条件。“灵”包含有丰富的思想内容, 如果说速度与力量是武器的话, 灵就可以说是对武器的运用艺术。从战术思想、战术意识、协同能力到个人的灵巧性与灵敏性都包含其中。投篮准是篮球运动的终极目标, 也是篮球运动区别于其它运动项目的本质特征。现代篮球训练思想在“快、准、灵”的基础上, 增加了“高”和“狠”, 这只是对传统训练思想的补充。现代篮球指导思想“快、准、灵、高、狠”, 其核心内容还是“快、准、灵”。球员高度够了, 没有高速度还是作用不大。“狠”是力量与意志果断的表现, 也是建立在灵的基础上, 否则“拳击更狠, 但投篮不行”篮球除了斗勇, 更是斗智的游戏。“狠”的价值体现在球权的争夺, 指向的是投篮的准确性。
2.2 唯高论
中国男篮以高中峰为主设计战术, 在比赛节奏、速度下降是正常的现象。而在比赛中常有小个队员在速度耐力和体能上还跑不过身高2.25m的姚明, 这种场面不能不说是一个严肃的问题。高度是可遇不可求的事情, 像姚明这样的天才选手, 不是训练和人力能把握得住的事。既然如此, 就应该把训练的重点放在抓篮球运动的本质规律上来, 提高球队的整体实力才是根本。集体性是篮球运动的基本特征之一, 把中国队获胜的一切都压在三大高中峰的身上, 这是一种不明智的表现, 实践证明也是错误的。篮球比赛五名场上队员就象人的手, 长短粗细、力量大小各不相同, 但一根都不能少, 各有用处。篮球比赛也是一样, 要求球员个性鲜明, 各有所长, 才能产生“1+1>2”的战斗效果。矮个队员一般来说都有速度快反应快变速能力强的特点, 这些都是以小打大的优势, 在NBA赛场上埃弗生和姚明就是典型的例子, 高和矮各有长短。要辩证地分析与对待。不可偏执。因此高和矮要有机地组合。
2.3 急功近利
忽视基本功训练在中国男篮表现突出, 球队平均身高乃世界一流, 战绩三流, 而篮球技艺在亚洲来说都只能算二流。有人提出黄种人无法与欧美人抗衡, 这种观点只不过是训练思想与手段落后的遮羞布。看过韩国队比赛的人都会有同感, 韩国球员的速度、急停、投篮让人看了赏心悦目。现在的商业气息下, 球队耐不住寂寞, 导致队员基本功不扎实, 从运球、传球、投篮都缺乏磨练, 中国有一句训俗话“练武不练功, 到老一场空”。近年中国男篮比赛指挥特征是“第一节赢、第二节拚、第三节疲于奔命、第四节对手反超”。形成这种局面的原因, 就是整个篮球体系, 在商业化面前静不下心来, 从事基本功训练。各种眼前利益驱使下, 以赛代练, 热衷于追逐各种名利, 把国家的长远目标摆在了第二位。高个运动员更应系统地训练基本功。姚明属于天才, 中国人没花什么代价就尝到了甜头, 把天才的训练移栽到其它普通球员的身上, 这是行不通的。
2.4 缺乏全面发展身体素质
扎实的基本功, 全面发展的身体素质都是在“台下”完成的。从素质到技术都要进行专门分工的专项训练, 只有在速度、力量、灵巧、准确性等各项指标达到一定的水准, 才能有场上的各种创造性发挥和精彩表现。由此可以说“功夫在球场之外”。球员的变速能力, 有身体接触下加速能力, 力量素质, 基础力量要全面提高, 尤其是影响队员灵巧性的腰腹肌力量, 要加强。素质训练指标要量化, 方法要科学化, 大胆借鉴田径运动素质训练的手段与方法。前苏联运动员身高2.10m多, 为增强高个运动员的灵巧性就大量采用体操运动中的蹦床、技巧、垫上运动的训练手段进行训练, 效果显著。
3 建议
(1) 加强中距离投篮命中率。重视三分投篮杀手的训练。
(2) 重视对后卫球员的培养与训练。
(3) 重视篮球集体性原则。充分运用“一动多动、整体对个体”战术思想。
摘要：本文对篮球运动的本质特征进行了分析与阐述, 其本质特征是在一定规则的下, 以投篮的准确性为终极目标, 而进行的对球的控制能力的竞争。对中国男篮目前存在的主要问题进行了分析, 并提出建议。
关键词：篮球,本质特征,中国男篮,问题
参考文献
[1]薛岚.论篮球运动的本质特征及发展趋向[J].北京体育大学学报, 2001 (3) .
[2]杨桦.论篮球运动的本质、特征及规律[J].成都体育学院学报, 2001 (4) .
让企业走向颓败的几个战略失误 第5篇
过去几年，施乐、通用汽车、西尔斯等昔日独领风骚的企业，相继走向没落。造成它们这一结局的主要原因，至少包括以下几种致命的经营失误中的一种——本可以避免的失误，也会危害到最强大的创业。
盯住利润率不放
第一个失误是对高利润率和“溢价”顶礼膜拜，这无疑是最常见的失误。20世纪70年代，几乎垮台的施乐公司，就能很好地说明这种失误的后果。
在发明复印机(这在工业史上能够在短期内取得巨大成功的产品可谓凤毛麟角)后不久，施乐就开始给复印机增加一个又一个功能，每一个功能都会带来最大的利润率，都会抬高复印机的价格。
施乐的利润节节攀升，股票价格也居高不下，但是绝大多数的消费者，只需要一台功能简单的复印机，他们越来越多地准备购买施乐竞争对手的产品。当日本佳能公司生产出这种复印机时，该产品立即占据了美国市场。而施乐仅能勉强度日。
通用汽车的问题和美国整个汽车业的问题，很大程度上也是盯住利润率不放的结果。到了1970年，大众甲壳虫汽车几乎夺取了10％的美国市场，说明美国人也需要小型节能车。几年后，经历了第一次“石油危机”，这个市场已经初具规模，而且发展得非常快。然而，由于小型汽车的利润率似乎比大型汽车低很多，因此，多年以来，美国的汽车制造企业对日本人占据这个市场，一直泰然处之。
但它们很快就发现这是一种错觉。通用汽车、克莱斯勒和福特越来越多地向购买它们的大型汽车的顾客提供折扣、返款和现金补贴。最后，这二三大巨头提供的补贴，可能都够它们开发一款具有竞争力(和有利可图)的小型汽车了。
教训是，对溢价的顶礼膜拜，为竞争对手开辟出一个市场。高利润率不等于利润的最大化。总利润等于利润率乘销售额，只有利润率能带来最大的利润流量总额，才能实现利润的最大化，而且最理想的市场地位，通常是由这样的利润率决定的。
错误的定价策略
与第一个失误密切相关的，是给新产品确定错误的价格，即按“市场能够承受的价格”销售新产品。这也会为竞争对手创造毫无风险的机会。即使产品受到专利权的保护，这也是错误的策略。如果有足够的吸引力，潜在的竞争对手会想方设法绕过保护措施最严密的专利。
第一台传真机就是美国人生产出来的，他们按市场的承受能力定价，得到了最高利润，但是，今天的世界传真机市场却被日本人占据。
经过两三年的学习，日本人促使传真机在美国的价格下降了40％。他们实际上在一夜间占据了市场；美国只有一家生产特种传真机的小企业，在夹缝中得以生存，而且产量微乎其微。
反观杜邦(Dupont)公司，它之所以仍旧是世界上最大的合成纤维制造企业，是因为在20世纪40年代中期，该公司的新型专利产品尼龙，在世界市场上销售的价格，使它在此后5年内遇不到竞争对手。当时，这个价格比杜邦出售给生产女式袜子和女式内衣的企业的价格，大约低2／5。
杜邦的举措将竞争推迟了五六年。但是，它也立即创造了一个公司内部的任何人都没有想到的尼龙市场(例如汽车轮胎市场)，而且，这个市场的规模，很快超过了女式内衣市场的规模，并且比后者更有利可图。
因此，这种策略给杜邦带来的利润总额，比按当时允许的定价策略可能带来的利润高得多。五六年后，当竞争对手真的出现时，杜邦在这个市场已经站稳了脚跟。
第三个致命的失误，是成本推动型定价策略。唯一起作用的是价格推动型成本计算模式。大多数美国公司和所有的欧洲公司，在定价时都以成本为基础，然后乘以一个利润率。在它们推出产品之后，不得不开始降价，不得不投入巨资重新设计产品，不得不承担损失，而且，它们常常因为定价错误，而不得不放弃一个非常好的产品。它们的根据是什么?“我们必须收回成本，必须赚钱”。
这是正确的，但毫不相干：顾客没有责任保证制造企业赚钱，唯一合理的定价方式是，首先考虑市场愿意支付的价格，因此，必须考虑竞争对手的价格，并根据具体的价格要求设计产品。
正是成本推动型定价方式，导致了美国不再拥有自己的电子消费品工业。美国人曾经拥有技术和产品，但是，他们的经营建立在以成本为导向的定价模式上，而日本人采用的是以价格为导向的成本计算模式。这几乎让美国的机床工业遭受灭顶之灾，而让以价格为导向的成本计算模式的日本人，在世界市场取得了领先优势。直到美国工业界最终放弃了以成本为导向的定价模式，转而采用以价格为导向的成本计算模式，它们才在最近恢复了元气(尽管势头不是很强劲)。
如果说丰田(Toyala)和日产(Nissan)成功地把德国的豪华汽车生产企业逐出美国市场，这正是因为它们采用了以价格为导向的成本计算模式的结果。当然，首先考虑价格，然后减去成本的工作量在开始时比较大。但是，到最后，它比一开始就选择错误，然后背着亏损的包袱用数年时间才把成本降到合理的范围内这一做法更轻松，而代价则比拱手让出市场更小。
错失明天的良机
在昨天成绩的基础上，错失明天的良机。正是这个失误，让IBM一度陷入困境，它花了很长时间才走出来。IBM曾经的迷失，也是由于它独一无二的成功造成的，这显得自相矛盾：当苹果在20世纪70年代中期，生产出第一台个人计算机时，IBM几乎在一夜之间赶了上来。
这个壮举实际上与现在的每一个人对该公司的所有看法都显得风马牛不相及，他们认为IBM“保守”并具有“官僚作风”。但是，在当时，当IBM在新兴的个人计算机市场取得领先地位时，它让这个新兴的和保持增长的业务从属于老的摇钱树——大型计算机。
最高管理层几乎禁止个人计算机部门的人员，向可能购买大型计算机的客户推销产品。这对大型计算机业务没有帮助。但是，这项措施阻碍了个人计算机业务的发展。它的所有后果就是为IBM的“克隆机”创造了销售机会，从而使IBM肯定不会收获成功的果实。
这实际上是IBM第二次犯这种错误。40年前，当IBM第一次拥有计算机时，最高管理层下令在可能妨碍穿孔卡片销售的领域不得销售计算机，而在当时，前者是该公司的摇钱树。后来，在美国司法部为了防止IBM垄断穿孔卡片市场而通过反垄断诉讼案后，该公司得以保全下来。该反垄断诉讼案迫使管理层放弃穿孔卡片，同时也挽救了羽翼未丰的计算机。然而，IBM并没有得到上帝的第二次眷顾。
还有一个致命的失误，就是创造问题孳生的土壤，扼杀机遇生存的环境，这在所有企业都容易发生。多年以来，我一直希望新的客户告诉我，谁是他们表现最优异的员工。然后，我问：“他们的任务是什么?”答案是表现好的人，几乎无一例外地接受处理问题的任务，如经营业绩下滑的速度超乎想象的老企业；被竞争对手的新产品淘汰的老产品；过时的技术，如市场已经被数字交换机占领的模拟交换机。随后，我问：“那么谁处理机遇?”人们几乎总是对机会不闻不问、任其自生自灭。
通过“解决问题”，我们最多是减少损失，只有机遇才能产生成效和实现发展。实际上，机遇与问题完全一样，都是困难和棘手的。首先要列出企业面临的机遇，确保有足够的人手处理每一个机遇(并提供适当的支持)。只有这样，你才能列出问题，并考虑配备适当的人手。
我猜测，最近这些年西尔斯在零售业务上是在反其道而行之——扼杀机遇生存的环境，创造问题孳生的土壤。我猜测在世界市场上，逐步丧失优势的欧洲大公司(如德国西门子)，也是这么做的。通用电气在做正确的事情上，作出了非常好的示范，它的政策是，任何业务，即使是有利可图的业务，只要不能让公司实现长期发展目标并使公司有机会成为世界上数一数二的企业，都是剔除的对象。因而，通用电气让表现最好的人管理带来机遇的业务，给他们加油再加油。
这些观点都经过了几十年实践经验的检验，管理层没有理由一而再，再而三地犯这些致命的错误。
彼得·德鲁克简介
彼得·德鲁克于1909年生于奥匈帝国，其家族在十七世纪时从事书籍出版。他于1937年移居美国，终身以著书和咨询为业，是当代国际上最著名的管理学家，被称为“大师中的大师”、“现代管理之父”，对世人贡献卓越，影响深远，在许多领域的建树都令人叹服。其中《管理的实践》一书奠定了他作为管理学科开创者的地位，而《卓有成效的管理者》已成为全球管理者必读的经典
战略失误 第6篇
近十多年的全球移动终端市场, 可谓变化莫测, 暗潮汹涌。各路群雄之争此起彼伏, 昔日霸主一朝陨落, 明日之星一夕崛起, 已属常事。在这样的一个竞争市场中, 无论是昨日霸主, 还是今夕王者, 似乎都很难避免“被失败”的可能, 移动终端市场明天的胜者将会是谁?我们谁也不能保证。摩托罗拉, 一个历史近80多年的世界品牌, 一个曾以手机业界先驱、通信领域拓荒者的角色创造无数第一的一流厂商, 一个曾以全美手机市场60%的份额占据模拟通信时代绝对霸主的顶尖企业。一朝一夕间, 这位霸主不仅拿到了市场反应的红灯警示, 也遭遇了全球裁员、高管离职的生存尴尬, 甚至没落到命运被握他人之手的无奈之局, 其王者之路, 何其悲凉。是什么导致了摩托罗拉身陷泥潭?与其说摩托错失了市场, 还不如直言其一系列的战略决策导致了“被”市场抛弃的结局。
多产业并发, 手机版块重心“被分散”
很多人认为摩托罗拉手机的衰败是后期战略失误所致。但熟悉其久远“拆分史”的人们知道, 摩托罗拉在发展中期的诸多战略, 就已经为现今困局埋下了伏笔。不论是科技理想超前, 但无奈市场没有同步开发的“铱星计划”的失败, 还是因创新精神开创的汽车电子、半导体等产业, 最终却被拆分出售的结局, 都给摩托罗拉的发展雪上加霜。这期间, 摩托罗拉不仅流失了大量资产, 而且原有的产业研发重心也被分散。庞大的产业格局更是为其呈现了一个繁盛假象, 也间接促成了后期战略选择的失误。
押宝CDMA, 数字通信良机“被错失”
中国古语有云“男怕入错行, 女怕嫁错郎“, 如同诺基亚衰败原因一样, 摩托罗拉也在通信发展拐点上”嫁错了郎“。在长达近70年的兴盛时期内, 摩托罗拉凭借模拟手机市场70%的市场份额成为了模拟通信时代的绝对老大, 不过这一优势仅止于这一时代。面对数字通信浪潮, 摩托巨人一路“被动”迎接。错判数字技术对模拟技术的全面更替时间, 摩托错失了4年准备期;过于自负选择押宝CDMA, 摩托错失了全球GSM发展黄金期。最终, 5年后, 摩托罗拉仅以20%的数字手机市场份额退下了王者之位, 而以诺基亚为代表的第二代手机霸主厂商则逐渐登上历史的舞台。
重“量”发展, 产品品牌价值“被消耗”
如果说摩托罗拉前期衰退是选择的过失, 那么其后期发展困局很大程度上可归结为“自杀行为”。自数字通信时代起, 摩托罗拉日渐迷失在销量下滑的恐惧中, “置之死地而后生”往往是这种情况下期待的美好结局, 不过2004年V3系列却让摩托越发泥足深陷。上市一年全球总销量就达1200万台的V3手机, 就如救命稻草般暂时解救了摩托。不过V3的成功让摩托罗拉重拾霸主希望的同时, 却也失去了抓住市场热点的良机。在求量目标的驱使下, 一方面, 摩托开始着力开发V3系列, 不过V3i、V3c、V3xx等后续产品不仅在创新设计上没有赶超V3, 其销量更是大不如前。另一方面, 摩托意在通过V3的低价策略, 抢占更多的市场份额, 不过如此激进的降价策略, 不仅重挫了摩托罗拉原有的高端市场, 而且也造成了企业内部产品间的自相残杀。从6000多元的V3, 到停产前的1200多元, 近5倍的落差, 缩水的不仅是产品价格, 更是品牌价值。设想当年摩托罗拉在初尝衰退苦果时, 能专心致力于产品与品牌策略, 保质保量的实现发展, 那现今的摩托会不会是另外一番景象呢?
竞争环境所迫, 摩托罗拉“被作棋子”
20 0 8年, 摩托罗拉凭借准确的市场洞察, 选择押宝Android系统, 从而再次活跃于全球手机市场, 不过, 此时的觉醒似乎已晚, 短暂兴旺并不能阻止摩托未来的衰退之路。近几年, 以苹果、三星、HTC等厂商为代表的硬件相拼, 以谷歌 (Android) 、苹果 (iOS) 、微软 (Windows Phone) 为代表的系统平台混战, 早已让全球手机市场竞争进入到了白热化阶段, 在这样的竞争格局下, 市场落后者要么苦力挣扎寻求生存, 要么被迫选择拆分出售, 显然, 摩托罗拉属于后者。自2011年, 谷歌以125亿美元的价格收购摩托起, 摩托罗拉不仅遭遇了“雪藏”, 更被大刀阔斧地进行了两次全球范围内的裁员。虽然谷歌最初收购摩托有“项庄舞剑, 意在沛公”的深意, 但看到昔日王者如此现状, 不免令人惋惜。
战略失误 第7篇
CI理念进入中国20多年的实践证明, 它已成为现代企业的生命线。许多有实力的房地产开发企业为了有效催化和推进品牌化建设进程, 整体推出了CI战略, 此举是房地产企业管理模式的一种创新。
1 品牌、品牌延伸、品牌延伸失误
一个完整的房地产品牌识别体系, 必须具有品牌视听识别体系、品牌个性、品牌核心概念和品牌延伸概念四个组合内容。这样的品牌组合才会使顾客感到有持久且震撼人心的魅力、充分的说服力和很强的可信度。对于房地产开发企业而言, 要建立房地产品牌概念与品牌延伸概念, 需确定从哪些方面构思房地产品牌, 展露房地产品牌是什么, 向顾客承诺什么。房地产品牌一般可分为企业品牌、项目品牌和服务品牌。企业品牌是房地产企业信誉、素质和文化品位的一种标志, 是企业对消费者的一种承诺, 也是消费者对企业实施有效监督的手段。项目品牌是单个楼盘或项目的个性形象对消费者所形成的吸引力和忠诚度, 它是企业品牌的基础。服务品牌则主要是指物业管理品牌, 同时销售服务、策划代理、顾问咨询等也可视作房地产的服务品牌。
品牌延伸就是利用消费者对原有品牌的信赖和忠诚, 借助之前建立起来的质量和形象声誉, 以原有品牌名称推广新产品, 即从一个产品延伸到另一个产品, 或从一个产业延伸到另一个产业。品牌延伸现在已成为企业进入新市场的常用策略, 因为这种策略可以减少新产品的市场推广成本, 降低新产品的市场导入风险, 提高新产品市场推广成功的概率。
但是不恰当的品牌延伸策略, 势必对其原有品牌产生不良影响, 增加新产品的市场风险和市场费用, 不但无法强化品牌效应, 还会削弱核心品牌的形象, 进而影响企业的整体形象。品牌延伸失误就是因为企业决策本身的失误, 使得企业延伸品牌偏离原有的市场定位, 造成品牌延伸形象缺乏独特性, 因而要承担不确定的市场风险和消费者需求的重心转移, 导致企业品牌延伸的失败。
2 我国房地产开发企业品牌延伸的方式
进入21世纪以来, 随着宏观环境和市场环境的不断变化, 我国许多竞争力强的房地产开发企业为保持企业的持续发展, 在建立完善自身形象的同时, 开始进行品牌延伸, 主要的方式有:
2.1 产品线延伸方式
一般而言, 大多房地产企业的品牌开始都集中在住宅领域, 而且往往从事较小的项目开发, 转而进行大型项目开发, 然后考虑进行其他产品的开发, 沿着产品线逐步延伸自己的品牌, 具体主要有两种方式:
2.1.1 品牌由住宅地产向商业地产延伸。
房地产企业走向成熟的标志之一就是从单纯的住宅地产开发走向商业地产和更高领域的开发。例如:以SOHO现代城发展起来的SOHO中国有限公司不仅先后在北京完成了建外SOHO和SOHO尚都两个商业地产项目, 而且开始和阳光100置业公司合作在其他城市拓展商业项目并搭建了SOHO商铺网平台, 且新开发项目将一直沿用“SOHO”品牌。这样将有助于强化企业品牌的整体效应, 提高企业品牌价值。
2.1.2 品牌由最终产品向整个价值链延伸。
目前, 大多数品牌房地产开发企业都几乎总揽了除建筑设计外的所有业务, 沿着房地产开发的整个价值链延伸企业的品牌。例如:万科物业不仅承接了万科地产旗下所有楼盘的物业管理, 而且还为国家部委机关、军队、地方政府机关、学校、超大型商业地产、写字楼、工业等多种类型地产提供物业管理服务, 大大提高了万科品牌的市场知名度和美誉度, 提升了万科的品牌形象和品牌价值。
2.2 地域延伸方式
目前, 地域延伸对房地产开发企业的品牌延伸起着极为关键的作用, 并为多数实力雄厚的品牌房地产开发企业所采用, 主要的地域延伸方式有:
2.2.1 资本经营方式。
资本经营方式主要采取参股、收购等资本经营模式进行企业品牌的地域延伸, 如万科通过收购浙江南都房产集团20%的股权曲线进入杭州大众房产品开发市场。
2.2.2 品牌输出方式。
品牌输出方式主要采取输出品牌和管理, 通过进行品牌连锁经营来进行品牌的地域延伸。如奥林匹克花园就是一个典型, 采用统一管理、统一品牌、统一开发的品牌连锁经营模式, 将合作方的土地资源和土地化优势与自己的品牌知名度和成功的项目理念结合。我国进行跨地域延伸的房地产企业大都采用这种方式。
2.2.3 设分公司方式。
现在, 实力雄厚的房地产开发企业, 为了最大限度地发挥其品牌的价值, 已不满足于上述两种品牌延伸方式, 而是通过设立分公司的方式进行品牌延伸, 以获取品牌带来的全部利益。例如:保利地产在普通住宅方面形成了如保利花园、保利香槟花园、保利百合花园等主要的产品品牌, 并在广州市场取得成功。随着保利地产向全国市场的扩张, 这些产品品牌通过设立分公司的方式延伸到沈阳、上海、武汉、重庆等城市。
3 房地产开发企业品牌延伸失误的表现及成因
当一个房地产开发企业品牌日益盛行时, 往往易于实施品牌延伸。品牌延伸有利于企业多元化经营, 既节约了推广新品牌的费用, 又可使新品牌借助原有品牌迅速进入市场。然而, 品牌延伸亦非无限, 而是有一个“度”的问题, 若超过此“度”, 品牌延伸可能在短期获利之后产生负面影响。
3.1 房地产开发企业品牌延伸失误的表现
进行品牌延伸是品牌不断更新, 避免品牌老化的重要途径。成功的品牌延伸是对品牌资产的高回报投资, 盲目的品牌延伸则会给企业带来巨大的经营风险。实际运用中, 房地产开发企业品牌延伸失误主要有以下表现:
3.1.1 损害企业原有产品的形象。
有些房地产开发企业进行品牌产品线延伸时, 由于对延伸的行业并不擅长, 导致品牌延伸失败, 从而反过来损害同一品牌下其他产品的声誉, 造成消费者对企业所在同一品牌产品的“全盘否定”, 对企业原有产品的形象造成损害。如国内一些开发商将发展重点由住宅地产转向商业地产, 但由于商业地产运营的失败, 不但不能为现有品牌增加附加值, 反而会损害企业品牌形象, 失去原有住宅市场的竞争力。
3.1.2 导致消费者产生品牌模糊效应。
房地产开发企业进行品牌延伸后, 消费者就会把企业品牌的类别定位在延伸品牌上。这样, 随着延伸品牌的发展强大, 无形之中就削弱了强力品牌商品的竞争优势。另外, 由于同一企业品牌下整个价值链在不同时期的产品或服务质量、档次相差悬殊, 从而会同时损害强力品牌和延伸品牌, 导致消费者对该企业品牌产生模糊效应。如某些房地产开发品牌在最初定位时未给企业多元化发展留下足够空间, 以至于其成功的延伸品牌掩盖了强力品牌的光芒时, 消费者对该企业的强力品牌和延伸品牌产生混淆。
3.1.3 弱化企业的核心竞争力。
当房地产开发企业品牌延伸到新的领域或新的区域时, 需要总公司调配人力、物力、财力等资源。对于一些实力不够强大的企业来讲, 这样会分散企业资源, 弱化企业核心竞争力。此外, 由于不同文化、价值观等区域性差异, 延伸品牌很难达到预期效果, 会损害企业原有品牌形象, 进而影响到企业的竞争力。
3.2 房地产开发企业品牌延伸失误的成因剖析
虽然不当的品牌延伸会产生各种各样的问题, 但品牌延伸本身不是错误, 而是一些房地产开发企业的品牌延伸工作存在失误, 失误的主要原因如下:
3.2.1 企业品牌延伸形象缺乏独特性。
随着房地产市场发展日益成熟, 企业之间的竞争越来越趋向于品牌之争, 但许多企业在品牌延伸时形象缺乏独特性。主要表现在:一方面, 企业与企业在延伸品牌形象树立的路径越来越相似, 例如利用名人树立形象;另一方面, 强力品牌与延伸品牌形象没有明显区别, 例如形象定位。
3.2.2 企业品牌延伸关联度不强。
许多房地产开发企业认识到:充分利用品牌资产的一种最简便、短期内被认为最有效的途径就是进行品牌延伸。然而, 由于许多企业在进行延伸品牌时, 没有把强力品牌和延伸品牌之间的关系在推广过程中明确表现出来, 从而不能使顾客了解和认识二者的关联度, 往往会把延伸品牌作为新的品牌单独看待, 也就无法通过强力品牌对延伸品牌的价值起到提升作用, 并进一步影响到企业品牌体系的建立。
3.2.3 企业品牌延伸的市场定位偏离。
一个品牌取得成功的过程, 实质也是消费者对品牌个性、特征理解和想象逐渐定性和固化的过程。但房地产开发企业把品牌延伸到与原有品牌关联不大或不关联的产品上, 消费者的品牌思维定势就被打乱, 不但新产品很难融入消费者心中, 而且原有品牌也会大打折扣。另外, 过度的品牌延伸也会导致企业市场定位混乱, 使之与消费者的心理定位相冲突, 进而导致品牌定位弱化, 消费者对其品牌定位的模糊化。
4 房地产开发企业品牌延伸失误的规避
对于房地产开发企业, 在保证品牌延伸策略带来诸多利益的同时, 如何规避不必要的风险及失误呢?如何用好品牌延伸这把双刃剑, 从而使自己的成功品牌的价值得到最大化的挖掘呢?本文作者认为, 成功的企业品牌延伸是一项系统性的工作, 但关键要把握以下几个方面:
4.1 准确提炼品牌核心价值。
品牌核心价值, 是品牌延伸过程中维系延伸产品与原有产品彼此相关的主线。为了防止品牌核心价值紊乱风险, 房地产开发企业在品牌延伸之前, 必须清晰地认识原有品牌独特且不可复制的核心价值, 牢牢把握原有品牌产品的内在形象和关键特征。品牌延伸的过程, 其实质是核心价值再次提炼的过程, 在此过程中, 应注意扩大核心价值在更大范围的兼容性, 使得品牌产品的核心价值能真正进入消费者的生活和心里, 达到品牌与消费者情感水乳交融, 真正体现品牌核心价值的感召力。
4.2 认真分析品牌延伸关联度。
房地产开发企业进行品牌延伸时面临着扰乱消费者思维定势的风险, 如何降低、避免该风险, 应该分析品牌延伸关联度, 使得延伸产品与原有产品在品牌联想、营销渠道、目标市场等方面相关联。品牌联想的一致性可以对消费者产生有利的品牌联想, 从而增加拟延伸品牌的可信度, 进一步增强对原有品牌的忠诚度;营销渠道相关联意味着企业可以充分发挥销售资源的协同作用, 在同等和有限的营销费用的基础上, 使新产品能够有更多机会得到消费者认知、接触和购买, 从而实现范围经济;目标顾客相关性使得延伸的新产品在最短时间得到目标顾客感知和理解, 形成认同感。
4.3 理性评估品牌延伸能力。
房地产开发企业在实施品牌延伸之前, 为确保品牌延伸策略的成功, 在品牌延伸时应综合考虑市场竞争、产品生命周期、企业的技术创新能力、企业的管理和经营能力、企业的技术基础和人才保障等因素, 做好品牌延伸实力的评估。企业应从自身的品牌实力出发, 慎重理性选择品牌延伸策略。
4.4 正确处理企业各类品牌之间关系。
在品牌延伸过程中, 房地产开发企业必须处理好与集团品牌、子公司品牌以及产品品牌之间的关系, 强调三者之间内涵和形象的协调。子公司品牌和产品品牌必须服从于企业品牌, 并在此基础上根据具体市场状况, 树立子公司品牌和产品品牌的品牌个性, 更好地表现企业品牌的内涵。无论是那种形式的品牌延伸, 由此产生的各品牌之间的呼应和联动会进一步提高品牌知名度, 强化品牌形象, 提高企业整体品牌组合的投资效益, 降低经营风险。
4.5 全面分析品牌延伸的外部环境。
处于激烈竞争中的房地产开发企业, 影响其外部环境的不确定因素多、变化快。企业的经营活动与市场环境息息相关, 外部环境的改变在很大程度上会影响企业的每一次决策。房地产开发企业在实行品牌延伸策略时, 尤其是品牌跨区域延伸, 会受到品牌延伸新区域市场环境的影响, 因此企业应对外部环境有全面、细致的了解, 使本企业的品牌延伸方向上适当、程度上适度、机遇上适时, 以充分发挥品牌延伸策略的价值。
结束语
尽管品牌延伸策略已不是新课题, 但对于国内房地产开发企业来讲, 这一策略的运用显然还不够成熟。从相对比较成功的房地产开发企业的品牌延伸中, 我们可以看到许多值得借鉴和思考的东西。任何品牌都不是与生俱来的, 在制定品牌延伸策略时, 必须要考虑到各种因素, 使原有品牌得到加强而不是削弱。利益和风险始终并存, 任何策略的使用都是有条件的。因此, 房地产开发企业在进行品牌延伸时应注意规避风险, 避免失误, 应通过有效的品牌延伸强化自身的形象, 拓宽市场, 提高核心竞争力。
摘要：本文主要探讨了我国房地产开发企业CI战略中品牌延伸失误的表现及其产生原因, 试图从辩证的角度分析房地产开发企业在品牌延伸中存在的问题, 并提出针对性的解决方法, 力求获得对品牌延伸更进一步的认识。
关键词：房地产企业,CI战略,品牌延伸
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